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La percepcin de aquellos a los que le ofrecemos un servicio o un producto da como resultado la Calidad
con que lo hacemos. Desarrollar a nuestro Capital Humano es fundamental para lograr este percepcin.
La capacitacin por medio de Talleres, Cursos, Platicas y Practicas Dirigidas es una herramienta
importante para lograrlo, al igual que inyectar ideas en los lideres y equipo de trabajo con los que
contamos, este Blogg desea ser inspirador para todos en lograr aquello que deseamos.

martes, 21 de mayo de 2013 Pginas Amigas

La Matriz del Desempeo y Potencial (El Modelo de los 9 Facebook

Blocks) LiderHazGo Blog de Coaching

Madrigaladas
La matriz de desempeo y potencial es una de las herramientas ms utilizadas en la planificacin de
la sucesin y desarrollo del capital humano. Puede ser una herramienta valiosa para cualquier
persona que trabaja en la gestin del talento, o por cualquier administrador.
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La matriz de desempeo y potencial, es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para
evaluar el talento en las organizaciones. En l se evalan los individuos en dos dimensiones - su
desempeo pasado y su potencial futuro. Siguenos en tu Email
El eje X (lnea horizontal) de 3 Blocks evala el desempeo del liderazgo y el eje Y de 3 Blocks (lnea
vertical) evala el potencial de liderazgo. Una combinacin de los ejes Y y X hace que el Block 1A
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dentro de la cuadrcula coloque quien lidera estos aspectos Alto Rendimiento / Alto Potencial, y en
el 3C a quien demuestra - Rendimiento Medio / Bajo Potencial, etc .
Vase el ejemplo:
Datos Archivo del
personales blog

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o (1)
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ro (7)
abril
(6)

may
o (2)

m
a
y
Cules son los Beneficios? 2
1
(
1.- Es muy sencilla y funciona (el 95% de las veces)
1
Con un poco de explicacin y facilitacin inicial, los gerentes (quienes lideran un equipo); por lo )
general pueden aplicarla rpidamente. Ayuda a superar muchos de los problemas hablando de
 evaluacin de talento, incluyendo: L
- nfasis excesivo en el rendimiento actual a
- Dependencia excesiva en una sola opinin M
- Falta de criterios de evaluacin o criterios inconsistentes. a
Dan McCarthy consultor de recursos humanos y experto en el tema menciona: He tenido equipos (a t
menudo de Ingenieros); que tratan de complicarlo dems, aadiendo ms Blocks, exagerando las r
i
definiciones en cada una de ellas y toda clase de comodidades y lujos, Es difcil que esto mejore los
z
procesos y regularmente distrae el objetivo general. Es por ello que se da un 95% de efectividad. d
Solo he tenido un equipo de alto nivel en el que todo el proceso estalla y es porque existe un bajo e
nivel de confianza y funcionalidad. l
D
2.- Es rentable (costo-efectivo) e
En realidad, aparte de horas hombre o un facilitador externo, es gratis. Existen otras formas de s
evaluar el potencial humano instrumentos y centros de evaluacin son perfectos pero tan bien e
m
son caros. Si usted puede permitirse el lujo de enviar a cada gerente a travs de un centro de
p
evaluacin es grandioso. Por lo dems, esto es lo mejor. e

3.- Catalizador para robustecer el dialogo. o
No se trata solo de crear cuadros es acerca del dialogo y la discusin. Es muy importante y
mantener esto claro frente a su equipo de gerentes, en general no se tiene la habilidad de evaluar P
talento, y se es reacio al hablar del equipo de otro gerente en la compaa, inclusive a or una o
retroalimentacin acerca del desempeo propio. Esta herramienta ayuda a proporcionar una forma t
e
estructurada para tener esas conversaciones de una manera profesional y productiva.
n
c
4.- Ayuda a calibrar criterios y expectativas. i
Incluso si no se tiene una definicin clara, consistente de rendimiento y sobre el potencial de entrar a
en una revisin de talento humano, usando esta herramienta lo obtendr en el momento de hacerlo. l
Es un hecho que para muchos gerentes que participen, ser la primera vez que oigan de sus jefes (
las expectativas que tienen de ellos, por lo que seguramente los veremos tomando notas y E
evalundose a ellos mismos. l
M
o
5.- Es ms precisa que la opinin de una sola persona. d
La precisin en la evaluacin del rendimiento y potencial se mejora con mltiples puntos de e
informacin. Los gerentes a menudo tienen puntos ciegos respecto a sus propios colaboradores y l
no son conscientes de cmo son percibidos por terceros. Estas discusiones pueden ayudar a o
encontrar el reflector para descubrir a grandes colaboradores y aquellos con un pobre desempeo. d
e
6.- Facilita el trabajo en equipo y la propiedad compartida. .
.
Esta es una regla bsica para cualquier reunin de gestin de talento: Todos nosotros como equipo
.
somos colectivamente responsables de construir una organizacin fuerte. Tenemos que ser
sinceros. Escuchar a los dems y contribuir al desarrollo de los colaboradores en todas las reas.
En una organizacin independientemente de su grado de madurez, el desarrollo de talento es a
menudo una de las pocas cosas que un equipo gerencial puede realmente trabajar juntos. m
a
7.- Es una herramienta para el diagnstico del desarrollo. y
Una reunin de evaluacin de talento descubre fortalezas y debilidades individuales y 2
organizacionales. La matriz sirve para detectar las acciones de desarrollo a tomar. 2
(
1
)
Como utilizarlo:
julio
1.- No lo haga solo la primera vez. (2)
La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia

con el proceso. Esto podra ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien agos
responsable de desarrollo de liderazgo y planificacin de la sucesin. Una vez que el equipo la ha to (6)
utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por s mismos, pero todava ayuda tener a
alguien que facilite el dilogo, tomar notas, etc. .... Si usted es un profesional de la gestin del

dicie
talento, intente el ser sombra de alguien con experiencia, contratar a alguien que te gue a travs de
mbre
la primera, o al menos trabajar con alguien que te instruya. (2)

2.- Tener una reunin previa. 2014

Usted debe presentar la herramienta y proceso al equipo para asegurarse de que todos entienden y (18)
compran el propsito y el proceso de utilizarla. No subestime la cantidad de ansiedad si un equipo
nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificacin). Lo mejor es decidir de
antemano cmo se evaluar el rendimiento (utilizar un modelo de competencias de liderazgo si tiene
uno) y cmo se evaluar el potencial (de nuevo, es mejor decidir antes de tiempo - que posibles
criterios especficos utilizar). Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno
a cumplir con los comportamientos de las reuniones y confidencialidad.

3.- Preparacin
Haga que cada gestor rellene una cuadrcula de sus propios colaboradores y que un facilitador los
recoja y consolide. Tambin se puede pedir cualquier otra informacin pertinente, como los aos en
la situacin actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retencin o recolocacin.
Por lo general se recomienda que cada gerente de rea lo haga directamente sobre quienes
reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con
manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organizacin.
Puede comenzar con una reunin de 2-4 horas, pero por lo general se llevar a 1-2 reuniones de
seguimiento a fin. Traiga copias de la red consolidada para cada participante.

4.- Ponindolo en marcha

Es fcil elegir a alguien para el Block 1A (Alto Desempeo y Potencial); donde se sospecha que
puede haber un poco de desacuerdo. Pida al patrocinador del nombramiento los fundamentos en
que baso su evaluacin. Pregunte varios por qu?; luego invite a los dems a comentar. No se
apresure, el beneficio de este proceso es la discusin.

5.- Establezca los Puntos de Referencia

Despus de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces usted tiene el Punto de
Referencia para el Block 1A, as todos podrn tener una base contra quien comparar. Si persiste un
desacuerdo en la percepcin pida al patrocinador si gusta cambiar su decisin basado en la
retroalimentacin obtenida usualmente lo hacen- pero si no, busquen a alguien ms que se haya
sugerido para ocupar ese block hasta que se establezca el punto de referencia.

6.- Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.

Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el block 1A, entonces siga con los blocks
del borde (1B y 2A); siga con el 3C y repita el proceso, facilite el dialogo para establecer todos los
Puntos de Referencia. Contine la discusin por cada persona, hgalo con tantos nombres como el
tiempo lo permita.

7.- Muvase al Desarrollo

Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunin de seguimiento, hable de los
planes de desarrollo para cada miembro del equipo. Para los planes de sucesin, el foco deber de
prestarse en los blocks de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de
capital humano para dar continuidad al liderazgo.

Pasos siguientes

Darle seguimiento con una periodicidad trimestral para supervisar los planes de desarrollo. Repita el
proceso de evaluacin por lo menos una vez al ao.

Publicado por Coaching Activo en 12:09

Etiquetas: capital humano, desarrollo Organizacional, desempeo, matriz, modelo 9 blocks, potencial

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