http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.

2016v18n46p96

Artigo recebido em: 29/01/2016

Aceito em: 25/07/2016

FATORES CRTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE

IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE
CASO NAS INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO SUPERIOR
Critical Factors of Success in the Process of Implementation
of Balanced Scorecard: a Study of Case in a Higher Education
Institution

Marcos Ribeiro Cunha

Professor Universitrio. Faculdade Alves Faria (ALFA). Goinia, GO. Brasil. E-mail: adm.marcoscunha@gmail.com

Lucia Kratz
Professora Universitria. Faculdade Alves Faria (ALFA). Goinia, GO. Brasil. E-mail: luciakratz@gmail.com

Resumo
Este artigo tem como objetivo apreender as prticas de
gesto adotadas a partir do planejamento estratgico,
estabelecendo as prioridades de atuao em cada rea.
Na metodologia, utilizou-se como mtodo de pesquisa
o estudo de caso, alm da realizao de pesquisa
quantitativa e qualitativa. Como resultados, considerou-
se que o BSC, ao ser adaptado no setor pblico,
necessita de algumas particularidades, dentre as quais
se destacam: a (re)adequao de suas perspectivas,
especialmente a de clientes; o carter legal, levando
em considerao as leis e as normas institudas; e o
conhecimento sobre os fatores que podem restringir
e impulsionar as estratgias estabelecidas. O estudo
concluiu que a principal prioridade a ser alvo de
esforos dos envolvidos na implementao do
BSC recai sobre o ser humano, sinalizando para a
necessidade de se iniciar as mudanas necessrias a
partir do conhecimento sobre as pessoas, com sensveis
reflexos em seus desempenhos.
Palavras-chave: Fatores Crticos de Sucesso. Balanced
Scorecard. Ensino Superior. Gesto Pblica.
Abstract
This article This article has as goal was to understand
the management practices from strategic planning,
establishing priorities for action in each area. In the
methodology, it was used as a research method, the
case study, in addition to conducting quantitative and
qualitative research. As a result, it was considered that
the BSC, to be adapted in the public sector, it needs
some special features, among which are: (re) adequacy
of its prospects, especially the customers; the legal
character, taking into account the laws and established
standards; and knowledge of the factors that may
restrict and drive the established strategies. The study
found that the main priority being targeted efforts of
those involved in implementing the BSC lies with the
human being, signaling the need to initiate the necessary
changes from the knowledge of people with sensitive
reflected in their performances.
Keywords: Critical Success Factors. Balanced
Scorecard. Higher education. Public Management.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.

96 Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016

 Fatores Crticos de Sucesso no Processo de Implementao do Balanced Scorecard: um Estudo de Caso nas Instituies Federais de Ensino Superior
1 INTRODUO
As Universidades Federais (IFES) evidenciam um
cenrio de mudanas pactuado com as recentes deci-
ses sobre a educao superior pblica no pas; em que
a adequao dessa nova realidade reflete a introduo
de mecanismos de interveno administrativa e peda-
ggica no sentido de minimizar os efeitos produzidos
por essas mudanas. Uma das principais mudanas
ocorridas no bojo das IFES foi a instituio do Plano de
Reestruturao e Expanso das Universidades Federais
(REUNI), entendido como um plano que pudesse dar
respostas acadmicas, polticas e estratgicas aos novos
desafios do sculo XXI. Como partcipes do cenrio de
desafios corroborados pelo REUNI, as IFES se veem
induzidas a adequar suas misses s novas exigncias
da sociedade e do mercado, conduzindo s reflexes
acerca de suas tradicionais prticas organizacionais e
das necessrias mudanas a serem realizadas em fun-
o do processo de globalizao, desempenhando, por
conseguinte, na nova sociedade do conhecimento, um
papel essencial, pois pretende, como misso estratgica
buscar a mediao do processo de construo e trans-
misso de saberes que deem conta dessa realidade.
Atinente realidade em questo, o presente traba-
lho buscou investigar o tema da gesto estratgica de
Universidades Federais, a partir dos fatores impulsio-
nadores e restritivos na implementao do BSC. Nesse
propsito, foi realizado um estudo de caso, por meio de
uma pesquisa quantitativa e qualitativa visando apre-
ender informaes relevantes para a gesto da IFES.
No contexto do estudo, buscou-se realizar, ain-
da, um estudo documental a partir do planejamento
estratgico da instituio, no sentido de apreender a
necessidade de se (re)avaliar as prticas de gesto
adotadas (ou no), estabelecendo as prioridades de
atuao em cada rea. Sobre essa questo, Kotler
(1993, p. 38) aduz que [...] as organizaes prestam
muita ateno ao custo de fazer alguma coisa. Deviam
prestar mais ateno com os custos de no fazer nada
[...], ademais, ainda segundo Carareto et al. (2006, p.
2), [...] os mtodos de custeio so considerados fon-
tes gerenciais de extrema importncia para a tomada
de decises, para a obteno de lucros e alcance dos
objetivos previamente traados. Ressalta-se ainda
que [...] o contexto da era da informao exige novas
habilidades tanto das empresas industriais como das
de servios para que possam competir com sucesso
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
(FILGUEIRAS; BARROS; GOMES, 2010, p. 47),
dentre elas a de implementao de novos modelos
de gesto que auxiliem no processo de tomada de
deciso, como o BSC.
Enfim, aprofundar os estudos em questes que
envolvem a gesto administrativa e pedaggica das
IFES torna-se essencial, pois, diante do risco de torna-
rem-se ambguas, elas devem dispor ateno especial
na conciliao do pensar a educao como um espao
de formao e desenvolvimento de competncias
para insero no mundo do trabalho, caracterizado
por um mercado altamente exigente e competitivo; na
formao cidad integralizada pela coletividade, que
exige participao e compromisso; e numa formao
tica que amplie, dessa forma, uma tica solidria que
poderia dar outro sentido para a questo da competi-
tividade e do individualismo, sendo estes pressupostos
da IES em questo.
2 O BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) ou indicadores ba-
lanceados de desempenho surgiu como uma proposta
de mensurao estruturada estratgica que comple-
menta a abordagem tradicional da avaliao de resul-
tado, integrando assim os indicadores financeiros com
indicadores representativos dos processos internos,
da relao entre empresa e cliente e da capacidade
da organizao no que se refere ao aprendizado e ao
crescimento. considerado um sistema de alinhamento
e controle estratgico da gesto que se baseia na pre-
missa de que a integrao entre indicadores conduzir
a organizao a um patamar elevado em relao s
estratgias institudas (KAPLAN; NORTON, 1992;
PADOVEZE, 2003; NIVEN, 2005; GALINDO, 2005).
Nos primeiros estudos, foram observados cinco
princpios comuns, que Kaplan e Norton (2001) chama-
ram de princpios da Organizao focalizadas na estra-
tgia. So eles: (1) Transformar a viso estratgica em
termos operacionais; (2) Alinhar a organizao para criar
sinergias; (3) Transformar a viso estratgica em tarefa
cotidiana de todos; (4) Transformar a viso estratgica em
processo contnuo; (5) Atuar com lideranas executivas
para liderar a mudana (KAPLAN; NORTON, 2001).
O BSC remonta a premissa de que a viso
estratgica deve assumir a forma de um processo
de aprendizado ao longo do tempo, sendo capaz de
97
Marcos Ribeiro Cunha Lucia Kratz

propiciar melhor alinhamento das aes operacionais
com a misso e os objetivos, contribuindo, portanto,
para transformar estratgia em ao, a partir das se-
guintes premissas: Atuao Global; Proatividade e Foco
Participativo; Incentivo a Criatividade; Controle pelo
Balanced Scorecard; Organizao em Unidades Estra-
tgicas de Negcios; nfase em Alianas Estratgicas;
Responsabilidade Social e Aprendizagem Contnua
(PADOVEZE, 2003; GALINDO, 2005; MIZRAHI; CA-
NEN, 2012). Resultante dessa percepo, entende-se,
ainda, que o BSC se tornou um importante instrumento
de alinhamento entre estrutura, processos, pessoas e
estratgia, por meio do alinhamento entre os fatores
impulsionadores do desempenho com as medies
de resultado, gerando maior vinculao e comprome-
timento das pessoas que esto envolvidas nas aes
em todos os nveis da organizao.
Na estrutura do BSC, outro importante elemento
o mapa estratgico. Entendido como um uma tcnica
de representao grfica do diagrama de causa-efeito,
sintetizando em um nico documento os objetivos
estratgicos, as medidas, as metas e as aes interliga-
das entre as perspectivas, no sentido de dar suporte
atividade fim, o mapa estimula os principais gestores
a criarem valor para os acionistas, clientes e cidados,
demonstrando como a viso estratgica liga os ativos
intangveis aos processos (KAPLAN; NORTON, 2000;
GALINDO, 2005; COSTA, 2006).
Nesse entendimento, percebe-se que, de fato,
esta abordagem disseminada no ambiente empre-
sarial contribui para o entendimento estratgico
como processo de aprendizado a longo prazo, e se
fundamenta de uma concepo de controle basea-
do no equilbrio balanceado entre indicadores de
resultado (indicadores financeiros) e indicadores
impulsionadores do desempenho (indicadores no
financeiros), introduzindo um novo ciclo para a
gesto estratgica, na medida em que um nmero
cada vez maior de publicaes dessa abordagem em
empresas de sucesso aparece no meio cientfico, quer
sejam privadas ou pblicas.
No setor pblico, por ser revestido pelo forma-
lismo legal envolvendo a gesto de bens e interesses
da coletividade, em que a ideia de conservao e zelo
que est implcita na administrao, o BSC precisa ser
adaptado (REIS; COLAUTO; PINHEIRO, 2007; MAR-
QUES et al., 2015) para que sejam conhecidos seus
resultados e seja fornecida uma resposta ao cidado, de
acordo com grau de adequao e coerncia existentes
entre as decises dos gestores e a eficincia e eficcia
com que so administrados os recursos disponveis
(GRATERON, 1999).
Nesse contexto, Kohama (2001 apud FARIA et
al., 2008) afirma que o setor pblico, devido sua
complexidade, tem a necessidade de buscar meios que
venham atender a seus objetivos de gesto, ou buscar
modelos que ofeream condies para a mensurao
dos benefcios criados populao, e ao cumprimento
do gestor em ofertar o bem comum sociedade. Sendo
assim, inmeras pesquisas, nos ltimos anos, mostraram
achados interessantes sobre o tema, sendo estruturado
da seguinte forma, conforme Quadro 1.

TTULO AUTOR OBJETIVO CONCLUSO

O BSC tornou-se um importante

Descrever o desenvolvimento
O Balanced Scorecard como instrumento de alinhamento entre processos
Galindo, A. do Balanced Scorecard (BSC)
sistema de alinhamento e estratgias, na medida em que associa
G. (2005) como sistema de alinhamento e
e controle estratgico concretamente os fatores impulsionadores do
controle estratgico da gesto
desempenho com medies de resultado

Proposta de Adaptao
do Balanced Scorecard
Reis, G. V; O BSC mostra-se vivel de implementar
para rgos Pblicos: Propor a adaptao de indicadores
Colauto, R. D.; na secretaria do TCU, sendo considerado
um Enfoque na Secretaria de balanced scorecard (BSC)
Pinheiro, L. importante ferramenta estratgica receptiva
Geral de Administrao para rgos pblicos
E. T., (2007) para monitorar a efetividade da gesto
(Segedam) do Tribunal
de Contas da Unio

Demonstrar a viabilidade de aplicao

Proposta para implantao
de BSC em uma instituio
pblica, usando como
base o Planejamento
Estratgico do Inmetro
atravs da estrutura existente, a
Neto, A. O. partir da anlise de seus indicadores
B.; Costa, S. concomitantes com a misso, a viso e os
R. R. (2010) objetivos estratgicos institucionais, e as
proposies de valores disponibilizados
a seus Clientes e Governo
O BSC se mostrou vivel de ser
implementado, ocasio em que foi
construdo um mapa estratgico em
perspectivas e adaptado aos atuais
objetivos e processos institucionais

98 Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016

 Fatores Crticos de Sucesso no Processo de Implementao do Balanced Scorecard: um Estudo de Caso nas Instituies Federais de Ensino Superior
Aplicabilidade do Balanced
Scorecard no Setor
Pblico: um estudo
sobre sua viabilidade na
Prefeitura do Municpio
de Londrina / PR
Balanced Scorecard:
adequao para a
gesto estratgica nas
organizaes pblicas
Transformando Estratgia
em Resultados: Um Estudo
Sobre a Eficcia do Modelo
Balanced Scorecard - BSC
Avaliao de Desempenho
no Setor Pblico
mediante aplicao do
Balanced Scorecard
Balanced scorecard:
application in universities
and higher education
institutes: implementation
guide in an iranian context
O uso do BSC como
instrumento de melhoria do
desempenho em instituies
de ensino superior
Balanced scorecard aplicado
administrao pblica: uma
proposta de planejamento
estratgico para o departamento
de administrao e economia da
universidade federal de lavras
Gesto das universidades
federais brasileiras um
modelo fundamentado
no balanced scorecard
Uma anlise crtica ao
modelo de gesto estratgica
Balanced Scorecard (BSC)
nas organizaes
Fatores que interferem na
implantao de um modelo de
gesto estratgica baseado no
balanced scorecard: estudo de
caso em uma instituio pblica
Quadro 1: Estado da arte do BSC no setor pblico
Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo pesquisa realizada nov./dez. de 2015
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
Comprovar que, apesar da Administrao
Pblica no conter objetivos plenamente Observou-se que h sim o interesse em
Yonezawa, D.
voltados ao lucro e sim garantir a aplicao do instrumento de gesto, mas no
P; Carmo, M.
eficincia da mquina estatal perante somente na Secretaria de Fazenda e sim em
A.; Souza, R.
os cidados contribuintes, h a todas desde que haja destinao especfica
R. (2011)
necessidade de medir seus indicadores de dotao oramentria das mesmas
atravs de instrumentos de gesto
Verificou-se que para a implementao
Felix, R.; Felix, do Balanced Scorecard, necessrio
Verificar a viabilidade de adequao
P. P.; Timteo, sistematizar um plano de ao estratgica
do BSC para a gesto pblica
R. (2011) que assegure o alinhamento entre
as perspectivas e foco na viso
Burlim, L. Constatou-se que as empresas que adotaram
Verificar a eficcia do BSC em
R.; Sales, J. o BSC apresentaram, na mdia, resultados
trazer resultados para a empresa
N. (2007) mais favorveis do que as que no adotaram
Os resultados indicaram que o modelo
Avaliar o desempenho e os
Rolim, H. S. pode nortear a empresa pblica na
resultados da organizao, a fim
C.; Rolim, F. busca de resultados, podendo ser
de evidenciar o grau de eficcia
M. C. (2013) utilizado como instrumento de avaliao
das estratgias adotadas
por organizaes da espcie
This paper studies the application
Farid, Daryush; The development of the balanced
of Balanced Scorecard (BSC),
Nejati, Ehran; scorecard is a fundamental process that
as a powerful measurement and
Mirfakhredini, enables continuous improvement
assessment system, in universities
Heydar (2008) and enhancement
and higher education institutes
O Balanced Scorecard uma metodologia
Bressiani, F; Alt,
Apresentar os princpios e de fcil aplicao, envolve todos os nveis
Paulo Renato
metodologia do BSC para a sua da Instituio e permite uma viso clara
C.; Massote,
implantao e Instituies de Ensino dos rumos a serem seguidos e como
A. A. (2001)
corrigir as mudanas de percurso
Foi possvel perceber que o BSC se apresenta
Fernandes, Implantar o BSC no departamento
como um instrumento gerencial capaz de
A. G., (2013) de administrao e economia da
auxiliar o DAE na organizao de suas
(Dissertao) universidade federal de Lavras
atividades e na avaliao de seus resultados
Desenvolver um modelo de gesto Constatou-se que, apesar das dificuldades
Pessoa, Maria
para as universidades federais na implementao de alguns dos passos
Naiula Monteiro
brasileiras, fundamentado no estabelecidos na arquitetura do modelo
(2000). (Tese)
Balanced Scorecard (BSC) proposto, sua aplicao possvel e vivel
A implantao do BSC pode ser favorvel
Dias, I. C. G.; s organizaes uma vez que um sistema
Apresentar uma anlise crtica ao
Jnior, I. J. de suporte, e auxilia a empresa a enxergar
modelo BSC nas organizaes
N. (2004). os aspectos crticos, visando desse modo
o atingimento da estratgia empresarial
Galas, Eduardo Identificar quais fatores interferiram
Santos; Forte, na implantao de um Modelo Identificou-se que diversos fatores interferem
Srgio H. A. de Gesto Estratgica (MGE) na implantao do BSC, destacando-se os
Cavalcante baseado no BSC em uma relacionados aos gerentes nos diversos nveis
(2006). instituio governamental
99
Marcos Ribeiro Cunha Lucia Kratz
Em ltima anlise, considera-se que para cumprir
plenamente sua finalidade, a instituio pblica dever
assegurar a aplicao eficiente dos recursos recebidos
no cumprimento de suas finalidades, objetivando a
continuidade no recebimento das verbas oramentrias
futuras por meio de uma gesto que corresponda aos
anseios e necessidades da sociedade.
Para o processo de implementao do BSC,
torna-se necessrio identificar quem so as pessoas
envolvidas. Nesse caso, as pessoas ou stakeholders
so as partes envolvidas direta ou indiretamente com
a organizao e se subdividem em trs grupos, a saber:
(1) acionistas e proprietrios; (2) clientes, fornecedo-
res, sindicatos e sociedade em geral; (3) empregados,
gerentes e diretores (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2007) esto em constantes relaes de troca com a
empresa, suprindo-as com importantes recursos ou
contribuies (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Para identificao de quem so os stakeholders,
Frooman (1999, p. 7) relata que devem ser respondidas
trs perguntas gerais: Quem so eles? Que querem eles?
Como eles esto tentando alcanar seus objetivos? Sen-
do assim, as organizaes possuem um quadro prprio
de stakeholders (STONER; FREEMAN, 1989), que se
relacionam entre si e com a organizao, tornando-se
essencial o entendimento sobre o envolvimento dos
stakeholders no negcio (MARTINS et al., 1999).
Essa realidade d o entendimento de que o tipo
de influncia exercida pelo stakeholder pode interferir
positiva ou negativamente nos resultados de uma
empresa, sendo necessrio atentar-se para a identifi-
cao dos principais stakeholders, visando, sobretudo,
estruturar um plano estratgico que garanta o compro-
metimento da maioria dos envolvidos na execuo dos
processos crticos relacionados ao alcance das metas.
Nesse propsito, considera-se que o processo
de gesto nas universidades pblicas brasileiras tem
sido permeado de dificuldades, abrangendo desde a
escassez de recursos, rigidez da estrutura adminis-
trativa, at limitaes administrativas na gesto. Em
virtude dessa complexidade e das peculiaridades das
organizaes universitrias, essencial que seus ges-
tores disponham de ferramentas administrativas que
lhes permitam elaborar um planejamento estratgico
100
que determine metas e aes para atuar nesse contexto
caracterizado pelo envolvimento de vrios atores. Uma
dessas ferramentas administrativas que demonstra
ter o dinamismo e a capacidade de trabalhar a viso
estratgica e a mensurao de desempenho em insti-
tuies de ensino superior exatamente o Balanced
Scorecad (FERNANDES, 2013) por se tratar de uma
ferramenta de fcil adaptao ao ambiente acadmi-
co, preconizando o desenvolvimento equilibrado das
perspectivas nas reas de ensino, pesquisa, extenso
e administrao, permitindo, ainda, que as instituies
pblicas de ensino superior faam a ligao entre a
macro e a micro gesto, ou seja, entre o estratgico e
as atividades operacionais (SILVA, 2009).
Nessa dimenso, Ottoboni et al. (2002, p. 5)
apontam medidas fundamentais na gesto de IFES que
devem se notadas na implementao do BSC, entre
elas: observar que no existe uma soluo padro, as
medidas devem ser desenvolvidas com base na viso
estratgica adotada pela empresa; essencial que
ocorra o apoio da alta administrao; Para iniciar o
BSC, o ponto de partida deve sempre estar relaciona-
do ao entendimento estratgico do ponto de partida;
Limitao da quantidade dos objetivos e indicadores,
os quais devem ser altamente relevantes; O intervalo
de tempo entre anlise e implementao no deve ser
muito longo nem muito curto; devem-se considerar
sistemas de comunicao como ponto de partida e
considerar o efeito dos indicadores de desempenho
no comportamento. Por outro lado, para Stewart e
Carpenter-Hubin (2001), traduzir o BSC para o am-
biente universitrio um grande desafio, pois existe
certo ceticismo no mundo acadmico sobre a possibi-
lidade de medir quantitativamente o desempenho de
uma universidade. Todavia, para o autor, a aplicao
do Balanced Scorecard pode mudar a discusso da
gesto do desempenho de simplesmente uma questo
de imagem e ranking para uma questo de melhoria
da eficcia organizacional.
Para Dorweiler e Yakhou (2005), o Balanced Sco-
recard no setor pblico deve ser utilizado para definir
e articular a execuo de estratgias, fornecendo uma
viso integrada dos objetivos, dos indicadores, das
metas e das iniciativas, a partir das quatro perspectivas
bsicas.
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
 Fatores Crticos de Sucesso no Processo de Implementao do Balanced Scorecard: um Estudo de Caso nas Instituies Federais de Ensino Superior
Figura 1: Detalhes relevantes para as IES dentro das perspectivas do BSC
Fonte: Dorweiler e Yakhou (2005)
Segundo Muller (2001), uma instituio de ensi-
no superior, diante da expectativa da sociedade e da
obrigao de cumprir o seu papel perante ela, deve
procurar atender s necessidades de trs grandes
grupos, a saber: a) os discentes da prpria instituio;
b) a sociedade; c) os docentes e os demais servidores.
Em sntese, no que tange definio das perspec-
tivas e prpria adaptao da estrutura do BSC em
IFES, entende-se que as organizaes universitrias,
especialmente s pblicas, tm caractersticas nicas,
mas que podem ser implementadas estratgias inova-
doras para o alcance de seus propsitos institucionais,
sejam eles para solucionar seus problemas internos ou
expandir sua rea de atuao no cenrio externo, o
que, para tanto, torna-se necessrio analisar os fatores
que restringem ou impulsionam sua implementao.
Precursores da metodologia dos Fatores Crticos
de Sucesso (FCS), Bullen e Rockart (1981, p. 12) afir-
mam que os FCS so as reas-chave ou crticas pouco
exploradas de uma empresa e que so absolutamente
necessrias para garantir o alcance dos objetivos.
As principais vantagens desta abordagem de
anlise decisria so: combinao de raciocnio dedu-
tivo e indutivo sobre como as decises so feitas para
desenvolver o modelo de negcio; compreenso das
variveis para entender melhor o papel de cada cola-
borador na implementao da viso estratgica e sua
relao com o negcio como um todo; e os modelos
explcitos que resultam da anlise do gestor sobre o ne-
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
gcio, devendo ser levado em considerao, portanto,
sua prpria experincia (BULLEN; ROCKART, 1981).
Nesse entendimento, ao introduzir o BSC,
torna-se necessrio identificar os Fatores Crticos de
Sucesso como forma de direcionar os esforos para o
atingimento dos objetivos estratgicos. Para cada Fator
Crtico de Sucesso devem ser definidos indicadores de
desempenho. Portanto, os fatores crticos de sucesso,
na estrutura do BSC, assumem juntamente com os
indicadores status de variveis correlatas aos objetivos
estratgicos da empresa (KAPLAN; NORTON, 2000,
p. 76).
Entende-se que os FCS levam a uma compre-
enso da gesto como um todo, e sua nfase recai
no entendimento e construo de estratgias visando,
sobretudo, tomar decises mais assertivas, essenciais
ao negcio.
Adiante, Kaplan e Norton (2000) afirmam que os
fatores impulsionadores do sucesso estratgico refle-
tem o alinhamento entre a necessidade e o propsito
firmado para se alcanar a competitividade desejada.
Estas devem estar alinhadas as seguintes premissas:
comprometimento da alta gesto; envolvimento do
mximo possvel de pessoas no processo; dissemina-
o do BSC para toda a organizao; utilizao do
BSC como processo contnuo de aprimoramento e;
certificao de que a viso estratgica de longo prazo
est embutida no desenho do painel do BSC. J,
para os fatores restritivos, Ottoboni et al. (2000, p. 4)
101
Marcos Ribeiro Cunha Lucia Kratz
elencam diversas razes para que a implementao
do BSC possa dar errado, so eles: erro na entrega
de informaes; erro no equilbrio entre desempenho
financeiro de curto prazo e longo; falha no equilibrar
entre as perspectivas internas e externas; falha no de-
senvolvimento de uma perspectiva mltipla, conjunta,
envolvendo processos financeiros, relaes entre clien-
tes/mercado e motivao dos funcionrios; falhas ao
agir como uma ferramenta que no comunica a viso
Figura 2: Barreiras execuo estratgica
Fonte: Niven (2005)
Na barreira da viso, os funcionrios no entendem
a estratgia, restringindo suas capacidades de atuarem
sobre ela, consequentemente, impactando na tomada de
deciso rumo ao alcance das metas; em relao bar-
reira humana, os sistemas de incentivos e benefcios so
ineficientes, onde no possuem uma correlao com as
metas; adiante, na barreira dos recursos, existe um ponto
crtico, onde no acontece a vinculao do oramento
estratgia, ou seja, no existem prioridades de uso dos
recursos financeiros para viabilizarem as estratgias esta-
belecidas; e, por ltimo, na barreira gerencial, os gestores
no dispensam o tempo necessrio para encontrar a
melhor forma de implementar a estratgia, por conse-
guinte, acabam por no discutir como solucionar seus
problemas, tornando-se mais crticos em decorrncia da
protelao desses problemas (NIVEN, 2005).
3 METODOLOGIA DE INVESTIGAO
A proposta do estudo foi utilizar como mtodo
de abordagem o Estudo de Caso em uma Instituio
102
estratgica do negcio; e falhas ao no servir como
um processo dinmico e contnuo, que no avalie
desempenho e que no defina estratgias e medidas
baseadas em resultados.
Diante das razes levantadas por Ottoboni et al.
(2000), Niven (2005) aponta algumas barreiras que,
ao serem entendidas, podem contribuir para minimi-
zar os efeitos decorrentes dos fatores que dificultam a
implementao do BSC.
Federal de Ensino Superior. Tal investigao permite,
inicialmente, fornecer explicaes no que tange di-
retamente ao caso considerado e aos elementos que
lhe marcam o contexto (LAVILLE, 1999). Optou-se,
ainda, por utilizar tambm os mtodos de Pesquisa
Quantitativa e Qualitativa. No primeiro, a validade e a
confiabilidade das pontuaes nos instrumentos con-
duzem a interpretaes significativas dos dados. No
segundo mtodo, emprega-se diferentes concepes
filosficas, estratgias de investigao, mtodos de
coleta, anlise e interpretao de dados (CRESWELL,
2010; LAKATOS; MARCONI; 2001; LAVILLE, 1999;
OLIVEIRA, 2007).
Outro mtodo de anlise utilizado foi a pesquisa
documental, que possui fontes de coleta de dados e se
restringe a documentos, escritos ou no, constituindo-
-se como fontes primrias (LAKATOS et al. 2001).
Nesse propsito, em razo da Faculdade ter um plane-
jamento estratgico (PE) com o BSC j institudo, mas
que no est sendo executado, foi investigado o seu
planejamento estratgico visando extrair as diretrizes
e opes estratgicas estabelecidas.
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
 Fatores Crticos de Sucesso no Processo de Implementao do Balanced Scorecard: um Estudo de Caso nas Instituies Federais de Ensino Superior
Sendo assim, foram aplicados questionrios e
realizadas entrevistas visando extrair as informaes
necessrias para responder aos objetivos da pesquisa.
O propsito foi elaborar um roteiro tanto para o ques-
tionrio quanto para a entrevista com a inteno de
extrair informaes que pudessem responder s ques-
tes centrais elencadas nos objetivos e nas hipteses
da pesquisa, j que para conhecer certas caractersticas
dos elementos de uma populao (ou de uma amostra)
necessrio coletar os dados desses elementos; na
qual se considera uma fase da pesquisa que precisa
ser cuidadosamente planejada e selecionada de modo
que sirva como referencial para possveis consideraes
e para que, a partir dos dados a serem levantados,
consiga-se informaes que atendam aos objetivos da
pesquisa (BARBETTA, 2006).
Para o questionrio utilizou-se perguntas fechadas
ou dicotmicas e de mltiplas escolhas, comum a todos
e que tambm podem ser denominadas limitadas ou
de alternativas fixas, visando manter a fidedignidade,
a validade e a operatividade da pesquisa. J, para
as entrevistas, seguiu-se um roteiro semiestruturado
previamente definido e com pessoas selecionadas
de acordo com o plano, visando obter respostas s
mesmas perguntas; permitindo tambm que fossem
comparadas com o mesmo conjunto de perguntas dos
questionrios, mas que as diferenas refletissem ape-
nas em relao aos respondentes e no s perguntas
(LAKATOS; MARCONI, 2001; FACHIN, 2006).
Para a realizao da entrevista, optou-se por
selecionar os seguintes participantes, a saber: dois
gestores da Faculdade ligados diretamente s princi-
pais decises estratgicas. J, para responderem aos
questionrios, optou-se por selecionar os principais
gestores de rgos da Universidade que do suporte
aos servios executados pela Faculdade. So eles:
Coordenadores de Graduao, Ps-Graduao/Pes-
quisa, Extenso, Laboratrio/Clnica, Presidente do
Diretrio dos Estudantes; Pr-Reitores; e Diretores de
rgos Administrativos e Suplementares, totalizando
24 participantes.
As respostas obtidas a partir da aplicao dos
questionrios e entrevistas foram analisadas e tabula-
das em banco de dados eletrnico (software estatstico)
possibilitando uma interpretao que respondesse
aos objetivos da pesquisa, propiciando examinar
as diferenas entre grupos, os efeitos de variveis
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
independentes e possveis associaes entre as infor-
maes, ou mesmo a prever comportamentos futuros
(MALHOTRA, 2001).
Salienta-se, ainda, que a pesquisa foi submetida
ao comit de tica da Universidade pesquisada, sendo
aprovada para a realizao da pesquisa de campo,
cujos participantes so pessoas que esto envolvidas
direta e indiretamente com a implementao do BSC
na Faculdade.
4 DESCRIO DOS DADOS LEVANTADOS
As organizaes pblicas so desafiadas cons-
tantemente a introduzirem em suas estruturas novos
modos de gerirem seus diversos recursos, o que
conduz busca de informaes valiosas sobre as
principais dificuldades encontradas. Entende-se que,
ao introduzir uma nova cultura acerca dos principais
fatores impulsionadores e restritivos, possvel dispor
de mecanismos para intervir com maior segurana
nas decises estratgicas, objetivando cumprir com
maior eficincia, eficcia e efetividade sua finalidade.
Sendo assim, identificou-se no bojo da Faculdade que
a principal barreira a humana, sendo considerada
desafiadora em qualquer ambiente; que as pessoas
costumam agir contrrias gesto por estarem infelizes
no trabalho; e que se no tiverem a percepo coletiva
e o engajamento necessrios, todo esforo ser intil
(Entrevista, Gestor 1 e 2, 2015).
Evidencia-se, portanto, a partir da concepo
dos gestores, que a barreira humana no contexto da
Faculdade prioridade no estabelecimento dos obje-
tivos estratgicos, sendo considerado um fator crtico
relevante, pois, assume juntamente com os indicadores,
status de variveis correlatas aos objetivos estratgicos
da empresa (KAPLAN; NORTON, 2000).
Para a questo Em ordem de prioridade, quais so
os principais problemas enfrentados pela gesto da Facul-
dade em decorrncia de fatores internos e externos que
afetam a sua estrutura? a Tabela 1 mostrou o percentual
de citaes para cada problema por nvel de prioridade.
Assim, constatou-se que, ao fazer a anlise por coluna,
o problema mais citado por nvel de prioridade foi o
Pessoal - Docentes e Tcnicos Administrativos com
34,78% de citao; seguido pelo Financeiro (30,43%);
depois, Processos Internos (43,48%); aps, Logstica
103
Marcos Ribeiro Cunha Lucia Kratz

e compras, com (39,13%), seguida por Estrutura Fsi- baseada no BSC?, a Tabela 2 mostrou o percentual
ca, Tecnolgica e de Equipamentos (39,13%) e assim de citaes para cada fator por nvel de prioridade.
por diante. Os percentuais em destaque mostram, para Assim, verificou-se que o fator comprometimento da
aquele nvel de prioridade, qual foi o problema mais alta gesto foi o mais citado por nvel de prioridade,
citado. Ressalta-se que o levantamento foi realizado por sendo considerado nvel de prioridade 1 com 47,83%,
nvel de prioridade individual e por coluna; e no num seguidos pelos demais.
contexto geral, estabelecendo as principais prioridades,
Tabela 2: Fatores impulsionadores x Nvel de prioridade
ou seja, numa determinada coluna analisou-se qual o
percentual de maior representatividade, sendo essa a NVEL DE
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA
prioridade observada. IMPLEMENTAO BSC
% CITAO PRIORI-
DADE

Tabela 1: Problemas enfrentados pela gesto da UFG mais

Comprometimento de alta gesto 47,83% 1
citados x Nvel de prioridade
Envolvimento do mximo
NVEL DE 43,48% 2
possvel de pessoas no processo
PRINCIPAIS PROBLEMAS % CITAO PRIORI-
Disseminao do BSC para
DADE 34,78% 3
toda a organizao
Pessoal (docentes e tcnicos Utilizao do BSC como processo
34,78% 1 34,78% 4
administrativos) contnuo de aprimoramento
Financeiros e contbeis 30,43% 2 Certificao de que a viso
estratgica de longo prazo
Processos internos 43,48% 3 52,17% 5
est embutida no processo
Logsticos e de compras 39,13% 4 do painel do BSC

Estrutura fsica, tecnolgica Fonte: Pesquisa realizada nov./dez. 2015

39,13% 5
e de equipamento

Assuntos polticos e sociais 17,39% 6 Por ltimo, para a questo sobre as principais
Viso estratgica e barreiras implementao do BSC, tem-se na Tabela
17,39% 7
excelncia operacional 3 o percentual de citaes para cada barreira por
Relao com a comunidade nvel de prioridade. Assim, verificou-se que para a
30,43% 8
universitria barreira humana, 52,17% dos pesquisados classificam-
Imagem/credibilidade 34,78% 9 -na com nvel de prioridade 1, corroborando com as
concepes dos gestores, por ocasio das entrevistas.
Integrao das reas de
26,09% 10 Os percentuais em destaque mostram, para aquele
ensino, pesquisa e extenso
nvel de prioridade, a barreira mais citada.
Fonte: Pesquisa realizada nov./dez. de 2015
Tabela 3: principais barreiras para implementao do BSC
Adiante, buscou-se identificar os fatores impul- x Nvel de prioridade
sionadores onde, Kaplan e Norton (2000) entendem NVEL DE
PRINCIPAIS % CITA-
que tais fatores refletem o alinhamento entre a neces- BARREIRAS PARA
PRIORI-
IMPLEMENTAO DO BSC O
sidade e o propsito firmado para se alcanar a com- DADE

petitividade desejada. Na viso do Gestor 1, um fator Barreira Humana 52,17% 1

impulsionador contribui diretamente para o alcance
Barreira Gerencial 39,13% 2
das metas estabelecidas, e que est relacionado com a
barreira humana, a saber: sentimento de pertencimento Barreira da Viso 39,13% 3

e orgulho em fazer parte da Instituio (Entrevista, Barreira dos Recursos 47,83% 4

Gestor 1, 2015).
Fonte: Pesquisa realizada nov./dez. 2015
Para a questo: Em ordem de prioridade, quais
so os principais fatores que podem contribuir para
Nesse cenrio, considera-se que, apesar de a
o sucesso na implementao de uma estratgica
barreira humana estar na ordem de prioridade, ambas

104 Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016

 Fatores Crticos de Sucesso no Processo de Implementao do Balanced Scorecard: um Estudo de Caso nas Instituies Federais de Ensino Superior
as barreiras necessitam de ateno especial, haja vista,
estarem dentro de uma estrutura organizacional inte-
grada e que busca atingir objetivos especficos comuns.
5 CONSIDERAES FINAIS
A anlise dos fatores crticos de sucesso na imple-
mentao do Balanced Scorecard em uma Instituio
Federal de Ensino Superior foi o foco deste trabalho.
A busca de informaes relevantes sobre este tema para
subsidiar a identificao das estratgias a serem priori-
zadas pela faculdade trouxe a resultados conclusivos da
problemtica e dos objetivos estabelecidos na pesquisa.
Nessa direo, na busca do cumprimento dos
objetivos, utilizou-se o presente estudo evidenciou que
a Faculdade, a priori, precisa resgatar seu contexto
histrico na busca pela implementao do planeja-
mento estratgico com o BSC, ocasio em que as
pessoas foram identificadas como preponderantes para
a implementao do BSC; onde se identificou que o
principal problema de ordem pessoal (Recursos Hu-
manos 34,78%), convergindo com as concepes dos
gestores entrevistados e da anlise das barreiras que
o colocaram como prioridade de atuao. Na anlise,
observou-se, ainda, que o comprometimento da alta
gesto (47,83%) crucial para que a implementao
do BSC acontea de forma eficaz; e que a principal
barreira identificada corresponde a 52,17% dos pes-
quisados (Barreira Humana).
Concluiu-se, portanto, que a Faculdade possui
vrios problemas crticos, mas que um se mostrou real
e bastante evidente. Trata-se do fator humano, no qual,
entende-se que essa constatao poder conduzir os
gestores da faculdade no sentido de se orientarem na
busca pelo trabalho coletivo/participativo, convergindo
para um ambiente harmonioso cujo foco ofertar os
melhores servios aos estudantes e sociedade.
Outra questo que se mostrou complexa, na viso
do pesquisador, foi formao de grupos de interesses
distintos. Por um lado, esses grupos demonstram a
diversidade de conhecimentos e opinies acerca da
realidade da Faculdade, que poder ser positivo caso
sejam direcionados para o trabalho coletivo. Por outro
lado, demonstra que os respectivos grupos se apresen-
tam como barreiras impeditivas para se alcanar um
patamar de qualidade desejado, e que poder impactar
Revista de Cincias da Administrao v. 18, n. 46, p. 96-108, dezembro 2016
negativamente caso no sejam identificados os perfis
das pessoas que formam os grupos. Isso porque as pes-
soas possuem no ambiente de trabalho expectativas,
desejos, anseios e necessidades diferentes uma das
outras; ao conhecer essas particularidades, procuran-
do atender na medida do possvel suas expectativas
e, obviamente, se estiverem em consonncia com os
objetivos da faculdade, poder-se- minimizar os riscos
de insucesso na implementao do BSC, realando o
compromisso coletivo em prol da oferta de servios
mais eficientes, eficazes e efetivos.
Portanto, para sintetizar as informaes supraci-
tadas, tem-se como prioridade atuar estrategicamente
sobre as barreiras, especialmente a humana; alm
dos problemas identificados em ordem de prioridade,
levando em considerao os fatores potencializadores,
em especial, o comprometimento da alta gesto e o
envolvimento dos colaboradores em prol da excelncia
dos servios prestados.
Entende-se, por fim, que a pesquisa possui limi-
taes de cunho psicolgico, filosfico e ideolgico;
alm da abrangncia limitada, j que foram utilizados
apenas os principais stakeholders como amostra para
identificar os fatores crticos. As limitaes, no campo
psicolgico, ocorreram quando surge a necessidade
de se aprofundar na temtica Cultura Organizacional,
ao identificar-se que a cultura interfere diretamente
de forma estratgica, necessitando de aprofunda-
mento terico especfico neste campo da cincia. J,
no campo filosfico e ideolgico, porque a faculdade
carrega traos de identidade marcada pelo resgate
histrico e ideolgico em sua trajetria; por ltimo, as
limitaes de amostra, limitando o escopo que poderia
dar outro norte pesquisa. Porm, considerou-se que
a representatividade dos stakeholders, em cada rgo,
rea e comisso, tanto da Universidade quanto da Fa-
culdade, foi suficiente para cumprir com a finalidade
desta pesquisa; e mesmo reconhecendo tais limitaes,
acredita-se que o estudo obteve xito ao relatar com
evidncias claras e conclusivas a proposta de analisar
os fatores crticos de sucesso na implementao do
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