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La ejecucin de proyectos de cooperacin

internacional de Cruz Roja
Manual del delegado/a

Cruz Roja Espaola

Miguel ngel Martnez

Chaime Marcuello
Jos Antonio Sanahuja (coordinador)

Octubre de 2000

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 La ejecucin de proyectos de cooperacin
internacional de Cruz Roja
Manual del delegado/a
ndice general

Introduccin

1. Ejecucin, gestin y seguimiento de proyectos de cooperacin internacional:

conceptos bsicos

1.1 Introduccin: la Ejecucin en el marco del ciclo de proyecto y el mtodo

IFEE
1.2 El Plan de Ejecucin; definicin, contenido y cuestiones preliminares

2. Marco institucional y normativo: convenios y protocolos para la ejecucin de

proyectos de cooperacin de Cruz Roja
2.1 Introduccin: marco institucional para el desarrollo de un proyecto de
cooperacin internacional de Cruz Roja
2.2 Las modalidades de cooperacin bilateral
2.3 Modalidades de colaboracin entre las Sociedades Nacionales y la
Secretara de la Federacin
2.4 Convenios y Protocolos con otros organismos internacionales

3. Estructura, organizacin y asignacin de responsabilidades

3.1 Toma de decisiones por niveles de competencia y responsabilidad
3.2 Comunicacin, participacin y consenso
3.3 El papel del delegado de Cruz Roja en la organizacin para la ejecucin y el
seguimiento

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4. Organizacin y gestin de los recursos humanos
4.1 Equipos de trabajo, voluntariado, y personal permanente en las Sociedades
Nacionales
4.2 Captacin y seleccin de personal en el terreno

5. Organizacin y gestin de los recursos financieros

5.1 Adaptacin presupuestaria
5.2 Transferencia, manejo de divisas y operaciones financieras transfronterizas
5.3 Gestin del gasto: libramientos y autorizaciones
5.4 Procedimientos de adquisicin de bienes y servicios
5.5 Contratacin del personal

6. Organizacin y gestin de los recursos materiales

6.1 Gestin de equipo y recursos materiales
6.2 Almacenamiento e inventario
6.3 Transporte y trmites aduaneros
6.4 Titularidad de bienes y equipos

7. La programacin detallada
7.1 Criterios generales de programacin
7.2 Temporizacin de las actuaciones
7.3 Instrumentos de programacin: PERT, GANTT, y otros

8. Seguimiento y control de la gestin del proyecto

8.1 El seguimiento en la perspectiva de la evaluacin
8.2 Sistemas de informacin de actividad
8.3 Sistemas de informacin de costes
8.4 Sistemas de informacin de plazos
8.5 Elaboracin de informes de seguimiento: contenido y guin-tipo

Bibliografa

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Glosario

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Presentacin

Este manual es el segundo de una serie que aborda todas las etapas del ciclo de proyecto
en la cooperacin internacional de Cruz Roja. En la gestin de ese ciclo, Cruz Roja ha
adoptado el denominado Mtodo IFEE, que alude a las cuatro fases del mismo:
identificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin. El mtodo IFEE incluye metodologas
de anlisis de la realidad, de planificacin, de gestin y de participacin de amplio uso en
la cooperacin internacional, como el Marco Lgico o el Anlisis de Vulnerabilidad y
Capacidad, as como otras herramientas de intervencin especficas de Cruz Roja.
Aunque el mtodo IFEE integra de forma eclctica buena parte de lo que hoy se consideran
las mejores prcticas en la cooperacin internacional, es un mtodo especfico de Cruz
Roja, ya que es coherente con los Principios de la Institucin, con sus polticas y criterios
de actuacin en el mbito de la cooperacin para el desarrollo y la accin humanitaria, y en
la medida que se utiliza por el conjunto de la organizacin, permite estandarizar conceptos,
enfoques, terminologa y criterios operacionales.

En el marco del mtodo IFEE, este libro se centra en la ejecucin de proyectos de

cooperacin internacional, y aunque tiene autonoma propia y constituye un texto
independiente, supone la lectura y el aprendizaje de las materias contempladas en los otros
dos manuales: de Identificacin y Formulacin de proyectos de cooperacin internacional,
y de Evaluacin. Es importante recordar que los tres manuales del mtodo IFEE forman
parte de un proceso de formacin y capacitacin que Cruz Roja Espaola inici en el ao
1997 con la perspectiva de largo plazo de establecer un ciclo formativo de especializacin
en cooperacin internacional y crear una amplia red de tcnicos, remunerados y
voluntarios, que cuenten con las capacidades y conocimientos necesarios para poder asumir
las actividades de cooperacin internacional con rigor y con eficacia.

Dentro del ciclo de los proyectos de cooperacin internacional, la fase de la ejecucin tiene
caractersticas muy distintas de las dos fases anteriores. En la identificacin y la

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formulacin de los proyectos se intenta identificar problemas y relaciones causa-efecto
basadas en supuestos racionales, en un cuidadoso anlisis del contexto y en la participacin
y consulta con los actores involucrados; se evalan las alternativas a partir de criterios
racionales y se establecen resultados y objetivos a alcanzar. En general, se trata de un
proceso bastante formalizado y sujeto a reglas lgicas. El momento de la ejecucin supone
contrastar con la realidad muchos de esos supuestos, y enfrentarse a realidades cambiantes
y a menudo mucho ms complejas que lo que supona cuando se formul el proyecto. Esto
es especialmente cierto en muchos pases en desarrollo, en los que se interviene en
contextos de turbulencia esto es, de cambio rpido y discontinuo, las instituciones son
muy inestables, las situaciones son voltiles, las redes sociales poco estructuradas, los
actores presentan un comportamiento errtico, y/o se generan dinmicas de participacin
social de resultados imprevisibles. Como consecuencia de todo ello, es frecuente que un
proyecto cuidadosamente formulado y planificado siguiendo las estrictas reglas del Marco
Lgico, tenga que ser parcial o totalmente reformulado durante el proceso de ejecucin.

La ejecucin, por otra parte, abarca actividades y mbitos de accin muy diversos: desde la
gestin econmica a la direccin de equipos de trabajo con personal voluntario y
remunerado; desde las negociaciones con otras instituciones y asociados, a las actividades
de comunicacin social; de la contratacin y adquisicin de bienes y servicios a la
dinamizacin de procesos de participacin social. Por estas razones, y a diferencia de lo que
ocurre en la fase anterior, no existen mtodos formalizados que abarquen el conjunto de la
fase de ejecucin. En esta fase es necesario recurrir, de forma flexible, a un conjunto muy
amplio de tcnicas y saberes. En la seleccin y aplicacin de esas tcnicas existe un
elemento clave, que ningn manual puede incluir: el buen criterio de los responsables del
proyecto, de los delegados/as de Cruz Roja y en general del personal encargado de su
ejecucin, en funcin de sus competencias y responsabilidades

A partir de esos criterios, este manual pretende ofrecer un compendio relativamente amplio
de orientaciones de trabajo, tcnicas y recursos que pueden utilizarse en la ejecucin de
proyectos. Buena parte de los contenidos slo podrn ser aplicados por personas que tengan
amplias responsabilidades en la ejecucin de proyectos, en niveles de direccin y/o

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coordinacin y con plenos poderes decisorios. En otros casos, sern aplicables a partir de
niveles intermedios o en los peldaos inferiores de los organigramas de las Sociedades o de
las unidades de gestin de los proyectos mismos. Los autores son conscientes de que buena
parte de los delegados/as de Cruz Roja tienen escasas funciones operativas en la ejecucin,
ya que estas competen a la Sociedad Nacional que lleva a cabo esos proyectos y a su
personal, voluntario, remunerado y directivo. Entre las funciones ms usuales de los
delegados/as de Cruz Roja se encuentra la supervisin y el seguimiento; de representacin,
comunicacin y enlace entre Sociedades Nacionales; y de transferencia de conocimientos
y de formacin y capacitacin. En estos casos, slo una parte del manual ser aplicable.
Como se indic, se pretende que el manual pueda ser utilizado por el mayor nmero de
personas posible, en diferentes sociedades nacionales, en proyectos bilaterales o a travs de
delegaciones regionales de la Federacin, en diferentes funciones y con distintos niveles de
responsabilidad. Esa es la razn por la que se ha optado por incluir contenidos
relativamente amplios.

Como se seal, en contextos cambiantes y turbulentos es esencial saber responde de forma

gil y flexible seleccionando las tcnicas, enfoques y prcticas ms adecuadas para caso, y
en cada proyecto, el proceso de ejecucin presentar rasgos singulares e irrepetibles. Pero
lo que debe considerarse invariable son los fines ltimos de la ejecucin: ser eficaces y
alcanzar resultados significativos en relacin a los objetivos de cada proyecto en la mejora
de la calidad de vida y la reduccin de la vulnerabilidad humana; ser eficientes y lograr
economa de costes; y, adems, que cada paso dado a lo largo del proceso de ejecucin sea
coherente con los Principios de Cruz Roja, con sus elevados estndares ticos y normativos,
y con sus polticas y criterios de actuacin. Hay que aadir que en la ejecucin no slo se
pone a prueba la coherencia y el rigor de una Institucin; de una actuacin correcta en esta
fase depende que se pueda realizar posteriormente una evaluacin rigurosa; que se responda
con transparencia, y que en un momento posterior la Institucin pueda rendir cuentas ante
sus miembros y asociados externos. Estos, y no otros, son los fines ltimos de este libro.

****************

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Este manual es el resultado de un esfuerzo colectivo. Adems de sus autores directos, se ha
beneficiado de la experiencia y el criterio de otras muchas personas que de una u otra forma
han colaborado en su elaboracin: a los/as tcnicos de los Departamentos de Voluntariado y
Formacin y de Cooperacin Internacional de la Oficina Central de Cruz Roja Espaola; a
los/as tcnicos y personal voluntario de diversas oficinas territoriales de la Institucin; y a
los delegados/as en el terreno, que han contrastado los primeros borradores con su
experiencia directa en la ejecucin de los proyectos. A todos ellos, el reconocimiento de la
Institucin y de los autores.

Los autores
Madrid, octubre de 2000

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Captulo 1
EJECUCIN, GESTIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE COOPERACIN
INTERNACIONAL: CONCEPTOS BSICOS

Lao Tse dijo: Tener hombres de confianza para que

distribuyan los bienes no puede compararse con
determinar porciones y hacer lotes. Por qu? Porque la
actitud de los que estn preocupados por la justicia no es
comparable con la actitud de quienes no se preocupan de
por ella.
LAO-TSE 1

Si les preguntamos a varios profesionales experimentados

cul es su objetivo fundamental al ejecutar un proyecto,
casi todos respondern: Hacer ese trabajo!. se es el
credo universal del profesional de proyectos. Y si les
damos algunos momentos ms para reflexionar sobre el
tema probablemente ampliarn as su respuesta: Mi
objetivo bsico es hacer el trabajo dentro del plazo fijado,
dentro del presupuesto y segn las especificaciones.

J.DAVIDSON FRAME2

1.1. Introduccin. La Ejecucin en el marco del ciclo de proyecto y el mtodo

IFEE

Hay distintas maneras de proceder en cooperacin internacional, sus consecuencias son

diversas. De hecho, la experiencia muestra que hay buenas y malas prcticas, que dan pie a
mejores y peores resultados. Desde esas prcticas, en todo proyecto de cooperacin
internacional ha de atenderse a la Identificacin, Formulacin, Ejecucin y Evaluacin; esto
es, a todas las fases del denominado mtodo IFEE, expresin que en Cruz Roja se refiere al

1
Wen-Tzu, Edaf,.Madrid, 1997 p.94
2
Davison Frame, J. La direccin de proyectos en las organizaciones. Barcelona, Granica, 1999.

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denominado ciclo de un proyecto3. En cada una de estas fases, se plasman los valores y
planteamientos con los que cada organizacin acta. Por esta razn, es importante que la
accin refleje en cada momento los planteamientos de fondo que la inspiran y orientan. En
otras palabras, los mecanismos de ejecucin deben ser coherentes con las estrategias de
intervencin y las metas ltimas de la Institucin. Si una organizacin, como Cruz Roja,
apuesta por la participacin, por el voluntariado o considera que la dignidad de las personas es
Principio bsico, no puede recurrir a modos de gestin de proyectos que prescindan de ese
modo de ser y actuar.

El mtodo IFEE, adoptado por Cruz Roja Espaola para llevar un trabajo sistemtico en
materia de cooperacin internacional con otros integrantes del Movimiento internacional de
Cruz Roja (Sociedades Nacionales, el Secretariado de la Federacin Internacional de Cruz
Roja, el Comit Internacional de la Cruz Roja), as como otras organizaciones activas en la
cooperacin al desarrollo: ONGD y Organizaciones Intergubernamentales (OIG). Este
mtodo incorpora y adapta a la realidad de Cruz Roja la metodologa de planificacin de
proyectos del llamado Enfoque del Marco Lgico (EML). El mtodo IFEE pretende
establecer un marco de planificacin global, en el que se definan con precisin y de forma
coherente y ordenada, todos aquellos aspectos que integran un proyecto de cooperacin
internacional, as como las variables externas que le dieron origen y que afectan o
condicionan sus eventuales resultados.

Aunque la metodologa en la que se basa el mtodo IFEE y en particular el Enfoque del

Marco Lgico exige que casi nada se deje al azar, la realidad suele ser cambiante y se
caracteriza por altos niveles de incertidumbre. Esto es especialmente cierto en entornos muy
voltiles, como los que caracterizan a los pases en desarrollo. Por esa razn, todo proyecto
suele sufrir alteraciones, cambios o desviaciones. Nada es exactamente igual a como se ha
ideado inicialmente. La realidad est en continuo movimiento. La planificacin como
herramienta para la ejecucin proporciona, al menos, cierta certidumbre de partida y un marco
de referencia estable al que remitirse para valorar la intensidad y la incidencia del cambio, y

3
Vase le apartado 6.3 Las etapas de la planificacin en la cooperacin al desarrollo: el ciclo del proyecto
del Manual de Cooperacin Internacional I. Cruz Roja Espaola. Madrid, 1997, pp.75

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una pauta para adaptarse al mismo. En este marco, es importante recordar que la planificacin
no se refiere a un momento concreto al inicio del proyecto. Es un proceso continuo. Las
herramientas en las que se basa se deben aplicar de manera permanente y sistemtica. En este
sentido, la planificacin no slo es un instrumento para provocar cambios; tambin permite
adaptarse al cambio.

1.2 El Plan de Ejecucin; definicin, contenido y cuestiones preliminares

Con el mtodo IFEE como marco de referencia, una vez superadas las dos fases iniciales de
Identificacin y Formulacin del proyecto, ha de abordarse la fase de Ejecucin. Es la puesta
en marcha de todo aquello que en su da fue tomando cuerpo en reuniones y debates entre
Sociedades Nacionales asociadas y, de modo ms explcito, en el llamado Documento del
Proyecto que culmin las fases de identificacin y formulacin del mismo.

En los cuadros siguientes se representan los elementos fundamentales del mtodo IFEE, y en
concreto los que integran la fase de ejecucin del proyecto:

(Cuadro 1: mtodo IFEE)

(Cuadro 2: la fase de ejecucin en el mtodo IFEE)

Para comenzar correctamente la ejecucin del proyecto es necesario abordar dos tareas
preliminares de gran importancia: la adopcin de convenios y la financiacin del proyecto.
Una vez resueltas estas dos importantes cuestiones, se proceder a revisar el Plan de
Ejecucin previsto en la fase de formulacin del Proyecto.

a) Adopcin de Convenios.

Los convenios, una vez firmados, son acuerdos vinculantes que dan respaldo institucional a la
operacin o proyecto. Estos convenios son firmados por las Sociedades Nacionales
implicadas y, en su caso por el Secretariado de la Federacin Internacional o por otras

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organizaciones internacionales u ONG que puedan participar en un proyecto o programa de
cooperacin. Cada uno de ellos puede contar con un protocolo ms detallado, que defina las
cuestiones operacionales, financieras y organizativas ms concretas que harn posible su
realizacin, desde su inicio hasta la fecha de finalizacin programada. A partir de esos
convenios y protocolos, se debern definir los trminos de referencia de la actuacin del
delegado/a y en especial su funcin de coordinacin entre las Sociedades Nacionaleses de
Cruz Roja asociadas, y en el caso de que estuvieran implicadas, entre stas y la Federacin
Internacional de Cruz Roja (Federacin Internacional de Cruz Roja) o el Comit Internacional
de Cruz Roja (CICR).

b) Asegurar la financiacin.

El presupuesto comprometido se ha de adaptar a la cantidad disponible. Por eso, es

imprescindible reducir al mximo el periodo entre presentacin y aprobacin del proyecto por
parte de las entidades cofinanciadoras. As se busca minimizar los desequilibrios en los costos
calculados, consecuencia del retraso en las fechas de ejecucin, ya que estos pueden alterar el
presupuesto previsto en el Documento del Proyecto. Se ha de concretar la fecha de
libramiento de los primeros fondos y su disponibilidad real, porque a partir de ese momento
se pueden hacer efectivas algunas actuaciones.

c) Revisar y/o definir el Plan de Ejecucin

Una vez resueltos estos aspectos, se ha de pasar a la revisin del Plan de Ejecucin previsto
en el Documento del Proyecto, e incorporar las modificaciones precisas en funcin de los
cambios que se hayan producido desde el momento en el que el proyecto fue identificado y
formulado. A partir de ese Plan de Ejecucin se podr establecer la programacin detallada de
las actividades a realizar. De igual forma, se revisar y en su caso se definir la organizacin
para la ejecucin, que establece quin y de qu forma se adoptan las decisiones, y cmo fluye
la informacin.

d) Tareas de gestin, seguimiento y control en la ejecucin de un proyecto

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Con el inicio de las actividades que integran el proyecto, se pasa a un segundo escaln en la
fase de Ejecucin: la gestin. As se da vida a la estructura organizativa creada al efecto.
En este mbito, en el caso de estar previsto, la figura del delegado/a es crucial en una amplia
gama de tareas, pero especialmente dos:

de organizacin de los recursos disponibles, humanos, materiales y

econmicos, conforme a las funciones que le hayan sido asignadas.
de captacin y sistematizacin de aquellos datos que se generan con la ejecucin
del proyectos, los cuales sern imprescindibles para la elaboracin de los Informes
de Seguimiento y la evaluacin del Proyecto.

En la gestin del proyecto hay cuestiones de gran importancia que exigirn que el Delegado/a
despliegue diversas capacidades y habilidades personales, que tenga capacidad de manejar el
conflicto, de reaccionar ante situaciones imprevistas y/o adversas y adoptar decisiones bajo
presin. No menos importante ser su papel en la supervisin y seguimiento, velando para que
se mantengan los plazos de ejecucin. Todo est sujeto a este factor de difcil modificacin:
por eso hay que mantener un constante control de su cumplimiento y disponer mecanismos
de alerta temprana que detecten con rapidez cualquier desviacin de tiempo, de recursos
materiales o financieros, de resultados alcanzados...sobre lo programado.

En un tercer escaln se encuentran las labores de seguimiento y control de las actividades y

los resultados, as como el control financiero que se realizar con una periodicidad
establecida. Se constatar y analizar el progreso de la operacin o proyecto bajo los
parmetros de eficacia, eficiencia e impacto; esto es, de resultados obtenidos, de la relacin
entre esos resultados y los costes, y de los cambios producidos respecto a la situacin o el
problema que dio origen al proyecto. Estas actividades, aunque se realizan en el marco de la
ejecucin del proyecto, entroncan ya con la fase de Evaluacin.

Como consecuencia lgica, y deseable, del seguimiento, se deben incorporar aquellos

cambios que se estimen necesarios en respuesta a los factores externos que producen

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desviaciones en la trayectoria marcada inicialmente. Estas posibles modificaciones han de
quedar recogidas en los denominados informes de seguimiento o progreso.

Los pasos de este itinerario mantienen un denominador comn: la adaptacin de lo

planificado a los cambios del contexto, as como a las necesidades y demandas surgidas de las
instituciones implicadas y en particular de los procesos de participacin inherentes a todo
proyectos durante su fase de Ejecucin. En este mbito, la misin principal que se le asigna a
un delegado/a es ayudar a establecer canales de dilogo y de participacin que permitan
incorporar esos elementos de cambio de la mejor manera posible.

Dentro de este proceso continuado, en la misma fase de Formulacin del Proyecto se ha de

elaborar el Plan de Ejecucin. El Plan de Ejecucin es el nexo entre las fases de Formulacin
y Ejecucin. El Plan de Ejecucin es el elemento que da concrecin a lo que defini el
Documento de Proyecto y lo adapta a factores posteriores a su elaboracin, como la
existencia de un presupuesto mayor o menor al previsto, o la fecha efectiva de arranque del
proyecto.

La responsabilidad de su elaboracin recae habitualmente sobre la o las personas y unidades

administrativas que se encargarn de la direccin tcnica del proyecto. El Plan de Ejecucin
establece los procedimientos, actividades y recursos concretos a desplegar para alcanzar los
objetivos propuestos con la operacin o proyecto. Se distingue de otro tipo de planes porque
est centrado en lo prximo, en lo inmediato, en lo realmente conocido.

El paso siguiente es disponer de una Programacin Detallada. Se efecta en los das

inmediatos al inicio de la operacin o proyecto, o bien sobre el terreno para as comprobar la
validez de los supuestos en los que se basa el proyecto. La elaboracin de este ltimo tipo de
plan, el cual se desarrolla y detalla en uno de los captulos de este manual, es tpicamente una
responsabilidad de la figura del delegado/a de proyecto, si es que dicho proyecto contempla su
presencia en el terreno.

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Los responsables del proyecto y, en su caso, el delegado/a ha de ser consciente de que el Plan
de Ejecucin representa la gua bsica de su trabajo diario. Tambin es el marco de referencia
del desempeo de sus funciones hasta la finalizacin del proyecto. Por ello es razonable, si las
circunstancias lo permiten, que tambin participe en su elaboracin aunque sea de forma
indirecta. Lo importante es que est familiarizado con el contenido bsico que debe poseer
todo Plan de Ejecucin.

Dentro del Plan de Ejecucin han de quedar reflejados el mayor nmero de detalles posibles
sobre las acciones a emprender. Es necesario, empero, actuar con cierta cautela y no llevar la
planificacin a un nivel de detalle extremo que sea imposible de cumplir, y dejar ciertos
mrgenes de maniobra para que el proyecto y a sus gestores tengan la flexibilidad necesaria,
como se indic, para responder a los cambios y adaptarse a las modificaciones que se planteen
en el transcurso de los procesos de participacin.

Los elementos que contenga este Plan debern ser una gua para la actuacin posterior de
aquellas personas e instancias con competencias en la gestin, como es el caso del delegado/a
que actuar sobre el terreno. A continuacin se detallan los contenidos que deberan ser
contemplados dentro de un Plan de Ejecucin:

1. Definir las estructuras y rganos de direccin y coordinacin

Se determinan los organigramas de funcionamiento con indicacin de las personas, las

instancias de direccin y/o los rganos de decisin que van a tener un papel relevante en el
proyecto, delimitando sus funciones, su nivel de responsabilidad y lmites en la toma de
decisiones. Los organigramas debern describir con cierta precisin qu posicin ocupa cada
persona, en qu momentos acta y cmo se han de establecer las relaciones de comunicacin
entre ellas.

2. Definir los objetivos especficos de cada una de las actividades

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Cada operacin o proyecto se concreta en diversas actividades, para las que se debern
redactar los objetivos especficos correspondientes y, en el caso de que estn ya precisados en
el documento del Proyecto, proceder a su revisin.

3. Establecer el sistema de informacin de los indicadores y sus fuentes de verificacin

Los indicadores son un sistema de referencia que se adoptan para garantizar que la ejecucin
del proyecto discurre con arreglo a los puntos fijados de antemano. Segn como se planteen,
facilitan informacin que permite verificar la consecucin de los resultados y detectar
desviaciones con la antelacin suficiente para intervenir y corregirlas. Los indicadores
responden a la necesidad de medir constantemente, y de la forma ms objetiva posible, los
cambios producidos en la realidad en la que el proyecto pretende incidir.

4. Desglosar las actividades en tareas singulares.

Las actividades representan la unidad operativa del proyecto. No pueden subdividirse en otras
actividades, sino en tareas que, tomadas individualmente, no tendran sentido si no es dentro
de una actividad. Hay que dejar reflejada de manera explcita el principio y fin de cada tarea y
su contenido: con qu tarea se inician y con qu tarea finalizan, cmo se relacionan con los
resultados esperados y con el conjunto del proyecto.

5. Precisar el calendario de realizacin.

Deben definirse con cierta precisin y trazarse para el conjunto del proyecto, identificando el
orden cronolgico deben seguir las actividades para ser llevadas a cabo; s stas tienen
conexin entre s, y si unas actividades necesitan de otras previas para poder ser llevadas a
cabo. La secuencia de actividades que requieren necesariamente de la realizacin de otras
previas define el denominado camino crtico que permite identificar posibles cuellos de
botella que pueden detener el proyecto en su conjunto.

6. Identificar y asignar recursos humanos.

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Establecer el personal que se asigna a cada actividad y su dedicacin temporal.

7. Asignacin de recursos tcnicos y materiales

Relacin de materiales necesarios para la consecucin de las actividades. Pueden clasificarse

por actividades o tareas, debindose diferenciar los de uso general respecto de los de
utilizacin especfica para una tarea o actividad concreta. Es conveniente indicar tambin el
tiempo de uso y el coste.

8. Adaptacin del presupuesto.

Como mnimo, debe quedar constancia de las cantidades disponibles desglosadas por partidas
presupuestarias, as como de los plazos de libramiento de fondos y su disposicin operativa.
Es conveniente especificar la fuente de financiacin.

Los puntos anteriores se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:

1. Estructuras y rganos de * organigramas de funcionamiento

direccin y coordinacin - papeles y funciones,
2. Objetivos especficos de
las actividades
3. Sistema de informacin
de los indicadores y sus
fuentes de verificacin
- nivel de responsabilidad
- lmites en la toma de decisiones.
- posicin que ocupa cada persona,
- relaciones de comunicacin entre ellas
- redaccin de objetivos orientados a resultados concretos
- referencias para garantizar que la ejecucin del proyecto
- informacin para corregir los pasos a ejecutar.
- especificar medios y fuentes de informacin para la
obtencin de informacin segn procedencia de su datos:

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 internas o externas.
- prever y cuantificar, si procede, su costo.
4. Desglosar las actividades - vinculados a objetivos especficos y generales
en tareas singulares - divisible en un conjunto de tareas.
- con qu tarea se inician
- con qu tarea finalizan.
5. Calendario de - progreso de las distintas acciones;
realizacin. - conexin entre s; camino crtico
- sucesin de las actividades
6. Recursos humanos. - asignar personal por tarea/actividad
- contemplando tiempos de dedicacin
- calcular su coste econmico.
7. Recursos tcnicos y- relacin de materiales necesarios
materiales. - diferenciar los de uso general respecto de los de utilizacin
especfica para una actividad concreta
- indicar tambin el tiempo de uso y el coste
8. Adaptacin del - constancia de las cantidades disponibles
presupuesto. - desglosadas por partidas presupuestarias,
- plazos de libramiento de fondos
- disposicin operativa.
- especificar la fuente de financiacin.

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Captulo 2
MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO: CONVENIOS Y PROTOCOLOS
PARA LA EJECUCIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN DE CRUZ ROJA

2.1 Introduccin: Marco institucional para el desarrollo de un proyecto de

cooperacin internacional de Cruz Roja

Existen diversas modalidades de cooperacin entre las sociedades nacionales. La ms habitual

es la cooperacin bilateral, establecindose una relacin directa entre las Sociedades
Nacionales. Otra modalidad es la cooperacin multilateral, sumndose a las actividades de
la Secretara de la Federacin, que apoya la accin a travs de la coordinacin, direccin y
evaluacin de la asistencia prestada a una o varias Sociedades Nacionales. Existen, por
ltimo, mecanismos de cooperacin con el Comit Internacional de la Cruz Roja (CICR),
los denominados proyectos delegados, en aquellas zonas de conflicto, donde el CICR
asume la responsabilidad ltima de los programas en conformidad con su mandato y
responsabilidades dentro del Movimiento Internacional de la Cruz Roja, pero una Sociedad
Nacional puede asumir, por delegacin del CICR, parte o el conjunto de un proyecto o una
operacin dirigida por el Comit.

Con independencia de la forma utilizada, la Federacin cuenta con una Poltica de

Cooperacin al Desarrollo, en la que se definen las condiciones y las responsabilidades de las
sociedades Nacionales, del Secretariado y de eventuales asociados externos.

Poltica de cooperacin de la Federacin: propsito

El propsito de esta poltica es esbozar las modalidades de colaboracin entre las

Sociedades Nacionales y la Secretara de la Federacin 'para fortalecer los programas y la
capacidad general de las Sociedades Nacionales. Se aprovecha la experiencia adquirida
desde 1990 en la labor orientada por los Principios y Normas para la Cooperacin en
materia de Desarrollo y se gua por el objetivo general de trabajar eficazmente en calidad
de Federacin, uno de los conceptos fundamentales subyacentes de la planificacin
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estratgica de la Federacin Internacional.
Poltica de cooperacin para el desarrollo
Hasta 1995, las bases, los estndares y criterios de la Asistencia Multilateral con participacin
de las Sociedades Nacionales y de la Federacin venan establecidos en los Principios y
Normas para la Cooperacin al Desarrollo de Cruz Roja y Media Luna Roja. En ese ao se
aprobaron dos polticas de referencia obligada en la cooperacin al desarrollo. En primer
lugar la Poltica de Desarrollo, que define qu se debe hacer, por qu y cmo. En segundo
lugar, la Poltica de Cooperacin para el Desarrollo, que define quin debe actuar en el
seno del Movimiento para apoyar el desarrollo, y con qu responsabilidades y funciones.

La Cooperacin Bilateral es el tipo ms frecuente de cooperacin. Ofrece algunas ventajas

destacables. Por ejemplo, los acuerdos bilaterales permiten establecer una relacin directa
entre Sociedades Nacionales, que facilita la identificacin y el seguimiento de los proyectos y
el establecimiento de una relacin de largo plazo, en la que se puede trabajar con una
perspectiva estratgica, y superar el limitado marco temporal de los proyectos.

La experiencia, empero, tambin demuestra que la cooperacin bilateral puede plantear

problemas cuando no est cuidadosamente estructurada. Cabe destacar algunos:

a) Cuando el programa dirigido por un donante no respeta las prioridades de la Sociedad

Nacional a la que se apoya, tal y cmo sta las ha definido en su propio proceso de
planificacin a nivel nacional;
b) Cuando un programa se plantea de forma parcial, sin considerar la Sociedad Nacional
como un todo;
c) Cuando se origina duplicidad con programas coordinados por el Secretariado de la
Federacin u otra Sociedad Nacional;

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d) Cuando en una Sociedad Nacional se genera una dependencia externa excesiva, en
detrimento de su autosuficiencia a medio plazo.

Son problemas potenciales que se deben evitar recurriendo a: (i).la transparencia y

coordinacin entre los participantes; (ii). la comprensin y respeto de las prioridades de la
Sociedad Nacional; (iii). una visin de conjunto y de largo plazo de la cooperacin
subordinada al objetivo del fortalecimiento de la Sociedad Nacional, de forma que esta pueda
cumplir eficazmente su mandato humanitario.

En la relacin bilateral que se establece entre las Sociedades Nacionales que prestan y reciben
apoyo, se adoptan Convenios y Protocolos de actuacin en los que se define el marco comn
de actuacin y las responsabilidades y obligaciones de ambas partes en lo referido a la
direccin, la financiacin, la ejecucin, el seguimiento, evaluacin y rendicin de cuentas de
los proyectos

Los Convenios de Colaboracin determinan de forma general el modo de relacin entre las
Sociedades Nacionales de Cruz Roja que reciben y prestan apoyo. Expresan un compromiso
de largo plazo. Estos Convenios, como se indic, establecen el marco de referencia para las
actuaciones, pero lo que define con detalle cada una de esas actuaciones son los Protocolos
de actuacin que se van aadiendo como anejos a dichos Convenios.

Unos y otros se basan, como es lgico, en el Documento de Proyecto. Como se indic en el

manual de identificacin y formulacin de proyectos, ste especifica con detalle las acciones a
desarrollar, define los recursos necesarios y las vas de financiacin, el calendario previsto
para la ejecucin, las condiciones que harn viable el proyecto y permitirn verificar si ste
ha conseguido los resultados inicialmente previstos.

El Documento de Proyecto en la cooperacin de Cruz Roja

- 22 -
Es el texto que culmina la fase de identificacin y formulacin dentro del mtodo IFEE:
aborda la definicin del proyecto, su marco espacio-temporal, su justificacin y metas con un
grado de concrecin tal, que cualquier institucin o persona, tanto si lo conoce como si no,
podra llevarlo a cabo a partir de ese texto.
Incluye las coordenadas precisas de las Sociedades Nacionales implicadas, tanto la que otorga
como la que recibe apoyo externo, especificando los datos generales direccin postal,
comunicaciones, aspectos jurdicos relevantes estatus legal, fecha de constitucin,
datos registrales, registros bancarios bancos, oficinas, cuentas, moneda de cuenta del
proyecto, divisa elegida para efectuar las transacciones , y el nombre y ubicacin
institucional de las personas responsables por ambas partes.
Contina con la presentacin y resumen del proyecto. Al inicio se ha de indicar la
localizacin, las fechas de elaboracin y actualizacin, los plazos de ejecucin con las
duraciones estimadas, los costes y la participacin porcentual en ellos de las entidades
involucradas. Despus se pasa a la descripcin del proyecto. Se seala la ubicacin exacta,
utilizando para ello mapas lo ms detallados posible los antecedentes de la problemtica a
abordar, las claves del contexto local y la justificacin del proyecto. Se hace constar los
beneficiarios y afectados por el proyecto junto con los criterios de seleccin de los mismos,
tomando como referencia el anlisis de vulnerabilidad y capacidad as como el anlisis de
participacin. Se especifican los objetivos y resultados esperados puestos en relacin con los
correspondientes indicadores para valorar en qu medida es han logrado. Se describen con
claridad las actividades, con su plan de ejecucin, calendario y presupuestos. Se especifican
las aportaciones, desglosando presupuestos, costes, insumos, plan de ejecucin
presupuestaria. Se realiza el anlisis de viabilidad, que incluye los factores socioculturales; el
grado de implicacin y motivacin de los beneficiarios; el grado de participacin local en la
elaboracin del proyecto; las necesidades de asistencia tcnica necesaria; el impacto de
gnero; la capacidad financiera y de gestin de los receptores; la actitud de las autoridades
locales; la disponibilidad y uso de recursos locales; la disponibilidad y uso de tecnologa local
y la adecuacin al medio; y la evaluacin e impacto ambiental. Se termina con el anlisis de
riesgos en funcin de los factores externos coligados al propio proyecto.

- 23 -
2.2 Las modalidades de cooperacin bilateral

2.2.1. Convenio de Colaboracin

Comienza con la presentacin de los firmantes, los representantes legales de las Sociedades
Nacionales de Cruz Roja implicadas, y la expresin mutua de la voluntad de establecer una
relacin de colaboracin basada en los Principios y normas del Movimiento Internacional de
Cruz Roja. A continuacin, en las estipulaciones, se asume el compromiso de la ejecucin del
Proyecto o proyectos objeto del Convenio, y los procedimientos formales para la puesta en
marcha de cada uno de ellos, como puede ser la firma conjunta de Protocolos y anexos
tcnicos y/o financieros.

El papel de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo

en la cooperacin internacional de Cruz Roja

[Le incumbe] la responsabilidad de la planificacin y la gestin de todos los aspectos

relacionados con su propio desarrollo. Velar por que todas sus actividades estn incluidas
en un plan de desarrollo estratgico, que se adapte a la situacin, y en el que se establezcan
sus principales objetivos y la forma de alcanzarlos. En el caso de los programas en procura
de asistencia externa, elaborar planes y presupuestos especficos en funcin de las
prioridades estratgicas fijadas en su plan de desarrollo.
Cuando trate de obtener asistencia del exterior, la Sociedad Nacional operante reconocer
los temas que conciernen a sus asociados y les conceder la posibilidad de participar en la
planificacin y en la supervisin del programa con arreglo a modalidades establecidas de
comn acuerdo. A fin de asegurar la transparencia, la Sociedad Nacional operante
presentar cada vez que sea oportuno informes financieros y descriptivos sobre toda la
asistencia externa que reciba de sus asociados.
La Sociedad Nacional operante establecer un orden de prioridades para cerciorarse de que
puede cubrir sus costos bsicos por concepto de personal y gastos administrativos necesarios
para garantizar el funcionamiento adecuado de su organizacin. La Sociedad Nacional

- 24 -
participante y la Secretara de la Federacin apoyarn las estrategias y los programas
concebidos para asegurar el carcter sostenible de la financiacin de la Sociedad Nacional
operante.
Poltica de cooperacin para el desarrollo

El papel de la Sociedad Nacional que otorga apoyo externo

en la cooperacin internacional de Cruz Roja

La asistencia que preste una Sociedad Nacional Participante estar siempre en consonancia
con las prioridades y los objetivos de la Sociedad Nacional Operante contemplados en su
plan de desarrollo estratgico. Dicha asistencia puede consistir en el suministro de fondos,
material, formacin y asistencia tcnica, y debe incluir una combinacin equilibrada de
elementos que contribuyan al desarrollo institucional y de programas. Es asimismo
importante, que la asistencia de la Sociedad Nacional Participante sea constante y a largo
plazo. Cada Sociedad Nacional Participante deber formular una clara estrategia de
cooperacin internacional as como sus prioridades regionales, en consulta con la Secretara
de la Federacin.
La Sociedad Nacional Participante indicar toda exigencia especfica en relacin con los
informes que se le debern presentar en relacin con la asistencia que presta. En la medida
de lo posible, deber estar preparada a aceptar los informes que presenta la Sociedad
Nacional Operante conforme a prcticas corrientes. Cuando varias Sociedades Nacionales
Participantes trabajen con una misma Sociedad Nacional Operante, deberan establecer, de
mutuo acuerdo., sistemas de gestin de programas y presentacin de informes.
Habida cuenta del deseo de muchas Sociedades Nacionales Participantes de asociarse
activamente en el proceso de desarrollo, una Sociedad Nacional Participante puede
contribuir, asociada a la Sociedad Nacional Operante, en una o ms de las siguientes
esferas:
asistencia en la formulacin de propuestas de programa; suministro de cualquier
tipo de asistencia tcnica que sea necesaria, incluida la formacin;

- 25 -
 asesoramiento sobre procedimientos de gestin de programas y modelos de
presentacin de informes;
participacin en la supervisin y en la evaluacin de programas.
Las Sociedades Nacionales Participantes reconocen la necesidad de coordinacin de la
asistencia exterior que prestan para asegurar la eficacia, la coherencia y el carcter
sostenible de los programas. Convienen en abstenerse. de imponer sus propias prioridades o
programas a una Sociedad Nacional Operante, y aceptan que la Secretara de la Federacin
o bien, dado el caso, una de las Sociedades Nacionales participantes, tengan una funcin de
coordinacin en el asesoramiento y la orientacin de su asistencia.
Poltica de cooperacin para el desarrollo

2.2.2 Protocolo de actuacin

Este documento suele comenzar con la presentacin de los firmantes que intervienen como
representantes legales de las partes. Son aquellos que firmaron el Convenio de Colaboracin
previo o aquellos en los que hayan delegado a afectos del proyecto o accin a emprender. En
algunos casos, tambin los representantes de la Asamblea Territorial que va a realizar el
seguimiento y control del Proyecto.

A efectos de presentacin e introduccin, se suele incluir una breve descripcin de las

caractersticas de cada institucin firmante del Proyecto, de las razones que lo justifican y del
inters y la voluntad de las partes por acometerlo.

En las Estipulaciones se establecen la forma y condiciones en las que se llevar a cabo la

ejecucin del Proyecto:
- El periodo (aos / meses) de vigencia.
- La financiacin prevista y su origen.
- El mbito geogrfico de actu acin.

- 26 -
- Las actuaciones principales de cada uno de los participantes detallando las
obligaciones de las partes que comparten la gestin del proyecto:
* La Sociedad Nacional donante se compromete a enviar los fondos que
constituyen la subvencin concedida y ha de apoyar tanto el seguimiento
como el cumplimiento del Protocolo.
* La Sociedad Nacional de Cruz Roja que recibe apoyo externo, una vez
recibida la primera remesa de fondos, ha de iniciar la ejecucin del proyecto
en el plazo a determinar en este apartado aportando los recursos humanos y
materiales segn compromiso. Dicha Sociedad Nacional ha de elaborar
Informe, con la periodicidad que se indique, sobre la marcha del proyecto en
ese periodo, haciendo referencia a los gastos y actividades realizadas,
problemas surgidos, previsin de actividades y gastos en la fase inmediata.
La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo justificar
documentalmente los gastos realizados en estas actividades a cargo de la
subvencin y aquellos aspectos que se consideren de inters en cada
Proyecto concreto.
* Cuando la financiacin proviene de los rganos centrales del Estado o de la
Unin Europea, es competencia de la Oficina Central de Cruz Roja toda la
gestin. Cuando la financiacin proviene de un rgano descentralizado
(ayuntamientos, diputaciones, gobiernos autnomos), tambin se
descentraliza el trabajo tcnico y con ello las funciones de gestin,
seguimiento y justificacin del proyecto. La Oficina Central queda como
canal de relacin con la Sociedad Nacional donante en cuanto a la
coordinacin, comunicaciones y recepcin de fondos.
* Se compromete asimismo a facilitar un Informe Final, en los 15 das
siguientes a la fecha de finalizacin del proyecto. Este Informe, que ha de
describir detalladamente la ejecucin del proyecto e ir acompaado de
documentacin audiovisual sobre la misma, contendr en detalle los datos
financieros que han de acompaarse de la documentacin que los justifique.
La Resolucin de 26 de mayo de 1997 de la Secretara de Estado para la
Cooperacin Internacional y para Iberoamrica (SECIPI) del Gobierno

- 27 -
 Espaol establece los requerimientos que el organismo financiador ha de
exigir a la Sociedad Nacional Operante para la justificacin de los gastos.

- El Protocolo suele incluir clusulas de revisin, con la posibilidad de introducir

modificaciones una vez iniciada la ejecucin del proyecto, previo consenso entre las
partes.
- La Sociedad Nacional donante se reserva el derecho a realizar in situ el
seguimiento del proyecto en cualquier fase de su ejecucin.
- La Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
podr ser informada, si as se acuerda, con el fin de recabar su apoyo tcnico en el
seguimiento y evaluacin del proyecto.
- Si la ejecucin del proyecto no se completara o no se justificara, la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo se compromete a devolver la cantidad que
corresponda.

Principios de organizacin en la cooperacin de Cruz Roja

La cooperacin para el desarrollo se brinda en la Federacin Internacional en un espritu de

asociacin, apoyo mutuo y respeto entre los tres socios principales: la Sociedad Nacional
operante, una o ms Sociedades Nacionales participantes y la Secretara de la Federacin
[]
La cooperacin para el desarrollo puede adoptar numerosas formas, que van desde la
asistencia limitada para proyectos de una sola Sociedad Nacional participante, hasta el
apoyo complejo a varias Sociedades Nacionales participantes durante muchos aos. El
concepto de labor en calidad de Federacin supone que las Sociedades Nacionales
participantes y la Secretara de la Federacin no se consideran entre si actores
independientes sino partes integrantes del esfuerzo global de la Federacin para asistir a las
Sociedades Nacionales Operantes a reforzar su capacidad.

- 28 -
Las Sociedades Nacionales actan como portavoces de las poblaciones y de los grupos ms
vulnerables y trabajan a su lado sealando a la atencin sus necesidades humanitarias y en
materia de desarrollo e interviniendo en su favor. Asimismo las Sociedades Nacionales
alientan y fomentan la adhesin y la solidaridad de la sociedad civil y de los poderes
pblicos con miras a mejorar la cooperacin para el desarrollo.
[]
Poltica de cooperacin para el desarrollo

2.3 Modalidades de colaboracin entre las Sociedades Nacionales y la Secretara de

la Federacin

Las formas de colaboracin entre las Sociedades Nacionales y la Secretara de la Federacin

se esbozan en la Poltica sobre Cooperacin para el Desarrollo que establece las funciones y
responsabilidades de los asociados. Segn esta Poltica, se han de suscribir Contratos de
Desarrollo para cada uno de los programas especficos de Asistencia en los que participen
dos o ms Sociedades Nacionales, la Secretara de la Federacin o cualquier otro asociado
exterior. Recogen los objetivos, las funciones, las responsabilidades que asume cada
participante, los acuerdos financieros, los requisitos de presentacin de informes descriptivos,
la remisin de informes econmicos y el sistema de verificacin de estos datos.

a) En el Plan de Desarrollo o Plan Estratgico de las Sociedades Nacionales se

definen y describen los programas que han de ejecutarse con ayuda externa,
perfilando la elaboracin de planes y presupuestos especficos en funcin de las
prioridades estratgicas fijadas. As se recoge:
- El acuerdo sobre el procedimiento que posibilite a sus asociados participar en
la planificacin y supervisin de los programas.
- Su compromiso de informar en el momento que se solicite, acerca del
desarrollo de las acciones y de la situacin financiera.
- El orden de prioridades que contempla, asegurando la cobertura de los gastos
relativos al personal y dando un carcter sostenible a la actividad

- 29 -
b) Para un desarrollo adecuado de los programas, la asistencia de las Sociedades
Nacionales donantes siempre ser consecuencia de los objetivos y de las prioridades
fijadas por el Plan de Desarrollo Estratgico de la Sociedad Nacional de Cruz Roja
con la que va a colaborar.

Esta colaboracin ha de ser constante y a largo plazo. Por un lado, aportar fondos,
equipos y/o bienes materiales. Por otro, facilitar asistencia tcnica en la
formulacin, procedimientos de gestin, elaboracin de informes, sistemas de
supervisin y evaluacin de programas, as como la formacin necesaria. Siempre se
tender a una combinacin equilibrada de elementos que contribuyan al desarrollo
institucional y de programas. El seguimiento de stos obliga a acordar los sistemas
de gestin y a especificar los tipos de informes que desea recibir relacionados con su
aportacin.

Si colaboran varias Sociedades Nacionales que prestan asistencia con una misma
Sociedad Nacional receptora de dicha asistencia, se deben coordinar las actuaciones.
Por eso, se ha de determinar qu participacin asume cada una, buscando mediante la
complementariedad el apoyo global. Tambin se debe disear conjuntamente un
nico sistema de informacin que facilite la evaluacin posterior, por todas las partes
implicadas. Los tres aspectos contribuyen decisivamente a la eficacia y sostenibilidad
de la cooperacin.

En estos casos de colaboracin, se ha de formalizar la agrupacin de Sociedad

Nacional donante a travs de un Acuerdo de Cooperacin para el Desarrollo . Se
fijarn unos objetivos comunes de desarrollo de la Sociedad Nacional que recibe
apoyo externo, que posibiliten una organizacin til y coherente. Si se considera
necesario, las Sociedades Nacionales donantes cedern a la Secretara de la
Federacin o a una de ellas las tareas de coordinacin, de asesoramiento y
orientacin de su asistencia. Lo cual ha de reflejarse en este documento.

- 30 -
 Este acuerdo de cooperacin, se complementa con contratos de programas
especficos entre la Sociedad Nacional que recibe ayuda externa, y cada uno de los
eventuales asociados, en funcin del aspecto del Plan de Desarrollo que asume
apoyar.

c) La Secretara de la Federacin presta servicios a las Sociedades Nacionales a travs

de sus delegaciones nacionales y regionales. Lo hace de formas diversas:

- identificando y formulando programas;

- promoviendo la movilizacin de la asistencia externa que demanda en su
Plan de Desarrollo;
- asesorando sobre el diseo y presentacin de informes sobre los programas
en los que recibe asistencia;
- orientando la supervisin y control sobre el apoyo recibido, sea financiero o
tcnico;
- cooperando con la Sociedad Nacional del pas que se trate, en la
organizacin de reuniones peridicas de coordinacin entre los asociados
que sirvan para compartir experiencias, adaptar los enfoques comunes y
permitir la continuidad.

El papel de la Secretara de la Federacin

Las principales responsabilidades de la Secretara de la Federacin en la cooperacin para el

desarrollo son promover y facilitar la asistencia entre las Sociedades Nacionales, alentar la
participacin apropiada del CICR, y desempear una funcin rectora en la coordinacin de
dicha asistencia. No debe asumir, en principio, una funcin decisiva en la ejecucin de la
asistencia al desarrollo, sino actuar como artfice de la cooperacin reuniendo estrechamente
a todos los participantes, de manera coherente y planificada. para hacer frente a las
necesidades de la Sociedad Nacional que recibe ayuda externa.

- 31 -
[] La Secretara de la Federacin presta servicios sobre el terreno a travs de sus
delegaciones nacionales y regionales. Las principales tareas que desempean las
delegaciones, en asociacin con la Sociedad Nacional Operante que solicita asistencia para
el desarrollo, son las siguientes:
Apoya a la Sociedad Nacional Operante en la evaluacin de sus capacidades y
necesidades;
- Presta asistencia a la Sociedad Nacional Operante en la formulacin de. un plan
de desarrollo estratgico adaptado a su situacin;
Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la elaboracin de propuestas de
programas o proyectos especficos de acuerdo a las necesidades; y promocin activa de la
movilizacin de asistencia externa apropiada y transparente; diseo, coordinacin y
presentacin de informes sobre programas regionales apropiados,
Ofrece supervisin y asesoramiento respecto del apoyo que prestan los asociados
externos; apoyo tcnico en esferas definidas y convenidas, promocin de la cooperacin
mutua entre las Sociedades Nacionales operantes y otras Sociedades de la regin;
Ayuda a la Sociedad Nacional Operante en la organizacin de reuniones
peridicas de coordinacin entre los asociados.
Poltica de cooperacin para el desarrollo

2.4. Convenios y Protocolos con otros organismos internacionales

La arena de la cooperacin internacional es plural. Existe un gran nmero de organizaciones

accesibles a efectos de apoyo y financiacin de proyectos en reas de inters de Cruz Roja.
Entre ellas, hay un conjunto amplio de organizaciones intergubernamentales (OIG). A
continuacin se muestran las estrategias, materias y frmulas de cooperacin con algunas de
ellas. En estos casos, los Gobiernos de los pases receptores juegan un papel muy importante.
Su implicacin debe quedar suficientemente contrastada en los convenios y protocolos
pertinentes que se efectuarn tripartitamente.

- 32 -
2.4.1 Acuerdos con el Alto Comisariado de las Naciones Unidas para los Refugiados
(ACNUR)4

- Entidades implicadas: Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Gobierno receptor de la

ayuda y Oficina del ACNUR.
- mbitos de actuacin: Salud y nutricin, refugio, agua y saneamiento, servicios
comunales y , y apoyo jurdico.
- Asignacin de funciones y responsabilidades:
* Gobierno nacional: ostentar la mxima responsabilidad de la operacin de
socorro, en mbitos como la poltica de refugiados, seguridad, transporte,
deducciones aduaneras, almacenamiento, relaciones institucionales con el
ACNUR y otras organizaciones de las Naciones Unidas y gobiernos
donantes sobre niveles de las existencias, etc...
* Oficina del ACNUR: es el organismo principal de financiacin y el
coordinador general del programa. Proporciona fondos para operaciones de
socorro, supervisin asesora asistencia tcnica y coordinacin.
* Sociedad Nacional de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja: es el ejecutor
de la asistencia
* Puesta en prctica de la asistencia, difusin de los principios de la Cruz Roja
y de la Media Luna Roja, informes de justificacin de responsabilidades
ante el Gobierno y el ACNUR.
* La Sociedad Nacional ser sostenida por la Federacin Internacional de
Cruz Roja en cuanto a la asistencia econmica, operacional y en materia de
coordinacin. De costumbre, la Federacin satisface totalmente los
requerimientos de fondos sobre una base de reparticin de costos.
* Los documentos relativos a los convenios y protocolos se deben redactar
plasmando estos parmetros y directrices.

4
Agencia de las Naciones Unidas encargada de prestar asiostencia a los refugiados y a otras personas
desplazadas de sus hogares de origen a smilables a las que tienen el estatus de refugiados.

- 33 -
2.4.2 Acuerdo con la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO).

ECHO es el organismo responsable de los Programas de ayuda humanitaria y de emergencia

de la Comunidad Europea, y cuenta con un programa de cofinanciacin de los proyectos que
le presentan las ONGD y otras organizaciones internacionales, en mbitos como la ayuda de
urgencia (y su mantenimiento a largo plazo), la rehabilitacin de urgencia y la preparacin
ante desastres

ECHO dispone de un Contrato Marco de Partenariado (CMP) que define relaciones a

medio y largo plazo con las instituciones participantes (ONG) precisando las condiciones y
las reglas de toda operacin de ayuda humanitaria financiada por ECHO. El CMP comprende
tres partes :

1. Una Introduccin que presenta a las entidades participantes y sus intenciones.

2. Las Condiciones Generales (comprendidas en los modelos de Anexos establecidos)

3. El Contrato de Operacin.

El contrato de operacin constituye la base jurdica de cada una de las operaciones

financiadas por ECHO. En su articulado desarrolla las condiciones de la propuesta realizada
por la entidad participante, que sta ha de firmar una vez comprobado que se ajusta a su
demanda inicial. Los anexos contemplan la descripcin de la propuesta o demanda de
operacin (Anexo I), un resumen financiero y su desglose (Anexo II y II B), las partidas
presupuestarias objeto de financiacin, y las condiciones/reglas para la elaboracin de
informes de seguimiento y evaluacin. La presentacin de la demanda de operacin debe
hacerse utilizando los Anexos I, II y II B del formulario establecido al efecto por ECHO.

- 34 -
Captulo 3.
ESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

Las tareas a realizar en el mbito de la cooperacin son complejas y muy diversas y se llevan
a acabo en contextos muy cambiantes. Esto dificulta su formulacin, homologacin y
estandarizacin. Sin embargo, es necesario establecer algunas reglas generales en mbitos
organizativos, como el reparto de responsabilidades, la divisin de funciones, las tareas y
responsabilidades asignadas a los delegados/as, los mecanismos de coordinacin y
comunicacin... Se han de definir de antemano los elementos bsicos de la estructura
organizativa a travs de la cual se llevars a cabo el proyecto concreto.

Aunque los proyectos de cooperacin son llevados a cabo por organizaciones ya existentes,
con sus propios rganos de gobierno y estructura, suelen dar lugar a arreglos institucionales y,
en ocasiones, a estructuras organizativas propias. En este sentido, los proyectos se ven
afectados por los factores que condicionan cualquier otra organizacin: un entorno, unos
lmites, unos procesos de interaccin y unos elementos que lo constituyen. Estos factores
influyen en el rendimiento y condicionan los logros que la organizacin pretenda alcanzar.

3.1 Toma de decisiones por niveles de competencia y responsabilidad

La actuacin de cualquier organizacin est jalonada por mltiples decisiones. Decidir es una
tarea crucial y, a la vez, ineludible para cualquier organizacin. En principio, el acto de
decidir supone un proceso de evaluacin de las distintas opciones existentes, basado en
elementos racionales como los resultados esperados, la economa de costes, o la oportunidad o
factibilidad de la accin. En ese proceso de toma de decisiones se tiende a elegir la opcin
ms ventajosa conforme a los propsitos de la organizacin y del proyecto. Ahora bien, las
decisiones no siempre se adoptan contando con la informacin requerida ni con el tiempo
necesario, y pueden intervenir elementos irracionales o se pueden ser afectadas por variables
ajenas a las metas de la entidad o del proyecto.

- 35 -
Cualquier toma de decisin se hace en una situacin determinada contexto, que
condiciona nuestras percepciones y define las opciones ante las cuales hay que decidir. Al
elegir se pretende alcanzar un determinado efecto premeditado y deseado a priori. Ahora
bien, al elegir una de esas posibles opciones, necesariamente se estn descartando otras. Un
clculo racional conducente a una decisin correcta debe evaluar los costes de oportunidad de
la decisin adoptada; esto es, el coste que supone descartar las otras opciones a favor de la
que se haya considerado como ms conveniente.

Si una decisin destina unos recursos n para conseguir un resultado, y se comprueba que
otra opcin habra conducido a obtener mejores resultados con esos mismos o menos
recursos, podemos decir que desde este punto de vista es una decisin errnea, aunque haya
logrado los resultados que pretenda. Por ilustrar esta cuestin con un ejemplo, un proyecto de
cooperacin que destina una gran cantidad de dinero a la construccin de un hospital puede
ser inadecuado si esos mismos recursos se hubieran destinado a construir y equipar centros de
salud primaria, que, a similar coste, hubieran logrado resultados mucho mejores en trminos
de mejora de la salud, que es fin ltimo de cualquiera de los dos proyectos considerados.

En sntesis, en relacin a un proyecto de cooperacin tomar decisiones significa:

- Definir alternativas y evaluar sus costes y resultados

- Asignar recursos, sean humanos, materiales o financieros
- Marcar prioridades estratgicas y operativas en la actuacin.
- Corregir anomalas o disfunciones.
- Arbitrar y mediar para favorecer la resolucin de conflictos.

La toma de decisiones en la fase de ejecucin de un proyecto de cooperacin internacional,

presenta varios factores a destacar: (a).el contexto, suele reunir condiciones singulares y
diferenciadas que es necesario tener presentes; (b).el entorno de intervencin, por lo general
complejo y con gran variabilidad; (c).las personas implicadas. En ocasiones el entorno se
caracteriza por el conflicto y genera tensiones que afectan a los responsables de los programas

- 36 -
y en su caso a los delegados/as. Trabajar bajo la presin de un entorno difcil puede inducir a
tomar decisiones de forma precipitada y sin una correcta evaluacin de las opciones presentes.

Para que esto no ocurra es conveniente evitar decisiones puramente individuales. Se buscar
el contraste de opiniones considerando, en la medida de lo posible, los puntos de vista de
todas aquellas personas cercanas al motivo que obliga a una toma de decisin. Son. entonces,
decisiones participadas, frente a las de carcter unipersonal. La adopcin de unas u otras
depender de factores externos condicionantes y de los individuos implicados

Variables que afectan al proceso de toma de decisiones

La variable tiempo est presente siempre en la toma de decisiones. Se dan

situaciones apremiantes en las que diferentes tipos de costes asociados a una decisin
pueden verse variados o aumentados drsticamente. En otras ocasiones, ser mejor
tomar una decisin ya antes que ninguna.

La variable recursos en todas sus dimensiones humanos, financieros, materiales

condiciona y obstaculiza cualquier toma de decisin. stas pueden verse frustradas o
limitadas en su consecucin cuando un determinado recurso adquiere cierto
protagonismo. Es mejor no tomar una decisin si no se tiene suficientemente
asegurada o confirmada la disponibilidad de recursos de manera inmediata.

La variable informacin exige recopilar el mayor nmero de datos contrastando su

fiabilidad y validez as como la de sus fuentes. Los sistema de comunicacin internos
y externos han de estar suficientemente definidos por todas las partes. En algunas
ocasiones ser necesario contar con el asesoramiento de personal externo.

- 37 -
Cuando sea necesario tomar varias decisiones de manera simultnea, como sucede en
proyectos de cierta complejidad o en situaciones de conflicto, es muy til la elaboracin de
una ficha que grade la escala de prioridades resolutivas: se ordena secuencialmente cada
decisin, segn su importancia, justificando la resolucin con indicaciones aclaratorias.

Cualquier decisin produce cambios. Por eso mismo, las instancias de decisin, sean
unipersonales o colegiadas, ha de atender al contexto y no dejar de tener presentes los
objetivos ltimos del proyecto o programa en curso, as como el mandato de la Institucin, a
los que esos cambios tambin debern contribuir.

Es til contar con un organigrama que presente, de forma grfica, cada instancia decisoria, y
sus respectivos niveles de responsabilidad, y completarlo con un rbol de decisiones5 que
establece la gradacin de la toma de decisiones segn los niveles y la asignacin de
responsabilidades. As se establecen escalas de responsabilidad vinculadas a la distribucin
previa de funciones, tareas, cometidos entre las personas implicadas. De especial
importancia dentro de un organigrama son las instancias de coordinacin y de supervisin.
stos sern responsables de pequeas unidades de organizacin, en ellas se distribuyen
cometidos, funciones y tareas de modo que se articule el conjunto del proyecto
compatibilizando actividades de forma complementaria. La delegacin de responsabilidades
es el procedimiento bsico de esta estructura mediante el cual, adems, se da vida y se
dinamiza la organizacin.

En este contexto, las decisiones que adopte cada instancia decisoria, sea unipersonal o
colegiada, podrn ser de tres tipos:

- Las tomadas con absoluta autonoma.

- Las tomadas con libertad, pero con obligacin de informar y rendir cuentas sobre cada
decisin adoptada al escaln organizativo situado en la posicin jerrquica
inmediatamente superior en el organigrama.
- Las tomadas slo bajo consulta y autorizacin y/o aprobacin previa.

- 38 -
El delegado/a ha de tener claro cmo y quin resuelve las decisiones en el plano o nivel
inmediatamente superior a l, con ello se evitarn numerosos espacios de ambiguedad y
lagunas de responsabilidad resolutiva que podran llevar a situaciones de bloqueo a la hora de
tomar decisiones que afectan al proyecto. En todo caso, estos son aspectos que debern estar
contemplados en los trminos de referencia y en las instrucciones de misin que todo
delegado debera recibir y firmar antes de comenzar una misin.

Decisiones en situaciones de turbulencia

La toma de decisiones jerarquizada es la adecuada para problemas rutinarios que pueden

resolverse a un ritmo pausado. Las agencias que se enfrentan con cambios rpidos no
pueden permitirse estructuras y procedimientos que permiten que las decisiones suban y
bajen tranquilamente a travs de las jerarquas. Algunos han sealado que esto significa el
fin de las burocracias y el nacimiento de la ad-hocracia, porque conforme se producen
con ms rapidez los cambios en el entorno, menor ha de ser la duracin de las formas
organizativas. Situar a las personas en casilleros y jerarquas rgidas es una forma de auto-
destruirse, porque ello retarda la receptividad y la adaptabilidad. Lo que se requiere es
flexibilidad en las formas organizativas y las alianzas. Esto significa organizarse en
mltiples unidades semiautnomas, parcialmente conectadas, que si es necesario puedan
separarse y volverse a juntar conforme a las circunstancias.

La turbulencia puede llevar a que los gestores pasen mucho tiempo resolviendo problemas,
saltando de una ocupacin a otra, apagando fuegos o resolviendo crisis. Los gestores no
pueden concentrarse en asuntos tcnicos y organizativos (programas, representacin,
obtencin de fondos) en lugar de supervisar, apoyar y dirigir al personal. Los gestores
tienen que estar preparados para dar ms tiempo y prioridad a sus responsabilidades de
gestin; necesitan dejar de ser los que resuelven los problemas, y pasar ms tiempo

5 MANUEL SNCHEZ, A. (1991) La participacin. Metodologa y prctica, Madrid: Popular.

- 39 -
 motivando a su personal, capacitando, facilitando la discusin, y generando nuevas
iniciativas. Esto no significa que deban olvidar las crisis, sino que vean las funciones del
gestor como el creador de la capacidad a travs de la cual una organizacin o un programa
puede afrontar la crisis. Tambin significa ser capaces de proporcionar al personal la
capacitacin adecuada, y entonces delegar en dicho personal.

Fuente: Chris Roche, Operacionalidad en la turbulencia, en Deborah Eade y Stephen

Commins (eds.), Desarrollo en Estados de Guerra, Madrid, Centro de Investigacin para
la Paz, Oxfam, Icaria.

3.2. Comunicacin, participacin y consenso

3.2.1 Nociones sobre comunicacin en equipos de trabajo

En todo grupo u organizacin humana la comunicacin es un elemento vital. Las

organizaciones se basan en la comunicacin. Comunicacin entendida no como pura
transmisin de informacin, sino como proceso de intercambio, de formacin de consensos y
de orientar a la organizacin hacia unos objetivos comunes. A travs de un proceso fluido de
comunicacin, la organizacin define una visin del entorno y se articula en torno a una
misin y unos objetivos de largo plazo. Los procesos de comunicacin as entendidos tienen
una doble dimensin: hacia dentro y hacia fuera ; esto es, comunicacin externa e interna. A
nivel interno, una comunicacin de calidad permite una mejor participacin, facilita la toma
de decisiones, favorece la creacin de equipos, la integracin de sus componentes y la
satisfaccin y el sentido de pertenencia en los grupos y organizaciones. En su dimensin
externa, comunicar adecuadamente la visin, la misin y los objetivos y criterios de actuacin
de la organizacin favorece la relacin y el trabajo con otras organizaciones, con otros actores
sociales, y con los beneficiarios actuales o potenciales.

- 40 -
La comunicacin externa, a su vez, da forma a la imagen pblica tanto de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo como de la que lo presta, y es un elemento clave de cara a
la responsabilidad social y la rendicin de cuentas de las organizaciones y los proyectos de
Cruz Roja. Para que d buenos resultados, es necesario un sistema de difusin en donde se
arbitren los cauces para hacer pblicos datos, se defina el tipo de informacin que deber
ofrecerse y se designen las personas autorizadas para ejercer de interlocutores ante los
diferentes organismos pblicos y medios de comunicacin social.

Planificar la comunicacin en las acciones de cooperacin: algunas pautas

Tener un plan har las comunicaciones ms efectivas, dar mejores resultados y fortalecer
el trabajo de equipo. El tiempo y la dedicacin previa doblar la recompensa posterior para
toda la organizacin. Por tanto:

- Se activo en lugar de reactivo en todo trabajo de comunicacin. Toma la iniciativa.

Coordnate con los medios, con el pblico, con otros delegados, con el personal
permanente de la Sociedad Nacional y sus miembros. Basa la comunicacin en sus
necesidades.
- Establece un calendario anual de eventos de comunicacin, campaas y proyectos. Hazlo
cuando se planeen los fondos del ao siguiente para que las finanzas y el tiempo puedan
ubicarse simultneamente y se puedan evitar crisis innecesarias. Establece objetivos para
cada proyecto o evento.
- Crea unos pocos mensajes clave sobre lo que la delegacin quiere expresar o, si son
mensajes provistos por el Secretariado de Comunicaciones, revsalos minuciosamente e
incorpralos. Decide quin debe or estos mensajes. Distintas personas pueden querer o
necesitar distintas cosas sobre los proyectos de la delegacin y sus actividades. Decide
que medios se adecuan mejor para cada mensaje.
- Consulta con tus colegas quien se ocupa de los asuntos de comunicacin en la delegacin
y en la Sociedad Nacional con la que colabora sobre sus planes, necesidades y deseos de

- 41 -
 comunicacin. Ofrece asesora o consejos si se necesita. Asegrate de que los planes
individuales son parte del todo. Como el tiempo vuela, ofrece control de calidad para que
todas las comunicaciones tengan un formato y estilo similar.
- Dirige la investigacin necesaria. Esto es, investigando con los medios los modos de
mejorar los informes de prensa o dirigiendo un informe de la delegacin a los lectores de
la revista. Que la investigacin sea simple, pero asegurndote feed-back.
- Prepara planes de comunicacin detallados para los eventos importantes, campaas o
menajes. Los planes deben incluir objetivos de comunicacin, prioridades para cada
audiencia y cmo alcanzarlos. Acompaa esta informacin con un plan de accin
detallado con asignacin de fechas lmite a cada accin o proyecto. Un organigrama
facilitar mantenerse al tanto de esta informacin.
- Evala los fondos, los productos y los resultados. Si los fondos no permiten una
evaluacin comprehensiva, haz unas pocas llamadas de telfono para al menos obtener
algo de feed-back. ste mejorar los planes dando rendimientos ms efectivos con menos
costes.

Fuente: FICR (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.355-356.

La opinin pblica est interesada en las acciones de cooperacin internacional. Quiere saber
cul es el destino de los fondos y las donaciones realizadas, tanto si provienen de fuentes
pblicas como de personas particulares. De cara a la opinin pblica, es necesario aportar
cada da ms datos para dar respuestas claras a la sociedad sobre el destino de sus
aportaciones.

Cuando sea necesario enfrentarse a operaciones derivadas de una emergencia humanitaria

compleja, ser conveniente reforzar las estructuras de coordinacin informativas con los
Comits de Emergencia creados por los propios gobiernos de los pases afectados o bien con
estructuras o proyectos de carcter global que trabajan a medio y largo plazo. Este fue el caso
de la Operacin Lifeline Sudan (OLS), constituida por diversas organizaciones que
operaban en Sudn bajo la cobertura de Naciones Unidas.

- 42 -
La comunicacin interna debe basarse en una comunicacin abierta basada en reglas
mutuamente aceptadas. Esto supone una red informativa complementaria y coherente con el
organigrama implantado. Todo el personal involucrado debe adquirir el compromiso
individual de ejercer de transmisor y receptor de informacin bajo unas normas aceptadas
dentro del propio equipo de trabajo.

La comunicacin interna est condicionada por las personas que se encuentran integradas en
esta dinmica. Por eso, entre los aspectos a considerar cabra citar los siguientes:

la personalidad individual.
los estados de nimo.
los vnculos de relacin previos o creados durante la actividad.
el nivel cultural, en relacin con otros miembros.
hbitos derivados de otros contextos de trabajo.
actitud hacia los cambios.

La comunicacin interna, sin embargo, necesita ser organizada; el voluntarismo no es la

respuesta adecuada. Por eso conviene atender a algunos elementos:

a) Disponer de una estructura que sirva de marco de referencia y en la que estarn

perfectamente delimitadas las funciones, repartidas las responsabilidades y
establecidos los niveles de la toma de decisiones.
b) Elaboracin de un Plan de Comunicacin Interna en el que hay que:
- establecer fuentes y canales de informacin interna y externa (boletines,
sesiones de informacin peridica en distintos niveles de la estructura
organizativa...) y su alcance.
- Establecer una instancia o mecanismo para valorar y seleccionar la
relevancia y alcance de la informacin para la operacin o proyecto, o bien
para la Sociedad Nacional en su conjunto.
- determinar los crculos y canales de la transmisin interna.

- 43 -
c) Contextualizacin y adaptacin a la estructura organizativa vigente.

La comunicacin y la informacin en una delegacin de Cruz Roja:

algunas sugerencias

Una autntica comunicacin interna en la delegacin ayuda a mantener a los colegas

informados, eleva la moral y fortalece el trabajo en equipo. Por tanto:

- Di hola a tus colegas. Dedica tiempo a averiguar cmo estn y qu hacen;

- Mantn el flujo de informacin. Usa tablones de anuncios en lugares clave para mostrar
las noticias de la Federacin o Movimiento local, nacional e internacional.Asegrate
de que todos los delegados tienen acceso a los documentos internos del secretariado
enviados a todas las delegaciones;

- Distribuye de forma regular, breve, simple, no burocrtica hojas informativas sobre

acontecimientos importantes, incluyendo noticias sobre emergencias, una reubicacin, un
nuevo Jefe de Delegacin, otros programas y actividades y eventos como el Da Mundial
de la Cruz Roja y Media Luna Roja.

- Comunica abiertamente los hechos sobre controversias a tus colegas. Crea un foro de
cuestiones y discusin. Usa esta comunicacin interna para desarrollar una estrategia de
informacin apropiada si la controversia afecta directamente a las operaciones de la
Federacin/Sociedad Nacional donante.

- Si el tiempo y los fondos lo permiten, considera la edicin de una revista interna para la
delegacin. Hazla con noticias interesantes y breves, como el tiempo limitado que la gente
tendr. Haz que se lea. Si no averigua porqu no pregunta entonces haz los
contenidos ms interesantes para ellos, o djalo. Para elaborar una revista efectiva, plantea

- 44 -
 las siguiente cuestiones: cules son los objetivos de la revista? Quines son su
audiencia? Quin es su audiencia principal? Se tratan sus necesidades? Lo reciben de
un modo oportuno? Se produce la revista suficientemente a menudo? Demasiado a
menudo? Es informativa y actual? Qu piensan los lectores de la revista? Cules son
sus reacciones? Est bien escrita y visualmente atractiva?

FICR (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.355-356.

FUNCIONAMIENTO DE LA COMUNICACION INTERNA EN RELACION A LA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVIA
(ejemplo ilustrativo de un problema que emana de la base) 6

PROCESO SECUENCIAL COLABORAD SUPERVISOR/ DELEGADO/A DIRECCION

OR/A A
SITUACION observa informado/a
QUE NECESITA percibe
PROGRESO
DECISION - informado/a decide informado/a informado/a
INTERVENCION consultado/a segn grado
OBJETIVOS DE define define consultado informado/a
PROGRESO segn grado
ANALISIS DE LA analiza socorre informado/a
SITUACION
BUSQUEDA DE LAS identifica socorre informado/a
CAUSAS
JERARQUIA DE LAS clasifica socorre informado/a

6 MARIE FRANCE y LEBERL, P Organizar la comunicacin interna, Barcelona: Gestin 200

- 45 -
 CAUSAS
BUSQUEDA DE identifica anima asiste
SOLUCIONES
SELECCION DE seleccin seleccin seleccin informado/a
SOLUCION
DESBLOQUEO DE pregunta formaliza decide o consultado/a
MEDIOS propone o decide
APLICACION acta organiza decide informado/a
CONTROL DE observa analiza interpreta integra con
RESULTADOS vistas a
precisiones
futuras

3.2.2 Consideraciones sobre la participacin en la gestin del proyecto

El denominador comn es la implicacin. Para que una estructura sea participativa ha de

existir una implicacin efectiva y realista por medio de compromisos individuales de los
diferentes actores que constituyen la organizacin.

La participacin se ha de asegurar gracias a una mayor implicacin personal e individualizada

en:
la adaptacin / adecuacin de los objetivos.
la adecuada asignacin de recursos.
la transmisin y el acceso a la informacin (constituyendo y facilitando que
funcione un buen sistema de comunicacin interna).
la asuncin de responsabilidades.
la generacin y promocin de iniciativas (ideas).
la toma de decisiones para la solucin de problemas relacionados.

- 46 -
Se ha de participar en distintos mbitos de la organizacin. Es importante definir espacios

para hacerla posible: 7

- En la organizacin: mediante la descentralizacin de las estructuras de autoridad

- En el grupo: con el establecimiento de Equipos de Trabajo, Crculos de Calidad, Grupos
de Trabajo Autnomos., etc.
- En el plano individual: facilitando la colaboracin en el proceso de toma de decisiones:
para que den su opinin, para que aporten informacin relevante, para que colaboren con
sus superiores en tomar la decisin o incluso para que lo hagan por s mismos.

Si la aplicacin de tcnicas de participacin directa8 es una estrategia que permite el

aprovechamiento ms exhaustivo del potencial humano dentro de las empresas, una
organizacin social no lucrativa como Cruz Roja puede adoptar y adaptar algunas de estas
experiencias. Esta concepcin de la participacin plantea tres pasos:

- Consulta individual: con / sin contacto directo.

- Consulta en grupo: grupos temporales o grupos permanentes.
- Delegacin de responsabilidades a escala individual / de grupo.

En la medida que sus funciones lo permitan, el delegado/a ha de responsabilizarse de

establecer los cauces adecuados a la participacin, adaptndose a las condiciones de cada
situacin. Esto se hace desde diferentes estilos de direccin y liderazgo: por un lado el modelo
autoritario, explotador o paternalista; por otro, el consultivo y de participacin. Rara vez se
dan en estado puro, el estilo democrtico participativo hace que el equipo de trabajo se
cohesione y funcione mejor. Cuanto mayor sea la implicacin de todas las personas mejor
funcionar la organizacin al aumentar la pertenencia y motivacin del equipo. Adems, la
participacin interna:

7 GIL RODRIGUEZ, F. y GAR IA SAIZ, M. (1994) Grupos en las Organizaciones, Madrid: EUDEMA.
8 FUNDACION EUROPEA para la mejora de las Condiciones de vida en el trabajo. (1998)
Proyecto EPOC (Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de

- 47 -
- contribuye a alcanzar un nivel adecuado de calidad de las acciones y sus resultados.
- facilita el logro de los objetivos propuestos
- ayuda a obtener un grado de satisfaccin personal que puede mejorar futuras
operaciones o proyectos.
- aporta seguridad en las capacidades individuales.
- se alcanza un mayor grado de eficiencia
- influye en el tratamiento de los equipos y recursos materiales disponibles.
- mejora el tratamiento de los fondos.
- aumenta la trascendencia social de las labores de cooperacin internacional.
- consigue el reconocimiento social de las actuaciones de Cruz Roja en el contexto de
las polticas de cooperacin internacional y ante las organizaciones internacionales.
- amplia la capacidad de actuacin y la confianza en la Sociedad Nacional que recibe
ayuda externa.

La participacin puede conducir a la formacin de consensos que faciliten la toma de

decisiones. Por Consenso nos referimos a visiones compartidas sobre los problemas a
enfrentar y las posibles soluciones a adoptar. A travs del consenso es posible llegar a
decisiones en las que el conjunto de la organizacin se siente reflejada, y a que sta se sienta
vinculados con la decisin y se apropien de ella, sin que esa decisin sea percibida como el
resultado de una confrontacin en la que aparecen vencedores y perdedores, compartiendo las
responsabilidades derivadas de lo acordado. Construir consensos requiere tiempo y
dedicacin, ya que estos se basa en valores y visiones compartidas, que son el resultado del
dilogo y la interaccin permanente. Aunque no siempre es fcil lograr consensos, cuando
stos existen contribuyen a un trabajo en grupo ms fluido y a mejores resultados para la
organizacin.

3.3. El papel del delegado de Cruz Roja en la organizacin para la ejecucin y el

seguimiento

Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas,

- 48 -
En la actualidad, es un hecho que la mayor parte de los delegados de Cruz Roja Espaola no
forman parte de Delegaciones de la Federacin, y en los proyectos en los que estn
implicados, en su mayora bilaterales, sus funciones son ms de acompaamiento y, en su
caso, de supervisin, que de ejecucin directa de los proyectos. La ejecucin suele quedar a
cargo de la Sociedad Nacional que recibe la asistencia externa. Por eso, las funciones de los
delegados/as se centran en la representacin, la animacin, el apoyo tcnico, la formacin de
personal local, etc... en la que no se suelen dar responsabilidades directas de gestin de los
proyectos, que como se ha indicado tienden a estar en manos del personal local de esa
Sociedad Nacional.

Aunque es poco frecuente, existen situaciones las que un delegado/a tiene responsabilidades
mucho ms amplias en el mbito de la ejecucin de los proyectos o est integrado en una
Delegacin muy amplia, por lo que es importante mencionarlas en toda su amplitud. Dentro
de esa gama de funciones se encontraran las siguientes:

a) De direccin, consistentes en decidir los objetivos operativos de corto plazo en

coherencia con las directrices planteadas en la fase de formulacin. Trazar el camino
a seguir y realizarlo.
b) De planificacin y programacin, abarcando todas las fases del ciclo de proyecto,
desde la identificacin y formulacin del mismo, a la concepcin del llamado plan
de ejecucin para la consecucin de los objetivos especficos, delimitando y
adaptando las fases y fechas.
c) De organizacin, correspondiente a las labores de coordinacin, reparto de
responsabilidades, reagrupacin o divisin de funciones, implantacin de unidades
organizativas, sistemas de comunicacin ...
d) De asignacin de recursos de todo tipo: humanos, tcnicos y financieros, incluyendo
la responsabilidad de ejecucin del gasto (firmas bancarias, etc).
e) De control, orientado a la rectificacin y regulacin a partir de un proceso de
verificacin continuo, o bien prever y anticipar cualquier mal funcionamiento antes
de la finalizacin de la operacin o proyecto. Se ha de huir de acciones fiscalizadoras
y tratar de obtener datos rigurosos sobre la marcha de la ejecucin.

- 49 -
f) De activacin y animacin, que lleve consigo que el delegado/a logre un espritu
comn en los miembros del equipo de trabajo, fuerte y constantemente avivado, que
favorezcan el inters por las actividades desempeadas y su implicacin en el mismo.

El delegado/a puede aglutinar un buen nmero de funciones, que suponen capacidades no

siempre fciles de conjugar. Esas capacidades abarcan el liderazgo y la supervisin, la
delegacin, la negociacin y la comunicacin, la capacidad de impulsar el cambio y el manejo
de situaciones de incertidumbre, que se exponen aqu reunidas en cuatro grandes bloques
funcionales: liderazgo y supervisin, delegacin, negociacin y comunicacin.

El equilibro y combinacin ante estas situaciones de actuacin fijarn como resultado la

capacidad de gestin que pueda tener la figura del delegado/a. Adems, en el plano relacional
y humano, tambin se han de tener presente dos premisas: (a).Su actuacin afecta a otras
personas; (b).El nivel de confianza en su personal o equipo de trabajo es decisivo. Si por
alguna razn esta confianza no existe la tendencia induce a dos frmulas de actuacin: una
negativa que se materializa con la aplicacin de controles exhaustivos, la supervisin estrecha
y la comprobacin e inspeccin continua; otra de carcter positivo que se materializa gracias a
la aportacin de entusiasmo y la identificacin con la tarea.

- 50 -
 HABILIDADES DE LIDERAZGO Y SUPERVISION9

1. Influir en el comportamiento de los colaboradores (voluntariado y personal

remunerado de las Sociedades Nacionales implicadas). A travs de: dar directrices y
pautas, hacer peticiones, sugerir, hacer promesas, amonestar o recriminar, dar
explicaciones, preguntar, etc.

2. Motivar. Por medio de :

- Delegar tareas,
- Asignarles progresivamente tareas ms difciles y/o estimulantes
- Facilitarles informacin o formacin en sus puntos dbiles
- Evaluar, reconocer y recompensar el trabajo bien hecho.
- Involucrarlos/as en la toma de decisiones.
- Compartir informacin con ellos/as.
- Dar a conocer a otros estamentos los resultados obtenidos.
- Fomentar su creatividad.

3. Delegar.

4. Evaluar. Pautas generales:

- Llevarla a cabo junto al implicado/a.
- Realizarla de modo no excesivamente formal.
- Centrarse en aspectos claros y objetivos del trabajo.
- Incluir un reconocimiento inmediato de la tarea bien hecha.
- Incluir (si procede) sugerencias de cmo mejorar lo inadecuado.
- Permitir al colaborador/a expresar su punto de vista.
- Confirmar que el colaborador/a ha comprendido los resultados de la
evaluacin.

9
Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Grupos en las organizaciones, Madrid:
EUDEMA.

- 51 -
5. Facilitar el proceso de toma de decisiones en grupo.

- 52 -
 HABILIDADES DE DELEGACION 10
(condiciones para una delegacin eficaz)

1. Seleccionar la tarea adecuada:

- Tareas que se pueden delegar: las de carcter rutinario, las aprendidas fcilmente,
aquellas en que los colaboradores/as estn capacitados/as y las que puedan ofrecer un
desarrollo personal.
- Tareas que no se deben delegar: asuntos confidenciales, aquellas que puedan derivar
en conflicto y las asignadas personalmente a uno mismo.
2. Seleccionar la persona adecuada. Se tendr en cuenta:
- Tiempo disponible de las personas.
- Forma en que afectar a otras personas del equipo de trabajo.
- Experiencias anteriores.
- Nivel de competencia en la organizacin.
3. Proporcionar instrucciones completas y claras, relativas a:
- Por qu se delega.
- Por qu ha sido elegido.
- Qu incluye la tarea? Datos especficos: objetivo, trabajo, plazos, nivel de ejecucin
esperado y contrastacin de ideas.
4. Proporcionar autoridad para la realizacin de la tarea: medios, autoridad necesaria,
limites. Definir la cooperacin del resto del equipo de trabajo
5. Dejar actuar, pero mantener contacto.
6. Realizar una revisin final.

10
Adaptado de INSTITUTE OF FINANCIAL EDUCATION (1988) Supervisory personnel management,
Chicago, Institute of Financial Education.

- 53 -
 HABILIDADES DE NEGOCIACION 11

a) Escuchar atentamente, reformular y resumir lo dicho por otro, saber poner en su

lugar.
b) Identificar y reconocer las emociones, tanto propias como las de los dems.
c) Realizar preguntas para clarificar y para conocer las verdaderas necesidades e
intereses del otro.
d) Dar informacin, ser concreto y explcito, comprobar lo dicho.
e) Solucionar problemas: idear mltiples opciones, ofrecer salidas, buscar soluciones
entre ambas partes, mejorar las alternativas o posturas propuestas, explotar las
diferencias en los intereses de cada parte, buscar ganancias conjuntas e intereses
compartidos, separar la bsqueda de opciones de la decisin, analizar la importancia
y relevancia que tienen para cada parte las distintas cuestiones planteadas, analizar
los riesgos, basar las soluciones en criterios objetivos.
f) Persuadir: abordar el problema y desechar ataques personales, emplear argumentos y
razones, indagar los intereses de la otra parte, contraargumentar, manifestarse abierto
a la persuasin, hacer contrapropuestas.
g) Mostrar posturas de forma slida y firme, a la vez que se acogen las razones y
principios de los otros con comprensin y flexibilidad.
h) Buscar el compromiso de las partes sobre los diferentes puntos.
i) Cuando hay representantes o las partes deben informar de los acuerdos a los dems,
ayudar a transmitir los acuerdos y conseguir su ratificacin.

11
Adaptado de GIL RODRIGUEZ, F. y GARCIA SAIZ, M. (1993) Habilidades de Direccin en las
Organizaciones, Madrid: EUDEMA.

- 54 -
 HABILIDADES DE COMUNICACION

a) Observar los vnculos de relacin existentes dentro de la estructura. El tiempo

disponible nos marcar el grado de profundizacin al respecto.
b) Tomar y ubicarse en la posicin ms adecuada, esto es que:
- No se creen falsas imgenes sobre uno mismo.
- Se abran situaciones de tensin o conflicto motivados por desconfianza.
- No se encaje con la estructura organizativa ya creada.
c) Creacin de climas de confianza y cooperacin.
d) Evitar actitudes coercitivas y el uso de influencias.
e) Ejercitar y fortalecer la capacidad de persuasin.
f) Reconocer los esfuerzos personales sobre las actividades bien realizadas.
g) Buscar momentos, aunque sean muy breves, de reflexin e intercambio de
impresiones con las personas que se trabaja muy directamente tanto fsica como
organizativamente.
h) Organizar espacios de encuentro que permitan la retroalimentacin informativa (el
conocido feed-back .)
i) Buscar el equilibrio entre los espacios formales e informales de comunicacin y
relacin interpersonal.

- 55 -
Captulo 4.
ORGANIZACIN Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

4.1 Equipos de trabajo, voluntariado, y personal permanente en las Sociedades

Nacionales

El delegado/a necesita conocer los fundamentos bsicos de los procesos grupales, sus
dinmicas internas as como algunas habilidades bsicas de gestin, direccin y coordinacin
de equipos de trabajo. Cada proyecto de cooperacin es nico e irrepetible, cambian los
contextos, las personas, la estructura organizativa, las competencias y funciones asignadas.
Por eso, no hay recetas mgicas de uso generalizado, siempre es necesario realizar un
esfuerzo de adaptacin. Esos conocimientos bsicos permitirn que el delegado/a pueda
adaptarse a cada una de esas situaciones.

La definicin de un equipo de trabajo para un determinado proyecto debe realizarse en la fase

de Formulacin del mismo. Se disea el perfil del equipo humano de forma genrica en
funcin de las necesidades previstas por el proyecto. Sobre el papel, se consideran los
objetivos y actividades planificadas, el nmero ideal de integrantes y los perfiles bsicos para
el desempeo de las tareas. Se ha de revisar cuantas veces sea necesario, pasando por
diferentes etapas de concrecin hasta que ese equipo de trabajo se constituya finalmente para
ejecutar el proyecto sobre el terreno. A lo largo de este proceso, se han de tener en cuenta los
siguientes parmetros que condicionaran el perfil tipo del equipo de trabajo necesario:

dimensin del proyecto, determinado por los sectores que abarca y metas a alcanzar.
periodo de duracin, y posibles fases en las que se divide.
asignacin presupuestaria prevista y destinada a los gastos de personal.
posibilidades que ofrece el pas y/o regin para la captacin de personal voluntario y
profesionales remunerados.
habilidades y destrezas que cada una de las personas debe poseer con relacin a las
funciones y tareas a desempear y el perfil del puesto previsto.

- 56 -
El delegado/a cumple un papel de coordinacin y direccin de nivel intermedio (coordinador
de equipo de trabajo), debiendo hacer frente a problemticas tanto originadas de arriba
abajo como de abajo arriba en el proceso constitutivo de los equipos de trabajo. Es
frecuente encontrar situaciones conflictivas debido a:

Las funciones que debe desempear.

Los objetivos, funciones y tareas, que a veces estn poco definidas o son inciertas.
Los procedimientos, escasamente clarificados o demasiado complejos.
Las relaciones interpersonales.

Todos estos aspectos deben ser clarificados en profundidad antes de proceder a la

configuracin definitiva de cada uno de los equipos de trabajo. En primer trmino,
directamente con los responsables directos del proyecto de las Sociedades Nacionales
implicadas por medio de reuniones previas y, en una segunda fase, dejando constancia de los
acuerdos alcanzados a travs de las Ordenes de Misin del delegado/a, que a su vez se derivan
de los convenios y protocolos respectivos.

4.1.1 Por qu se crean equipos de trabajo ?

Los equipos de trabajo se crean para facilitar las tareas de organizacin, gestin y
coordinacin del trabajo asignado a las personas implicadas en la realizacin de un proyecto.
En el cuadro siguiente se recogen algunas de las funciones ms destacadas del trabajo por
grupos en organizaciones:

Funciones del trabajo en grupo en las organizaciones

- Distribucin del trabajo, asignacin de tareas a un grupo de sujetos agrupados en

funcin de sus habilidades y responsabilidades.

- 57 -
- Direccin, control y supervisin del trabajo, generalmente ejercido por determinadas
personas a las que se les asigna la correspondiente responsabilidad y autoridad en los
grupos.
- Solucin de problemas y toma de decisiones, encomendadas a determinados grupos
que cuentan con miembros que poseen las habilidades necesarias.
- Recogida de informacin, ideas sugerencias de la propia organizacin o del
ambiente.
- Procesamiento y transmisin de la informacin a todas las personas que necesiten
conocerla.
- Adopcin, ejecucin y validacin de decisiones.
- Coordinacin y enlace entre las distintas unidades de la organizacin y entre sta y el
entorno exterior.
- Participacin y compromiso de los sujetos con las actividades, planes y decisiones
tomadas.
- Negociacin y resolucin de los conflictos que surgen entre unidades de la propia
organizacin.
- Revisin crtica del acervo de la organizacin y analizar las repercusiones en la
actualidad.
- Promover el cambio y el desarrollo en la organizacin.
- Ser agentes de socializacin y un medio para la formacin de los nuevos miembros.

Fuente: GIL, F. y GARCA, M. Grupos en las organizaciones, Eudema, Madrid 1994: 13

Los equipos de trabajo presentan tanto ventajas como inconvenientes en la ejecucin de

proyectos de cooperacin. La tarea del responsable del equipos de trabajo es potenciar los
elementos positivos, anticipndose a los problemas que puedan aparecer:

Positivos:

- La informacin fluye con ms facilidad en el contexto de un equipo de trabajo.

- 58 -
- Aumenta el grado de autoconfianza (autoestima) y, por ende, el ndice de
responsabilidad de cada uno de sus miembros.
- El apoyo intragrupal proporciona seguridad y reduce la incertidumbre individual.
- Aparecen nuevas motivaciones e implicacin hacia la tarea.
- Las capacidades y habilidades de un conjunto personas permite disponer de
informacin y conocimientos ms completos.
- La participacin abierta y constructiva de sus miembros en discusiones o debates
debido a la aceptacin de cada individualidad.
- La diversidad de opiniones e ideas permite optar por varias alternativas ante
procesos de solucin de problemas.
- Se facilita la adopcin de soluciones creativas ante problemticas complejas.
- Las decisiones adoptadas en el seno de un equipo de trabajo adquieren mayor
legitimidad.

Negativos:

- Los equipos de trabajo requieren tiempo para su coordinacin y son tendentes a la

lentitud en la toma de decisiones.
- La pertenencia a un equipo de trabajo induce al conformismo, reduce la exposicin
de ideas u opiniones divergentes, los esfuerzos individuales se reducen debido a que
el protagonismo es adquirido por el equipo de trabajo en s mismo, lo que puede
reducir la capacidad de innovacin.
- Pueden surgir subgrupos entre los miembros de un equipo de trabajo que pretendan
controlar y manipular al conjunto del grupo.
- A veces se generan normas internas, explcitas o implcitas, que dificultan la
ejecucin del proyecto.
- Se pueden diluir las responsabilidades individuales en el grupo, y aparecer la
inhibicin de sus miembros.

- 59 -
 El delegado como miembro de un equipo

- El trabajo en equipo es esencial para el xito de la misin de la delegacin. Surgirn

problemas con otros miembros y, a veces, con el lder del equipo siempre que no se
cumplan las responsabilidades. Es esencial, por tanto, que todos los miembros
contribuyan a crear espritu de equipo y a solucionar cualquier asunto cuando suceda.
- Clarificar el rol propio y las responsabilidades. Cuando ests preparado para aceptar
ms responsabilidad, inicia una conversacin con el lder del equipo. Sugiere el rea,
los objetivos y cualquier lmite de autoridad. Asegrate de recibir la informacin,
entrenamiento y recursos necesarios.
- No hagas juicios rpidos, incluso cuando tengas experiencia previa. Ninguna misin
es equivalente a otra: lo que se trabaj antes puede no ser apropiado en un nuevo pas
y en diferente ambiente.
- Se presto a aprender de la Sociedad Nacional Operante, la gente local y los colegas.
No hagas afirmaciones: tmate tiempo escuchando y preguntado antes de tomar
decisiones.
- Acoge, introduce e integra a los recin llegados al equipo. En el trato con ellos,
insiste en tus primeros das en la misin: lo que te preocupaba, lo que queras
averiguar
- Apoya a tus colegas, especialmente al lder del equipo. El o ella pueden necesitarlo
ms que otros.
- Comparte la informacin, experiencias e ideas con otros miembros del equipo. Se
crea confianza e incluso puede llegar a ser vital en algunas situaciones (seguridad por
ejemplo)
- No hieras o critiques a otros. Cualquiera puede tener un error maana puedes ser
t. Es mejor buscar una solucin juntos, asegurarse que la leccin se ha aprendido
y el error no se repite.
- Si se tienen problemas con otros miembros del equipo o con el lder, plantea la
cuestin directamente a ellos y juntos buscar una solucin. La mayora de los
conflictos se pueden resolver fcilmente si se abordan con prontitud.

- 60 -
 Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC, pp.355-356.

4.1.2 Sugerencias para una gestin eficaz de equipos de trabajo:

El nmero de miembros adecuado est entre 3 y 7 personas. Por debajo ya no se puede

considerar como grupo. Por encima de este nmero: (a).se reduce el contacto humano y
comunicativo; (b).aparecen ms problemas para cuya resolucin el delegado/a ha de dedicar
una parte importante de su tiempo y; (c).el seguimiento de la eficiencia del grupo pasa a un
segundo plano o se pierde por completo.

Cuando el equipo de trabajo es muy grande la funcin de coordinacin del delegado/a

imposibilita la atencin a las individualidades. Recurdese que la suma de todas ellas
representa la mayor riqueza del grupo y lo que realmente garantiza su efectividad.

En ms de una ocasin, se tendrn que constituir y coordinar varios equipos de trabajo, los
cuales han de funcionar autnomamente bajo el nexo de unin de pertenecer a una operacin
o proyecto especfico. En estos casos, la figura del supervisor o adjunto a la coordinacin es
indispensable.

Los equipos de trabajo deben de alcanzar una identidad propia que los defina y diferencie,
sobre todo en aquellos proyectos de cooperacin que tengan una amplia duracin temporal.
La definicin de objetivos explcitos favorece esta meta, al igual que un equilib rio en el
reparto de funciones y tareas por parte del delegado/a. Siempre en relacin con los niveles de
capacitacin de cada una de las personas que lo configura.

La capacidad de relacin de cada individuo constituye un factor primordial para fortalecer la

identidad propia del equipo de trabajo. De la suma de todas ellas se destila la imagen externa
a nuestra operacin o proyecto y a la propia Sociedad Nacional que recibe asistencia. El
delegado/a debe atender a la cohesin grupal, las relaciones personales, las dinmicas internas
conflictos, liderazgo, crisis personales, situaciones de estrs, a su interaccin con el

- 61 -
medio presin social, tensiones entre diferentes etnias, situaciones riesgo y alerta
permanentes y a los objetivos del equipo de trabajo.

El delegado/a ha de velar por mantener un clima relacional ptimo combinando las diversas
actitudes personales y su habilidad en la coordinacin de equipos de trabajo, para que exista y
se aliente:

- la confianza mutua entre los miembros.

- el respeto hacia las actividades ejecutadas por una persona o grupo de personas.
- el reconocimiento de los xitos y esfuerzos realizados.
- el respeto hacia los valores culturales de los destinatarios de las acciones de ayuda y
cooperacin.

Las personas integrantes de los equipos de trabajo han de estar motivadas y satisfechas con
su tarea de modo que sean capaces de cumplir con las metas propuestas, intentando superar
dificultades, crisis y fracasos. El delegado/a debe hacer una valoracin permanente de los
intereses y motivaciones individuales que condicionan el clima del equipo de trabajo. As
debe atender a dos frentes:

- Apoyo y ayuda para el progreso permanente indicando cmo establecer mejoras.

- Apoyo y ayuda para la superacin de fallos, bien a travs de la critica positiva y
constructiva u ofreciendo directamente soluciones.

Aunque las teoras psicosociales sobre la motivacin ofrecen varias definiciones, modelos y
distinciones, se puede decir que las motivaciones, son expresin y desencadenante de
impulsos que mueven a las personas a actuar de cara a un fin. Las motivaciones, pueden ser
extrnsecas en tanto que el factor es externo al sujeto o intrnsecas el origen y
referencia es interno al sujeto . La tarea del delegado/a ser estimular ambas dimensiones
para motivar adecuadamente a las personas de su equipo de trabajo.

- 62 -
Por otra parte, los equipos de trabajo manejan habitualmente mucha informacin. Un correcto
y efectivo establecimiento de las fuentes y canales de informacin en el equipos de trabajo
facilita, entre otras: (a).la toma de decisiones, (b).la incorporacin de nuevas actividades,
(c).la eleccin de frmulas de actuacin, (d).la consecucin permanente las tareas
establecidas, (e).la resolucin de conflictos.

Los cambios e informaciones relevantes deben transmitirse al equipo sea para dar razones
argumentar o para describir clarificar. Una comunicacin fluida y descentralizada
facilitar el trabajo cotidiano de cada persona en un clima adecuado de entendimiento. Esto se
ha de potenciar desde el inicio de la actividad sobre el terreno. La recopilacin completa de
informacin facilita la adaptacin, a la vez que, ayuda a superar los momentos de dificultad y
desorientacin.

El desarrollo continuado de acciones y actividades bajo el sistema de equipos de trabajo

permite alcanzar niveles altos de auto organizacin. Sirve de ejemplo para la propia
Comunidad donde se interviene y para el desarrollo institucional de las Sociedades
Nacionales que reciben apoyo externo. Conviene reforzarlo con actuaciones formativas en
donde intervengan como alumnado otras personas vinculadas a Cruz Roja, aunque no
participen directamente en la ejecucin de ese proyecto. Las acciones formativas sern
realizadas preferentemente a travs de mdulos o cursos de corta duracin y sus contenidos
atendern, principalmente, a proporcionar conocimientos especficos de cara al proyecto y a
promover actitudes, valores y comportamientos favorables al trabajo grupal. Se ha de tener
siempre presente la potenciacin de valores de respeto hacia la diversidad cultural de las
etnias y el trato igualitario de oportunidades en las cuestiones de gnero.

4.1.3 Evolucin de un equipo de trabajo.

La creacin, puesta en marcha y consolidacin de un equipo de trabajo supone un esfuerzo

considerable. Se ha de prestar atencin a numerosos aspectos tanto tcnicos como humanos
implicados en el proceso. En cualquier caso, los equipos de trabajo suelen describir un
recorrido que pasa por cuatro fases:

- 63 -
1. El equipo se forma (captacin y seleccin de personal)

2. El equipo interacta: Comienzan los primeros pasos de la fase de formulacin y/o de

ejecucin del ciclo del proyecto.

3. El equipo trabaja. La fase de ejecucin se encuentra en pleno desarrollo y por tanto

existen:
- Altos niveles de participacin/implicacin en las tareas.
- Mayor aprovechamiento de las ideas de unos y otros, dando y recibiendo
una retroalimentacin o feedback constructivo.
- Definicin de normas propias del equipo.

4. El equipo alcanza el mximo rendimiento: es capaz de auto-organizarse para resolver

problemas, asumir responsabilidades y est capacitado para tomar ciertas decisiones.

4.1.4 El voluntariado en los equipos de trabajo.

El perfil sociolgico del voluntariado perteneciente a Cruz Roja vara segn el rea de
actuacin. Es importante que el delegado/a conozca las caractersticas del voluntariado de la
zona donde se va a desarrollar la misin o proyecto de cooperacin internacional. Un anlisis
previo permitir conocer su procedencia social, motivaciones, capacidades, habilidades y
experiencia anterior. Este proceso permitir realizar una captacin rigurosa y adecuada
respecto a las necesidades del proyecto. Es conveniente atender, de forma sucinta, a cada uno
de ellos.

En muchos pases receptores de operaciones o programas de cooperacin internacional la

realidad social se caracteriza por un alto grado de segmentacin y polarizacin basada tanto
en fracturas socioeconmicas como tnico-culturales, religiosas, de casta, y de sexo. No es
correcto asumir que el modelo de sociedad occidental equivale a la realidad social de estos
pases. Por tanto, la traslacin mecnica de un modelo o sistema de voluntariado del primer

- 64 -
mundo no sera oportuna en la situacin de ciertos pases de Amrica Latina, Africa y Asia.
Los procesos de participacin social en los proyectos ejecutados en pases en desarrollo
pueden ser considerados una forma de voluntariado, aunque no exista una incorporacin
formal a las estructuras de Cruz Roja. En muchos de estos pases el aspecto multicultural es
un factor destacado. Conviven diversos grupos tnico-culturales dentro de las mismas
fronteras. Es necesario conocer detalladamente las repercusiones que sus culturas y
tradiciones en las formas de ser y actuar de las personas que colaboran como voluntarios/as.

Cada Sociedad Nacional elabora sus estrategias y planes especficos de promocin del
voluntariado. En muchos casos, el potencial de actuacin del voluntariado ante emergencias,
desastres, o programas de desarrollo depende de la capacidad de incorporar voluntarios y de
proporcionarles una formacin slida. La formacin ha de ser constante y progresiva,
debiendo dar respuesta tanto a los intereses de los voluntarios/as como a las lneas de
actuacin estratgicas marcadas por la propia Sociedad Nacional. Los proyectos de
cooperacin son un mecanismo efectivo tanto para la incorporacin de voluntariado como
para fortalecer su formacin.

La experiencia previa del voluntariado puede contribuir positivamente al desarrollo de los

proyectos, en mbitos como:

Las tareas de apoyo administrativas en las sedes centrales o regionales.

Las tareas de informacin y comunicacin.
Las tareas ligadas a intervencin en desastres.
Las tareas de promocin y desarrollo comunitario.

El propio Manual de Desarrollo de Recursos de la Federacin Internacional de Sociedades de

la Cruz Roja y la Media Luna Roja se plantea en primer trmino que: los voluntarios
dedicados y de confianza no se consiguen por casualidad. Es imprescindible invertir tiempo y
esfuerzo para crear y mantener un equipo eficaz.

- 65 -
4.1.5 Voluntariado y personal permanente de las Sociedades Nacionales: retos
complementarios

No se ha de disociar el personal voluntariado y el personal remunerado en las Sociedades

Nacionales. Ambos estn comprometidos con la misin de Cruz Roja, aunque su grado de
implicacin, responsabilidad y funciones pueda ser distinto. En el marco de los proyectos de
cooperacin se llevarn a cabo actividades que establezcan vnculos entre ambos colectivos,
como la ejecucin de acciones formativas conjuntas o la realizacin de encuentros y jornadas
de intercambio, de reflexin y debate.

4.2. Captacin y seleccin de personal en el terreno

Es el proceso mediante el cual se identifica y atrae a un nmero suficiente de candidatos/as

que respondan a las condiciones predeterminadas en el anlisis de puestos de un proyecto
concreto. Tanto si se trata de voluntarios como de personal remunerado, ste es un proceso
que por lo general es responsabilidad de la Sociedad Nacional del pas en el que se acta, y
slo en muy contadas ocasiones el delegado/a externo tiene algun papel en dicho proceso. Ese
papel puede ser de apoyo y asistencia tcnica o de formacin del personal, transfiriendo las
habilidades y conocimientos necesarios para un adecuado desempeo de sus funciones en el
proyecto de cooperacin y en el conjunto de las actividades de la Sociedad Nacional.

La captacin del personal vinculado a una operacin de ayuda o proyecto de cooperacin ha

de definirse en la fase de formulacin del proyecto, en la que, como mnimo se suelen
establecer los perfiles y cualificaciones bsicas. As antes de la fase de ejecucin es
importante aclarar: a) La procedencia, entendida como la experiencia laboral y de vida
asociativa; b) el nmero idneo, y c) el tiempo de dedicacin. El conjunto de personas
implicadas se subdividir en:

Interno: empleados/as de la propia Sociedad Nacional y voluntarios/as.

- 66 -
 Externo: personal local, trabajadores/as ocasionales, consultores o expertos/as.

Si existen puestos vacantes, y en funcin de la cualificacin requerida, el personal interno

podra tener consideracin especial a fin de ofrecer oportunidades de promocin, aprovechar
su conocimiento de la organizacin y asegurar un alto grado de compromiso con la misin e
ideales de la Cruz Roja desde el primer momento.

Hay dos fuentes idneas para la bsqueda de candidatos/as: (a).los bancos de datos de
voluntariado y registros de personal que trabaja de forma habitual con la Sociedad Nacional,
(b).el contacto con otras ONGD y agencias internacionales que operan en la regin o pas.

El anlisis de puestos, en funcin de los objetivos y metas del proyecto, delimita las
caractersticas que deben poseer los candidatos.

Los puestos deben estar descritos perfectamente a travs de unos trminos de referencia que
comprende la misin de cada persona o grupos de personas, las funciones y las tareas
relativas a cada funcin

A estos datos sobre el desempeo del trabajo se aadirn otros condiciones referentes a la
futura relacin contractual laboral:

Retribucin (a excepcin del personal voluntario).

Periodo de contratacin o vinculacin.
Horario de la jornada de trabajo.
Nivel de autoridad-responsabilidad.
Lugar de ubicacin fsica.
Equipos y medios personales que dispondr.
Posible exposicin a riesgos y peligros, seguridad y formas de cobertura.

La persona o equipo designado a las tareas de seleccin y captacin deber reunir ciertas
condiciones:

- 67 -
 Conocer con exactitud los trminos de referencia y las descripciones de cada
puesto.
Conocer la trayectoria y situacin actual del proyecto y de la Sociedad Nacional
donante.
Tener acceso a la fuentes que facilitan el acceso y contacto con los/las
candidatos/as.
El plazo disponible para poder actuar y resolver.
Conocer los factores que pueden condicionar el proceso (situacin poltica, clima
social reinante,...)

La experiencia de cada candidato facilita la gestin de los recursos humanos. Partir de una
experiencia contrastada y bien valorada supone un buen aval para el candidato/a, ya sea
voluntario o personal contratado. Al mismo tiempo, para sus responsables directos conlleva
un menor grado de supervisin de las actividades encomendadas. La experiencia previa
permite una adaptacin ms rpida, la aplicacin de prcticas tiles, confianza en s mismo y
capacidad de reaccin ante imprevistos. Los inconvenientes radican en la dificultad para el
cambio de hbitos negativos para el nuevo desempeo. Por otra parte, este criterio puede no
ser aplicable si de lo que se trata es de incorporar voluntarios/as a la organizacin, y la
experiencia a adquirir es precisamente uno de los alicientes a ofrecer.

En la captacin de recursos humanos las cuestiones de gnero deben ser ampliamente

consideradas. Ello se ha de plasmar en actuaciones concretas encaminadas a garantizar la
igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. La mujer ha de estar presente en el
desempeo de todas las tareas, independientemente de las caractersticas de cada puesto de
trabajo, aunque, por razones culturales, por las caractersticas del sistema educativo y por la
estructura del mercado de trabajo del pas en el que el proyecto se lleva acabo, puede existir
un notable desequilibrio entre los candidatos de uno y otro sexo para ocupar los puestos
tradicionalmente asociados a cada uno de ellos. En funcin del peso los condicionantes
socioculturales de cada contexto, se podr promover activamente la incorporacin de la mujer
introduciendo, si es preciso, medidas de discriminacin positiva para ello. Es importante

- 68 -
recordar que la Federacin Internacional de Cruz Roja se ha dotado de una poltica de
igualdad entre mujeres y hombres, y que ningn aspecto de la actuacin de las Sociedades
Nacionales puede quedar al margen de dicha poltica.

Cuando la intervencin es en el plano local, la relacin con entidades locales facilita la

adhesin de voluntarios/as y personal de apoyo. En cada localidad (nivel de delegacin o
filial local) es necesario contar con colaboradores que puedan actuar en un determinado
momento de forma desinteresada y altruista.

En las directrices relativas a la Poltica de Desarrollo de Cruz Roja se indica claramente que:
En particular, las Sociedad Nacional se ocuparan de la captacin de voluntariado
procedente de todos los sectores de la comunidad, incluidos los grupos vulnerables a los que
tiene previsto ayudar. Cada Sociedad Nacional ha de crear una instancia de promocin del
voluntariado. Su objetivo es promover la captacin, formacin y motivacin del voluntariado
y de esta forma fortalecer la base social y los recursos humanos de la Sociedad Nacional en el
conjunto de su estructura territorial.

COLABORADORES POTENCIALES

autoridades locales
dirigentes comunitarios
organizaciones comunitarias
profesores y estudiantes
grupos juveniles
grupos de mujeres
trabajadores sociales
personal mdico y paramdico

- 69 -
 socorristas, tales como miembros de proteccin civil, cuerpo de bomberos y
organizaciones no gubernamentales (ONG) independientes
organizaciones religiosas
sindicatos
industrias o grupos industriales

Para un desarrollo institucional efectivo en relacin a los recursos humanos, se pueden seguir
las siguientes pautas, incluidas en el Manual de Desarrollo Institucional de la Federacin
Internacional como atributos de una Sociedad Nacional que funciona bien:

a) Una Sociedad Nacional que funciona bien asocia o contrata a suficientes personas
con competencia adecuada (voluntarios y personal) para prestar sus servicios, recurre
a expertos y a asesoramiento profesional independiente de la organizacin.

b) Dispone de polticas explcitas de asociacin o contratacin, formacin, evaluacin y

gratificacin del personal contratado y los voluntarios aplicndolas diligentemente.

c) Favorece con dinamismo la asociacin de voluntarios de todos los sectores de la

comunidad, incluidos los grupos vulnerables a los que intenta asistir, y emprende
programas en los cuales la participacin de los voluntarios es tan importante como
los aportes financieros.

La seleccin de personal se har bajo la premisa de promover el profesionalismo. Se

entender como la dedicacin y desempeo de una actividad con gran competencia. Un
profesional puede ser un miembro del personal remunerado, pero igualmente un voluntario/a.

El concepto de competencias para el desempeo de una actividad laboral est cada vez ms
generalizado y reconocido dentro de la gestin de recursos humanos. La definicin de
competencias se convierte en un instrumento valido para la seleccin y tambin para una
adaptacin favorable al entorno y cultura que impera en la Sociedad Nacional. Se entiende por

- 70 -
competencia (Daz 1995) el conjunto de experiencias de vida social y personal; es decir el
conjunto de comportamientos, facultades de anlisis, de toma de decisiones, de transmisin
de informacin, juzgados necesarios para el desempeo de una actividad y que se han
adquirido en centros reglados (educativos) o en la vida cotidiana.

Las competencias suelen dividirse en:

tcnicas.
organizativas y metodolgicas.
sociales y participativas.

Con arreglo a una escala que contemple la mejor adecuacin a los puestos a cubrir, se
bareman los mritos de los candidatos. Un factor especialmente valioso es el conocimiento
del rea y la realidad sociocultural en la que se acta.

Finalmente cuando se produzca la incorporacin del personal, y de ser este externo, ser
informado con todo detalle sobre los Principios de Cruz Roja y de los procedimientos
operativos y administrativos, as como de los sistemas de comunicacin e informacin
establecidos en el marco del proyecto. Las tareas posteriores siguen, a grandes rasgos, la
siguiente secuencia:

Asignacin definitiva de funciones y tareas.

2. Mantenerlos informados permanentemente.
3. Capacitarlos en aquellos conocimientos o tcnicas para un buen saber hacer.
4. Organizar conferencias /jornadas como medio de formacin continua.
5. Establecer registros de su actividad y dedicacin.

- 71 -
Captulo 5
ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

5.1 Adaptacin presupuestaria

Un presupuesto es un ejercicio de previsin. En el mbito de la cooperacin tiende a

demorarse algn tiempo hasta su utilizacin prctica. En ese lapso, las circunstancias pueden
haber experimentado cambios permitiendo conocer con ms precisin los condicionantes del
proyecto. As, la estimacin econmica inicial suele modificarse. Por eso, es una prctica
habitual tanto la realizacin de ajustes al inicio de la ejecucin del proyecto como en
momentos posteriores.

En principio, no se debe asumir un proyecto que no tenga asegurada la financiacin completa.

Si el proyecto est correctamente formulado y presupuestado, el presupuesto reflejar su coste
real, y ste no podr adaptarse a la baja sin comprometer las actividades y los resultados
esperados. Por esa razn, la expresin adaptacin presupuestaria no alude, como en
ocasiones se piensa, a la reformulacin del proyecto en funcin de los fondos disponibles,
generalmente menores de lo solicitado. La adaptacin presupuestaria, una vez asegurada la
financiacin al completo, se refiere a cambios en las partidas, a ajustes derivados de cambios
en las paridades de las monedas, los precios internos, a los requisitos de los financiadores
(porcentaje de gastos administrativos y/o de personal, u otros).

La prctica muestra que los presupuestos pueden modificarse, por ello es recomendable
pensar en dos tipos de presupuesto:

- estimado, donde se establecen los requerimientos financieros previstos sin contar

con una informacin detallada de precios, costes internos, etc En este caso es
conveniente que la estimacin se realice al ala para dejar cierto margen de maniobra
posterior.

- 72 -
- ajustado, ms ceido y realista, partiendo de datos y variables de referencia, con la
finalidad de ser atinado en el clculo. Puede ser til basarse en un proyecto ejecutado
recientemente y de caractersticas lo ms parecidas posibles.

El objetivo es adelantarse a las adaptaciones futuras, posibilitando cambios coherentes y

contrastables, facilitando la toma de decisiones cuando sean requeridas por diferentes
motivos. Todo ello sin perjuicio de que exista una partida de gastos imprevistos. En esa
partida se incluyen una estimacin de los recursos que permitiran hacer frente a gastos no
previstos y a eventuales desviaciones al alza del gasto por causas ajenas al control del
proyecto (inflacin, cambios en los precios internos o las cargas fiscales).

Es necesario precisar de antemano, en el plan de ejecucin, los plazos previstos de

libramiento de los fondos para as evitar en la medida de lo posible que la falta de liquidez
condiciones la realizacin de las actividades.

Es frecuente que la concesin de ayudas financieras solicitadas a los diferentes organismos e

instituciones ya suponga una disminucin respecto a lo presupuestado: ste ser el primer
ajuste a realizar sobre el presupuesto y existen algunas frmulas lgicas de proceder. La
primera de ellas, si la reduccin es de tal cuanta que compromete la ejecucin del proyecto,
es evidentemente renunciar a su ejecucin y, en su caso, seguir buscando financiacin. Si la
reduccin no compromete el desarrollo del proyecto, se puede actuar de las siguientes formas:

- Una opcin es revisar el tamao del proyecto, procediendo a una disminucin del
nmero de beneficiarios y/o de los resultados que se esperaba obtener.
- Proceder a una reduccin lineal entre los distintos grupos y partidas presupuestarias,
si esto no condiciona el contenido del proyecto, aunque ello es ms difcil y puede
conducir a visibles deseconomas de escala (por ejemplo, en un proyecto de gran
magnitud poda ser necesario adquirir medios de transporte propios para atender las
necesidades de transporte y desplazamiento, pero al disminuir su tamaa ese gasto ya
no se justifica, y recurrir al alquiler puede ser tan costoso o ms que en el caso

- 73 -
 anterior). En este caso, sera ms oportuno imputar la reduccin slo a algunas
partidas.
- Proceder a una reduccin del plazo previsto de ejecucin que repercute directamente
en una bajada lineal de costes, pero tambin sobre los resultados del proyecto.
- Reducir el presupuesto del grupo o partida de imprevistos u otros gastos, siendo
conscientes de los riesgos que ello comporta.
- Imputar el recorte al bloque de costes indirectos (administracin, evaluacin), ante
el nivel del prioridad y transcendencia que puede imprimir un determinado proyecto.

Otras causas que producen alteraciones presupuestarias en el momento preciso de la ejecucin

de un proyecto son:

- La existencia de proveedores locales exclusivos o que actan concertadamente,

pactando los precios, lo que imposibilita la negociacin de precios segn volumen de
compras.
- La inflacin y devaluacin de la moneda local. Aunque las principales operaciones
de transferencia se hacen en divisas relativamente estables (dlares y euros) y se
mantiene slo una pequea cantidad en moneda local, en contextos de alta inflacin
este factor puede tener efectos significativos sobre el presupuesto.
- La falta de previsin temporal: alargamiento de los plazos de ejecucin previstos.
- Clculos errneos en el valor de adquisicin de los bienes inmuebles, vehculos
maquinaria agrcola, ordenadores u otros.
- Pagos o incentivos al personal local por sus actuaciones de colaboracin que excedan
por su dimensin a los clculos previstos. Ello normalmente estar relacionado con
un problema de alteracin en el calendario de acciones.
- Situaciones de alta inestabilidad social y poltica y/o de conflicto armado, que haga
imprevisible el transcurso de los acontecimientos y obliguen a readaptar el proyecto.

La adaptacin presupuestaria suele estar sujeta a unos criterios acordados de antemano con las
entidades que aportan los fondos. Las mismas estarn reflejadas en los procedimientos

- 74 -
administrativos de cada caso, que habitualmente sern de obligado cumplimiento por parte de
las Sociedades Nacionales de Cruz Roja implicadas.

Estos procedimientos de actuacin ante las adaptaciones presupuestarias suelen entorpecer las
actuaciones en la fase de ejecucin de un proyecto. Por tanto, las Sociedades Nacionales,
tanto las que reciben como las que prestan asistencia, debern instrumentar mecanismos que
flexibilicen la forma de proceder de los delegados sobre el terreno para que la toma de
decisiones en materia presupuestaria y de gasto sea rpida y flexible. La propia Federacin
Internacional permite ciertos movimientos entre las partidas/conceptos presupuestarios dentro
de un mismo grupo o epgrafe, aunque ello resulta an insuficiente de cara a la inmediatez que
requieren algunas situaciones complejas y de urgente resolucin.

5.2 Transferencia, manejo de divisas y operaciones financieras transfronterizas

El movimiento y gestin de fondos destinados a una operacin o programa de cooperacin

internacional se rige siguiendo las normas establecidas por cada Sociedad Nacional, tanto las
que reciben como las que otorgan la asistencia. Como pauta general puede seguirse lo
dispuesto en el artculo 24 de los Principios y Reglas para la ayuda a desastres de la
Federacin Internacional de Cruz Roja. Los criterios bsicos de actuacin que se incluyen en
dicho artculo son:

- Apertura de una cuenta corriente bancaria exclusiva para la operacin o programa,

donde se realicen las operaciones financieras correspondientes a los ingresos de
fondos y los pagos de gastos asignados a la ejecucin de la misin. Si la apertura de
la cuenta no fuera posible, se realizar un registro de fondos independiente con una
cantidad acordada inicialmente. Para actuar de este modo se precisaran las
autorizaciones pertinentes. (Art.24 1.1)
- Se realizar un informe mensual que recopile las operaciones financieras efectuadas
durante ese periodo y el estado de liquidez de la cuenta corriente. El formato de este

- 75 -
 documento ser acordado previamente entre la Sociedad Nacional Operante y la
Participante. (Art.24 1.2)
- En los proyectos u operaciones que este implicada la Federacin Internacional de
Cruz Roja, esta efectuar anualmente una auditoria de carcter interno. El
procedimiento seguir las pautas establecidas en el Art.24 1.3

El traspaso de fondos se puede realizar por medio de una nica operacin con la totalidad
global del coste del programa, o bien parcialmente con cantidades divididas en dos, tres o
cuatro entregas. Estas transferencias sern consignadas por las mximas autoridades;
Secretarios Generales de las Sociedades Nacionales implicadas, y/o Jefes de los
departamentos o reas de cooperacin internacional. Cualquier transferencia de carcter
especial que no haga referencia a partidas incluidas en el presupuesto inicial, deber llevar
una autorizacin exclusiva para poder llevarse a cabo.

El lmite de manejo de fondos a travs de la realizacin de operaciones financieras durante la

fase de ejecucin del proyecto o misin, estar sujeto a un nivel jerrquico de autorizaciones
segn los cargos directivos de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

La transferencia de fondos, entre las Sociedades Nacionales implicadas en operaciones

bilaterales, o bien cuando acta la Federacin Internacional de Cruz Roja y/o el CICR en
operaciones multilaterales o bilaterales y tambin en los casos donde se aade la intervencin
de una organizacin intergubernamenteal (OIG) o Agencia Estatal, se efecta en moneda
convertible o divisa. Este proceder responde al peligro latente en los pases de intervencin,
donde es fcil encontrar economas con una inflacin alta con el riesgo real de rpidas y
grandes devaluaciones de las monedas locales.

El desembolso de dinero para los gastos relacionados con la ejecucin de la operacin o

proyecto, se realizar en la moneda de curso legal en el pas, aunque el clculo de las dietas y
salarios del personal local pueden ser efectuadas en moneda convertible para mantener el
poder adquisitivo de sus remuneraciones. La Federacin Internacional de Cruz Roja calcula
las dietas de sus delegados/as y de otro personal expatriado en funcin de los precios internos

- 76 -
y el poder adquisitivo real de esas dietas. Ese clculo puede ser una referencia de inters para
los delegados y el personal local contratado por las Sociedades de Cruz Roja involucradas en
un proyecto.

Los delegados/as de la Sociedad Nacional donante deben familiarizarse con las normas y
reglas de uso comn respecto a los tipo de cambio, al tener que efectuar operaciones
financieras tanto en moneda local como en divisas (normalmente en dlares de Estados
Unidos o en euros). Es importante tener en cuenta que en algunos pases existen dos mercados
cambiarios legales, el oficial y el paralelo, con tipos de cambio diferenciados. La
legislacin local puede establecer obligaciones de cambio para Cruz Roja en uno u otro
mercado. Si existe posibilidad de elegir, habr que decantarse por operaciones cambiarias que
no impliquen una merma sustancial del presupuesto en su equivalente en moneda local.
Respecto a las transacciones de moneda es importante destacar que bajo ningn concepto
Cruz Roja ni su personal, incluyendo los delegados/as u otro personal expatriado, se vern
involucrados directa o indirectamente en actuaciones que contravengan la legislacin local, y
en particular en operaciones en el denominado mercado negro de divisas, por muy
ventajosas y rentables que puedan parecer esas operaciones. Para facilitar las formas de actuar
o proceder correctamente, se puede contar con el asesoramiento del personal de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo vinculado a funciones administrativas y tambin con el
asesoramiento del personal encargado de los departamentos de extranjero de las entidades
bancarias solventes del pas.

Las tablas de conversin y fluctuacin de divisas son facilitadas por cualquier entidad
financiera, o bien pueden consultarse a travs de los boletines o diarios legislativos editados
por cada pas, en la prensa local o por medio de internet.

A continuacin se muestra de forma esquemtica el recorrido de los fondos econmicos en su

transferencia entre el banco de las Sociedad Nacional donante, Federacin Internacional de
Cruz Roja, CICR, organizaciones internacionales o Agencia Estatal y el banco receptor de la
Sociedad Nacional que ejecuta el proyecto. Las operaciones de transferencia se realizan por
medio de las denominadas rdenes de pago simple.

- 77 -
 OPERACION / PROYECTO
de ayuda de cooperacin

SNP SNP
FICR/CICR/OIG/ FICR/CICR/OIG/
Sociedad Estatal 0 Sociedad Estatal

1 2

A A A
BANCO
BANCO USA BANCO A* BANCO
EMISOR CORRESPONSAL RECEPTOR
B B

B*

Pas de origen Pas de destino

0.- Contrato y convenio de actuacin donde se especifica:

apertura de cuenta bancaria

modelo de informe y periodicidad
auditorias de cuentas internas o externas

1.- Orden de Pago Simple (O/P).

Para la transferencia de fondos a un banco extranjero se precisa una carta de peticin

segn impreso/formulario facilitado por la propia entidad bancaria emisora de los
fondos o en su defecto una carta de institucin que emite la O/P indicando el

- 78 -
 concepto de Balanza de Pagos por el que salen los fondos del pas. En el caso de
Espaa, siempre que se supere las 500.000 ptas por transferencia.

Proceso de vinculaciones en la gestin de la Orden de Pago Simple

(situacin/localizacin de la operacin).

Caso A

Va banco de los Estados Unidos, ordena a un banco corresponsal en el pas donde se

desarrolla la misin y finalmente la orden de confirmacin al banco donde est abierta la
cuenta corriente a nombre del proyecto o programa de cooperacin internacional.

Caso A* (variante del anterior)

Igual proceso, tan slo vara en el caso de que el banco corresponsal coincida o sea la misma
entidad financiera receptora final.

Caso B

Este procedimiento responde a la realizacin de la operacin a travs de bancos filiales en el

pas de destino.

Caso B* (variante del anterior)

Idem que en el Caso A*. Este modo de proceder facilita la operacin y favorece las
negociaciones en cuanto a los tipos de comisiones por gastos.

Otros elementos a tener en cuenta:

- 79 -
 Es importante negociar con el banco emisor el cambio ms favorable en dlares de
Estados Unidos, intentando que se aplique el mnimo diferencial posible respecto a
los tipos vigentes en el mercado.
Los gastos de comisiones que aplica el banco emisor, por un lado, hacen referencia a
la operacin de cambio de divisas y, por otro, a la transferencia de los fondos. Estas
comisiones pueden ser objeto de negociacin en el caso de operaciones de gran
cuanta, y obtenerse ahorros importantes.
Siempre que sea posible se deber negociar previamente las comisiones que imponga
el banco receptor.

5.3 Gestin del gasto: libramientos y autorizaciones

En la ejecucin de un proyecto de ayuda y cooperacin internacional, Cruz Roja Espaola,

como entidad captadora y canalizadora de los recursos con los que se financiar un proyecto,
ser la encargada de establecer las normas y procedimientos aplicables para la autorizacin
del gasto. Ello sin perjuicio de que en la formulacin de estas normas se cuente con la
colaboracin de las Sociedades Nacionales que reciben la asistencia externa, y en su caso, que
se adapten a las pautas y criterios establecidos por los diferentes organismos de procedencia
de los fondos.

Una vez iniciada la ejecucin de un proyecto, y a veces antes de esa fase, se han ido
generando gastos y se han efectuado desembolsos econmicos de diverso tipo. Con el fin de
realizar un seguimiento contable estricto de los fondos disponibles, se puede elaborar una
sencilla plantilla inicial de control denominada Programa de Actividades Inmediatas y
Previsin de Gastos (PAI/PG) siguiendo un modelo similar al que se facilita:

Ttulo del proyecto: Inicio:

Pas donde se desarrolla: Finalizacin:
Cdigo y sector CAD:
Entidad/es financiadora/s: (internacionales) (locales)

- 80 -
 PRESUPUESTO GLOBAL DEL PROYECTO:
GASTOS REALIZADOS EN LA FASE DE PREPARACIN:

ACTIVIDAD PARTIDA CONCEPTO UNIDAD TIEMPO COSTE/Und. COSTETOTAL

PREVISIN TOTAL DE GASTO hasta la fecha

...../....../20....

Elaboracin Propia

Esta plantilla es una propuesta de compromiso de gastos con sus correspondientes

imputaciones a actividades y partidas presupuestarias. Puede convertirse en herramienta de
uso de los gestores y responsables de un proyecto, ya que posibilita el seguimiento econmico
de las actuaciones. Se realizar tras una valoracin in situ, aunque antes se debera contar
con una evaluacin previa de los gastos preliminares. Permitir que el personal del proyecto,
segn sus diferentes niveles de responsabilidad, acuerde de antemano fechas y cantidades para
el libramiento de los fondos necesarios.

El siguiente paso lgico consistir en la liquidacin de gastos, y estar supeditada a la

presentacin de los correspondientes justificantes de pago (facturas o modelos creados al
efecto). Una orden de pago de los gastos deber hacer mencin a:

La identificacin precisa del proyecto y en su caso de la actividad concreta del mismo.

la imputacin a una partida presupuestaria concreta
el importe que se ha de pagar, en cifras y en letras, con indicacin de la divisa,
el nombre del gerente y, en su caso, del delegado/a responsable.
la cuenta bancaria,

- 81 -
 el modo de pago,
la finalidad del gasto,
fecha y firma de la orden de pago por la persona correspondiente.

En referencia al manejo de los fondos econmicos aplicados a los gastos generados a lo largo
de la ejecucin de un proyecto, deben quedar claros al menos cuatro asuntos:

a) Modalidades de ingreso de los fondos.

Habitualmente se abre una cuenta corriente bancaria en el pas donde se destinan los fondos.
El titular de dicha cuenta ser el propio Secretario General de la Cruz Roja Nacional o el
responsable del Departamento/rea Financiera debidamente acreditado y autorizado por el
mismo Secretario General.

Por motivos de seguridad es recomendable que figuren como titulares al menos dos personas
pertenecientes a la direccin de Cruz Roja.

La seleccin del banco se debe hacer cuidadosamente y tras la consulta al departamento de

finanzas de las Sociedad Nacional. La Federacin Internacional de Cruz Roja propone cuatro
criterios para la seleccin de la entidad bancaria12:

El primer criterio y ms importante es el buen nombre y reputacin del banco.

Los bancos del Secretariado de la Federacin [en este caso, con los que operen las
Sociedades Nacionales que otorgan los fondos en su pas de origen, n. del a.] pueden
tener sucursales o contrapartes en los bancos locales del pas. Si se trabaja con
estos bancos se pueden tener varias ventajas, como el tratamiento preferente, la
rapidez en las transferencias desde Ginebra, la garanta de los depsitos en pases
econmicamente inestables, etc. El departamento de finanzas del Secretariado puede

12
Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.422

- 82 -
 facilitar una lista de los bancos de la Federacin y si es necesario hacer el primer
contacto.
Los bancos de las Sociedad Nacional pueden ser tiles en la aceleracin de la
apertura de una cuenta.
Un banco con una red extensa de sucursales por todo el pas puede ser muy til en
grandes operaciones sobre el terreno.

En relacin con lo anterior, y dependiendo de las responsabilidades que se le hayan asignado,

las funciones del delegado/a pueden incluir las siguientes:

Notificar los cambios que se van produciendo en la titularidad de la cuenta abierta.

Supervisar el cierre de las cuentas bancarias cuando el proyecto concluya.
Elaborar informes mensuales sobre los movimientos efectuados en la cuenta
bancaria.
Control de los recibos y notificaciones bancarias correspondientes a los intereses
devengados por los fondos en depsito, los cuales estarn en la misma cuenta
corriente.

Dependiendo de la duracin del proyecto se efectuarn pagos anuales en aquellos proyectos

cuya duracin sobrepase el ao y en los de ms corta duracin se realizarn liquidaciones de
fondos por tramos divididos en periodos previamente establecidos, con sus correspondientes
fechas de liquidacin. Estas transferencias se realizarn en funcin de las necesidades de
tesorera del proyecto en cuestin. Ello permitir hacer las previsiones financieras oportunas,
siempre que estn justificados su destino y gasto.

b) Desembolso de pequeos gastos cotidianos o diarios

Cada sociedad nacional de Cruz Roja determinar dentro de los procedimientos internos las
cantidades de dinero en efectivo que puede manejar un delegado/a responsable de un proyecto

- 83 -
de cooperacin internacional. stas pueden ser fijadas siempre de antemano o tambin
adaptarse al volumen econmico del proyecto en cuestin.

Esta responsabilidad ser delegada por el jefe del rea o departamento econmico-financiero
formalizndolo por escrito, previa autorizacin y visto bueno de un cargo directivo de la
Sociedad Nacional que corresponda (secretario general o director de rea de cooperacin
internacional, por ejemplo).

Estos gastos se caracterizan por su necesidad inmediata, aunque los mismos debern tener una
justificacin y finalidad clara en relacin a alguna de las actividades indicadas en el proyecto.
Pueden ser clasificados de la siguientes forma:
- Gastos de pequeos proveedores.
- Gastos de anticipos a proveedores o distribuidores.
- Salarios, incentivos o remuneraciones compensatorias del personal local.
- Gastos de dietas (transportes, comidas, alojamientos, etc.) por gestiones relacionadas
con el proyecto. Como se indic, se pueden aplicar las tablas per diem de la
Federacin Internacional de Cruz Roja.

Los proveedores o distribuidores son clasificados como pequeos o mayores en funcin del
volumen de bienes y servicios que faciliten y el tiempo de vinculacin comercial con ellos.
Por tanto, a un volumen alto y distribucin sostenida en el tiempo por parte de un
proveedor/distribuidor, se le clasificara dentro del apartado de prestacin de servicios,
mediante contrato de distribucin ajustado en plazos de entrega.

c) Inversiones en inmuebles, maquinaria, vehculos, etc. con fuertes desembolsos.

Tambin suelen denominarse como bienes de capital y responden a adquisiciones cuyo uso
es mantenido durante un largo periodo de tiempo. La Federacin Internacional de Cruz Roja
los clasifica de la siguiente manera:

Bienes inmuebles (tierras, viviendas o apartamentos, edificios y terrenos edificables)

- 84 -
 Vehculos (coches, furgonetas, camiones, etc.)
Equipos y componentes electrnicos de comunicacin e informticos

En el caso de del ltimo tipo de materiales, la Sociedad Nacional puede establecer la cantidad
mnima a partir de la cual son considerados bienes de fuerte desembolso econmico y, por
tanto, se consideran bienes de capital o patrimonio que es preciso inventariar y a los que se
aplican clculos de amortizacin.

El sistema de autorizacin a aplicar en este tipo de adquisiciones puede ser establecido a

partir de dos niveles dependiendo de la tipologa de los bienes:

- Para los bienes inmuebles y vehculos: aprobacin y autorizacin del Secretario/a

General de la Sociedad Nacional.
- Para los equipos de comunicacin e informticos: aprobacin y autorizacin del Jefe
de reas/Departamento econmico financiero o de administracin.

Debido al elevado coste de estos bienes, las operaciones de compra se efectuarn, siempre que
sea posible, a travs de operaciones bancarias con la expedicin de cheques o transferencia de
fondos a las cuentas de los vendedores o distribuidores. Con ello se asegurar un mayor
control, por escrito, del movimiento de fondos para su posterior comprobacin si fuera
necesario.

Como se seala ms adelante, a partir de cierto umbral de gasto se ha de establecer un

procedimiento de concurso o de licitacin competitiva conforme a reglas preestablecidas con
el objeto de obtener la mejor relacin calidad-precio en los bienes y servicios adquiridos.

d) Contratos de servicios

En este apartado se distinguen dos tipos de gastos:

- 85 -
- Los referidos a la contratacin de personal, principalmente local. Cumpliendo tareas
de colaboracin en diversos mbitos, incluyendo los contratos de tcnicos
especializados (arquitectos, ingenieros, abogados)
- El alquiler de diverso tipo de bienes y servicios (ejemplo: locales, almacenes,
viviendas, vehculos u otros medios de transporte).

La autorizacin de dotacin de personal correr a cargo de los responsables inmediatamente

superiores al delegado/a, una vez que se haya efectuado la valoracin de necesidades.

Los gastos de personal tienen que reflejarse en el presupuesto inicial. En muchos proyectos y
programas esta partida suele dispararse econmicamente hablando. Por ello, es conveniente
actuar con contencin y adecuando claramente el volumen de trabajo preciso con la cantidad,
tiempo y capacitacin del personal necesario para ejecutarlo, (en apartados siguientes se
desarrollan los sistemas legales de contratacin de personal).

El alquiler de bienes y servicios es un gasto que ha tenido que ser previsto y presupuestado.
En muchos casos, sobre todo en operaciones de emergencia y socorro, pueden considerarse
como gastos de carcter imprevisto debidos a mltiples motivos y situaciones de difcil
control en las que se interviene.

Los costes de estos gastos estn sujetos a todo tipo de fluctuaciones y su incremento est
estrechamente relacionado con las caractersticas del pas o regin en el momento en que se
acta. Existen agravantes como conflictos armados, desastres, inestabilidad poltica, etc. que
son aprovechadas en la inmensa mayora de los casos para elevar las tarifas o precios de
alquiler de bienes o servicios.

Para que se efecten las autorizaciones oportunas sobre estos gastos, los mismos debern estar
justificados con amplio detalle sobre su necesidad y utilidad.

La responsabilidad del delegado/a sobre este respecto es muy elevada, ya que al finalizar la
ejecucin del servicio, deber demostrar su adecuacin en relacin a los objetivos y

- 86 -
finalidades establecidas en el proceso de planificacin de la operacin o del proyecto de
cooperacin internacional

Esquema de estructura bsica de procedimiento para la autorizacin de realizacin de

gastos/desembolsos:

VOLUMEN DEL GASTO

Necesidad/demanda
de gastos
(compras,contratacin, (A) (B) (C)
servicios, etc.) menor que ...... $ entre ...... y ....... $ superior a .......... $

Poder de decisin
directa para
efectuar Notificacin/solicitud
el gasto. - Verbal.
Notificacin a - Telfonca. Notificacin/solicitud
posteriori - Escrita. - Escrita.
Aprobacin de Aprobacin de
realizacin del gasto. realizacin del gasto.
Dpto./Area Financiera
Secretario General SNO
Director de
Cooperacin
Internacional SNP

Los recursos econmicos deben utilizarse con el criterio de una optima gestin financiera
maximizando la relacin coste/eficacia. Es preceptivo, por tanto, fijar objetivos cualitativos y
cuantitativos, controlando el progreso de su realizacin a travs de indicadores adecuados.

La gestin del gasto implica control en dos mbitos. En primer lugar, el control sobre:

- Los materiales de construccin y herramientas

- Las dietas del personal asignado al proyecto, gastos de desplazamientos, comidas,
alojamientos, etc.
- Las comunicaciones, principalmente, los gastos telefnicos y de mensajera
- La contratacin de personal local

- 87 -
- Los materiales de difcil adquisicin en el pas de intervencin, los cuales pueden ser
ms susceptibles de robo para su posterior venta en mercados ilegales (materiales de
construccin, vehculos, material electrnico, mdico, etc.)

En segundo lugar, el control por medio de:

? Impulsadas por las Organizaciones
- La aplicacin y ajuste a cantidadesIntergubernamentales y Agencias Estatales.
mximas previamente establecidas y
comunicadas ? Puede ser aplicadas de forma
- El rigor en la aplicacin de tablas dealeatoria, sobre los proyectos financiados o
gastos normalizadas internacionalmente de losapoyados durante un determinado periodo o
partes o resguardos de autorizaciones desobre proyecto en los que recaigan denuncias
libramiento (formato preestablecidos,pblicas sobre la transparencia de su gestin o
facsmiles, etc.) se detecten y/o sospechen fallos en la gestin
- Los informes peridicos, generales ofinanciera.
especficos en diferentes temas (recursos
humanos, materiales), estos informes
tendrn una periodicidad como mnimoMotivos:
mensual y para proyectos ms largos se pueden
realizar de forma trimestral. Igual que en las auditoras internas.
- La adecuacin y vinculacin entre
gasto y actividad o accin concreta

El control del gasto de un proyecto o programa

ex post se realiza mediante auditorias
contables, que pueden ser internas o externas.
Las Principales caractersticas se exponen a
continuacin:

AUDITORIA INTERNA Personal que lo ejecuta:

- 88 -
 ? Personal tcnico interno de las mismas
AUDITORIA EXTERNA instituciones u organismos asignados a esta
funcin de carcter puntual.
? Impulsadas por la propias Sociedades? Asistencia tcnica externa (empresa
Nacionales implicadas o por la Fedederacinconsultora o consultores especializados).
Internacional de Cruz Roja.
? Aplicada en determinados proyectos
elegidos de forma aleatoria o en proyectos
concretos sobre los que recaiga una necesidad
urgente de aplicar elementos de control con un
mayor nivel de rigurosidad, y en todos los que Quin la implanta ?
intervenga la FECR. Principalmente los responsables polticos y
pblicos de las organizaciones.

Puede ser solicitada tambin por el delegado/a

Motivos: del proyecto para demostrar la transparencia de
? Deteccin de fallos e incorreccionessu gestin ante posibles denuncia o criticas.
en la aplicacin de los gastos captados por
reas/departamentos financieros.
? Denuncias externas que pongan bajo
sospecha la gestin de fondos econmicos u
otro tipo de recursos.
? Por el alto volumen econmico que
implica el proyecto u operacin, a partir de
cierta cantidad econmica fijada con
anterioridad.

Personal que lo ejecuta:

? Personal de las reas/departamentos
financieros.

- 89 -
? Equipos creados ad hoc compuesto
por:
- directivos
- personal de reas/dptos. financieros
- otro personal tcnico colaborador
? Asistencia tcnica externa (empresa
consultora o consultores especializados).

Quin la implanta ?
? Secretario/a Gral. de lasrespectivas
Sociedades Nacionales.
? Secretario/a Gral. de la Federacin
Internacional de Cruz Roja.
Puede ser solicitada tambin por el delegado/a
del proyecto para demostrar la transparencia de
su gestin ante posibles denuncia o criticas.

Las auditorias pueden ser realizadas en cualquier momento, con aviso previo o sin l, pero su
funcin ser ms estricta y prctica en el momento mismo de la ejecucin de un proyecto, no
a posteriori. A modo de ejemplo, conviene destacar que todas las misiones de urgencia
apoyadas por la Oficina Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO) suelen tener
actuaciones de inspeccin in situ.

Los auditores supervisarn la marcha de un proyecto o actividad concreta a travs de la

supervisin de documentos oficiales contables, la verificacin de cuentas, de entrevistas con
el personal local y de reuniones con responsables directos (Secretario/a General, personal
tcnico de la Sociedad Nacional, delegado/a, etc.). Finalmente emitirn un informe tcnico en

- 90 -
donde se detallarn las posibles negligencias ocurridas, con indicacin de las causas y
posibles responsabilidades. Entre las ms frecuentes se encuentran:

(a) los procedimientos irregulares en el libramiento de efectivo,

(b) la realizacin de gestos innecesarios (no aplicables al proyecto);
(c) gastos excesivos y de difcil justificacin en la adquisicin de recursos;
(d) la realizacin de contrataciones encubiertas como pago de servicios;
(e) la falta de facturas, albaranes y recibos y comprobantes de realizacin de compras
o pago de servicios o personal local;
(e) malas prcticas contables, con cantidades mal asignadas y modificaciones o
enmiendas.

Una auditora con resultados negativos, sobre todo si es externa, tiene una serie de efectos
negativos para los programas y proyectos en ejecucin, pero en especial sobre la Sociedad
Nacional como responsable directa de los mismos. Las consecuencias inmediatas pueden
llegar a un recorte o a la suspensin de la financiacin procedente de los donantes, sean
gobiernos u Organizaciones Intergubernamentales.

Las auditoras no deben ser contempladas como meros mecanismos de control, tambin deben
ser asumidas como un aprendizaje de buenas prcticas con vistas al mejor desarrollo de
futuras actuaciones.

Por ultimo, la ejecucin de auditorias acarrea un coste econmico que debe ser asumido por
las instancias que las promueven. Si el coste econmico de una operacin o programa resulta
muy elevado, normalmente se suele incluir dentro del presupuesto dichos costes.

La utilizacin de este tipo de mecanismo de control desborda ampliamente el mbito

econmicofinanciero. es un componente importante de una poltica de transparencia y
rendicin de cuentas ante la sociedad y los poderes pblicos. En la dcada de los noventa, se
ha incrementado notablemente el nmero de ONGD, y al tiempo, la sociedad se muestra ms
sensible a los llamamientos de las ONG, pero tambin a la forma en la que se acta en la

- 91 -
cooperacin internacional. Los medios de comunicacin tambin prestan mayor atencin
tanto al papel que juegan las ONGD y su manera de operar. A menudo, el pblico responde
con generosidad a los llamamientos para recaudar fondos ante situaciones de crisis, y tambin
colabora econmicamente de forma permanente a travs de cuotas peridicas. En definitiva,
el grado de implicacin parece mayor y, por tanto, las ONGD tienen un compromiso an
mayor de aportar informacin sobre sus actuaciones, sobre los proyectos que llevan a cabo y
el destino de los fondos que les han sido confiados. Dado que la sociedad misma reclama
mayor rigor en el desarrollo de los proyecto y en el manejo de los fondos, las ONGD tienen la
obligacin de rendir cuentas y actuar con rigor y transparencia. En ltima instancia, sta es la
razn primaria de la aplicacin de auditorias tanto internas como externas: ejercer un control
ms eficiente de los recursos puestos a disposicin de la accin de socorro o proyecto de
cooperacin, y ofrecer informacin rigurosa y fiable sobre ello.

5.4 Procedimientos de adquisicin de bienes y servicios

Las Sociedades de Cruz Roja promueven que la compra de materiales, de bienes y equipos,
as como la dotacin de servicios diversos dispuestos para una operacin o programa, se ha de
efectuar en la misma regin o pas donde se intervenga, debido a que ello supone menores
costes y contribuye a dinamizar la economa local.

La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo juega, por tanto, un papel importante en este
asunto. Por su conocimiento del medio, es la ms indicada para identificar de los proveedores
y distribuidores locales ms fiables y con mejores ofertas.

A pesar de ello, el propio delegado/a puede tener esta tarea dentro de sus funciones. En ese
caso, parece oportuno que acte en estrecha coordinacin con la Sociedad Nacional que
recibe el apoyo externo, examinando con antelacin a los proveedores locales antes de la
proceder a celebrar contratos y adquisiciones. Se buscarn siempre garantas sobre el nivel de
responsabilidad de los proveedores, valorando su atencin y servicio.

- 92 -
 Bienes en los que se utilizan preferentemente los abastecedores locales

- Alimentos producidos en la zona y adaptados a los hbitos alimentarios locales

- Bienes de socorro bsicos: mantas, cubos, ropa, viviendas y materiales de
construccin, insecticidas y pulverizadores, utensilios de cocina y otros enseres
domstics.
- Abastecimiento de agua: compuestos para potabilizar, plataformas perforadoras,
tuberas, bombas, depsitos.
- Abastecimiento mdico: bancos de sangre, vendajes, medicamentos, equipamiento.
- Abastecimiento agrcola: fertilizantes, herramientas de mano, pesticidas y
pulverizadores, maquinaria y abastecimiento veterinario.
- Logstica: transporte, combustible y almacenes.
- Equipamiento de apoyo: generadores elctricos, objetos de oficina.

Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook for Delegates

Gastos corrientes del da a da.

Como se indic, el delegado/a dispondr con antelacin de un documento en donde se indique

el lmite mximo del gasto, as como las caractersticas y artculos que puede adquirir.
Tambin se indicarn las frmulas de justificacin de cada desembolso. Se efectuar el pago
directo al vendedor o pequeo proveedor en moneda del pas o en divisa moneda convertible,
si sta se admite como moneda de curso legal. Se solicitar un recibo, ticket o factura como
justificante del desembolso en metlico o con cheque bancario.

- 93 -
Deben ser tenidos en cuenta los requisitos especficos definidos por las organizaciones
internacionales y/o agencias estatales a las que se deber justificar posteriormente el gasto. En
algunas ocasiones los recibos/facturas poseen un diseo preestablecido o normalizado.

Compras de abastecimiento y equipo

El delegado/a debe contar con una orden de compra por escrito de sus responsables
inmediatamente superiores, antes de tomar la decisin final de compra o materializar el
contrato de abastecimiento. Existir una licitacin pblica y competitiva para el
aprovisionamiento de un determinado bien. Se articular un sistema de recepcin de
propuestas y presupuestos con un da de fecha lmite. Como mnimo se debera contar con tres
ofertas. Tambin se definirn de antemano los criterios para la seleccin de la oferta:
Precio inicial
Calidad
Tiempo de ejecucin o abastecimiento
Conceptos incluidos dentro del presupuesto (seguros, transporte, embalajes, impuestos,
etc.)
Forma de pago
Experiencia previa y grado de eficacia
Especificaciones tcnicas detalladas

Con el fin de garantizar la transparencia del procedimiento de aprobacin de ofertas, ms

cuando el volumen y costo de la compra sea muy elevado, se recogern los presupuestos en
sobres lacrados o se arbitrar un procedimiento similar que rna todas las garantas prevista
por la legislacin del pas. Con el debido asesoramiento legal, se puede establecer un
procedimiento de recurso.

Se confeccionar una ficha de registro comparativo donde se pueda observar el conjunto de

las ofertas con sus principales caractersticas.

- 94 -
Finalmente, se seleccionar al proveedor cuya oferta sea ms adecuada en relacin a los
criterios ya establecidos, y en especial a la adecuacin a las especificaciones tcnicas, el
cumplimiento de los plazos de entrega y la relacin calidad-precio, y se concretar con el
mismo la fecha para formalizar un contrato por escrito.

En el da sealado para la apertura de las propuestas y toma de decisin sobre la oferta ms

conveniente, se levantar un acta y se registrar el acuerdo adoptado, siendo lo mas correcto
que estn presentes los asesores legales y/o el departamento jurdico de la Sociedad Nacional.
En el caso de ser reclamado un anticipo, ste no deber superar nunca el 50% del coste total.

Contrato de servicios.

Los contratos relativos al arrendamiento de servicios se van a tratar por separado de la

contratacin de personal, que ser abordada en el punto siguiente.

En el caso de los alquileres de infraestructuras y equipos hay una clara dicotoma. Por un
lado, bienes de coste razonable, en los mrgenes de la media del entorno. Por otro, bienes
cuyo coste sobrepasa la media, muy elevado y por un largo tiempo de alquiler. Mientras que
los primeros entran en los clculos habituales, los segundos repercutirn un gran desembolso
econmico. Ante ello, cabe la posibilidad de proceder de dos formas distintas.

Supuesto (A)
Mediante una va rpida y por carcter de urgencia.
Las Sociedades Nacionales implicadas debern establecer con antelacin el lmite econmico
para articular un procedimiento gil en el alquiler de bienes y para definir claramente el
carcter de su necesidad. En la mayora de los casos, se recurre al alquiler por motivos de la
urgencia requerida del servicio una determinada infraestructura o equipos y delimitado
en el tiempo de uso relativamente corto o puntual. Esto es frecuente en las operaciones
de ayuda y socorros de emergencia.

- 95 -
El delegado/a ha de usar buenas dotes de negociacin para atender dos puntos difciles en las
gestiones de estos alquileres:
- Cantidad y/o tiempo de uso.
- Forma de pago.

No hay recetas universales ni frmulas mgicas al respecto. Cada situacin concreta de la

operacin de ayuda o cooperacin, marcar los distintos tratamientos y los mrgenes de
flexibilidad en las negociaciones. Por ejemplo, es fcil que se reclame el 100% del pago desde
el inicio del acuerdo de arrendamiento. Qu hacer cuando slo se cuenta con una opcin? En
estos casos ser necesario remitirse a los precedentes en los que se haya visto involucrada la
Sociedad Nacional, as como al asesoramiento de sus juristas y gerentes.

Supuesto (B)
Mediante una va temporal y con carcter peridico.

Esta formula de actuacin se da sobre todo en los programa y proyectos de cooperacin al

desarrollo en donde la duracin de su intervencin suele sobrepasar normalmente el ao.

Es necesario llegar a unas buenas condiciones de reciprocidad respecto a la responsabilidad de

cada uno, tanto de quien facilita el recurso y como el propio delegado/a que trabaja sobre el
terreno. Los lmites econmicos y el tipo de bienes que se pueden arrendar se plasmarn en el
contrato entre las Sociedades Nacionales implicadas.

Los pasos a seguir sern prcticamente iguales a los descritos en el apartado anterior de
Compras de abastecimiento y equipos. Conviene buscar diferentes ofertas bajo el
asesoramiento de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Una vez resuelta la decisin
se fijar el contrato ms oportuno, as como las frmulas de pago que se efectuarn de manera
peridica mediante plazos mensuales (en la mayor parte de los casos), trimestrales,
semestrales o anuales. El pago se realizar en moneda del pas o divisa convertible, bien de
manera directa o a travs de operaciones bancarias; transferencias o cheques.

- 96 -
Todas las categoras descritas de compra o alquiler de bienes y servicios deben seguir la
normativa legal en curso en cada pas: tasas, impuestos, contratos, tipo, etc.

Contrato de servicios

Los servicios incluyen el contrato de personal local, el alquiler de locales, casas o

apartamentos, alquiler o leasing de vehculos, aviones, equipos, etc. Pueden generar gastos
recurrentes o un nico pago. En cualquier situacin, se requieren contratos y el
procedimiento para su obtencin ha de ser el siguiente:
El Jefe de la Delegacin esta autorizado a contratar servicios, incluyendo los generadores de
costes recurrentes, siempre que los items estn incluidos en el presupuesto aprobado para la
operacin y el coste por ao no exceda de 100.000 francos suizos. Para una cantidad mayor
de 100.000 francos suizos por ao, se requieren autorizacin por parte de:
Subsecretario General, DROC de 100.000 fs. a 400.000 fs. por ao
Secretario General de ms de 400.000 fs. por ao
La contratacin de servicios no incluidos en el presupuesto aprobado para la operacin
tendr que ser aprobado por:
Jefe de Delegacin hasta 10.000 fs. por ao
Desk Officer de 10.001 fs. a 20.000 fs por ao
Director Regional de 20.001 fs a 100.000 fs. por ao
Subsecretario General, DROC de 100.001 fs. a 400.001 fs. por ao
Secretario General de ms de 400.000 fs. por ao
Los servicios que generan gastos recurrentes no deben ser contratados por periodos que
excedan del ao. Las excepciones a esta regla deben ser aprobadas por:
Director Regional para contratos de 13 meses a 2 aos
Subsecretario General, DROC para contratos de 2 a 5 aos
Secretario General para contratos de ms de 5 aos

- 97 -
Donde los servicios son nicos, sea agua o operaciones aeroportuarias, alquiler de aviones,
transporte ocenico y otros, se ha de contactar con el Servicio de Logstica para la asistencia
en la negociacin de tales contratos

Federacin Internacional de Cruz Roja (1997): Handbook of delegates. IFRC&RCS, pp.906-

907

5.5 Contratacin de personal

Cruz Roja Internacional establece dentro de sus principios constituyentes el carcter de la

accin voluntaria de los componentes de la entidad. En sus orgenes, el voluntariado
representaba el cien por cien de los recursos humanos disponibles para el desarrollo de sus
actividades, su evolucin como organizacin ha sealado la necesidad de incorporar, de
manera progresiva, personal tcnico remunerado.

Cruz Roja ha incrementado tanto el volumen como la diversidad de actividades. Los

programas y proyectos de ayuda y cooperacin al desarrollo generan un gran volumen de
acciones. Tiene caractersticas muy diversas y con diferentes grados de complejidad. Esto
hace preciso contar con suficientes recursos humanos en nmero y, adems, con una
cualificacin especializada y orientada por sectores dentro de la ayuda y cooperacin
internacional.

Por estos motivos, con la finalidad de garantizar una mayor eficacia en los proyectos, es
necesario definir la labor que desempear el voluntariado. Y si es necesario tambin se ha de
contemplar la contratacin de personal, decidiendo si se adscriben al conjunto de las
actuaciones o su labor se centrar en actividades puntuales.

- 98 -
Ahora bien, para contratar hay que tener personalidad jurdica en el pas en el que se acta.
Eso supone que Cruz Roja Espaola como tal casi nunca tendr posibilidades de realizar
contrataciones de personal directamente. Las tres posibilidades que existen son las siguientes:

a) Cruz Roja Espaola establece una delegacin en el pas siguiendo los procedimientos
legales establecidos: un Acuerdo de sede con el pas receptor que le otorgue
personalidad jurdica como misin internacional, con capacidad de celebrar
contratos, etc... Esta modalidad es muy infrecuente. En este supuesto, el personal de
la Delegacin puede estar contratado conforme a las leyes espaolas (caso de los
expatriados) o nacionales (caso del personal local). En este ltimo caso, como regla
general, es oportuno establecer baremos salariales acordes a las condiciones del
mercado de trabajo local, y no muy distintos de los que existan en la Sociedad
Nacional involucrada en el proyecto.

b) Es la Sociedad Nacional del pas en el que se realiza el proyecto, que ya goza de

personalidad jurdica plena conforme a la legislacin nacional, la que recibe los
fondos y contrata al personal. En este caso, el papel del Delegado es menor; a lo
sumo, de supervisin y/o coordinacin, ya que en lo que se refiere a las relaciones
laborales ese personal responde ante la Sociedad Nacional del pas en cuestin. En
este caso el personal se contrata conforme a la legislacin laboral vigente en ese pas,
y adems, como regla general, se suele hacer de acuerdo a los baremos salariales y a
las normas internas que rigen para el conjunto del personal asalariado de dicha
Sociedad Nacional.

c) En proyectos multibilaterales en los que participa la Federacin Internacional de

Cruz Roja, sta suele tener Delegaciones nacionales o regionales con su
correspondiente convenio de Sede con el pas en cuestin. Entonces es la Federacin
la que contrata al personal local, en este caso tambin conforme a la legislacin
nacional.

- 99 -
Muchos proyectos destinan muchos recursos a la contratacin de personal. Pero un proyecto
no es necesariamente ms eficaz por contar con amplia nmina de contratados. Es importante
buscar un equilibrio razonable entre voluntariado y personal remunerado. Ello supone destinar
recursos a captacin, capacitacin y motivacin del voluntariado.

Para ello se puede recurrir a modelos ya existentes. Por ejemplo, en los proyectos de ayuda
humanitaria, se han utilizado incentivos destinados al personal local que colabora en
actividades. stos pueden sustituir el pago de un salario en metlico, ya que estas mismas
personas tambin son destinatarios objeto de esa misma ayuda de urgencia por desastres o
conflictos armados. Son personas que se ocupan bajo supervisin de tareas como:

(a). la clasificacin de donaciones materiales (alimentos, ropa, medicamentos, herramientas,

semillas, etc.),
(b).la distribucin y reparto,
(c). la vigilancia;
(d).el apoyo al personal tcnico de la Cruz Roja (mdicos, enfermeros/as, delegados/as
externos, etc.).

Los incentivos se traducen en recursos o medios materiales tales como desplazamientos,

alimentos, materiales de construccin, medicamentos...

Las caractersticas de los contratos y los salarios pueden estar ya definidas por las
organizaciones internacionales y las agencias estatales que financian el proyecto o programa.
Si no es as, se aplicarn los procedimientos habituales con los que opera la Sociedad
Nacional de cada pas, tanto en los requerimientos legales de la contratacin como en los
niveles salariales y de proteccin social.

Modalidades de relacin laboral:

(a).Contrato establecido por la Sociedad Nacional implicada con un delegado/a.

- 100 -
Como todo tipo de contratacin se debe seguir la legislacin vigente en cada pas, cumpliendo
rigurosamente las normativas establecidas al respecto.

En el documento de contrato se consignan los siguientes datos:

Nombre y datos del responsable de la organizacin (secretario general).
Nombre y datos personales de la persona objeto de la contratacin.
Categora o breve descripcin del puesto a cubrir.
Servicios que prestar y pas / regin
Obligaciones de coordinacin:
- institucional: Delegado regional de la Federacin Internacional de Cruz Roja,
CICR, Sociedad Nacional que recibe
apoyo externo, etc.
- funcional: responsable de la zona geogrfica y/o tipo de operacin del Dpto. de
Cooperacin Internacional.
Duracin.
Periodo de prueba.
Ruptura de la vinculacin laboral:
- por parte del trabajador, mediante escrito con 2 meses de antelacin.
- por parte de Cruz Roja, comunicacin con 1 mes de antelacin.
Horario y jornada laboral semanal (das).
El salario global mensual establecido por cada organizacin segn tablas salariales
convenidas, que incluye las cargas correspondientes a impuestos, sanidad, seguros, das de
vacaciones, etc.
Clusula donde se hace referencia a la tipologa de contratacin en relacin a la ley laboral
del pas.
Plaza, fecha y espacio de firmas.

Cruz Roja Espaola incorpora otros documentos de carcter interno, entre los que cabe
destacar:

- 101 -
(i).Instrucciones de misin, sirven de anexo al contrato y desarrolla de forma ms exhaustiva
la funciones y tareas a desempear en la ejecucin del proyecto.
Puntos comunes que se incluyen tanto para operaciones de ayuda humanitaria como para
proyectos de cooperacin.
Encabezamiento con datos generales.
Naturaleza y antecedentes de la Misin.
Estatuto del Delegado/a.
Objetivo general y especficos, as como las principales funciones y obligaciones.
Relaciones con las Sociedades Nacionales y con la Delegacin de la Federacin.
Presentacin de Informes y material grfico.
Relaciones con Organismos y con los Medios de Comunicacin Social.
Certificado de Confidencialidad.

(ii).Declaracin responsable de personal laboral, que recoge datos ya incluidos en el

contrato, ms:
costes de alojamiento (la cantidad exacta requerida o una cantidad mxima por da segn
el baremo del pas de destino)
manutencin por da (la cantidad a percibir corresponder, segn el pas de destino
incluida en la tabla per-diem de la Federacin Internacional de Cruz Roja),
conocimiento y aceptacin de la pliza de seguro contra riesgos de accidente y
enfermedad que se anexiona a este documento.

En las operaciones con carcter Multilateral se procede a la aplicacin de otro tipo de contrato
muy similar al descrito anteriormente, pero que incluye algunas clusulas especficas. Este
modelo se aplica ante el convenio subscrito el 7/10/97 entre la Agencia Espaola de
Cooperacin Internacional (AECI), la Federacin Internacional de Cruz Roja, el CICR y Cruz
Roja Espaola, en donde el delegado/a desempeara funciones para la Federacin
Internacional de Cruz Roja o el CICR. Para proceder a la contratacin por parte de Cruz Roja
Espaola/CICR o Cruz Roja Espaola/Federacin Internacional de Cruz Roja, previa
seleccin del delegado/a, ser requisito imprescindible el visto bueno de la AECI.
Especificaciones:

- 102 -
 Se detalla el periodo vacacional y aprobacin de disfrute de permisos.
Aceptacin de sometimiento de revisin mdica y administracin de vacunas necesarias.
Descripcin de asuncin por parte de Cruz Roja Espaola de los gastos de viaje a ginebra
para la organizacin previa, intermedia y final de la misin y gastos de viaje desde el pas de
destino una vez al ao.
Se pacta un periodo de prueba de 6 meses.
Finalmente, en el caso de implicacin de la Federacin Internacional de Cruz Roja se
explcita la asuncin por parte de Cruz Roja Espaola del gasto per-diem segn los
trminos establecidos por el Reglamento de Personal de Misin. Estas cantidades sern
percibidas por el delegado con una periodicidad mensual y estarn descritas en este mismo
contrato de trabajo.

(b). Contrato de arrendamiento de servicios tcnicos o profesionales.

Previo a la contratacin, es importante delimitar algunos aspectos relativos a la persona que

ofrecer y ejecutar el servicio solicitado, como son:
capacitacin y experiencia reconocida.
capacidad legal y profesional para desempear el trabajo encomendado.
que dicha actividad laboral requerida no suponga la fuente de ingresos principal y
exclusiva para dicho profesional.

Datos a consignar en el documento:

Nombre y datos del responsable de la organizacin (secretario general).
Nombre y datos personales de la persona objeto de la contratacin.
Descripcin de los motivos y servicios a desarrollar
Coste de los servicios.
Frmulas de pago:
Dependiendo de la duracin del servicio, ste se puede fraccionar en dos, tres o cuatro
pagos acompaados de sus correspondientes facturas.
En la mayor parte de los casos se efectuar una primera entrega con la firma del contrato.

- 103 -
 La cantidad ms elevada corresponder al pago final una vez entregado el trabajo en su
conjunto.
Se indicar si se efecta en metlico o por operacin bancaria (transferencia).
Fecha y plazos de vigor/ejecucin (inicial y final).
Plaza, fecha y espacio de firmas.

En el caso de que los servicios tengan una vinculacin temporal bastante extensa y estrecha
con la operacin o programa, se adjuntar al contrato la adopcin y asuncin de los
documentos relativos a Instrucciones de Misin y Reglas de Conducta.

Por ultimo, destacar que estos contratos tienen un carcter civil y nunca existir una relacin o
vinculo jurdico laboral.

(c). Contrato temporal de personal local de apoyo a la operacin o programa.

Los contratos de este tipo, se efectuarn exclusivamente por la Sociedad Nacional que recibe
apoyo externo, o por la Delegacin de la Federacin, y estarn supervisados siempre por un
abogado en ejercicio.

La Sociedad Nacional de cada pas tiene la obligacin de poseer o elaborar un

documento/convenio de regulacin de las condiciones laborales que debe estar aprobado y
asumido por su personal de forma mayoritaria. Este reglamento estar en plena
concordancia con la legislacin laboral vigente en el pas, debiendo contener y contemplar los
siguientes puntos:
Un resumen de las condiciones de empleo (contratos, periodo de prueba, horas extras, etc.).
Horas de trabajo.
Remuneracin general (bonificaciones, indicaciones de cmo y cundo se paga el salario y
todas las indemnizaciones que prescriben las leyes laborales locales).
Condiciones de pago (dietas) por da u otras formas de pago cuando se viaja fuera del lugar
de trabajo habitual/propuesto por motivos laborales indicndose el periodo mximo (este no

- 104 -
exceder de diez das), y si sobrepasa este periodo, la nueva localizacin ser reconocida
como un nuevo lugar de trabajo y, por tanto, no se tendr derecho al cobro de dietas.
Informacin sobre seguridad social y otros beneficios.
Reglas generales tras el cese de la actividad laboral (pago anual, sucesos familiares,
compensacin final).
Regulaciones de seguridad.
Disciplinar general (sumario de reglas de conducta, uso de tarjetas de identificacin y
distintivos)
Sanciones por mala conducta personal o profesional que rompa las Regulaciones
(convenio) y otras, incluyendo el procedimiento para la aplicacin de estas sanciones.
Procedimientos en caso de accidentes laborales.

El establecimiento de estas Regulaciones (convenio) forman una parte integral de cualquier

contrato de empleo. La duracin de esos contratos no superar el ao de duracin y si fuera
necesario se prolongar con otro nuevo contrato a modo de prrroga.

El contenido del formulario del contrato tendr similares caractersticas que al ya indicado
para un delegado/a y ser redactado en la lengua oficial del pas y adems en uno de los 4
idiomas oficiales de la Federacin Internacional de Cruz Roja. (ingles, francs, ).

En cuanto a los niveles de remuneracin se elaborar un estudio comparado con los salarios
y otras aportaciones o ayudas (transportes, seguros, etc.) ofrecidas a su personal en otras
ONGD, Embajadas, organizaciones internacionales, el CICR, as como empresas pblicas o
privadas, con la finalidad de elabora una escala de salarios propia. sta se deber ajustar a
los salarios del mercado de trabajo local y, sobre todo, a las retribuciones que ofrece la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, acogidas a una Regulacin (convenio)
establecido ya con sus trabajadores.

Cuando se fije dicha escala se tendr en cuenta :

Media salarial del pas.
Paridad interna, cuando se apliquen salarios entre empleados de igual clasificacin.

- 105 -
 Paridad con la escala de salarios aplicada por la Sociedad Nacional que recibe apoyo
externo.

El pago de cada nmina mensual realizado en moneda local tienen que ir acompaado por un
documento justificante de pago, donde vienen indicado el salario bruto, salario neto y todos
los tipos de deducciones aplicados (seguridad social e impuestos), as como los complementos
de pago extras.

Cuando el trabajador requiera un anticipo de su salario, este deber estar autorizado

previamente por el Jefe de la Delegacin de la Federacin o el Secretario/a General de la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. La cantidad solicitada no exceder del 50% del
salario estipulado para la categora del trabajador y este no podr ser entregado si la demanda
se efecta antes del da 15 de cualquier mes.

Consideraciones para todos los tipos de contratos

La firma de estos documentos la realizar el Jefe de la Delegacin de la Federacin o el

Secretario/a General de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.
Todos los contratos se completarn con un seguro de accidentes o enfermedades, a
excepcin del contrato de servicios de profesionales que incorporar en el monto global todos
los gastos que estime conveniente.
Seguirn fielmente las leyes laborales vigentes.
Mantener los originales de los contratos y nminas al menos durante cinco aos ante la
aplicacin de posibles auditorias, despus de haber sido entregadas las copias a los
trabajadores.
Dejar muy bien definido todos los gastos que cubre un salario, adems del pago por el
trabajo realizado.

(d). Acuerdos de colaboracin con personal voluntario de Cruz Roja.

- 106 -
La vinculacin entre el voluntariado y un determinado proyecto u operacin quedar, siempre
que sea posible, establecida con un documento escrito que represente la declaracin firmada
de responsabilidad ente ambas partes, Sociedad Nacional y el/la voluntario/a. Esta modalidad
de documento se aplicar preferentemente en misiones cortas. Los puntos que ha de
contemplar son los siguientes:
Que la accin a desarrollar es de carcter altruista y solidaria, sin causa de ninguna
obligacin o deber sino de libre voluntad de cooperar en dicha misin de forma
completamente gratuita.
Que la accin est completamente deslindada de cualquier forma de prestacin de servicios
retribuida: ya sea civil, laboral, funcionarial o mercantil.
Compromiso de cumplir las Instrucciones de Misin y Reglas de Conducta.
Obligacin de respeto de las leyes del pas de destino.
Conocimiento del tipo de operacin o programa.
Conocimiento de estar cubierto con una pliza de seguro contra riesgos de accidente y
enfermedades derivadas de la propia actividad.
Medios materiales y recursos econmicos ofrecidos:
- Desplazamientos al pas/regin de la misin.
- Costes de alojamiento, manutencin y otros por da.
Duracin del desempeo de la misin con fecha de inicio y final, as como el nmero
completo de das.
Fecha, plaza y firmas de aceptacin mutua.

- 107 -
Captulo 6
ORGANIZACION Y GESTION DE LOS RECURSOS MATERIALES

6.1. Gestin de equipos y recursos

Las organizaciones de Cruz Roja necesitan incorporar personas cualificadas en todos los
campos. Han de ser tcnicos en diversas especialidades, a la vez, poseer habilidades en la
organizacin y gestin tanto de materiales como de equipos necesarios para la ejecucin de
una operacin o programa. Adems, han de ser personas capacitadas para tareas logsticas.

La logstica se ocupa del manejo de los recursos materiales necesarios para una determinada
misin. Su objetivo es la gestin eficiente de los equipos y recursos, haciendo uso adecuado
del tiempo y en la cantidad oportuna en cada momento, en este caso, atendiendo aquellas
personas o colectivos ms vulnerables.

El pas, la regin, la situacin social, poltica y econmica, e incluso las fechas imprimen un
carcter de exclusividad a cada operacin de ayuda humanitaria o proyecto de desarrollo. Sin
embargo, se pueden distinguir cinco fases en lo que atae a la gestin de los recursos:

1.Determinacin-Previsin
2.Solicitud-Aprovisionamiento
3.Transporte
4.Tratamiento y manejo
5.Distribucin y/o utilizacin.

En la primera fase, determinacinprevisin ha de considerarse el carcter singular de

cada accin articulando las necesidades detectadas en los sectores de poblacin ms
vulnerables y el tipo de intervencin a ejecutar sobre la comunidad. Ambos elementos han de
utilizarse para elaborar el listado inicial de recursos idneos.

- 108 -
Al mismo tiempo, se atender al lugar de actuacin. ste condiciona la movilizacin de un
tipo u otro de equipos y recursos. Las misiones de ayuda y rehabilitacin son, en muchos
casos, diametralmente opuestas cuando se localizan en un medio rural o en un medio urbano.

El modelo de gestin deber incluir controles que permitan verificar el desarrollo de las
actividades. Al igual que un gran nmero de personal tcnico no garantiza por si slo el xito
de una misin, un gran despliegue de equipos y materiales tampoco resulta ser un elemento de
garanta para paliar un desastre, afrontar un proceso de reconstruccin o avanzar en la
capacidad de fortalecimiento de una comunidad. Por tanto, es necesario plantear desde las
primeras etapas una planificacin y gestin de los recursos materiales en trminos de
economa y equilibrio en la previsin. La funcin prioritaria de todo delegado/a ser la de
rentabilizar al mximo recursos sobre el propio terreno.

Lo cual requiere adaptacin y flexibilidad ante los acontecimientos. Una herramienta til son
las fichas tcnicas de registro que recogen escalas de prioridades adaptadas a las
caractersticas de la cultura tradicional, religiosa, tribal... del pas o regin. stas se habrn
determinado tras una observacin preliminar y han de permitir reconfigurar aquellos recursos
identificados en la fase de formulacin.

La segunda fase, solicitud y aprovisionamiento contempla la transformacin de los

recursos econmicos en recursos materiales. Se pasa al proceso descrito en el anterior captulo
sobre las adquisiciones o compras locales y tambin al complejo sistema de importaciones
(con compras efectuadas en el pas financiador) que queda en manos de los responsables de
los proyectos en las Sociedades Nacionales donantes.

En cuanto a la solicitud de bienes y productos materiales destinados a la cooperacin

internacional, una prctica frecuente han sido los llamamientos y campaas pblicas de
donaciones en especie, principalmente de alimentos, ropa y medicamentos. Sin embargo, las
ONGD tienden a abandonar cada vez ms este tipo de convocatorias porque acarrea
numerosos problemas en el proceso de recogida, seleccin, clasificacin, almacenaje, que en
algunos casos finaliza con la destruccin de productos inservibles.

- 109 -
Los productos farmacuticos exigen un mayor control de calidad en el aprovisionamiento
realizado a travs de compras y donaciones. En 1996 la Organizacin Mundial de la Salud
formul junto a otras organizaciones de Naciones Unidas (ACNUR y UNICEF) e importantes
ONGD mundiales en donde se incluan a la Federacin Internacional de Cruz Roja y CICR,
unas Directrices sobre donativos de medicamentos destinadas a servir de base a la normativa
nacional o institucional promovida por los gobiernos y las ONGD que se ocupan de estos
donativos.

- 110 -
 DIRECTRICES SOBRE DONATIVOS DE MEDICAMENTOS OMS

1. Todos los donativos de medicamentos deben basarse en necesidades expresadas y estar

acordes con la morbilidad del pas receptor. Los medicamentos no se deben enviar sin la
autorizacin previa del receptor.
2. Todos los medicamentos donados o sus equivalentes genricos deben estar aprobados en el
pas receptor para su empleo clnico y figurar en la lista nacional de medicamentos esenciales
o, en ausencia de lista nacional, en la Lista Modelo de Medicamentos Esenciales establecida
por la OMS, a menos que el receptor disponga otra cosa.
3. La presentacin, la potencia y la formulacin de los medicamentos donados deben ser en lo
posible anlogas a las de los utilizados de ordinario en el pas receptor.
4. Todos los medicamentos donados deben proceder de una fuente fidedigna y ajustarse a las
normas de calidad del pas donante y del pas receptor. Habr que aplicar el sistema OMS de
Certificacin de la Calidad de los Productos Farmacuticos objeto de Comercio
Internacional.(1)(c)
5. Los donativos no deben comprender medicamentos que hayan sido ya facilitados a
enfermos y ms tarde devueltos (por ejemplo a una farmacia) ni tampoco los facilitados como
muestras gratuitas a los profesionales de la salud.
6. En el momento de su entrada en el pas receptor, todos los medicamentos donados deben
tener un plazo de conservacin de un ao como mnimo.
7. Todos los medicamentos deben estar etiquetados en un idioma que puedan comprender
fcilmente los profesionales de la salud del pas receptor; en la etiqueta de cada envase debe
figurar por lo menos la Denominacin Comn Internacional (DCI, o el nombre genrico), el
nmero de lote, la forma farmacutica, la potencia, el nombre del fabricante, la cantidad
contenida en el envase, las condiciones de almacenamiento y la fecha de caducidad.
8. En la medida de lo posible, los medicamentos donados se deben enviar en los envases de
mayor tamao de que se disponga, as como en envases para uso hospitalario.
9. Todos los medicamentos donados se deben envasar de conformidad con los reglamentos
internacionales de transporte de mercancas e ir acompaados de una lista detallada de
embalaje en la que se especifiquen el contenido de cada caja, numerada con indicacin de la
DCI, la forma farmacutica, la cantidad, el nmero de lote, la fecha de caducidad, el volumen,
el peso y, si procede, los requisitos especiales de almacenamiento. Cada caja no debe pesar
ms de 50 kg. En las cajas de medicamentos no deben figurar otros artculos.
10. A los receptores se les informar de todos los donativos de medicamentos en proyecto,
preparados o en curso.
11. En el pas receptor se basar el valor declarado del donativo de medicamentos en el precio
al por mayor de su equivalente genrico a nivel local o, si no se dispone de esa informacin,
en el precio al por mayor en el mercado mundial de su equivalente genrico.
12. Los gastos de transporte internacional y local, depsito y custodia, despacho de aduana y
almacenamiento y manipulacin apropiados deben corren a cargo de la institucin donante, a
menos que se convenga de antemano otra cosa con el pas receptor.

Estas directrices estn basadas en 4 Principios:

- 111 -
 El medicamento debe beneficiar en la mayor medida posible al receptor, lo cual implica
que todo donativo debe basarse en las necesidades expresadas por el receptor y que se
deben evitar donaciones de medicamentos no solicitados.
Toda donacin debe hacerse teniendo en cuenta los deseos y la autoridad del receptor y
estar en conformidad con las polticas sanitarias oficiales y las disposiciones
administrativas existentes.
Las normas de calidad deben ser las mismas para todos. No deben donarse medicamentos
ya usados o muestras gratuitas.
Entre donantes y receptores tiene que haber una comunicacin eficaz.

Los principales problemas que avalan esta iniciativa quedan resumidos en los siguientes
puntos:

Los medicamentos donados no responden a menudo a las necesidades de la situacin de

emergencia ni a la morbilidad o al nivel asistencial disponible.
Muchos medicamentos donados se reciben sin clasificar y etiquetados en un idioma que no
se comprende fcilmente.
La calidad de los medicamentos no siempre se ajusta a las normas del pas donante.
La institucin donante ignora a veces los procedimientos administrativos aplicados a nivel
local en materia de recepcin y distribucin de servicios mdicos.

El valor declarado de los medicamentos donados puede ser elevado (p.ej., valor mercantil
en el pas donante en vez del valor mercantil a nivel mundial).
Las cantidades donadas pueden ser errneas, y a veces hay que destruir algunas partidas.

Ante los problemas ocurridos en aos pasados con los medicamentos genricos enviados al
Tercer Mundo, Cruz Roja Espaola ha tomado medidas en este asunto con la adopcin de
controles peridicos para contribuir a una mejora en la gestin de tan importantes productos
en las misiones de socorro y/o ayuda. En la fase de compra de los medicamentos, a los
proveedores se les exige:

- Certificado de origen de los productos y/o de Buena Produccin.

- 112 -
- Certificado de anlisis.
- Muestras de producto, siempre que sea posible.
- Todas las muestras de los medicamentos, se mantienen en almacn hasta su fecha de
caducidad, al objeto de que en el caso de que surgiera algn problema o reclamacin
por parte del pas destinatario de la Ayuda, se pudiese contribuir a determinar el
origen del problema.
- Se efecta un control de calidad, realizando una seleccin al azar de medicamentos,
que son remitidos a un laboratorio para su anlisis, y cuyos resultados nos permiten
contrastar su calidad.

Algunos pases poseen un listado con los medicamentos esenciales que hay que tener en
cuenta para realizar el envo de ayuda. En su defecto, se debe emplear la lista modelo de
medicamentos esenciales elaborada por la Organizacin Mundial de la Salud.

Respecto a las donaciones de ropa, sta suele ser de segunda mano, en la mayora de los
casos una parte importante de lo recibido es inservible y su envo al pas de intervencin
resulta bastante costoso. Otra razn que avala el abandono progresivo de esta prctica es de
carcter cultural y responde al respeto hacia la vestimenta tradicional de los destinatarios/as
de este tipo de bien de primera necesidad. Salvo en acciones de extrema urgencia donde estas
donaciones puedan resolver problemas inmediatos a corto plazo, la tendencia siempre se
orientar hacia la compra de telas y tiles de costura para la posterior confeccin de
vestimenta (en pases de climas moderados a lo largo del ao principalmente Africa central) o
en su defecto ropa nueva a los proveedores del propio pas donde se centre la operacin..

Las donaciones de alimentos pierden sentido en funcin de las dificultades que acarrea su
recepcin, clasificacin y conservacin. El procedimiento a seguir en este caso corresponde al
abastecimiento y almacenaje previo para mantener un depsito preventivo ante llamamientos
urgentes por catstrofes, conflictos armados o situaciones graves de hambruna, o bien por el
contrario, y siempre que sea posible, se operar a travs de la compra directa a los
proveedores locales.

- 113 -
A pesar de lo dicho con anterioridad en referencia a las donaciones, hoy se tiende a que el
ente financiador realice aportaciones monetarias, igual que las personas a ttulo individual y,
en algunas ocasiones, tambin las empresas, sociedades y otras entidades comerciales, lo
habitual en estas ltimas sigue siendo en especie: medicamentos, mensajeras urgentes,
vehculos, etc..

El aprovisionamiento, en muchos casos, conlleva procesos de almacenaje previo a modo de

depsito temporal hasta el envo de los productos y recursos al pas o regin de intervencin
como ya se ha indicado anteriormente. Las Sociedades Nacionales que recibe apoyo externo
deberan dotarse de este tipo de infraestructuras y velar por su funcionamiento con el fin de
mantener en depsito ciertos productos y materiales necesarios para actuaciones inmediatas
de socorro. As, se pretende disponer de ciertos recursos de manera rpida para la actuacin
inmediata, de urgencia de actuacin bien dentro del propio pas o en la cooperacin con otra
Sociedad Nacional hermana. Durante esta etapa ser necesario realizar paralelamente alguna
actividad inicial de tratamiento de los recursos, sobre todo de ordenacin y clasificacin.

Una vez concluida la fase de solicitud y aprovisionamiento, conviene efectuar una ficha
resumen que recoja todo el tipo de recursos materiales que se encuentran a disposicin
efectiva para la operacin o proyecto y listos para el transporte. Se puede establecer una
ficha que divida de forma genrica cada tipo de producto (sanitarios, construccin y refugio,
alimenticios, etc.).

Productos / Materiales Depositados en Caractersticas Caractersticas

Unidades

Almacen precisas para precisas para Otras

SANITARIOS el embalaje. el transporte OBSERVACIONES
Propio de Del
la SN proveedor

Camillas 15 la totalidad ------ desmontadas agrupadas de

3 en 3
en cajas
antiinflamatorios 78 la totalidad hermticas Botiqun de (*) Cajas de 25
(*) sealizadas Urgencias unidades

- 114 -
El proceso de transporte pasa por dos momentos:

(a) Desde los almacenes de la Sociedad Nacional donante (depsitos principales) al pas o
regin de destino.
(b) Ya en el destino, otra movilizacin de aproximacin a centros nutricionales, comunidad
especfica, rea afectada por una catstrofe natural, zona de desplazamiento de refugiados,
etc.

Dentro de esta fase es necesario reforzar los mecanismos de control. La supervisin por parte
de varias personas de las operaciones de carga y descarga de aviones, camiones, etc. debe ser
efectiva. Se ha de responder ante la opinin pblica muy sensibilizada sobre las
cantidades reales de productos materiales que llegan a las poblaciones y personas afectadas.
La meta ltima tiene que estar siempre fijada en la recepcin del cien por cien del total
previsto y registrado para el envo.

En la cuarta fase, tratamiento y manejo, ser necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:

- locales o naves destinados al almacenamiento con ubicacin correcta y accesos

adecuados, condiciones aceptables de iluminacin, aireacin, seguridad (incendios e
inundaciones), buen estado de uso inmediato y capacidad correcta.
- personal que va a gestionarlos con las tareas de vigilancia, mantenimiento,
clasificacin y movimiento.
- medios mecnicos de carga y descarga.

Las actividades ms comunes dentro de esta fase estn vinculadas con el empaquetado de
mercancas y la divisin de los diversos productos. Por ejemplo, la preparacin de las raciones
alimentarias.

El proceso termina con la distribucin y utilizacin de los recursos. En esta fase es necesario
consultar y conversar con los lderes locales de la sociedad civil, ya que la misma poblacin

- 115 -
vulnerable es por s sola lo bastante importante/relevante como para fijar las necesidades que
se aludan al principio del presente captulo. Ser obligado:

(a).rentabilizar al mximo los recursos,

(b).ser lo ms equitativo posible (recordando las cuestiones de gnero, de edad y grupo
tnicocultural),
(c).y sobre todo evitar la duplicidad de esfuerzos y derroches en relacin con otras
actuaciones similares ejercidas por el propio gobierno nacional, regional o local, as como la
labor desarrollada por parte de otras ONGD locales o internacionales.

Los equipos y recursos destinados para la rehabilitacin y en proyectos de cooperacin deben

utilizarse de forma que aumenten la capacidad de la poblacin local para hacer frente a las
consecuencias de los desastres futuros y la capacidad de fortalecimiento o
empoderamiento para el desarrollo econmico endgeno.

Toda operacin de distribucin de recursos en ayudas de gran escala entre la poblacin, ser
siempre coordinada con las autoridades civiles locales, regionales y nacionales del pas, dando
prioridad y respetando los criterios y sistemas que stos tengan establecidos. Evitando, eso s,
las imposiciones, abriendo vas de negociacin y entendimiento ante diferentes puntos de
vista en la frmula de actuacin.

Como regla general: los recursos deben utilizarse siempre sean situaciones de socorro, en la
rehabilitacin o en la cooperacin al desarrollo para aumentar las capacidades de los
colectivos ms vulnerables y para ayudar a la comunidad a valerse por s misma., rompiendo
el crculo vicioso de la llamada dependencia asistencial externa permanente.

Los elementos clave para garantizar la gestin eficiente de los recursos materiales, son :

- Disponibilidad en cantidad y en el tiempo.

- Lugar de actuacin

- 116 -
- Caractersticas precisas requeridas para su manejo y movilidad, as como embalajes y
empaquetado.
- Tiempo necesario previo a su distribucin y/o utilizacin.
- Uso y manejo.

El cuadro siguiente refleja de manera general para cada tipo de cooperacin internacional, la
tipologa de los equipos y recursos materiales que le es propia, as como algunas de las
caractersticas especficas de gestin que marcarn y definirn uno u otro modelo de gestin a
implantar.

Tipologa de las recursos Caractersticas especficas de gestin

- Atencin mdica. - Fuerte movimiento en el
Socorro - Vestimenta. almacenaje.
Ayuda - Alimentacin y nutricional. - Verificacin de carga y
- Refugio y vivienda. descarga.
- Transportes para evacuacin. - Rapidez en el proceso de
Equipos de apoyo, generadores,clasificacin.
embarcaciones, sistema de bombeo, ..- Incremento de los sistemas de
seguridad ante asaltos y robos.
Registro sistematizado de las personas
o colectivos beneficiarios en la
distribucin de recursos.
- Material de construccin- Accesibilidad a la zona de
Rehabilitaci(locales). intervencin (eleccin tipo de
n - Semillas. transporte).
- Herramientas. - Ubicacin de almacenaje
- Maquinaria agrcola. descentralizado.
- Vehculos. - Disponibilidad de recursos
- Animales para lasdentro del propio pas.
explotaciones agrcolas. Distribucin planificada segn
Sistemas de comunicacin. prioridades y criterios analizados

- 117 -
 previamente.
- Educativos/formativos. - Consecucin de logros
Desarrollo - Maquinaria especfica segnprefijados.
proyectos. - Enfoque orientado a la
- Herramientas. rentabilidad con resultados tiles en el
- Vehculos. plano cultural, social, educativo y/o
Medios de comunicacin. econmico.
- Repercusin socioeconmica y
efecto multiplicador.
- Mantenimiento y uso sostenido
en el tiempo.
Hacia la bsqueda de nuevos recursos

En las misiones de socorros y rehabilitacin, la gestin se centra fundamentalmente en

procesos sistemticos de control y verificacin. Para ello pueden usarse fichas de registro
que faciliten la identificacin constante de cualquier anomala en actuaciones realizadas de
manera urgente y rpida, bajo los efectos de fuertes presiones psicolgicas ante el caos
reinante en los desastres y la alta tensin de los conflictos armados.

Los sistemas creados se efectuarn abandonando cualquier inclinacin que surja de antemano
hacia la burocratizacin, puesto que ello supondr un rechazo directo o cierta dejadez por
parte de aquellas personas implicadas en ejercer dichas tareas.

En los proyectos de cooperacin al desarrollo, la gestin se debe implantar de manera flexible

y con menos afn fiscalizador. El protagonismo de la gestin debe descentralizarse y
transmitirse a los beneficiarios directos del proyecto para que ellos mismos, las personas y la
comunidad, la ejerzan bajo una estructura organizada de nuevo cuo o a travs de una ya
existente. Hay que pasar de una gestin asumida y compartida a un mayor control de los
recursos por los colectivos ms vulnerables.

- 118 -
6.2. Almacenamiento e inventario

El proceso de almacenaje es complejo y requiere un grado elevado de experiencia y

capacitacin. Un tpico tan extendido como equivocado lo presenta como una tarea
sistemtica ms o menos simple, sin demasiadas complicaciones en su gestin, realizable por
cualquier persona. Muy lejos de estas impresiones, el almacenaje de equipos, bienes,
mercancas y recursos materiales destinados a las operaciones de cooperacin al desarrollo
internacional requiere de un exquisito tratamiento de supervisin y control: representa la
organizacin de todo aquello a disposicin de las poblaciones ms vulnerables ante
situaciones de desastre.

Los pasos iniciales para enmarcar dicho proceso han de clarificar los condicionantes previos.
La experiencia indica que la actividad de almacenamiento queda relegada casi en exclusividad
para las operaciones de ayuda/socorro y rehabilitacin, y ello debido a:

la alta concentracin y fuerte proteccin de mercancas y equipos en una zona las

existencias.
lo gil de su movilidad en la distribucin.
la fcil disponibilidad de uso y manejo organizacin.

El objetivo fundamental del proceso de almacenamiento es la agilidad, entendida sta como

el movimiento de las mercancas desde su recepcin hasta su distribucin a los beneficiarios,
realizado en el menor tiempo posible.

Una vez definida su necesidad o pertinencia es conveniente diferenciar dos tipos de

almacenes:

Permanentes o de depsito (centrales), para el abastecimiento de diferentes misiones y

operaciones. Permite la distribucin de grandes cantidades y con temporalidad de medio y
largo plazo

- 119 -
 Operativos o de misin, creados al efecto en una zona concreta donde se localice el
desastre. Para la distribucin de pequeas cantidades y con temporalidad de corto plazo.

Los primeros pueden pertenecer a la Sociedad Nacional bien en propiedad o bajo rgimen de
alquiler o cesin gratuita. Respecto a los almacenes operativos y dada su caracterstica de baja
temporalidad, lo mas conveniente es proceder a su arrendamiento e incluso lograr una cesin
por parte de las autoridades pblicas del pas u otras entidades privadas o organizaciones
internacionales y ONGD que tambin operen en la zona. Siempre que sea posible, se evitar
compartir con otras organizaciones el mismo almacn por los problemas derivados que
pueden ser ocasionados en la misma gestin, acceso de personal, mantenimiento, etc.

almacenes
Centrales o de depsito Operativos o de misin
- Gran superficie centralizada. - Pequea superficie descentralizada.
- Surtido de el mayor nmero deTendente a la especializacin segn tipologa
mercancias y equipos. del desastre.
- Dirigido/gestionado por personal- Gestionado/organizado con la
permanente de la Sociedad Nacional. importante colaboracin de personal voluntario
y los propios delegados sobre el terreno.
- Proceso de gestin llevado desde los- Sistema de control establecido segn
Dptos. centrales de contabildiad onecesidades y caractersticas de la operacin.
administracin de la Sociedad Nacional.
Servicio permante de mantenimiento yRequiere de fuertes medidas de seguridad.
vigilancia.

Es importante dedicar el tiempo preciso para la localizacin y acondicionamiento. De este

modo se evitan la prdida o deterioro posterior de mercancas y equipos cuya captacin haya
supuesto numerosos esfuerzos y altos costes de obtencin. En cualquiera de los dos casos es
inevitable, necesario y conveniente efectuar obras de acondicionamiento y/o adaptacin

- 120 -
(paredes, puertas, techos, etc.) para dar respuestas a nuestras necesidades concretas de uso,
tanto en el propio almacn, como en los accesos para el transporte y envo.

La localizacin y nmero de almacenes estar condicionado por:

la escala y alcance de la operacin.
la disponibilidad de medios de transporte.
la capacidad que sea necesaria de almacenaje.
la tipologa del terreno.
las condiciones de las carreteras

Los almacenes de depsito o centrales suelen localizarse en zonas francas o de almacenaje,

dentro de las zonas cercanas a los aeropuertos.

La ubicacin de los almacenes operativos deber responder a las necesidades de proximidad a

la zona de del desastre y las posibilidades que brinda y garantiza al acceso y diferentes medios
de transporte, siendo el prioritario la va terrestre (carreteras) seguido del areo o fluvial. Esta
proximidad geogrfica con las comunidades evitara costes adicionales por transporte y otras
comodidades.

Las organizaciones internacionales poseen importantes almacenes centrales como por ejemplo
ECHO de la Unin Europea o UNIPAC (UNICEF Packing and Assembly Centre) situado en
Copenhague. Este ltimo cuenta con una amplia gama de materiales en donde se incluyen
productos de urgencias y funcionan a travs de pedidos contrarrembolso.

Los almacenes de tipo operativo debern contar con:

Medidas contra los robos.

Medidas contra incendios. No se debe permitir fumar en su interior.
Proteccin contra el agua (lluvia, crecidas de ros, etc.).
Proteccin contra el sol y las altas temperaturas.
Buena ventilacin.

- 121 -
 Medios de seguridad contra plagas (ratas, pjaros, insectos, etc.).
Suelos protegidos bien por hormign o plsticos y cuya capacidad de carga aguante como
mnimo los 1000 Kg/m2.
Accesos para camiones (teniendo en cuenta las pocas secas y hmedas de la zona).
La limpieza debe de ser diaria, recogindose todo lo que se barre o se quita. El rea
limtrofe exterior tambin debe ser saneado.

En aquellas ocasiones que no sea posible encontrar una infraestructura fsica para el
almacenaje, se improvisar ste con contenedores o tiendas de campaa. El almacenamiento
de mercancas al descubierto se realizar de forma limitada y por un periodo corto,
depositando aquellos productos que no van a ser afectados por los condicionantes climticos.

Respecto de dos tipos de mercancas a almacenar:

Medicamentos: deben ser siempre ledas de antemano las indicaciones impresas en las
cajas (fragilidad, colocacin y otras precauciones).
Alimentos: al igual que los medicamentos, las indicaciones impresas en las cajas deben
ser ledas antes de su manejo. Estarn separados de las dems mercancas, especialmente de
los combustibles lquidos, abonos y pesticidas. Se establecern estrictas medidas de control
con carcter peridico para la proteccin contra insectos, sobre todo en cereales y
leguminosas.

Organizacin in situ:

La distribucin espacial a la entrada de las mercancas deber estar perfectamente indicada.

Las marcas en el suelo con tiza son una solucin sencilla.
Los paquetes deben ir sobre palets y si esto no fuera posible se colocarn sobre una red de
tacos/palos de madera y planchas de plstico.
La ordenacin de los productos se realizar por capas para aprovechar el espacio y
permitir el recuento.

- 122 -
 El amontonamiento excesivo de paquetes en posicin vertical es peligroso al no aguantar la
primera caja que ejerce de base el peso de las restantes. Lo ms normal que puede ocurrir es la
cada de toda la pila. La altura mxima se limitar a 2,5 mts.
Los paquetes no deben ser depositados junto a paredes, pilares, tabiques, etc. para as evitar
que se deterioren por distintos cambios atmosfricos.
Los pasillos y distancias entre los montones o pilas de paquetes tendrn como mnimo un
ancho de 1,20 mts. por motivos de seguridad y acceso.
De la superficie total del almacn el 70% se destinar a las mercancas y el 30% se dejar
libre para permitir la movilidad, accesos y ventilacin.

Los almacenes deben estar desligados de los puntos de distribucin ocupando siempre reas
diferenciadas.

Todas las mercancas deben abandonar el almacn en el mismo orden en que llegaron,
siguiendo la mxima de primera entradaprimera salida, y as evitar que algunos de ellos
permanezcan en depsito excesivo tiempo.

El primer control sobre las mercancas objeto de almacenamiento debe pasar el

interrogatorio siguiente recogido en notas de consigna:
- Qu es (caractersticas /denominacin).
- Quin lo enva (procedencia).
- Dnde debe ir (destino).
- Para quin (destinatarios/as).

Esta informacin bsica permitir afianzar el primer escaln organizativo en el momento justo
que se proceda a la recepcin de las primeras mercancas y/o equipos en el almacn. Se
registrar por medio de fichas o notas de recepcin de mercancas. El control incide,
principalmente, sobre la fuente de abastecimiento y al transportista, ms si se deben efectuar
pagos. Se realizarn dos copias del escrito, una para el almacn y otra para el transportista.

- 123 -
El siguiente elemento de control consistir en la realizacin de fichas o tarjetas de
existencias para la verificacin de cada uno de los productos depositados en los almacenes.
En la base de estos documentos pueden quedar reflejados al mismo tiempo las condiciones
ms idneas y seguras de almacenaje en cuento a temperatura y humedad, as como las fechas
o periodos de caducidad de los productos perecederos. Si los productos proceden de diferentes
fuentes o donantes se almacenarn separadamente y diferenciando igualmente las fichas.

Las notas de pedido corresponden al documento de registro de las diversas solicitudes de

aprovisionamiento originadas desde los puntos de distribucin y entidades intermedias
(hospitales, orfanatos, centros nutricionales, etc.). En el caso de los almacenes centrales, este
documento servir para el traspaso a los locales u operativos. Siempre sern preceptivas las
autorizaciones de los responsables mximos de la operacin y los plazos de entrega se deben
destacar.

Por ultimo, las fichas o notas de movimiento y entrega debern ser ms exhaustivas y
rigurosas conteniendo todo tipo de detalles y desgloses tanto del lugar de destino y sus
correspondientes destinatarios, como las cantidades y nmero de cada uno de los productos.
Servir de base para el pago del transportista. De ese documento se realizarn cuatro copias:

1. Una para el propio almacn.

2. Para el conductor/transportista.
3. Para el destinatario final (punto de distribucin o entidad intermedia).
4. Una final de confirmacin que entregar el transportista consignada por el receptor al
almacn que hizo el envo.

De forma peridica semanal, mensual o bimensual segn se estime conveniente y

dependiendo de la duracin de la operacin o misin, se proceder a la elaboracin de un
informe de existencias que recoge toda la informacin procedente de todas las tarjetas de
existencias. Aqu quedarn reflejados todos los movimientos y existencias de mercancas.
Esto permitir hacer previsiones acertadas sobre nuevas peticiones o adquisiciones con
suficiente antelacin. De este documento se realizarn dos copias: una para el propio almacn

- 124 -
y otra para los responsables de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo. Si existen
varios almacenes se realizar tambin un informe global de existencias.

Estos sistemas de supervisin y control debern adecuarse, en la medida de lo posible, a los

procedimientos de los gobiernos, a las prcticas y costumbres locales. No debern ser muy
complejos y burocrticos, pues a corto plazo acabaran volvindose en nuestra contra
perdiendo el inters de eficacia con que en su da fueron planteados y programados.

Quin debe responsabilizarse de la organizacin, vigilancia y registro cotidiano del

movimiento de un almacn?

Sabiendo que no hay una norma fija, se puede proceder y organizar por medio de un equipo
de trabajo que centre su actividad en esta funcin que incluye varias tareas estrechamente
relacionadas:
Recepcin (descarga).
Ordenacin y clasificacin (entendida como distribucin y colocacin espacial dentro del
recinto).
Empaquetado.
Mantenimiento, segn condiciones requeridas.
Vigilancia.
Salidas/envos (carga).

El equipo de trabajo encargado de estos trabajos tendr un responsable que actuar como
supervisor o jefe de almacn. Su tarea principal sern los registros y consignacin por escrito
de los movimientos de mercancas en el almacn. Si la superficie del almacn es de grandes
dimensiones o bien tiene que estar en plena actividad las 24 horas del da, su tarea puede ser
apoyada por 1, 2 o 3 personas adjuntas que permitan cubrir unos turnos de horarios.

Esta actividad puede ser ejecutada con apoyo informtico, por ejemplo de un ordenador
porttil y una hoja de clculo. Para efectuar esta tarea tendr que disponer de un espacio fsico

- 125 -
aislado que le permita trabajar con facilidad y guardar los documentos y materiales necesarios
para ejercer su actividad diaria.

En el caso de almacenes de gran tamao y complejidad, como los que se crean en el contexto
de grandes operaciones humanitarias, es necesario extremar el control de existencias
utilizando, para la ocasin, aplicaciones informticas ya diseadas al efecto

Por medidas de seguridad, es necesario establecer un sistema de acreditacin personalizada

que restrinja o limite el acceso y movimiento a personas autorizadas dentro de los almacenes.
El personal que trabaje en ellos deber portar un distintivo visible que le identifique en caso
de necesidad por parte del supervisor o jefe de almacn. Se extendern permisos especiales
para el personal de las Sociedades Nacionales, la Federacin Internacional de Cruz Roja, el
CICR y el perteneciente a otras organizaciones internacionales que se encuentren en labores
de supervisin.

6.3. Transporte y trmites aduaneros

La gestin del transporte presenta diferentes enfoques en funcin de su necesidad y

disponibilidad dentro de las operaciones de socorro o proyectos de cooperacin internacional.
Se distinguen tres situaciones para su organizacin y gestin:
a) Transporte para el movimiento/desplazamiento de equipos y mercancas.
b) Transporte de personas desplazadas y refugiadas por desastres naturales o humanos.
c) Vehculos propios (desplazamiento de personal de Cruz Roja, ambulancias...).

El transporte de recursos materiales est justificado en dos casos dentro de las operaciones
de ayuda ante situaciones de desastre:

1. Desplazamiento desde los centros donantes, incluidos tambin las Sociedades Nacionales
donantes y proveedores a los almacenes centrales.

- 126 -
2. Desplazamiento desde stos a los almacenes locales (u operativos), directamente a los
centros o puntos de distribucin, entidades intermedias o bien a las comunidades objeto de un
proyecto de desarrollo.

En el primero de los casos se encuentran tanto el transporte nacional como el internacional.

Este ltimo requiere una serie de trmites a planificar y sistematizar con antelacin para evitar
prohibiciones o restricciones que puedan dar al traste toda la misin. En este sentido,
conviene resaltar que el Departamento de Cooperacin Internacional de Cruz Roja Espaola
debe proporcionar toda la documentacin necesaria para una gestin rpida ante las
autoridades aduaneras del pas, incluyendo el certificado de donacin del Secretario General
de la Cruz Roja Espaola; los certificados sanitarios y fitosanitarios conformes segn la
legislacin de ese pas; packing list incluyendo nmeros de los contenedores, cantidad de
bultos y peso de los mismos; carta de porte; certificado del transportista conforme que ha
recibido la mercanca descrita.

MEDIOS INTERNACIONALES DE TRANSPORTE MAS COMUNES

El transporte por va area es el ms comn en las operaciones que reclaman de cierta

urgencia. Suelen ser utilizados indistintamente vuelos de lneas areas regulares o vuelos
charter. Los primeros imposibilitan en ciertas ocasiones, por la limitacin de la capacidad de
carga, el envo de un cargamento al completo, pero en cambio garantizan la efectividad en
todos los pasos y trmites necesarios de aseguramiento gracias a la disponibilidad de personal
de la lnea area en el aeropuerto de salida y llegada.

Los vuelos charter, en cambio, facilitan el embarque de una carga al completo y en

contraposicin, el personal de las Sociedades Nacionales deber estar centrado en la
supervisin del embarque y la recepcin en el lugar de destino. El capitn del vuelo se hace
cargo de los papeles y los entrega a las autoridades del aeropuerto las cuales no asumen
ninguna responsabilidad sobre ello y la carga.

- 127 -
Ciertas organizaciones disponen de flotas de aviones destinadas exclusivamente para
operaciones de ayuda y socorro ante desastres, como por ejemplo el CICR.

El transporte por va martima queda relegado a los equipos y mercancas de gran volumen
y cuya necesidad resulta ser menos perentoria. Siempre que sea factible se utilizarn
contenedores hermticos que preserven la carga de las inclemencias climatolgicas, de los
daos ocasionados por la carga y descarga, faciliten el transporte en camiones, y adems
servirn de depsito en zonas de trnsito hasta su destino final.

Los trmites habituales en el transporte de mercancas (operacin de importacin) a un pas

son:

- Factura de exportacin. Donde se detallan todas las mercancas y su valor,

acompaadas de un certificado de donacin en el que queda explcito que se trata de
una donacin libre que no implica transacciones de divisas. Estos documentos han de
enviarse con anticipacin al pas de destino con la finalidad de aclarar con las
autoridades pblicas de manera previa todos los pormenores y requisitos para la
entrada por va martima, area o carretera.
- Lista de embarque. Se realizarn al menos tres documentos originales y varias
copias que sirva como recibo de las mercancas y contrato de su transporte. Se
consignar un nombre a la carga y nmero de referencia clave que servir para su
identificacin en cualquier momento y sobre todo en el lugar de destino.
- Ruta area. Cumple la misma funcin que las listas de embarque, pero esta no
evidencia la pertenencia de la carga. Este documento es entregado por la tripulacin
del vuelo a los agentes o personal responsable de la Sociedad Nacional en el
aeropuerto de destino

En algunos pases la Cruz roja est exenta de tasas e impuestos aduaneros

- 128 -
En el caso de tratarse de productos alimentarios o semillas, las autoridades nacionales y
organismos internacionales reclamarn documentos acreditativos y de certificacin del
cumolimiento de las normas sanitarias y fitosanitarias. En stos se har constar que no se
hallan contaminados y ofrecen buenas garantas de calidad. Este tipo de requisito deber
tenerse en cuenta por parte de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, y estar
planificada la frmula de actuar, con anterioridad a la recepcin del cargamento.

Ser necesario indagar sobre la existencia de personal propio de la Sociedad Nacional o

colaboradores directos con experiencia demostrada en la gestin de trmites aduaneros para
demandar su colaboracin y nombrarle corresponsal/agente encargado de la recepcin de
mercancas. En su defecto, puede resultar altamente recomendable la contratacin de los
servicios de asesora y gestin de un agente de aduanas o gestora especializada en la
tramitacin de los formularios e impresos requeridos por las instituciones pblicas.

La verificacin ms importante tendr lugar ante la recepcin de los equipos y mercancas,

teniendo control sobre las siguientes aspectos:

Lista de embarque o nmero de ruta area.

Descripcin y cantidad exacta de los bienes, incluido el origen.
Nombre de la empresa de transporte, o lnea area y nmero de vuelo.
Fecha y lugar (puerto o aeropuerto) de partida y llegada.
Detalles de seguros.
Pormenores de inspeccin en la llegada.
Nombre de la operacin o proyecto de destino.

Tambin se realizar una inspeccin cuantitativa y cualitativa de la carga in situ, en el

momento justo de la llegada.

Es necesario tener previsto que en situaciones de desastre de gran alcance el caos reinante
puede hacer que se multipliquen el nmero de problemas; malas comunicaciones telefnicas o
por radio, cierre de dependencias pblicas, cierre de aeropuertos, etc. En relacin a los

- 129 -
desastres humanos hay que contar con las repercusiones producidas por crisis polticas,
convulsiones sociales, etc.

En ambos casos habr que seguir las pautas y recomendaciones indicadas por el personal de la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, la Federacin Internacional de Cruz Roja o el
CICR, la embajada del pas de origen de la Sociedad Nacional que otorga asistencia, y
funcionarios o personal de las organizaciones internacionales implicadas.

Existen mercancas que requieren un tratamiento o condiciones especiales para su transporte

como es el caso de ciertos medicamentos y vacunas, los cuales necesitan del mantenimiento
de ciertas temperaturas para evitar su alteracin y deterioro para su uso. Ante esta casustica,
los responsables mximos de la carga o los delegados/as debern informar con todo detalle
sobre la situacin a las entidades encargadas del transporte y las autoridades pblicas del pas
o personal de la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

Todas las mercancas transportadas dispondrn de una pliza de seguro que cubrir los
riesgos hasta su llegada al puerto y aeropuerto. Si el cargamento permanece en estas
dependencias durante algn tiempo, el seguro dar cobertura durante el plazo de 60 das. Una
vez que salgan fuera de estos recintos el seguro, habitualmente, pierde la vigencia. Todas
estas condiciones quedan reflejadas mediante un contrato que establezca la Sociedad Nacional
donante con la compaa aseguradora.

El seguro del movimiento dentro del pas receptor deber ser asumido por los propios
transportistas, a excepcin de las ayuda alimentaria procedente de la Unin Europea que
impone como requisito a la Sociedad Nacional donante y Federacin Internacional de Cruz
Roja el aseguramiento de este tipo de carga hasta el punto de destino final donde se va a
proceder a la distribucin a personas.

El transporte nacional queda entendido como todo aqul que se efecta dentro de los lmites
fronterizos de un determinado pas y responde al segundo tipo desplazamiento descrito al
inicio del presente subcaptulo.

- 130 -
 MEDIOS DE TRANSPORTE LOCALES MS COMUNES

El transporte por carretera por medio de camiones resulta la va ms factible y mayormente

utilizada. La disposicin de una flota de camiones por parte de una Sociedad Nacional estar
justificada ante operaciones cuya duracin sea muy amplia (varios aos), siendo generalmente
lo ms habitual y prctico contratar los servicios de transportistas locales que adems son
buenos conocedores de las condiciones en que se encuentran las carreteras de las diferentes
zonas del pas. Agrupar una flota de camiones conlleva ciertos problemas de tiempo, sobre
todo porque en la mayora de los casos tienen que efectuarse contratos individualmente. Esta
ardua tarea puede ser asumida por personal del rea o departamento de administracin o bien
ser negociada con un agente intermediario.
Los contratos debern recoger todos los requisitos ms relevantes: precio (peso o viaje),
averas, combustible, permisos acreditativos para operar, seguros de carga, gastos de dietas
del conductor, etc. Existen tres frmulas: por tonelada o tonelada/km., por viaje de cada
camin y camin por da.
Cierto personal de la Sociedad Nacional deber estar totalmente al da sobre la situacin en
que se encuentra la red de carreteras, caminos, estado de puentes, etc. con el fin de fijar e
indicar las rutas ms convenientes en los desplazamientos.

El transporte por tren debe ser utilizado para el desplazamiento de voluminosos equipos y
grandes cantidades de mercancas siempre que sea posible, pero ser necesario asegurarse otro
medio de transporte para aproximarlo al punto de destino final. Su rentabilidad econmica
comienza a asegurarse en distancias que superen los 500 Km. Es considerablemente ms lento
que por carretera.

El transporte areo es utilizado ante la imposibilidad de acceso por las condiciones

orogrficas o por medidas de seguridad (desastres naturales y conflictos armados). Es bastante
compleja su gestin y dado su alto coste debe estar muy bien justificado en el desplazamiento
de equipos con alto valor econmico, medicamentos o desplazamiento de personas.

- 131 -
Todas las mercancas estarn perfectamente identificadas con los anagramas de la Sociedad
Nacional donante, Federacin Internacional de Cruz Roja o CICR segn de donde procedan.
Si los productos han sido transferidos desde una organizaciones internacionales sern
respetados su anagramas correspondientes.

Una operacin o proyecto se dotar de una flota de vehculos propios lo ms adecuada

posible en nmero de acuerdo con la dimensin y temporalidad de la misma. Se tender
mantener el mnimo de vehculos posibles. Los vehculos pueden ser utilizados para los
desplazamientos de personal de Cruz Roja o para el transporte de equipos y mercancas.

Los vehculos propios pertenecientes a Cruz Roja., bien sean de titularidad de la Sociedad
Nacional que recibe apoyo externo, o bien donados por la Federacin Internacional de Cruz
Roja o una Sociedad Nacional donante, se usarn de forma restrictiva por el delegado/a para
actividades ligadas exclusivamente a la operacin o proyecto. En ciertas ocasiones es
conveniente proceder a la contratacin de conductores locales por su mayor conocimiento de
las carreteras y condiciones en determinadas regiones.

El movimiento de un vehculo responder siempre a una orden de misin y tendr que estar
debidamente autorizada por el delegado/a u otros responsables de la Sociedad Nacional que
recibe apoyo externo. En este documento se consignar con detalle (nombre y apellidos) las
personas que lo ocuparn durante el trayecto y el objeto del viaje.

La Sociedad Nacional que recibe apoyo externo, en conjunto con la Sociedad Nacional
donante, establecer unas Reglas de Uso que deben ser asumidas y firmadas por los
conductores y tambin sern fotocopiadas por motivo de seguridad las licencias o permisos
autorizados de conduccin. Cada vehculo dispondr de un cuaderno de
trabajo/mantenimiento, en cuyo encabezamiento figuren las caractersticas tcnicas del
vehculo (tipo, modelo, nmero de motor, chasis o cabina, nmero de serie, etc.) y a
continuacin sern anotados todo tipo de incidencias diarias; uso o servicio que efecta,
descripcin del viaje, kilmetros, averas, gasto de combustible... Con ello no se trata de

- 132 -
fiscalizar exclusivamente su utilizacin, sino poder efectuar peridicamente verificaciones
sobre su estado de uso y evitar posibles riesgos de accidentes a sus ocupantes. Aparte,
tambin llevar siempre una carpeta con diferentes documentos donde se incluye:
autorizacin de circulacin, la orden de misin, partes de accidente, certificados de la
donacin, manual para el arreglo de pequeas averas, agenda de direcciones tiles...

6.4. Titularidad de bienes y equipos

En primer lugar, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo deber elaborar un
documento de propuestas de posibles destinos de los equipos y bienes que han dejado de ser
usados una vez alcanzadas las metas de la operacin o proyecto al que sirvieron como
recursos de apoyo y una vez est finalizado definitivamente el conjunto general de la misin.

En el siguiente paso, la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo informar a las entidades
donantes, bien a la Sociedad Nacional donante asociada, o a la Federacin Internacional de
Cruz Roja u otras organizaciones internacionales, para que tomen una decisin y aprueben el
destino que se les desea dar posteriormente.

La Federacin Internacional de Cruz Roja indica unas pautas que cuando sobran productos
alimentarios y medicamentos:

Se transferirn directamente a la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo como

depsito ante la previsin de desastres.
Se transferirn para su utilizacin en otro programa o proyecto dentro del mismo pas.
Se transferirn a la delegacin de la Federacin o Sociedad Nacional de otro pas.
Se donarn a otra institucin u organizacin.
Se proceder a la venta local.

En el punto 30. Balance de la Ayuda, de los Principios y Normas establecidas por la

Federacin Internacional de Cruz Roja para las misiones de ayuda y socorro, se indican cuatro

- 133 -
frmulas de proceder con los bienes y fondos sobrantes despus de haber dada por finalizada
una operacin:

A. Pueden ser utilizados para actividades de rehabilitacin posterior.

B. Utilizados por la Sociedad Nacional que recibe el apoyo externo para ulteriores
actividades de preparacin ante desastres.
C. Transferidos a otros programas prioritarios,
D. O retornados a la Sociedad Nacional donante

La prctica de Cruz Roja Espaola es ceder a la Sociedad Nacional que recibe apoyo externo
la totalidad de bienes y equipos de los proyectos cuando stos han terminado. Al igual que
ocurre en relacin al personal, lo ms frecuente es que al no tener Cruz Roja Espaola
personalidad jurdica en el pas en cuestin, sea la Sociedad Nacional que recibe apoyo
externo la titular de los bienes y equipos desde el primer momento. En operaciones
humanitarias en las que se envan plantas potabilizadoras, tiendas, etc... suelen ir consignadas
a efectos de aduana como donaciones.

- 134 -
Captulo 7
PROGRAMACIN DETALLADA

7.1. Criterios generales de programacin

Programar es una de las tareas centrales de la ejecucin de proyectos. A la vez, es su principal

herramienta de trabajo, con la que ha de responder ante la Sociedad Nacional, sus
representantes y/o personal directivo.

Existe una literatura extensa y variada de metodologa de programacin. Hay diversos

modelos predeterminados, pero lo cierto es que cada persona tiende a establecer sus propias
pautas, su lgica y estrategia particular. La programacin es en muchos casos reflejo de la
personalidad del sujeto que la realiza. Ante ello, se podra hablar de tendencias, orientaciones
o lneas de programacin que varan en funcin de cada perfil del delegado/a y del tipo de
operacin o proyecto que se le haya asignado coordinar.

La programacin establece sobre el papel un diseo orientado a la prctica. Es decir, lo que se

quiere alcanzar se ha de traducir y transcribir para organizar la ejecucin de las operaciones
y proyectos. La programacin sistematiza, regula los pasos ha seguir para la consecucin de
los objetivos, aquellos que, anteriormente, quedaron redactados en la fase de formulacin
del proyecto.

La programacin detallada tambin se denomina planificacin operativa. Est ligada al

concepto de organizacin y al de actividad, stos asociados a aspectos como reparto de
funciones y tareas, asignacin de recursos, calendario, control de la gestin, seguimiento, etc.

No se ha de confundir actividad con accin. La accin aqu se entiende como un proceso a

medio y a largo plazo, con una(s) meta(s) prefijada(s) de antemano, encaminado hacia el
cambio del entorno en un ambiente social concreto y con la implicacinmovilizacin de
personas de muy diversas procedencias (gobiernos, otras ONGD, otras Sociedad Nacional

- 135 -
hermanas...). Mientras que una actividad representa un pequeo paso dentro de ese proceso,
de ejecucin inmediata que ayudar a realizar el conjunto de la accin prevista(1)

Con la realizacin de las actividades se estar logrando conseguir los objetivos especficos
que poseen un carcter muy concreto en su definicin, dimensin y duracin. En la mayor
parte de los casos la consignacin de estos objetivos queda solapada por la misma actividad al
no existir una gran diferenciacin en su concepcin. La programacin incide directamente
sobre este tipo de objetivos.

Unas pautas para elaborar una programacin detallada pueden centrarse en los siguientes
pasos (2) :
Identificar tareas.
Ordenar lgicamente esas tareas.
Analizar implicaciones y situacin del contexto.
Estimar los requerimientos de recursos.
Identificar la jerarqua del proyecto.
Aclarar quin puede tomar una determinada decisin.
Establecer procedimientos de supervisin y control.
Crear normas de procedimientos.

Recurdese que: Siempre es preciso trazarse un programa, aunque slo sea para poder
modificarlo

Es evidente que por muy bien que se programe siempre surgen elementos imprevistos. Por eso
se tendrn que incorporar variaciones. Es decir, desde los cambios producidos en la redaccin,
en las fases de identificacin y formulacin del ciclo del proyecto hasta la hora en que se pone
en marcha siempre aparecen situaciones imprevistas y elementos a incorporar.

- 136 -
Los recursos cumplen un papel crucial mientras dura una operacin o proyecto. Condicionan
la definicin tanto del antes como de la ejecucin en s de cualquier proceso de
programacin que acote el itinerario a seguir en un proyecto.

El tiempo es otro factor importante. Se trabaja con situaciones cambiantes en el mbito de

la cooperacin internacional. La duracin tiende a una reduccin constante de etapas, en la
mayora de los casos condicionada, evidentemente, por la falta de recursos.

El contexto acota las condiciones de posibilidad de las actuaciones. Los proyectos deben
partir de un diagnstico que aclare dnde se est. Atendiendo a aquellas cuestiones que lo
pueden modificar para anticipar nuevas situaciones que interaccionen con la operacin o
proyecto, por ejemplo:
- Duplicidad con otras actuaciones, proyectos u operaciones emprendidas con
anterioridad, proyectos de otras ONGD o organizaciones internacionales, etc.
- Cambios en las estructuras y en los sistemas de las organizaciones. Movimientos y
cambios en los cargos de responsabilidad de aquellas personas identificadas como de
contacto o interlocucin.
e) Sobredimensionamiento del problema sobre el que se piensa actuar.
f) Otras problemticas colaterales que requieran un tratamiento de urgencia...

Estos elementos estn estrechamente interrelacionados entre s y es conveniente considerarlos

en la programacin.

Si se producen alteraciones o cambios, las acciones sern las primeras que se modificarn. En
el proceso de adaptacin, tras la aplicacin de una verificacin preliminar, caben dos
alternativas de actuacin:

a) Reconfiguracin, produciendo cambios radicales sobre los objetivos generales, por

tanto, con consecuencias directas sobre el conjunto global de la operacin o proyecto
b) Ajustes, realizando cambios moderados sobre los objetivos especficos y cuyos
resultados finales afectarn slo a las actividades.

- 137 -
Una programacin bien planteada debe asegurar que cumple las caractersticas que se
enumeran a continuacin:

Factible y viable: Los pasos a emprender parten de las posibilidades reales de ejecucin, se
encuentran al alcance, a la vez que se posee la capacidad y el entusiasmo personal para
dirigirlos y coordinarlos. Se evitan repercusiones lesivas a terceros. La programacin requiere
un repaso de las necesidades y prioridades que precisa la regin, localidad, comunidad o
colectivo concreto.

Clara y concisa: La programacin ganan en utilidad cuanto mejor sintetizan y esquematizan

la informacin que aportan.

Adecuada y contrastable: La programacin ha de estar suficientemente contrastada con la

realidad, atendiendo a las caractersticas del contexto y tomando el pulso constantemente de la
evolucin de los acontecimientos que le conciernen. No puede basarse en meras suposiciones
o hiptesis.

Flexible: Una programacin cerrada y rgida est condenada al fracaso ms rotundo. Ha de

permitir ciertas enmiendas cuya dimensin vendr determinada por la justificacin misma que
suponga el requerimiento de la modificacin. En algunas ocasiones ser necesario improvisar,
por eso es mejor que se tenga calculado los efectos secundarios no deseados al vernos
obligados a modificar algo que deberamos tener previsto de antemano.

Evaluable: Permitiendo la aplicacin de indicadores y sistemas de seguimiento con los cuales

valorar de los logros alcanzados de manera continua a lo largo de toda la fase de ejecucin.

Es recomendable como regla de oro anticipar todas las ideas y dudas concernientes a la
operacin o proyecto en s. Por ejemplo:

- 138 -
 Estn suficientemente claros todos y cada uno de los puntos de las instrucciones de
misin?
Cul es el resultado requerido y por qu?
Existen suficientes garantas para su viabilidad?
Dnde empiezan y acaban las responsabilidades del delegado/a?
Cul es la capacidad de modificacin y cambio de estrategia?

Los responsables de las reas implicadas han de concretar con claridad qu se quiere
propsito o intencin de la operacin o proyecto antes de fijar de forma muy precisa qu se
necesita. Es recomendable leer repetidas veces y con minuciosidad el Protocolo de actuacin
y Documento de Proyecto, con el fin de descifrar puntos crticos o oscuros capaces de
producir alteraciones una vez puestas en marcha las acciones y sus respectivas actividades.

La programacin obliga a negociar permanentemente al delegado/a, tanto hacia arriba con

el personal responsable de la direccin de la operacin o proyecto, como hacia abajo con el
fin de alcanzar o lograr diferentes cuestiones tales como participacin, distribucin, apoyos
logsticos, etc.

As, la programacin detallada deber quedar reflejada en un documento escrito y tambin a

travs de un esquema, en este ltimo han de aparecer los siguientes aspectos (2) :

Tareas clave.
Capacidades necesarias para las tareas y staff disponible.
Prioridades.
Plazos.
Presupuestos.
Requerimientos de comunicacin.
Requerimientos de informes.
Responsabilidades y parmetros de autoridad.
Efectos y problemas.

- 139 -
Los esquemas de una programacin detallada se pueden efectuar por medio de diagrama de
flujos de mxima utilidad en la supervisin y control de procesos que permiten aumentar
la comprensin y utilidad de las presentaciones visuales de documentos escritos al reducir el
volumen de explicaciones. En estos esquemas, se identifican los caminos consecuentes que
han de seguir una operacin o proyecto para cubrir las necesidades o problemas objeto de la
intervencin.

Como recomendacin, evtese la sobrecarga de lneas cruzadas o coincidentes en una misma

zona del esquema. Confunde. Si el esquema es complejo o extenso puede subdividirse con
sub-esquemas que detallen etapas concretas. De forma anexa, a pie de pgina por ejemplo, se
pueden incorporar notas de informacin aclaratorias sobre ciertos pasos mediante explicacin
una narrativa sucinta.

En el flujograma conviene indicar la separacin de funciones incorporando al esquema lneas

horizontales o verticales de separacin en cuyos extremos se identifique por escrito la persona
o grupos de personas responsables de los pasos detallados.

Principales smbolos estandarizados para su presentacin y sus correspondientes significados:

- 140 -
 Lmites del proceso de programacin:
Para indicar el principio y fin.

Actividad o tarea:
Cada una que es necesario efectuar.
Pueden ir numeraradas para sealar su secuencia.

Lneas de flujo:
Indica la direccin y el orden de los diferentes pasos del
proceso (paso de un smbolo a otro). En algunos casos se puede
utilizar su longitud como medida de duracin.

Cculo de conexin:
Representa el punto de continuacin con otro proceso o parte
del flujograma. Se utiliza con una letra en su interior para
indicar que el resultado servir como " imput" a otro proceso.

Realizacin de listado o recopilacin de datos.

(En el interior se puede indicar la naturaleza).

NO Rombo de toma de decisin

Posibilita dos o ms alternativas a una pregunta/problema,
continuando con una u otra actividad segn sea la respuesta o
decisin.
SI

Flecha de transporte:
Movimiento o transporte de material.

Documento impreso:
El nombre del documento figura en la parte interior de smbolo.
La referencia, por la que se identifica y describe se indica al
lado del smbolo en letras maysculas y numerado.

valo de seguimiento:
Detencin del flujo del proceso para la supervisin o el control
de su desarrollo que realiza el personal ajeno a la operacin.
Puede utilizarse tambin como smbolo de visto bueno (V B),
permiso o aprobacin.

Fuente : Manual de Control Interno Poch,R.Eada Gestin.

- 141 -
Finalmente, indicar que la programacin ha de ser difundida de manera continuada, aunque no
sea reclamada. Hay que sacarla del cajn y ponerla sobre la mesa en los momentos cruciales
de incertidumbre o ante la inminente toma de decisiones.

7.2. Secuencias, tiempos y dotacin de las actuaciones. Instrumentos grficos:

GANTT, PERT .

El proceso de temporizacin va ligado a la/s actividad/es como ltimo escaln de concrecin

de la actuacin de la operacin o el proyecto. Hay que designar plazos temporizar para
cada actividad y, a su vez, situarlas en el tiempo, asignando un calendario.

Estas actividades, por otra parte, precisan de personas que ejerzan la labor de coordinacin y
asuman la responsabilidad de su consecucin en ese espacio de tiempo concreto.

Dentro de cada accin aparecen mltiples actividades. stas deben ser ordenadas de modo
secuencial siguiendo cierta lgica y coherencia entre ellas. Conviene que sea progresivo, de
avance para el cierre y conclusin de cada accin concreta. A mayor grado de concrecin es
ms fcil un seguimiento ms pormenorizado sobre el control de la gestin. Para ello cada
actividad puede desglosarse en las diferentes tareas a realizar.

La representacin grfica para determinar tiempos y plazos se efecta a travs de los llamados
cronogramas o histogramas (Grficas Gantt). En ellos se puede visualizar rpidamente el
momento en que se encuentra bien una actividad o una tarea.
A continuacin se muestran algunos ejemplos:
ACCION: SENSIIBILIZACION SOBRE EL PROCESO DE DESERTIFICACION.
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
ACTIVIDAD
(A)

ACTIVIDAD
(B)

- 142 -
ACTIVIDAD
(C)

ACTIVIDAD
(D)

Operacin que se iniciar en Marzo y ha de finalizarse en Agosto: a cada una de las

actividades previstas se les asigna su momento de inicio y fin en el tiempo, as como su
duracin.
ACTIVIDAD B: CHARLAS Y DEMOSTRACIONES INFORMATIVAS
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
TAREA
(A)

TAREA
(B)

TAREA
(C)

La actividad B de la operacin supone la ejecucin de 3 tareas (A,B,C) en un plazo de mes y

medio.

Las actividades o tareas suelen ir encadenadas unas tras otras, pero tambin existe la
posibilidad de solapamiento de una actividad o tarea con otra. Igualmente es probable
encontrarse con actividades o tareas que conllevan tiempo de espera , en donde se puede
optar por hacer otra actividad o tarea diferente, pero en algunas ocasiones no la
inmediatamente correlativa a la anterior.

- 143 -
Pueden aparecer la denominadas actividades o tareas con riesgo, las cuales han de ser
observadas con detalle puesto que pueden producir desajustes (retrasos, cambios, anulaciones,
etc.) dentro del proceso diseado.

Finalmente, es necesario comprobar y preceder los mrgenes que permitirn cierta

flexibilidad en programaciones fuertemente concentradas en el tiempo.

El desglose por tareas es ms apropiado para actividades que representen cierta complejidad
por su subdivisin en mltiples tareas y una fuerte convergencia de recursos humanos,
materiales y econmicos.

Siguiendo con el mismo ejemplo de cronograma, aunque sea un poco reducido, se muestra a
continuacin otro complementario que reflejara las tareas en relacin a los recursos
humanos atendiendo a los niveles de dedicacin y responsabilidad. Se pueden efectuar
diferentes cronogramas que incorporen materiales, equipos, partidas presupuestarias, etc.

ACTIVIDAD: CHARLAS Y DEMOSTRACIONES INFORMATIVAS

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
DELEGA-
TAREA
DO/A (A)

COORDI-
TAREA
NADOR/A (B)
del rea.
VOLUN-
TAREA
TARIOS/AS (C)

Esta herramienta de trabajo que debera incluirse en cualquier programacin resulta muy
prctica como gua diaria de trabajo y para la elaboracin de informes de seguimiento.

- 144 -
Otra forma de llevar las programaciones al terreno de lo grfico y visual, es a travs de los
diagramas PERT (Program Evalutation and Review Tecnique). Aunque originariamente
fueron concebidos para su uso en el anlisis y la evaluacin de proyectos, han sido
sucesivamente transformados y adaptados a diversas necesidades por ello sirven para
programar, evaluar, controlar, hacer seguimiento, etc.

En definitiva, es una representacin mediante un esquema de red en donde se encadenan por

fases las distintas tareas con sus correspondientes dependencias y conexiones. Incluye
informacin necesaria para su buen desarrollo. Informacin concisa y clarificadora. Esta
presentacin visual permitir detectar con anticipacin suficiente dnde es preciso efectuar
cambios para una mejora cualitativa consecucin de metas y objetivos o cuantitativa
plazos y costes de la operacin o proyecto.

Algunos autores tambin lo definen como el mtodo del camino crtico, porque con este
sistema es fcil percibir las secuencias progresivas, las regresivas y los periodos de margen en
los flujos de actividades gracias a un clculo continuo de plazos mximos y mnimos, as
como los costes derivados financieros, de recursos y personal asignado a su ejecucin.

Los pasos necesarios para la confeccin de estos esquemas de programacin detallada son:
- Identificar las actividades clave que hacen que una operacin o proyecto se subdivida
en diferentes etapas a lo largo de un determinado periodo de tiempo.
- Establecer los grados de dependencia entre unas y otras en relacin a su contenido y a
sus resultados.
- Fijar la duracin temporalidad y los recursos necesarios.
- Determinar las personas responsables de realizarlas o de coordinarlas, siempre que su
dimensin sea amplia.
- Disear la red mostrando las actividades o tareas dentro de un orden lgico.
- Identificar tiempos de espera, riesgos y mrgenes.
- Determinar ciertos caminos crticos.
- Verificar y contrastar la lgica.
- Efectuar correcciones oportunas.

- 145 -
La representacin grfica de una programacin a travs de un diagrama PERT contempla
cuatro elementos principales para su confeccin:

A) Hitos o etapas: se representan por medio de rectngulos de vrtices redondeados. Con

ellos se indica los acontecimientos importantes o momentos de decisin, como son el inicio
y final de toda programacin o bien el momento final de una fase relevante de la
programacin que dar paso a otra actividad o tarea.
B) Actividades o tareas: se representan dentro de la grfica por medio de rectngulos
creando una malla con todas ellas y dibujando (describiendo) diferentes caminos que han
de ser seguidos.
C) Lneas de dependencia: representadas por medio de lneas continuas indican la relacin
de dependencia conexin existente entre las actividades o tareas estableciendo
secuencias en cada hito o etapa. Cuando estas lneas se dibujen con un trazo ms grueso se
podr diferenciar el camino crtico del resto de los otros trazados.

Ejemplo simplificado de representacin:

Actividad/ Actividad/ Actividad/

Comienzo Distribucin Final
Tarea Tarea Tarea

Junto al rectngulo que identifica una actividad o tarea especfica, es conveniente aadir la
informacin relevante (fechas, duraciones, mrgenes, personas responsables, costos, recursos
materiales clave, etc.) para seguir secuencialmente el recorrido del diagrama. Esta
informacin sucinta, para no recargar el diagrama se anotar en las esquinas y tambin
en las zonas laterales del rectngulo. .Estos son algunos ejemplos:

a) En el primero de los ejemplos se puede visualizar la informacin bsica para la descripcin

de lo que una actividad o tarea conlleva en s misma.

- 146 -
 Primera fecha de comienzo Duracin prevista en das.
o la ms temprana.

Definicin breve de la
actividad o tarea
eje.:
Localizacin de
almacenes

Recursos humanos Ultima fecha de finalizacin

implicados o persona o la ms tarda.
responsable.

b) Un segundo ejemplo, ms completo y complejo, muestra el tiempo disponible, como

producto de la incorporacin de las variables; ltima fecha de comienzo y primera de
finalizacin. Tambin se incorpora el equipo o recursos clave a utilizar. Otra informacin
anexa para completar todo el conjunto hara referencia al costo econmico estimado.

Primera fecha de
comienzo
Duracin Primera fecha de
o la ms temprana.
en das finalizacin

Responsable Equipo o
Localizacin de
y nivel de recurso
almacenes
autoridad. material
clave

Ultima fecha de Clculo de Ultima fecha de

comienzo das de finalizacin
margen o la ms tarda

- 147 -
Finalmente tan slo describir un ejemplo global de lo que sera una grfica o diagrama PERT:

Actividad/ Actividad/
Tarea Tarea Actividad/
Tarea

Actividad/ Actividad/ Actividad/

Comienzo Distribucin Final
Tarea Tarea Tarea

Actividad/
Actividad/ Actividad/ Actividad/ Tarea
Tarea Tarea Tarea

- 148 -
 UNA MUESTRA DE PROGRAMACIN DETALLADA
Un diagnstico de situacin

Durante el transcurso de un proyecto de cooperacin se plantea una evaluacin intermedia

para diagnosticar cul es la percepcin de la comunidad receptora, de los primeros pasos
dados en las actividades realizadas del proyecto.

El objeto del diagnstico es, por tanto, de carcter cualitativo puesto que se trata de obtener
la lectura que realizan las personas destinatarias del proyecto. Los datos cuantitativos,
aunque pueden ser enriquecedores, no importan tanto como recoleccin de las diversas
imgenes y consideraciones que se suscitan en la comunidad.

Es una comunidad rural en un lugar del Caribe. El conjunto de su poblacin est

implicada/afectada por el proyecto. Apenas llegan a doscientas personas, la mayor parte
nios, jvenes y mujeres. Por razones diversas, la presencia de varones ha disminuido en
los ltimos aos, sin embargo el poder de los que quedan es muy elevado dada la carga
cultural machista y las costumbres imperantes.

Para este diagnstico de situacin, las tareas a realizar estn orientadas a la caza de las
percepciones individuales y a los consensos sociales que se producen ambos estn en
relacin dialctica respecto de la ejecucin del proyecto. Por eso se proceder a poner en
prctica una investigacin cualitativa realizando una serie de reuniones de grupos
organizados en funcin de los tipos vertebradores de la comunidad.

Las actividades a realizar organizadas por etapas se representan como sigue:

ACTIVIDAD ETAPA
1. Revisin de la informacin manejada durante la formulacin del (A) Inicial: de despacho
proyecto.
2. Definicin de los actores sociales tipo de la comunidad.
3. Elaboracin sobre el papel de los grupos de discusin.
4. Pretest con informantes reconocidos e involucrados en el (B) Desarrollo: puesta en
proyecto. prctica trabajo de
5. Realizacin de los grupos establecidos. campo
6. Transcripcin de las conversaciones (C) Desarrollo: procesado
7.Anlisis de contendidos de la informacin
8. Elaboracin de los resultados.
9. Postest, con los integrantes del proyecto (D) Conclusiones
10.Elaboracin de estrategias y correcciones pertinentes. (E) Equipo, accin ex post

Como es obvio los resultados finales dependen en buena medida de la calidad del trabajo de
campo. ste a su vez viene condicionado por la preparacin de la investigacin en funcin
del trabajo inicial de definicin y de despacho. Pero tampoco se debe olvidar que el
objetivo final es diagnosticar para mejorar en lo posible la ejecucin del proyecto.

- 149 -
Todo esto en un tiempo limitado, en esta ocasin se han asignado cuatro semanas que
discurren paralelamente a la ejecucin del proyecto donde se enmarca el diagnstico de
situacin. Grficamente se representa como sigue

1semana 2semana 3semana 4semana

etapa Act 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

A 1
2
3
B 4
5
C 6
7
8
D 9
E 10

Atendiendo a los recursos humanos, para ejecutar este diagnstico cabran dos
posibilidades. Una liberar a una persona del equipo que sea especialista en la investigacin
social cualitativa. Otra contar con una persona consultor externa al equipo con
experiencia contrastada. En ambos casos, es necesario que un miembro del propio proyecto
se encargue de facilitar y coordinar todos los recursos humanos y de cualquier otro tipo que
sean necesarios. Ser importante implicar a colaboradores de la comunidad. El objetivo
fijado para el diagnstico y las actividades previstas describen los requisitos a desempear
por las personas. En esta ocasin se opta por el segundo modelo, lo cual se puede visualizar
como sigue:

1semana 2semana 3semana 4semana

Act 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
COORDINA.
CONSULTOR
Apoyos
(*)Comunidad
Grupos
(x10/12)
Transcrip.
Equipo
Proyecto
Lideres
(*)comunidad

- 150 -
En esta ocasin el orden lgico de las actividades a realizar es prcticamente lineal. Salvo
la correccin de desviaciones que se pudiera detectar al comenzar la prueba antes de las
series de grupos de discusin.

Los recursos a utilizar son de dos tipos. En esta ocasin los ms sencillos son los
materiales puesto que slo se requiere una grabadora, cintas, bateras y un local de
reuniones, junto con unos mnimos de atencin para los participantes en los grupos de
discusin. Los ms complejos son los segundos que, ms que recursos se deben denominar
relaciones sociales para convocar los grupos de discusin y las reuniones necesarias con las
cuales registrar los discursos de la comunidad beneficiaria respecto de la ejecucin del
proyecto. Precisamente, ste es el factor ms importante de cara a la correcta programacin
y ejecucin del diagnstico. El calendario deber ajustarse a la evolucin y concrecin del
proceso de los grupos. El riesgo que se puede correr es el de rechazo de la propia
comunidad y tambin el de movilizacin negativa de los implicados. Por eso se ha de
cuidar con esmero tanto la definicin, el desarrollo como la implicacin en la accin de las
personas de la comunidad.

- 151 -
Captulo 8
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIN DEL PROYECTO.

8.1 La evaluacin del Proyecto.

La aplicacin de sistemas y modelos de evaluacin se ha extendido y se ha perfeccionado con

los aos. En un principio, la evaluacin estaba orientada hacia los resultados. Por tanto, slo
se aplicaba al final del proceso. Posteriormente, se plante la necesidad de aplicar la
evaluacin desde el inicio, ya cuando se detectan las necesidades que justifican la puesta en
marcha de un proyecto. Actualmente, la mayora de las personas que trabajan en la gestin de
programas y proyectos entienden que la evaluacin afecta a la totalidad del trabajo en
proyectos, con independencia de la divisin en fases o etapas establecidas de antemano. As
se puede evaluar13 en cada momento del desarrollo del Proyecto, lo adecuado de :
- las necesidades detectadas.
- el diseo y conceptualizacin del programa de intervencin.
- la evaluabilidad del programa.
- la cobertura.
- la implementacin.
- la ejecucin del programa.
- los resultados.
- el impacto.
- los costes.

En conjunto constituyen lo que se llama evaluacin continua o permanente.

Se habla de seguimiento del proceso cuando se aplican las herramientas y procedimientos

propios de la evaluacin en fases intermedias de la ejecucin de un proyecto. Los objetivos
especficos de un proyecto se han de materializar en actividades y operaciones. stas darn un

13
ALVIRA MARTN, F. Metodologa de la evaluacin de programas Edita: Centro de Investigaciones
Sociolgicas. Madrid (1991).

- 152 -
importante volumen de informacin cuantitativa y cualitativa que ha de analizarse con el fin
de constatar en qu grado se cumple lo previsto.

El seguimiento y control de la gestin de una operacin deber aplicarse con criterio

dinmico, con un enfoque de proceso continuo donde la retroalimentacin feed-back
posibilita adaptar y reajustar el propio proyecto. As el seguimiento es una herramienta
esencial para la direccin ms adecuada de la planificacin operativa, en ningn caso se
plantea en trminos de fiscalizacin, vigilancia o inspeccin.

La evaluacin en la fase de seguimiento aborda dos puntos especficos:

(a) Medicin y comprobacin de los resultados intermedios observando, por un lado, la

adecuacin de la actividades realizadas durante cierto periodo y, por otro, los
cambios efectuados de manera consciente con el fin de obtener mejoras.

(b) Identificacin de desviaciones, respecto al objetivo acordado: por su origen,

desviaciones previstas o imprevistas, pudiendo poseer un carcter positivo o
negativo.

El seguimiento ha de ser entendido como la verificacin continua de la consecucin de las

metas durante la ejecucin de un proyecto. Se suelen diferenciar dos tipos segn sea su
intencionalidad: o bien hacia los resultados o bien hacia el proceso. En la cooperacin
internacional, dentro de las actuaciones de ayuda humanitaria y emergencias se tiende a
efectuar un seguimiento en funcin de la consecucin de resultados debido a la inmediatez y
urgencia de la intervencin. Por el contrario, los proyectos de desarrollo son ms proclives a
tener en cuenta, por su periodo ms dilatado de ejecucin, el seguimiento de la rentabilidad y
buen uso en el manejo de los recursos disponibles.

Adems, tambin es conveniente efectuar una revisin peridica del proceso atendiendo a la
calidad y grado de satisfaccin de la realizacin del proyecto por las partes implicadas

- 153 -
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo y Sociedad Nacional que lo presta,
centrndose en todo momento en la comunidad beneficiaria.

Finalmente, el seguimiento no consiste slo en comprobar y controlar indiscriminadamente

cualquier situacin o uso de un recurso, sino que debe insertarse en el modelo de gestin de la
fase de Ejecucin dentro del ciclo del proyecto. El esquema de esta fase recogido en
primer Manual del mtodo IFEE se clarifica en relacin al seguimiento y control del modo
siguiente:

- 154 -
- 155 -
La Agencia Espaola de Cooperacin Internacional reconoce al seguimiento como la
herramienta que ha de contener suficiente informacin como para: (a).conocer el estado del
proyecto; (b).tomar una decisin en relacin a la necesidad de corregir el desarrollo del
proyecto y; (c).aprender de los aspectos que se hayan revelado claves tanto en sentido
positivo como negativo en la ejecucin del proyecto para incorporarlos en el diseo de
futuras acciones.14

En la fase de Ejecucin15, es necesario aplicar con hincapi estrategias de seguimiento a los

siguientes aspectos generales:

Definicin y precisin, de los objetivos especficos y su relacin con el objetivo

global.
Cumplimento de los planes de actuacin y los calendarios de trabajo en relacin a
los medios disponibles y las dotaciones de personal.
Asignacin de responsabilidades y funciones a las diversas unidades de la
organizacin.
Constatacin de las actividades realizadas hasta el momento y de los productos
obtenidos por la operacin o proyecto.
Actividades previstas en las etapas futuras de la ejecucin del proyecto.
Dificultades encontradas y los ajustes realizados.
Supervisin del trabajo individual y colectivo de la organizacin
Situacin financiera de la operacin o proyecto y los gastos realizados en relacin
con el presupuesto.
Insercin social e institucional de la organizacin ejecutora.
Nivel de implicacin y satisfaccin de los beneficiarios.

14
AECI. Metodologa de Proyectos de Cooperacin para el Desarrollo. Edita: AECI (1998).
3
GMEZ GALN, M. Elementos bsicos de los proyectos en la cooperacin para el desarrollo. Edita:
CIDEAL. Madrid (1994).

- 156 -
 Caractersticas del entorno de la operacin o proyecto y su vinculacin con la
marcha del mismo.
Resultados de la operacin o proyecto y los efectos que se derivan.

Todos estos aspectos deben estar presididos por otros de carcter particular dentro de la
accin de cooperacin internacional realizada por Cruz Roja, como son:

Niveles de reduccin de la vulnerabilidad y de adquisicin de capacidades por parte

de las poblaciones.
Aportacin que la operacin o proyecto realiza al desarrollo institucional de la
Sociedad Nacional que recibe apoyo externo.

8.2 Sistemas de Informacin.

Metodolgicamente hablando, el seguimiento no se improvisa. Necesita de un sistema de

informacin estructurado de antemano que precisar informacin elaborada a partir de datos
cuantitativos y, en otros casos, informacin de carcter cualitativo.

Los sistemas de informacin son responsabilidad de los rganos superiores de direccin de la

Sociedad Nacional. Una tipologa bsica es la siguiente:

Sistema de informacin interno: se implanta desde dentro de la propia organizacin o

Sociedad Nacional atendiendo a las caractersticas particulares de su cultura. Lo ms
conveniente ser que exista la mayor coordinacin y consenso posible en su diseo y
modo de implantacin entre todos los actores participantes; Sociedades Nacionales de
Cruz Roja y agencia o institucin que aporta su apoyo econmico.
Sistema de informacin externo: corresponde al modelo impuesto por las agencias
nacionales o internacionales cofinanciadoras, as como el propuesto por parte de una
entidad ajena a la organizacin a la cual se contrata para la realizacin de los servicios
de evaluacin.

- 157 -
 Sistema de informacin personal: creado por el propio delegado/a para sus
organizacin y gestin particular.

Sistema de Informacin INTERNO FORMAL

Sistema de Informacin EXTERNO

Sistema de Informacin PERSONAL INFORMAL

El sistema de informacin ha de servir para procesar los datos requeridos por la gestin del
Proyecto. Por eso mismo, es bsico tener concretado el objetivo que se persigue: qu
informacin se pretende obtener, dnde se utilizar, quines sern los usuarios, para qu se
precisa y en qu momento se requiere.

El fin del sistema de informacin es aportar un producto elaborado, que ha de ser

precisamente informacin de calidad, conseguida con rapidez, seguridad y fiabilidad.

Una vez establecido el tipo de informacin requerida, hay que determinar el mecanismo de
recogida y transmisin de los datos de entrada: definir los registros, documentacin, si se
utilizarn medios manuales o informatizados, el control de calidad de los datos.

La recogida de datos se puede efectuar conjugando uno o varios instrumentos, dependiendo

de mltiples factores: desde el entorno social, las caractersticas de los beneficiarios, la
situacin sociopoltica de la zona, el pas de actuacin, hasta los rasgos culturales. Como
instrumentos ms frecuentes se suele contar con:

a.1 Fichas o formularios para la recogida de datos cuantitativos, normalizados

previamente por las Sociedades Nacionales implicadas. El delegado/a tambin
puede disear modelos propios que faciliten esta tarea.

- 158 -
 a.2 Registro de datos a partir de la observacin que permite recabar directamente
los datos en cuanto algo sucede y, por tanto, tiene mayor aplicacin en el
seguimiento del proceso. Ser ms enriquecedora si se efecta de forma
participada, completndose con visitas acompaadas de reuniones.
a.3 Entrevistas o cuestionarios ejecutadas a personas y/o grupos implicados tanto
directa como indirectamente en el proyecto.

Los documentos de registro requieren de algunas normas relevantes a tener en cuenta en su

diseo y uso16:

Simplicidad a fin de asegurar su comprensin.

Disearlos de forma que sirvan para varios usos y minimizar as el nmero de
formatos.
Su diseo debe favorecer la correcta utilizacin. Por ejemplo, un documento
contendr instrucciones sobre la manera de cumplimentarlo, circuito que ha de
seguir, etc.
Numeracin consecutiva para facilitar el control.
A cumplimentar tan pronto como sea posible una vez tenga lugar la operacin.

Por otra parte, la recogida de datos debe garantizar la calidad de la informacin generada a
partir de ellos, para que facilite y garantice una correcta toma de decisiones. Por eso los datos
se han de recoger de forma rpida, cmoda y econmica, siguiendo una mecnica que asegure
su validez y fiabilidad para el tratamiento y anlisis posteriores. Son recopilados de forma
peridica y analizados seguidamente para su utilidad; un soporte informatizado garantiza una
recogida ordenada cuyo tratamiento se ver simplificado de cara a los posteriores anlisis
preceptivos.

El Sistema de Informacin ha de estar orientado a la prctica. As el procesamiento y anlisis

de la informacin ha de permitir obtener los ndices e indicadores en funcin de los objetivos

16
POCH, R. Manual de control interno. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona (1992).

- 159 -
y de los requerimientos de los usuarios del Sistema. Con ellos se podr valorar tanto si las
actividades y recursos son los apropiados, como si los efectos se ajustan a lo planeado en la
fase de Formulacin del proyecto. De este modo, se adoptarn distintas decisiones en funcin
de los resultados y enfocadas a la aplicacin de acciones correctoras de reorientacin o
modificacin segn los hallazgos de la evaluacin.

Por consiguiente, se han de establecer elementos de obtencin de la informacin como:

criterios, indicadores, ratios o estndares. Todos ellos orientarn la labor de lo que debe ser
supervisado y sobre lo que no merece la pena detenerse. Habitualmente el proceso sigue un
orden lgico:

Seleccin de criterios.
Establecimiento de estndares.
Elaboracin de indicadores.

Un criterio es un elemento a fijar con antelacin a la seleccin de la informacin y al proceso

de observacin. Son convenciones que se establecen para hacer objetivables los items a
considerar a posteriori, en la valoracin. Por eso, tendr que ser explcito, verificable,
especfico, comprensible, fcilmente cuantificable, pertinente en tanto que relacionado con el
objetivo a medir, de fcil uso, universal en su significado y aceptado por todas las partes.
Cada criterio debe llevar asociada una escala de medida para traducirlo a una referencia
ostensible. Para cada criterio debe acordarse un punto en la escala, por encima del cual el
aspecto que se est midiendo se considera bueno o aceptable y por debajo del cual se
considera malo o no aceptable.

Este punto es el estndar del criterio, que hace referencia a un nivel pretendido por la
organizacin. Expresado de otra manera, es el grado de cumplimiento exigible en un criterio
determinado, definiendo el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad y rigor
alcanzado. De su cumplimiento, se derivan dos conceptos:

- 160 -
 el de suficiencia: si se ha hecho todo lo que se considera necesario porcentaje de
los criterios establecidos que se cumplen, en relacin a todos los criterios que estn
establecidos.
el de eficiencia: si todo lo que se ha hecho, era realmente necesario porcentaje de
los criterios establecidos que se cumplen, en relacin a todos los criterios
registrados.

Todo estndar es una convencin adoptada de modos diversos. Se califica como estndar
ideal cuando responde a un ptimo a alcanzar segn un valor consensuado en funcin de las
opiniones de los expertos, publicaciones o a los mejores resultados alcanzados en funcin de
las referencias disponibles. Por otro lado, un estndar emprico se basa en experiencias
alcanzadas en situaciones tpicas, a partir de promedios regionales o en las instituciones
afines, de forma que la comparacin entre ellas constituya una ayuda para identificar vas de
mejora en la actuacin.

Los indicadores son referencias para tomar medidas que servirn de gua de control y para
valorar tanto la calidad como el rigor de todos los hechos que se van produciendo a lo largo
de la fase de ejecucin.

De forma habitual los indicadores de seguimiento son elaborados en la fase de Formulacin

del proyecto, junto con las fuentes de verificacin que han de ser tenidas en cuenta antes del
diseo de los sistemas de informacin. Con ello se asegura la validez y calidad de la
informacin.

Estos indicadores, obviamente deben17:

responder adecuadamente a los objetivos de la evaluacin intermedia y final,

ser factibles para su recogida durante el proceso del proyecto de un modo fiable y
vlido.

17
ALVIRA MARTIN, F. Metodologa de la evaluacin de programas Edita: Centro de Investigaciones
Sociolgicas. Madrid (1991)

- 161 -
El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE describe tambin una serie de
caractersticas que han de cumplir los indicadores de seguimiento y control: validez,
fiabilidad, pertinencia, sensibilidad, especificidad, eficiencia respecto a los costes y
finalmente la oportunidad de los mismos.

Los indicadores pueden clasificarse de formas diversas. Por ejemplo: cuantitativos,

cualitativos o de comportamiento; directos o indirectos; de desempeo o de xito en los
resultados; de eficacia, de eficiencia, de efectividad o de viabilidad.

Otra clasificacin de indicadores ms especfica en cuanto a la ordenacin de contenidos que

deben abordar, presenta los siguientes tipos18:

Indicadores tcnicos: relativos a la factibilidad y a la adecuacin de los recursos

utilizados respecto de los objetivos del proyecto y la naturaleza de la accin.
Indicadores econmicos: relativos a la evolucin de los costos del proyecto, as
como a su rentabilidad.
Indicadores de funcionamiento o de organizacin: relativos a la subdivisin del
trabajo, sistema de gestin, plan de actuacin y plan de apoyos complementarios.
Indicadores de impacto social: relativos al cumplimiento de los objetivos del
proyecto, asuncin del mismo por lo beneficiarios y su consolidacin en el contexto en
el que se desarrolla.
Indicadores de impacto ambiental: relativo al uso de los recursos naturales, el
grado de destruccin de los mismos y su capacidad de regeneracin.

Siempre ser til y enriquecedor manejar varios indicadores para valorar la implementacin
de una operacin o proyecto, puesto que los indicadores nicos pocas veces darn una idea
global de las transformacin que hemos de alcanzar.

18
GMEZ GALN, M. Elementos bsicos de los proyectos en la cooperacin para el desarrollo. Edita
CIDEAL. Madrid (1994).

- 162 -
El modelo de planificacin a travs del enfoque del marco lgico contempla la
incorporacin de indicadores, como valores guas para analizar el diseo del proyecto y por
lo tanto, hay que volver a revisar estos valores guas cuando el proyecto se vaya a ejecutar y
hay que sustituirlos por indicadores especficos del proyecto all donde sea necesario19.
Estos debern especificar:
El grupo beneficiario (para quines).
La cantidad (cunto).
La calidad (cmo).
El tiempo (cundo).
Ubicacin (dnde).

En la mayora de las aportaciones tericas sobre indicadores y sus resultados, se establece que
stos han de ser cuantificables numricamente con el objetivo de poder verificar sus
desviaciones lo ms correctamente posible. La AECI fija en un 15% como lmite a partir del
cual la variacin de un indicador en relacin a lo previsto se considera desviacin
significativa.

Las medidas aplicables a cada indicador deben ser suficientemente exactas para que sean
verificables objetivamente. Algunos indicadores estn sometidos al paso del tiempo,
tendrn pues una vigencia efmera. Sern tiles hasta all donde se empiecen a generar
medios de verificacin concretos, por ejemplo en el caso de la construccin de una escuela.

Por otra parte, el modelo de seguimiento se ver, condicionado por una serie de variables que
limitarn su funcin final, stas se encontrarn principalmente en20:

El entorno, pues nunca ser lo mismo actuar en uno estable que en uno cambiante, en
donde la adaptacin al cambio suponga una constante bsica en el desarrollo del

19
NORAD. EML. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada
mediante objetivos. Edita Instituto Universitario de Desarrollo-U.C.M./CEDEAL. Madrid (1993)
20
GONZALEZ UBEDA, J. y SAGUES,M. Conceptos sobre control de gestin. Edita Servicio de
Publicaciones Econmicas, S.A. Instituto de Empresa. Madrid (1992). Texto adaptado.

- 163 -
 proyecto. En los proyectos de cooperacin internacional supone un condicionante muy
real.
Los objetivos propios de las Sociedades Nacionales implicadas. Aunque se parta de
planteamientos surgidos de las polticas y directrices que recomienda la propia
Federacin Internacional de Cruz Roja en materia de cooperacin internacional,
siempre existirn fricciones en cuanto a la interpretacin y enfoques asumidos por la
organizacin de cada pas.
La estructura organizativa que se adopta dentro de una Sociedad Nacional y dentro de
una operacin o proyecto. Cada modelo delimita un tipo de responsabilidades y el
poder de decisin de las diferentes reas que lo conforman.
El tamao de cada una de las Sociedades Nacionales que se ven involucradas en una
operacin o proyecto. Aqu influyen los procesos de centralizacin y
descentralizacin.

El siguiente cuadro recoge las principales reglas a seguir para el control de la gestin de un
proyecto, quiere resumir las principales pautas en el desempeo de esta importante tarea:

DECLOGO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Claridad y simplicidad: Para que el control sea efectivo ha de ser comprendido por aquellos
a quienes se aplica.

Adaptabilidad: El control debe ser suficientemente flexible para ajustarse a nuevas

circunstancias de entorno de incertidumbre como los que suelen el marco en los que se
realizan las actividades de cooperacin internacional.

Eficacia y eficiencia: El control es eficaz cuando provoca seales correctivas dentro de las
Sociedades Nacionales en los momentos oportunos. El control es eficiente cuando justifica lo
que cuesta.

Continuidad: El control requiere ser ejercido de forma asidua y progresiva.

Objetividad: Debe disearse de forma imparcial, buscando lo mensurable y huyendo de los

subjetivo, puesto que sus cifras y resultados afectan a personas por razn de sus actividades.

Adecuacin: El control ha de ser acorde con la funcin controlada buscando las tcnicas y

- 164 -
criterios ms idneos para la misma.

Equilibrio: Cada aspecto debe tener su peso justo, sin dejar que la capacitacin y experiencia
tcnica del delegado/a, deforme la realidad dando ms importancia al factor que l conoce
mejor.

Oportunidad: Las desviaciones deben ser conocidas en el momento preciso segn el nivel
del mando/responsabilidad y las acciones correctivas deben realizarse en tiempo eficaz.

Creatividad: Continua bsqueda de ratios significativos y estndares para conocer mejor la

realidad de la organizacin y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos.

Impulso a la accin: Debe alertar a los equipos directivos forzndoles a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos de la realizaciones e impulsar las acciones correctivas
adecuadas.

Adaptado de BLANCO ILLESCAS, F. El control como gua de la gestin empresarial,

Ministerio de Industria y Energa. Madrid (1986).

Adems, la necesidad de realizar el seguimiento y el control de la gestin de los Proyectos se

fundamenta en que:

es un instrumento que permite satisfacer las exigencias de transparencia: ante los

organismos que aportan la ayuda econmica en particular y la opinin pblica en
general.
funciona como un proceso continuo de aprendizaje y formacin.
ejerce una funcin motivadora sobre el delegado/a y resto del personal trabajo con
el/ella.

El seguimiento y control supone la dedicacin de tiempo de las personas vinculadas al

proyecto, as como un ineludible costo econmico. Nunca debe tratarse como una actuacin
voluntaria y dependiente de la buena voluntad por parte de los gestores. El seguimiento ha de
ser asumido desde el principio e incluso antes de iniciar la fase de Ejecucin.

8.3 Sistema de informacin de actividad

- 165 -
La finalidad de esta herramienta es la visualizacin del progreso de cada una de las
actividades que configuran tanto una accin como un proyecto en su conjunto. Ser necesario
definir en su diseo una serie de reglas unidas y ordenadas entre s de tal forma que faciliten
el fin propuesto.

Obviamente, un sistema de informacin de actividad ha de ser participado al cien por cien con
el objeto de que el delegado/a rena la mayor parte de informacin posible.

El buen desarrollo de las actividades que componen una operacin de ayuda humanitaria o
proyecto de cooperacin al desarrollo, son el eje central de trabajo que tienen que desempear
delegado/a. Por tanto, una supervisin sistemtica favorecer la capacidad de control sobre la
situacin. Un coherente y correcto sistema de informacin de actividad garantiza la
tranquilidad y seguridad del trabajo bien hecho y posibilitar el xito final.

Dentro de este tipo de sistema de informacin se deben contemplar los siguientes datos,
adems de los propios del Proyecto, que se ceirn a las incidencias acontecidas en el
desarrollo de las actividades:

Niveles de responsabilidad y de toma decisiones reflejados en la estructura

organizativa y sus correspondientes alteraciones.
Incidencias en los procesos de comunicacin interna y externa. Vinculados con el
anterior punto, se han de observar las actuaciones que entorpecen o bien favorecen el
buen desarrollo de una o varias actividades.
Utilizacin de recursos materiales asociados a las distintas actividades, reflejndose
las necesidades que han sido cubiertas.
Tiempos de dedicacin de trabajo individual o grupal por actividad. Aqu se han de
reflejar los rendimientos necesarios para el desempeo de una actividad.

- 166 -
8.4. Sistema de informacin de costes

Un sistema de informacin de costes puede ser entendido como el conjunto de las reglas y
principios diseados para establecer una organizacin rigurosa de los datos cuantitativos de
ndole econmica que son imprescindibles para que exista una determinada operacin o
proyecto.

Su verdadera utilidad se constata en la racionalidad en el manejo de fondos econmicos,

evitando gastos innecesarios. Con el objeto de alcanzar este fin, se debern adecuar
perfectamente el dinero disponible en funcin de las actividades diseadas a priori.

En la prctica, todo proyecto u operacin se enfrenta a un sin fin de imprevistos que alteran de
forma constante los presupuestos previstos. En el captulo correspondiente a la organizacin y
gestin de los recursos financieros se ha hecho sobrada mencin de ello, pero cabe recordar
que toda situacin que se intuya como causa de graves alteraciones presupuestarias deber ser
notificada inmediatamente a los responsables inmediatamente superiores de la Sociedad
Nacional que recibe o que presta la asistencia, dependiendo sobre quien recaiga mayor grado
de responsabilidad en la correccin de ese determinado desajuste. As, el delegado/a deber
alejarse de ejercer funciones de ingeniera financiera, cuyo grado de responsabilidad suele
ser ms bien limitado al respecto.

Para un buen desempeo de sus funciones en esta faceta, el delegado/a ha de tener:

Conocimiento preciso de las fuentes de financiacin de la operacin o proyecto.
Conocimiento genrico de la organizacin administrativa para la disponibilidad,
uso y justificacin de fondos aportados por las instituciones cofinanciadoras.
Conocimiento y manejo del procedimiento administrativo-contable que utilizan las
Sociedades Nacionales implicadas.
Conocimiento de las personas responsables de las tareas de contabilidad asignadas
a su operacin o proyecto.

Un sistema de informacin de costes debe contemplar los siguientes datos:

- 167 -
 Modificaciones surgidas entre el presupuesto inicial y el aprobado.
Financiacin bsica de disposicin directa por parte del delegado/a y la Sociedad
Nacional que recibe apoyo.
Niveles de gastos comunes por operaciones de compras, alquileres,
contrataciones
Acreedores derivados del desarrollo de las actividades.
Las existencias de bienes materiales inventariables o no que se traducen en el
activo fijo y circulante del proyecto.
Situacin peridica de las cuentas financieras.

Los sistemas de informacin de costos estn predeterminados y establecidos de antemano por

las Sociedades Nacionales implicadas, o bien por la propia Federacin Internacional de Cruz
Roja. En algunas ocasiones y dependiendo de las distintas agencias, con un porcentaje de
financiacin, dichas instituciones suelen exigir formularios creados ad hoc para el
seguimiento y justificacin parcial en la utilizacin de los fondos concedidos. El delegado/a
tan slo ha de aplicar el procedimiento correspondiente instaurado de manera institucional.

8.5 Sistema de informacin de plazos

El sistema de informacin de plazos tiene como fin primordial la comprobacin peridica de

la evolucin de los resultados en funcin del calendario de actividades previsto. Los
instrumentos detallados en el captulo correspondiente a la programacin detallada son la base
operacional para disear y montar un sistema de informacin de este tipo.

En este caso, se entiende que se habla de plazos en el contexto de la temporizacin de las

actividades, con sus correspondientes limitaciones de prioridad en su ejecucin. Sin embargo,
el concepto tambin ha de ser aplicado a otras cuestiones de carcter externo o asociado, tales
como la recepcin de fondos econmicos y de materiales por compra o envo; las

- 168 -
aprobaciones y permisos diversos; el desarrollo de un trabajo externo; la colaboracin
institucional; etc.

Un sistema de informacin de plazos ha de buscar la coherencia en la ejecucin del proyecto.

Su utilidad se muestra en tanto que sirve de gua para el propio delegado/a en sus funciones de
direccin y coordinacin. A su vez, ofrece una visin clara de los cambios que acontecen en
la programacin detallada y los ritmos de consecucin. As se facilita la proyeccin de futuro
que oriente los pasos a seguir.

No hay que olvidar, finalmente, que todo sistema de informacin deber ser diseado e
implantado con el acuerdo e implicacin de todos los actores que intervengan en la puesta en
prctica del proyecto.

8.6 Elaboracin de informes de seguimiento: contenido y guin tipo

Los informes pueden ser de elaboracin especfica e individualizada para cada caso o, ms
habitualmente, un simple formulario impreso en formato preestablecido en donde se plasman
de la forma ms objetiva posible los datos obtenidos en ciertos momentos, a lo largo de toda
la vida del proyecto. stos procedern de los distintos sistemas de informacin implantados.

Esos documentos sern elevados a los responsables directivos de las Sociedades Nacionales
implicadas, y en casos concretos a la Federacin Internacional de Cruz Roja y al CICR o a
otras agencias de cooperacin, para que efecten su anlisis y valoracin con el fin de
mantener una informacin continua sobre la operacin o proyecto, garantizando las
transparencia en su fase de Ejecucin.

El diseo de los formularios que servirn como informes de progreso deben estar basados en
los elementos contenidos en el mtodo IFEE. La estructura ms comn de un informe
peridico contiene los siguientes puntos:

- 169 -
 Proceso de realizacin (de las actividades)
Escenario financiero.
Escenario de recursos materiales
Escenario de recursos humanos.

Un informe de seguimiento puede adoptar mltiples diseos y priorizar diversos contenidos.

Como cuestiones bsicas a tener en cuenta deben recordarse las siguientes:

Qu era lo que se quera hacer?

Qu se ha hecho? Cundo?
Con qu?
S no se ha hecho: Por qu no?
Qu es lo que se va a hacer? (prximamente)

Y de forma ms explcita, deben contener21:

Los puntos clave controlables.

Comparar los resultados con los objetivos o estndares.
Incluir ratios significativos y costes unitarios para que los resultados cuantitativos
estn relacionados con los niveles de actividad.
Destacar las tendencias para que las no favorables sean contrarrestadas y las
favorables aprovechadas al mximo.

Los informes nunca perdern la referencia de los objetivos especficos y los generales. Por
otra parte, si hacen mencin a cuestiones contables deben cumplir tres criterios bsicos;
peridicos, analticos y comparativos.

21
BLANCO ILLESCAS, F. El control como gua de la gestin empresarial, Ministerio de Industria y Energa.
Madrid (1986).

- 170 -
Cundo deben de realizarse estos informes? Han de mantener una cierta periodicidad. El
perodo mnimo indicativo es un mes. Todo depender de la duracin global de la operacin o
proyecto. Antes de iniciar la fase de Ejecucin se ha de concretar las fechas de entrega de los
informes. Habitualmente esta periodicidad se reflejan en las instrucciones de misin.

Tambin es preceptivo que se emitan informes en situaciones de graves disfunciones en

materia de gestin o por visitas de seguimiento de personalidades relacionadas directa o
indirectamente con la operacin o proyecto y, por ltimo, por iniciativa propia del delegado/a
al detectar una anomala de carcter crtico que as lo demande.

Un delegado/a ser capaz de redactar un informe eficiente y legible si tiene en cuenta las
cinco C de la comunicacin: claro, conciso, completo, correcto y corts22 , para lo cual es
fundamental la propia experiencia prctica.

Los informes son un importante trabajo de dedicacin y concentracin dentro de las diversas
funciones que desempea el delegado/a en un entorno siempre complejo, cambiante y
acelerado, por tanto, ser de agradecer que stos sean ledos convenientemente y valorados en
su justa medida por los responsables inmediatamente superiores a l o ella. Han de tener una
utilidad eminentemente prctica en el contexto de la gestin y precisarn de un estudio
cuidadoso por personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar
decisiones, y corregir deficiencias23

En las siguientes pginas, se facilitan los cuadros con:

Estructura tipo de un informe
Modelo de Informe de la AECI

Piense en su experiencia pasada en relacin con la administracin de un proyecto o la

ejecucin de un plan de trabajo. Se descubrieron problemas y se trataron prontamente?
Se examinaba regularmente lo que estaba ocurriendo y se comparaban los progresos con

22
BURTON, C. y MICHAEL, N. (1995) Gua prctica para la gestin por proyecto . Barcelona: Paids
Empresa.

- 171 -
 lo que figuraba en el plan? El proyecto estaba activamente dirigido, para tratar los
problemas a medida que se planteaban y para seguir trabajando constantemente en
direccin a la meta convenida? O se dej que las cosas fueran a la deriva, obtenindose
resultados desalentadores al final? Reconoce usted ahora cun importante es controlar
un proyecto a intervalos regulares, y tambin presentar informes precisos y francos a sus
colegas y a los asociados externos que participan quizs en la financiacin de las
actividades? Un buen control aumenta la base de la informacin reunida. Mediante
informes claros y exactos se mantiene informadas a todas las partes interesadas. Y se
consolida su reputacin de persona eficiente y digna de confianza. As se har merecedor
de la confianza y del apoyo de otros para futuros proyectos.

Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. GUA

Proyectos: cmo planificarlos y administrarlos. (1993)

ESTRUCTURA TIPO DE UN INFORME

1. Portada en donde deben constar los siguientes datos:

Ttulo de la operacin o proyecto.
Cdigo interno aplicado por la Sociedad Nacional
Cdigo externo de la entidad o agencia financiadora.
Fecha
Nombre del a persona que lo ha redactado
2. ndice comentado a modo de sntesis de los temas abordados secuencialmente.
3. Introduccin en donde se explicite el contexto presente y situacin respecto a
factores externos.

23
POCH, R. Manual de control interno, Gestin 2000, S.A. Barcelona (1992).

- 172 -
4. Relacin detallada de cada uno de los apartados a desarrollar, es conveniente efectuar
una ordenacin nmerica en orden a la importancia de cada uno de ellos)
describindose:
situacin actual y en su caso comparada con
desviaciones
efectos
problemas
5. Valoracin particular sobre cada uno de los apartados.
6. Valoracin genrica.
7. Solicitud o recomendacin del tipo de modificaciones que deben ser aprobadas y
puestas en marcha.
8. Documentos anexos. Estos siempre han de tener la justificacin de apoyo o aval a
una informacin ya indicada.

- 173 -
 MODELO DE INFORME DE LA AECI

Portada, que incluye: cdigo del proyecto, nombre del proyecto, pas/rea geogrfica,
fecha elaboracin de informes anteriores y sus correspondientes periodos temporales
cubiertos.
Datos de presentacin del proyecto: Ttulo del proyecto, pas/rea geogrfica, clave y
sector AECI, clave sector CAD, contraparte, otras entidades participantes y a que
ttulo, coste total del proyecto en pesetas, aportacin AECI, otras aportaciones
especificadas, fecha e instrumento de aprobacin, fecha de inicio y fecha prevista de
finalizacin.
Descripcin del proyecto y del mecanismo de ejecucin.
Descripcin general de la marcha del proyecto en relacin con los objetivos y
resultados previstos. (por periodos temporales).
Cronograma de actividades previstas.
Actividades realizadas y grado de cumplimiento , con indicacin si estn concluidas,
en proceso, suspendidas, reprogramadas o desestimadas. Desglosadas en:
descripcin, insumos y costes por periodos temporales. Tambin se han de incluir
las actividades, no previstas inicialmente, que han sido alcanzadas o planificadas.
Gastos realizados, desglosados entre los fondos aportados por la AECI, otros fondos,
total de otras instituciones y total de gasto. Todas ellas relacionadas con el
presupuesto total del proyecto y por periodos temporales.
Actualizacin previsiones presupuestarias.
Actualizacin del cronograma.
Valoracin de la marcha del proyecto y recomendaciones.
Nombre y cargo de la persona que realiza el informe.
Valoracin global sobre los resultados, actividades gastos y su adecuacin a las
previsiones.
Valoracin sobre el grado de participacin social e institucional de los colectivos
afectados y sobre el mecanismo de ejecucin del proyecto.
Sealar los puntos fuertes y dbiles en el desarrollo del proyecto.

- 174 -
 Recomendaciones prcticas sobre el proyecto, odas ellas por periodos temporales.

- 175 -
Bibliografa seleccionada

La siguiente bibliografa se divide en dos bloques, uno primero en donde se clasifican ciertas
publicaciones en base a los distintos contenidos desarrollados a lo largo del manual y
finalmente una relacin genrica de otros textos consultados que bien pueden servir de
interesante lectura para completar o ampliar conocimientos, y as ejercer de manera adecuada
las funciones de direccin, coordinacin y gestin de proyectos.

ORGANIZACIN Y GESTIN DE ESTRUCTURAS

ALCZAR SILVELA, Cesar y ALVAREZ de NOVALES, Jos Mario. Implementacin de la

estrategia. Madrid: Servicio de Publicaciones Econmicas, S.A. Instituto de Empresa , 1992.

DEL CERRO, A. El Psiclogo y la organizacin, Barcelona: PPU, 1991.

Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida en el Trabajo. Proyecto EPOC
(Employee Direct Participation in Organizational Change). Bruselas: Oficina de
Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 1998.

GIL RODRIGUEZ, Francisco y GARCIA SAIZ, Miguel. Habilidades de direccin en las

organizaciones, Madrid: EUDEMA, S.A., 1993.

HERMEL, P. La gestin participativa , Barcelona: Gestin 2000, S.A., 1990

MAPCAL, S.A. Toma de decisiones eficaces. Madrid: Daz de Santos, S.A., 1995.

MARIE-FRANCE y LEBEL, Pierre. Organizar la comunicacin interna. Barcelona:

Ediciones Gestin 2000, 1992.

- 176 -
QUINTANILLA, Ismael y BONAVA, Toms. Direccin participativa. Madrid: EUDEMA,
S.A., 1993.

SANCHEZ ALONSO, Manuel. La participacin. Metodologa y prctica. Madrid: Editorial

Popular, 1991.

ORGANIZACIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GIL RODRIGUEZ, Francisco. y GARCIA SAIZ, Miguel. Grupos en las Organizaciones,

Madrid: Ediciones Pirmide, 1996.

ONZALES, M Pilar, SILVA, Manuel y CORNEJO, Jos Manuel. Equipos de trabajo

efectivos. Barcelona: EUB, S.L., 1996.

NUEZ, Trinidad y LOSCERTALES, Felicidad. El grupo y su eficacia. Barcelona: EUB,

S.L.

R. BLAKE, Robert, S. MOUTON, Jane y L.ROBET, Allen. El trabajo en equipo. Qu es y

cmo se hace. Bilbao: Ediciones, Deusto, S.A., 1993.

SILVA, Manuel. El clima en las organizaciones. Teora mtodo e intervencin. Barcelona:

EUB, S.L., 1996.

ORGANIZACIN Y GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS y

MATERIALES

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. Handbook of delegates.
Ginebra: FICR, 1998

- 177 -
OXFAM. The Oxfam hanbook of development and relief. Oxford: Oxfam (3 vol.), 1995.

VV AA. Las cosas que damos. Una mirada crtica hacia los donativos en especie. Ginebra:
Instituto Henry Dunant, 1989.

PROGAMACIN DETALLADA y
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTION

AECI. Agencia Espaola de Cooperacin Internacional. Metodologa de Proyectos de

Cooperacin para el Desarrollo. Madrid: AECI, 1998.

ALVIRA MARTN, Francisco. Metodologa de la evaluacin de programas. Madrid: Centro

de Investigaciones Sociolgicas,1991.

BUTON, Celia y MICHAEL, Norma. Gua prctica para la gestin por proyecto. Barcelona:
Ediciones Paids Coleccin Empresa n 29, 1995.

BLANCO ILLESCAS, Francisco. El control como gua de la gestin empresarial. Madrid:

Instituto de la Pequea y mediana Empresa Industrial del Ministerio de Industria y Energa,
1986.

- 178 -
CEMBRANOS, Fernando, H. MONTESINOS, David y BUSTELO, Mara. La animacin
sociocultural: una propuesta metodolgica. Madrid: Editorial Popular, S.A., 1989.

DAVIDSON FRAME, J. La direccin de proyectos en las organizaciones. Barcelona:

GRANICA, 1999.

Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Proyectos:

cmo planificarlos y administrarlos. GUA. Ginebra: Federacin, 1993.

GMEZ GALN, Manuel. Elementos bsicos de los proyectos en la cooperacin para el

desarrollo. Madrid: CIDEAL, 1994.

GONZALEZ UBEDA, Javier. y SAGUES, Miguel. Conceptos sobre control de gestin.

Madrid: Servicio de Publicaciones Econmicas, S.A. Instituto de Empresa , 1992.

NICOLAS, P y MORTEMARD de BOISSE, J. Gestin del tiempo. Barcelona: Ediciones

Gestin 2000, S.A., 1991.

NORAD. EML. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos
orientada mediante objetivos. Madrid: Instituto Universitario de Desarrollo-
U.C.M./CEDEAL, 1993.

PEREA, Jaime. Direccin y gestin de proyectos. Madrid: Ediciones Daz de Santos, S.A.,
1991.

POCH, Ramn. Manual de control interno. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, S.A. ,1992.

ROMERO LOPEZ, C. Tcnicas de programacin y control de proyectos. Ediciones Pirmide.

- 179 -
OTRAS PUBLICACIONES DE INTERS:

BILLIS, David y HARRIS, Margaret. Voluntary agencies. Challenges of organisations and

managers, Londres: Macmillan, 1996.

COSTA, Miguel, y LPEZ, Ernesto. Los secretos de la direccin. Manual prctico para
dirigir organizaciones y equipos. Madrid: Ediciones Pirmide, S.A., 1996.

GMEZ GALN, Manuel y SANAHUJA PERALES, Jos Antonio. El sistema internacional

de cooperacin al desarrollo. Madrid: CIDEAL, 1999.

MANAGEMENT FOR DEVELOPMENT FOUNDATION. Manual Project Cycle

Management. Integrated approach and logical framework. Brussels: Commission of the
European Communities, 1993.

VV AA. La Gestin de las Organizaciones No Lucrativas. Bilbao: Ediciones Deusto, 1998.

W. WEISS, Joseph y K. Wysocki, Robert. Direccin de proyectos: las cinco fases de su

desarrollo. Madrid: Iberoamericana, 1994.

Y. CHANG, Richard y KEITH KELLY, P. Resolucin de problemas. Barcelona: Ediciones

Granica, S.A., 1996.

- 180 -
Glosario

Actividad
Accin realizada dentro de un proyecto con el objeto de transformar insumos -recursos
humanos, materiales y financieros- en resultados.

Auditoria
Actuacin de control sistemtico sobre el desarrollo de un proyecto en el plano de financiero,
de calidad y en su eficacia, a travs de la comprobacin de documentos, contrastacin de
datos, visitas de campo , etc. Se pueden llevar a cabo de manera interna promovida por las
propias Sociedad Nacional o bien contando con los servicios de una entidad externa que
garantice un visin independiente y objetiva.

Ciclo del proyecto

Expresin que alude a las distintas etapas de la vida de un proyecto -identificacin,
formulacin, ejecucin, evaluacin- y al hecho de que la evaluacin, ltima de estas etapas,
suele ser el punto de partida de nuevos proyectos.

Contrato
Acuerdo vinculante entre dos o ms partes. El delegado/a de proyectos se ver en muchas
ocasiones con la necesidad y obligacin de gestionar un contrato para la adquisicin y alquiler
de bienes materiales. Tambin puede extenderse al establecimiento de relaciones
contractuales con personas para desarrollar ciertos trabajos.

Contratos de Desarrollo
Acuerdo escrito de carcter vinculante que ha de subscribirse cuando se efecte un programa
de asistencia en donde participe una Sociedad Nacional Operante, una Sociedad Nacional
Particiante y la propia Secretara de la Federacin Internacional de Cruz Roja, o bien otro
socio externo a la organizacin. En el mismo han de quedar recogidos los compromisos
individuales o comunes en materia de objetivos, funciones, financiacin, as como el
seguimiento de la operacin o proyecto.

- 181 -
Control
Es la comparacin entre los resultados obtenidos en el desarrollo de ciertas actividades y los
objetivos previstos, con la finalidad de efectuar reorientaciones o bien mejoras en otras
actividades posteriores. El control supone supervisin o verificacin.

Convenio de colaboracin
Documento escrito por el que se acuerda el establecimiento de relaciones entre Sociedades
Nacionales de Cruz Roja en favor de una o varias actuaciones de cooperacin internacional.
Es la primera declaracin de intenciones y compromiso por ambas partes.

Cronograma
( ver diagrama de barras de Gantt)

Delegado/a
Aquella persona representante de Cruz Roja Espaola en sus actividades de cooperacin
internacional y que presta su colaboracin solidaria de manera activa sobre el terreno, como
consecuencia de los Convenios suscritos por Cruz Roja Espaola con otras Sociedades
Nacionales, la Federacin y/o el CICR

Delegacin de funciones
En el contexto de la ejecucin de las actividades que contempla un determinado proyecto, el
propio delegado/a o sus mandos inmediatamente superiores pueden transferir la capacidad de
ejercer determinadas funciones que se concretan con posterioridad en tareas especficas,
debindose asumir su completa realizacin y responsabilidades derivadas de las mismas.

Delegacin de proyectos
Modalidad de cooperacin entre el CICR y las Sociedades Nacionales iniciada en 1989 y
entre las S.N. y la Federacin. A travs de sta, el CICR puede solicitar a una o varias
Sociedades Nacionales la ejecucin de parte de sus actividades, si bien la responsabilidad
ltima de stas y la capacidad de tomar las decisiones claves respecto a su desarrollo

- 182 -
permanecen en manos del CICR, conforme al mandato que el Comit ha recibido de los
Convenios de Ginebra, sus propios Estatutos y sus funciones especficas dentro del
Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja. De modo similar existe
delegacin de proyectos con la Federacin.

Desarrollo
Proceso por el cual las comunidades, las familias y las personas llegan a ser ms fuertes y
pueden disfrutar de vidas ms plenas y productivas y ser menos vulnerables ante los desastres.
El desarrollo tambin supone el fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja
y la Media Luna Roja de manera que puedan llevar a cabo su mandato humanitario.

Diagrama de barras de Gantt

Es la representacin grfica en un cuadro de doble entrada en donde se muestran las
actuaciones programadas a lo largo del proyecto. Un diagrama de Gantt indica las fechas de
inicio y terminacin de las acciones, actividades o tareas, y tambin cules son las tareas
crticas y no crticas. Igualmente pueden utilizarse para reflejar el uso temporal de los
recursos. Toma el nombre de uno de los discpulos de Taylor, Henry Gantt.

Diagramas PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es la representacin grfica
en forma de red de un proyecto en donde quedan reflejadas las actividades que se prevn
realizar y la prelacin existente entre ellas. Esta tcnica permite visualizar las consecuencias
que tiene sobre el organigrama general del proyecto la modificacin de las fechas de
iniciacin y de terminacin.

Documento del proyecto

Documento escrito que culmina las fases de Identificacin y Formulacin de un proyecto y
que contiene, entre otros elementos, sus objetivo detallados, su esquema de financiacin, las
actividades a realizar y el procedimiento previsto de evaluacin.

Duracin

- 183 -
Es el tiempo requerido previsto para completar una accin, actividad o tarea.

Eficacia
Una medida del grado en que un proyecto o programa tiene xito en el logro de sus objetivos.

Eficiencia
Una medida de la economa de costes en el proceso de ejecucin basada en la relacin entre
insumos y resultados.

En especie
Se dice de la asistencia que no se otorga en la forma de dinero en efectivo (por ejemplo,
materiales o equipo)

Estndar
Valor de referencia que se considera satisfactorio par una actividad determinada.

Estudio de factibilidad
Son la investigacin y el anlisis detallados que se realizan para determinar la viabilidad
tcnica, financiera o cualquier otra de un proyecto propuesto o bien de las partes que lo
componen (acciones o actividades).

Estructura organizativa
Organizacin de los recursos humanos para realizar los objetivos propuestos, el desarrollo de
la operacin o proyecto y el control de su ejecucin. En ella se describen por niveles las
relaciones jerrquicas de dependencia funcional, las relaciones de comunicacin y la
capacidad de direccin, control y autoridad para la toma decisiones y responsabilidades
derivadas del equipo humano. Puede ser impuesta o propuesta por los responsables directivos
de las Sociedades Nacionales implicadas, e incluso creada por el propio delegado/a.

Evaluacin

- 184 -
Emisin de juicios de valor o mrito en relacin a los objetivos generales y especficos de un
proyecto, programa o plan. Estos se ejercen de forma continua en todas las fases del ciclo del
proyecto con el mtodo IFEE, aunque la evaluacin suponga una fase en exclusiva. Abordar
temas como la eficiencia, eficacia y calidad.

Factor externo
Acontecimiento, condicin o decisin necesaria para el xito de un proyecto pero que est en
gran parte o totalmente fuera del control de la administracin del proyecto.

Flujogramas
Diagramas de representacin grfica de diferentes hechos secuenciales. Se utilizan dentro de
la gestin de proyectos con el fin de poder contemplar de manera visual los pasos que han de
efectuarse para su implementacin peridica. Igualmente se detallan los caminos ms lgicos
a seguir entre los distintos pasos. Existen grafismos ya estandarizados para su confeccin.

Funcin
Conjunto de actos (tareas) con caractersticas similares y relacionadas entre s, que deber ser
realizadas para que una operacin o proyecto se implemente y alcance sus objetivos.

Fuentes de verificacin
Referentes o hechos concretos que proporcionan informaciones cuantitativas o cualitativas
sobre el nivel de consecucin de los objetivos de un proyecto a travs de sus correspondientes
actividades. Se pueden dividir en dos tipos:
- Primarias o internas: las que genera el propio proyecto.
- Secundarias o externas: obtenidas a travs de terceros.

Impacto
Cambios positivos y negativos producidos o inducidos directa o indirectamente por un
programa o proyecto.

Indicador

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En el contexto del Enfoque del Marco Lgico (EML), un indicador define la norma de
realizacin que hay que seguir para lograr un objetivo y un resultado.

Insumos
Los recursos econmicos, humanos y materiales necesarios para la ejecucin de una
operacin o proyecto y con los cuales se alcanzaran los resultados planificados previamente.

Libramiento
Trmino asociado a operaciones de ndole econmico consistente en la disponibilidad efectiva
de dinero.

Logstica
Concepto utilizado para definir todas aquellas tareas vinculadas a la gestin de bienes
materiales o de equipo, pasando por una organizacin espacial y temporal de los mismos, a
tenor de la realizacin de una actividad o accin concreta dentro de una operacin de ayuda
humanitaria principalmente. Tambin se produce en ciertas acciones o actividades de
proyectos de cooperacin al desarrollo.

Meta
Lo que se quiere lograr a la larga, finalmente. Suele ser un concepto ms bien utilizado en la
planificacin estratgica y responde a las grandes intenciones de actuacin institucional por
parte de las organizaciones

Mtodo IFEE
El mtodo IFEE, basado en el Enfoque del Marco Lgico (EML), comprende las cuatro
etapas principales del ciclo del proyecto de desarrollo: Identificacin, Formulacin,
Ejecucin y Evaluacin.

Monitorizacin/monitoreo
Trmino utilizado de forma particular en Amrica Latina para definir las actuaciones de
seguimiento de un proyecto.

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Objetivo especfico
Efecto que se espera que logre el proyecto si se cumplen en las condiciones y plazos
previstos. Mediante los resultados de una o varias actividades se alcanza un objetivo
especfico y se caracterizan por ser fcilmente evaluables.

Objetivo general
Finalidad global al que el proyecto contribuye a largo plazo, aunque su consecucin no
depende slo de ste, y que es la razn de ser del proyecto.

Objetivo global
(ver objetivo general)

Organigrama
Representacin grfica y esquemtica de la estructura organizativa. Ofrecen un visin
inmediata y resumida mostrando los rganos, las funciones y las relaciones formales desde la
direccin hasta los puesto inferiores.

Planificacin operativa
(ver programacin detallada)

Programacin detallada
Establecimiento de un modelo organizativo propio del delegado/a para organizar la ejecucin
de un determinado proyecto. Esta puede ser muy simple o sumamente complejo, dependiendo
siempre de la finalidad y dimensin de la operacin de ayuda humanitaria o proyecto de
cooperacin al desarrollo.

Protocolo de actuacin
Documento escrito que sigue en sucesin al Convenio de Colaboracin entre Sociedades
Nacionales de Cruz Roja. En l se delimitan las distintas funciones que desempearn las
Sociedades Nacionales implicadas. Tiene carcter de acuerdo vinculante.

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Proyecto
Proceso puesto en marcha para lograr un cambio cualitativo y/o cuantitativo en una situacin.
Supone una inversin de recursos conforma a un presupuesto dado, efectuada para alcanzar
unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades
coordinadas y bajo una unidad de gerencia.

Recursos
Algo que se pone o facilita como insumo que ayuda a poner en marcha un proceso.
(ver insumos).

Registros
(ver indicador).

Resultado
Producto final obtenido despus del desarrollo de una accin u actividad. Responde a un
objetivo especfico muy determinado y concreto.

Seguimiento
Es el momento de la evaluacin que corresponde a la fase de Ejecucin dentro del ciclo del
proyecto. Se lleva a acabo a travs de la verificacin y control continuo o peridico para
asegurar que las actividades, los resultados, la gestin y la inversin de recursos humanos,
materiales y econmicos se desarrolla conforme a lo planeado.

Sociedad Nacional Operante

Sociedad Nacional de Cruz Roja constituida en un pas y que en el curso de sus actividades de
desarrollo recibe asistencia externa.

Sociedad Nacional Participante

Sociedad Nacional que apoya a una Sociedad Nacional Operante participando en sus
actividades de desarrollo aportando asistencia externa.

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Tareas
Unidad de trabajo dentro de una actividad. Un proyecto se componen de una serie de
actividades que se descomponen a su vez en tareas concretas.

Viabilidad
El grado en que las comunidades e instituciones del pas anfitrin y la Sociedad Nacional de
Cruz Roja que recibe apoyo externo seguirn persiguiendo las metas despus de que se
termine la asistencia externa del proyecto. Segn la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE) las condiciones que haran viable un proyecto se clasifican en
seis categoras: a) viabilidad poltica; b) viabilidad tcnica; c) ambiental; d) social y cultural;
e) institucional y de gestin, y f) econmica y financiera.

(1) i
VEGA, F.J. y VENTOSA, V.J. (1993) Programar, acompaar, evaluar. Madrid: CCS.
(2
i
BURTON, C. y MICHAEL, N (1995) Gua prctica para la gestin por proyecto. Barcelona: Paids
Empresa.

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