PNAP - Bacharelado - Teorias Da Administracao

Bacharelado em
ADMINISTRAO PBLICA
Teorias da Administrao I
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro
Neiva de Arajo Marques
2014. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC.
Esta obra est licenciada nos termos da Licena Creative Commons Atribuio-NoComercial-CompartilhaIgual
3.0 Brasil, podendo a OBRA ser remixada, adaptada e servir para criao de obras derivadas, desde que com fins
no comerciais, que seja atribudo crdito ao autor e que as obras derivadas sejam licenciadas sob a mesma licena.
1 edio 2009
2 edio 2012
T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

Teorias da Administrao I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Arajo
Marques. 3. ed. rev. ampli. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao /
UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2014.
168p. : il.
Inclui bibliografia
Bacharelado em Administrao Pblica
ISBN: 978-85-7988-199-2

1. Teoria da administrao. 2. Administrao de empresas. 3. Processo decisrio. 4.
Educao a distncia. I. Marques, Neiva de Arajo. II. Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica

2014
3 Edio Revisada e Ampliada
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso
AUTORES DO CONTEDO
EQUIPE TCNICA UFSC
Coordenao do Projeto
Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Projeto Grfico
Adriano Schmidt Reibnitz
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Cludio Jos Girardi
Reviso Textual
Jaqueline Santos de Avila
Sergio Luiz Meira
Capa
Alexandre Noronha
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao.......................................................................................7
Unidade 1 Introduo Administrao

Introduo Administrao........................................................................ 11
As Organizaes e a Administrao: conceitos e fundamentos 11
A Formao Profissional no Campo da Administrao.......................... 20
Teorias da Administrao e das Organizaes........................................ 21
Unidade 2 Funes Administrativas e Organizacionais

Funes Administrativas e Organizacionais................................................. 31
Funes Desempenhadas pelos Administradores................................... 31
Nveis de Administrao........................................................................ 34
Nmero de Funcionrios e Atividades nos Nveis................................... 35
Funes Organizacionais....................................................................... 37
Habilidades dos Administradores........................................................... 41
Unidade 3 Ambientes Organizacionais

Ambientes Organizacionais......................................................................... 49
Macroambiente...................................................................................... 51
Ambiente de Tarefa................................................................................ 69
Microambiente....................................................................................... 75
Unidade 4 Processo Administrativo Integrado

Processo Administrativo Integrado.............................................................. 83
Planejamento........................................................................................ 83
Organizao.......................................................................................... 91
Liderana.............................................................................................. 94
Execuo e Controle.............................................................................. 97
Unidade 5 Composio Organizacional e Estrutural
Composio Organizacional e Estrutural.................................................. 105
Estrutura Formal da Organizao......................................................... 105
Tipos de Organizao.......................................................................... 108
Departamentalizao........................................................................... 110
Delegao e Poder............................................................................... 116
Responsabilidade, Accountability e Prestao de Contas.......................... 121
Centralizao e Descentralizao.............................................................. 123
Unidade 6 O Papel do Administrador Frente s Mudanas na Sociedade

O Papel do Administrador Frente s Mudanas na Sociedade 131
Administrao nos Novos Tempos....................................................... 131
Paradigmas da Administrao.............................................................. 134
Papel dos Administradores................................................................... 138
Consideraes finais......................................................................... 160
Referncias...................................................................................... 162
Minicurrculo.................................................................................... 168
Apresentao
Aro
Caro estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao I e
ao universo desta cincia, responsvel por estudar e conhecer
sistematicamente as organizaes, sejam elas pblicas, de fins lucrativos
ou do terceiro setor. Essa disciplina tem como objetivo abordar os
fundamentos tericos que regem o funcionamento, a estrutura, as
funes e a importncia das organizaes.
Para isso, voc vai estudar os seguintes temas: conceitos,
habilidades do administrador; funes administrativas e seus desenhos
organizacionais; alm de aprender sobre a anlise dos ambientes e
das atividades do administrador.
Redigimos o presente livro didtico em linguagem de fcil
entendimento, a fim de que voc compreenda temas s vezes
pouco conhecidos e estabelea interao conosco, autores, por
meio dessa leitura.
Queremos lembr-lo que a competncia de um gestor ou de
outro profissional est intimamente ligada ao seu conhecimento, pois
pesquisas tm revelado que este melhora consideravelmente a ao
prtica. Assim, a relevncia dessa disciplina se d pelas bases tericas
fundamentais para a formao do futuro administrador. Mas, lembre-se
de registrar durante a leitura suas anlises, avaliaes, consideraes e
novas ideias que lhe surgirem, pois no temos a pretenso de esgotar
o assunto, e sim apresentar um olhar dentre os inmeros possveis aos
que abordam os assuntos aqui tratados. Desejamos a voc uma tima
leitura e xito nos estudos!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

Mdulo 1 7
UNIDADE 1
Irouo
Amiiro
Objetivos Especficos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ff Conceituar Organizao e Administrao;
ff Contextualizar e relacionar esses conceitos;
ff Explicar o processo de formao do Curso de Administrao;
ff Identificar os princpios fundamentais da Administrao, como a
eficincia, eficcia e efetividade; e
ff Fazer uma sntese da construo do conhecimento da
Administrao e suas teorias.
Irouo Amiiro
Ol participante!
Seja muito bem-vindo primeira Unidade de nosso livro. com
muito orgulho e entusiasmo que vamos comear esta verdadeira
viagem pelas Teorias da Administrao, termo este que voc j
deve ter lido ou escutado.
Voc sabe qual o significado da palavra administrao? Conhece
a evoluo histrica dessa Cincia ou campo do conhecimento
humano? Sabe por que as organizaes precisam de um
administrador?
No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo desta

Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas a serem estudados:
f As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos;

f Administrao na histria da humanidade;
f Teorias da Administrao e das organizaes; e
f Formao e legislao profissional.
As Organizaes e a Administrao:
conceitos e fundamentos
O que voc compreende por administrao? J parou para

pensar? Quando ouve a palavra administrao, o que lhe
vem mente, de imediato?
Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de

administrao: de empresa, de hospital, de escola, de condomnio,
do lar, de repartio pblica e muitos outros.
Mdulo 1 11
Pois bem, a palavra administrao vem do latim ad, que

significa direo, e minister, subordinao ou obedincia; isto , uma
atividade realizada por algum sob o comando de outro.
Megginson et al. (1998) conceituam administrao como sendo
o trabalho realizado com recursos humanos, financeiros e materiais a
fim de atingir objetivos organizacionais por meio do desempenho das
funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
J para Maximiano (2006a, p. 6), a administrao
[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e

utilizao de recursos. O processo administrativo abrange
cinco tipos de funes: planejamento, organizao, lide-
rana, execuo e controle.
Observe que o conceito acima caracteriza a administrao de

um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organizao, seja ela de
fins lucrativos ou no. por meio da administrao que as organizaes
funcionam, j que necessitam de diretrizes, aes estratgicas e instru-
mentos que controlem os resultados e o desempenho pretendido. Assim,
podemos afirmar que a funo do administrador consiste em fazer
com que as pessoas exeram suas atividades, ao mesmo tempo em que
atendam aos anseios do cliente ou pblico, dos parceiros e colaboradores.
Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade da
administrao estabelecer e alcanar objetivos* e metas*. Observe na
*Objetivo propsito
Figura 1o fluxo da administrao a partir das funes do administrador,
a ser atingido por uma
organizao, instituio,
passando pelo processamento dos recursos at atingir os objetivos da
empresa, grupo empre- organizao.
sarial ou por uma pessoa.
Fonte: Lacombe (2004).
*Meta resultado a ser

atingido como conse-
Figura 1: Fluxo da Administrao
quncia de um plano,
Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
programa ou projeto, os
quais normalmente tm
As organizaes sem fins lucrativos, como empresas pblicas
um prazo estabelecido
e at o prprio Estado, aqui significando o pas, sociedade nas suas
para sua execuo. Fonte:
Lacombe (2004). necessidades sociais, sejam de sade, educao ou lazer. No entanto,
sua Administrao necessita considerar outros fatores no processo
12 Bacharelado em Administrao Pblica

administrativo, como os fornecedores, os colaboradores (servidores

pblicos) e outras organizaes. Da mesma forma, as empresas
com fins lucrativos buscam, alm de aumentar seus lucros, tambm
atender s necessidades de diversos pblicos de interesse, tais como:
clientes, fornecedores, comunidade, governo, funcionrios e outros
com os quais mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para
aquelas privadas e sem fins lucrativos, como as Organizaes No
Governamentais (ONG), a Administrao deve focar os objetivos e
considerar tantos os fatores internos, como equipamentos e estrutura
fsica, como os externos, como o governo, as empresas privadas e a
comunidade. Percebemos que as organizaes so interdependentes
e no existem no vcuo ou isoladamente.
Como futuro administrador pblico voc precisa desenvolver

a viso sistmica no sentido de compreender essa
interdependncia entre as organizaes. Para alcanar
os objetivos de uma instituio pblica, fundamental
considerar como as organizaes privadas e de finalidade
social podem inuenciar a sua deciso e os seus resultados.
As organizaes, em sua maioria, necessitam organizar as

funes administrativas como planejamento e liderana e se utilizam
de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e
de edifcios, equipamentos e matrias-primas (recursos materiais). No
entanto, importante frisar que o modelo tradicional de organizao,
com estruturas definidas e equipes extensas, no mais predominante;
e que surgem novas organizaes com mnimos recursos, outras Para saber mais
acesse: <http://www.
originam-se de parcerias, muitas so criadas apenas virtualmente e
portaldoempreendedor.
atingem seus objetivos, cumprem sua misso. O importante que gov.br/
v
sejam bem administradas, que envolvam as pessoas e tenham boas mei-microempreendedor-
ideias e inovaes. Podemos citar como exemplos, atualmente, os individual>. Acesso em: 24
microempreendedores individuais (MEI), regulamentados por lei, que jan. 2014.
trabalham por conta prpria e com poucos recursos.

A Unidade 2 analisa as funes administrativas e a Unidade 4, o
processo administrativo integrado, detalhando as atividades essenciais
da administrao.
Mdulo 1 13
Aps estudar o conceito de administrao, agora voc vai

compreender as organizaes e como elas precisam da
administrao.
comum a palavra administrao ser relacionada a empresas

privadas que visam lucro. como se s essas empresas fossem
cientificamente administradas; e ainda, s elas necessitariam de certos
controles. Pois essa uma ideia errnea e vrios so os autores que se
pronunciam a respeito, como Megginson et al. (1998). Esses autores
afirmam que relacionar administrao somente s empresas privadas
uma ideia parcialmente correta, mas incompleta uma vez que a
administrao necessria em todos os tipos de atividades e em todos
os tipos de organizao.
Vivemos na Sociedade de Organizaes. Vivemos em um
mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as chamadas
de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas esto organizadas
*Terceiro Setor conjun- e inseridas em um ambiente cada vez mais mutvel e complexo: so
to de organizaes e
diversas empresas que desenvolvem produtos e servios para atender
iniciativas privadas que
visam produo de bens a pessoas ou outras organizaes, que mudam constantemente, de
e servios pblicos. Este acordo com os problemas e necessidades que se apresentam. Podem
o sentido positivo da se diferenciar quanto a: objetivos, setores (pblico, indstria, comrcio,
expresso. Bens e servi-
servios) e portes (micro, pequenas, mdias e grandes).
os pblicos, nesse caso,
implicam uma dupla quali- Assim, para que as organizaes alcancem seus objetivos,
ficao: no geram lucros processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio ou
e respondem a necessi- comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias, pessoas,
dades coletivas. Fonte:
estrutura, informao, conhecimento e insumos. No entanto, para
Fernandes (1994).
fazer uso adequado desses recursos, precisaro de um profissional
de administrao, de algum que consiga estabelecer a interao e o
envolvimento das partes durante todo o processo. Para compreender o
papel dessas organizaes e como ele deve ser cumprido, voc precisa
estudar administrao. Provavelmente, ir fazer parte de alguma
organizao, seja pblica ou privada, se j no faz parte.
A administrao conduz as organizaes de forma integrada, de
modo que as reas como gesto oramentria ou gesto de pessoas, por
exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, no final

das contas, significa contribuir com o desenvolvimento socioeconmico

do pas, por meio de produtos e servios de qualidade. O desempenho
das organizaes no mundo contemporneo motivo para avaliar o
impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Maximiano (2006a)
afirma que as organizaes tm assumido importncia, sem precedentes,
na sociedade e na vida das pessoas.
No entanto, ser que a organizao se relaciona primordialmente

s empresas?
Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de relacionamento

chamado Facebook, que voc com certeza conhece ou acessa, e que se
tornou um fenmeno mundial. Nele se renem milhares de pessoas em
uma plataforma virtual em torno de discusses, encontros, amizades,
troca de informaes, anncios, grupos, promoes, reclamaes e
elogios para organizaes pblicas e privadas e at para organizar
manifestaes, como as que ocorreram no Brasil em junho de 2013,
quando a populao brasileira foi s ruas cobrar dos governantes uma
Administrao Pblica mais honesta. Esse um exemplo tpico de
organizao, no qual se observa a importncia e o impacto exercidos
pelo site sobre o comportamento das pessoas.
Mas, afinal o que organizao para voc?
No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo

arrumado para projetar aes etc. J na literatura voc encontrar
diferentes definies. Conhea algumas:
f existe uma organizao todas as vezes que duas ou

mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo
(MEGGINSON et al., 1998);
f a organizao consiste num grupo humano composto
por especialistas que trabalham em conjunto
Mdulo 1 15
numa atividade comum (DRUCKER, 1994 apud

CARAVANTES, 1998);
f organizao a reunio de duas ou mais pessoas
trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificveis, para alcanar um objetivo ou meta
comum (SILVA, 2005); e
f uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos
(MAXIMIANO, 2006a).
Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados

identifique o que h de comum nessas definies.
Muito bem, pode-se dizer que organizao toda e qualquer

atividade que rene pessoas em busca de determinados fins, seja o
lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realizao de um
projeto social (Organizao No Governamental) ou a segurana
pblica (como os presdios). Veja a Figura 2.
Figura 2: O papel da organizao na sociedade

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
Como visto, existem diferentes maneiras de nomear as organiza-

es. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou pblicas. As diferen-
as fundamentais entre elas voc encontra, de forma sucinta, a seguir:
f Organizaes privadas: visam o lucro, so

responsveis pela produo de bens e servios, muitos
deles essenciais para a humanidade, como alimentos,
roupas e moradias.

v
f Terceiro setor: Apesar de ganharem visibilidade,
Amplie seus
no Brasil, a partir dos anos 1980, com a articulao
conhecimentos
de recursos para atender interesses da sociedade,
acessando o site <http://
ampliando a participao cidad e a incluso social, www.filantropia.org/
as primeiras organizaes sociais surgem na segunda OqueeTerceiroSetor.htm>.
metade do sculo XVI (LADIM, 1988), com a presena Acesso em: 24 jan. 2014,
onde voc encontrar
das igrejas crists que, direta ou indiretamente,
vrios artigos sobre o
atuavam prestando assistncia comunidade. Terceiro Setor.
Importante ressaltar que as decises governamentais
v
na Administrao Pblica contribuem tambm para o
crescimento das organizaes do terceiro setor. Com as
A base principal do
polticas neoliberais iniciadas no governo de Fernando
neoliberalismo
Collor de Melo, em maro de 1990 e intensificadas no
a desregulao da
governo de Fernando Henrique Cardoso, entre os anos economia, privatizao
de 1995 e 2002, diminuiu ao mnimo a presena do do setor empresarial do
estado nas questes sociais, permitindo o surgimento Estado, liberalizao dos

mercados, reduo do
de diversas organizaes sociais, que so privadas, mas
dficit pblico, controle
com finalidade pblica. da inao, corte nas
f Organizaes pblicas: atuam nos nveis despesas sociais, entre
outros itens.
Federal, Estadual e Municipal, e entre elas temos as
que se configuram em Administrao Direta* e
Administrao Indireta*.
*Administrao direta
Todos os trs tipos distintos de organizao so fundamentais para conjunto dos rgos inte-
grados diretamente na
a sociedade. No caso das organizaes pblicas, elas so importantes
estrutura administrativa
para o desenvolvimento do Estado e da sociedade; no entanto,
em mbito Federal, Esta-
dependem tambm das organizaes privadas, que produzem bens e dual ou Municipal. Fonte:
servios, geram consumo e pagam impostos e tributos, essenciais para Matias-Pereira (2007).
o funcionamento das organizaes pblicas. Segundo Delfim Neto, *Administrao Indire-

em artigo publicado na Revista Carta Capital, de 27 de fevereiro de ta conjunto de entes
2008, p. 17: com personalidade jurdi-

ca prpria que executam
atividades do governo
Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organiza- desenvolvidas de forma
o o Estado capaz de prover alguns bens pblicos, descentralizada. Fonte:
ordem, segurana, justia, infraestrutura, assistncia Matias-Pereira (2007).
aos desvalidos e estabilidade do valor da moeda, que o

sistema de mercado no pode produzir. Para financiar
Mdulo 1 17
seus servios, o Estado cobra um imposto sobre tudo o

que produzido.
Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem

em servios pblicos essenciais oferecidos populao, tais como:
segurana, educao, sade, transportes etc.
Em um nvel macro, temos o Estado, considerado aqui a Repblica
Federativa do Brasil, que responsvel pela conduo do pas nos
A Lei Orgnica oferece ao
aspectos econmicos, sociais, culturais, educacionais (especialmente o
municpio instrumentos
legais capazes de enfrentar nvel superior), tributrios, legais e constitucionais, internacionais etc.
mudanas que a cidade No nvel intermedirio, temos os Estados da Federao, como
passe, proporcionando Mato Grosso, Paraba e Santa Catarina. So organizaes responsveis
nova ordem ao
pela administrao dos recursos pblicos regionais para atendimento
desenvolvimento local.
Conhea mais sobre a das necessidades da sociedade.
Lei Orgnica, acessando Por fim, temos o nvel micro, composto pelas prefeituras, que
<http://www.jusbrasil.
v
so responsveis pela administrao pblica das cidades brasileiras.
com.br/topicos/296619/
Cada municpio regido pela Lei Orgnica, que elaborada por sua
lei-organica-do-
municipio>. Acesso em: 24 cmara municipal. Alm da Constituio Federal, a Lei Orgnica deve
jan. 2014. respeitar as normas da Constituio Estadual.
E como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor ou

pblicas esto realizando o que deveriam realizar?
Existem conceitos e princpios fundamentais em Administrao

que possibilitam identificar se a organizao est indo em direo
realizao de suas propostas/metas ou se est fazendo outro caminho
no especificado/no esperado. Dentre esses conceitos podemos
indicar trs que so fundamentais para medir o seu desempenho: a
eficincia, a eficcia e a efetividade.
Quando as empresas satisfazem seus diversos pblicos como
clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral e o
governo, entre outros e ainda por cima resolvem seus problemas
e atingem seus objetivos, elas esto sendo eficientes e eficazes em
sua administrao.

Mas voc sabe o que significam eficincia, eficcia e efetividade?

Quais so as principais diferenas entre esses conceitos?
Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito; um conceito

matemtico, que se estabelece com base na relao entre entrada e sada
(input e output). Um administrador eficiente aquele que consegue maior
produtividade ou desempenho em relao quantidade de insumos
(mo de obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) utilizados para a
sua consecuo. Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra usada
para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira
econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa usar menor
quantidade de recursos para produzir mais.
A eficcia consiste na capacidade de fazer as coisas certas ou
de conseguir bons resultados; e isso inclui a escolha dos objetivos mais
adequados e os melhores meios de alcan-los (MEGGINSON et al.,
1998). Para Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para indicar
que a organizao est realizando seus objetivos. Quanto mais alto for
o grau de realizao dos objetivos, maior a eficcia organizacional.
A efetividade a relao equilibrada e otimizada entre os
resultados alcanados e os objetivos propostos pela empresa ao
longo do tempo (OLIVEIRA, 2012). Assim, podemos expressar essa
medida como manuteno da empresa no mercado, com resultados
positivos ao longo do tempo e de forma permanente. No contexto das
organizaes pblicas, a administrao efetiva quando consegue
atender continuamente ao longo do tempo as necessidades da sociedade.
Assim, por exemplo, uma empresa pblica pode desenvolver
um projeto na rea da educao de forma eficiente, utilizando os
recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, e atender
de forma satisfatria ao pblico-alvo, tornando-se tambm eficaz. Em
outra situao, como, por exemplo, o uso adequado dos recursos em
um programa de sade de combate dengue, mas que no obtm
xito, no alterando o quadro da doena na comunidade; nesse
caso, a empresa pblica foi eficiente, porm ineficaz, porque adotou
a estratgia errada ou o programa errado. Ao ser eficiente e eficaz
de maneira constante a organizao, seja pblica, privada ou no
governamental, torna-se efetiva.
Mdulo 1 19
D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: para verificar se voc
compreendeu o que administrar escreva um texto, de apenas
uma pgina, completando a frase Para mim administrao
.... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!
Agora que voc j sabe o que organizao e o que

administrao e, principalmente, quais as diferenas entre ambas, vai
conhecer como se forma um administrador e tambm a parte legal da
profisso. Bons estudos!
A Formao Prossional no
Campo da Administrao
A formao do profissional de administrao exige o estudo

dos conceitos e fundamentos da Administrao, do corpo terico
cientfico, bem como da aplicao dos princpios da Administrao
nas organizaes existentes em todas as pocas, sejam elas pblicas,
privadas ou do terceiro setor. Agora, voc vai estudar de forma sucinta
como se deu a implantao dos cursos de Administrao no Brasil.
Voc sabia que os primeiros cursos de Administrao surgiram
nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profisso? Estas
e outras questes sero analisadas a seguir.
A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer
o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), em
1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao Pblica
(EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar profissionais para
atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de
crescimento. J a Universidade de So Paulo (USP) criou, em 1946, a
Faculdade de Economia e Administrao (FEA), mas s veio a oferecer
o curso de Administrao a partir de 1963.
As mudanas econmicas e sociais, bem como nas estruturas
organizacionais das empresas, acentuaram a importncia do Administrador

nesse momento histrico do pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769,

de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a profisso de Tcnico
de Administrao.
Em 1985, no 20 aniversrio da profisso, a Lei Federal
n. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou a denominao Tcnico
de Administrao para Administrador, aps intensa campanha
coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades e
outros conselhos regionais.
A Cincia da Administrao dinmica, pois as organizaes

so sistemas abertos capazes de receber (e exercer)
inuncia dos ambientes externo e interno.
Teorias da Administrao e
das Organizaes
Neste tpico sero apresentadas a voc as diversas teorias

que constroem o corpo terico da Administrao e das
Organizaes. Mas o que teoria? E Teoria da Administrao
e das Organizaes?
Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria no senso

comum. No Dicionrio Aurlio (2001), a expresso senso comum
significa: Conjunto de opinies to geralmente aceitas em poca
determinada que as opinies contrrias aparecem como aberraes
individuais. Assim, podemos dizer que cada ser humano em determinado
perodo tem uma teoria prpria que explica aparentemente como as
coisas funcionam e os respectivos porqus. So explicaes bvias para
o leigo no assunto e nem sempre correspondem realidade descrita
por um especialista.
Mdulo 1 21
No campo cientfico a teoria pode ser definida, segundo Kerlinger

(1973, p. 9), como
[...] um conjunto de construes, definies e proposi-

es inter-relacionadas que apresenta uma viso sistem-
tica dos fenmenos atravs de uma especificao de rela-
es entre variveis com o objetivo de explicar e prever
os fenmenos.
O que o autor quis dizer que uma teoria deve:
f explicar os fatos observados (de modo o mais simples

possvel);
f ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento
e fornecer meios para a sua verificao (testes
investigativos de relaes entre variveis resultando na
confirmao de tais afirmaes ou no); e
f ser til (uma teoria sempre um modelo).
E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes,

voc sabe qual ?
As Teorias da Administrao, segundo Maximiano (2006a), so

conhecimentos organizados e produzidos pela experincia prtica das
organizaes. Chiavenato (2006, p. 2), assevera que [...] a teoria das
organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa do
estudo das organizaes em geral. Enquanto as
[...] teorias da administrao so conhecimentos orga-

nizados e codificados em decorrncia da experincia
prtica e emprica da administrao em organizaes.
Na Cincia da Administrao, ao longo do tempo, os resultados

de estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas
organizaes deram origem a um conjunto de teorias, que podem ser

divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa

uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do
Trabalho de Administrao. A classificao das escolas de Administrao
permite visualizar estas etapas lgicas de aprendizado.
importante observar que as Teorias de Administrao praticadas,
com o passar dos anos, receberam contribuies e influncias variadas
de importantes correntes de pensamento administrativo e tambm de
cientistas de diversas reas do saber; e tiveram como base modelos
diversos de conduo de organizaes, como por exemplo: organizao
da Igreja Catlica (modelo de hierarquia simples); organizao Militar
(conceitos de unidade de comando, linha, centralizao, descentralizao,
estratgia); e Revoluo Industrial (modelo de administrao hoje
conhecido). Na elaborao das Teorias Administrativas, diversas
cincias influenciaram e contriburam de forma efetiva para a formao
do campo do conhecimento administrativo, como a Engenharia no
desenvolvimento das Teorias da Administrao Cientfica e Clssica;
a Psicologia e Sociologia com as Teorias das Relaes Humanas e
Comportamental; a Biologia e Ecologia com a Teoria Sistmica e
Estruturalista; e a Cincia Poltica com a Teoria da Burocracia.
Voc aprendeu neste tpico que no campo da Administrao
as teorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito do
funcionamento das organizaes e da forma como so administradas.
Nesse sentido, trata-se da rea cientfica da Administrao. No entanto,
esta tambm considerada uma arte.
Mas o que cincia? E arte? Por que o profissional de

administrao precisa ter o conhecimento cientfico e, ao
mesmo tempo, ter habilidades artsticas?
Pois bem, arte e cincia tm em comum o fato de nunca serem

conclusivas, e de serem exposies imprecisas da realidade. A cincia
conhecimento organizado, e a arte corresponde tcnica da obteno
do memorvel. A cincia interpreta a realidade com base em mtodos
e a arte a retrata com smbolos.
Mdulo 1 23
Na administrao voc vai precisar da arte para implantar

mudanas e da cincia para implantar as mudanas certas. Vai precisar
tambm dominar a arte de trabalhar com pessoas e a cincia da
compreenso desses talentos no ambiente organizacional. Finalmente,
vai compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente, cincia e
arte, razo e emoo, em propores variveis caso a caso.
E afinal, em que consiste administrar? Conhea a seguir o que

declaram alguns dos pensadores da rea de Administrao.
Levitt (1985) afirma que administrar consiste em analisar

racionalmente uma situao e selecionar os objetivos a serem
alcanados, desenvolvendo sistematicamente estratgias* para atingir
*Estratgia - se refere ao tais objetivos, coordenando os recursos, desenhando racionalmente a
caminho que a organi-
estrutura, dirigindo e controlando com preciso, e finalmente motivando
zao segue para conse-
guir sobreviver. uma e recompensando as pessoas que trabalham para que os objetivos
busca deliberada por sejam efetivamente alcanados, isto , Administrao uma cincia.
um plano de ao que De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrar
permita desenvolver, e
consiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra, a
continuamente ajustar,
uma vantagem competi- capacidade de compreender as necessidades e os desejos dos outros
tiva da organizao sobre para compartilhar com eles uma viso que aceitam como prpria, isto
suas concorrentes. Fonte: , administrar uma arte.
Sobral e Peci (2008).
Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que, em
muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato
com o elemento humano, os administradores tambm usam as
abordagens artsticas, baseando suas decises em julgamento, intuio
ou simplesmente em palpite.
A Administrao cincia; o ato de administrar uma

arte. Levitt (1985) assevera que o sucesso est nas mos
daqueles que encaram a funo que exercem com a paixo
do artista e o mtodo do cientista.

As cincias sociais englobam todas as atividades que esto

preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da
relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte (LUPTON,
1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utiliza o conhecimento
para agir, ento passa para o campo das Cincias Sociais Aplicadas.
A Administrao denominada Cincia Social Aplicada,
pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que possa
sobre elas aplicar constantemente
novos conhecimentos, teorias, Saiba mais Peter Drucker
princpios, contribuindo assim com o Peter Drucker Nascido em novembro de 1909, faleceu
desenvolvimento organizacional. uma em novembro de 2005. Filsofo e economista, de origem
cincia que aplica os conhecimentos austraca, considerado por todos o pai da gesto moderna
ao, como afirma Peter Drucker. (cincia que trata sobre pessoas nas organizaes). Publicou
Da devemos observar que se trata de 39 livros e inmeros artigos acadmicos sobre como os seres
uma cincia no exata, que possibilita humanos esto organizados em todos os setores da sociedade,
a cada ao receber reaes distintas nas empresas, rgos governamentais e nas organizaes sem
que vo depender do momento, das fins lucrativos. Fonte: Skousen (2009).
pessoas envolvidas, do modo como se

definiu o problema, do local onde se agiu etc.
Complementando
Verifique o complemento ao que voc estudou nesta Unidade e perceba como
importante diversificar as leituras sobre cada assunto, j que essa diversificao
possibilita novas abordagens e novos olhares sobre o mesmo tema.
O que o terceiro setor? disponvel em: <www.terceirosetoronline.
com.br/terceiro-setor-no-brasil/>. Acesso em: 30 jan. 2014.
Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,
monografias e notcias relacionadas ao mundo da Administrao.
Acesse o site: <www.administradores.com.br/>. Acesso em:
24 jan. 2014.
Portal da Revista de Administrao Contempornea disponvel
em:<http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.
php?revista=1>. Acesso em: 24 jan. 2014.
Portal da Revista de Administrao Pblica disponvel em: <www.
ebape.fgv.br/publicacoes/rap>. Acesso em: 30 jan. 2014.
Mdulo 1 25
Agora, antes de continuar, d uma parada, e depois retome

os estudos com essa pequena atividade: faa uma leitura do
artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social Disponvel
em:<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/
bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/relato/tsetor.
pdf>. Acesso em: 27 jan. 2014 e aps a leitura faa uma
reflexo a respeito do papel das organizaes do terceiro setor
na sociedade brasileira. Escreva o resultado dessa reflexo e
compartilhe com os colegas e com o seu tutor, postando o texto
no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA!

Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que a Administrao
uma cincia relativamente nova, mas o seus princpios funda-
mentais so aplicados desde a Antiguidade. Isto porque na
Administrao Pblica das antigas civilizaes as funes de
planejamento, organizao, comando, coordenao e contro-
le foram relevantes na construo de Estados fortes, como o
Egito Antigo. Com a evoluo da humanidade, as organizaes
privadas, pblicas e as do Terceiro Setor passaram a fazer parte
da vida das pessoas. A sociedade, de um modo geral, depende
da atuao eficiente e eficaz dos administradores, a fim de
permitir o desenvolvimento e a efetividade das organizaes
e, consequentemente, dela prpria. As Teorias da Administra-
o e das Organizaes foram criadas a partir de 1900, aproxi-
madamente, com o objetivo de explicar os acontecimentos da
realidade social nas organizaes e de como estas eram e/ou
deveriam ser administradas. A construo do conhecimento
constante na rea da Administrao, conforme estudado, e este
deve ser amplamente aplicado.
Mdulo 1 27
Atividades de aprendizagem
Aps o estudo desta Unidade, esperamos que voc seja capaz
de responder a algumas questes e escrever sobre os princpios
fundamentais da Administrao. Em caso de dvida faa uma
releitura do material e, se necessrio, no hesite em consultar o
seu tutor.
1. Explique os conceitos de Administrao e Organizao. Por que a

organizao precisa de uma boa Administrao?
2. Explique a frase de Peter Drucker: No existem pases subdesenvol-
vidos, existem pases mal administrados.
3. Escreva um texto (mximo de duas laudas) para explicar de que modo
sua formao como Administrador Pblico poder contribuir para o
desenvolvimento do Brasil, do Estado ou da Cidade onde voc reside.

UNIDADE 2
A Fu
Amiiri
Oriioi
ff Definir as funes da Administrao: planejamento, organizao,
direo e controle;
ff Delimitar os nveis da Administrao, bem como as atividades e
nmero de funcionrios em cada nvel;
ff Descrever as principais funes organizacionais: marketing,
operao, finanas e recursos humanos; e
ff Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.
Unidade 2 As Funes Administrativas e Organizacionais
Fu Amiiri
Oriioi
Caro estudante!
Nesta Unidade, so apresentadas as funes e habilidades
inerentes profisso de administrador; e so discutidas as funes
organizacionais e os diferentes nveis de administrao dentro de
uma organizao, o que dar a voc um melhor embasamento
para exercer a profisso.
Vamos, ento, iniciar pelas funes desempenhadas pelos
administradores.
Primeiramente, convm voc lembrar que na Unidade 1

definimos o termo administrao como sendo o uso dos recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organizao atravs das funes de planejamento, organizao,
liderana e controle. Observe como esses objetivos podero ser
alcanados e saiba quem que agora tem a competncia para atuar,
a fim de que tudo possa ser concretizado.
Funes Desempenhadas pelos

Administradores
De acordo com suas observaes, ou at mesmo com sua

prtica, voc sabe o que fazem os administradores? Quais so
as suas funes? Atividades? Habilidades?
Mdulo 1 31
Uma das primeiras classificaes das funes administrativas foi

feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funes principais
a previso, a organizao, a coordenao, o comando e o controle.
Em qualquer que seja a organizao
Saiba mais ONGs e OSCIPs privada (indstria, comrcio, servio),
ONGs e OSCIPs. A sigla ONG (Organizao No Governamental), pblica (autarquias, empresas pbli-
na realidade, expressa genericamente, o conjunto de organizaes cas, Estado etc.) ou do terceiro setor
do terceiro setor tais como associaes, cooperativas, fundaes, (ONGs, OSCIPs, associaes), pelo
institutos etc. No caso das OSCIPs (Organizaes da Sociedade Civil menos quatro funes devem ser
de Interesse Pblico), trata-se de uma qualificao decorrente da desempenhadas por um adminis-
Lei Federal n. 9.790, de 23/03/99 (ou Lei do Terceiro Setor). Assim, trador: planejamento, organizao,
pode-se dizer que as OSCIPs so ONGs que obtm um certificado liderana e controle das atividades
emitido pelo poder pblico federal ao comprovar o cumprimento organizacionais. Essas funes esto
de certos requisitos por serem entidades privadas atuando em
inter-relacionadas e coordenadas
reas tpicas do setor pblico de interesse social com iniciativas
de forma a atingir os objetivos; e
sem retorno econmico. Fonte: Brasil (1999).
dependem umas das outras.
Nesta Unidade, conceituaremos cada funo de acordo com

Megginson et al. (1998) e Macedo (2009). A anlise do processo
administrativo integrado ns faremos mais frente, na Unidade
4. Ento, vamos conhecer cada funo?
f Planejar: significa escolher ou estabelecer a

misso da organizao, seu propsito e objetivos, e
depois determinar diretrizes, projetos, programas,
procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres
e estratgias necessrios para atingi-los (MEGGINSON
et al., 1998). Na Administrao Pblica temos o Plano
Plurianual (PPA), institudo pela Constituio Federal
de 1988, que estabelece diretrizes, objetivos e metas
da administrao pblica por um prazo de pelo menos
quatro anos, mas pode definir o destino de toda uma
gerao. Elaborar um PPA decidir quais so os

investimentos mais importantes dentro de um projeto

de desenvolvimento nacional, regional ou municipal.
f Organizar: determinar os recursos e as atividades
necessrias para se atingir os objetivos da organizao,
combinar esses recursos e atividades em grupos prticos,
designar a responsabilidade de atingir os objetivos a
empregados responsveis e delegar a esses indivduos
a autoridade necessria para realizar essas tarefas
(MEGGINSON et al., 1998). Em ambas administrao
privada e pblica , contratar pessoas e alocar recursos
financeiros para os projetos criados no planejamento
so exemplos de organizao.
f Liderar: a arte de educar, orientar e estimular as
pessoas a persistirem na busca por melhores resultados
num ambiente de desafios, riscos e incertezas (MACEDO,
2009). Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo
e o poder do lder, mas tambm suas atividades
relacionadas comunicao, motivao e disciplina.
f Controlar: delinear os meios para se ter certeza de
que o desempenho planejado seja realmente atingido.
Definir as metas, considerando os indicadores atuais,
para assim medir o desempenho alcanado com as
decises (MEGGINSON et al., 1998). Observe que
as trs primeiras funes sero ineficazes sem esta
ltima: controlar. Alm de medir os resultados, a funo
controlar permite os ajustes, correes ou mudanas
necessrias nas aes estratgicas para que os objetivos
sejam alcanados.
Para executar tais funes nas organizaes, preciso definir

os nveis de administrao, o que significa a alocao de autoridades,
gerncia, operadores e suas atribuies.
Lembra-se das empresas que voc observou e pesquisou na

Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido
desempenhada cada uma dessas funes administrativas.
Compartilhe sua anlise com os colegas e com o seu tutor!
Mdulo 1 33
Nveis de Administrao
Voc estudou no tpico anterior as funes administrativas que

so desenvolvidas nas organizaes nos seus mais diversos
nveis. Mas voc sabe quais nveis so esses?
Teoricamente, so trs os nveis de administrao: o estratgico,

o ttico e o operacional. Veja na Figura 3:
Figura 3: Nveis de administrao

No nvel administrativo ou estratgico a competncia bsica

traduzir as incertezas do ambiente externo, altamente dinmico,
visando ao estabelecimento de objetivos. Atravs das atividades de
planejamento, organizao e controle, de forma coordenada, tem-se
em vista atingir os objetivos macros da organizao. As decises
estratgicas so normalmente de longo prazo e tomadas no alto escalo
da empresa, por isso geram atos cujos efeitos so duradouros e mais
difceis de inverter. Na Administrao Pblica, esse nvel administrativo
abrange, por exemplo, as atividades do prefeito municipal de uma
cidade, com projetos que envolvem toda a estrutura, e que por isso deve
considerar as mudanas de ambientes como o social e o econmico
do municpio para desenvolver as aes necessrias.

J no nvel ttico ou intermedirio temos os planos e projetos

de setores, reas ou departamentos, a serem realizados pelo nvel
operacional. O tempo de planejamento no nvel ttico o de mdio
prazo. Neste nvel h menos dvidas para as tomadas de decises,
por isso so mais facilmente revistas, quando necessrias, e de menos
impacto no funcionamento estratgico da empresa. O imperativo que
cada rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam
interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia como
um todo. No contexto da Administrao Pblica, se enquadram nesse
nvel as secretarias municipais, como, por exemplo, a secretaria de
sade de um municpio que desenvolve um projeto de combate
dengue ou um programa de sade da famlia.
No nvel operacional, ou fora de frente de trabalho da
organizao, os administradores executam os projetos. Nesse nvel
as decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividades
operacionais da empresa e so eminentemente tcnicas. Aqui o tempo
do planejamento o curto prazo. Com relao organizao pblica,
um exemplo a operacionalizao dos projetos elaborados pela
Secretaria de Sade, com as visitas dos agentes de sade s residncias
dos muncipes a fim de combater doenas ou conscientizar as pessoas
para enfrentarem o problema.
Nmero de Funcionrios e
Atividades nos Nveis
Como visto, existem trs nveis administrativos, de um

modo geral. E qual a relao destes nveis com as atividades
desenvolvidas? Quantos funcionrios so necessrios em cada
nvel? Voc vai aprender tudo isso neste tpico.
O nmero total de funcionrios encontrado em cada nvel

diminui medida que se sobe os nveis da organizao. Tal fato pode
Mdulo 1 35
ser explicado considerando-se que no nvel operacional onde ocorre

a maior padronizao das atividades (MINTZBERG, 2003). Ou seja,
no nvel operacional o lugar de realizao das aes que necessitam do
maior nmero de tcnicos das mais variadas reas do conhecimento.
Na Administrao Pblica, perceba voc, acadmico, que no nvel
operacional de uma secretaria municipal, por exemplo, h muitos
funcionrios que so os responsveis pela execuo dos servios,
como no caso de professores e tcnicos nas secretarias de educao.
Os professores, alm de transformar os insumos como informaes e
outros materiais em conhecimento e aprendizado, so responsveis
pela manuteno e continuidade das operaes.
Na posio intermediria na hierarquia encontram-se os
gerentes mdios, responsveis pela superviso ou pela execuo de
tarefas, normalmente em nmero bem reduzido em comparao com
o nvel operacional, com autonomia para tomar algumas decises,
enquanto outras so transferidas para o nvel acima; em empresas,
instituies ou reparties pblicas encontram-se gerentes nesses nveis,
como por exemplo, na Companhia Nacional de Abastecimento, onde
encontramos os gerentes de setores como comercializao e recursos
humanos, responsveis pelas decises em suas reas. Em secretarias
municipais, h os secretrios de reas como infraestrutura, que tomam
decises nos projetos de obras de engenharia.
E, por fim, h os administradores de topo, os quais correspondem
aos executivos da direo, que, geralmente, apresentam-se em nmero
muito reduzido e tm responsabilidade pela organizao como um
todo, devendo assegurar que esta cumpra sua misso com eficcia.
Um presidente da Repblica, por exemplo, o principal chefe do
governo federal, responsvel por decises que envolvem a estrutura
completa do Estado.
Voc conseguiu visualizar o perfil dos funcionrios encontrados

em cada nvel da organizao? Observe alguns exemplos:
f Nvel operacional: na Administrao Pblica, h

os tcnicos contratados por meio de concurso para

operacionalizar as atividades de rotina, como compras

por licitao; existem ainda os guardas de trnsito
que controlam e mantm a segurana no trnsito.
Na iniciativa privada podemos observar uma fbrica,
onde o pessoal de cho de fbrica representa o maior
volume de empregados, como operadores das linhas de
montagem, engenheiros, tcnicos e supervisores.
f Nvel intermedirio: h os gerentes responsveis por
reas como finanas e gesto de pessoas, que tambm
podem ser denominados de superintendentes, chefes de
departamento e diretores de escolas. Na Administrao
pblica, podemos citar um diretor da rea de finanas
de um banco de fomento, como o Banco Nacional de
Desenvolvimento Social e Econmico, que tem como
atribuies a gesto financeira da organizao.
f Topo da estrutura: neste nvel encontram-se os
diretores, o Chief Executive Office (Chefe do Setor
Executivo) ou CEO, o presidente da Repblica, o
prefeito e o governador, que so responsveis pela
determinao de programas e diretrizes e pela alocao
de recursos oramentrios e objetivos estratgicos. Na
Administrao Pblica, a presidente da Petrobrs um
exemplo de funcionria que ocupa o cargo mais elevado
da organizao, responsvel pelas decises macro e de
longo prazo.
Funes Organizacionais
As funes administrativas nas organizaes contemporneas

esto intimamente ligadas s funes organizacionais, porque cada
uma delas como operaes de servio pblico e oramentos requer
dinheiro, pessoas, materiais e insumos, equipamentos, tecnologias
especficas, informaes e estrutura fsica ou virtual.
Mdulo 1 37
Para exercer sua atividade profissional, o administrador ocupa

diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve papis
fundamentais para a sustentabilidade e o crescimento dos negcios.
*Habilidade a capaci-
Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, o bom
dade de colocar o conheci-
administrador deve desenvolver vrias habilidades*; e algumas delas
mento em ao, transfor-
mar a teoria (abstrata) em so apontadas como fundamentais ao seu perfil.
prtica (concreta), apli- Stoner e Freemam (1999) classifica o administrador pelo nvel que
cando o conhecimento na
ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administra-
anlise das situaes, na
soluo de problemas, na
dores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais responsvel
inovao e na conduo (os chamados administradores funcionais e gerais). Veja na Figura 4.
do negcio. Fonte: Chiave-
nato (2006, p. 5).
Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)
Na Figura 4 observa-se que os administradores gerais supervisionam

uma unidade ou diviso operacional completa, incluindo todas as
atividades funcionais dessa unidade. Na Administrao Pblica, temos
como exemplo o presidente da Repblica, o governador ou o prefeito.
Os administradores gerais ocupam o nvel estratgico, que o
centro de tomada de deciso e corresponde direo da empresa, ou
seja, o nvel mais alto de sua estrutura. So responsveis tambm por
determinar objetivos e estratgias organizacionais, trabalhando com o
todo da organizao, coordenando a integrao das reas e tratando
de assuntos de longo prazo. So tambm eles que se relacionam com
o ambiente externo da organizao.
Na Administrao Pblica h os administradores funcionais,
por exemplo, os secretrios de Educao, de Esporte, de Cultura, de
Finanas. J na iniciativa privada as funes principais so marketing,
finanas, operao/produo; e as de apoio incluem contabilidade,
recursos humanos, compras, pesquisa & desenvolvimento e jurdico.

No nvel ttico ou intermedirio, os administradores funcionais

so os responsveis pela alocao de recursos internamente na
organizao, e correspondem s principais funes da organizao.
Seu papel consiste em, depois de definidas as estratgias, desdobr-las
em planos e programas, que sero executados pelo nvel operacional.
neste nvel que se realizam as tarefas e operaes referentes s
funes de apoio, os programas desenvolvidos e as tcnicas aplicadas,
ou seja, aqui o trabalho relacionado fabricao dos produtos e
prestao de servios. Este nvel segue programas e rotinas de curto
prazo, desenvolvidas pelo nvel intermedirio.
A seguir, definimos algumas funes organizacionais:
f Produo e Operaes: esta funo representa a

reunio de recursos destinados produo de bens
e servios.
Denominam-se como Administrao da Produo as atividades,

decises e responsabilidades dos gerentes de produo, como afirmam
Slack et al. (1997). De acordo com Corra e Corra (2009), a gesto
de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos
recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de
sua interao e dos processos que produzem bens e servios, visando
atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo e custos de seus
clientes. A incluso de operaes na literatura tornou-se fundamental
porque a produo de servios, no mundo contemporneo, supera a
produo de bens tangveis, e naquela se incluem os servios na rea
pblica. Por exemplo, no hospital pblico, equipamentos e mo de obra
so transformados nos mais variados servios prestados aos pacientes.
Nas disciplinas Operaes e Logstica I e II, dos Mdulos 5 e

6, respectivamente, sero estudados os conceitos, princpios,
fundamentos e aes da funo produo, operao e logstica.
f Marketing: em agosto de 2004, a American Marketing

Association (AMA) elaborou uma definio nova para o
termo marketing:
Mdulo 1 39
Marketing uma funo organizacional e uma srie de

processos para criao, comunicao e entrega de valor
para clientes, e gerenciamento do relacionamento com
os clientes de forma a beneficiar a organizao e seus
pblicos de interesse, ou stakeholders.
Por exemplo, uma atividade essencial o marketing de

relacionamento, que abrange os servios de atendimento, de personalizao,
de ps-venda, de satisfao do cliente, independentemente de a empresa
ser pblica ou privada. Apesar de na Administrao Pblica a viso
mercadolgica no se fazer presente, com a finalidade de lucro, os
preceitos do marketing podem ser adotados, uma vez que essa cincia
busca identificar, conhecer, atender e manter os usurios satisfeitos.
Esse objetivo deveria ser validado sempre na Administrao Pblica,
como forma de oferecer servio de qualidade e um atendimento capaz
de satisfazer s necessidades da populao, seja nas reas de sade,
educao ou transporte.
f Financeira e oramentria: esta funo gerencia o

dinheiro da empresa, para proteg-lo e promover sua
utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao do retorno
dos investimentos e a manuteno de certo grau de
liquidez, para o cumprimento das obrigaes. As
demonstraes financeiras so relatrios que classificam
e quantificam as contas de uma empresa. E as trs
principais so: o balano patrimonial, a demonstrao
dos resultados do exerccio e a demonstrao do
fluxo de caixa (MAXIMIANO, 2006b). No contexto da
Administrao e Finanas Pblicas, o oramento inclui
a previso de receitas e despesas do pas em um dado
exerccio financeiro, discriminado as previses de acordo
com a origem, natureza, finalidade ou periodicidade do
movimento monetrio (SANDRONI, 1985).
f Recursos humanos ou de gesto de pessoas:
funo responsvel por procurar encontrar, atrair e reter
as pessoas que a empresa precisa. A Administrao de
Pessoas abrange desde o recrutamento at a resciso

de contrato, passando pelo treinamento e avaliao de

desempenho, dentre outras funes.
Agora sua vez! Para saber se voc est acompanhando

as explicaes at aqui apresentadas volte empresa que
pesquisou na Unidade I e identifique quais as funes
organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as
atividades desenvolvidas em cada uma das funes. Lembre-se
de compartilhar sua experincia com seus colegas e seu tutor
no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
Observe que, para um administrador cumprir seu papel

funcional, precisa de habilidades necessrias para a gesto eficiente,
eficaz e efetiva da organizao, as quais apresentamos na sequncia.
Habilidades dos Administradores
O trabalho do administrador deve compreender a anlise
v
dos ambientes interno e externo (como economia, poltica, cultural,
natural etc.); pesquisas e sondagens de parceiros, j que no Brasil
foi instituda a parceria pblico-privada, fornecedores, cidados
atendidos ou usurios; mensurao dos objetivos e aes; diagnstico
de problemas; busca constante de novas informaes, conhecimentos Conhea mais sobre as
e aprendizagens; e inovao. PPPs em <http://www.
Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3), brasil.gov.br/sobre/
economia/setores-da-
economia/parceria-
[...] o conhecimento do administrador apenas um dos publico-privada-ppp>.
mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele Acesso em: 27 jan. 2014.
avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competncias, personalida-
de e estilo de trabalho.
Mdulo 1 41
O conhecimento significa o acmulo de informaes,

as experincias, as aes, as ideias. o administrador
cientista e artista, conforme voc estudou na Unidade
1, que aprende a cada anlise sistemtica do ambiente
em sua volta, como tambm age de acordo com seu
feeling (sentimento, percepo) e insight (compreenso
imediata de uma situao). Para administrar preciso,
enfim, ter habilidades.
O administrador, para ocupar posies nas empresas, executar

seus papis e buscar as melhores maneiras de administrar, deve
desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Katz (apud CHIAVENATO,
2006) classificou-as em trs grandes grupos: tcnicas, humanas e
conceituais. Observe na Figura 5 que todo administrador precisa
dessas trs habilidades.
Figura 5: Habilidades do administrador

Fonte: Adaptada de Katz (apud CHIAVENATO, 2006)
Na figura 5 podemos perceber que para realizar um bom

trabalho necessrio que o administrador domine as trs habilidades
e dose-as conforme sua posio na organizao.
Mas o que significa cada habilidade? Voc sabe diferenci-las?

Vamos ver juntos?

f Habilidades conceituais: so as habilidades

mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar
informaes de vrias fontes, e a partir da tomar
decises complexas. Envolvem as habilidades de
compreender a relao das partes com o todo, de
identificar e interpretar as informaes advindas das
variveis ambientais que interagem com a organizao,
como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o
governo, dentre outros.
f Habilidades tcnicas: incluem o uso de conhecimento,
instrumentos e tcnicas de uma disciplina ou campo
especfico, como Contabilidade, Engenharia, produo
ou vendas. Exemplos: programar um computador, operar
uma mquina ou preparar declaraes financeiras.
f Habilidades de Relaes Humanas: envolvem
a capacidade para compreender outras pessoas e
para com elas interagir eficazmente. Precisamos
dessas habilidades para criar e manter uma rede de
contatos, liderar, motivar e fazer a comunicao com os
colaboradores.
Segundo Katz (1974), o profissional de gesto apresenta trs

grupos principais de habilidades: tcnica, humana e conceitual. Nesse
sentido relevante que o gestor ou gerente procure equilibrar essas
habilidades para se atingir a eficcia das organizaes. medida que
o profissional avana hierarquicamente na empresa cada uma das
habilidades ter maior ou menor significado: no nvel operacional
a habilidade tcnica a mais exigida; e no nvel institucional o gerente
deve ser um bom lder, deve saber delegar funes e ser eficaz. J o
cargo de gerente, alm das habilidades tcnicas e humanas, requer
mudana de atitude, ou seja, uma orientao maior s pessoas do que
s tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho ao
insucesso. No entanto, a mudana de atitude, muitas vezes, no fcil
(SILVA, 1995). Essas habilidades exigem aprendizagem sistemtica.
Mdulo 1 43
Mas ser que um lder j nasce pronto?
No, todo mundo pode se tornar um lder. Segundo Penteado

(1992), o lder no nasce pronto; ele deve desenvolver essas habilidades
por meio de aprendizado sistemtico. E ainda: profissionais com mais
experincia dentro da empresa podem contribuir para a formao dos
novos lderes. Drucker (1990) tambm acredita que a liderana pode
ser aprendida e desenvolvida.
Complementando
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigos
propostos a seguir e acesse os sites indicados.
Habilidades do Administrador disponvel em: <http://home.furb.br/
mariadomingues/artigos/XVIII_ENANGRAD_2007/Competencias_e_
Hab._do_Administrador.pdf>. Acesso em: 27 jan. 2014.
Portal da Associao Nacional dos cursos de Graduao em
Administrao neste site voc vai encontrar artigos e publicaes
sobre vrios assuntos da Administrao, como planejamento, marketing,
produo, habilidades etc. Disponvel em: <http://www.angrad.org.
br>. Acesso em: 30 jan. 2014.
Artigo sobre as funes administrativas disponvel em: <http://dgi.
unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan-funcoes_administrativas.pdf>.
Acesso em: 27 jan. 2014.
Artigo sobre funes da organizao pblica disponvel em: <http://
www.ip.pbh.gov.br/ANO1_N1_PDF/ip0101lemos.pdf>. Acesso em: 27
jan. 2014.

Resumindo
Voc estudou, nesta Unidade 2, as organizaes como
um conjunto de funes integradas Marketing, Recursos
Humanos, Operaes e Produo, Finanas etc. que depen-
dem de planejamento, organizao, liderana e controle para
atingir seus objetivos. E, consequentemente, de estrutura,
pessoas, equipamentos, dinheiro, informao e comunicao.
Como partes interdependentes, as pessoas que atuam em
determinado setor devem se relacionar com as que trabalham
em outros setores, j que os resultados so a soma do esforo
conjunto. Nesse sentido, o administrador pblico deve ter habi-
lidade para conduzir o processo, como analisar as informaes
transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os recursos
adequadamente e operar equipamentos.
Mdulo 1 45
Baseado no contedo deste livro didtico, e tambm na seo
Complementando, responda s questes a seguir. Lembre-se: em
caso de dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda
no entendidos ou, se necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. Os Administradores, de um modo geral, exercem quatro funes

administrativas, que so: planejamento, organizao, liderana e
controle. Explique cada uma delas, dando exemplos de atividades,
respectivamente.
2. Em 1974, Robert l. Katz definiu a trs grandes habilidades dos Admi-
nistradores, que so: conceituais, interpessoais e tcnicas.
a) Explique duas dessas habilidades, citando exemplo na rea de
gesto pblica.
b) Se voc um Administrador de nvel estratgico, qual habilida-
de deve ser mais bem desenvolvida para exercer essa funo?
Justifique.
3. Em linhas gerais, as organizaes so estabelecidas e definidas de acordo
com trs nveis administrativos: estratgico, ttico e operacional.
a) Explique o significado de dois desses nveis, citando exemplo
na rea pblica.
b) Se voc um Administrador de Recursos Humanos, em qual
dos nveis se enquadra? Justifique.
4. Pesquise em um rgo ou empresa pblica, quais as principais
funes organizacionais existentes (por exemplo, finanas e ora-
mentos, recursos humanos), descrevendo sucintamente as ativida-
des exercidas em cada funo.

UNIDADE 3
Ami Oriioi
Amiiro
ff Relacionar a interdependncia das foras micro e macro nas
organizaes modernas;
ff Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambiente
interfere na administrao das organizaes; e
ff Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambiente
interno das organizaes.
Unidade 3 Ambientes Organizacionais e da Administrao
Ami Oriioi
Caro estudante!
Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais numa
perspectiva de possibilitar a voc, futuro Administrador Pblico,
conhecimento a respeito dos limites e possibilidades do ambiente
externo, para avaliar eticamente os impactos que a economia ou
a natureza exercem nas organizaes e na vida humana.
Bons estudos!
Voc j percebeu que, quando se fala em ambiente econmico,

normalmente se fala em crise? J parou para pensar por que
isso ocorre? Qual seria a relao de um com o outro? hora,
ento, de tentar compreender!
Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grande

impacto que o ambiente econmico causou tanto na iniciativa privada
quanto na Administrao Pblica. Com o fim da Segunda Guerra
Mundial, em 1945, as organizaes passaram a sofrer influncias
significativas do seu ambiente externo, com o aumento, por exemplo,
da concorrncia. Em 1972, com a Teoria da Contingncia, diversos
autores como Joan Woodward, Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker,
e Alfred Chandler afirmaram que as organizaes que recebiam
influncias do ambiente externo, como o mercado e as tecnologias,
adaptavam suas estruturas e no mantinham um nico modelo de gesto.
Da mesma forma que as organizaes recebem influncia externa, elas
tambm exercem influncia no ambiente externo, como na mudana de
comportamento da sociedade. Mas foi principalmente no final dos anos
de 1980 que as foras externas e internas influenciaram-se mutuamente.
Neste perodo a globalizao e o processo de internacionalizao dos
Mdulo 1 49
negcios imprimiram um novo modo de os administradores observarem

o mundo sua volta. O grau de dinamismo dentro de um sistema
aberto varia muito, pois, como ressalta Silva (2005, p. 48),
[...] as organizaes podem ser vistas como sistemas abertos,

os quais tomam entradas do ambiente (sadas de outros
sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, transfor-
mam ou convertem estas entradas em sadas (entradas para
outros sistemas) para alcanar algum objetivo.
Na disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no

Mdulo 2, voc vai estudar a Abordagem Sistmica, que trata
dos sistemas abertos.
O cenrio apresentado na Figura 6 mostra que o administrador

precisa avaliar o impacto que a economia ou a natureza exercem nos
negcios; e necessita tambm avaliar a influncia dos concorrentes e
fornecedores nas funes e estratgias organizacionais, ou seja, precisa
considerar o ambiente e suas variveis.
Usurios
Legal/
Poltico
Figura 6: Os ambientes de uma organizao

Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)

Para que voc compreenda melhor cada uma dessas variveis

indicadas na Figura 6, elas sero explicadas, uma a uma, com
exemplos de casos brasileiros.
Macroambiente
O macroambiente composto de fatores bem amplos poltico/

legal, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente
natural que afetam todas as organizaes. Importante lembrar-se
do ambiente natural.
Como voc pode observar so diversos os fatores de influncia

organizacional, certo? Mas o que voc entende por fatores
polticos/legais?
Esses fatores so os que tm relao com as atividades

dos governos federal, estadual e municipal que tenham impactos
significativos nas organizaes. Segundo Silva (2005, p. 55), [...] a
legislao [...] afeta os salrios e taxas que as organizaes pagam, os
direitos dos empregados e as responsabilidades da organizao por
danos causados aos clientes pelos seus produtos. As foras polticas e
legais podem restringir ou oportunizar novos projetos nas organizaes.
Por exemplo, leis antipoluio so vistas como restritivas por algumas
empresas, mas so oportunidades para outras que atuam no controle
de poluio do ar, tratamento de resduos slidos etc. De toda forma,
as organizaes no esto livres das polticas governamentais e sua
legislao. O Direito, objetivamente considerado, o conjunto de
regras de conduta coativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES,
2007, p. 37).
Mdulo 1 51
No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos.

Conhea alguns:
f Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT):

instituda pelo Decreto-Lei n. 5.452, de 1 de Maio de
1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Artigo 1
explicita que Esta Consolidao estatui as normas que
regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho.
Na CLT, esto normatizadas e regulamentadas, dentre
outras, o uso da Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, o Contrato de Trabalho, os Livros de Registros
de Empregados, a definio de Jornada de Trabalho,
o Perodo de Descanso, o Trabalho Noturno, o Salrio
Mnimo e a Remunerao, as Frias Individuais e
Coletivas, a Segurana e a Medicina no Trabalho, os
Equipamentos de Proteo Individual, a Organizao
Sindical e a Resciso de Contrato. Desde ento, as
empresas tiveram que se adaptar nova legislao, que
o instrumento de defesa dos direitos do trabalhador.
f Constituio Federal (CF): promulgada em 5 de
Outubro de 1988, no Governo do Presidente Jos
Sarney, ratifica muitos direitos dos trabalhadores
urbanos e rurais institudos na CLT, como a fixao
de salrio mnimo, a jornada de trabalho (que no
deve ser superior a 44 horas semanais), o seguro-
desemprego, o Fundo de Garantia por Tempo de
Servio, o dcimo terceiro salrio e a licena gestante
(que mais recentemente foi ampliada para seis meses
no setor pblico), dentre outros. A CF de 1988 tambm
determina os tributos que devem ser recolhidos e o que
compete Unio, Estados e Municpios que afeta a
Administrao Financeira das empresas.
f Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei n. 8.078, de
11 de setembro de 1990, que dispe sobre as relaes
de consumo.

v
f Leis ambientais: instituem a poltica de educao
ambiental e determinam outras providncias como, por
exemplo, o novo cdigo florestal.
Em 11 de dezembro de 1990, foi decretada a Lei n. 8.112/90,

que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da
Conhea a Lei n. 12.651,
unio, das autarquias e das fundaes pblicas brasileiras, e que, dentre de 25 de maio de 2012,
outras prerrogativas, trata da forma de ingresso no servio pblico disponvel em: <http://
federal, dos direitos e das obrigaes dos funcionrios. Em 2006, vrios www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_Ato2011-
decretos e regulamentos foram institudos, como a obrigatoriedade de
2014/2012/Lei/L12651.
mquinas de consulta de preos no varejo, o atendimento nas filas htm>. Acesso em:
de bancos, institudo em alguns municpios, e a obrigatoriedade dos 27 jan. 2014.
bancos seguirem o Cdigo de Defesa do Consumidor, entre outros.
Em 2008, foi aprovado o Decreto n. 6.523/08, que regula o Servio
de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center. Em outubro
de 2011, depois de adiada por diversas vezes, foi decretada a Portaria
n. 1.510/2009 do Ministrio do Trabalho, que determina o uso de
registro de ponto eletrnico para empresas com mais de dez funcionrios
com carteira assinada.
Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores

polticos/legais hora de aprofundar os estudos nos fatores
econmicos. Que tal refletir um pouco sobre este tema?
Comumente ouve-se falar em economia de um pas, regio

ou estado, como sendo o crescimento, a estabilidade ou a recesso
econmica; ela medida principalmente pelo Produto Interno Bruto*
*Produto Interno Bruto
(PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana comercial, o valor de mercado de todos
cmbio e o nvel de emprego e renda influenciam bastante as empresas; os bens e servios produzi-
a arrecadao de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento dos por um pas em deter-
minado perodo. Fonte:
do mercado consumidor so exemplos de fatores econmicos.
Lacombe (2004)
Para Silva (2005, p. 55), [...] as organizaes devem continuamente
monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo
a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam
planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o ambiente
Mdulo 1 53
econmico e suas variveis, como o comportamento dos juros e a

estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo Gremaud et al.
(2004, p. 8), [...] uma cincia social que estuda a administrao de
recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos. Assim,
os administradores devem investir os recursos, como capital, trabalho,
matria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a
escassez, o que contribui para a diminuio dos custos e o alcance
dos resultados.
Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de

suma importncia para a vida em sociedade, principalmente
nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?
*Sistema Especial de
Liquidao e de Custdia f Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*
(Selic) o depositrio (Selic): esta a taxa bsica de juros no Brasil,
central dos ttulos emiti-
considerada uma das mais altas do mundo, a qual afeta
dos pelo Tesouro Nacio-
nal e pelo Banco Central os gastos com investimentos nas organizaes e no
do Brasil e nessa condio consumo do mercado, pois encarece o crdito e o preo
processa, relativamente a do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004),
esses ttulos, a emisso, o
a taxa de juros tem se constitudo em uma das mais
resgate, o pagamento dos
juros e a custdia. Fonte:
importantes variveis macroeconmicas na conduo
Banco Central do Brasil da poltica monetria e no desempenho das economias.
(2008). Definidas pelo Comit de Poltica Monetria (Copom)
do Banco Central (BC), as taxas de juros, conforme
ressaltam Triches e Caldart (2004), determinam de
forma interdependente as demais variveis globais
da economia, como o nvel de emprego e as taxas de
cmbio e inflao, entre outras. Em julho de 2013, o
Banco Central do Brasil fixou a nova taxa de juros
(SELIC) em 8,50% ao ano logo podemos observar
que ela exerce papel fundamental na determinao do
comportamento dos mercados macroeconmicos.
f Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vrios
planos econmicos, tais como o Plano Cruzado I (1986),

Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano

Vero (1989), Plano Collor I (1990-91), Plano Collor II
(1991-92) e Plano Real (desde 1994). O objetivo era
controlar a inflao e proporcionar o crescimento slido
das empresas, do pas e da sociedade, melhorando,
assim, os ndices de renda e emprego. Volpi (2007)
O consumidor moderno
afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994,
aquele que est cada vez
v
devolveu ao consumidor a noo de preos relativos mais seletivo e consciente
na economia e contribuiu assim para o surgimento do de seus direitos e de seu
consumidor moderno brasileiro. Nesse cenrio correto poder nas relaes

de consumo
afirmar que as organizaes precisam modificar suas
prticas relacionadas comercializao de produto e/
ou servio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boa
distribuio nos pontos de venda para conquistar o
mercado so alguns dos fatores que influenciam o
comportamento do consumidor.
f Renda: as polticas de renda e o impacto na economia
so enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266), por
serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diver-

sos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como
exemplo de polticas de renda, teramos todos os esque-
mas de congelamentos de preos e salrios introduzidos
na economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.
Desse modo, podemos afirmar que o aumento ou diminuio da

renda tm reflexos no nvel de consumo das pessoas, pois aumentaro
ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda aumenta,
a tendncia a organizao passar a produzir mais. No entanto, com
a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de escolha, o que
significa que o aumento na renda no sinnimo de vendas para
determinadas empresas. importante incluir outros fatores para atender
a esse mercado tais como: a qualidade dos produtos, a entrega, o
atendimento e outros servios.
Mdulo 1 55
Mas o que esses elementos econmicos, como a renda e o

aumento do consumo e produo das organizaes privadas,
tm a ver com a Administrao Pblica?
Lembre-se de que vivemos em um mundo onde as variveis

so interdependentes e, dessa forma, as organizaes pblicas so
influenciadas pelo aumento da renda e do consumo da populao,
pois esses elementos permitem maior arrecadao de impostos e
tributos, que so a base das receitas do Estado e das empresas pblicas.
A manuteno de projetos e aes na Administrao Pblica, seja na
rea administrativa, de sade, educao, infraestrutura, depende de
recursos financeiros, que tm sua origem na arrecadao de impostos
dos produtos e servios comercializados pela iniciativa privada.
f Balana comercial: [...] registra todas as exportaes

de mercadorias brasileiras e todas as importaes de
mercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al.,
2004, p. 433). Entre janeiro e julho de 2013, segundo
dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio (MDIC), a balana comercial brasileira
registrou um dficit* de US$ 4,98 bilhes, sendo o
*Dcit calculado pela
diferena entre paga-
pior resultado das sries histricas do Ministrio do
mentos e recebimentos Desenvolvimento e do Banco Central, esta ltima com
em determinado perodo, incio em 1959. Essa queda ainda reflexo da crise
no qual os pagamentos internacional iniciada em 2008, nos Estados Unidos,
superam os recebimentos.
mas que avanou para outras partes do planeta,
como Espanha e Grcia, bem como do aumento da
concorrncia no mercado internacional. Esse contexto
relevante na Administrao Pblica, pois influencia
decises governamentais, investimentos pblicos e
arrecadao fiscal.
Voc sabe o que significa o aumento das importaes? Vamos

ver juntos?

Aumentar as importaes significa que os produtos nacionais

passam a disputar espao com os importados no mercado consumidor,
o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade aps a abertura
econmica, em 1990.
f Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004,

p. 426) [...] a taxa de cmbio a medida pela qual
a moeda de um pas qualquer pode ser convertida
em moeda de outro pas. Com a globalizao e
a abertura econmica a taxa de cmbio passou a
representar uma varivel forte na economia brasileira
e, consequentemente, no ambiente das organizaes.
Desde 30 de abril de 2013, quando a taxa cambial
atingiu 2,00 reais, segundo dados do Banco Central, o
real vem se desvalorizando frente ao dlar, chegando a
2,35 reais em 17 de agosto de 2013. Quando pensamos
em taxa de cmbio importante destacamos que a
valorizao impacta positivamente nas exportaes,
mas para as empresas brasileiras que tm matria-prima
atrelada ao dlar, a situao se inverte. importante
frisarmos que, no contexto da Administrao Pblica,
essa varivel econmica influencia nas receitas e nas
despesas pblicas, e nas reservas importantes para a
segurana financeira e econmica do pas.
f Inflao: esta afeta toda a economia. Segundo
Gremaud et al. (2004, p. 336), a inflao significa
[...] aumento contnuo e generalizado de preos.
A consequncia imediata da inflao a queda do poder
de compra, em funo da desvalorizao da renda
frente ao aumento superior dos preos dos produtos.
Para Sorj (2000, p. 39),
[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculo

econmico, da formao de expectativas e da sociabilida-
de em economias de mercado. A inflao funciona como
destruidor de expectativas, produz desconfiana generali-
zada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na
Mdulo 1 57
medida em que este no capaz de oferecer condies

Amplie seus de funcionamento da sociedade.
conhecimentos atravs
de notcias e indicadores
econmicos, sociais e
No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo ao
geocincias, dentre outros, Consumidor Amplo (IPCA), que fechou 2012 com 5,84%; j no
v
no site governamental acumulado de janeiro a julho de 2013, a alta nos preos chegou a
<http://www.ibge. gov. 3,14%. Em julho de 2013, a inflao medida pelo Instituto Brasileiro
br/home/>. Acesso em 27
de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,03%. importante saber
jan. 2014.
que quando a inflao medida supera o reajuste de salrios o aumento
real da renda efetivamente no ocorre, o que compromete o poder
de compra dos consumidores e causa a queda na procura de bens
e servios. O aumento generalizado de preos no afeta apenas a
iniciativa privada, mas a Administrao Pblica, quando, por exemplo,
esta pressionada por sindicatos para dar um aumento nos salrios
de servidores pblicos que contemple pelo menos a reposio da taxa
inflacionria, o que acarreta despesas maiores.
Na disciplina Macroeconomia, no Mdulo 2, voc estudar os

temas inflao, juros e renda, entre outros. E no Mdulo 3,
na disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo
recente da economia no Brasil, com a implementao dos
planos econmicos.
Outra fora que afeta as organizaes so os fatores socioculturais.

Silva, (2005, p. 55) afirma que estes so
[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam as

aes de uma organizao e a demanda por seus produ-
tos ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e
social que compreende certas crenas e valores.
Para Cardoso e Ianni (1984, p. 35), a estrutura da sociedade

consiste nas

[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual

os elementos da vida social esto ligados. Estas relaes
devem ser vistas como construdas umas sobre as outras,
pois so sries de ordens diversas de complexidade.
Alm disso, os fatores socioculturais incluem as caractersticas

demogrficas de uma sociedade, como o tamanho da populao,
densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio, escolaridade,
tamanho da famlia, e assim por diante.
Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo,

o envelhecimento da populao exige um novo tratamento
por parte das empresas, sejam pblicas ou privadas, e dos
administradores?
Simples! Pelo fato de que um rgo pblico diante dessa

realidade precisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas
na estrutura fsica de prdios para atendimento ao idoso; servios
especficos para essa camada da sociedade em reas como sade e
bem-estar e investimentos maiores para atender grande demanda
futura; e melhorar a comunicao e informao com clareza e com
letras legveis em funo da diminuio da capacidade de viso e
audio dos idosos.
importante observarmos que as foras sociais dizem respeito
a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia da cultura
de um povo direta e significativa nos negcios e na Administrao de
uma organizao privada e na prestao de servios de uma organizao
pblica. Por exemplo, uma organizao pblica brasileira que tem em
seu quadro de funcionrios pessoas de outros pases e regies, como
do Oriente Mdio, deve respeitar os seus costumes e tradies, como
nas questes religiosas.
Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes e
Marcondes (2006, p. 21), [...] a palavra cultura indica o conjunto de
comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais partilhados
pelos seus membros.
Mdulo 1 59
J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura,
[...] por sua vez no nada mais que o prprio social,

mas considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres
distintivos que apresentam os comportamentos individu-
ais dos membros desse grupo, bem como suas produes
originais (artesanais, artsticas, religiosas...).
Quando falamos de fatores socioculturais importante lembrarmos

dos movimentos sociais como influenciadores das organizaes. Estes
desde a dcada de 1980 vm se intensificando, em funo de diversos
problemas presentes na sociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS
e Cncer), a poluio, a explorao de mo de obra. Diante dessa
realidade surgem com intensidade diversos grupos, como sindicatos,
que defendem os direitos dos trabalhadores; e outros que defendem
as mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho.
Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivas
de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes a
diferentes classes e camadas sociais.
Para exemplificar este item, vale a pena conhecer alguns dados

publicados pelo IBGE em 2012 sobre a transformao social
Brasileira e analis-los.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE),

o Brasil segue a tendncia de crescimento populacional, de mudanas
na expectativa de vida e na estrutura familiar. Em julho de 2012
estima-se uma populao de 193.946.886 milhes de pessoas, sendo
o Estado de So Paulo o mais populoso, com 41.901.219 pessoas, e o
menos populoso o Estado de Roraima, com 469.524 habitantes. Para
o futuro as estimativas tambm seguem a tendncia de crescimento,
e a previso que, em 2050, a populao alcance 253 milhes. Em
relao s pessoas acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes;
em 2000, 14,5 milhes; e em 2010, 18 milhes, o que corresponde a

12% da populao. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes

de habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980 a mdia dos
brasileiros era de 62,7 anos; em 2010 era de 73,9 anos, um acrscimo
de mais de 11 anos em relao a 1980; e para 2020 a estimativa
que chegue a 76,1 anos.
Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmar
que um desafio para o governo e as empresas privadas, porque
necessria uma grande produo de alimentos, melhorias na infraes-
trutura de prdios pblicos e privados para atender populao idosa,
mudanas na previdncia social e investimentos em educao e sade.
As mudanas tambm tero carter comportamental e de estilo de
vida das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e exigiro
cada vez mais das organizaes servios e produtos de qualidade.
Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de

ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa se
dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.
Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes

do macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar

o uso do conhecimento e de tcnicas da organizao
na produo de produtos e servios e na realizao de
outros trabalhos na organizao.
Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evoluo

das tecnologias, como a internet, os bancos de dados e sistemas de
informao sofisticados, que modificam a forma de produo, de
comercializao, de comunicao, de gerenciamento e de tomada
de deciso. Para Laudon e Laudon (2007), os objetivos do uso de
sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos produtos,
servios e modelos de negcio; relacionamento mais estreito com
clientes e fornecedores; melhor tomada de decises; vantagem
competitiva; e sobrevivncia.
Mdulo 1 61
Certamente que voc conhece alguns desses fatores tecnolgicos

bem de perto. Alguns deles sero descritos a seguir:
f Internet: segundo Castells (2003), a internet teve

origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de uma
rede de computadores chamada ARPANET, criada por
um dos departamentos da Advanced Research Projects
Agency (ARPA), que pertencia ao departamento de
defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a histria da
Internet comeou em 1991 com a RNP (Rede Nacional
de Pesquisa), uma operao acadmica subordinada
ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia). Em 20
de dezembro de 1994, a EMBRATEL lanou o servio
experimental da Internet. Em 1995, o Ministrio das
Telecomunicaes e o Ministrio da Cincia e Tecnologia
abriram a tecnologia ao setor privado, para explorao
comercial da populao brasileira.
A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises

administrativas, as estratgias de marketing e o setor pblico
com a instituio dos preges eletrnicos.
f ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil): tecnologia
que permite integrar as vrias reas da organizao
de modo a facilitar a tomada de deciso, otimizar
tempo e espao, atender s necessidades de clientes,
fornecedores, funcionrios e demais pblicos de interesse
da organizao. De acordo com Cavalcanti (2003,
p. 185), [...] o sistema ERP integra as bases de dados
da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas
dos processos produtivos e administrativos. Veja um
exemplo desta integrao na Figura 7.

Figura 7: Sistema de Gesto Integrado

Fonte: Davenport (1998 apud ZANCUL; ROZENFELD, 1999)
Na disciplina Sistema de Informao e Comunicao no

Setor Pblico, apresentada no Mdulo 4, voc ir conhecer algumas
Tecnologias da Informao, como o Governo Eletrnico, por exemplo.
Outro fator que tem um forte impacto nas organizaes diz
respeito aos fatores referentes a acontecimentos no cenrio internacional,
seja ele, econmico, poltico ou social. Para Silva (2005, p. 56), os
fatores internacionais [...] so foras indiretas que se aplicam quando
a organizao se apoia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou
concorre com competidores internacionais.
A globalizao, alm do contexto de negcios, envolve
outros aspectos como os culturais, polticos, sociais, tecnolgicos e
governamentais. Assim, na Administrao Pblica, especialmente
quando consideramos os pases como organizaes pblicas, os fatores Conhea mais sobre a
agncia, em: <http://
internacionais incluem quebra de barreiras alfandegrias, maior abertura
portal.anvisa.gov.br/wps/
v
para trnsito de pessoas em situaes de trabalho em diferentes pases, portal/anvisa/anvisa/
leis comuns em reas como a sade, principalmente no combate a agencia>. Acesso em: 27
epidemias. Por exemplo, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria jan. 2014
uma autarquia pblica que atua na rea de sade pblica e recebe

influncia da globalizao, a partir do momento em que o Brasil exporta
e importa produtos de outros pases, e que esses produtos precisam ser
inspecionados nas alfndegas, para evitar a transmisso de doenas
entre os pases por meio desse comrcio.
Mdulo 1 63
Reflita: qual a implicao tica na formao de blocos econ-

micos? Realize uma pesquisa e socialize no Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem AVEA os resultados encontrados.
v
Quanto aos blocos econmicos, conhea os principais:
f Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/

NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canad o
Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a incluir
Para ampliar seus
o Mxico e entrou em vigor em 1 de janeiro de 1994.
conhecimentos sobre
este acordo consulte o f Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o
site <http://www.camara. Governo Collor, em julho de 1990, implementou
gov.br/mercosul/blocos/
medidas para a abertura internacional da economia
NAFTA.htm>. Acesso em:
brasileira, como a reduo nas tarifas alfandegrias.
27 jan. 2014.
Em maro de 1991, o Tratado de Assuno criou
o Mercosul, que previa tarifa zero de importao para
a Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996.
A Venezuela ingressou no bloco em 2006.
Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliogrfica sobre

o processo de envolvimento dos pases do Mercosul. Quais as
implicaes na Economia de cada pas? Est havendo de fato
a integrao do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem AVEA e discuta o resultado de sua pesquisa
com seus colegas de turma e seu tutor.
f Unio Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi

estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade
Europeia, formada pela Blgica, Frana, Holanda, Itlia,
Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos
anos, outras naes foram ingressando, como Portugal e
Espanha em 1986, Finlndia, Sucia e ustria em 1995.
Entre 1987 e 1992, tiveram incio os trabalhos para tornar
a Europa um nico mercado de bens, servios e capital.

O Tratado de Maastricht determinou a criao de moeda

nica, o Euro, em vigor desde 1 de janeiro de 1999. Em
2004, Estnia, Letnia, Litunia, Chipre, Eslovquia,
Eslovnia, Hungria, Malta, Polnia e Repblica Checa
se associaram a UE. Em 2007, ingressaram no bloco
Romnia e Bulgria; e em 2013, a Crocia.
Agora sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros

pases da Europa a no fazerem parte da Unio Europeia.
Busque tambm as razes pelas quais os pases do Leste
Europeu se integraram ao bloco.
Embora no inclusos na Figura 6, fundamental que analisemos

os fatores naturais como uma parte importante do macroambiente.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponveis para a organizao

ou afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e
os animais podem ser parte do ambiente natural de uma
empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir
seus bens ou servios.
Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petrleo,

carvo mineral, zinco, prata e platina); finitos, mas renovveis (flora
e fauna) e infinitos (gua e ar). Mas a disponibilidade dos mesmos
depende da forma como so usados pelas pessoas e organizaes.
Para Kotler e Keller (2006, p. 87), [...] a deteriorao do ambiente
natural uma importante preocupao global. Em muitas cidades
do mundo, a poluio do ar e da gua j atingiu ndices perigosos.
Quando nos referimos aos fatores naturais precisamos destacar a grande
preocupao existente com o efeito estufa, causado pela queima de
combustveis fsseis, com a diminuio da camada de oznio devida
a certos produtos qumicos, e com a crescente escassez de gua.
Mas, na prtica, como a falta de cuidado com os fatores naturais
pode comprometer o funcionamento de uma organizao?
Mdulo 1 65
Imagine, por exemplo, que o rgo pblico onde voc trabalha

no realiza a coleta adequada do lixo, separando o orgnico do reciclvel,
e que o descarte inadequado dos resduos contamine o solo. Assim,
essa prtica pode afetar a fertilidade e a capacidade de produo de
alimentos, o que invariavelmente prejudicar toda a sociedade.
O impacto que a produo sem controle causa na natureza

tem efeito reverso, pois o meio ambiente reage causando
problemas, muitos deles at irreversveis, s empresas,
governo e sociedade em geral. Veja alguns exemplos: gripe
aviria, degelo na Antrtida, efeito estufa, aquecimento
global, poluio de gua e solo, extino de plantas e
animais, dentre outros.
Quando abordamos a questo relacionada a fatores naturais,

devemos considerar as muitas aes que vm sendo realizadas, desde
os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlntica, o Projeto Tamar
(preservao das tartarugas marinhas), o Programa de Conservao do
Mico Leo-Dourado, o desenvolvimento de produtos orgnicos (sem
agrotxicos), a extino do CFC (CloroFlorCarbono) na elaborao de
produtos, a prtica de reciclagem e reaproveitamento de embalagens,
o reflorestamento de reas degradadas, dentre vrias outras. Pois,
medida que nos conscientizarmos dos problemas ambientais mudaremos
nosso comportamento e cobraremos mais do governo, dos fabricantes
de produtos e dos prestadores de servios.
Em junho de 1992, na Conferncia Mundial sobre o Meio

Ambiente, que ficou conhecida como Eco-92 ou Rio-92,
realizada na cidade do Rio de Janeiro, os problemas
ambientais foram discutidos e levados ao conhecimento
da populao; e em junho de 2012, outra Conferncia
foi realizada na mesma cidade abordando as mesmas
questes ambientais, denominada de Rio+20.

Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial

da BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove
entre cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar
seu estilo de vida para ajudar a combater o aqueci-
mento global. [...]. De acordo com o estudo, na mdia
global, 41% dos entrevistados afirmaram que, defini-
tivamente, teria de haver mudanas, 37% disseram
que, provavelmente, dever ocorrer mudanas e
50% acreditam que as pessoas definitivamente tero
que mudar seus estilos de vida para combater as modi-
ficaes climticas (AQUECIMENTO GLOBAL, 2007).
Ainda sobre o comportamento das pessoas frente aos problemas

ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo Instituto Brasileiro
de Opinio Pblica e Estatstica (IBOPE apud MARKETING, 2006), o
qual revela que ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre
inteno e hbito, conforme mostra o Quadro 1:
DISSONNCIA
INTENO HBITO GAP
Separar lixo para reciclagem uma obrigao Na minha casa separo lixo
31 p.p
da sociedade. (92%) para reciclagem. (61%)
Pilhas e baterias so extremamente prejudi- Jogo baterias usadas em

53 p.p
ciais ao meio ambiente. (85%) lixo comum. (32%)
Pirataria um crime contra a indstria e con- Nunca comprei um pro-

38 p.p
tra a sociedade. (68%) duto pirata. (30%)
Os fabricantes devem prevenir possveis pro- S compro produto de

37 p.p
blemas ao meio ambiente. (89%) fabricantes que no agri-
dem o meio ambiente,
Vale a pena pagar mais caro por um produto ainda que mais caro. 33 p.p
que no agrida ao meio ambiente. (85%) (52%)
Quadro 1: O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao

Fonte: IBOPE (apud MARKETING, 2006)
No quesito reciclagem o Brasil um destaque internacional.

Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem
de embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e
embalagens PET.
Mdulo 1 67
Voc sabe em quais reciclagens o Brasil est frente de pases

ditos de primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que
apresentam a liderana do Brasil na reciclagem de embalagens
ps-consumo, como vidro, plstico e alumnio. Compare com
outros pases e analise o impacto na vida social, econmica e,
claro, no meio ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus
colegas de turma e seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem AVEA.
Destaca-se a reciclagem como uma das prticas empresariais

que contribuem para a conservao ou preservao da natureza.
No Brasil esta tcnica tem se destacado nas polticas para retorno
das embalagens de agrotxicos. Segundo uma pesquisa do Instituto
Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de
2001, o Brasil liderou, em 2007, o ranking dos pases que recolhem as
embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha
com 60%, seguida da Austrlia com 50%, Frana com 45% e Estados
Unidos com 20%.
Em 1991, teve incio a tramitao do projeto para a criao da
Lei n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o
retorno das embalagens de agrotxico, especificando as responsabilidades
do poder pblico, indstria, fabricante, intermedirio (atacadista ou
varejista) e agricultor quanto coleta das embalagens vazias.
Conhea mais sobre a
experincia brasileira em
reciclagem no site: <http:// A sociedade tambm tem papel importante no combate
www.pensamentoverde. poluio do meio ambiente causada por esses produtos.
v
com.br/reciclagem/dados-
sobre-a-reciclagem-no-
brasil/>. Acesso em: 27
Um destaque brasileiro no quesito reciclagem, setor que no
jan. 2014.
pas movimenta cerca de R$ 12 bilhes ao ano, com destaque para as
Conhea mais sobre
latas de alumnio, produto no qual o Brasil lder. Segundo a Abralatas,
esta associao no em 2011 o pas reciclou 98,3% das embalagens aqui produzidas, um
site: <http://abralatas. recorde mundial.
org.br/index.php/
Como futuro Administrador Pblico, importante compreen-
abralatas>. Acesso em:
27 jan. 2014.
der a relevncia de se instituir polticas pblicas em defesa do meio

ambiente, para que outros setores como PET e papel tambm se

posicionem bem no ranking das reciclagens.
Na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade, que ser

apresentada no Mdulo 8, voc vai conhecer mais sobre os
novos padres ambientais e o sistema de gesto ambiental.
Ambiente de Tarefa
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem

diretamente com a organizao, como clientes, concorrentes, agncias
reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores. No caso das
organizaes pblicas, os concorrentes no se fazem presentes e os
clientes so os cidados atendidos. Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de

tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as
organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele
mais imediato, no qual uma organizao especfica
deve operar.
No entanto, os limites entre os ambientes no so estticos*, j

*Esttico expressa um
que o ambiente de tarefa de uma determinada organizao sofre mais estado sem movimento,
ou menos influncia do ambiente geral que outras. Por exemplo, se parado, imvel. Fonte:
considerarmos, uma empresa pblica que atua no setor de educao, Houaiss (2007 ).
veremos que ela exige de seus fornecedores certificados ou registro

de rgos do governo, como o Ministrio da Educao, atestando as
condies adequadas para a utilizao dos livros didticos recomendados
pelo MEC. E se considerarmos uma organizao que atua no setor
de telecomunicaes, vamos perceber que ela recebe a interferncia
direta dos clientes, uma vez que h legislao especfica que regula o
atendimento telefnico dessas organizaes.
Mdulo 1 69
As organizaes tambm mantm relaes comerciais com

fornecedores, que, segundo Silva (2005, p. 58),
[...] so as organizaes que proveem os recursos finan-

ceiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a
produo de produtos ou servios de xito no mercado, os
quais so as suas sadas e as entradas dos compradores.
A seleo de fornecedores nas organizaes pblicas feita por

meio de licitao, regida pela Lei n. 8.666, de 22 de junho de 1993,
que determina as normas dos contratos de fornecimento de produtos
e servios para a Administrao Pblica, considerando preos, prazos
e qualidade, dentre outros.
Nas organizaes privadas, para a escolha dos fornecedores
leva-se em conta a proximidade, o relacionamento, a interao e os
seus recursos, pois estes fatores podem afetar positiva ou negativamente
a qualidade dos produtos, os custos de produo e comercializao,
o prazo de entrega dos produtos e at a sua aceitao no mercado.
Tambm as leis e a sociedade influenciam na escolha dos
fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou mquina
que emita poluio acima do permitido pela legislao ambiental
pode gerar multas e processos, como tambm o repdio e o boicote
da sociedade aos produtos da organizao compradora.
Pesquise exemplos de organizaes que escolhem seus

fornecedores baseados em questes legais e de responsabilidade
social. Dica: as organizaes da Unio Europeia. Leve esses
exemplos ao frum e discuta os motivos das escolhas.
Assim podemos perceber que as organizaes, sejam elas

pblicas ou privadas, no so autossuficientes, pois tero sempre
que negociar com seus fornecedores. As empresas privadas negociam
com fornecedores; e nas organizaes pblicas deve-se cumprir o
que foi contratado entre as partes no processo de compra e venda.

Por exemplo, uma instituio pblica compra mercadorias funda-

mentais para o seu funcionamento, como material de limpeza e
de escritrio, mveis e equipamentos etc. Assim, os fornecedores
so responsveis pela administrao e operacionalizao dessa
organizao, pois um atraso na entrega do produto pelo fornece-
dor afeta a prestao dos servios aos usurios. Isto significa que
outro elemento do ambiente de tarefa influencia essa organizao:
os clientes. Nas organizaes pblicas denominamos os clientes de
cidados atendidos ou usurios.
Os clientes, usurios ou cidado atendidos so a razo

de ser das organizaes. Todas elas, sejam pblicas ou
privadas, devem oferecer ao cidado produtos e/ou
servios de qualidade, respeit-los e atender s suas
necessidades e desejos com tica. Na Administrao
Pblica, os cidados atendidos so considerados na
definio das polticas e prticas das organizaes.
Para Silva (2005, p. 56) os clientes so
[...] pessoas que compram produtos ou servios de uma

organizao, e que diferem fortemente em diversas carac-
tersticas como educao, idade, renda e estilo de vida,
ou mesmo outras organizaes.
Observa-se que esse conceito compreende os clientes finais,

considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem alimentos, roupas
e eletrodomsticos e so tambm os usurios das organizaes pblicas
em servios de sade, transporte e educao, e os compradores-
organizacionais, que so empresas que compram produtos de outras
para o seu funcionamento, no qual se incluem tambm organizaes
pblicas que compram de outras para o seu funcionamento, conforme
contextualizado em pargrafos anteriores.
Mdulo 1 71
Independentemente do tipo de cliente ou usurio ou cidado

atendido, como nas organizaes pblicas, se final ou organizacional,
as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de
qualidade, de modo a evitar que procurem outros fornecedores. Para
isso, numa organizao pblica, importante ouvir o cidado para
poder oferecer o melhor servio. E no caso das organizaes privadas
necessrio pesquisar o mercado e conhecer suas caractersticas e,
principalmente, responder aos anseios e necessidades do consumidor.
Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), [...] a falha em detectar
mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser bastante custosa
para os resultados organizacionais. importante ressaltar que o
ambiente poltico/legal assegura os direitos dos consumidores, que so
os atores vitais para as organizaes. Logo, podemos perceber o quanto
o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizaes.
Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a
importncia e a necessidade da prestao dos servios de qualidade
em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre outros.
No Brasil, para fiscalizao desses servios, contamos com rgos de
regulao e fiscalizao das organizaes.
Voc sabe como so formados esses rgos de fiscalizao?

Como se procede ao controle das agncias reguladoras?
E qual o principal papel desses rgos? Estas e outras respostas
voc vai estudar a seguir com a apresentao dos principais
conceitos e exemplos.
*Agncias reguladoras
so rgos criados pelo
Governo para regular
e fiscalizar os servios Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores so [...] os elementos
prestados por empresas do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou
privadas que atuam na
influenciar as polticas e prticas das organizaes. Alguns setores so
prestao de servios que,
em sua essncia, seriam
mais regulados que outros pelo governo, como as telecomunicaes,
pblicos, tais como: tele- os transportes, a energia eltrica, considerados servios essenciais
fonia, energia, rodovias, para a sociedade.
entre outros. Fonte: Grotti
As principais agncias reguladoras* so: PROCON (Programa
(2006).
de Orientao e Proteo ao Consumidor); ANVISA (Agncia

Nacional de Vigilncia Sanitria); IPEM (Instituto de Pesos e

Medidas); INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade
Industrial, criado em 1973); e CADE (Conselho Econmico de
Defesa Econmica), dentre outras.
Essas agncias reguladoras influenciam a relao entre a
empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a
interdependncia dos elementos do ambiente de tarefa, como tambm
com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de medicamentos
deve respeitar as normas da ANVISA quanto fabricao, manuseio,
comercializao, distribuio e venda de remdios, o que necessariamente
vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores
(farmcias), informaes ao cliente final e os seus direitos ao consumo
seguro e responsvel, garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor
(elemento pertencente ao ambiente poltico/legal).
No Mdulo 7, na disciplina Gesto da Regulao, voc vai

poder aprofundar seus conhecimentos sobre a poltica e a
estrutura da regulao no Brasil. No entanto, acompanhando
a mdia podemos identificar momentos em que as agncias
falham. Estes momentos so evidenciados por manifestaes
*Sindicato palavra de
da populao.
origem latina e grega. No
latim, sindicus denomi-
nava o procurador esco-
No campo institucionalizado, uma das principais formas de lhido para defender os
regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a relao direitos de uma corpora-
o; no grego, syn-dicos
direta dos grupos de interesses empregador e empregados, atravs
aquele que defende a
de seus sindicatos ou associaes. justia. O sindicato est
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que sempre associado noo
surgiram a partir Revoluo Industrial, quando as pessoas comearam de defesa com justia de
uma determinada coleti-
a ser prejudicadas em sua qualidade de vida e submetidas a situaes
vidade. uma associao
exaustivas, nas quais apenas as empresas ganhavam em detrimento estvel e permanente
dos seus trabalhadores. de trabalhadores que se
unem a partir da constata-
o de problemas e neces-
sidades comuns. Fonte:
O Original (2001
Mdulo 1 73
A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao de

sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste no direito
que tm as associaes profissionais ou sindicais de se
organizarem e serem mantidas conforme seu prprio
regulamento, sem a ingerncia estatal. A natureza jurdica
dos sindicatos perante o direito brasileiro a de pessoa
jurdica de direito privado.
De acordo com Melo (2005 , p. 169), [...]o sistema de

regulao leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de
relaes profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao
cultural e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao
dos empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel
de racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores
resultados numa relao de poder existente na organizao.
As expectativas por esses resultados vm se modificando, assim
como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte competio
internacional e a globalizao da economia, que exigem das empresas
mudana de foco com relao aos seus recursos humanos.
necessrio deixar de administrar as pessoas! Precisamos

administrar com as pessoas.
Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das organizaes

tem levado os sindicatos necessidade de modificar a sua postura,
deixando o radicalismo quanto a simples questes salariais, para tentar
garantir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores dentro e fora
das empresas, seja atravs da concesso de benefcios e/ou participao
no dia a dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima
e o desenvolvimento de competncias. Desse modo, podemos considerar
que os sindicatos tm buscado se aproximar da organizao para que
juntos possam dar condies melhores de trabalho s pessoas, seja na
organizao pblica ou nas privadas.

Agora sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o

papel das principais agncias reguladoras e suas influncias na
Administrao Pblica e no atendimento sociedade.
Microambiente
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que

sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores,
diretrizes, tecnologia e cultura.
A partir de agora sero mostrados alguns fatores de influncia

direta na Organizao. Os outros fatores sero vistos mais
frente. Por exemplo, estrutura organizacional, na Unidade 5
desta disciplina; e recursos humanos e cultura na disciplina de
Teorias da Administrao II, no Mdulo 2.
Analisando alguns desses fatores podemos considerar tecnolo-

gia os meios pelos quais as organizaes transformam os insumos ou
*Input refere-se
entradas (input)* em produto final (output)*, que podem variar de
entrada de qualquer coisa
equipamentos ou materiais simples ou baratos at mecanismos sofisti- num processo ou num
cados, caros e complexos, usando computadores, automao e robs. sistema. Fonte: Lacombe
Nessa anlise, contamos, de um lado, com a contribuio (2004).
de Silva (2005), que considera proprietrias todas as pessoas com *Output quantidade de
direitos legais de propriedade daquele negcio. Empregados so todos um produto produzido
os recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos quais uma por uma pessoa, empresa,
linha de produo ou
organizao desenvolve a sua atividade. Administradores so todos os que
um equipamento. Fonte:
compem o corpo governante definido pelos acionistas da organizao Lacombe (2004).
ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da administrao geral
da empresa para garantir o desempenho das funes administrativas
e os resultados estabelecidos.
Mdulo 1 75
De outro lado, Ferreira (2001) assevera que as organizaes

pblicas cumprem seu papel, ou seja, tarefas, objetivos e metas,
considerando as normas e os padres relacionados legalidade,
competitividade, responsabilidade, prestao de servios de alta
qualidade e competncia administrativa; e tendo como objetivo a
evoluo do mercado, da sociedade, das leis e tambm as possibilidades
de crescimento. Seu microambiente corresponde quele espao que
sofre um controle mais rgido e decisivo pela organizao.
Dessa forma, as organizaes pblicas constituem sistemas
dinmicos que exercem suas atividades de forma a atender, princi-
palmente, sua estrutura interna, as estruturas que esto ao seu redor,
alm da estrutura mais ampla, que direciona e condiciona suas aes
de planejamento, organizao, controle e liderana.
A forma como as organizaes pblicas ou privadas

conduzem o negcio e o envolvimento das pessoas e
lderes depende, muitas vezes, da cultura organizacional,
como seus valores e crenas. Shein (apud MAXIMIANO,
2006a) afirma que cultura a experincia que um
grupo adquire medida que resolve seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, e que funciona
suficientemente bem, para ser considerada vlida.
Assim, observamos que os elementos do ambiente interno

interagem a partir da estrutura organizacional.
Logo, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas
funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as
organizaes, normalmente na alta direo; e a tecnologia utilizada
em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios
e no departamento de produo e operaes.
No Mdulo 2, na disciplina Teoria da Administrao II, e no

Mdulo 4, na disciplina Organizao, Processos e Tomada de
Deciso, voc ver que os processos organizacionais necessitam
de uma estrutura para funcionamento.

Complementando
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos e
acesse os links propostos a seguir:
Globalizao e administrao pblica indireta: agncias executivas e a
transplantao lingustica disponvel em: <http://www.direitodoestado.
com/revista/REDAE-7-AGOSTO-2006-PAULO%20MODESTO%202.
pdf>. Acesso em: 27 jan. 2014.
Agncias Reguladoras no Brasil disponvel em: <http://www.brasil.
gov.br/sobre/o-brasil/estrutura/agencias-reguladoras>. Acesso em: 28
jan. 2014.
Sistemas de informaes gerenciais disponvel em: <http://www.
infoescola.com/administracao_/sistema-de-informacao-gerencial/>.
Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc
descobre notcias, artigos, estatsticas e projetos voltados ao meio
ambiente, alm da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse
<http://www.redeambiente.org.br/ >. Acesso em: 28 jan. 2014.
Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social disponvel
em: <http://www3.ethos.org.br/>. Acesso em: 28 jan. 2014. Neste
site voc tem a oportunidade de explorar sobre a rede empresarial
preocupada com a sustentabilidade.
Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar
dados econmicos, como taxas de juros, taxa cambial, ndices de
inflao etc. Para conhecer visite <http://www.bcb.gov.br/>. Acesso
em: 28 jan. 2014.
Mdulo 1 77
Resumindo
Nesta Unidade, voc estudou os ambientes organizacio-
nais, seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral.
Estudou tambm que esses ambientes devem ser avaliados
pelos administradores para identificar os impactos que exercem
na natureza, no mundo dos negcios e na vida humana. Em
termos do macroambiente, vimos que o impacto da produ-
o sem controle tem levado a natureza a reagir, causando
problemas como a escassez de matria-prima; que a economia
inuencia o futuro das organizaes, por meio do aumento da
renda e das taxas de juros praticadas; que as caractersticas
demogrficas e culturais de uma sociedade determinam quais
produtos e servios devem ser produzidos pelas organizaes.
Quanto ao microambiente, chegamos concluso de que este
analisa os fatores que sofrem um controle mais direto da orga-
nizao, tais como: estrutura organizacional, recursos humanos,
proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura.
No que concerne ao ambiente de tarefa, vimos que este refe-
re-se aos fatores que interagem diretamente com a Organiza-
o quando esta colocada em funcionamento, como clientes,
concorrentes, agncias reguladoras, grupos de interesse espe-
cial e fornecedores, numa interdependncia entre esses fatores
e o ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionaliza-
do, sobre uma das principais formas de regulao que , sem
dvida, a negociao coletiva, a qual envolve a relao direta
dos grupos de interesses empregador e empregados atravs
de seus sindicatos ou associaes.

Agora vamos verificar se voc compreendeu o que foi abordado
at aqui. Para tanto, responda s questes a seguir. Em caso de
dvida, por favor, releia o material e, se precisar, entre em contato
conosco pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
Bom trabalho!
1. Analise como as variveis econmicas, sociais, culturais, tecnol-

gicas, polticas e legais inuenciam a administrao pblica de um
pas, estado, municpio ou empresa pblica de qualquer natureza.
Cite pelo menos um exemplo de como cada varivel impacta nessas
organizaes.
2. Como Administrador Pblico, o que voc poder fazer para preservar
e conservar o meio ambiente a partir das aes da organizao na
qual atua?
Mdulo 1 79
UNIDADE 4
Proo
Amiirio
Iro
ff Descrever o processo de planejamento, com a definio de
objetivos e estratgias;
ff Identificar como devem ser organizados os departamentos e
alocados os recursos nas empresas;
ff Definir o papel da liderana na execuo e integrao dos
processos administrativos; e
ff Elencar os mecanismos de controle dos planos de ao.
Proo Amiirio
Iro
Caro aluno!
Nesta Unidade, voc estudar as funes organizacionais de modo
integrado, no sentido de perceber que cada uma parte integrante
de um processo, e todas se inter-relacionam e interdependem
para atingir os objetivos determinados. Vamos l?
Bons estudos!
Planejamento
Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo

como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, no
apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizao.
Drucker foi um dos autores que instituiu a estratgia por meio da
Administrao por Objetivos (APO), definida como um modelo de
administrao que considera as metas organizacionais, como desempenho
e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os
nveis administrativos.
Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos na

disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no Mdulo 2.
Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o

conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano
Mdulo 1 83
(2006a) e Megginson et al. (1998), implica o processo que compreende

o planejamento estratgico, a implementao, o controle, a avaliao
e o acompanhamento da estratgia.
Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser definido
como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a
melhor maneira de atingi-las. O processo de planejamento a ferramenta
para administrar as relaes com o futuro, afirma Maximiano (2006a).
Planejamento uma ferramenta para analisar o ambiente

externo e interno, reafirmar a misso da Organizao,
coletar dados e os transformar em informaes para
definir os planos de ao.
O crescimento da populao, principalmente a urbana; o acirramento

da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o desenvolvimento da
administrao da qualidade total; a exigncia do mercado consumidor;
a redemocratizao de alguns pases, como o Brasil em 1985; a
promulgao da Constituio Federal de 1988, que define os direitos,
mas tambm os deveres das organizaes, como o respeito ambiental
e social; a consolidao da internet e da tecnologia da informao,
dentre outros fatores, exigiram uma postura mais estratgica por parte
da administrao. Internamente, as
organizaes devem analisar de forma
Saiba mais Alfred Chandler
sistmica e integrada todas as partes
Alfred Chandler Historiador norte-americano que desenvolveu que as constituem. Enfim, podemos
estudos em grandes empresas dos EUA, no perodo de 1850
defini-las como sistemas abertos, que
a 1920, para compreender e analisar o processo de formao
segundo Maximiano (2006a.) so aqueles
do capitalismo moderno e o estilo de organizao produtiva. O
que mantm um contnuo intercmbio
grande auxlio de Chandler para o pensamento administrativo
de matria/energia/informao com o
foi sua contribuio para a descentralizao, observada durante
ambiente (Teoria Geral de Sistemas)
as dcadas de 60 e 70. Fonte: Histria da Administrao (2008).
e, portanto, passveis de adaptao de
acordo com o momento.
Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da dcada
de 1940 e incio dos anos 1960, definiram trs nveis administrativos
estratgico, ttico e operacional. Assim, os planos tambm passaram

a ser classificados de acordo com os nveis principais e a abrangncia

da organizao.
f Planos estratgicos: abrangem toda a organizao

e sua relao com o ambiente. So planos que
estabelecem a misso, os produtos e servios a serem
comercializados no mercado, os clientes e mercados
a serem atendidos. A responsabilidade deste plano,
caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos),
da alta administrao.
f Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em
aes especializadas, como marketing, operaes,
recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a
responsvel pela implementao, em um perodo de
mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao
Pblica, podemos incluir as secretarias municipais,
como a de desenvolvimento e promoo social.
f Planos operacionais: responsveis por definir as
atividades e recursos que possibilitam a realizao de
objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de
oramentos (financeiro), lanamento de um produto
(marketing), planos de treinamento (recursos humanos).
A responsabilidade dos supervisores, chefes de setores
e cargos afins. Tem durao de at um ano.
O que podemos concluir com esta exposio? Que o

planejamento estratgico um tipo de planejamento que
abrange a organizao como um todo, da a razo de um estudo
aprofundado do assunto nesta Unidade.
Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir duas

concepes:
Mdulo 1 85
f atividade que envolve a definio da misso da

organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
desenvolvimento de estratgias que possibilitem o
sucesso das operaes no seu ambiente (MEGGINSON
et al., 1998); e
f processo de elaborao da estratgia a relao
pretendida da organizao com seu ambiente,
compreendendo a tomada de decises sobre o
padro de comportamento (ou cursos de ao) que a
Organizao pretende seguir: produtos e servios que
pretende oferecer; e mercados e clientes que pretende
atingir (MAXIMIANO, 2006a).
Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre

planejamento estratgico, permeia o seu processo sistemtico, que
compreende em:
f Definio da misso, valores e viso: a misso

organizacional, segundo Megginson et al. (1998), refere-
se ao propsito fundamental e nico que a organizao
tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e
clientes. Assim, a misso identifica a razo de ser da
organizao ou seja, ela descreve suas atividades, os
usurios ou cidados atendidos, os produtos e servios
bsicos e seus valores. Tanto as organizaes lucrativas
como as no lucrativas precisam especificar com muita
clareza sua misso. No caso das organizaes pblicas,
a misso deve enfatizar o atendimento ao cidado,
como a misso de uma universidade pblica.
f Anlise da situao atual: ao planejarmos
precisamos saber qual a situao da organizao em
termos oramentrios, operacionais, tecnolgicos e
de colaboradores, quando se trata do setor pblico; e
em termos mercadolgicos, financeiros, operacionais,
tecnolgicos e de colaboradores ao nos referirmos s
empresas privadas. Para tanto devemos perguntar:
Onde a organizao est? Como chegou a esse ponto?

f Anlise do ambiente externo: envolve os fatores

poltico/legal, econmico, sociocultural, ecolgico e
tecnolgico, conforme vimos na Unidade 3. Assim, o
planejamento elabora questes como - quais as ameaas
e oportunidades do ambiente no presente e no futuro?
f Anlise do ambiente interno: como administradores
pblicos, ns precisamos analisar nossos servios,
nossa estrutura, nossos recursos financeiros, humanos e
materiais. Para os administradores de empresas privadas
importante que se analise a marca, nvel de lealdade
do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de
pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e
fracos de nossa organizao?
Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio (2005, p.

33) ressaltam que [...] essa anlise, efetuada de forma sistemtica,
permite empresa direcionar o futuro do mercado, elaborar as metas
e os objetivos que atendam s variaes do mercado.
Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das

organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento
estratgico muito importante considerar aqueles ambientes e
os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?
f Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste

em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para chegar
l? Quanto vai custar? At quando deve-se conseguir?
A resposta a essas questes o objetivo central da funo

planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados desejados
que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson et al. (1998), os
objetivos so os resultados ou metas para os quais todas as atividades
organizacionais so direcionadas.
As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em longo
prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado e
Mdulo 1 87
boas relaes com os empregados. Baseado em Maximiano (2006a),

com adaptaes ao setor pblico, o objetivo pode ser:
f uma situao futura na organizao pblica, como:

melhorar a qualidade dos servios, ampliar a sede da
organizao, reestruturar o setor de compras e licitao
pblica;
f a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como:
construir um prdio, ampliar o horrio de atendimento
ao pblico, implantar um sistema de estoque; e
f a realizao de um evento, como: organizar e realizar
uma competio esportiva para os funcionrios da
organizao, promover oficinas de qualificao para os
colaboradores.
Os objetivos organizacionais formam o eixo central do plane-

jamento porque eles se tornam o foco na direo das estratgias e
direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano (2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao preten-

de realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos
muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indica-
o de desempenho que sirva para medir os resultados
da Organizao: participao no mercado, retorno sobre
investimento, satisfao do clientes e assim por diante.
Consideramos relevante acrescentar que [...] a organizao

escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e
define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de
objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia
de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos -

que contemplam os resultados esperados da organizao
como um todo acabam se desdobrando em objetivos
divisionais, que se desdobram em objetivos por unidades

de negcios, que, por sua vez, se desdobram em obje-

tivos por reas, departamentos, regionais, at chegar a
estipular os objetivos por equipe e individuais.
Aps delimitarmos os objetivos, definimos as metas, polticas,

diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas organizaes
contemporneas, estas definies marcadas por um quadro complexo
e imprevisvel, na maioria dos casos.
Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu

falar em diretrizes? E quanto poltica? Voc saber definir
programas e estratgias? No se espante, vamos ver a seguir
essas definies.
f Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo.

Devem ser especficas, desafiadoras e realistas. Quando
necessrio, as metas tm de ser quantitativas. Formuladas
em termos numricos, associadas a indicadores
especficos de desempenho, como a quantidade, data,
nvel de qualidade ou ordem de grandeza e importncia
e vinculadas a um prazo. As metas mais comuns em
organizaes pblicas so o nmero de servios
executados; cumprir o oramento pblico etc.
f Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos ou
intenes na organizao como guias orientadores da
ao administrativa.
f Diretrizes: so princpios estabelecidos para
possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar os
meios adequados para atingi-los e canalizar as decises.
Por exemplo, diretrizes de pessoas (como recrutar e
selecionar os futuros funcionrios).
f Programas: so atividades necessrias para atingir cada
uma das metas. Por exemplo, o programa dos servios
Mdulo 1 89
a serem executados, como matrculas em universidades

pblicas, que podem envolver no programa diversos
setores para atender demanda em curto prazo.
f Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano,
2006a, p. 344) a [...] estratgia consiste em fazer
escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Ela
se distingue da eficincia operacional, que compreende
os indicadores de produtividade e qualidade. J Igor
Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta
que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos
vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o
comportamento de uma organizao, ou melhor, um
mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer
que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a
empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as tticas
so planos de ao que proporcionam a execuo das
estratgias. Sobre esse assunto, Chiavenato (2006, p.
301), afirma que [...] a estratgia organizacional um
dos conceitos mais sofisticados e complicados de toda a
teoria administrativa, devido ao alto grau de abstrao
e de complexidade envolvido.
O planejamento, portanto, a funo que d alicerce

para as demais organizao, liderana, controle ,
pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que se
fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo e a
definio correta do propsito da empresa no mercado,
transmitindo ao cliente o valor da organizao, nos
aspectos administrativos e operacionais, ticos, sociais
e ecologicamente responsveis. O administrador deve
ser criativo, inovador, buscar novos conhecimentos,
realizar as mudanas necessrias e ter competncia.
A administrao estratgica e o pensamento estratgico
so fundamentais para que o administrador cumpra seu
papel na era do conhecimento e da informao.

Organizao
No conjunto das funes administrativas, a organizao, enquanto

atividade de gesto, exige ateno especial e estudo detalhado, na
medida em que, para se executar os planos, necessrio organizar
os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo sentido de
empresa, entidade, instituio, estado, mas significa o processo de
dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite
a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal organizar.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento
das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas,
segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar
os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matria-prima,
informao e tecnologia para as reas diversas, de modo que todas
contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o
alcance dos objetivos.
Logo, podemos concluir que organizar tomar decises, sejam
elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas
ou estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao conforme
exemplificado na Figura 8.
Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organizao

Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas,

em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. As atividades
podem ser agrupadas em Departamentos, Coordenaes, Projetos,
etc. como, por exemplo, vendas e logstica (setor privado) ou
Aquisies e Pessoas (setor pblico), onde cada indivduo realiza
determinada tarefa.
Mdulo 1 91
Importante! Diviso de tarefas no significa que o

funcionrio est isolado e extremamente especialista,
sem capacidade de fazer alguma outra atividade. O
envolvimento e a interao das pessoas so fatores
importantes para a eficcia do processo decisrio.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades

ou obrigaes para a realizao de tarefas so definidas. Ao conjunto
dessas tarefas pelas quais uma pessoa responsvel chamamos de
cargo. Para ocuparmos um cargo na empresa a qual fazermos parte,
a capacitao, o treinamento e a honestidade so elementos cruciais.
Dependendo do tamanho da organizao, um departamento
pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma que,
hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das
pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares*. Podemos
*Equipe multidisciplinar
equipe que se compe
analisar os cargos numa maneira global, onde todas as atividades so
de pessoas de vrias executadas por um ocupante que se situa em determinada posio
especialidades e expe- no organograma organizacional. A posio do cargo no organograma
rincias diferentes. Fonte:
define o nvel de hierarquia do ocupante, como tambm a quem
Lacombe (2004).
reportar suas aes e sobre quem exercer autoridade.
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade* a
*Autoridade (formal)
pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade implica
autoridade legal que uma
pessoa - chefe ou gerente dois conceitos importantes do processo de organizao:
dispe para dirigir o
comportamento dos inte- f Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical,
grantes de sua equipe. por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm
Fonte: Lacombe (2004). responsabilidades e prestam contas para as que esto
acima. Por exemplo, os ministros do governo federal
*Psiclogo organizacio- devem prestar contas ao presidente da Repblica.
nal tem como atividade
f Amplitude de controle: refere-se ao nmero de
principal a combinao
colaboradores que esto sob o controle de um gerente.
de pesquisa, consultoria
e desenvolvimento de Por exemplo, um gerente de pessoal de uma organizao
programas para melhorar pblica pode ter na sua equipe tcnicos administrativos,
a descrio e a eficincia auxiliares e psiclogos organizacionais*. Um chefe
no trabalho. Fonte: Davi-
de departamento de um curso em uma universidade
do (2001).

pblica tem como amplitude de controle os professores

lotados no departamento, bem como os tcnicos
administrativos.
Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilida-

des, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A segunda
uma rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Ela surge da interao social entre as
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando
estas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no
organograma. Nessa estrutura h uma autoridade informal desenvol-
vida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa.
Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades
e autoridades resumem-se na estrutura organizacional, descrita no
desenho organizacional ou grfico chamado organograma, conforme
mostra a Figura 9.
Figura 9: O organograma e seu significado

Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado

de organograma e a respectiva explicao do significado de cada uma
das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma posio
definida no organograma.
Mdulo 1 93
A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico,

a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados
(sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est
localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma
atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao:
o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao; e
o inferior, que o liga aos cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a outros
cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem um ttulo
equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes etc.). Sob
o prisma vertical, cada cargo est includo em algum departamento,
diviso ou rea da empresa.
Na prxima Unidade, voc vai estudar com mais detalhes a

estrutura organizacional e os departamentos.
Liderana
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como um

dos mecanismos para organizar os recursos necessrios tomada de
deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as
pessoas preciso mais do que autoridade constituda legalmente pelo
cargo; preciso liderana.
A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano (2006a),
importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou
dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes
esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores
e todos os tipos de administradores de organizaes. A administrao
uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal.
Para Megginson et al. (1998), a liderana se baseia na capacidade
de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a atingir metas

pessoais e organizacionais. Denominada por Silva (2005) como direo,

a liderana significa a influncia para que outras pessoas realizem suas
tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo
energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas. Na concepo
de Maximiano (2006a, p. 277), a liderana
a realizao de metas por meio da direo de colabora-

dores. A pessoa que comanda com sucesso seus colabo-
radores para alcanar finalidades especficas lder. Um
grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps
ano, em uma grande variedade de situaes.
Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana

um processo complexo que compreende diversas atividades e
competncias dos administradores, como coordenao, direo,
motivao, comunicao e participao.
Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as pessoas,

incluindo superiores, colegas, subordinados e grupos
externos. A qualidade na liderana est diretamente pautada
no relacionamento do administrador com os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de classificar

lderes ou estilos de liderana:
f Abordagem dos estilos de liderana: uma

forma simples de estudar liderana que define quatro
abordagens bsicas utilizadas pelos lderes. Os estilos so:
f Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios,
so aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem
permitir que seus seguidores participem delas. Esses
lderes so muitas vezes comparados com um instrutor
militar ou sargento. Ainda podemos encontrar esse
estilo de liderana, seja nas organizaes pblicas ou
privadas. No podemos considerar apenas que haja
Mdulo 1 95
aspectos negativos ou positivos em relao a essa

maneira de liderar pessoas, pois depende muito do
contexto em que a organizao est inserida e do
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
No entanto, este estilo de liderar pode causar situaes
de presso e provocar o medo nas pessoas.
f Democrtico ou participativo: neste modelo de
liderana ocorre a participao dos seguidores no
processo de deciso. Usam o envolvimento grupal
para estabelecer as funes dos cargos. Esse estilo de
liderana ocorre em vrias organizaes, sejam estas
pblicas ou privadas, no qual se busca maior interao
das pessoas s aes organizacionais. Pode ser positivo
quando tambm h responsabilidade entre lderes e
liderados e todos tm em mente os resultados finais
da organizao, que no caso da pblica atender
sociedade com servios de qualidade.
f Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos
e permissivos, que deixam os seguidores fazerem o
que querem. Para que ocorra esse tipo de liderana
sem prejuzos organizao, as pessoas precisam ser
responsveis e prestarem contas de suas tarefas, j
que tm autonomia para tomar as decises.
f Paternalista: nesse contexto, a liderana ocorre de
maneira semelhante ao que ocorre entre pais e filhos,
o que pode se tornar prejudicial em uma organizao
que tem objetivos a serem atingidos. No caso das
organizaes pblicas, esse estilo de liderana pode
ser combatido com o modelo burocrtico, regido por
normas e regras; e muitas vezes, as relaes tendem
as ser impessoais, conforme voc vai estudar na
disciplina Teorias da Administrao II.
f Orientao para o trabalho: essa forma de
classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes
na realizao de um trabalho. Alguns do nfase
tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados

ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados

para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam
o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento,
programao e processamento do trabalho, e exercem
controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados
para pessoas ou colaboradores esto preocupados com
o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores, tm
confiana em si e uma forte necessidade de desenvolver
e dar poder aos membros de seus grupos.
Na disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico, no Mdulo

5, voc conhecer mais sobre liderana e gesto de equipe,
entre outros assuntos.
Execuo e Controle
O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a), consiste

em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica
e intelectual. a aplicao das estratgias definidas no planejamento
por meio das pessoas, dos lderes e da estrutura organizacional. So
exemplos de atividades de execuo:
f elaborar planos;
f organizar uma equipe;
f cumprir uma tarefa operacional, como preencher um
formulrio, elaborar um pedido de compra e atender
aos usurios;
f realizar pesquisas de satisfao do usurio;
f elaborar oramento pblico; e
f ministrar aulas.
Mdulo 1 97
Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios,

destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor, outras
empresas, a populao) como ao cliente interno (departamentos,
setores, assessorias).
Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle

do que est sendo executado. Voc concorda com esta
afirmao? Vamos discutir esse assunto?
Para mensurar o resultado do plano continuamente, importante

que se faa o controle. Quando dissemos que o planejamento deve
ter prazos definidos e que as metas sempre que possvel devem ser
quantificveis, para definirmos melhor os mecanismos de controle
e desempenho das estratgias. O processo de controle est ligado
realizao de objetivos e metas. E para alcan-los, so necessrias
informaes. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado
para assegurar a realizao dos objetivos.
Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns elementos
do processo de controle. Veja a seguir:
f Definio de padres de controle: permite avaliar

eficazmente o desempenho e tomar decises corretas.
Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa,
conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de
satisfao dos clientes so os objetivos.
f Aquisio de informaes: referente s atividades
que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos
mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio,
tais como: catraca, cartes de ponto e sistemas
computadorizados de informaes. Outra situao
comumente utilizada pelas empresas refere-se ao
sistema computadorizado de Recursos Humanos, que
informa sobre o desempenho dos funcionrios e onde
ns, como administradores pblicos, podemos saber,
por exemplo, se aumentou a satisfao do usurio em

relao aos servios de atendimento aps a capacitao

dos funcionrios responsveis.
f Comparao e ao corretiva: a informao sobre
o desempenho real comparada com os objetivos ou
padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou
reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de logstica,
o que pode ser feito em relao a isso? Diminuram as
perdas de materiais durante o transporte e o manuseio?
Ser que os equipamentos de uma escola chegaram
dentro do prazo, ou seja, antes do incio das aulas?
f Recomeo do ciclo de planejamento: a informao
produzida pelo processo de controle permite tomar
decises sobre novos objetivos e novos padres de
controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo
ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico, no
qual trabalhamos, fez o lanamento de um novo servio
que foi um sucesso e agora, como administrador, voc
ter como meta ampliar sua rea geogrfica para
oferecer o tal servio.
Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema

de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos tipos de
planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle em trs nveis:
f Estratgico: enfoca o desempenho da organizao

em relao sua misso e acompanha os ambientes
internos e externos que influenciam a organizao. Nesse
controle possvel determinar os pontos fortes e fracos
(internos) e as ameaas e oportunidades (externas).
f Administrativo: focaliza as reas funcionais, como
marketing, produo, finanas, recursos humanos etc.
So controles que produzem informaes especializadas
e possibilitam a tomada de decises em cada uma
dessas reas.
f Controle operacional: enfoca as atividades e o controle
de recursos em qualquer rea funcional. Por exemplo,
Mdulo 1 99
cronogramas de desenvolvimento da implantao de um

novo servio na prefeitura de um municpio.
Complementando
Separamos a seguir algumas leituras complementares para voc ampliar seus
conhecimentos.
Os estilos de liderana e as principais tticas de influncia utilizadas
pelos lderes brasileiros de Vitor Luciano de Almeida Benevides.
Disponvel em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/
handle/10438/8000/VITOR%20LUCIANO%20A.%20BENEVIDES.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 28 jan. 2014.
A Chefia e Liderana no Servio Pblico de Liane Margareth
Panzenhagen e Egeslaine de Nez. Disponvel em: <http://unifia.edu.
br/revista_eletronica/revistas/gestao_foco/artigos/ano2012/chefia_
lideranca.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2014.
O Planejamento Estratgico para Instituies Governamentais
de Martinho Isnard Ribeiro de Almeida e Jaciara Martins Fontes
Cruz. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/
grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/martinho/32.pdf>.
Acesso em: 28 jan. 2014
Desenho organizacional e governabilidade no setor pblico paulista:
aspectos metodolgicos de Jos Roberto Felicssimo, Maria Cristi-
na Costa Pinto Galvo e Maria Ins Barreto. Disponvel em: <http://
www.fundap.sp.gov.br/publicacoes/cadernos/cad15/Fundap15/
DESENHO%20ORGANIZACIONAL%20E%20GOVERNABILIDA-
DE%20NO%20SETOR%20PUBLICO%20PA.pdf>. Acesso em: 28
jan. 2014.
A importncia do controle interno na administrao pblica de Antnio
Jos Filho. Disponvel em: <http://www.ufpi.br/subsiteFiles/parnaiba/
arquivos/files/rd-ed1ano1-artigo6_antoniofilho.PDF>. Acesso em: 28
jan. 2014.

Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que as funes administra-
tivas so integradas em um processo nico, que envolve infor-
mao, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada de deciso.
Aprendeu tambm que o planejamento uma funo admi-
nistrativa que define as aes futuras da organizao e o diag-
nstico dos ambientes internos e externos da empresa. Apren-
deu ainda que, com os objetivos e estratgias estabelecidos,
o processo requer uma estrutura organizacional que contribua
para o alcance dos resultados e que, para isso, precisa definir
as reas funcionais; os lderes; as pessoas que iro trabalhar
em cada rea; as atividades de cada uma; alm dos demais
recursos, como dinheiro, matria-prima, peas, mveis e equi-
pamentos. Viu tambm que, com os planos elaborados e a
estrutura definida, o papel do lder essencial para conduzir as
atividades e o envolvimento das pessoas no ambiente de traba-
lho, o que comporta a efetiva execuo das estratgias e aes
do dia a dia que permitiro atingir os objetivos do planejamen-
to. Por fim, aprendeu sobre o controle e o acompanhamento
das aes e resultados alcanados, que tm como finalidade
corrigir eventuais falhas do processo.
Mdulo 1 101
Teste seus conhecimentos respondendo s atividades propostas
a seguir. E, lembre-se: em caso de dvidas retorne aos conceitos
apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor.
1. Como podem ocorrer os planejamentos estratgico, ttico e opera-

cional em um rgo pblico?
2. Por que uma organizao pblica necessita de organograma formal?
3. Descreva algumas aes que contribuem para o alcance de objetivos
organizacionais.
4. Em sua opinio, como deve ser o controle da execuo de obras
pblicas, para que sejam efetivamente concludas?

UNIDADE 5
Comoio
Oriio
Eruur
ff Definir a estrutura formal de organizaes, como a hierarquia e
linhas de comando;
ff Descrever os tipos de organizao e departamentalizao; e
ff Analisar os princpios fundamentais relacionados delegao,
poder e responsabilidade.
Comoio Oriio
Eruur
Caro estudante!
Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora voc
aprender como se organiza a estrutura formal de uma empresa
ou organizao; compreender que o desenho da organizao vai
indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.), a qual reete o modo
como feita a sua departamentalizao; como est distribudo o
poder internamente; e, ainda, qual o nvel de centralizao desse
poder e como est organizada a questo da sua delegao.
Voc est pronto? Podemos comear?
Estrutura Formal da Organizao
Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar como

organizaes os grupos de indivduos com um objetivo comum ligados
por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade.
Logo, nas organizaes necessrio sempre que um grupo de pessoas
trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
As organizaes so representadas formalmente pelos
organogramas. Estes mostram vrios aspectos-chave da organizao,
incluindo a diviso do trabalho ou especializao, vias de comando,
unidades de comando e nveis da administrao.
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no

conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia.
Voc sabe qual o significado dessa palavra?
Mdulo 1 105
A palavra sinergia deriva do grego synerga, sn, cooperao,

juntamente com rgon, trabalho. Em uma definio simples, significa
que o todo maior do que a soma das partes. o trabalho ou esforo
coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa.
A sinergia considerada a essncia do sucesso do trabalho em equipe.
Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro das pessoas
(COVEY, 1990).
Segundo Megginson et al. (1998), h sinergia quando duas
ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e cooperativa,
podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente.
Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por exemplo,
onde os objetivos no so alcanados apenas pela ao do presidente
da Repblica, mas pelo resultado conjunto de ministrios, agncias
reguladoras e empresas pblicas. Em uma universidade pblica, nenhum
chefe de departamento, por exemplo, vai melhorar a qualidade do curso
isoladamente, mas sim pelo envolvimento de todo o corpo docente,
da coordenao, do colegiado de curso, da pr-reitoria de graduao,
do setor de capacitao de tcnicos e professores.
Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a diviso
do trabalho um dos smbolos para a formalizao* e estrutura
*Formalizao grau
em que uma organiza-
organizacional das empresas. Para Megginson et al. (1998), a diviso
o define por documen- do trabalho o princpio que estabelece que dividir o trabalho em seus
tos escritos e divulgados componentes e design-los aos membros de um grupo permite realizar
sua estrutura organizacio-
mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinha o trabalho todo.
nal, suas polticas, normas
e procedimentos. Fonte:
Lacombe (2004).
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao,
pela qual os colaboradores (e administradores) executam
as atividades em que so mais qualificados e competentes.
Aqui importante frisarmos que a especializao no
significa alienao do processo, conforme foi pensado
e aplicado na Administrao Cientfica.
Essa relao autoridade-responsabilidade que une os superiores

e subordinados chamada de cadeia de comando e flui do executivo
no topo da organizao at o colaborador do nvel mais baixo.

Nesse processo formal, a hierarquia respeitada e, para isso, Fayol

define a unidade de comando como um princpio pelo qual cada
empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de
um superior imediato.
Reveja a Figura 9 da Unidade IV, verificando o significado do
organograma, que constitudo por diferentes nveis administrativos.
Observe que as linhas verticais de um nvel para outro refletem os
diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Para o respeito e
obedincia na estrutura formal, as organizaes pblicas e privadas
utilizam a burocracia para normatizar e legalizar os cargos, os ocupantes
e as atribuies de cada um.
Mas, para voc o que significa o termo burocracia?
Muito bem, o termo burocracia uma conjuno do termo

francs bureau, que significa escritrio ou espao de trabalho, com
o sufixo grego kratia, que se refere ao poder, regra. uma forma
de organizao do trabalho presente em vrios tipos de organizaes,
como o Estado, os rgos pblicos e as igrejas. Para Max Weber (apud
PECI; SOBRAL, 2008), a burocracia o modelo ideal descritivo cujas
caractersticas nunca se encontram na sua forma pura na prtica.
A burocracia buscar organizar, de forma estvel e duradoura, a
cooperao de grande nmero de indivduos, cada qual detendo
uma funo especializada. A Administrao Burocrtica consiste no
exerccio da dominao baseado no saber.
Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocrticas so
muito eficientes, pois proporcionam ordem e direo. Mas ateno,
tarefas altamente especializadas podem se tornar montonas; as regras
muitas vezes so desnecessariamente restritivas e os administradores
no devem ser sempre impessoais. A formalidade burocrtica significa
a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade
excessiva, resultando em demora desnecessria. Este cenrio nos d
hoje uma conotao extremamente negativa associada burocracia.
Mdulo 1 107
A disciplina Teorias da Administrao II, do Mdulo 2 ir

contemplar esse assunto.
Tipos de Organizao
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos examinar

os tipos de organizao mais comuns, de acordo com Chiavenato
(2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).
f Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos

mais antigos, pois j era utilizado pelos exrcitos antigos
e outras organizaes medievais tais como as religiosas e
eclesisticas (Igreja Catlica). Tem a forma piramidal ou
verticalizada, na qual esto claras as linhas de autoridade,
comando, comunicao, ordem e obedincia. Inclui
tambm como caractersticas a centralizao, as regras e
sistemas de punies. Faz referncia aos departamentos
de uma organizao que desempenham atividades mais
intimamente relacionadas sua misso ou propsito.
f Funcional: este tipo de organizao aplica os princpios
da especializao funcional e tem como caractersticas
a autoridade funcional* de acordo com a rea
*Autoridade funcional
confiada a uma deter-
(recursos humanos, operaes, jurdico, informtica,
minada pessoa para esta- atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo
belecer critrios e normas nvel. Apresenta linha direta de comunicao com o
que dizem respeito a
responsvel pela rea, como tambm a descentralizao
um conjunto de ativida-
das decises para cada funo, ao invs de centralizar
des especficas. Fonte:
Lacombe (2004). na alta administrao. Por exemplo, o pessoal do
atendimento ao usurio deve ser reportar ao chefe do
setor e os tcnicos administrativos de uma universidade
pblica devem se reportar aos chefes de departamentos.
f Linha-assessoria (ou staff): [...] o resultado
da combinao dos tipos de Organizao linear e

funcional para incrementar as vantagens desses dois

tipos de Organizao e reduzir suas desvantagens
(CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos
observar este modelo onde existe posio de assessoria
para servir aos departamentos de linha bsicos a fim
de alcanar os objetivos da organizao de forma mais
eficaz. Por exemplo, imagine uma autarquia pblica que
amplia suas atividades com a insero de novos servios
e necessita contratar contadores para dar assessoria s
atividades de linha e funcionais na organizao.
So dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.

A assessoria pessoal implica aconselhar, ajudar e prestar servio a
um determinado administrador, enquanto a assessoria especializada,
aconselha, assiste e presta servio linha e todos os elementos da
Organizao. A sua funo limitada e o pessoal visto como constitudo
de peritos. Exemplos: especialista em pessoas, segurana, jurdico e
ambiental. Agora, conhea as principais funes de staff:
a) Servios: atividades especializadas, como contabili-

dade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimen-
to, processamento de dados, propaganda etc. realiza-
das e executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: atividades especializadas,
como assistncia jurdica, mtodos e processos,
consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo
staff como orientao e recomendao.
c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar
e avaliar uma determinada atividade ou processo
sem nela(e) intervir ou influenciar. O staff geralmen-
te se incumbe de levantamentos de dados, elabora-
o de relatrios e pesquisas, acompanhamento de
processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, as ativida-
des de planejamento e controle so delegadas aos
rgos de staff. O planejamento e o controle financei-
ro ou oramentrio, o planejamento e o controle de
Mdulo 1 109
produo, o planejamento e o controle de manuten-

o de mquinas e equipamentos, controle de quali-
dade, so desenvolvidos pelo staff (HAMPLAS apud
CHIAVENATTO, 2006, p. 113).
Sabemos que a alta administrao ou as reas funcionais precisam

de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por exemplo, a rea
de vendas pode assessorar a rea de recursos humanos no processo de
contratao de novos vendedores. A rea de operaes pode focalizar
seu negcio central e transferir para o staff outras tarefas, como a
manuteno das mquinas de produo. Mas preciso que o staff
tenha expertise* para aconselhar, recomendar, assessorar.
*Expertise competncia
em determinada especia-
lidade. Fonte: Lacombe
(2004).
Departamentalizao
Voc j observou que h diferentes modos de agrupar as

atividades de uma organizao? E que essas vrias formas
resultam em diferenas fundamentais entre uma e outra?
O processo organizacional de determinar o agrupamento

Saiba mais Luther Gulick das atividades se chama departamentalizao. Os departamentos
Luther Gulick (1892-1983) Foi o so reas, divises, setores, segmentos, nos quais um
terico de posies menos dogm- administrador tem autoridade e poder para desempenhar
ticas, considerando como elemen- suas funes.
tos fundamentais na caracterizao
Vamos conhecer os principais tipos.
de uma organizao a diviso do
trabalho e a coordenao. Quanto
s funes administrativas, props Departamentalizao Funcional
a seguinte diviso: planejamen-
to; organizao; administrao de Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes
pessoal; coordenao; informao e para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther
oramento. Fonte: Duarte (2008). Gulick, em 1937, este tipo de departamentalizao ocorre

quando reunimos pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo

processo, para uma mesma clientela, em um mesmo lugar. Assim, todos
os indivduos so agrupados conforme a semelhana nas funes. Por
exemplo: o pessoal do atendimento a clientes, o pessoal do Recursos
Humanos, o pessoal do financeiro/oramentrio, o pessoal de compras
e licitao pblica etc., conforme mostra a Figura 10.
Figura 10: Departamentalizao por funes

Agora que voc j sabe o que departamentalizao por funo,

vamos conhecer as suas principais vantagens e desvantagens.
f Vantagens: manter o poder e prestgio das funes

primordiais, criar eficincia atravs do princpio
da especializao, centralizar o conhecimento dos
especialistas, permitir um controle mais cerrado da
alta administrao sobre as funes e diminuir a
duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo:
reunir o pessoal de compras e licitao em um nico
departamento menos dispendioso do que permitir
que vrios departamentos tenham que supervisionar
seu prprio equipamento e sistema.
f Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho total
fica nas mos da alta administrao, a coordenao entre
as funes torna-se mais complexa e difcil medida que
a organizao cresce, e os indivduos se identificam com
suas responsabilidades funcionais mais limitadas.
Mdulo 1 111
Departamentalizao por Produto ou Servio
A departamentalizao por produto ou servio a forma pela

qual so agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto
veja sua exemplificao na Figura 11. criada para transformar a
organizao em tamanho menor e mais rpida nas decises. Quando
preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional deixa a desejar.
Por exemplo, alguns produtos que a alta administrao considera de
grande potencial podem no receber a ateno que merecem. Na
rea pblica, esse tipo de departamentalizao pode ocorrer quando
dada nfase aos servios, como em um hospital pblico que direciona
o atendimento para servios de baixa, mdia ou alta complexidade.
Figura 11: Departamentalizao por produtos

Assim como em qualquer outro processo, a departamentalizao

por produtos apresenta vantagens e desvantagens. Vamos
conhecer as principais?
f Vantagens: dar maior ateno a linhas de produtos ou

servios especficos, melhorar a coordenao de funes
no nvel de diviso de produtos, e determinar melhor
a responsabilidade pelo lucro. A departamentalizao
por produto permite tambm o emprego de tecnologia,
mquinas, equipamentos, materiais, informao e
conhecimento e pessoas.

f Desvantagens: exigncia de mais pessoal e recursos

materiais e possvel duplicao desnecessria de
recursos e equipamentos.
Departamentalizao Territorial
s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica, consiste

no agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde so
localizadas as operaes. Veja a Figura 12.
Figura 12: Departamentalizao por territrio ou regio

Podemos observar que este agrupamento permite uma diviso

focalizada nas necessidades especficas da regio, como a cultura,
tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel
de coordenao e controle da administrao regional. No caso das
organizaes pblicas, outros valores so considerados, como o
atendimento rpido aos cidados, como a instalao de unidades das
universidades federais em todos os Estados Brasileiros e, muitas vezes,
dentro do mesmo Estado, de modo que essa universidade, dividida
geograficamente, atenda a diversas partes do territrio definido.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de
departamentalizao [...] mais indicada para a rea de produo
(operao) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira,
que nem sempre permite descentralizao.
Mdulo 1 113
Departamentalizao por Clientes ou Cidados Atendidos
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o

uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo utilizado,
principalmente, no agrupamento de vendas ou servios, no caso do
setor privado. Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma
loja de jovens, alm de departamentos infantis. Na rea pblica, esse
tipo de departamentalizao pode ser usado focando o atendimento
ao usurio, como nos Departamentos de Trnsitos no Brasil, que
podem criar departamentos por tipo de usurio a ser atendido e suas
demandas. Veja a Figura 13.
Figura 13: Departamentalizao por Clientes ou Cidado Atendidos

Neste modelo de departamentalizao, encontramos algumas

vantagens e desvantagens. Veja a descrio, das principais:
f Vantagem: a maior vantagem da departamentalizao

por clientes ser adaptvel a uma clientela ou cidado,
atendidos em particular.
f Desvantagens: diz respeito s dificuldades de
coordenao, utilizao mnima de recursos e
competio entre administradores por privilgios para
seus prprios clientes.
Departamentalizao Matricial
um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal de

vrias especialidades agrupado para completar tarefas de tempo

limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalizao

e usado em resposta a exigncias em caso de combinaes especiais
de habilidades e especializaes diferentes na organizao. Por
exemplo, imagine uma empresa que tem de completar um projeto
com um trabalho integrado entre vrios setores funcionais. No caso de
organizaes pblicas, a Petrobrs tem muitos projetos que instituem
esse tipo de departamentalizao. Os cursos a distncia, com a oferta
de cursos temporrios em determinados polos, como foi o caso do
Projeto Piloto de Administrao, criado em 2006 e que funcionou at
2010; so exemplos tpicos dessa estruturao. Agora observe a Figura
14 para melhor entender.
Figura 14: Departamentalizao matricial

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)
Assim como os modelos anteriormente citados, este modelo de

departamentalizao apresenta vantagens e desvantagens. Destacamos
a seguir as principais:
f Vantagens: permitir uma comunicao livre e a

coordenao de atividades entre os principais
especialistas funcionais; oferecer flexibilidade para que
a organizao responda rapidamente a mudanas;
vantagem para indstrias e organizaes pblicas
orientadas para a alta tecnologia.
Mdulo 1 115
f Desvantagens: violao da unidade de comando e

introduo de conflitos inevitveis de duplicidade e
superviso, enfraquecendo a cadeia de comandos e
a coordenao vertical, enquanto tenta-se melhorar
a coordenao lateral. A rigor, o desenho matricial
impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro
da Organizao (CHIAVENATO, 1997, p. 827).
Para que a estrutura funcione importante que os lderes e

as autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do
processo decisrio. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegao
nas organizaes.
Delegao e Poder
Voc sabe o que delegar? Como ocorre a delegao? Por que

os administradores no delegam? Estudaremos estas e outras
questes a partir de agora.
Para darmos incio a estes questionamentos fundamental

compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e
principalmente, as circunstncias em que pode ocorrer.
Segundo Megginson et al. (1998), delegao o processo pelo
qual os administradores distribuem e do incumbncia de realizar
atividades e a respectiva autoridade, para tanto a outras pessoas
na Organizao.
Para entendermos esse conceito, importante ainda que
definamos os termos autoridade e responsabilidade.
Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou
de mandarmos algum faz-lo a fim de alcanarmos os objetivos
organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). J no que diz respeito
responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigao inerente

ao processo de delegao, pois quando delega, o administrador

naturalmente espera que o funcionrio cumpra de forma eficiente e
eficaz a tarefa.
As principais razes para delegarmos envolvem: possibilidade

de realizao maior do que se tentssemos fazer tudo sozinhos.
Tambm, atravs da delegao que os administradores
conseguem focalizar sua energia nas tarefas cruciais e de
alta prioridade que precisam ser realizadas, tais como
planejamento a longo prazo e coordenao dos outros
departamentos.
Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegao ocorre da

seguinte forma:
f o administrador determina objetivos e deveres para um

funcionrio de nvel hierrquico mais baixo;
f o administrador lhe d a autoridade necessria para
atingir os objetivos e cumprir os deveres;
f o colaborador aceita a delegao, criando, portanto,
uma obrigao ou responsabilidade; e
f o administrador atribui ao empregado a responsabilidade
pelos resultados.
Agora que voc j sabe o que delegao, reflita: ser que todo
administrador consegue delegar? Quais as principais razes
que muitas vezes nos impedem de delegar?
Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razes para

explicar este fato: na maioria das vezes nos sentimos mais poderosos
quando temos a exclusividade no processo decisrio; temos receio
que os funcionrios no cumpram bem a tarefa atribuda; acreditamos
ser mais vivel agirmos sozinhos, pois, muitas vezes, julgamos que os
Mdulo 1 117
funcionrios no tm capacidade para uma boa deciso; acreditamos que

muitos so os empregados que preferem no ter muita responsabilidade
para decidir; e podemos recear tambm o fato de que os colaboradores,
desempenhando as tarefas delegadas com eficcia, ameacem nossa
posio na empresa.
Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a
delegao. Em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo
de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade de
que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em terceiro,
alguns funcionrios no tm autoconfiana e sentem uma presso
forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises e/ou lhes
confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a delegao pode
significar um aumento de tenso nos colaboradores. Eles se tornam
mais visveis e todos devem se tornar mais produtivos.
Mas qual a relao entre delegao e poder? Voc j teve

alguma experincia na qual o poder exerceu influncia sobre
sua vida?
Segundo Maximiano (2006a), poder a capacidade de

influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est
intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm pouca
autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores de
linha, por exemplo.
Para obtermos poder, segundo French e Raven (apud Maximiano,
2006a), dispomos de seis premissas:
f Poder de recompensa: surge do nmero de

recompensas positivas que um lder controla ou parece
controlar, como dinheiro, proteo etc.
f Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas
com relao ao castigo que sofrero se no seguirem as
ordens, como demisso, repreenso etc.

f Poder legtimo: valores interiorizados, que determinam

que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus
colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o
subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia
simplesmente porque vem de um chefe ou lder.
f Poder de controle de informao: deriva da posse
de conhecimento que os outros no tm. Algumas
pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou
retm a informao necessria.
f Poder de referncia: procede da identificao com
um lder ou no que o lder representa ou simboliza.
Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so
fatores importantes no exerccio do poder referencial.
f Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia
do lder em uma rea em que ele deseja influenciar
outras pessoas.
O poder pode ser usado de vrias formas. H uma crena que

diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros (por
delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor maneira
de expandimos o poder compartilhando-o. Compartilhar o poder
no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. No se deve usar
o poder de forma autoritria; mas se us-lo, ter um efeito sobre as
pessoas que far com que se sintam fracas ou ineficazes.
Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque
todos os membros da organizao tm restries ou limitaes
sua autoridade. Alm disso, os executivos de alto nvel das grandes
corporaes, apesar de serem muito poderosos, sentem falta de
uma autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por
fatores externos, como agncias do governo federal, estadual ou
municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos
salariais etc. Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes,
regras, procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de
funes da organizao.
Mdulo 1 119
Para delegar, nas organizaes, importante que as

pessoas tenham responsabilidades e prestem contas do
que lhes foi confiado.

Roii,
A
Pro Co
Voc sabe o que responsabilidade? E Accountability? O que

prestao de contas? Como a delegao de responsabilidade e
do dever de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados
a esses aspectos. Podemos comear?
Responsabilidade a obrigao criada quando o empregado aceita

a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J prestao
de contas refere-se ao fato de que os empregados sero avaliados pelo
cumprimento de suas responsabilidades (MEGGINSON et al., 1998).
No contexto da Administrao Pblica, o termo accountability, segundo
Matias-Pereira (2007), pode ser aceito como o conjunto de mecanismos
e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestarem
contas dos resultados de suas aes sociedade, garantindo-se dessa
forma um maior nvel de transparncia e a exposio pblica das polticas
pblicas. Os administradores de empresas privadas devem ser ticos,
responsveis, corretos na conduo da organizao, mas o nvel de
responsabilidade aumenta quando abordamos o administrador pblico,
que remunerado pela sociedade para prestar o melhor servio, por
meio da administrao eficiente, eficaz e efetiva.
Delegar autoridade
v
Logo prestar contas significa ser responsvel perante o supervisor, a outra pessoa no
que tanto pode punir como recompensar, dependendo de como se o desobriga da sua
exerceu a autoridade delegada. Neste mbito um princpio organizacional responsabilidade inicial.
que precisamos considerar que ningum pode assumir ou aceitar a

responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Na Babilnia,
Mdulo 1 121
o Cdigo de Hamurabi (1.800 a.C.) determinava o princpio de que

responsabilidade no se delega e que as regras devem ser por escrito.
Outro princpio importante de organizao afirma que os
indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade
suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a
responsabilidade de um administrador pblico manter certo nvel de
qualidade dos servios prestados ao cidado, ele deve ter autoridade
suficiente para tomar decises que afetem esse nvel de qualidade.
A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresenta-se
sem defeitos na teoria, porm difcil conseguirmos identific-la na
prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da
administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.
Temos algumas consequncias da desigualdade entre

responsabilidade e autoridade: pouca autoridade e muita
responsabilidade, que podem resultar em frustrao
e ineficincia. Caso a autoridade seja maior do que a
responsabilidade, pode levar a abusos e arrogncia.

Crio
Drio
Voc sabe o que centralizar? E descentralizar? Quais as diferenas

entre estes termos? Quais fatores os afetam? Qual a necessidade
da abordagem contingencial? No se preocupe! Responderemos
estas e outras questes no decorrer deste tpico.
Consideramos a centralizao como sendo a concentrao de

poder e autoridade na chefia da organizao. J a descentralizao
refere-se distribuio de poder e da tomada de deciso para os nveis
sucessivamente mais baixos da organizao.
Megginson et al. (1998) relacionam vrias funes na cadeia
de comando para mostrar o quanto uma organizao centralizada
ou descentralizada:
f Presidente;
f Vice-Presidente;
f Gerente de Diviso;
f Gerente de Unidade/rea;
f Chefe de Departamento;
f Supervisor; e
f Empregado.
No caso das organizaes pblicas, como uma universidade

pblica, podemos considerar tais funes:
f Reitoria;
f Pr-reitorias;
Mdulo 1 123
f Diretores de Institutos ou Faculdades;;

f Chefe de Departamento;
f Coordenao de Curso; e
f Tcnicos Administrativos.
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de

decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vice-
presidente e gerente de diviso. Nas organizaes descentralizadas,
uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis
mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor
e funcionrio.
So vrios os fatores que afetam o grau de descentralizao
e centralizao de uma organizao. Separamos os principais para
voc. Veja a seguir:
f filosofia de administrao da organizao;

f histria do crescimento da organizao;
f disperso geogrfica da organizao;
f disponibilidade de controle eficaz;
f qualidade dos administradores nos diferentes nveis; e
f diversidade dos produtos ou servios oferecidos.
Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as divises

e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno
e externo, como o econmico, o social, o poltico e o natural. Por
exemplo, os tcnicos administrativos podem decidir qual a melhor
forma de conduzir o processo de um aluno que fez uma determinada
solicitao, por estar em mais prximos do usurio.
Na Administrao Pblica, as circunstncias podem afetar o
nvel de centralizao e descentralizao na tomada de deciso. Por
exemplo, o processo licitatrio, regulado pela Lei n. 8.666, de 21 de
junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em que
determinado municpio esteja em estado de emergncia, como no
caso de catstrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser realizada
de forma descentralizada em relao lei federal que dispe sobre
Licitao Pblica.

Complementando
Para expandir seu conhecimento separamos alguns materiais para
complementar seus estudos.
Delegar na Administrao Pblica de Cleomar Mesadri. Disponvel
em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/Cleomar%20Mesadri.pdf>. Acesso
em: 28 jan. 2014.
Centralizao e Descentralizao disponvel em: <http://www.
bresserpereira.org.br/papers/1963/63-Centralizacao_Descentralizacao.
Mdulo 1 125
Resumindo
Nesta Unidade 5 voc estudou que as empresas precisam
de uma estrutura organizacional formal para que se determi-
nem as reas ou departamentos funcionais, a diviso do traba-
lho, a especializao do funcionrio, a cadeia de comando, a
autoridade, as relaes entre os departamentos, o poder, a
responsabilidade de cada membro da empresa e as ativida-
des. Aprendeu ainda que, dependendo do tamanho, da rea de
atuao, das unidades de negcios, dos clientes, dos produtos
e dos projetos, a organizao pode escolher um tipo de depar-
tamentalizao que seja adequado para competir no mercado,
atender eficazmente seu mercado-alvo, diminuir seus custos
e otimizar investimentos e recursos. Observou tambm que
muitas organizaes mantm suas estruturas extremamen-
te formais, autoritrias e centralizadoras, no permitindo a
participao das pessoas na tomada de deciso, mantendo-as
apenas como meras executoras e obedientes da chefia imedia-
ta. E identificou que as mudanas no ambiente externo tm
permitido alteraes na administrao de modo que j poss-
vel descentralizar ou delegar tarefas importantes para os nveis
da base da organizao. Para isso, necessrio que o funcion-
rio preste contas e seja responsvel, como tambm haja siner-
gia, envolvimento e cooperao entre as pessoas.

Teste seus conhecimentos respondendo atividade proposta a
seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne aos conceitos e
exemplos apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor.
Bons estudos!
1. Pesquise organizaes pblicas que podem apresentar as departa-

mentalizaes por funes, por produtos/servios, por clientes/cida-
dos atendidos, geogrfica e matricial.
2. Apresente argumentos, como futuro administrador pblico, justifi-
cando por que se deve delegar ou no delegar tarefas.
3. Pesquise em um rgo pblico - pode ser uma prefeitura, uma secre-
taria municipal, uma autarquia, etc. - as funes de comando desde
o nvel estratgico (o mais alto) at o nvel operacional (o mais baixo)
e identifique se essa organizao centralizadora ou no.
Mdulo 1 127
UNIDADE 6
O P o Amiiror
Fr Mu
Soi
ff Analisar a Administrao nos novos tempos marcados pela alta
concorrncia e tecnologia avanada;
ff Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas
da Administrao, como o foco no cliente e no meio ambiente; e
ff Avaliar o papel dos Administradores a partir de vrios estudiosos
como Peter Senge, Robert Kaplan e David Norton, dentre outros.
O P o Amiiror
Fr Mu
Soi
Caro estudante!
Chegamos ltima Unidade deste livro, onde voc vai estudar
a Administrao nos novos tempos e os seus reexos nos novos
modelos de gesto exigidos para atender a um mundo globalizado
com novas demandas e novos problemas que requerem solues
eficazes e efetivas. Para tanto, apresentaremos os paradigmas da
Administrao e o Papel dos Administradores, analisados luz do
pensamento de alguns renomados estudiosos, tais como Peter
Senge, Robert Kaplan e David Norton, entre outros.
Administrao nos Novos Tempos
A partir do fenmeno da globalizao natural haver tanta

transformao nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, com
vrios reflexos na vida em sociedade.
Desde o final da dcada de 1970 e incio dos anos 1980
vivemos na Era da incerteza, quando nos referimos s organizaes e *tica do grego, ethos =
ao contexto da sociedade como um todo, principalmente em face das moral, ou do latim mores
mudanas tecnolgicas, do comportamento social e do consumo; das = moral, o cdigo de
princpios morais ou
relaes entre pessoas e organizaes; da interdependncia entre as
valores que estabelece o
organizaes; alm de fatores como tica*, responsabilidade social e que certo ou errado na
ambiental, aprendizagem organizacional e estratgia organizacional. conduta de uma pessoa,
Logo, podemos afirmar que a influncia marcante das novas grupo ou organizao, e
desse modo, guia o seu
tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padres de
comportamento. Fonte:
interao social no que se refere ao intercmbio de informaes na Elaborado pelos autores
sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das deste livro.
Mdulo 1 131
sociedades e das relaes dos indivduos sociais com as instituies,

desde a famlia, o Estado, at os organismos supranacionais.
O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o
mundo a realidade virtual*. Atravs de dispositivos que transmitem
*Realidade virtual
ao usurio as palavras, as imagens, os sons e as sensaes dos mundos
tecnologia computadori-
zada que cria uma iluso
simulados, possvel atuarmos, movermos e comunicarmos atravs do
muito real de alguma coisa computador de forma similar quela que fazemos na vida cotidiana.
em um mundo artificial. No entanto, necessrio perceber que atualmente estamos cercados
Fonte: Lacombe (2004). de instrumentos e conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes,
so uma contradio realidade.
Como futuro Administrador Pblico seu dever pensar e formular
um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais humana e igua-
litria. Para lhe auxiliar nessa caminhada lembre-se que voc estudou
na Unidade III os ambientes, onde foram abordados assuntos como a
escassez de recursos naturais; o avano da tecnologia da informao; a
globalizao econmica e poltica, causando, por exemplo, o aumento na
concorrncia; as mudanas nas caractersticas demogrficas e compor-
tamentais das pessoas; e as leis e regulamentos governamentais.
A partir do final da dcada de 1990, novas relaes entre empresas
e alianas estratgicas foram construdas, visando, principalmente
ao posicionamento no mercado globalizado. Nesse cenrio tivemos
fuses de empresas, como foram os casos da Brahma e da Antrctica,
em 1998, criando a Ambev, do Ita e do Unibanco, em 2009, que
mantiveram suas marcas; da Sadia e da Perdigo, em 2009, surgindo
a Brasil Foods; das Casas Bahia, do Po de Acar e do Ponto Frio,
em 2009, surgindo grandes corporaes.
Quanto s privatizaes*, em agosto de 1990, durante o
*Privatizao transfe-
Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatizao,
rncia das operaes de
com o objetivo de privatizar empresas e rgos pblicos para enxugar
uma empresa estatal para
uma entidade privada sem a mquina pblica. A primeira empresa privatizada no Brasil foi a
transferncia da proprie- Usiminas, em outubro de 1991.
dade. Fonte: Lacombe
Nos Governos de Fernando Henrique Cardoso (FHC), nos
(2004).
perodos de 1995 a 1998 e de 1999 a 2002, foi executada a maior
parte do Plano Nacional de Desestatizao, no qual foram vendidas
diversas empresas da Unio, como as empresas de telecomunicaes,
a Companhia Vale do Rio Doce, a Rede Ferroviria Federal, dentre

outras de setores como petroqumica, transporte e financeiro. Com as

mudanas decorrentes do processo de privatizao o governo FHC criou
vrias agncias reguladoras j abordadas na Unidade III, sobre os
Ambientes , para fiscalizar as empresas que prestam servios essenciais
sociedade, como a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL),
a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL) e a Agncia Nacional
da gua (ANA). Foram mudanas significativas que desafiam o papel
dos gestores pblicos, os quais dependem de organizaes privadas e
outras pblicas para oferecer servios de qualidade ao cidado, antes
de exclusiva responsabilidade do setor pblico.
No governo Dilma a partir de janeiro de 2011 retoma-se a
poltica de privatizao e concesses, a exemplo dos aeroportos,
rodovias e ferrovias. Observa-se que o pblico e o privado tm mantido
uma parceira estreita em busca da melhoria da qualidade dos servios
prestados sociedade.
Diante desse cenrio destaca-se a importncia de o administrador
atual ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os problemas que
se apresentam. Sobre esse posicionamento Chiavenato (2006, p. 13)
assinala que:
O Administrador um agente no s de conduo do

cotidiano de mudana e transformao das organiza-
es, levando-as a novos rumos, novos processos, obje-
tivos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele
um agente educador e orientador, pois sua orientao
modifica comportamentos e atitudes de pessoas; um
agente cultural, pois com estilo de administrao modifi-
ca a cultura organizacional.
Nos tpicos a seguir, vamos contextualizar os novos paradigmas

e o papel dos gerentes.
Mdulo 1 133
Paradigmas da Administrao
Voc sabe o que um paradigma? Sabe qual o seu significado?

uma palavra que vem do grego, Paradeigma, significando a
representao de um padro a ser seguido.
Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou padres

que servem como marcos de referncia para explicar s pessoas como
lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os
paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o
contexto ambiental das organizaes.
Nessas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procu-
ram ajudar a compreender as organizaes e a forma como devem
ser administradas. Por exemplo, a administrao da qualidade parte
da premissa a qual as empresas conseguiro conquistar os clientes,
uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda
a cadeia de valor - desde a compra da matria-prima at o servio
de ps-venda.
Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas
e solues de problemas complexos que ocorrem na administrao
das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico de administrao,
que objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente
uma organizao; ou o modelo japons de gesto, que procura atingir
a qualidade total atravs da produo enxuta* e da integrao de
*Produo enxuta
todos os funcionrios.
produo por meio de
trabalhadores qualifica-
dos, usando mquinas
exveis e automatizadas, As mudanas ocorridas no mundo do trabalho no perodo da
para produzir em grande
Revoluo Industrial no lhe parecem semelhantes s que vm
quantidade e variedade.
ocorrendo hoje com a Revoluo Digital? Voc sabe apontar
quais as semelhanas e as diferenas?

Na Revoluo Industrial, iniciada no Sculo XVIII na Inglaterra,

o trabalhador ou arteso passa a atuar em uma produo em larga
escala, no detendo mais o domnio de todo o processo iniciando-se
assim a diviso do trabalho. O trabalhador comea a ser substitudo
pelas mquinas em muitas das operaes e a economia deixa de ser
eminentemente agrcola, caracterstica do feudalismo, e passa a ser
industrial, marcando o incio do sistema capitalista.
Agora, no incio do sculo XXI, estamos vivendo a Revoluo
Digital, que vem modificando a estrutura de produo, o contato com
o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a economia.
Hoje encontramos uma nova economia, a qual mantm a mesma
lgica de produo em massa, s que agora para atender ao planeta.
Diante desta realidade os trabalhadores, em sua maioria, vm sendo
substitudos por fbricas totalmente automatizadas e a comercializao
passa a ser realizada virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita
a empresas de todo o mundo venderem seus produtos em qualquer
parte do planeta e a comunicao on-line e interativa permeia o
relacionamento entre empresa e pblico-alvo em tempo real.
Diversos autores tm pesquisado a influncia das principais
mudanas e quebras de paradigmas na Administrao, entre eles
Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006) e
Silva (2005).
Voc sabe quais so as principais mudanas que vm ocorrendo

no mundo dos negcios? Vamos juntos contextualiz-las?
f Papel dos administradores e gerentes: nos anos

1980 a tendncia foi a eliminao de nveis hierrquicos
de modo a diminuir custos e melhor alocar os recursos.
Com isso, o papel dos administradores e gerentes passou
a viabilizar a simplificao dos processos, delegando
funes e poderes de deciso para funcionrios
operacionais (empowerment).
Mdulo 1 135
f Interdependncia e viso sistmica mundial: a

globalizao no apenas aumentou a concorrncia,
mas tambm a interdependncia entre os pases.
Problemas econmicos em pases fortes e frgeis
deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras
partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados
Unidos, a crise do setor imobilirio naquele pas
derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em
outras crises, como as do Mxico (1994), da sia
(1997), da Rssia (1998/99) e a crise cambial brasileira
(1999), os mercados tambm foram afetados.
f Administrao informatizada: a partir de 1990,
principalmente, a tecnologia da informao passou a
estar presente em todos os processos administrativos,
produtivos e operacionais. Operaes financeiras,
tiragem de pedidos e fabricao de peas passaram
a ser executadas por mquinas ou robs. As grandes
estruturas para arquivar papis e relatrios contbeis
e financeiros foram desfeitas, compactando as
informaes em registros digitais. O suprimento de
mercadorias passou a ser automtico medida que
os estoques so vendidos e os computadores se
comunicam para processar tais atividades.
f Empreendedorismo e Administrao: o desemprego
aumentou significativamente desde 1990. Esta perda de
emprego e a falta de expectativas estimularam muitas
pessoas a abrirem seus prprios negcios. Porm
importante destacar que o pensamento voltado para o
empreendedorismo no se limita apenas a abrir novos
negcios, mas a desenvolver o esprito visionrio a cada
dia, de modo a procurar inovaes e mudanas que
tragam resultados para a organizao e seus negcios.
f Foco no cliente e no mercado: at os anos 1950,
as empresas no precisavam se preocupar com os
clientes, porque o que era produzido era vendido, j
que a demanda era bem maior que a oferta. A partir

da segunda metade do sculo XX e, principalmente,

dos anos 1990 at os dias atuais, o foco no mercado
e no cliente passou a ser critrio de sobrevivncia.
Diversas foras contriburam para essa mudana: a
concorrncia nacional e internacional, as leis de defesa
do consumidor e a informao da sociedade em relao
aos seus direitos.
f Meio ambiente: desde a Revoluo Industrial
identificou-se que a poluio vem destruindo o meio
ambiente. Em 1972, na Conferncia do Meio Ambiente,
em Estocolmo Sucia foi discutido o impacto
ambiental que as organizaes causavam. Em 1987,
a expresso desenvolvimento sustentvel foi criada,
significando que a economia pode crescer ao mesmo
tempo em que preserva os recursos naturais e a vida em
sociedade. Mas somente em 1992 quando se realizou
a Conferncia Mundial do Meio Ambiente, no Rio de
Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva, dentre
outros pontos, a emisso de gases que causam o efeito
estufa e a poluio do ar, dos rios e do solo. As legislaes
ambientais passaram a considerar o impacto que as
embalagens de produtos, a localizao de fbricas, a
construo de estradas, por exemplo, causam ao meio
ambiente e ao ecossistema.
f Qualidade de vida: as empresas e os administradores
modernos tm buscado oferecer no somente as
condies materiais, mas tambm as psicolgicas
no ambiente de trabalho, de modo a proporcionar
a qualidade de vida. Aes como planos de sade,
educao do empregado e da famlia, benefcios,
participao no resultados e delegao de tarefas so
praticadas nas organizaes do sculo XXI.
Mdulo 1 137
Papel dos Administradores
Os gerentes, ou administradores, so agentes ou protagonistas

do processo administrativo. Os gerentes so funcionrios responsveis
pelo trabalho de outros funcionrios nas organizaes. So tambm
chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da histria, o papel do
administrador torna-se cada vez mais crucial para o sucesso das
organizaes, que so responsveis por suprir desde as necessidades
mais bsicas at os desejos mais exigentes da sociedade.
Voc j parou para pensar nos diversos papis que o

administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor,
assessor, consultor, professor, gerente, lder e outros.
Os papis dos administradores nos novos tempos devem

considerar aspectos como tica, responsabilidade social, estratgia, meio
ambiente, aprendizagem organizacional, conhecimento e competncias.
Segundo Silva (2005, p. 15), [...] papis so o conjunto
de expectativas de comportamento de um indivduo, em situaes
especficas. Nesse sentido, o administrador pblico tem um papel
importante porque envolve um contexto complexo, que compreende
as demandas sociais: ao mesmo tempo em que ele toma decises,
precisa avaliar o impacto social de suas aes.
No que diz respeito tica, o que importante para voc,

futuro administrador pblico, saber? Por que importante no
exerccio de seu papel ser tico?
Para Maximiano (2006a), a tica a disciplina ou campo do

conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento
de pessoas e organizaes.

Cada sociedade ou organizao estabelece os preceitos e

normas onde se enquadra o comportamento ideal, ou seja, aquele que
aprovado por estar de acordo com tais normas. A reprovao se d
quando as atitudes diferem ou destoam dos princpios ticos e morais
de um grupo social. Segundo Maximiano (2006a), o comportamento
ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de
tica, implcito ou explcito.
A tica nas organizaes e na administrao reflete os costumes,
atos e decises que os administradores tomam no exerccio da sua
gerncia. As organizaes criam seus prprios problemas que esbarram
no dilema tico, e nesse sentido necessitam de seus cdigos de conduta
tica, a fim de guiar as aes e comportamentos de seus profissionais.
Naturalmente, a tica e a moral vo influenciar na rotina de trabalho
de um indivduo.
Mas o que o Cdigo de tica?
Maximiano (2006a) define cdigo de tica como um conjunto

de normas de conduta que procuram oferecer diretrizes para decises
e estabelecer a diferena entre certo e errado.
Para que o cdigo de tica encoraje decises e compor-
tamentos ticos das pessoas so necessrias duas providncias
(CHIAVENATTO, 2006):
f As organizaes devem comunicar o seu cdigo de tica

a todos os seus parceiros, isto , s pessoas de dentro e
de fora da organizao;
f As organizaes devem cobrar continuamente compor-
tamentos ticos de seus parceiros, seja atravs do
respeito aos seus valores bsicos, seja atravs de prti-
cas transparentes de negcios.
Cada profisso tem desenvolvido seus cdigos de tica, como

so os casos da Propaganda, que probe os anncios enganosos e
abusivos, e da Administrao. O cdigo dessa ltima foi aprovado
Mdulo 1 139
v
pela Resoluo Normativa CFA n. 253, de 30 de maro de 2001,
publicada no DOU em 05 de abril de 2001. No Artigo 1 do captulo
I Das disposies preliminares o cdigo afirma:
Conhea melhor o
cdigo, disponvel em:
O exerccio da profisso do Administrador implica
<http://www.cfa.org.br/
compromisso moral com o indivduo, o cliente, a organi-
institucional/legislacao/
resolucoes/2001-1/
zao e a sociedade, impondo deveres indelegveis.
rn01253-1.pdf>. Acesso
em: 28 jan. 2014. Um administrador que segue o cdigo de tica profissional, bem
como uma organizao tica, podem se beneficiar de muitas formas,
como: o aumento da produtividade medida que a transparncia
das aes e a atitude tica por parte da organizao refletem direta e
positivamente na percepo dos funcionrios; a melhoria da imagem
organizacional, uma vez que prticas ticas repercutem positivamente
perante os parceiros externos, como os fornecedores e usurios;
alm da reduo e minimizao do impacto de leis e regulamentos
governamentais na organizao, j que esta consegue manter um
comportamento correto.
Mas qual a dimenso da tica no papel do administrador?
A dimenso da tica na administrao abrange diversos nveis,

desde a relao com os funcionrios at a relao com a sociedade.
E em cada categoria, questionamentos ticos so levantados a respeito
das decises empresariais, como a demisso em massa quando so
automatizados os processos e a influncia de um empresrio na
administrao pblica para obter vantagens e benefcios.
A tica na administrao, segundo Megginson et al. (1998),
refere-se aos padres usados para julgar o que certo ou errado no
comportamento dos administradores em relao aos outros.
No caso do Servio Pblico h o Cdigo de tica do Servidor
Pblico Civil do Poder Executivo Federal Decreto n. 1.171, de 22
de junho de 1994, porm cada Estado ou Municpio define o prprio
cdigo, existindo, assim, vrios deles no Brasil, todos dispondo sobre
normas de conduta nos servios pblicos federal, estadual e municipal.

O padro tico de comportamento nas organizaes condena

atitudes como propina, espionagem, furto industrial,
propaganda enganosa e abusiva e conluio.
A propina a oferta de valores prmios, brindes, dinheiro a

uma pessoa, de modo a influenciar seu comportamento e conduta em
favor de interesses particulares.
Espionagem e furto industrial significam copiar processos ou
produtos de uma empresa, ou seja, apropriao de informao sigilosa
envolvendo concorrentes. A Lei n. 9.279/96 - Lei de Propriedade
Industrial - disciplina a espionagem industrial no Brasil.
O Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n. 8.078, de 11 de
setembro de 1990) e o Conselho de Autorregulamentao Publicitria
CONAR (ONG criada no final da dcada de 1970) probem a
propaganda enganosa e abusiva. A propaganda enganosa ocorre
quando se omite parcial ou totalmente informaes a respeito de
produtos e servios. A propaganda abusiva refere-se a anncios que
incitam o medo, a violncia e a superstio.
Outra preocupao tica refere-se ao conluio, que um acordo
secreto entre duas ou mais empresas ou pessoas para prejudicar outras.
Um caso comum que ocorre o conluio de preo, no qual empresas
combinam preos do produto, caracterizando claramente a formao
de cartel.
Agora vamos abordar outra questo importante no papel do

administrador e das organizaes: a responsabilidade social.
Vamos ver juntos o que ela significa?
As organizaes tm restries quanto s decises e compor-

tamentos. Elas devem prestar contas aos funcionrios, ao governo,
sociedade, aos acionistas, aos fornecedores ou outros pblicos de
interesse. Problemas como desemprego, corrupo, poluio e desma-
Mdulo 1 141
tamento, qualidade de vida, ndice de Desenvolvimento Humano,

vm despertando a discusso da tica e da responsabilidade social
das organizaes.
Segundo Chiavenatto (2006), responsabilidade social significa
o grau de obrigaes que uma organizao assume atravs de aes
que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade na medida em
que procura atingir seus prprios interesses. E Megginson et al. (1998)
afirmam: responsabilidade social representa a obrigao da adminis-
trao de estabelecer diretrizes, tomar decises e seguir rumos de ao
que so importantes em termos de valores e objetivos da sociedade.
A discusso da Responsabilidade Social importante na forma-
o do Administrador Pblico, pois mesmo sendo a misso principal
do setor pblico atender sociedade, vivemos em um mundo globa-
lizado em que as organizaes dependem umas das outras, e no qual
podemos inserir a relao interdependente das organizaes pblicas
e das privadas. Os gestores pblicos precisam compreender qual o seu
papel na cobrana s organizaes privadas sobre a responsabilidade
social com a comunidade em que esto inseridas.
Da mesma forma que a responsabilidade social, outro papel

essencial do administrador pblico com a questo ambiental.
Mas por que importante compreendermos o contexto do
meio ambiente na formao do Administrador?
Com o incio da produo em massa, que vem afetando o

ecossistema e, consequentemente, a qualidade de vida das pessoas,
comea a discusso a respeito da responsabilidade ambiental das
organizaes, a qual vem ganhando fora medida que surgem grupos
ativistas que defendem o meio ambiente, a sociedade e a integridade
das pessoas, como:
f Greenpace (chegou ao Brasil em abril de 1992);

f Instituto de Defesa do Consumidor IDEC (criado em
1987); e

f Projeto Tamar (criado em 1980), em defesa das

tartarugas marinhas.
Vale destacar o meio ambiente, porque da natureza que

as organizaes retiram a matria-prima para a produo de bens
e servios. Assim, qualquer ao de indivduos ou organizaes
que venha a impactar negativamente a natureza hoje representa a
descontinuidade da vida amanh. Em 2007, com o relatrio divulgado
pela Organizao das Naes Unidas (ONU) sobre o clima no planeta,
as sociedades - civil e corporativa - perceberam os estragos causados
por tantos anos de agresso ao meio ambiente.
Nesse contexto, o papel do administrador atual deve considerar
o desenvolvimento sustentvel, expresso cunhada em 1987 pela
Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento.
Mas o que significa desenvolvimento sustentvel? Voc tem ideia?
Segundo Viederman (apud MAXIMIANO, 2006), desenvolvimento

sustentvel significa,
Um processo participativo que cria a almeja uma viso

de comunidade que respeita e usa com prudncia todos
os recursos naturais, humanos, feitos pelas pessoas,
sociais, culturais, cientficos e assim por diante. A susten-
tabilidade procura garantir, o mximo possvel, que as
geraes atuais tenham um elevado grau de seguran-
a econmica e possam ter democracia e participao
popular no controle das comunidades. Paralelamente, as
geraes atuais devem manter a integridade dos sistemas
ecolgicos dos quais dependem toda a vida e a produo.
Devem assumir responsabilidades em relao s geraes
futuras, para deixar-lhes a mesma viso.
Por fim, o desenvolvimento sustentvel retrata a interdependncia

econmica, social e natural. Em outras palavras, para um pas crescer
e se desenvolver economicamente, as pessoas precisam ter acesso a
Mdulo 1 143
emprego, sade, educao e ao meio ambiente preservado e conservado,

fatores que proporcionam o desenvolvimento contnuo e slido.
O administrador pblico precisa conhecer a legislao brasileira a
respeito do meio ambiente, a fim de cumprir seu papel com efetividade.
A primeira lei brasileira em defesa do meio ambiente foi editada
em 1981, sob o n. 6.938 (Lei da Poltica Nacional do Meio Ambiente).
Os instrumentos ambientais utilizados so:
f Licenciamento ambiental: o procedimento

administrativo pelo qual o rgo ambiental competente
licencia a localizao, instalao, ampliao e operao
de empreendimentos e atividades que utilizam
recursos ambientais, mas so considerados efetiva
ou potencialmente poluidores, ou daqueles que, sob
qualquer forma, possam causar degradao ambiental.
f Avaliao de impacto ambiental: acontece sempre
que houver a possibilidade de degradao ambiental,
como na construo de estradas, ferrovias e oleodutos.
Por exemplo, a construo da estrada Transpantaneira,
na dcada de 70, para ligar o Pantanal Norte ,em
Pocon MT ao Pantanal Sul, em Corumb MS, at
hoje alvo de crticas quanto ao impacto no bioma. A
obra ficou inacabada, e o trecho construdo parou em
Porto Jofre, na divisa dos Estados de Mato Grosso e
Mato Grosso do Sul.
f Responsabilidade civil ambiental: o poluidor
obrigado, independentemente da existncia de culpa, a
indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente
e a terceiros, afetados por sua atividade. A legitimao
dos processos fica a cargo do Ministrio Pblico.
O Conama Conselho Nacional do Meio Ambiente , criado e

regido por essa mesma lei, um rgo consultivo e deliberativo cuja
misso assessorar, estudar e propor diretrizes de polticas ambientais,
bem como deliberar sobre normas e padres de controle ambiental.
A Lei n. 7.347, de 1985, permitiu a legitimao de outras
entidades para apurar a responsabilidade civil ambiental, como as

ONGs ambientais. Estas passaram a ser autoras de ao civil pblica

visando reconstituio do bem lesado ou indenizao pelo dano
causado ao ambiente.
Em 5 de outubro de 1988 foi promulgada a nova carta magna
brasileira: a Constituio Federal de 1988, a qual estabelece em seu
artigo 225:
Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente

equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial
qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e
coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as
presentes e futuras geraes.
Em 1989 foi criado o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e

dos Recursos Renovveis (Lei n. 7.735, de 22 de fevereiro de 1989),
rgo executor da poltica e das diretrizes federais do meio ambiente;
em 22 de novembro de 1992 criou-se o Ministrio do Meio Ambiente
(Lei n. 8.490); e em 1998 foi aprovada a Lei n. 9.605, conhecida
como Lei dos Crimes contra o Meio Ambiente.
Continuando nosso estudo sobre o papel do administrador
nos novos tempos, temos outros fatores importantes no exerccio
da profisso, que so a gesto do conhecimento, a aprendizagem
organizacional e as competncias.
Mas o que vem a ser esse contexto do conhecimento e

da aprendizagem? Como ocorre? Quando comeou a ser
importante nas organizaes?
A cincia de administrao constituda de diversas teorias, que

so abstraes do mundo real que objetivam determinar um conjunto
de caractersticas que explicam o funcionamento das organizaes.
A Administrao Cientfica, a Teoria Clssica, a Teoria Geral dos Sistemas,
por exemplo, cada uma a seu modo, procuram explicar o ambiente das
empresas e suas inter-relaes. E cada teoria formulada consequncia
Mdulo 1 145
de estudos, pesquisas e construo do conhecimento. Essas e outras

teorias voc estudar na disciplina Teorias da Administrao II.
Nos anos 90, a abordagem baseada no conhecimento ganha
destaque no mundo dos negcios em funo dos acontecimentos
mundiais como a globalizao, o neoliberalismo e as mudanas de
comportamento das pessoas como cidads e consumidoras de produtos.
Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), a funo central da organizao
administrar esse ativo conhecimento de forma a otimizar o desempenho
organizacional. Por exemplo, conhecer o usurio do servio pblico
permite desenvolver aes efetivas que atendam s suas necessidades;
e a organizao deve continuar analisando o comportamento do seu
pblico-alvo para aprender como lidar com o mesmo.
Para Sanches e Heene (1997 p. 5 apud FLEURY; OLIVEIRA
JR., 2001 p. 132), conhecimento organizacional definido como [...]
o conjunto compartilhado de crenas sobre relaes causais mantidas
por indivduos dentro de um grupo.
Importante ressaltar que, o conhecimento no vem pronto,

no absoluto e determinstico. Ele se caracteriza pela
dinamicidade e exibilidade, que depende de outros
fatores e causas, como a mente das pessoas, da estrutura
organizacional, da cultura, das polticas de recursos humanos
e da tecnologia, dentre outros.
No que diz respeito s competncias, o que significam? Qual a

sua relao com o conhecimento?
Muitos estudiosos tm procurado analisar o que torna uma

organizao competente, como psiclogos (McClelland) e educadores
(Boyatzis). Prahalad e Hamel (1990 ) enfatizam as competncias essenciais
como as habilidades e tecnologias, que habilitam uma companhia a
proporcionar um benefcio para os clientes. Para Rumelt (1994 apud
FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001), as competncias se caracterizam

pela abrangncia corporativa, envolvendo toda a organizao; pela

aprendizagem ao fazer, aperfeioando dia-a-dia os processos; e pelo
diferencial competitivo em torno do conhecimento, ao e aprendizagem.
A gesto de competncia nas organizaes deve investir em
novos conhecimentos e prticas, ao mesmo tempo mantendo antigas
competncias que continuam dando resultados. A sociedade muda
rapidamente em funo de novas tecnologias, do comportamento
sociocultural, das novas leis e regulamentos e do ambiente em geral.
Dessa forma, a organizao deve instituir uma cultura organizacional
voltada para o conhecimento, e, principalmente, para a sua aplicabilidade.
Por exemplo, a sociedade cada vez mais procura qualidade de vida, e
alguns municpios brasileiros tm procurado investir na qualidade de
transportes pblicos, sade pblica, limpeza urbana, apesar de ainda
serem poucos os casos, o que lamentvel.
Para Fleury e Fleury (2000 apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001
p. 190), competncia [...] um saber agir responsvel e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor
social ao indivduo.
Segundo Zarifian (1999 apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001
p. 190), a competncia [...] a inteligncia prtica de situaes que
se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com
quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes.
Os conceitos demonstram a dinamicidade da competncia

e a forma como deve ser gerida pelos administradores,
diretores e todas as pessoas envolvidas em uma organizao.
E para ser eficaz, a competncia deve estar evoluindo e
mudando constantemente por meio da aprendizagem
organizacional. um ciclo que no para: cada novo
conhecimento possibilita uma nova aprendizagem, tornando
a organizao competente em desenvolver estratgias para
atender seus usurios, melhorar processos administrativos
e operacionais, financeiros e pessoais.
Mdulo 1 147
Zafirian (1999 apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001) diferencia

as seguintes competncias em uma organizao:
f Competncias sobre processos: os conhecimentos

sobre o processo de trabalho.
f Competncias tcnicas: conhecimentos especficos
sobre o trabalho que deve ser realizado.
f Competncias sobre a organizao: saber organizar os
fluxos de trabalho.
f Competncias de servio: aliar competncia tcnica
a pergunta: qual o impacto que este produto ou servio
ter sobre o consumidor final?
f Competncias sociais: saber lidar, incluindo atitudes
que sustentam os comportamentos das pessoas
autonomia, responsabilidade e comunicao.
Essas competncias compreendem todos os nveis da organizao,

como o estratgico, o ttico e o operacional. Deve-se enfatizar a
viso sistmica e holstica na organizao, com o impacto que cada
departamento tem nos demais e, principalmente, nas pessoas.
Com o conhecimento e a competncia, os administradores

conseguem gerir uma organizao que aprende. Mas como
assim? Uma organizao pode aprender? Pense um pouco, reflita
e depois continue a leitura para realmente saber a resposta.
A aprendizagem no mbito das organizaes vem ocorrendo

desde os anos 70, quando as pesquisas se voltavam para a influncia
do ambiente externo nas companhias. Nesse perodo, surge a Teoria
da Contingncia, que voc ir estudar em Teorias da Administrao
II, com seus princpios de relatividade e de mudanas organizacionais.
Nesse sentido, as empresas passaram a aprender com suas prprias
experincias e com o conhecimento e informaes advindos de fora.
o processo de coleta, armazenagem e interpretao das informaes
essenciais para as estratgias e os planos de ao.

Nos anos 90, a aprendizagem organizacional (ou Learning

Organization) ganhou destaque na elaborao de planos estratgicos,
uma vez que as organizaes passaram a gerenciar seus negcios
em um ambiente instvel e mutvel, em que o planejado deveria ser
executado e administrado de forma mais rpida, sistemtica e alinhado
aos objetivos definidos.
Um dos insumos fundamentais para as organizaes de

sucesso no mundo contemporneo o conhecimento.
Este no deve ser buscado de forma aleatria, e sim, de
modo sistematizado, permitindo um aprendizado contnuo,
adquirido dia aps dia, com a prtica, a teoria e as pesquisas.
Isso significa que as organizaes so tambm centros de
aprendizagem, porque so formadas essencialmente por
pessoas inteligentes, que se revelam a cada dia como um
capital intelectual capaz de colocar uma organizao em
nvel de excelncia.
Entretanto, para se alcanar esse nvel, primeiro, deve-se valorizar

o ser humano; segundo, compreender o ambiente, identificando as
fontes de informaes, coletando, registrando e interpretando; terceiro,
reunir os esforos de cada membro para tomar decises corretas e
envolv-los na metodologia de aprendizado contnuo.
Para Chiavenatto (2006),
A aprendizagem organizacional permite que

pessoas e grupos possam conduzir as organizaes
para a mudana e a renovao contnua e se caracteriza
como a principal vantagem competitiva de uma orga-
nizao. Ela conduz criatividade e inovao. [...]
A vantagem competitiva de uma organizao somente
sustentvel atravs do que ela sabe, como ela conse-
gue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende
algo novo.
Mdulo 1 149
Uma organizao um sistema, constitudo de diversos elemen-

tos interdependentes. O processo de uma organizao como sistema
aberto, conforme j comentamos, requer informaes, e estas preci-
sam ser corretas, integradas e transmitidas entre os membros. Dessa
forma, o ser humano tem competncia e habilidade para adquirir,
pensar, agir, interpretar e transmitir conhecimentos e informaes
essenciais para a empresa, desde que a mentalidade do aprendizado
contnuo seja praticada. O relacionamento, a vivncia, o interesse e a
experincia so fatores chave para desenvolver o conhecimento e a
aprendizagem corporativa.
Voc sabia que Peter Senge um dos principais autores que

pesquisaram sobre a Aprendizagem Organizacional?
Em seu livro, A Quinta Disciplina (1990), Peter Senge prope

cinco disciplinas para construir a capacidade de aprendizagem nas
organizaes, a saber:
f Domnio pessoal: uma disciplina de aspirao.

a formulao de um conjunto coerente de resultados
que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua
viso pessoal) em um alinhamento com o estado atual
de suas vidas (sua realidade atual). Cultivar a tenso
entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta
a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar
melhor os resultados escolhidos.
f Modelos mentais: uma disciplina de reflexo e
questionamento. Eles focalizam o desenvolvimento de
atitudes e percepes que influenciam o pensamento
e a interao entre as pessoas. Ao refletir aspectos
do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de
governar suas aes e decises.
f Viso compartilhada: uma disciplina coletiva sobre
propsitos mtuos. As pessoas aprendem a nutrir um
senso de compromisso em um grupo ou organizao

desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar

e os princpios e prticas orientadoras pelas quais elas
esperam alcan-lo.
f Aprendizagem de equipes: uma disciplina de
interao grupal. A aprendizagem feita atravs de
equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso
para desenvolver o pensamento coletivo, aprender
a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos
comuns e desenvolver inteligncia e capacidade maiores
do que a soma dos talentos individuais.
f Pensamento sistmico: uma disciplina de
aprendizagem. As pessoas aprendem melhor
compreendendo a interdependncia e a mudana
para lidar com as foras que produzem efeitos em suas
aes. Pensamento sistmico baseado na retroao e
na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua
totalidade e no mudar apenas detalhes.
Por fim, vamos analisar o papel dos administradores do ponto

de vista estratgico. O Administrador Pblico moderno deve aprender
sobre estratgia e sua implementao, para desempenhar bem seu
papel. Assim, vamos estudar sobre o Balanced Scorecard.
Mas o que vem a ser o Balanced Scorecard (BSC)? Quando

surgiu essa ferramenta? Pode ser aplicada na Administrao
Pblica?
Em 1992, Kaplan e Norton desenvolvem o Balanced Scorecard,

uma ferramenta dinmica de gesto, que evolui continuamente de forma
a incorporar a aprendizagem e os novos conhecimentos decorrentes de
sua implementao em diversas organizaes espalhadas pelo mundo
e das pesquisas realizadas.
Para Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced
Scorecard, as organizaes no conseguem os resultados esperados
porque o verdadeiro problema no a formulao da estratgia, mas
Mdulo 1 151
as falhas existentes em sua execuo, como mostra a Figura 15. E as

dificuldades se acentuam quando so relacionadas aos bens intangveis,
queles difceis de serem mensurados, como a imagem e a marca de
uma organizao.
Tanto nas organizaes privadas quando nas pblicas,

os planos no so executados. So visveis os casos na
gesto pblica de obras inacabadas, de programas que
no so continuados.
Um exemplo positivo na Administrao Pblica em relao ao

planejamento foi o Plano de Metas do governo de Juscelino Kubitschek
(1956-1960), um plano embasado em obras pblicas abrangendo
setores como energia, transporte, alimentao, dentre outros, que foi
executado em grande parte.
Figura 15: Principais obstculos implementao da estratgia

Fonte: Herrero Filho (2005)
As mudanas causadas pelo fenmeno da globalizao, surgimento

da Internet, desregulamentao, fuses, redes de negcios e mudanas
sociais influenciaram diretamente no planejamento estratgico das orga-
nizaes, que tiveram que se adaptar e aprender a lidar com o ambiente
externo. Sade financeira deixou de ser a nica varivel de garantia e
sustentabilidade; outros fatores como os usurios e os colaboradores
passaram a incorporar o pensamento estratgico nas organizaes.

Kaplan e Norton (apud HERREIRO FILHO, 2005) afirmam

que o BSC,
[...] deve contar a histria da estratgia, comeando pelos

objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os
depois seqncia de aes que precisam ser tomadas
em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas,
a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempe-
nho desejado.
Esta metodologia busca o equilbrio entre os objetivos, de curto e

longo prazos; o ambiente interno e externo; e as medidas quantitativas
(desempenho financeiro) e qualitativas (capital intelectual).
O BSC uma tentativa de incluir mensuraes sobre

ativos intangveis, alm dos tangveis tradicionalmente
utilizados. Em outras palavras, busca construir novos
modelos para envolver os bens intangveis, como a marca,
que impulsionam o valor nas organizaes e reetem
positivamente no mercado. Alm da mensurao e
implementao, esta ferramenta visa desenvolver um
modelo de gesto estratgica integrada, caracterizada
pelo pensamento sistmico nas organizaes.
Voc conhece as quatro perspectivas do BSC? Por que so

importantes para os administradores exercerem seu papel?
O BSC uma ferramenta de administrao focada no equilbrio

organizacional e se baseia em quatro perspectivas: financeira, cliente,
processos internos e aprendizagem (KAPLAN; NORTON apud
CHIAVENATTO, 2006; HERREIRO FILHO, 2005). Vamos conhecer
cada uma delas?
Mdulo 1 153
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira, segundo Herreiro Filho (2005), indica

se a estratgia de uma empresa e sua implementao esto gerando
valor econmico agregado para os acionistas e demais stakeholders.
No caso do setor pblico, o contexto passa a ser o oramento pblico
otimizado e bem aplicado em servios traduzidos sociedade.
O objetivo maior mostrar se as alternativas escolhidas esto
proporcionando o aumento de valor econmico para a organizao
e dinheiro para os acionistas. Entretanto, a perspectiva financeira
no exclui os ativos intangveis, como a satisfao do cliente e a
inovao, pois a metodologia busca a gesto integrada das estratgias
e o atendimento das necessidades de outras variveis como o meio
ambiente, o governo e a comunidade.
Vamos verificar alguns exemplos da perspectiva financeira:
f Aumentar o rendimento do oramento pblico voltado

para a sade (objetivo);
f Razo entre os valores totais e os aplicados no setor de
sade (medida);
f Aumentar em 15% os investimentos na rea de sade
at o final de 2015 (metas);
f Conhecer profundamente as necessidades e desejos
dos usurios desses servios, a fim de desenvolver
estratgias adequadas e de valor (iniciativas).
Perspectiva do Cliente (usurio)
O cliente procura algo de valor no processo de compra.

E mensurar o valor no uma tarefa fcil, pois as variveis nem sempre
so quantificveis. Os benefcios procurados em um produto ou servio
podem ser uma entrega rpida, um atendimento de qualidade, o
relacionamento que se estabelece com a organizao ou at um fator
extremamente subjetivo como o estado mental em que se encontra a
pessoa aps adquirir determinado bem. Na Administrao Pblica, o
cidado busca atender suas necessidades com os servios pblicos.

Segundo Herrero Filho (2005), a perspectiva do cliente

avalia se a proposio de valor para os segmentos alvos dos clientes
est sendo concretizada.
Vamos verificar alguns exemplos da perspectiva do usurio e
cidado:
f Atender populao com servios de educao pblica

fundamental (objetivo);
f Nmero de novos estudantes atendidos em um ano
(medida);
f Aumentar o nmero de cidados atendidos na educao
pblica fundamental na proporo de 15% at o final
de 2015 (metas);
f Implantar novos servios como aula de informtica,
aulas de artes e esportes. (iniciativas).
Perspectiva dos Processos Internos
O lder do executivo e as equipes formadas no desenvolvimento

de projetos devem analisar os processos internos de modo a permitir
que a criao de valor alcance os resultados financeiros, a satisfao
do cliente, a qualidade das operaes, produtos e servios. O foco
a eficcia na produtividade, que, se executada adequadamente, faz
com que a criao de valor se estenda para o pblico-alvo e outros
stakeholders, como os acionistas, fornecedores e revendedores. No caso
das organizaes pblicas, para os colaboradores, cidado atendidos
e fornecedores.
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva dos processos
internos indica que processos internos so crticos para a gerao de
valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista.
Vamos verificar alguns exemplos da perspectiva dos processos
internos:
f Reduzir o tempo para atendimento nos postos de sade

do municpio (objetivo);
Mdulo 1 155
f Controlar o tempo de entrada do usurio e o momento

do atendimento (medida);
f Reduzir o tempo para no mximo duas horas (metas);
f Treinar e capacitar os funcionrios, implantar um
novo sistema de informao gerencial, contratar mais
profissionais e ampliar a estrutura (iniciativas).
Perspectiva da
Aprendizagem/Crescimento Organizacional
As organizaes podem aprender com suas estratgias. Estas

permitem a construo contnua de conhecimento essencial para
o desempenho das empresas e sua competncia organizacional.
A competncia medida pelo nvel de conhecimento e pela forma de
sua aplicabilidade. Nesse sentido, o capital intelectual torna-se fator
crtico na evoluo das organizaes na Era do conhecimento e da
informao.
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva de aprendizado
e crescimento indica qual o valor do empregado em razo de sua
capacidade de aprender, criar e compartilhar conhecimentos e como
suas competncias contribuem para a gerao de valor de forma
integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard.
Vamos verificar alguns exemplos da perspectiva da aprendizagem
e do conhecimento:
f Desenvolver competncias estratgicas em inovao no

setor de transporte pblico (objetivo);
f Calcular a razo entre as inovaes desenvolvidas
e a competncia dos resultados, como novos modais
de transporte pblico Veculo Leve sobre Trilhos.
(medida);
f Alcanar pelo menos 90% de aprovao da populao
com o novo modal de transporte (metas);

f Realizar parceria com empresas do setor, implantar a

nova estrutura, adquirir os novos meios de transporte
(iniciativas).
Chegamos ao final desta Unidade e esperamos que voc tenha

aprendido sobre os novos paradigmas da Administrao e
os fatores relevantes no mundo atual para o Administrador
desempenhar bem o seu papel.
Complementando
Amplie seus conhecimentos atravs das leituras propostas a seguir:
Por uma nova interpretao das mudanas de paradigma na
administrao pblica de Carolina Andioni. Disponvel em: <http://
www.scielo.br/pdf/cebape/v10n1/03.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2014.
O Perfil e a Formao do Administrador Pblico: uma Anlise Curricular
em Seis Instituies de Ensino Superior do Brasil de Vanessa Brulon
Soares, Pierre Ohayon, Gerson Rosenberg. Disponvel em: <http://www.
anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEPQ/enepq_2009/ENEPQ178.
Adaptando o BSC para o setor pblico utilizando os conceitos de
efetividade, eficcia e eficincia de Silvio Ghelman e Stella Regina Reis
da Costa. Disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/422_
Adapt%20BSC%20efic%20eficacia%20e%20efetivid.pdf>. Acesso
em: 29 jan. 2014.
BSC para o Setor Pblico. Disponvel em: <http://www.3gen.com.br/
uploads/BSC_para_o_setor_p%C3%BAblico.pdf>. Acesso em: 29 jan.
2014.
Mdulo 1 157
Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possvel percebermos
que os acontecimentos ocorridos, principalmente aps o final
dos anos 1970, consolidaram o processo de globalizao da
economia, o que provocou mudanas na forma de administrar
as empresas pblicas, privadas e do terceiro setor. Vimos ainda
que novos paradigmas se estabeleceram na administrao,
tais como: foco no cliente, qualidade total, qualidade de vida,
mundo digital, preservao ou conservao do meio ambiente,
viso holstica e sistmica em oposio aos paradigmas tradi-
cionais que privilegiam a diviso, fragmentao e viso linear,
caractersticas do cartesianismo. Nesse cenrio novos papis
dos administradores foram identificados por estudiosos como
Peter Senge, Norton e Kaplan. So papis que evidenciam a
comunicao, a informao, o respeito ao ser humano e ao que
est ao seu redor, e o envolvimento na tomada de deciso. a
Administrao Participativa, que envolve as pessoas no plane-
jamento e ao, e estimula o pensamento de forma estratgica
e sistmica.

Voc finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administrao I.
Para verificarmos se voc entendeu os assuntos propostos
separamos algumas questes para sua resoluo. Se precisar de
auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Identifique em uma organizao pblica a inuncia dos novos para-

digmas em sua Administrao.
2. Qual comportamento importante para voc ser tico como admi-
nistrador pblico?
3. Descreva a partir de uma organizao pblica as quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, com suas medidas.
Mdulo 1 159
Coir ii
Parabns!
Voc chegou ao final da disciplina Teorias da Administrao I!
Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administrao II,
completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedaggico do
Curso de Bacharelado em Administrao Pblica no que diz respeito
aos conhecimentos das teorias que fundamentam toda a Administrao
como uma cincia.
Mas lembre-se: este apenas o incio do curso de Administrao
Pblica a Distncia! Aproveite muito bem cada uma das disciplinas e
progrida ao mximo. O seu Municpio, Estado, Regio enfim, o Brasil
todo, espera pelas suas contribuies como profissional para realmente
transformar este pas no maior exemplo de competncia em Gesto
Pblica do mundo!
Voc estudou tambm os fundamentos da Administrao atravs
dos conceitos e das teorias de Administrao e das Organizaes.
Conheceu como se forma um Administrador e a sua importncia no
contexto de um mundo globalizado e de organizaes.
Esta disciplina foi responsvel ainda por lhe mostrar que h
funes do administrador e funes da organizao e que tanto em
uma como na outra h que se observar os nveis administrativos onde
se inserem, bem como quais as habilidades necessrias em cada um
desses nveis.
Alm disso, observamos que h uma ambincia organizacional
interna e externa, que interage continuamente refletindo e recebendo
reflexos das transformaes ocorridas nesses ambientes. E so
essas interaes que exigem uma integrao entre todas as partes
da organizao para possibilitar tomadas de deciso apoiadas em
informaes confiveis.

Consideraes finais
Foi possvel, ainda, aprender que as estruturas organizacionais

definem os tipos de organizao e indicam a sua estrutura de poder
e nveis de centralizao e descentralizao existentes.
Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores frente
s mudanas na sociedade na perspectiva de manter a sintonia com o
macro ambiente para ir alm de apenas observar as transformaes.
Mas, principalmente, ser um dos criadores de solues!
Agradecemos a sua participao nesta aventura de ser
um estudante a distncia, desejando-lhe todo o sucesso nos
prximos aprendizados!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

Mdulo 1 161
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Mdulo 1 167
Miiurruo
Possui graduao em Administrao

pela Universidade Federal da Paraba (2001) e
mestrado em Administrao pela Universidade
Federal da Paraba (2005). professor da
Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis
do Departamento de Administrao da
Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experincia na rea
de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing, atuando
principalmente nos seguintes temas: composto de marketing, marketing
de varejo, comunicao integrada de marketing, merchandising e
promoo de vendas, gerncia de vendas e promoo, marketing de
relacionamento, marketing internacional, e teoria das organizaes.
Possui graduao em Administrao pela

Universidade Federal de Mato Grosso (1979),
especializao em Organizao e Mtodos pela
Universidade Federal de Mato Grosso (1984),
mestrado em Administrao pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (1992) e doutorado
em Economia Rural pela Universidade Federal de Viosa (2004).
Professora Associada Nvel I da Universidade Federal de Mato Grosso.
Tem experincia na rea de Administrao, Administrao Pblica e na
educao a distncia como autora, leitora e especialista.

ISBN 978-85-7988-199-2

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Bacharelado em

T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

EQUIPE TCNICA UFSC

Unidade 1 Introduo Administrao

Unidade 2 Funes Administrativas e Organizacionais

Unidade 3 Ambientes Organizacionais

Unidade 4 Processo Administrativo Integrado

Unidade 6 O Papel do Administrador Frente s Mudanas na Sociedade

Consideraes finais......................................................................... 160

Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo desta

f As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos;

O que voc compreende por administrao? J parou para

Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de

Pois bem, a palavra administrao vem do latim ad, que

[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e

Observe que o conceito acima caracteriza a administrao de

*Meta resultado a ser

12 Bacharelado em Administrao Pblica

administrativo, como os fornecedores, os colaboradores (servidores

Como futuro administrador pblico voc precisa desenvolver

As organizaes, em sua maioria, necessitam organizar as

trabalham por conta prpria e com poucos recursos.

Aps estudar o conceito de administrao, agora voc vai

comum a palavra administrao ser relacionada a empresas

14 Bacharelado em Administrao Pblica

das contas, significa contribuir com o desenvolvimento socioeconmico

No entanto, ser que a organizao se relaciona primordialmente

Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de relacionamento

Mas, afinal o que organizao para voc?

No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo

f existe uma organizao todas as vezes que duas ou

numa atividade comum (DRUCKER, 1994 apud

Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados

Muito bem, pode-se dizer que organizao toda e qualquer

Figura 2: O papel da organizao na sociedade

Como visto, existem diferentes maneiras de nomear as organiza-

f Organizaes privadas: visam o lucro, so

16 Bacharelado em Administrao Pblica

estado nas questes sociais, permitindo o surgimento Estado, liberalizao dos

o funcionamento das organizaes pblicas. Segundo Delfim Neto, *Administrao Indire-

2008, p. 17: com personalidade jurdi-

aos desvalidos e estabilidade do valor da moeda, que o

seus servios, o Estado cobra um imposto sobre tudo o

Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem

E como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor ou

Existem conceitos e princpios fundamentais em Administrao

18 Bacharelado em Administrao Pblica

Mas voc sabe o que significam eficincia, eficcia e efetividade?

Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito; um conceito

D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

Agora que voc j sabe o que organizao e o que

A formao do profissional de administrao exige o estudo

20 Bacharelado em Administrao Pblica

nesse momento histrico do pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769,

A Cincia da Administrao dinmica, pois as organizaes

Neste tpico sero apresentadas a voc as diversas teorias

Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria no senso