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FOLLETOS GERENCIALES.
GERENCIALES ISSN: 1726-5851
Folletos Gerenciales. Ao XII, No. 5. Mayo, 2008
En el presente trabajo, se expone una metodologa que nos permite llegar a identificar las
necesidades individuales de preparacin, a partir de la definicin de los objetivos del puesto
y de las competencias que se requieren para el desempeo del mismo. Los resultados se
concretan en una ficha de necesidades individuales, la cual incluye un plan de desarrollo
para un perodo de tiempo determinado. Nos permite adems, definir las necesidades de
preparacin del colectivo y concretar las mismas en un modelo, a partir del cual podemos
elaborar el plan de preparacin y superacin de los cuadros, especialistas y trabajadores de
la Corporacin.
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Folletos Gerenciales. Ao XII, No. 5. Mayo, 2008
Introduccin
En los ltimos aos, el factor humano en las empresas ha ido cobrando cada vez mayor
importancia, a tal punto que se afirma que l es la empresa. En la sociedad del
conocimiento a la que nos dirigimos, las personas son una fuente de creacin de valor ms
importante que las cosas. Esto ha determinado una fuerte necesidad de cambio en las
formas de gestionar el capital humano, no aceptarlo, sera un error de elevados costos.
Por estas razones, tanto la Resolucin nmero 29/06, emitida por el Ministro de Trabajo y
Seguridad Social con fecha 12 de enero de 2006, como las Normas Cubanas de Gestin de
los Recursos Humanos, plantean que La capacitacin y el desarrollo de los trabajadores en
las organizaciones se basa en el diagnstico de las necesidades de capacitacin de cada
trabajador y tiene que tener como fin el cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la
organizacin. (Morales Cartaya, Alfredo, 2006)
CIMEX afronta el reto de dirigir los recursos econmicos y los esfuerzos humanos en funcin
de alcanzar las competencias que necesita cada trabajador para ser ms eficaz y eficiente
en su puesto de trabajo. Esto garantiza que la preparacin y desarrollo de nuestros recursos
humanos sea realmente una inversin.
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Presupone entender el papel del empleado no desde el puesto que ocupa, sino desde el
papel que juega en la organizacin. Esto supone un enfoque radicalmente nuevo de los
recursos humanos. Las empresas deben concentrarse en las competencias que van a
necesitar en el futuro e identificar el papel que los empleados juegan hoy y debern jugar en
otros escenarios.
La necesidad del aprendizaje se puede definir como la desviacin real entre el desempeo
prctico del individuo y el que el Sistema , empresa u organizacin en general tiene previsto
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en esa funcin o puesto de trabajo, siempre que esta diferencia obedezca a falta de
competencias, conocimientos, preparacin o entrenamiento. El proceso de trabajo en una
organizacin debe ser visto como un proceso continuo de mejora y por tanto, las
necesidades de aprendizaje deben estar en funcin de la mejora continua. (Salazar
Fernndez, Diana)
Esta divisin o clasificacin de los problemas encontrados en el DNC, nos posibilita centrar
la atencin en los requerimientos a los cuales la capacitacin puede dar respuesta. Las
necesidades de capacitacin constituyen el punto de partida para la bsqueda de una
solucin pedaggica, formativa, a fin de contribuir a la transformacin cualitativa en las
mejoras en el desempeo de los profesionales, tcnicos, y dems trabajadores, y la calidad
del servicio logrado o no logrado con el esfuerzo realizado. Es por lo tanto un Sistema, con
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La literatura sobre el tema, hace referencia a tres grandes modelos metodolgicos que son el
punto de partida para definir la estrategia para el diagnstico de las necesidades de
capacitacin. Mejias (1986) cita los tres modelos que aparecen a continuacin:
En segundo orden, este Perfil profesional es necesario contrastarlo con las polticas y los
principios que rigen la organizacin, en correspondencia con las condiciones
socioeconmicas. Ello debe ser complementado con el estudio de los objetivos, estrategias y
metas propuestas y los recursos disponibles para su realizacin.
Una gran limitante de este modelo reside en que, en aquellos pases que cuentan con
diferentes Sistemas (estatal, privado, seguro social y mutualista o corporativo) estos planes
slo pueden ser precisados en las organizaciones estatales.
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cada trabajador por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado
con el puesto.
? Registrar la informacin: Es necesario contar con instrumentos que registren la
informacin individual y de la organizacin.
Para el desarrollo del presente trabajo, se toma como referencia el modelo de evaluacin del
desempeo profesional.
Desarrollo
Responsabilidades en la aplicacin:
Quines participan?
? El jefe inmediato del trabajador.
? El propio trabajador
? El especialista de recursos humanos o el responsabilizado de llevar a efecto la tarea de
capacitacin.
? Trabajadores de experiencia, autoridad y prestigio.
? Un representante por la organizacin sindical.
Fuentes de informacin:
? El Jefe inmediato superior
? El trabajador
? Otros Jefes y Trabajadores con experiencia, prestigio y autoridad.
? Especialistas de recursos humanos
? Un conocedor del cargo que participa en representacin de la organizacin sindical.
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Forma de ordenar el proceso de DNC en cada lugar:
1. Debe realizarse primeramente el diagnstico a los cargos directivos partiendo de la
incidencia que tienen quienes ocupan estos puestos, en el desarrollo de los equipos de
trabajo y en el resultado colectivo. En segundo orden debe aplicarse a la reserva de
cuadros, por la importancia que tiene el concebir sobre la base de los resultados, sus
planes de desarrollo.
2. Relacionar el total de puestos no directivos.
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3. Continuar con los cargos que mayor incidencia estn teniendo en los resultados de la
unidad, le llamaramos cargos crticos (en negativo y en positivo).
Pasos de la METODOLOGA:
Un primer paso de este proceso ser la bsqueda y revisin del perfil definido para cada
cargo a evaluar, as como los conocimientos asociados a las competencias necesarias para
el desempeo del cargo actual, o para el proyectado.
Si la misin, los objetivos del puesto y las competencias no estn claras en el perfil, deben
precisarse con el propsito de poder tener una idea ms exacta del estado deseado, en
trminos de competencias, que debe tener la persona que ocupe el puesto. Seran definidos
por el jefe de la unidad, compaeros con experiencia y autoridad en el cargo y el especialista
de recursos humanos del Complejo, Sucursal u otra organizacin de la cual se trate. Para
ello tendrn en cuenta la Misin, Visin y Objetivos de trabajo de la organizacin. Pueden
apoyarse en tcnicas de trabajo en grupo tales como: la tormenta de ideas, y la reduccin
de listado, etc.
Resumiendo, en este paso se precisa la situacin ideal o estado deseado para cada cargo,
el cual se concreta en el modelo que aparece a continuacin:
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Deben tenerse en cuenta los resultados de las evaluaciones del desempeo y apoyarse
adems, en entrevistas y cuestionarios diseados al efecto. Dicha informacin se obtendr
a travs de las valoraciones que al respecto hagan los jefes inmediatos superiores y los
propios trabajadores, as como otros compaeros que por relaciones de trabajo o por
pertenecer al equipo de direccin, puedan tener opiniones al respecto.
Resumiendo, en este paso se precisa la situacin real que tiene cada persona, la cual se
concreta en el modelo que aparece en la Tabla 2: Necesidades individuales de
preparacin, por cargos.
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Persona 1
Persona 2
Persona 3
Resumiendo, en este paso se precisan los objetivos que deben cumplirse para lograr el
estado deseado, los cuales se concretan en el Modelo 3: Objetivos de capacitacin,
segn resultados de la evaluacin.
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En este paso se precisarn las acciones a realizar para cumplir los objetivos previstos
anteriormente y su fecha de cumplimiento. Debe tenerse en cuenta la variedad de
modalidades que existen para capacitar, entre ellas: cursos, entrenamientos grupales o en el
puesto de trabajo y otras que aparecen relacionadas en el sistema Prescap.
Resumiendo, en este paso se precisan las acciones a realizar para cumplir los objetivos
definidos anteriormente y lograr el estado deseado, reflejndose en el Modelo 4: Plan de
capacitacin individual.
Resumiendo, en este paso se precisan las acciones a realizar para alcanzar el estado
deseado, por cargos, y el total de personas que necesitan cada preparacin, utilizando para
ello el Modelo 5: Plan de capacitacin por cargos.
Acciones
Relacin de
cargos
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Nota: en la interseccin entre el cargo y la accin se debe poner el nmero de personas que
necesitan recibir la accin de capacitacin descrita para ese cargo.
Conclusiones
Recomendaciones
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Bibliografa
Trabajo presentado:
12 de febrero de 2008
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