De Ayacucho al mundo: el sueo de

los Aaos
Al hablar de esta familia se cree que se trata de un solo grupo
empresarial, pero en realidad son dos que nacieron embotellando
Kola Real.
PUBLICADO: 2012-03-24

Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, Mxico, Brasil;

Tailandia, Indonesia, Vietnam, la India. Siguientes paradas? China,
Malasia, Filipinas. Por primera vez, los hermanos Aaos del Grupo Aje
abren sus puertas para contar cmo lo hicieron y cmo llegarn a estar
entre las principales veinte transnacionales del mundo.
Por David Rivera

Gonzalo Begazo debe ser el nico peruano que ha pasado por tres de las ms
importantes empresas de tecnologa del mundo: IBM, Microsoft y Google. Por
qu dej de ser director de finanzas de Google para asumir la vicepresidencia
corporativa del Grupo Aje?

De chico, estudi en La Oroya, donde su padre era director de Contabilidad de la

estatal Centromin Per. Desde que estuvo por terminar el colegio, saba que
quera ingresar a la Universidad del Pacfico. Lo hizo, pas por la auditora Arthur
Andersen, salt a Telefnica y de all se lo jalaron a IBM, al rea de Control de
Procesos para la regin andina. Lo siguiente fue hacer la maestra en la
Universidad de Cornell, Estados Unidos. Pens que se dedicara a la banca de
inversin, pero, cosas de la vida, la primera operacin que tuvo que estructurar en
el banco donde retom su actividad laboral fue de una empresa tecnolgica, poco
antes de que estallara la burbuja en el 2001. Desde nio, le atraan la tecnologa y
las innovaciones. Por eso, cuando lleg la oferta para trabajar en Microsoft, fue
como cumplir varios sueos a la vez.

Cuando comenz a ascender en Microsoft, su esposa Beln le preguntaba cunto

tiempo ms viviran en Estados Unidos. La intencin era volver al Per, pero a
medida que aparecan nuevas y mejores oportunidades, ms difcil era hacerlo.
Entonces le propusieron la direccin de finanzas de Google, cargo que
compartira con siete directores globales ms. Acept, pero tambin supo que tras
un tiempo sera hora de volver. Era el 2008 cuando lo decidi.

Qu poda atraerlo profesionalmente en el Per? Hizo circular su currculo entre

unos pocos conocidos. Lleg el 2010 sin noticias. De pronto, una exposicin en
su alma mter le permiti contactarse con uno de los principales grupos
econmicos tradicionales del pas. Lo llamaron y comenzaron las entrevistas: con
el gerente de recursos humanos, con el gerente tal y otros ms, hasta llegar a los
jerarcas. Todo se perfilaba, aunque haba algo que no lo terminaba de convencer.

Entonces, repentinamente, lleg la llamada de los hermanos ngel y Carlos

Aaos. Lo convocaron directamente un viernes, se reunieron durante cuatro
horas y, cuando terminaron, Gonzalo, que pensaba que sera l quien escogera el
lugar donde quera trabajar, llam a su esposa y le dijo: Ojal me contraten.
DE AYACUCHO AL MUNDO

Es extendida la idea de que los Aaos se iniciaron en el negocio de las bebidas

gaseosas con la famosa Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera
planta de lo que hoy es el Grupo Aje se instal en Huancayo. Y es que al hablar
de Aaos, normalmente se hace mencin a un solo grupo empresarial, cuando,
en realidad, si bien se trata de una sola familia, involucra a dos grupos
empresariales que nacieron embotellando Kola Real.

La historia de los dos grupos Aaos es comn y empieza en la hacienda

Patibamba, en San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Aaos,
propietario de la hacienda, decidi parcelarla para mitigar los efectos de la
Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus hijos, entre los que se
encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jer, quien era maestra,
Eduardo opt por dedicarse a la agricultura para mantener a su numerosa familia.
Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14 aos por aquel
entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 aos. Adems de
ellos, componan su familia sus hijos ngel, lvaro, Arturo y Vicky. La vida de
los Aaos Jer durante los siguientes diez aos transcurrira entre la casa que
tenan en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente ello no habra
cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.

En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de

abandonar Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus
familiares. Jorge, con 26 aos a cuestas, tena ya una vida independiente y fue el
nico que se qued en Ayacucho, pues tena un negocio de distribucin de
cerveza vinculado a Pilsen.

La cercana de Jorge al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986 del
potencial del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi
no llegaban a Huamanga por los asaltos que sufran, y, por tanto, exista
desabastecimiento del producto. Durante dos aos, habl del tema con su padre,
hasta que lo convenci.

Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que

tenan ms la venta de un tractor, adquirieron su primera mquina de produccin.
Atahualpa, como la bautizaron, apenas permita producir 48 cajas al da. Jorge,
quien haba estudiado agronoma, fue el encargado de desarrollar la frmula de la
primera bebida: la Kola Real sabor a naranja. Para satisfacer todos los gustos, se
fueron aadiendo sabores, incluido el de cola. Y para garantizar las ventas, se
establecieron precios equivalentes a casi la mitad de los que tena la escasa
competencia. El ahorro para conseguir esos precios no solo provena de un
manejo de costos muy austero, sino incluso de la eliminacin de algunos, como
el del envase. Entre cada compra de producto que haca para su negocio de
distribucin de cerveza, Jorge utilizaba los envases vacos para embotellar sus
gaseosas.

Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excntrico como se cree
hoy en da. Era muy comn fuera de Lima. Segn las estadsticas de la poca,
existan alrededor de 420 empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y
jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola se embotellaban en pequeas empresas
locales que tenan independencia para producir sus propios productos pero que
preferan con el tiempo centrarse en las marcas tradicionales y dejar las suyas de
lado. Coca Cola tena una red de 14 embotelladores, mientras Inca Kola tena 13
y Pepsi contaba con 3. Los mercados se los repartan por zonas geogrficas y no
era poco comn que se enfrentaran entre ellas por lmites. En general, las tres
marcas grandes buscaban a los embotelladores regionales de mayor xito para
que los representaran en las zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual no solo
ganaban mercado sino que eliminaban a un potencial rival futuro.

Ya en 1991, tras cuatro aos de crisis econmica severa, era evidente el xito de
Jorge en Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo haban apoyado a
l y a su padre en la aventura, quisieron replicar la experiencia en otro
departamento del pas. Se juntaron los cinco menores y decidieron montar una
planta por su cuenta en Andahuaylas.

Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se poda repetir el
xito, recuerda Carlos, el menor de los Aaos. Al hablar con su hermano
mayor y su padre, se pusieron de acuerdo; total, somos familia y hay espacio
para todos, les dira su padre, quien siempre los motiv a unirse. Eso s, don
Eduardo fue claro: Ustedes no pueden pensar en pequeo, tienen que ver ms
all. Andahuaylas no es el lugar al que deberan ir. Un comentario que los
oblig a sentarse y realizar lo que hoy denominan su primer planeamiento
estratgico como grupo empresarial. Luego de evaluar las fortalezas y
debilidades de nuestro producto, y de ver el potencial de algunas ciudades, los
cinco nos inclinamos por Huancayo, comenta Carlos. Y fue all donde en
realidad naci la primera fbrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centr en abastecer al sur del pas, sus hermanos menores,
liderados por ngel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos
grupos usaban la misma marca y compartan frmulas y estrategias (como la de
usar envases de cerveza), los suyos eran negocios separados. De Huancayo, los
menores se fueron a Bagua, en donde abrieron su segunda planta, mientras que
Jorge se fue a Andahuaylas. Entre ambos queran conquistar todo el Per. Ya en
Bagua, los menores se dieron cuenta de que era hora de entrar a la costa. El calor
del norte era ideal para vender gaseosas, y en un solo ao montaron la planta de
Sullana, aprovechando que gozaran de las exoneraciones tributarias de zona de
frontera.

Para suerte de los Aaos, Coca Cola decidi unificar su red de embotelladores
por esa poca, y el de Lima adquiri a todos sus pares y vendi plantas que no
necesitaba, entre ellas la de Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le
permiti al grupo descubrir algo que an no estaba en sus planes: en el extranjero
tambin haba espacio para Kola Real. La ciudad de Machala, en Ecuador,
mostr una gran aceptacin por el producto. Pero cmo pensar en el exterior si
an no haban llegado a Lima?

En el norte, encontraron algo ms: la Universidad de Piura, lugar donde

recibiran asesora y encontraran defensores de su modelo de negocio, que en
su momento fue duramente cuestionado por sus rivales.

Si bien la falta de capital de trabajo haba sido un problema que manejaban

relativamente bien hasta ese momento, su ingreso a la capital se dio en un
contexto en el cual las cerveceras locales crearon su gremio y, entre sus primeras
decisiones, prohibieron a los Aaos seguir usando sus envases. Un problema
que convirtieron en una oportunidad. El agresivo impulso que ponan las marcas
tradicionales al envase PET (plstico), les permiti encontrar en los proveedores
de envases de vidrio a un socio inesperado que, histricamente reacio a dar
crdito, fue muy sensible a las necesidades crediticias de los Aaos. Tras cerca
de ocho aos en el mercado, Kola Real por fin cont con su primer envase, con el
cual dieron el salto a Lima.

Su llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rpidamente

capt las bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que eran
muy bajos para Coca Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvi a ayudar
a los Aaos. Pepsi le haba quitado el contrato a su embotellador de Lima, y
Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su territorio natural del norte del pas
para ver cmo, sin mucho capital de trabajo, defenda la capital de Coca Cola e
Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de Pepsi, se desat una guerra
comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado, ignorando a los
Aaos. Durante dos aos, hasta que Coca Cola adquiri Inca Kola, las miradas
sobre Kola Real no se concretaron en acciones reales. Luego, ya consolidada en
el liderazgo, vendra el ataque de Coca Cola (vase la entrevista, a continuacin),
pero era tarde: Aaos estaba ya expandindose a nuevas categoras y a nuevos
mercados.

Sporade fue un suceso, con un precio equivalente a la mitad del de Gatorade,

entonces lder de la categora de rehidratantes.

LA INTERNACIONALIZACIN

El primer trabajo del hoy director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando
Salazar, fue en Coca Cola Per. Recuerda perfectamente que en el tiempo que
permaneci all, la transnacional ya haba enfrentado con xito a la primera
empresa peruana que intent hacerles competencia con una estrategia de precios
bajos: Kola Inglesa. La contrarrestaron con Pasteurina, una marca de bajo precio,
y, tras una rpida batalla, Coca Cola la adquiri y la sum a su lista de marcas. Y
tambin recuerda bastante bien que cuando transcurran sus ltimos das en Coca
Cola, ya se comenzaba a hablar de Kola Real, la bebida de los Aaos, y que la
idea era que se la enfrentara con la misma estrategia.

Fernando parti al BCP, luego a Telefnica del Per y, de ah, fue promovido a
Telefnica Brasil. Su meterica carrera lo llevara a asumir la gerencia de
comercializacin de la cervecera brasilea Schincariol, una de las ms
emblemticas del pas tras AmBev. En ese momento fue tentado por segunda vez
por los Aaos, pero esta vez el reto era mayor: liderar el rea comercial del
grupo peruano de mayor crecimiento y expansin internacional de los ltimos
aos, con la visin de estar entre las veinte principales multinacionales del
planeta. Fernando acept.

El camino a la internacionalizacin lo haban iniciado ya los hermanos Aaos.

Comenzaron con la incursin a Venezuela, concretamente en Valencia. En solo
unos aos, no solo haban dejado de ser una embotelladora desconocida en el
Per, sino que eran la primera en salir del pas. En el 2000, cerraron la dcada
con su incursin en Ecuador. Al igual que lo ocurrido cuando ingresaron a Lima,
haban adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla en
Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona. Les tomara un par
de aos conseguir el 5% del mercado venezolano, mientras en el Per alcanzaban
el 15% y en Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente
pequeas, los ingresos de Venezuela eran mayores que los que obtenan en el
Per. Adems, la mayor participacin que ganaban no estaba ligada a la captura
de clientes de la competencia, sino a los nuevos consumidores que haban creado
para la categora. Una prueba clara de ello se dio en el Per, donde gracias a una
poltica de precios justos en la categora de aguas con su marca Cielo, se logr
multiplicar el mercado por diez en solo tres aos. La misma estrategia la
repetiran en los pases a donde iban llegando.

En el 2002, los Aaos ya tenan claro que podan ir ms lejos, pero tambin que
deban ser cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas
embotelladoras medianas, las grandes an no los consideraban un riesgo. Por
ello, tras el anuncio de ampliacin de su planta de Venezuela, escondieron su
estrategia verdadera de entrar al mercado individual ms grande de gaseosas
fuera de los Estados Unidos: Mxico, en donde se generaban 11% de las
ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequea a
competir con ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola,
para as evidenciar la principal caracterstica del producto: una bebida de gran
tamao (2,6 litros, un tamao inusual), sabor a cola y, lo mejor de todo, a la
mitad de precio que Coca Cola. All nacera la que ahora es su marca emblema en
el resto del mundo, salvo en el Per. Como ocurri con Venezuela, tres de los
hermanos se mudaron a Mxico para manejar in situ el nuevo negocio. No era
para menos: haba 110 millones de personas y ms de un milln de puntos de
venta. Les tom un gran esfuerzo ganar participacin de mercado, pero en sus
primeros tres aos lograron el 8%. Ya con esa experiencia, fue sencillo para los
Aaos ingresar a Amrica Central. De all en adelante, cada ao han ido
abriendo nuevas plantas en la zona.

Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a Mxico, los cinco
hermanos menores ya saban que el objetivo siguiente era Asia. El pas elegido
para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la poblacin no poda acceder a
una bebida de las marcas tradicionales.
Tras la definicin de la estrategia por seguir, el Grupo Aje abri plantas en
Vietnam, Indonesia y la India en el 2010, y dej claro que el prximo paso ser
China, donde tendr una planta productora de Big Cola. El consumo de gaseosas
en el gigante asitico es de los ms bajos del mundo, motivo por el cual el
potencial es muy grande. Mientras tanto, en febrero de este ao el grupo hizo su
incursin en Brasil con una planta ubicada en el lmite de Ro de Janeiro y Sao
Paulo. Jorge, el mayor, entrara tambin a Brasil, pero el prximo ao y a
Salvador. Segn Carlos Aaos, Brasil es muy grande, lo que les permite a
ambas empresas dividirse el mercado y trabajar de manera coordinada.

Hoy el Grupo Aje es una multinacional con presencia en 16 pases (Amrica y

Asia) y con exportaciones a Estados Unidos y Espaa. Para hacer frente a toda la
demanda, la compaa cuenta hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en
Per (8), Mxico (5), Brasil (1) Ecuador (1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa
Rica (1), Guatemala (1), Tailandia (1), Indonesia (1), Vietnam (1) y la India (1);
y 7 plantas de inyeccin.
Asimismo, posee 120 centros de distribucin propios y una red de colaboradores
que supera las 15.000 personas. Su infraestructura les permite atender a ms de
un milln de puntos de venta y vender cada ao 3.000 millones de litros de
bebidas, gracias a un amplio y variado portafolio de productos que, entre
extensiones de lnea y de marcas, les permite competir en casi todas las
categoras de bebidas no alcohlicas y algunas alcohlicas (vase el mapa).
Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones, actualmente su
participacin de mercado en operaciones como Per, Venezuela, Mxico y otros
mercados ya maduros supera los dos dgitos, y est en segundo o tercer lugar.

En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continan firmes. El primer

paso es aumentar su participacin en los pases donde ya posee operaciones, as
como mantener sus planes de exportacin. Adems, buscar consolidarse en
Brasil y continuar su expansin a otros pases asiticos, como Filipinas, Malasia,
y el gran salto que significara el ingreso a China.

Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo) de sumarse

al proyecto y al sueo del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy bien. En Asia
las oportunidades son enormes en trminos de poblacin y de bajo consumo de
bebidas gaseosas, por lo que tenemos mucho potencial de crecimiento. Para ello,
nos adecuamos a las necesidades del mercado. Solo en Indonesia, ya tenemos
toda la produccin vendida, indica Fernando, director de comercializacin
global del grupo.

DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES

Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra conversacin con Jorge
Lpez Driga, un hombre clave en el desarrollo del grupo, se realizara el da
inicialmente pactado. Luego nos enteraramos de que Jorge no andaba de visita ni
de paseo por Tailandia, sino que radicaba en Bangkok, pues los Aaos han
decidido que la estrategia de mrketing de sus operaciones globales se maneje
desde Asia. Es aqu donde se marcan las tendencias de lo que pasa en el mundo.
Es aqu donde hay que estar, nos dira el director de mrketing del grupo al
comenzar la entrevista.

Carlos Aaos y Jorge Lpez Driga se conocieron en Madrid el 2008, por

recomendacin de amigos en comn. Carlos tiene instalada su base de
operaciones en esa ciudad desde el 2006, cuando el grupo decidi ir a Asia.
Desde all, se encarga de manejar la Administracin y Finanzas del grupo y las
operaciones de la corporacin en el continente asitico. Jorge, por su parte, es
espaol y desde joven tuvo muy claro que su desarrollo profesional tena que
llevarlo a conocer el mundo. Con el tiempo, decidira que su objetivo sera
enfocarse en los mercados emergentes: Amrica Latina y Asia. Tras estudiar en
Pars y Atlanta, y crear una empresa de publicidad exterior mvil con la que
ganara el Premio Joven Empresa del Ao en Espaa, sigui una maestra en
Negocios Internacionales que lo llevara a ser director de mrketing de la divisin
de Home Entertainment Video de Disney en Espaa, y luego a la vicepresidencia
de Mrketing de la misma empresa para toda Europa, con sede en Londres. Pero
su mirada segua puesta en el sur. As llegara la oferta de Sony para ser director
general en Chile. Un primer paso que rpidamente le quedara corto en su nimo
por conocer la regin. Al ao siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de
Mrketing, para Amrica Latina, Espaa, Portugal y el mercado latino de Estados
Unidos, de toda la msica en espaol. All estuvo cinco aos, hasta que decidi
volver a Espaa y abrir su propia empresa de publicidad global. Lleg la crisis y,
con ella, la oportunidad de conocer a Carlos en una cena en el Astrid & Gastn
de Madrid.

Qu convenci a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los

Aaos haban iniciado su expansin internacional y tenan la mirada puesta en
Asia, lo cual era un gancho. Pero por qu con ellos? Por la pasin de los
hermanos, por el sueo que tienen, por sus logros y por la rapidez con la que
toman decisiones. Haba un reto profesional adicional. Estar entre las
principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo al nivel de Coca
Cola y Pepsi, o por encima de ellas. Cmo sera posible conseguirlo?

En el 2003, veintiocho aos despus del primer reto Pepsi, Martin Lindstrom,
uno de los gurs mundiales del mrketing y encargado de asesorar a las ms
prestigiosas empresas del planeta, decidi volver a hacer la prueba. Con una
diferencia: usando el neuromrketing, es decir, utilizando resonancia magntica
funcional en el cerebro de los voluntarios para ver cmo se comportaban las
diferentes reas del mismo. Qu encontr? Con las botellas (y los logos)
cubiertas, las personas volvieron a elegir mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro
se registraba un incremento de actividad en una regin que se estimula ante un
sabor agradable (el putamen ventral). El segundo paso fue descubrir las botellas y
permitir que se vieran las marcas durante el reto. La ganadora? Coca Cola, con
75%. Qu mostraba la resonancia? Adems de activarse el putamen ventral,
haba un aumento del flujo sanguneo en la corteza prefrontal interna. Durante
ese milsimo de segundo de lucha e indecisin [entre el pensamiento racional y
el emocional], las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer
la preferencia racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas
las asociaciones positivas que los individuos tenan con respecto a Coca Cola
su historia, su logotipo, su diseo, etc., derrotaban la preferencia racional y
natural por el sabor de Pepsi, seala Lindstrom en su libro Buy-Ology.

En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos entrevistados para esta nota
destacaran luego, hace ya varios aos el Grupo Aje dej de ser una empresa de
precios bajos para convertirse en una empresa de costos bajos (low cost) pero con
productos de alta calidad. As se prepararon para dar el salto. Esto explica por
qu el eslogan del grupo ha dejado de ser La del precio justo para convertirse
en Piensa en grande, con el que transmiten el concepto aspiracional, uno que
primero lo vivieron ellos y que hoy tratan de llevar a sus clientes.

Si al consumidor le das razones, sacar conclusiones; si le das emociones,

obtendrs acciones, afirma Jorge. Eso es en lo que el grupo est desde hace un
tiempo. Y es que el consumidor del nivel socioeconmico C de los mercados
emergentes, que es donde est la pelea por el mercado, ha cambiado
completamente. Las personas que lo integran no esperan solo productos de precio
bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como los orientados al A/B, pero
con un precio competitivo. Calidad es, en realidad, una redundancia; hoy en da
es lo mnimo que tienes que dar, seala Jorge. Es lo mismo que sucede con
marcas como Ikea o Zara, y el proceso del Grupo Aje se parece al que han
seguido marcas asiticas de electrodomsticos y automviles como Samsung,
LG, Honda, Toyota, etc., que dcadas atrs entraron al mercado con una
estrategia de precios pero que ahora estn posicionados como productos de alta
calidad (tecnologa de punta) a un precio competitivo.
Y como esta estrategia no solo es vlida para el segmento de gaseosas, el Grupo
Aje se ha enfocado tambin en fabricar y comercializar productos innovadores
para otras categoras. Con ello, han logrado renovar segmentos supuestamente
saturados como el de jugos, que pareca estancado y se revolucion con el
lanzamiento de Pulp y Cifrut, mientras que el de aguas experiment un
crecimiento exponencial con Cielo y Free, para no hablar de las bebidas
rehidratantes con Sporade. No todo ha sido xito, claro est, tambin han tenido
resultados no muy alentadores, como sus lanzamientos de cerveza o de otras
marcas de gaseosas como Oro, que esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El
lugar elegido para el desarrollo de nuevas categoras durante su consolidacin
regional ha sido el mercado peruano, para, una vez consolidados los nuevos
productos, lanzarlos en otros pases (vase el mapa).

La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las empresas de los pases
emergentes tienen la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios que se
estn produciendo en el mundo, como a las necesidades de esos mercados, que
son finalmente los que estn creciendo y donde la clase media est aumentando a
una velocidad tal que no pocos analistas consideran que las consecuencias de este
proceso son comparables con lo que gener la Revolucin Industrial. Para
muestra de su adaptacin y rpida respuesta, un par de ejemplos. El 2009, en
plena crisis, mientras compaas europeas y estadounidenses salan despavoridas
de pases como Indonesia, la India y Vietnam, el grupo peruano aprovech para
hacerse de plantas industriales que estaban en venta. Asimismo, la capacidad de
adaptarse les ha permitido ingresar al mercado asitico variando el tamao de las
presentaciones segn la cultura que exista hacia las bebidas gaseosas. No es
que no haya tamaos grandes, pero el target es personalizado porque en Asia hay
mucha gente en las calles, seala Lpez Driga.

Y ayuda en esa misma lnea el tener una cartera de productos ms amplia que la
de las tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big Limn, Big Pia,
Big Guaran, lo cual tambin les ha permitido adaptarse a las costumbres de cada
pas. As, por ejemplo, Big Fresa no solo es un xito en Colombia, sino tambin
en algunos lugares de Asia, mientras que Big Guaran se gan la mayor
aceptacin en Brasil.

No hay que olvidar, adems, estrategias puntuales complementarias, como el

acuerdo con el FC Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus
botellas, o el acuerdo con la Federacin Inglesa de Ftbol para patrocinar a la
seleccin de ese pas. Dichos acuerdos buscan aprovechar la llegada que tiene el
deporte rey en Amrica Latina, a travs del Barcelona, y en Asia, a travs de la
liga inglesa. Es tal el gusto por el ftbol en Asia, que las secciones de deportes de
los diarios abren con el futbol internacional (especficamente el ingls). La ltima
copa inglesa fue vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en Asia por
600 millones, y todos vieron a las marcas del grupo a travs de los spots
preparados para los partidos en lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y Camboya.
Para reforzar la asociacin con el futbol ingls, las botellas del grupo en Asia
tienen la imagen de los tres leones de la Federacin Inglesa, un smbolo que
adems le otorga a la bebida una percepcin de producto premium. El nuevo
objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jvenes de los pases emergentes.

Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican
que el camino tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permiti
que la categora creciese en 10% en un ao; si en este pas hace dos aos Big
Cola tena el 8% del top of mind (primera marca que recuerdan los
consumidores), hoy ha alcanzado el 22%, y su recordacin de marca alcanza el
99%. Aun ms, en todos los pases en los que han ingresado, ya son los segundos
o los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi. Pero esto es recin
el comienzo.

EL SUEO

Carlos Aaos nos espera en Madrid. Desde ah, el Grupo Aje maneja sus
operaciones en Asia, pues su ubicacin geogrfica le permite estar conectado con
ese continente durante la maana y con Amrica Latina durante la tarde. All
mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia. Jim es canadiense, era asesor
del presidente del directorio de la multinacional farmacutica Apotex Holdings
Inc, con presencia en Norteamrica, Europa y Asia. Conoci a Carlos por un
amigo espaol en comn, Antonio Lpez. Un da, recibi una llamada suya y
Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un amigo peruano. Lo primero
que escuch de Carlos Aaos fue: qu es para ti el buen gobierno corporativo?
Jim estaba confundido de que una voz desconocida le planteara esta interrogante
as, sin ms ni ms, pero sigui la cuerda. Charlaron unos 45 minutos. A la hora,
Antonio lo volvi a llamar y le dijo: Mi amigo Carlos quiere invitarte a Per.
Ya por entonces, Jim y su familia haban considerado la posibilidad de emigrar a
otro pas. Jim vino a Lima y almorz con Carlos durante siete horas. Tras
contarle quines eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tom una
servilleta y escribi: Quieres trabajar con nosotros?.

Adems de las finanzas en Asia, Jim est a cargo de implementar en todo el

grupo las prcticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos resalta
durante nuestra conversacin de casi dos horas (vase la entrevista, a
continuacin). A los hermanos Aaos les queda claro que para avanzar hacia
donde quieren es indispensable una organizacin manejada como las mejores
transnacionales del planeta. Comenzamos como un negocio y nos convertimos
en una empresa; ahora queremos consolidarnos como una institucin, destaca
Carlos.

Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cmo
sintonizar las diferentes culturas que existen en cada pas donde tienen
operaciones. En Madrid, donde solo hay una oficina administrativa, conviven
unas ocho nacionalidades, entre argentinos, canadienses, indios, peruanos, etc.
Esto se repite en varios de los pases como una caracterstica inevitable derivada
del rpido proceso de expansin del grupo. Y es que cuando los cinco hermanos
dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir operaciones en Venezuela,
Carlos se qued al mando en el Per y los otros cuatro se encargaron del
lanzamiento. Cuando lleg la hora de ir a Mxico, sucedi lo mismo, Carlos les
hizo la posta y los otros cuatro fueron rumbo al pas azteca. Pero cuando
decidieron dar el salto a Asia, tambin decidieron someter al grupo a una prueba
cida: probar que las capacidades del grupo estaban enraizadas en sus
ejecutivos. Por ello, all no fue ninguno de los hermanos.

En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo

integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no
han pasado por universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa
incluso cargando cajas, como los propios Aaos en su momento, y que han ido
creciendo y hoy conocen de cerca todos los procesos. Es decir, a la visin global
de sus nuevos jales se une la experiencia vivencial de trabajadores muy
identificados con la empresa.

En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de produccin, de
comercializacin y algunos empleados, son peruanos y conocen, desde hace
muchos aos, cules son los niveles de costo que una nueva planta demanda y los
mtodos comerciales con los cuales se debe hacer crecer el negocio. Esto permite
que la operacin del da a da sea manejada por el equipo local, mientras los
puestos corporativos se encargan del soporte, control y estrategias por aplicar.

Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje debe ir
en busca de la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el tiempo. Ello
implica que los sistemas contables, administrativos, logsticos y la propia
infraestructura se adecuen para que puedan responder al ritmo dinmico de
crecimiento que viene experimentando la compaa en trmino de ingresos,
afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un mismo proceso se pueda atender
a los pases donde ya se opera y a los nuevos mercados a los que se espera
ingresar en un mediano plazo, explica.

Para cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en

corporaciones multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misin de
incorporar algunos principios de management que los lleven a la excelencia. Para
Gonzalo, representa un reto que de alguna manera ya conoce. Cuando entr a
Google, vivi una experiencia similar, pues esta empresa tecnolgica iniciaba su
proceso de expansin acelerado, que l tuvo que acompaar en lo personal desde
el lado de la gestin contable y financiera. Para l, as como para Fernando, ms
importante era la visin que compartan con los Aaos sobre lo que queran:
continuar siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos peruanos
podan ofrecerle al Grupo Aje y algo que pocos grupos peruanos podan
ofrecerles a ellos.

De ah la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una trayectoria

multinacional. Porque el proceso de expansin acelerado continuar. En sus
primeros seis meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya estn con el flujo
de caja en equilibrio. Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus
operaciones en Asia en un lapso de entre seis y doce meses. Cuando ello haya
sucedido, darn el siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con estos pases, el
Grupo Aje estar presente en mercados con un total de 4.000 millones de
personas, y el sueo de convertirse en una de las veinte principales
transnacionales del planeta estar cada vez ms cerca.

* David Rivera. Tomado de la revista PODER, edicin N25.

Fotos: Cortesa Grupo Aje