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M-1254
Rev. 6/2013
AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirmide

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. William Muoz Marticorena, 2017-01-24
Creemos que, a pesar de su menor poblacin, Latinoamrica representa una oportunidad

de beneficios para el sector de refrescos ms importante que la que resulta de la suma de
Rusia, la India y China.
Wigman y Lensing, Goldman Sachs, 4 de octubre de 2010
En octubre de 2010, el equipo directivo de AJE prevea cerrar el ejercicio con 1.700 millones
de dlares en ventas. El de 2009 se haba cerrado con unas ventas de 1.115 millones de
dlares repartidas entre Mxico (31 ), Per (18 ), Venezuela (16 ), Tailandia
(12,5 ), Colombia (12 ), Centroamrica (Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El
Salvador y Panam, 6 ) y Ecuador (5 ), un total de 3.400 de millones de litros y un
EBITDA de 165 millones de dlares (vase Anexo 1). En los ltimos cinco aos, la
compaa haba abierto once nuevos mercados, hasta lograr tener presencia en catorce
pases, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar del ranking (vase Anexo 2).
AJE entenda que su objetivo no era ser lder en los mercados en los que participaba, sino
generar ganancias que le permitieran seguir creciendo en otros, evitando reacciones defensivas
de sus competidores y las consiguientes inversiones millonarias para defender su posicin.
Aquella maana de otoo, uno de los miembros del equipo recordaba el artculo Los
Aaos que su compatriota Mario Vargas Llosa les haba dedicado en 2003.
Terminar derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o

acabar este por absorber a su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma
vertiginosa de 500 millones o un billn de dlares?
Cules deban ser los prximos pasos de AJE para cumplir su objetivo de situarse entre las
veinte multinacionales ms importantes del mundo en 2020?
Caso preparado por el Profesor Jos Luis Nueno, Silvia Rodrguez, Asistente de Investigacin y el Profesor Miguel Bazn
(PAD, Universidad de Piura), como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada. Mayo de 2011. Revisado en junio de 2013.
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ltima edicin: 11/6/13

M-1254 AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirmide
Historia1
El matrimonio formado por Eduardo Aaos y Mirtha Jeri explotaba una pequea hacienda
en la localidad de San Miguel (departamento de Ayacucho), fruto de la divisin en 1969 de
la Hacienda Patibamba propiedad de Nirvardo Aaos (padre de Eduardo) durante la reforma
agraria impulsada por el general Juan Velasco.
Durante los aos ochenta, conocidos en Per como los aos del terror por la escalada en la
lucha armada de la organizacin terrorista Sendero Luminoso, la hacienda fue asaltada y
devastada por un destacamento revolucionario. El matrimonio y los seis hijos resultaron
ilesos, vindose obligados a huir y refugiarse en su pequea vivienda de la ciudad de
Ayacucho2 (cuna de la banda terrorista).
Cmo ganarse la vida en una tierra asolada por el terrorismo y el contraterrorismo que,
de ser pobre, haba pasado en los aos ochenta a miserable, con millares de desocupados y
marginales mendigando por las calles? Los Aaos estudiaron el entorno y advirtieron
que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se haban quedado sin bebidas
gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi, procedentes de Lima, eran atacados
continuamente por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacan pasar por
guerrilleros. Hartas de las prdidas que ello les acarreaba, las respectivas compaas
cesaron los envos o los espaciaron de tal manera que las bebidas que llegaban resultaban
insuficientes para cubrir la demanda local.
Eduardo y Jorge, el mayor de los hijos, ingeniero agrnomo con experiencia en el sector de
la distribucin cervecera, decidieron iniciarse en la fabricacin y distribucin de bebidas
gaseosas, con un prstamo sobre la vivienda familiar del Banco Industrial y capital propio.
As, el 23 de junio de 1988, se funda Kola Real, iniciando la actividad de fabricacin de
bebidas gaseosas en el patio de la vivienda familiar con una plantilla de 15 trabajadores.
Los primeros refrescos se comercializaron en botellas de cerveza reutilizadas de 620 ml

(consideradas como envases genricos, se utilizaban comnmente en la sierra para embotellar
refrescos), dotndose de una Atahualpa, mquina con capacidad de llenado y embotellado
de 50 cajas de gaseosas al da, con una inversin total de 30.000 dlares. La formacin
tcnica de los hermanos posibilit la formulacin del producto y lograron una bebida
agradable al paladar. La distribucin se inici puerta a puerta entre los vecinos de las calles
aledaas, amplindose rpidamente al resto de Ayacucho.
ngel Aaos rememoraba3:
Rpidamente nos erigimos como lderes de la categora. Pero Ayacucho era una ciudad
pequea. Qu opciones de futuro tenamos?.
1 Esta seccin est basada en el artculo de Mario Vargas Llosa Los Aaos, publicado en el diario El Pas, el 16 de noviembre
de 2003. El entrecomillado se corresponde con citas del propio artculo.
2 Ayacucho, fundada como San Juan de la Frontera de Huamanga y conocida tambin como Huamanga, es una ciudad del Per,
capital de la provincia de Huamanga y del departamento de Ayacucho. Se encuentra situada en la vertiente oriental de la
cordillera de los Andes.
3 Vdeos corporativos.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirmide M-1254
El mercado peruano
En 1991, lvaro, ngel, Arturo, Carlos y Vicky Aaos fundaron AJE, empresa embotelladora
y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta en Huancayo4. No tenamos el
dinero para comprar el local. Lo alquilamos con 250 dlares. La planta produca las 24 horas
del da, mientras los propios hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas.
ngel Aaos recordaba5:
En esa poca se vivi una epidemia de clera. Algunos competidores intentaron manchar
la reputacin de Kola Real, aduciendo riesgo de contagio si se consuma la bebida.
En 1993, la empresa lleg a Bagua (departamento de Amazonas) y de all avanz hacia el

norte del pas (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes), hasta alcanzar en 1994 la costa, Sullana.
La capacidad de la planta de Bagua qued pronto ocupada gracias a la aceptacin del

refresco. Algunos embotelladores de Coca-Cola haban puesto en venta sus plantas ms
pequeas, lo que permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y as neutralizar el
ataque que estaban sufriendo por parte de Bebidas La Concordia, una marca local, con una
reduccin en sus precios del 50 . ngel Aaos6 lo recordaba as:
El norte del pas contaba con una exoneracin de impuestos (Impuesto General de Ventas,
Impuesto Selectivo al Consumo e Impuesto de la Renta) por ser zona fronteriza. Estos
tributos representaban, en su conjunto, hasta 45 puntos porcentuales del precio final del
refresco. Esto nos permiti capitalizar la empresa y abordar el siguiente objetivo: Lima.
En agosto de 1996 se tom la decisin de entrar en el mercado limeo. La capital del Per
contaba con una poblacin de 7,5 millones de habitantes (el 30 de la poblacin total de la
nacin) y un peso del 40 en volumen en el mercado de refrescos peruano. Las operaciones se
iniciaron un ao ms tarde, con la instalacin de una planta en Huachipa, aprovechando el bajo
coste del terreno y la disponibilidad de agua. El lanzamiento se vio favorecido por la llegada del
fenmeno de El Nio7, en el verano de 1998, que prolong la temporada de calor e increment el
consumo de bebidas gaseosas. El crecimiento de la demanda satur las plantas de Sullana y Lima.
En 1998 se instal una planta en Trujillo y posteriormente otra en Cajamarca, adems de
incrementar la capacidad productiva de las ya existentes.
La sociedad peruana, al igual que la del resto de Latinoamrica, se caracterizaba por las
desigualdades socioeconmicas, con una clase alta minoritaria que concentraba la riqueza y
una mayoritaria clase baja (C, D y E), con unos ingresos anuales inferiores a 650 dlares
(vase Anexo 3). Tradicionalmente, a lo largo y ancho del continente sudamericano, las
4 Capital del departamento de Junn, la ciudad ms grande de la sierra central peruana.

5 Vdeos corporativos.
6 Ibdem.
7 Fenmeno climtico, errticamente cclico, que consiste en un cambio en los patrones de movimiento de las corrientes marinas
en la zona intertropical provocando una superposicin de aguas clidas procedentes de la zona del hemisferio norte sobre las
aguas de emersin muy fras que caracterizan la corriente de Humboldt; esta situacin provoca estragos a escala mundial debido
a las intensas lluvias, afectando principalmente a Amrica del Sur, tanto en las costas atlnticas como en las del Pacfico.
http://es.wikipedia.org.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

grandes multinacionales haban elegido como target group al estrato de elevado poder
adquisitivo, los segmentos A y B, ignorando la base de la pirmide. AJE se haba enfocado en
el servicio a los estratos ms bajos, contribuyendo a democratizar el consumo y haciendo
crecer el mercado (de 400 millones de litros a 1.400) gracias a la incorporacin de
consumidores provenientes de dichos estratos, con precios ms asequibles y una distribucin
que llegaba hasta los puntos ms remotos.
Su presencia en Lima llam la atencin de los grandes operadores que, hasta la fecha, haban
permanecido prcticamente indiferentes a los movimientos de los ayacuchanos, reaccionando
con agresivas bajadas en el precio (40 ) e incrementando el gasto en campaas
promocionales. Esta combinacin termin por beneficiar a Kola Real, al empujar la demanda
de las clases ms bajas que, una vez finalizadas las promociones, volvan a Kola Real.
Una vez consolidada la presencia de Kola Real (en apenas un ao, cuando se haba alcanzado
una cuota del 11 del mercado limeo, superando el 40 en departamentos como Ayacucho
o Junn), se decidi enfriar la cola desarrollando y diversificando la cartera de productos
con la incorporacin de nuevos sabores para los refrescos, zumos, agua y otras bebidas. En
marzo de 1998 se lanz el agua de mesa Cielo, en envase de PET 8 de 620 ml, cuya
produccin estaba a cargo de la planta situada en la misma ciudad.
ngel Aaos comentaba 9:
El dinero es una limitacin que nos ponemos mentalmente. Si te dan 100 soles los
inviertes, vendes y ganas un 10 . Vuelves a vender y tienes un 20 . Los sigues volviendo
a vender, pero lo importante es tener la voluntad, pasin, fuerza y energa para poder
hacerlo. Hay que invertir, reinvertir y entregarse completamente las 24 horas del da.
El proceso de internacionalizacin
El planeta es grande.
Mirtha Jeri10
En 1999, AJE decidi internacionalizar la marca para no depender exclusivamente del

mercado peruano, previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su
participacin en el mercado local, si la reinversin de beneficios en el mercado peruano
acababa intimidndolos y desencadenaba una reaccin defensiva prolongada de las dos
grandes marcas, Coca-Cola y Pepsi, y de Inca Kola 11 . Se apost por Venezuela, por el
potencial de su mercado (aproximadamente el doble del peruano con un consumo per cpita
8 El tereftalato de polietileno (ms conocido por sus siglas en ingls PET, Polyethylene Terephtalate) es un tipo de plstico m uy
usado en envases de bebidas y textiles. Qumicamente el PET es un polmero que se obtiene mediante una reaccin de
policondensacin entre el cido tereftlico y el etilenglicol. http://es.wikipedia.org.
9 Vdeo corporativo.
10 Audacia para transformar lo convencional, AJE.

11 Inca Kola era una marca nacional peruana propiedad de Lindley, con una historia centenaria (se fund en 1910 y se comercializaba
desde esa fecha). En 2006, la marca fue adquirida por Coca-Cola Co. con el fin de utilizarla como un flanqueador en Per.

tres veces superior) y la similitud de comportamiento del consumidor. Se invirtieron

4 millones de dlares financiados en un 50 por recursos propios y el resto por proveedores.
En palabras de ngel Aaos12:
El secreto del xito radic en la audacia y la agresividad de la propuesta. Sabamos que las
bebidas gaseosas se vendan nica y exclusivamente en envases de cristal. Apostamos por
introducirnos con formatos PET para diferenciarnos de la oferta existente. En un ao

conseguimos un 12 de cuota (equivalente a un 30 en el mercado peruano), con
unas ventas de 74 millones de dlares, que duplicaban las ventas de Per (37 millones de
dlares).
En 2000, el grupo entr en Ecuador, mercado vecino al domstico, exportando desde su

embotelladora de Sullana. En una primera fase se alquil una planta en la ciudad de Machala.
Posteriormente, los altos costes de transporte y el crecimiento de la demanda hicieron necesaria
la instalacin de plantas propias: en 2002, la de Guayaquil, que embotellaba Kola Real y Sabor
de Oro, y que muy pronto servira al 10 del mercado ecuatoriano.
La guerra de las colas: Mxico13

Mxico ocupaba el segundo lugar a nivel mundial en consumo per cpita de refrescos 14 con
150 litros/ao (101 litros/ao en el caso de las bebidas de cola, nicamente superados por
Estados Unidos, con 113 litros), para una poblacin de 103 millones de habitantes con
ingresos medios-bajos, que gastaba ms de 500 dlares al ao en refrescos, a unos precios
ms altos que en Estados Unidos.
Qu razn justificaba un 40 de extra en el precio? Aparentemente ninguna, lo

que constitua una gran oportunidad para el lanzamiento de un refresco similar a un
precio ms bajo.15
El peso del consumo de refrescos en el presupuesto familiar haba crecido de forma

significativa. Una jornada laboral que fomentaba el consumo fuera del hogar y el auge del fast-
food haban potenciado el ya elevado gasto, sustituyendo a productos como la leche y el agua.
No pocos consumidores del segmento de bajos ingresos (empleados en la construccin y los
servicios) desayunaban con refrescos. El de cola era el ms popular, elegido por cerca del 50
de los consumidores, que gastaban ms de 11.800 millones de dlares al ao en ocho marcas
diferentes. Todo ello se traduca en un mercado muy atractivo con una tasa de crecimiento
interanual del 5 y muy rentable gracias al peso de la distribucin no organizada.
12 Vdeo corporativo y http://www.venecomy.com.

13 A Low-Budget Cola Shakes Up Markets South of the Border. Peru's Kola Real Takes On Coke, Pepsi by Cutting Frills and
Targeting Bodegas. The Wall Street Journal, octubre de 2003. Mexican soft drinks: Cola down Mexico way. A new bottle on
the block in the world's second-largest soft-drinks market. The Economist, octubre de 2003.
14 Para la CFC (Comisin Federal de Competencia) de Mxico, as como sus organismos homlogos en otros pases, por
refrescos se entiende: bebidas carbonatadas, cuya base es el agua, algunas veces saborizadas, y que contienen gas carbnico.
Este mercado incluye los denominados refrescos, las aguas minerales carbonatadas y las bebidas carbonatadas nombradas
genricamente como mezcladores. Otras bebidas como los zumos, agua embotellada, bebidas alcohlicas, leche, t o caf,
forman mercados relevantes independientes.
15 A Low-Budget Cola Shakes Up Markets South of the Border. Peru's Kola Real Takes On Coke, Pepsi by Cutting Frills and
Targeting Bodegas. The Wall Street Journal, octubre de 2003.

Los lderes de la categora de refrescos eran los dos embotelladores mexicanos de Coca-Cola
Co. (FEMSA y ARCA, ambos participados por The Coca-Cola Co.), con una cuota del 70 , y
PepsiCo, con un 21 , especialmente bien posicionada en el norte del pas. Desde su llegada
en 1926, Mxico era la joya de la corona para Coca-Cola, con un peso del 11 sobre el
total de ventas y de beneficios de la multinacional (primer pas en beneficios y segundo, tras
Estados Unidos, en ventas). Los mexicanos eran los mayores consumidores per cpita
de Coca-Cola en el mundo. De hecho, el por aquel entonces presidente de Mxico, Vicente

Fox, haba sido, aos atrs, director de operaciones de Coca-Cola.
Fomento Econmico Mexicano, S.A. (FEMSA) era el mayor embotellador en Mxico y el

segundo mayor a nivel mundial, con retornos sobre la inversin del 20 , duplicando o casi
triplicando al resto de los embotelladores de Coca-Cola. A principios de 2003 haba
anunciado la adquisicin de la embotelladora con base en Miami, Panamerican Beverages
Inc., segundo embotellador en el ranking latinoamericano.
AJE prepar su entrada en Mxico con un secretismo hermtico. Internamente el proyecto lo

conoca el crculo ms prximo a Carlos Aaos. De hecho, los primeros pedidos de
equipamiento para la planta de Puebla tenan como destino oficial otro pas del continente,
comunicando el cambio de punto de entrega en el ltimo minuto. Haba que evitar a toda
costa cualquier contracampaa que obstaculizara el lanzamiento de Big Cola (marca que
AJE tuvo que utilizar en lugar de Kola Real, que no estaba disponible al haber sido
previamente registrada) en un nico formato de 2,6 litros a un precio de 0,75 dlares, muy
por debajo del de los competidores para ser asequible a hogares con familias del segmento de
baja renta (los C y D mexicanos). A ese precio, la pruebo, era el pensamiento de muchas
amas de casa cuando vean el producto en el lineal de la distribucin moderna.
El de Big Cola no era el primer intento de entrada en el mercado mexicano. Otros operadores
de marcas B lo haban intentado con anterioridad, atacando el formato supermercado de la
distribucin moderna. El peso del formato supermercado en las ventas de refrescos era del
5 , pero era el de mayor y ms rpido potencial de crecimiento.
AJE apost por los ms de un milln de detallistas independientes [bodegas, changarros

(pequeas tiendas familiares tpicas de Mxico)] que acumulaban ms del 75 de las ventas
de refrescos en el pas, adems de emprender negociaciones con los principales operadores de
la distribucin moderna (Wal-Mart, Comercial Mexicana y Chedraui).
La firma peruana despleg una red comercial con 800 vendedores encargados de abrir
cuentas de clientes en el mercado mexicano. Su esfuerzo de ventas se centr en el trato
personalizado a los detallistas. Se les explic el posicionamiento del producto (La Bebida del
Precio Justo) y el concepto de democratizacin del consumo, a la vez que se aluda al
sobreprecio del resto de bebidas. El mensaje fue calando y ganando adeptos. Al cabo de un
ao, haban logrado tener presencia en un 25 de los establecimientos de las grandes
ciudades (Mxico DF, Guadalajara, Monterrey, Veracruz).
Rpidamente, Coca-Cola contraatac, introduciendo una nueva presentacin de 2,5 litros a

1,6 dlares en envase PET no retornable. Pepsi, por su parte, se sum con una nueva botella
de 2 litros a 1,35 dlares. Se ofrecan descuentos y crdito a los detallistas, cuando hasta
el momento los pagos haban venido siendo al contado. Se desarroll un programa de

fidelizacin/retencin de clientes con incentivos como un porcentaje de cajas gratis al mes,

seguros de vida, televisores, reproductores de compact disc y electrnica de consumo.
La campaa, con posterioridad, plante a los detallistas que no abandonaban la venta de Big
Cola el retiro de las neveras de Coca-Cola con las que contaban (850.000 repartidas por todo el
pas, ya que solo un 10 de los establecimientos tenan sus propios refrigeradores) y la firma
de contratos en exclusiva, en un intento de frenar la presencia de Big Cola en las estanteras.
A finales de 2003, Big Cola haba alcanzado una cuota de mercado del 4 y unas
ventas mensuales de dos millones de cajas, con una inversin de siete millones de
dlares en la planta de Puebla. FEMSA comunicaba que las ventas se haban mantenido
planas durante los primeros nueve meses del ao. Pepsi, por su parte, anunciaba su segunda
bajada de precios en el ao. La bajada de precios y el incremento de gastos en promocin
empezaban a hacer mella en los mrgenes de los incumbentes y tambin en los de AJE.
A continuacin, AJE instal plantas en Monterrey (2004), Guadalajara (2005) y Villa

Hermosa (2006). Las nuevas instalaciones y la gradual expansin de la cobertura de sus
productos generaron incrementos del 40 y el 30 en las ventas en 2004 y
2005, respectivamente, convirtiendo a Mxico en el mercado ms importante para AJE.
Expansin a Centroamrica
Aun cuando Mxico haba consumido mucha de la energa y recursos del grupo peruano
desde el ao 2003, en 2004 AJE irrumpi en el mercado de Centroamrica, seleccionando
Costa Rica para el emplazamiento de las instalaciones. El mercado costarricense tambin
estaba dominado por los dos grandes operadores, Coca-Cola y Pepsi, con un 70 y un 18
del mercado, respectivamente.
La implantacin result especialmente conflictiva, al tener que hacer frente a numerosos

obstculos de ndole legal (retrasos en la obtencin de permisos, licencias), as como a
numerosas demandas (ocho denuncias por infraccin de normas medioambientales). Por su
parte, Ajecen del Sur, S.A. (filial regional) interpuso una demanda a FEMSA ante la Comisin
de la Competencia por presuntas prcticas monopolsticas.
La estrategia de entrada se centr, de nuevo, en un precio bajo y en formatos de gran tamao

(2,6 y 3,1 litros), lo que produjo una reduccin momentnea de los precios de la competencia,
Coca-Cola y Pepsi-Cola.
Ocho meses despus de la entrada en funcionamiento de las instalaciones, con capacidad

para un milln de litros mensuales, Big Cola alcanz una cuota del 10 , iniciando en 2005
las exportaciones a Nicaragua (que mantena un tratado de libre comercio con Costa Rica) y
Guatemala (que representaba una tercera parte del PIB de la regin, la mayor poblacin y
consumo per cpita) y, posteriormente, a Honduras y, en 2006, a El Salvador.
Entrada en Asia
A principios de 2006, Alfredo Paredes, director corporativo del grupo, anunciaba la
instalacin de una fbrica en Tailandia, a 200 kilmetros de Bangkok, en la que era su
primera incursin en el mercado asitico, con una inversin asociada de 15 millones de

dlares. Tailandia experimentaba un significativo crecimiento econmico, con un mercado

de refrescos dominado en un 70 por las bebidas de cola, que se repartan PepsiCo y Coca-
Cola con una cuota conjunta del 98 . El consumidor era marquista y las clases C, D y E muy
mayoritarias.
En 2006, Paredes declaraba en prensa:16

Iniciamos las operaciones el 1 de marzo y prevemos vender 744.000 litros diarios de la

gaseosa, unas 20.000 cajas diarias de 12 botellas cada una. El refresco Big Cola, de
3,1 litros, se vender a 1 dlar, precio que competir fuertemente con Coca-Cola y Pepsi,
que cuestan un promedio de 1,50 dlares la botella.
La apertura en Tailandia nos servir de base para explorar ms alternativas y ms

proyectos en el mercado asitico, desconocido hasta la fecha para nosotros, marcado por
las diferencias culturales, con un consumidor que se decanta por las bebidas a base de t.
Vuelta a Latinoamrica: Colombia, un mercado mediano

En 2007, la multinacional continu con su proceso de internacionalizacin regresando al
continente de origen, esta vez en un pas grande: Colombia. El mercado colombiano se
situaba en 2.000 millones de dlares con un consumo per cpita de 56 litros/ao.
La prensa del pas17 informaba sobre la entrada del grupo y la reaccin de los competidores:
Todava no han transcurrido 90 das desde el ingreso de la peruana Big Cola al mercado
colombiano de las gaseosas y ya se sienten las consecuencias. Hace unas semanas,
Postobn anunci una rebaja del 28,5 en la presentacin de 2,5 l, lanz
temporalmente presentaciones de tres litros en sus marcas Colombiana, Manzana y Pepsi
y, adems, con el argumento de un mayor ahorro para las familias, volvi al envase
retornable.
Un ao despus de la llegada de Big Cola a Colombia, el mercado haba crecido un 4,5 ,

alcanzando los 60 litros per cpita. Las ventas de Big Cola, por su parte, representaban el
10 del mercado de gaseosas en valor.
Alfredo Paredes comentaba18:
Cuando llegamos al pas, nos marcamos como objetivo ampliar el consumo de las bebidas
gaseosas y ganar una cuota del 3 de ese mercado. En Colombia, nuestro crecimiento ha
sido ms gil y ms rpido que en otros pases. Estamos cubriendo la zona metropolitana
de Bogot, el Eje Cafetero, Cali, Medelln, Caldas, Tolima, Cauca y la regin de Funza,
dado que all se encuentra nuestra planta. Pero nos hemos propuesto cubrir entre un 75 y
un 80 del territorio nacional antes de finalizar este ao. Para eso tendramos que
producir unas 250.000 cajas de gaseosas mensuales y hoy estamos en 190.000.
16 http://www.elsiglodetorreon.com.mx.
17 http://www.rel-uita.org.
18 Ibdem.

2009: Panam y Vietnam

En 2009, llevaron a cabo la entrada en el mercado panameo desde la planta de Costa Rica. En
paralelo, a la vista del xito logrado en Tailandia y del potencial del Sudeste Asitico, se abra
una planta en Vietnam, mercado con gran potencial de crecimiento y muy competitivo al que
muchos operadores intentaban acceder. Coca-Cola lideraba la categora de bebidas con gas,
caracterizada por un todava bajo consumo per cpita y un consumidor cada vez ms sofisticado.
Modelo de negocio de AJE

Posicionamiento en precio
Para el lanzamiento de Kola Real en el mercado limeo, la empresa utiliz como eslogan La
Bebida del Precio Justo. Esta estrategia se haba replicado mercado tras mercado y
trasladaba a la vez una imagen de sobreprecio a las dems bebidas de cola, reforzando la
imagen de calidad del producto.
El posicionamiento en precio de AJE era de media entre un 20 y un 30 inferior al de sus

competidores, lo que, sumado a novedosos formatos de gran volumen en envases de PET
desechables, facilitaba la accesibilidad del producto a todos los estratos de poblacin,
especialmente a las familias (vase Anexo 4). Tanto Big Cola como Kola Real seguan una
poltica de siempre precios bajos (EDLP, everyday low price) sin promociones, ofertas o
cuponeo.
Carlos Aaos explicaba:
Hay que diferenciar entre precio bajo y low cost producer. Precios bajos o baratos implica
que te pueda dar cualquier cosa a menos precio. Esa no es nuestra categora y no es donde
competimos. La frmula de xito de Big Cola se resume en ser la mejor alternativa de
calidad, sabor y tamao a un precio justo19.
Seleccin de segmento: base de la pirmide

Desde sus inicios, AJE eludi competir frontalmente con los grandes operadores,
promoviendo el consumo en segmentos que, hasta ese momento, haban sido desatendidos
por las marcas lderes, concentradas en servir a los segmentos de mayor poder adquisitivo.
AJE se focaliz en los estratos socioeconmicos C, D y E, que representaban el 85 de la
poblacin en la mayora de los pases de la regin, facilitando el desarrollo del mercado de
refrescos en todos los pases en los que el grupo estaba presente.
Accesibilidad en los formatos

La irrupcin en los aos noventa de las botellas de plstico en el mercado haba
revolucionado el sector, y la presentacin en formatos desechables de mayor capacidad fue
rupturista en la gran mayora de los mercados, posibilitando el acceso universal al producto.
19 Amricaeconoma Per, abril de 2011 y http://www.larepublica.pe.

Por otra parte, el uso intensivo de envases de PET mejoraba la eficiencia en las operaciones,
reduciendo los costes internos (cambios, fabricacin, almacenaje y expedicin), facilitando el
transporte a grandes distancias y cubriendo mercados poco accesibles para los refrescos en
envase de vidrio cuando la proximidad de las plantas (ms pequeas y localizadas) no era
suficiente. Adems, AJE eluda la barrera de entrada que supona la inversin en el stock de
botellas de vidrio, los almacenes e instalaciones de recuperacin y los trasiegos de fondos
para compensar los depsitos de los envases que los detallistas adelantaban al consumidor.
Por ltimo, el uso de PET resultaba clave para poder ofrecer un buen margen comercial a los
diferentes eslabones de la cadena de suministro, lo que redundaba en una mayor rotacin del
producto. En este sentido, AJE ofreca al detallista un margen mayor que la competencia
(hasta seis puntos porcentuales, 26 vs. 20 ).
Sistemas de distribucin con microempresarios

Desde su fundacin, AJE (entonces, Industrias Aaos) fue incorporando a su red de
distribucin a microempresarios que, con sus propios medios de transporte, se encargaban
de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas. Este esquema se replic en todos
los pases en los que el grupo estaba presente.
Tanto el transporte interno (de la embotelladora a la distribuidora) como el externo (de la

distribuidora al cliente final) tenan esta modalidad. En el caso de la venta a detallistas,
la fuerza de ventas y la flota de transporte quedaban a cargo del distribuidor, que mantena
la poltica de externalizar el servicio.
El pago dependa del nmero de cajas transportadas al destino. Los transportistas se

encargaban de retirar el producto de los almacenes de la empresa y llevarlo a los diferentes
puntos de venta de acuerdo a la zonificacin estipulada, que previamente haban acordado
AJE y la distribuidora.
La seleccin se llevaba a cabo por cada distribuidora, siguiendo el modelo inicial de los
Aaos: los transportistas tenan que provenir de las propias zonas de venta, muchas veces
dadas por marginales o al menos inaccesibles por sus rivales, reproduciendo el modelo que la
marca haba usado en Ayacucho en su etapa postnatal. Esa afinidad y empata de vecino
les permita acceder a lugares donde no poda entrar cualquiera y un conocimiento personal
de los detallistas. El transportista era el responsable de entregar las cajas y cobrarlas,
respondiendo en caso de prdida, rotura, etc. Cada camin contaba con una caja de seguridad
en la que depositar el dinero de la venta. En algunos pases, el transportista formaba equipo
con un comercial de AJE que le acompaaba en las visitas, a cargo de desarrollar cuentas, y
a quien se remuneraba con un variable que tena en cuenta las ventas y el potencial de
mercado penetrado (porcentaje de establecimientos visitados y convertidos en clientes).
ngel Aaos comentaba 20:
No tenemos que estar manteniendo una flota grande de camiones o vehculos, sino
que simplemente pagamos por el servicio. Esto nos permite, adems, generar empleo
20 Vdeo corporativo.

constante y bien pagado en los mercados en los que estamos presentes, favoreciendo a las
comunidades locales.
Cultura de organizacin
Los valores familiares son la columna vertebral del desempeo de AJE, del crecimiento
alcanzado y de su desarrollo futuro. Desde el inicio en Ayacucho, todo ha cambiado, pero

lo que permanece son los valores que nuestros padres nos inculcaron. Las ganas de
trabajar, el entusiasmo por emprender nuevos proyectos, el no darse por vencido, la
conviccin de que s es posible soar y hacer que los sueos se conviertan en realidad,
la seguridad de que el trabajo en equipo rinde frutos porque el resultado es ms que la
suma de las partes, la solidaridad, la gratitud y el respeto, son los valores que nos
identifican como organizacin21.
Esta visin se trasladaba a todos los colaboradores a travs de los tres valores de AJE: el
conocimiento, la confianza y la audacia.
ngel Aaos aada:
Lgicamente, el xito no ha sido fruto de un esfuerzo exclusivo de la familia, ya que la

filosofa de trabajo de AJE es compartida por los cerca de 10.000 colaboradores del grupo.
Nos preocupa especialmente el clima laboral. Intentamos que los valores familiares, el
orgullo de pertenencia calen en toda la organizacin 22.
Uno de los pilares del xito del grupo era la capacidad para desarrollar una estructura
organizativa pequea y flexible, tanto en la central como de forma local en cada pas, acorde con
el modelo de negocio de AJE. El consejo directivo o directorio era el encargado de definir la
estrategia corporativa y los objetivos del grupo. La capacidad ejecutiva recaa en
el vicepresidente, que coordinaba a su vez a los directores corporativos responsables del
seguimiento de los objetivos operativos. Adems, definan los procesos, la tecnologa, la
metodologa y la estructura adecuados para alcanzar los objetivos en cada pas y mantener
la unidad de negocio. Los country managers eran, por su parte, los responsables directos de la
implementacin de la estrategia y los resultados operativos en cada pas (vase Anexo 5).
Operaciones ligeras
El sabor a cola se obtena a partir de una mezcla de saborizantes de ctricos, vainilla, canela,
caramelo, nuez de cola y nuez moscada. A la mezcla se aadan conservantes, colorantes,
acidulantes (cido fosfrico) y cafena. El dominio de las multinacionales Coca-Cola o Pepsi
se deba, en gran parte, a la propiedad en exclusiva de su formulacin, que implicaba un
pago por parte de los embotelladores en concepto de jarabe y su royalty. De media, el gasto
en el concentrado tena un 20 de peso para las embotelladoras. Con el transcurso de
los aos, varios proveedores especializados, de saborizantes e ingredientes, haban
replicado el producto en todo el mundo.
21 Publicaciones corporativas.
22 Ibdem.

La frmula desarrollada por Jorge Aaos permaneca inalterada, salvo cambios menores
ocasionados por los nuevos ingredientes disponibles en el mercado. En todas y cada una de
las plantas embotelladoras se utilizaba la misma frmula, con pequeos ajustes en funcin
de la calidad del agua disponible (cantidad y tipologa de compuestos minerales presentes).
Adems, las distribuidoras no pagaban nada en concepto de royalties.
Las decisiones de compra de ingredientes se ejecutaban de forma estratgica y centralizada

con el objetivo de optimizar costes, y la manufactura de los productos se llevaba a cabo a

travs de la integracin vertical, mediante la utilizacin de procesos que permitan el uso
ptimo de insumos, tales como la instalacin de plantas para envases PET o de sistemas de
tratamiento especial de azcares para la elaboracin de jarabes. Existan acuerdos a largo
plazo con proveedores, como en el caso de los de maquinaria, que contemplaban ventajosas
condiciones de financiacin (dos aos de carencia y diez de amortizacin), o con los
proveedores de ingredientes, con pagos a 90 o 120 das para el caso de los saborizantes
(Giuvadan, Montana, IFF) o el jarabe de maz.
En cada pas, la filial planificaba la produccin en base a una estimacin de la demanda de

cada producto segn los histricos de consumo, mediante un software especfico. Dicha
estimacin se utilizaba, adems, para la asignacin de las cuotas de venta que deban cubrir
los distribuidores. Estos funcionaban a modo de socios-clientes de la empresa, comprando un
stock y encargndose de su venta. AJE suscriba convenios con ellos donde estableca las
cuotas de venta esperadas y los niveles de reposicin de inventario. El desempeo del
distribuidor se meda en funcin del nivel de entrega, la cobertura de clientes en su zona y
el nivel de reclamaciones.
Las plantas de embotellado estaban integradas por diferentes lneas de acuerdo al mercado
geogrfico que atendan y a los tipos de envase que empleaban: cristal, PET, aluminio y cartn.
El coste de cada lnea dependa del tipo de envase y la velocidad de embotellado. Las lneas
eran flexibles, pudiendo utilizarse para distintos sabores, productos o tamaos. El objetivo en el
diseo de los procesos era mantener las plantas funcionando a pleno rendimiento las 24 horas
del da, minimizando el nmero y los tiempos de paradas no planificadas por causas logsticas,
de calidad, etc. La eficiencia operativa era resultado del diseo de la lnea, del mantenimiento
de los equipos y de la programacin de la produccin. El equipo era bsicamente el mismo para
cualquier embotellador, suministrado por los grandes fabricantes que se repartan el mercado
mundial: SIPA, SACMI, SIDEL y KRONE. En cuanto a la mano de obra que intervena en la
fabricacin, era mnima, debido a lo automatizado del proceso. El envasado en PET aportaba
eficiencias en los cambios y la limpieza del equipo. Podan darse eficacias por mix, por
inversin en planta y equipo, y por ubicacin. Las economas que se pudieran dar por el
tamao de la planta deban ser evaluadas frente a los costes de transporte y las posibles
mermas en el producto terminado.
El envase de PET se produca en la misma planta mediante una tcnica de moldeado-soplado

y, para mantener un costo bajo, era muy importante mantener la planta operando a su
mxima capacidad, el diseo del envase y el control de mermas, dado el impacto del mismo
en el costo total.

Fuerza de ventas
Los vendedores del distribuidor eran los responsables de recoger los pedidos, establecimiento
por establecimiento. Cada uno de ellos visitaba entre 100 y 130 puntos de venta al da. Si
bien no dependan directamente de AJE, desempeaban un importante papel en la imagen de
los productos y la relacin con el cliente final.
El perfil del vendedor era similar al del transportista: provena del sector de menores ingresos y
era conocedor de la zona, condicin sine qua non para poder recoger los pedidos a pie, y su
retribucin era variable, en funcin de las cajas vendidas y la efectividad en la preventa
(porcentaje de clientes de la zona que hizo pedidos), existiendo ciertos mnimos para ambas
variables.
Marketing
Desde sus inicios, AJE haba huido de las grandes campaas de publicidad, con niveles de
inversin mucho menores que los de la competencia. Para el lanzamiento en Lima de su cola
se haban gastado, aproximadamente, 300.000 dlares. En Venezuela y Mxico el gasto no
haba superado los 200.000 dlares. Con todo, a medida que el grupo ganaba en tamao,
abordaba nuevos mercados e incrementaba su portfolio de productos, se hizo necesario
incrementar el esfuerzo en publicidad. En todo caso, las promociones quedaban descartadas
por el recurso al EDLP (siempre precios bajos) al que se recurra consistentemente.
La austeridad caracterizaba cualquier campaa promocional. As, por ejemplo, cuando se

empez a hacer publicidad televisiva, los anuncios no destacaban por su calidad de
produccin, ni por ocupar las franjas horarias de mxima audiencia. El objetivo no era la
publicidad masiva, sino que preferan el boca a boca, especialmente por las amas de casa,
cuyo driver de compra era el precio. Sin embargo, la adaptacin de la copia publicitaria era
total, ya que la empresa buscaba que, por escasa que fuera su inversin en medios masivos,
la conexin de la marca con sus potenciales clientes locales fuera absoluta23.
Estrategia de penetracin
Respecto a la estrategia de penetracin empleada, Carlos Aaos explicaba 24:
Siempre tenemos un boom de entrada que se debe a factores como nuestro sabor, el
precio justo y la calidad. Ofrecerle a la gente un producto adecuado a sus necesidades. Y
tambin es que realmente llegamos a segmentos de poblacin que estaban descuidados
por otras marcas y para los que nosotros tenemos una oferta genuina. Eso es lo que
ocasiona este boom de arranque.
La respuesta no se hace esperar: organizan promociones y todo lo dems. Esa es la

respuesta tpica de la competencia. Y este es un efecto favorable para el consumidor, pues
con nuestra llegada otras marcas, las tradicionales, empiezan a bajar sus precios de
23 Para ver una muestra audiovisual de dicha adaptacin a los pases, dirjase a los ejemplos de Colombia, Venezuela, Per,
Mxico, Vietnam y Tailandia, y las campaas de Inca Kola en Per y de Pepsi en Colombia (vase Anexo 18).
24 http://www.rel-uita.org.

inmediato; ayudamos a que se fortalezca su poder de compra y la asequibilidad de las

marcas que se anunciaban en televisin ampla la base de la pirmide, mejor an para
nosotros, ya que el mercado no es elstico a los precios y recuperamos a los clientes tan
pronto como finalizan las promociones. Claro que entonces uno se pregunta, por qu las
marcas tradicionales no haban hecho esto antes?.
En cada uno de esos mercados, AJE entraba con un solo producto (Big Cola, en un nico
tamao) y despus de ganar cierta cuota de mercado, extenda su gama a otras variedades de
bebidas menores, pero de alto crecimiento: agua, zumos y bebidas energticas (vase Anexo 6).
En 2010, AJE contaba con 7 categoras de producto y 19 marcas en 46 presentaciones en
tamaos que oscilaban desde 250 ml a los 3,5 l.
AJE contaba con un departamento de I+D en Per liderado por ngel Aaos, encargado de
desarrollar los nuevos productos que se iban aadiendo a su portfolio, como la bebida
isotnica Sporade (lanzada en 2004) o la cerveza Franca (2007).
Con cada lanzamiento de producto, la propia categora se vea beneficiada con grandes
crecimientos. As, por ejemplo, con el lanzamiento en 2004 de Pulp, el jugo de frutas a
precio justo, al cabo de tres aos la categora haba experimentado un crecimiento del 300 .
En estas condiciones, las marcas lderes en cada pas tardaban en detectar el desarrollo de las
marcas de AJE.
El mercado mundial de refrescos25

Las ventas mundiales de refrescos haban resistido, no sin ciertas dificultades, el envite de la
recesin en 2009. El mercado consigui mantener la senda del crecimiento con una tasa del
3 en volumen, lejos (-50 ) de los mximos de 2006 y 2007. Con todo, los consumidores
dieron la espalda a los productos premium, palanca de crecimiento hasta la fecha de
categoras como las bebidas isotnicas y las aguas con gas, que se sumaron a la tendencia de
las bebidas a base de nctares y zumos de frutas, cuyo comportamiento en los ltimos aos se
haba caracterizado por un ligero pero continuado retroceso. A juicio de los expertos, todo
apuntaba a que la asequibilidad en precio y el valor por dinero seran las palancas que
permitiran desarrollar las distintas categoras.
Este extremo se haca incluso ms evidente en el caso de las bebidas carbonatadas, que
haban visto cmo se aplanaba su evolucin a consecuencia del crecimiento de la cuota de la
marca del distribuidor (vase Anexo 7).
Con todo, categoras como las aguas minerales y las bebidas energticas haban mantenido el
crecimiento, aunque a tasas inferiores a dos dgitos, a las que estaban acostumbradas.
El consumidor se haba vuelto mucho ms exigente y no estaba dispuesto a pagar por
extras no demostrables.
25 Bibliografa: 2006/2007 From Sao Paulo to Shanghai. New consumer dynamics, the impact on modern retailing, PWC; Soft drinks
in India, Datamonitor; European beverages, Nomura 21 de abril del 2010; Latin America: Beverages, Goldman Sachs, 4 de octubre
del 2010; Research in focus: Soft drinks global trends and opportunities Euromonitor Internacional, 22 de octubre del 2010; Chinese
Take-away 2010 AC Nielsen; A staple diet ... with a dash of luxury, 11 de febrero del 2011, JP Morgan Cazenove; Latam Staples 101
From Nowhere to Now-here, febrero del 2011, JP Morgan; Food and Beverages India Nomura, 21 de febrero del 2011.

Geogrficamente, ms de la mitad del gasto en bebidas refrescantes tena como origen los
mercados maduros de Europa Occidental y Norteamrica. En estas regiones, el crecimiento
siempre provena de un efecto de canibalizacin de las nuevas categoras de consumo sobre
las existentes, lo que haba provocado que los operadores lderes globales destinaran sus
esfuerzos a retener su posicin (o desarrollarla) sobre tipos de bebidas, en el mejor de los
casos, estables, y buscaran su crecimiento y rentabilidad en los mercados emergentes. La
previsin para 2014 era que Latinoamrica desplazara a Norteamrica al segundo lugar.
Mercados altamente saturados como los de Estados Unidos, Japn y Francia haban
experimentado una disminucin en el volumen de ventas en 2009, mientras que China y
los mercados emergentes como Latinoamrica, Vietnam, la India y el Sudeste Asitico
experimentaban los mayores crecimientos en volumen.
Latinoamrica
En 2010, el mercado latinoamericano de bebidas cerraba el mejor ejercicio en ventas de su
historia. Con un consumo total de 1.310 millones de hectolitros de cerveza, bebidas gaseosas
y no gaseosas, el EBITDA combinado de Centro y Sudamrica ascenda a 15.000 millones de
dlares (vase Anexo 8). Los mercados de refrescos y zumos, que constituan el 75 de los
1.310 millones de hectolitros, eran considerados por los analistas como slidos y con
potencial de crecimiento hasta el ao 2020. Tan solo Brasil y Mxico, sumados, superaran en
ventas y volumen al mercado de Estados Unidos.
Si bien se consideraba que se haba alcanzado el lmite de consumo per cpita en Mxico,
Argentina y Chile, otros mercados como Brasil y Colombia demostraban un saludable
potencial de desarrollo, dado que se consideraba que la mayora de los mercados estaban
todava en su infancia en cuanto a penetracin.
Dicho potencial se basaba en la populosa y joven clase media emergente del continente, con
el consiguiente desarrollo de un segmento relativamente inelstico a precio y vido de
consumir bebidas embotelladas bajo marca. Dicho crecimiento, sin embargo, amenazaba con
reducir los abultados mrgenes de las marcas, ya que demandaba ampliar los surtidos y
formatos para atender gustos y preferencias ms sofisticados y tratar con unos canales de
distribucin cada vez ms complejos.
Las bebidas embotelladas demostraban la rigidez secular en esta categora. Ante procesos
inflacionarios o giros negativos de la economa, los consumidores marquistas permanecan
leales a sus marcas, sin abandonarlas, si bien recurran a dosificaciones y formatos ms
asequibles.
Otra corriente en cuanto a justificacin del potencial de rentabilidad era el pool de mrgenes
resultante del grado de fragmentacin del canal de distribucin de alimentos y bebidas, on y
off premise (fuera de casa y en casa) en Latinoamrica (vase Anexo 9). Los centenares de
miles de tiendas de proximidad (bodegas, changarros, pequeas tiendas de vecindario,
bares, restaurantes y puestos callejeros) constituan un canal capilar y disciplinado frente al
poder de las marcas y la eficiencia de sus cadenas de suministro incluso ante los mercados
ms fragmentados. En Mxico, por ejemplo, el 70 de las bebidas refrescantes utilizaba
este canal, y ms an en los ciclos econmicos adversos, cuando los nuevos
desempleados

abran tiendecitas para servir a empobrecidos que compraban diariamente los bienes para
cubrir las necesidades cotidianas. (El Anexo 10 muestra la viabilidad de estos formatos,
basada en la rotacin de stocks y los bajos costes de personal e inmobiliario de este tipo de
establecimientos; el Anexo 11, por su parte, muestra la comparativa del mix de canales entre
mercados seleccionados).
El consumo on premise, fuera de casa, era el gran beneficiario de la mayor renta discrecional
de la emergente clase media latinoamericana, que se cifraba en 60 millones de nuevos

consumidores, adultos y jvenes, y que para 2020, y especialmente en Brasil, Mxico y
Colombia, supona un crecimiento medio superior al 80 sobre el existente en 2009.
En el segmento de las bebidas refrescantes no gaseosas, Mxico era, en 2009, el tercer

mercado ms grande en valor, mientras que para Brasil, el 12, se auguraba un crecimiento
explosivo al socaire de una mayor propensin a ingerir bebidas ms sanas y del viento de
cola de las bebidas con burbujas: mejora de la renta discrecional, demografa, modernizacin
del canal, proliferacin de variedades y tamaos y entrada de competidores globales (como
Danone), la actividad de incumbentes globales (Pepsi y Coca-Cola) y la de campeones locales
como Jugos del Valle (joint venture de Coca-Cola y FEMSA en la mitad norte y con ARCA
otro embotellador de la marca de Atlanta - en la mitad sur).
Competencia
En 2009, las cuatro grandes regiones del mercado latinoamericano estaban lideradas por
Coca-Cola. En Mxico, el tercer mercado de bebidas carbonatadas del mundo en volumen y
el segundo en valor, Coca-Cola tena una cuota de mercado del 71 , PepsiCo. del 16 y AJE
del 8 . En Brasil, el tercer mercado en valor y el segundo en volumen, se reparta entre
Coca-Cola, con un 56 , y dos grandes campeones locales: Ambev, con un 14 , y
Schincariol, con un 5 . En la mitad norte del continente (el dcimo mercado mundial
en valor), Coca-Cola mantena el 43,2 , Pepsi el 17,9 y AJE el 8,8 ; y en la mitad sur,
Coca- Cola tena el 59 , Pepsi el 17 y la marca del distribuidor el 2 .
Coca-Cola, lder absoluto mercado tras mercado desde Alaska hasta la Tierra del Fuego,
embotellaba sus bebidas a travs de subsidiarias propias o participadas. En Mxico y Brasil
empleaba treinta embotelladoras independientes, lo cual supona una limitacin cuando se
trataba de alinearlas frente a las acciones comerciales o los lanzamientos de marcas rivales,
pero tambin un activo a la hora de proporcionar capilaridad y cobertura en esos dos grandes
mercados. Aproximadamente el 50 de los consumidores eran atendidos por independientes.
El caso de los embotelladores mexicanos constitua un ejemplo de la agresividad y el sentido

de negocio que tanta falta hacan a las marcas de FMCG globales en su penetracin de los
mercados y la defensa de sus cuotas en Latinoamrica. Coca-Cola-FEMSA y Arca eran los
mayores, ms internacionalizados y sofisticados de ellos: Coca-Cola-FEMSA era el mayor
embotellador de Latinoamrica y el segundo mayor del mundo, operando en nueve pases del
continente. En el Anexo 12 se puede ver la comparativa de retornos de los principales
embotelladores. Goldman Sachs estimaba que los mrgenes de un embotellador pequeo, no
cotizado, seran la mitad de los de FEMSA o Arca.

FEMSA Mxico era propietaria mayoritaria de Coca-Cola FEMSA, en sociedad con The Coca-
Cola Co., y cotizaba en bolsa. En Mxico, la sombra de Coca-Cola-FEMSA llegaba al
changarro ms remoto a travs de marquesinas abanderadas, sealtica con el logo,
el cuidadoso merchandising de baldas y cabeceras, la situacin de las neveras o la rpida
ejecucin de las promociones. Algo similar suceda en el norte del pas, donde Arca
embotellaba la bebida.
Consumidor
Si bien el potencial de Latinoamrica se encontraba en los jvenes socialmente ascendentes,

la extraccin de este gigantesco segmento eran las clases ms humildes, que estaban
mejorando su bienestar econmico, en trminos relativos, ms que ningn otro segmento
sociodemogrfico (vase Anexo 13). En Brasil, la decila ms modesta en ingresos los
aumentaba a un ritmo del 5 anual, mientras que las tres ms privilegiadas vean sus
ingresos crecer la mitad. Por otra parte, las tres decilas brasileas ms modestas eran
responsables del 25 del crecimiento, mientras que las tres ms privilegiadas suponan tan
solo el 9,5 .
Retos competitivos para 2011

En 2011, se estaban produciendo cambios en el sector de FMCG global, en los que el de
bebidas era un actor significativo.
Reaccin de los competidores

Coca-Cola Co. y PepsiCo haban iniciado la compra de sus embotelladores locales en
Latinoamrica. Con todo, existan todava demasiados embotelladores independientes en el
mercado latinoamericano. Si en 2005 Coca-Cola representaba ms del 50 del mercado
mundial en valor, en 2009 su cuota se haba visto reducida hasta un 40 .
El compromiso y la agresividad de FEMSA Mxico haban roto todos los moldes cuando, en
el ao 2004, llev a cabo la adquisicin de OXXO, una cadena de tiendas de conveniencia
con algo menos de 3.000 establecimientos, los llamados changarros de lujo. Con la
intencin de operar un canal propio capaz de desarrollar sus ventas de refrescos con mayor
dinamismo que los changarros tradicionales que vendan Coca-Cola, OXXO contaba con
8.0 puntos de venta a mediados de 2010, aadiendo 1.000 aperturas al ao. Se estimaba
que FEMSA Mxico seguira este ritmo de expansin hasta alcanzar los 14.000 puntos de
venta en 2015. En las reas en las que FEMSA serva como embotellador, OXXO no llevaba
marcas rivales en su surtido, actuando como barrera de entrada inexpugnable en colas,
zumos y aguas, sobrerrepresentadas en sus lineales, y ms an las de la marca embotellada
por FEMSA: las de Coca-Cola Co.

El mercado asitico
Csar Benavides, gerente corporativo de Marketing global de AJE, sealaba 26:
Ha habido una excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia y durante el
2010 las ventas se incrementaron hasta alcanzar los 300 millones de litros. Sin embargo,
creemos que este ao ser an mucho mejor por nuestro ingreso a nuevos pases de esa
regin. Con la puesta en marcha de las nuevas plantas ubicadas en Indonesia y la India y
las exportaciones a Laos y Camboya, las ventas de Big Cola podran crecer mucho ms al
cierre de 2011, hasta los 435 millones de litros.
En Tailandia, AJE haba cambiado la estrategia inicial de un formato grande de 3,1 litros a
1 dlar, por un formato individual de medio litro al mismo precio, igualando as su
posicionamiento con el de sus principales competidores. Asimismo, desde 2009, AJE Thai
inverta un 3 de las ventas en publicidad. En esta lnea, en 2010 se haba suscrito un acuerdo
con la Federacin Inglesa de Ftbol (FA) para el uso de la imagen de la seleccin inglesa con
motivo de la FIFA World Cup. Dicho acuerdo se haba renovado, extendiendo el uso a la FA
Cup para Tailandia, Vietnam, Indonesia, la India, Laos y Camboya. Estaba previsto el
lanzamiento de una potente campaa de promocin para televisin, prensa, paneles y medios
digitales en el primer trimestre de 2011, usando las imgenes de los partidos emblemticos y de
las estrellas de la FA Cup.
El mercado asitico acaparaba un elevado porcentaje de las inversiones del grupo. As, en
2009, el 40 del capital invertido se destin a este mercado, seguido por Colombia con un
30 y un 20 para la nueva lnea de cerveza del Per.
Lanzamiento simultneo de cuatro mercados grandes

La India
El mercado indio de alimentos envasados se preparaba para un crecimiento anual estimado

para el prximo decenio del 15 al 20 (CAGR), propulsado por el desarrollo de la
penetracin en los mercados, la urbanizacin creciente de la poblacin y sus cambios en
estilo de vida y la dieta. El consumidor indio era muy leal a sus marcas locales, razn por la
cual contaban con buenas perspectivas y precios primados, algo que resultaba ser una
variable atractiva para AJE. Las marcas como Coca-Cola [primera bebida de cola en el
mercado (1970)] o Nestl tenan sus precios primados hasta un 10 sobre los del mercado.
Los campeones locales indios, como Jubilant o GSK, contaban con el mismo tipo de primas.
En las zonas rurales, la asequibilidad del producto era mucho ms importante. El entorno
rural impona cargas logsticas y de desarrollo de notoriedad de marca, precio imperativo
para educar en la necesidad y el uso del producto. Conseguir un lanzamiento exitoso en la
India era un proceso de todo menos rpido. Lograr distribucin nacional era un
procedimiento lento y costoso y casi eterno en las reas rurales, por lo que daba la sensacin
de que eran los productos ms modernos (bebidas isotnicas, alimentos dietticos o
saludables y cereales para el desayuno) los que conseguan introducirse, aupados en cambios
26 Voz Regional, 10/03/2011.

de renta y gastos de los consumidores urbanos ms acomodados. El mercado de jugos se

consideraba uno de los ms atractivos de los emergentes, con un desarrollo anual esperado
de 25 CAGR para los prximos cinco aos. En la categora de bebidas con gas, Coca-
Cola lideraba el mercado con ms de un 60 de cuota, seguida por Pepsi y, a cierta distancia,
por los operadores locales: Parle Bisleri, Parle Agro y Dabur.
Indonesia
Indonesia se haba convertido en uno de los mercados ms atractivos para la industria de

bebidas en la regin de Asia Sudoriental, gracias a factores como el crecimiento econmico,
la creciente urbanizacin, una renta per cpita creciente y la preocupacin por la salud y el
bienestar. Esta circunstancia afectaba, principalmente, a las bebidas carbonatadas, que
comenzaban a percibirse como poco saludables en contraposicin al t verde y los zumos.
Sinar Sosro PT lideraba el mercado en trminos de valor con su bebida de t RTD Sosro. Las
multinacionales Coca-Cola y Danone Indonesia Aqua PT ocupaban el segundo y tercer lugar,
respectivamente, gracias a las importantes inversiones en actividades de promocin y
marketing y al desarrollo de nuevos productos. La distribucin moderna, liderada por los
operadores Carrefour, Gigante e Hypermarket en los formatos supermercado/hipermercado y
Alfamart e Indomatet en el formato tienda de conveniencia, se consolidaba como la opcin
preferida por los consumidores indonesios gracias a su posicionamiento en precio y la
disponibilidad de producto. Con todo, los estratos de poblacin con menores ingresos todava
se decantaban por las tiendas y los mercados tradicionales. El segmento ms joven de una
poblacin de ms de 230 millones de habitantes se haba erigido como el target group de
futuro de todos los operadores.
Brasil
Todos los analistas coincidan en las buenas perspectivas para este pas, que disfrutaba de un
fuerte crecimiento del PIB, impulsado por polticas macroeconmicas expansivas, reformas
estructurales y la estabilidad poltica. Un nivel de desempleo histricamente bajo y un nivel
salarial creciente favorecan el consumo. Brasil era el tercer mercado en valor y el segundo
en volumen de bebidas con gas en Latinoamrica. Con una notable polarizacin en la
distribucin de los ingresos, el comportamiento del consumidor distaba mucho de ser
uniforme, si bien coincida en su preferencia por las marcas y el nacionalismo. Los
principales operadores comenzaban a adecuarse a las necesidades de la base de la pirmide,
en vista del potencial de consumo, tanto en valor como en volumen (51,5 del poder de
compra). El formato supermercado acaparaba un 80 de cuota, con ms de
72.000 establecimientos distribuidos a lo largo del pas. La cadena local Companhia
Brasileira de Distribuao lideraba el sector del retail, seguida por Carrefour y Wal-Mart.
El mercado se reparta entre Coca-Cola, con un 56 , y dos grandes campeones locales: Ambev,
con un 14 , y Schincariol, con un 5 . Esta categora todava tena recorrido en Brasil, con un
crecimiento esperado del 40 para el periodo 2010-2020. La nica nota negativa vena de la
mano de la inflacin, que poda repercutir en el consumo fuera del hogar y en una apuesta por
las marcas B (tubanas), a costa de las marcas lderes. Adems, se auguraba un crecimiento
explosivo (de dos dgitos) en el mercado de bebidas sanas (zumos, bebidas energticas e
isotnicas) impulsado por la creciente preocupacin por la salud.

China
Con una poblacin de ms de 1.300 millones de habitantes, China se eriga como el segundo
mayor mercado de alimentacin y bebidas en valor de Asia, despus de Japn. A medida que
la economa de China creca, la preferencia de los chinos por los productos envasados
aumentaba, constituyendo una gran oportunidad para la entrada de operadores. El nuevo
consumidor chino era joven y el fiel reflejo de cmo se haba desarrollado el consumismo en
la sociedad. Las bebidas lideraban la categora de alimentacin envasada, ocupando seis

puestos en el ranking de las diez categoras ms vendidas. Los zumos, el t listo para beber y
las bebidas tradicionales asiticas fueron las categoras con ms rpido crecimiento en 2009
con una tasa del 15 . Las bebidas carbonatadas, por su parte, mostraban una tasa de
crecimiento del 3 , con un 71 del mercado concentrado en manos de tres operadores: Coca-
Cola, Pepsi Cola y el operador chino Grupo Wahaha (lder en el mercado de la alimentacin
chino y quinto a nivel mundial). Una de cada seis botellas de refrescos era de Wahaha. Entre sus
xitos destacaba la Feichang-Cola27.
Configuracin institucional: de empresa familiar a multinacional

Si bien todos los analistas coincidan en sealar que el xito de AJE radicaba en la exitosa
gestin familiar, existan ciertas dudas en cuanto al futuro de la organizacin en tanto que
empresa familiar que acometa el mercado global. De hecho, se haba generado cierto revuelo
meditico sobre supuestas desavenencias familiares, rpidamente atajado gracias al acuerdo
alcanzado entre los hermanos, situando estratgicamente a un miembro de la familia a cargo
de cada mercado geogrfico, como parte de la poltica de empresa.
As, ngel Aaos ostenta tanto la presidencia del grupo como la direccin de I+D y la de
estrategia comercial. Por su parte, Arturo diriga AJE en Mxico y Centroamrica, mientras
que lvaro se haca cargo de Sudamrica y Carlos Aaos estaba a cargo del gigante
mercado asitico. Por ltimo, Vicky Aaos lideraba la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos.
En 2006, AJE se reagrup bajo el holding ATIC y estableci su sede social en Madrid
(Espaa), prestando apoyo las 24 horas al da a un negocio que se extenda desde Per hasta
Vietnam (vase Anexo 14).
A este respecto, Carlos Aaos reflexionaba:
La empresa es an muy familiar. Los hermanos tenemos bastante poder y no queremos

morirnos en la empresa. Queremos que los ejecutivos nos ayuden a cumplir nuestros
sueos. Nuestro rol debe ser el de gobernar, no somos expertos en finanzas ni en cadena
de suministro o I+D. Estamos en proceso de institucionalizar la empresa. Buscamos
talentos que nos ayuden a solucionar nuestras operaciones y mejorar las eficiencias.
Uno de los grandes retos de AJE como grupo familiar multinacional era la captacin y
retencin de talento. La estrategia de costes bajos tena su traduccin tambin en la
27 Zong Qinghou, el fundador del grupo, decidi promocionar primero Feichang-Cola en las reas rurales (ocupar primero el
mercado rural y luego disputar el mercado de las grandes ciudades).

remuneracin de trabajadores y directivos, incluida la familia. De hecho, en algunos blogs 28

peruanos se vertan las siguientes opiniones:
Quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Pinselo dos veces. Aunque algunos creen que
como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su organigrama
plano, estn muy por debajo del promedio de la industria.
En la mayora de los mercados, las ventas se abonaban al contado a transportistas y pequeas

tiendas, mientras que los pagos a los proveedores de ingredientes se diferan. De hecho, todo el
proceso de expansin se haba financiado gracias a la poltica de reinversin de dividendos y
financiacin prestada por los proveedores de maquinaria y materia prima. En 22 aos no
hemos repartido dividendos29. La duda era hasta cundo sera sostenible este pool financiero.
En 2008, se haba captado un crdito sindicado por un importe de 115 millones de dlares, con
el fin de acometer los mltiples frentes en los que AJE estaba peleando: Mxico, Colombia y
Asia.
Por otra parte, la entrada en Tailandia y Vietnam tambin haba roto con la estrategia de
entrada basada en la asequibilidad del producto (formatos ms grandes a menor precio) y sin
inversiones en publicidad. Esta adaptacin a las caractersticas de cada mercado, que vena
dando buenos resultados, poda acarrear consecuencias desde los puntos de vista financiero y
operativo.
As se pronunciaba Carlos Aaos 30:
Nuestra estrategia global es nica: la de low cost producer. No obstante, debemos tener la
capacidad de adaptacin, en cada uno de los pases. Esto no es un modelo de decir "mira,
ac est el libreto, anda a Vietnam".
Debemos considerar las repercusiones de los ajustes que nos veamos obligados a hacer en
el modelo de negocio. La expansin en Asia podra exigir a AJE que trabaje con socios
locales, lleve a cabo inversiones o recurra a la publicidad, aumente sus ventas en canales
de distribucin moderna, extienda sus gamas ms rpido o de manera diferente, o se vea
obligada a retener equipos o ejecutivos diversos; todas ellas son prcticas que pueden ser
tan indicadas como alejadas de nuestro modelo de xito.
Adems, dicha estrategia se contagiaba a otros mercados histricos del grupo. En junio de
2010, Claudio Fontes, gerente general de AJE Venezuela, anunciaba31 el lanzamiento de una
campaa publicitaria en televisin abierta y por cable para relanzar el producto entre los
consumidores ms jvenes.
Antes nos posicionamos con ese gran envase de tres litros dirigido a la familia, pero
ahora la idea es llegar a los jvenes, a travs de nuestro empaque ms pequeo, de
400 ml. Queremos hablarles de forma ms directa, compartir su da a da, decirles que
28 http://nuevaspymes.blogspot.com.
29 Amricaeconoma Per, abril del 2011.
30 Ibdem.
31 http://www.clubdarwin.net.

somos una marca que est junto a ellos. Tenemos entre el 10 y el 12 de participacin
de mercado y con la campaa la idea es aumentar el volumen de ventas.
En octubre de 2010, Jorge Lpez Doriga, director de Mercadotecnia de la empresa, anunciaba32 el

acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona. As, lo productos de AJE utilizaran la imagen de los
jugadores del Barcelona (Lionel Messi, Andrs Iniesta y Carles Puyol, entre otros) en las etiquetas
de las botellas de gaseosas, en una primera fase, en los doce mercados latinoamericanos en los
que sus marcas estn presentes.
El aumento de la renta de los consumidores en todos los mercados penetrados se traduca en

mayores ventas, pero estas tambin convivan con la creciente sofisticacin de los
consumidores (necesidades de diferenciacin y extensin del surtido) (vase Anexo 15),
canales y urbanizacin creciente; todo ello aumentaba los gastos de distribucin y marketing
y afectaba a los mrgenes (vase Anexo 16).
Conclusin
AJE, con 22 aos de experiencia y un modelo de negocio exitoso en catorce pases, aspiraba
en octubre de 2010 a ser la multinacional de refrescos ms admirada del mundo, con el
objetivo de alcanzar en 2020 unas ventas de 13.000 millones de dlares y mantenerse como
segundo o tercer operador en cada uno de los pases (vase Anexo 17). El equipo directivo
haba demostrado su efectividad y contaba con un historial de ejecucin consistente:
capacidad de adaptacin y respuesta a todos los terrenos y vicisitudes, incluso en un mundo
convulso en los peores aos de recesin global del consumo. Cmo cumplir con sus
objetivos para 2020?
Carlos Aaos, sentado en su despacho en la central de ATIC en Madrid (sociedad holding del
grupo desde la que se da apoyo a los mercados de dieciocho pases, desde Vietnam a
Venezuela), comentaba33:
Nadie puede poner en duda la globalizacin de los mercados. Sin embargo, cuando se
afirma, la creencia ms extendida (y ms an aqu, en Europa o en Norteamrica) es que
los gustos, los valores, las preferencias, las formas de consumir o, en nuestro caso, de
comprar refrescos alrededor de los que convergen esos consumidores globalizados, son los
de las marcas que hace ms un siglo los crearon y, desde entonces, han ido conformando
sus preferencias a la medida de su eficacia en servirlas, y lo han hecho muy bien. Tan bien
que hoy debe de haber 1.500 millones de consumidores en el globo a los que atienden tan
eficazmente que, si fueran los nicos, AJE no tendra justificacin mercadotcnica para
existir. Y estn aqu, en Madrid, donde casi todos sois as, y tambin en Lima, donde
algunos son as, o en cualquier ciudad del planeta.
Pero hay otros 5.000 millones de personas entre los que al menos 2.000 millones son ya
consumidores y no pueden pagar o no pueden encontrar en su tienda de barrio esas
marcas centenarias, y son aquellas a las que, desde 1988, nos dirigimos en AJE. En primer
32 En las grandes ligas: empresa peruana ser auspiciadora del FC Barcelona, El Comercio, 04/10/2010.
33 Teleconferencia con el autor en octubre del 2010, en el IESE.

lugar, haciendo que no nos tengan que buscar, porque les encontramos nosotros. Y
despus, convirtindonos en su opcin asequible de consumo cotidiano de refrescos en
proximidad.
Esos 2.000 millones son tambin un mercado global. Nosotros, que los servimos desde
hace aos, creemos que son uno paralelo al de las marcas globales centenarias. Un par
de miles de millones de personas que aspiran a vivir mejor y que trabajan y prosperan a
un ritmo al que se sumarn a la clase media, entre este momento y 2020. Pueden las
marcas globales servirles hoy mejor que nosotros, sin desatender sus 1.500 millones de
consumidores leales? Podemos nosotros servir a estos (los suyos) sin desatender nuestra
oportunidad dos mil millonaria a la que servimos rentablemente?.

Bibliografa
Ferr, Miguel y Gabriel Natividad, Kola Real(A) y (B), Escuela de Direccin de la Universidad de
Piura, marzo de 2003.
Ferr, Miguel y Gabriel Natividad, Kola Real: La expansin internacional, Escuela de Direccin de
la Universidad de Piura, agosto de 2003.
A Low-Budget Cola Shakes Up Markets South of the Border. Peru's Kola Real Takes On Coke, Pepsi
by Cutting Frills and Targeting Bodegas. The Wall Street Journal, octubre de 2003.
Mexican soft drinks: Cola down Mexico way. A new bottle on the block in the world's second-
largest soft-drinks market. The Economist, octubre de 2003.
Vargas Llosa, Mario, Los Aaos, El Pas, 16 de noviembre de 2003.
Audacia para transformar lo convencional, AJE.
2006/2007 From So Paulo to Shanghai. New consumer dynamics, the impact on modern retailing,
PWC.
Len Garza, Miguel y Jin Whang, Big Cola goes to Mexico, Stanford Graduate School of Business, 2008.
Soft drinks in India, Datamonitor, 2009
European beverages, Nomura, 21 de abril de 2010.
Latin America: Beverages, Goldman Sachs, 4 de octubre de 2010.
Research in focus: Soft drinks global trends and opportunities, Euromonitor Internacional, 22 de
octubre de 2010.
Chinese Take-away 2010, AC Nielsen.
A staple diet... with a dash of luxury, JP Morgan Cazenove, 11 de febrero de 2011.
Latam Staples 101 From Nowhere to Now-here, JP Morgan, febrero de 2011.
Food and Beverages India, Nomura, 21 de febrero de 2011.
En las grandes ligas: empresa peruana ser auspiciadora del FC Barcelona, El Comercio, 4 de octubre
de 2010.
Voz Regional, 10 de marzo de 2011.
Amricaeconoma Per, abril de 2011.
http://www.clubdarwin.net.
http://www.elsiglodetorreon.com.mx.
http://www.larepublica.pe.
http://nuevaspymes.blogspot.com.
http://www.rel-uita.org.
http://www.venecomy.com.

Anexo 1
Resumen de los resultados econmicos de AJE
Ventas (millones de dlares) Estructura de ingresos: 2009 (%)

Mxico 31%
1.115
1.044
Per 17%
731 Venezuela 17%
637
Tailandia 12%
Colombia 12%
Centroamrica 6%
2006 2007 2008 2009 Ecuador 5%
EBITDA (millones de dlares) Ingresos netos (millones de dlares)
76
165
113
74
45 28
23
16
2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009
Porcentaje deuda a corto plazo Deuda/EBITDA
60% 62% 3,5

2,9
43% 2,1
30% 1,5
2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009
Fuente: AJE.

Anexo 2
Posicin de AJE en los distintos mercados
Consumo per cpitaa Ranking Cuota de mercado AJE

Mxico 151 3 7%
Venezuela 72 3 17%
Colombia 60 3 7%
Guatemala 59 4 12%
Ecuador 58 2 18%
Per 49 2 15%
Tailandia 34 3 9%
a Litros/ao.
Fuente: AJE.

Anexo 3
ndices de desigualdad en Latinoamrica (comparativa coeficiente de Gini)
0,65
Pases en los que crece
la desigualdad
Coeficiente de Gini, 2003-2005
0,60 Brasil
Colombia
Latinoamrica,
media ponderada Honduras
Latinoamrica,
0,55
media simple Chile Comparado con:
Argentina Suecia en 2000=0,25
Ecuador Mxico Estados Unidos en 2000=0,41
0,50 Reino Unido en 1999=0,36
Paraguay Panam
Costa Rica Venezuela El Salvador
0,45
Uruguay Pases en los que decrece
la desigualdad
0,40
0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65
Coeficiente de Gini, 1990
El 10% de la poblacin ms rica de Latinoamrica se reparte el 48% de los ingresos, frente al 1,6% que se
reparte el 10% ms pobre.
Fuente: The McKinsey Quarterly, Checking Latin Americas vital signs.
Anexo 4
Posicionamiento en precio de los productos de AJE
Diferencial del precio

Productos marca lder
Bebidas gaseosas 20%

Zumos 25%
Agua embotellada 20%
Fuente: AJE.

Anexo 5
Organigrama del grupo AJE
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente
UN
UN UN
Country
Manager
Distribucin Marcas
Manufactura
Comercializacin Marketing
Per
Ecuador
Venezuela
Back Office, servicios compartidos, terceros, contabilidad, recursos humanos, Mxico
finanzas, fiscal, comunicaciones, calidad, legal y compras estratgicas Tailandia
Colombia
Centroamrica
Servicios corporativos, recursos humanos, finanzas, fiscal,

comunicaciones, calidad, legal y compras estratgicas
Vicepresidente
Vicepresidente
ejecutivo
Consejo de hermanos
Arturo lvaro ngel Carlos
Fuente: AJE.

Anexo 6
Oferta de productos de AJE por pases
Agua Bebidas
Con gas Citrus Punch Zumos embotellada funcionales T Alcopops Cerveza
Per
Mxico
Ecuador
Venezuela
Centroamrica
Colombia
Tailandia
Fuente: AJE.

Anexo 7
Comparativa de cuota de marca de distribuidor por reas geogrficas
Cuota de mercado por reas geogrficas

Europa
Mundial
Norteamrica
Mercados emergentes
Sudeste Asitico
Latinoamrica
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Tasa de crecimiento por reas geogrficas
Europa
Mundial
Norteamrica
Mercados emergentes
Sudeste Asitico
Latinoamrica
0% 5% 10% 15% 20%
Fuente: Images India Retail, 2009.

Anexo 8
Principales magnitudes del mercado de bebidas refrescantes en Latinoamrica (previsional)
Brasil Mxico Regin Sur Regin Norte
Con gas Consumo: 152,5 mn hectolitros. Consumo: 150,6 mn hectolitros. Consumo: 83,9 mn hectolitros. Consumo: 133,6 mn hectolitros.
EBITDA pool: 800 mn $. EBITDA pool: 1.300 mn $. EBITDA pool: 600 mn $. EBITDA pool: 1.400 mn $.
Tamao del mercado 3 ranking mercados global 2 ranking mercados global 6 ranking mercados global 4 ranking mercados global
2010: 521 mn hl 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en
2020: 715 mn hl volumen 42,1% volumen: 26,2% volumen: 40,5% volumen: 42,5%
Porcentaje de LatAm retorno: Porcentaje de LatAm retorno: 23,6% Porcentaje de LatAm retorno: 15,9% Porcentaje de LatAm retorno: 34,2%
26,3% ($14.3bn) (12.800 mn $) (8.700 mn $) (18.600 mn $)
Operadores (2009): Operadores (2009): Operadores (2009): Operadores (2009):
EBITDA pool Coca-Cola: 56,3% Coca-Cola: 70,6% Coca-Cola: 59% Coca-Cola: 43,2%
2010: 4.200 mn $ Ambev: 14% PepsiCo: 16,1% PepsiCo: 17% PepsiCo: 17,9%
2020: 5.800 mn $ Schincariol: 5% AJEGROUP: 8% CCU: 2% AJEGROUP: 8,8%
Private Label: 2%
Sin gas Consumo: 78 mn hectolitros. Consumo: 236,8 mn hectolitros. Consumo: 56,6 mn hectolitros. Consumo: 107,2 mn hectolitros.
EBITDA pool: 300 mn $. EBITDA pool: 500 mn $. EBITDA pool: 300 mn $. EBITDA pool: 600 mn $.
Tamao del mercado 12 ranking mercados global 3 ranking mercados global 13 ranking mercados global 10 ranking mercados global
2010: 479 mn hl 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en 2010-2020 crecimiento en
2020: 854 mn hl volumen 98,3% volumen: 71% volumen: 45,5% volumen: 97,6%
Porcentaje de LatAm retorno: Porcentaje de LatAm retorno: 31,6% Porcentaje de LatAm retorno: 16,6% Porcentaje de LatAm retorno: 31,4%
20,4% 7.100 mn $) (11.000 mn $) (5.800 mn $) (10.900 mn $)
Operadores (2009): Operadores (2009): Operadores (2009): Operadores (2009):
EBITDA pool Edson Queiroz (Minalba): 9,6% Danone: 20,2% Danone: 14,8% PepsiCo: 16%
2010: 1.700 mn $ PepsiCo: 5,4% PepsiCo: 18,3% IVESS: 6,9% Danone: 13,7%
2020: 3.000 mn $ Jugos Del Valle: 3,1% Coca-Cola: 12,2% Cepas Argentina: 5,8% Coca-Cola: 12,4%
Coca-Cola: 1,1%
TOTAL Consumo: 230,5 mn hectolitros. Consumo: 387,4 mn hectolitros. Consumo: 140,5 mn hectolitros. Consumo: 240,8 mn hectolitros.
EBITDA pool: 1.100mn $. EBITDA pool: 1.800 mn $. EBITDA pool: 900 mn $. EBITDA pool: 2.000 mn $.
Fuente: Latin America: Beverages. Goldman Sachs, 4 de octubre de 2010.

Anexo 9
Comparativa del gasto on premise en alimentacin y bebidas
PIB/per cpita Gasto en alimentacin del hogar

Pas (en dlares) (en porcentaje)
Asia
Bangladesh 497 54
Vietnam 1.051 51
India 1.017 50
China 3.267 40
Sri Lanka 2.013 40
Tailandia 4.043 39
Malasia 8.209 37
Europa
Suiza 64.327 24
Gran Bretaa 43.541 23
Italia 38.492 22
Francia 44.508 22
Alemania 44.446 19
Norteamrica
Canad 45.070 18
Estados Unidos 46.350 14
Oceana
Australia 47.370 20
Nueva Zelanda 30.439 19
Fuente: estimaciones del Banco Mundial, FAO, USDA, CEIC y Nomura Global Economic estimates.

Anexo 10
Comparativa del desempeo de un pequeo detallista y un distribuidor moderno en
Latinoamrica
Margen bruto
Ventas netas
x x x
Ventas netas Ventas netas Ventas netas
Inventario Sala de venta (m 22) Empleados
Empleados
= = =
GMROI GMROS GMROL
Margen bruto Margen bruto mensual/m2 Margen bruto mensual/UTAs
mensual/inventario
59% 57% 79$ 79$ 1.980$

50% 1.841$
64$
29% 1.078$
22%
17% 24$ 21$
16$ 336$ 281$
242$
Brasil Mxico Argentina Brasil Mxico Argentina Brasil Mxico Argentina
Distribucin moderna Tradicionales
Fuente: DAndrea reportes anuales 2002, entrevistas y anlisis, Booz Allen.
Anexo 11
Comparativa de fragmentacin de canales por mercado
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Argentina Mxico Canad Estados Colombia Brasil
Unidos
Fuera del hogar Retail moderno Detallistas independientes Otros

Anexo 12
Comparativa de retornos de las principales embotelladoras de Latinoamrica
Margen sobre ventas (media de tres ltimos aos)

Ebit/Ventas
16,4% 17,3% 16,5%

15,8%
14,7%
10,8% 10,1%
7,0%
2,4% Retorno sobre capital invertido antes de impuestos (media de tres ltimos aos)
Ebit /Capital invertido (media)
Andina Contal Coke Arca KOF Coke Coke CCE Coke

38,7% 30,0% 60,0% (ex -Goodwill)
Amatil Icecek Hellenic West
31,3%
25,8% 23,2%
X 19,7%
14,7% 13,0% 12,6%
Retorno de capital (tres aos) 4,8%
Ventas/ Capital (media)
2,4x 1,6x Andina Contal Coke Arca KOF Coke Coke CCE Coke
2,0x 3,7x (ex -Goodwill) Amatil Icecek Hellenic West
1,8x 1,8x 1,9x
1,4x 1,3x 1,3x
1,2x
Andina Contal Coke Arca KOF Coke Coke CCE Coke

Amatil Icecek Hellenic West

Anexo 13
Evolucin de la poblacin en Latinoamrica por segmentos de edad
Evolucin 2004-2009 (0-14 aos; 15-64 aos; ms de 65 aos)

30% 30% 29% 29% 29% 28%
64% 64% 64% 64% 64% 65%
6% 6% 6% 7% 7% 7%
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Poblacin total 400 millones

Tasa de crecimiento 0,3%
Esperanza de vida 70 aos
Proyeccin para el ao 2020
Ancianos
9%
Adultos media edad

27%
Nios y
adolescentes
33%
Adultos jvenes
31%
Fuente: Euromonitor: Market Segments Latin America y Euromonitor: Latin America Regional Profile.

Anexo 14
Configuracin institucional de AJE
Ajecen
de Sur
Comercial.
Amazona
Ajepanam
Fuente: AJE.

Anexo 15
Cuota de estmago de bebidas para una ingesta diaria de 2 litros
100% = 2 litros/da
100% = 2 litros / da
100%
Otros (bebidas no
Otrosembotelladas)
(bebidas no 90%
embotelladas)
Otras no- 80%

Otras no-
carbonatadas
carbnicas
70%
60%
Aguaembotellada
Agua embotellada
Embotelladas
s 50%
s
a
d
a
l
el Bebidas
Bebidas 40%
b carbnicas
carbonatadas
ot 30%
m
E Bebidas
Bebidas
Alcohlicas
alcohlicas 20%
Cerveza
Cerveza 10%
0%
Estados
Aleman ia EEUU Mxico Canad Arg entina Francia Venezuela Chile Japn Brasil Rusia Colombia China India
Unidos

Anexo 16
Cuenta de resultados, 2009
Variacin
Millones de
dlares
2008 2009 estadounidenses Porcentaje
Millones de cajas vendidas 101 109 8 8%

Ventas netas 1.044 1.115 71 7%
Coste de productos vendidos -682 -- -- --
Margen bruto 362 -- -- --
Porcentaje de ventas 34,7% -- -- --
Otros gastos de explotacin -277 -- -- --
Porcentaje de ventas 26,5% -- -- --
EBIT 85 135 50 58%
Porcentaje de ventas 8,2% 12,1% 3,9%
Gastos financieros -33 -- -- --
Gastos extraordinarios -15 -- -- --
Otros ingresos 3 -- -- --
Beneficio antes de impuestos 40 -- -- --
Impuestos -12
Resultado 28 76 49 175%
Porcentaje de ventas 2,7% 6,8% 4,2%
EBITDA 113 165 53 47%
Porcentaje de ventas 10,8% 14,8% 4%
Fuente: AJE.

Anexo 17
Ranking de empresas globales latinoamericanas
Ventas
2009 Porcentaje ndice Potencial de
RK RK (millones de Nmero de Nmero ndice de Porcentaje Porcentaje Porcentaje posicin crecimiento ndice de
10 09 Empresa Pas Sector de dlares) variacin empleados de pases cobertura ventas inversin trabajador sectorial Int. globalizacin
1 3 GRUPO JBS (FRIBOI) BRA Alimentos 20.547,8 58,3 55.019 11 69,7 85,2 85,0 76,5 69,0 78,3 79,1
2 1 TENARIS ARG Siderurgia 8.149,3 -32,8 24.000 10 69,0 83,1 84,0 73,0 65,0 75,0 77,1
3 2 CEMEX MX Cemento 15.138,7 -13,9 57.000 33 97,7 79,8 64,0 64,0 70,0 78,0 76,5
4 5 BRIGHTSTAR EE.UU. Telecomunicaciones 3.500,0 -2,8 3.200 41 100,0 59,3 69,0 80,0 52,0 58,7 72,2
5 7 GRUPO ALFA MX Petroqumica 8.849,9 5,4 50.992 17 82,7 52,3 70,0 51,0 69,0 71,0 69,2
6 8 LAN CHI Aerolneas 3.655,5 -20,3 16.844 14 74,9 73,0 70,2 40,6 68,0 70,0 68,4
7 4 VALE BRA Minera 27.852,4 -7,7 62.500 34 92,1 35,0 46,5 20,0 86,0 96,0 66,7
8 6 GERDAU BRA Siderurgia 15.242,4 -15,0 40.000 14 70,4 53,0 58,2 46,3 66,0 82,0 66,1
CONST. NORBERTO
9 9 ODEBRECHT BRA Ingeniera 4.800,0 -3,0 82.159 34 88,4 68,8 56,0 49,0 47,0 65,0 65,8
10 20 TELMEX MX Telecomunicaciones 9.115,3 1,6 78.000 9 60,4 67,4 51,0 70,1 69,0 78,3 64,6
11 13 GRUPO BIMBO MX Alimentos 8.914,7 49,8 97.000 16 71,5 54,6 58,0 51,0 65,0 71,0 63,6
12 10 PETROBRAS BRA Petrleo 101.948,4 10,8 74.240 28 84,9 29,0 33,6 10,0 78,0 95,3 59,6
13 11 AMRICA MVIL MX Telecomunicaciones 30.209,2 20,9 52.879 18 68,8 63,9 32,1 68,7 70,0 75,3 59,3
14 12 AJEGROUP PER Bebidas 1.115 7,0 9.500 12 56,0 76,0 62,0 73,0 50,0 47,0 58,8
15 - MARFRIG BRA Alimentos 5.316,6 107,8 40.000 13 76,8 39,3 40,0 35,0 64,0 74,0 57,0
CAMARGO CRREA
16 19 CIMENTOS BRA Cemento 1.500,0 -9,9 3.900 4 38,8 48,0 67,0 60,8 47,0 53,7 54,8
SUDAMERICANA DE
17 14 VAPORES CHI Naviero 3.031,9 -38,6 8.577 5 58,8 90,3 36,0 68,0 52,0 54,0 54,6
18 18 EMBRAER BRA Aeroespacial 6.812,0 19,0 16.853 5 58,8 86,0 45,0 12,6 53,0 63,0 54,0
19 16 INTEROCENICA CHI Naviero 879,4 -10,6 3.019 4 55,5 81,0 56,0 54,0 36,0 40,0 53,4
20 17 CENCOSUD CHI Comercio detallista 10.518,2 11,2 102.162 5 43,4 55,5 50,3 44,0 57,0 64,3 53,0
21 22 MEXICHEM MX Petroqumica 2.349,5 3,3 10.000 15 65,5 76,2 30,5 72,0 43,0 53,0 53,0

Anexo 17 (continuacin)
22 54 GRUPO NAC. CHOCOLATES COL Alimentos 2.261,3 24,4 28.312 4 37,1 37,7 69,9 19,7 51,0 61,0 52,4
23 21 GRUPO CAMARGO CRREA BRA Construccin/Ingeniera 6.950,0 -3,1 54.400 14 69,7 22,2 46,9 28,2 57,0 63,7 52,1
24 23 WEG BRA Maquinaria 2.055,6 -11,5 19.105 47 97,6 34,3 26,0 10,3 51,0 61,0 50,1
25 32 SONDA CHI Tecnologa 738,8 12,0 10.614 8 52,7 55,0 40,0 77,3 37,0 47,0 49,9
26 15 PDVSA VEN Petrleo 68.000,0 -41,1 83.457 10 68,4 94,4 5,2 6,1 70,0 78,0 48,7
27 25 VOTORANTIM CIMENTOS BRA Cemento 3.110,0 -4,5 11.000 3 44,7 36,0 48,0 34,9 52,0 58,7 48,0
28 50 SADIA BRA Alimentos 5.577,1 4,4 60.580 13 76,8 47,0 10,0 80,0 49,0 54,3 47,4
29 31 FALABELLA CHI Comercio detallista 6.713,0 9,5 70.841 4 38,8 36,5 40,0 38,2 57,0 67,0 47,3
30 24 POLLO CAMPERO GUA Alimentos 300,0 -14,3 5.000 13 69,3 75,0 11,0 78,0 42,0 48,7 47,1
31 39 GRUPO TACA ELS Aerolneas 925,0 -1,6 6.500 5 29,4 80,0 17,0 79,0 41,0 65,7 46,6
32 26 CMPC CHI Forestal 3.247,7 9,0 12.567 6 47,7 70,0 27,0 30,5 52,0 62,0 46,3
33 29 FEMSA MX Bebidas 15.080,0 24,1 122.981 9 51,3 40,7 18,5 32,8 69,0 76,3 46,1
34 55 ITA - UNIBANCO BRA Banca 44.242,0 83,6 110.000 11 73,3 10,5 2,5 10,0 82,0 91,3 44,9
35 35 GRUMA MX Alimentos 3.864,2 19,3 18.179 12 71,7 72,6 15,0 11,8 48,0 58,0 44,7
36 37 ARAUCO CHI Forestal/Celulosa 2.782,9 -24,6 36.000 4 38,8 90,0 19,0 21,3 56,0 66,0 44,4
37 36 VIA CONCHA Y TORO CHI Bebidas 698,2 26,7 2.727 28 91,4 83,2 7,0 14,6 37,0 47,0 44,3
38 43 GRUPO ELEKTRA MX Comercio detallista 3.275,4 7,2 38.000 8 48,3 14,9 29,0 21,0 64,0 74,0 44,1
39 30 ARCOR ARG Alimentos 2.200,0 -1,4 20.000 16 73,1 15,4 26,0 27,9 43,0 53,0 42,7
40 44 VITRO MX Vidrio 1.836,2 -12,5 19.385 10 69,0 53,6 16,0 19,0 53,0 55,7 42,6
41 27 GRUPO MODELO MX Bebidas 6.265,3 15,0 37.598 6 57,4 40,9 13,9 3,0 65,0 75,0 42,5
42 52 ANDRADE GUTIERREZ BRA Ingeniera/Construccin 4.500,0 -7,6 4.844 17 69,7 15,4 9,8 5,2 67,0 77,0 42,0
43 46 ARACRUZ CELULOSE BRA Celulosa 1.800,0 -6,4 - 5 61,5 40,0 27,0 2,0 47,0 57,0 41,7
44 45 TAM BRA Aerolneas 5.780,2 11,1 24.164 10 74,6 30,8 5,0 5,6 65,0 71,0 41,4
45 40 FASA CHI Comercio detallista 1.602,6 -2,5 12.398 3 34,1 60,0 28,0 68,0 47,0 44,3 41,3
46 34 P.I. MABE MX Paales 220,0 -12,7 3.600 5 51,3 45,0 46,0 25,0 27,0 33,7 41,2
47 28 MADECO CHI Forestal 394,4 -63,1 2.417 5 43,4 61,5 18,0 46,2 43,0 53,0 40,7
48 33 DUAS RODAS BRA Alimentos 450,0 -10,0 - 24 87,6 4,0 39,0 8,9 23,0 29,7 39,4
49 42 LUPATECH BRA Ingeniera 244,8 -30,3 2.950 3 44,1 28,3 36,0 25,3 36,0 46,0 38,8
50 47 GRUPO TELEVISA MX Medios 4.006,8 15,5 18.000 8 51,3 14,9 22,3 10,5 52,0 62,0 38,1
Fuente: Amrica Economa, 2010.

Anexo 18
Comparativa de campaas de publicidad en televisin: AJE vs. multinacionales
a) Campaas AJE:
http://www.youtube.com/watch?v=Hp88dIsjYFM.
http://www.youtube.com/watch?v=PI49vBqJ968 &feature=related.
http://www.youtube.com/watch?v=JpB-KFAfDB4&NR=1.
http://www.youtube.com/watch?v=ilNVL_0F-fA.
http://www.youtube.com/watch?v=Zmsoe1ZcwmQ &feature=related.
http://www.youtube.com/watch?v=46zKTiiaiUw.
http://www.youtube.com/watch?v=I2aKvZzjW-o&feature=related.
http://www.youtube.com/watch?v=1r2dfaDEaRk &feature=related.
b) Campaas multinacionales:
http://www.youtube.com/watch?v=606eoQXhWZY.
http://www.youtube.com/watch?v=As2Pxv-EA00&feature=related.
http://www.youtube.com/watch?v=L69vsH3RTpo&feature=related.
http://www.youtube.com/watch?v=MRNdNF2EUkM.
http://www.youtube.com/watch?v=J9BGxpZ5K-A.
http://www.youtube.com/watch?v=1mjRU6b4ecw .

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