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ADMINISTRACIN
LA MERCED - 2 0 1 7
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
Diagnstico estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A.
1. Introduccin.
Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas frmulas
de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades
tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales.
As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural en los pases
latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad emprendedora local y regional, al
tiempo que las polticas de los gobiernos centrales descansan cada vez ms sobre la dinmica de las
comunidades locales donde las autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer
nuevos compromisos y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes.
Por lo cual la planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se
puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.
Los dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son: el sistema fu desarrollado con un
enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus necesidades lo que
result en una paquetera fcil de usar y de implementar. Por otra parte, la presencia local brinda
confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte tcnico que ofrece para resolver de manera
inmediata los eventuales problemas que puedan surgir con el programa.
3. Justificacin
Una compaa tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posicin que sus rivales
para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo que se busca
determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa Torres Madrigal S.A., para ello se
analizarn posibilidades de ventajas competitivas como: elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener
una mejor ubicacin geogrfica y disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las
marcas de la competencia. La estrategia consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar
de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta actividad de correlacionar el
incremento de la competencia entre las empresas es vital, en lo que tiene que ver con el desempeo
de una organizacin en el marco del desarrollo sostenido de la fabricacin de sus productos; el cual
esta determinado por el comportamiento y la interrelacin de muchas variables y factores externos o
internos a la organizacin.
5. Marco Terico
La Planeacin estratgica. Es el nombre que se ha dado a un conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en lograr una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.[1] Tanto la definicin de la situacin deseada como la
seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados
de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin
Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el
fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras, instalaciones,
mano de obra etc.)
FODA (en ingls SWOT)[3], es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis, son de utilidad en el anlisis
del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del
negocio, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn
grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda una
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Se deben considerar reas como las siguientes:
Oportunidades y amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Se debe considerar:
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Se debe
preguntar lo siguiente:
Modelo de Igor Ansoff.[4] Es que el realiza un anlisis estratgico tanto interno como externo
considerando:
Este modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida integrada por el
grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempo de respuesta de la empresa.
Los factores que se estudian en este modelo son: Turbulencia del medio ambiente, estrategias y
capacidades. Los factores que determinan el nivel de turbulencia son: Nivel de mercado, variables de
xito, la novedad de los principales retos que afronta la direccin, posibilidad de prever los
acontecimientos y la velocidad del cambio.
La turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva que es la que
presenta oportunidades a la empresa. La metodologa que sigue este modelo es:
Determinacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio ambiente, el
grado de agresividad estratgica y capacidades (estructura, mercadotecnia y administracin).
6. Metodologa
El estudio se llev a cabo en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., en la ciudad de Tijuana, B.C.,
Mxico, durante los meses de abril del 2003 a mayo del 2005. Como sujetos del estudio se
seleccion a empleados que ocupan puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los
cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran
contestar con tiempo el instrumento de medicin.
Objetivos especficos:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Realizar el anlisis y diagnstico estratgico de la empresa con el Modelo de Igor Ansoff.
Determinar el perfil estratgico de la empresa.
En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y encuestas
dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin se aplicaron
cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados en revistas y
sitos de Internet. El diseo de la presente investigacin se realiz en un escenario real, y est de
acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems de ser un estudio descriptivo, pues se
recolectaron datos en base a los objetivos de la investigacin, con la finalidad de reportar los
resultados que estos arrojen.
De acuerdo con Hernndez,[5] los estudios descriptivos pretenden medir informacin de manera
independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que integren estas
mediciones para decir cmo se determina el mismo. Es por eso que el presente estudio es
descriptivo, pues pretende determinar como es y cmo se manifiesta el anlisis y diagnstico
estratgico en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.
El instrumento utilizado para recolectar la informacin del Modelo de Igor Ansoff, para la realizacin
del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas de opcin mltiple con cinco
opciones respecto a las variables a medir, las cuales permitirn alcanzar el objetivo de la
investigacin. Para disear el cuestionario se listaron las variables que era necesario medir para
alcanzar los objetivos de la investigacin. El instrumento consta de seis partes, que permiten conocer
el medio ambiente, agresividad y capacidades a travs de diagnstico estratgico. El instrumento se
divide en seis partes: Medio ambiente, Agresividad, Cultura, Estructura, Mercadotecnia y
Administracin.
Cada una de las partes se compone de un cuestionario el que contiene cinco respuestas que
representan un nivel dentro de la empresa. La primera parte del instrumento incluye 13 preguntas
relacionadas con el medio ambiente de la empresa, la segunda seccin se forma con siete
encaminadas a medir la agresividad, la tercera consta de tres para conocer la cultura de la
organizacin, la cuarta se integra por 9 preguntas para determinar la estructura que tiene la
compaa, la quinta contiene siete para saber que tipo de mercadotecnia se esta utilizando y la sexta
de cinco que nos permitirn determinar el tipo de administracin que actualmente tiene la empresa.
Las ltimas cuatro partes del cuestionario miden la capacidad de la empresa.
La ventaja de una muestra no probabilstica bajo el enfoque cuantitativo es su utilidad para diseos
de estudio que requieran una cuidadosa y controlada eleccin de sujetos con ciertas caractersticas.
Se eligi una muestra no probabilstica, determinada por aquellas personas que ocupan un puesto
gerencial dentro de la empresa y quisieran colaborar con el estudio. Se busc la opinin de expertos
en el tema de investigacin, como asesor de tesis y los mismos gerentes.
Los gerentes que laboran en la empresa cumplen con los criterios de seleccin ya que conocen
todos los temas a tratar dentro del instrumento de medicin. Se realiz una prueba piloto en tres
empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa objeto de esta investigacin, con la finalidad
de determinar si la medicin del instrumento era comprensible.
Las empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron Harbin Meritor, Compuaspec S.A. y
Computec S.A. Para facilitar el procesamiento de datos obtenidos en la presente investigacin fue
necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en el vaciado de los datos en una hoja de
clculo de Excel que contuviera el concentrado de las respuestas que se obtuvieron en los
cuestionarios. El siguiente paso fue realizar el vaciado de las respuestas a la hoja de clculo con la
frecuencia de cada una de las respuestas a las preguntas que se hicieron, se realiz una sumatoria
con cada una de ellas y se les sac un promedio.
Las seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez realizado esto, al ese
promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 13 preguntas correspondientes al medio
ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se dividi entre el total de las preguntas y as
se obtuvo el resultado del medio ambiente que en la actualidad tiene la empresa.
7. Resultados
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., a travs del sistema y
cadena de valor de Porter, el anlisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se encontr que: en el
anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades de logstica interna y externa en
las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente. Se debe mencionar que no existe un
departamento de recursos humanos, pero cada departamento recibe capacitacin y la direccin es la
que se encarga de la contratacin de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.
Aplicacin del Anlisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres Madrigal S.A.
de C.V.
Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus
requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios. Planear la
adquisicin de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar distribucin. Investigar el
Mercado de sus competidores. Contratar personal para el departamento.
Gerencia de Almacn. Verificar las entradas y salidas de mercanca del almacn. Coordinar al
personal del rea en cuestin. Elaborar reportes de existencia y faltantes de productos, as como de
mermas.
Cuadro No. 1.
Fortalezas
Implementacin de procedimientos
Gran capacidad de respuesta del director
Control de departamentos
Planeacin de estrategias
Utilizacin de la cultura empresarial
Direccin General
Debilidades
Utilizacin de procedimientos nuevos sin la Capacitacin adecuada
No contar con un departamento de Recursos Humanos y Compras
No existe delegacin de funciones
Falta de planeacin operacional
Resistencia al cambio
Fortalezas
Excelente supervisin de entrada y salida de mercanca
Sistema de inventarios
Eficiencia en entrega de pedidos
Productos disponibles
Gerencia de Almacn Administracin adecuada de los inventarios
Debilidades
Capacidad insuficiente para albergar el inventario necesario
Falta de control adecuado en inventarios
Estructura del almacn poco operacional
Ausencia constante de personal
Fortalezas
Bajos costos de operacin
Buen control en el manejo de informacin contable
Buen manejo de los recursos financieros disponibles
Crditos con proveedores
Departamento de Contabilidad Crditos bancarios
Inversiones bancarias a diversos plazos
Debilidades
Falta de control en las cuentas bancarias
Escasa actualizacin de las reformas a las leyes fiscales
Atraso en actualizacin de archivos de proveedores.
Fortaleza
Cuadro No. 2.
Fortalezas y Debilidades
Anlisis Interno
Aprovechamiento
Fortalezas
Gran capacidad de respuesta de la direccin Toma oportuna de decisiones
Existe una buena imagen por parte de la mayora de los
clientes. Cautivar nuevos clientes por medio de nuestra imagen
Administracin adecuada de inventarios Minimizar prdidas de mercanca
Personal capacitado Servicio de calidad
Inversiones bancarias Flujo de efectivo y facilita crditos.
Capacidad suficiente para albergar inventarios. Existencias de inventario en el momento en que se
necesiten.
Debilidades Reforzamiento
No cuenta con departamento de recursos humanos ni de Contratar los servicios de una empresa especializada
compras Inversin de capital en una adecuada publicidad
Falta de publicidad y promocin de imagen Preparar a personal de contabilidad para eficientizar el
Control inadecuado de saldos en bancos. control.
Renuncias frecuentes del personal. Revisin del proceso de contratacin.
Oportunidades y Amenazas
Entorno
Desarrollo
Oportunidades
Expansin al extranjero Fusin con empresas extranjeras
Convenios con Reuniones con proveedores, para lograr mejorar los precios y un mejor crdito.
proveedores Reuniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de establecimiento de precios
Alianza con estndar en nuestro productos
competidores Continuar con el proceso de mejora continua, buscando siempre la satisfaccin del cliente.
Calidad de los
productos
Amenazas Alternativas
Nuevos competidores Alianza con los nuevos competidores.
Productos de mejor Buscar nuevos proveedores, sin dejar a los ya existentes.
calidad Programas especiales de promocin.
Alianza entre
competidores
Cuadro No. 3
El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado ser de
multicompetencia, se clasifica geomtricamente en el futuro en la regin. La frecuencia con que se
desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.
La presin que ejercen los clientes a la empresa es dbil. En un futuro la capacidad de la industria
para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. El grado de presin que ejercer el
gobierno ser fuerte. El servicio en el futuro ser revolucionario-drstico. La frecuencia en que se
aparecern nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria ser alta.
La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es identificando las
necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de productos o servicios son pioneros
en la creacin de nuevos servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un software que
como mximo tiene vigencia de tres aos.
Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por este modelo, se
elabora el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma presenta una brecha,
desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la organizacin donde est y la
posicin que debera tener posicin deseable. Se requiere alinear sus estrategias y capacidades
con el entorno.
9. Recomendaciones
1. Se le recomienda a la empresa el diseo de una estrategia para conservar a sus clientes y reforzar
la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para seguir siendo el nmero uno.
2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del software
registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los precios con los de la
competencia.
3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la posibilidad de
tambin hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el potencial de dicho estado, como su
cercana.
4. Como los empaques se redisean continuamente la empresa tiene firmado un contrato con una
agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de mercadotecnia, se le
sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal capacitado en las reas de diseo,
promocin y publicidad.
6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus consumidores
tengan la necesidad de adquirir la mercanca por ellos ofrecida.
7. Pese a la mejora en publicidad y promocin de la empresa, todava les falta mucho por recorrer ya
que su estndar est en una posicin media, frente a sus competidores. Como es bien sabido, la
publicidad incrementa el flujo de efectivo a travs de incrementar las ventas.
Eficientizar el sistema Disear un sistema acorde con los 1. Optimizar decisiones. Gerente de 36
de informacin de la requerimientos. Sistemas meses
empresa. 2. Conservar la capacidad para
Asesorarse por especialistas. adquirir equipo de estado de arte. Ing. Carlos Alfonso
Bernal Castro
Crear el departamento de Determinar el costo beneficio. 1. Efectuar las adquisiciones a Director 12
compras. Determinar sus funciones. travs de un departamento meses
Como se va a crear especializado. Ing. Guillermo
Torres Madrigal
Expansin al extranjero Abrir mercado en California 1. incrementar las ventas a Director 60
travs de la expansin al meses
extranjero. Ing. Guillermo
Torres Madrigal
Bibliografa
Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion. Editorial
McGraw Hill. New York, U.S.A. Pgina. 79
Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin Estratgica en la
prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004. Pg. 14, 39, 70, 76, 109,
139, 470, 476, 518.
Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 117 y 316.
Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratgica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Unidades.
Sptima Edicin. Septiembre 1992. Pg. 31.
[1] Ogliastri Enrique. Manual de Planeacion Estratgica. Tercer Mundo Editores. Ediciones Unidades.
Sptima Edicin. Septiembre 1992. Pg. 31.
[2] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin Estratgica
en la prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong. Pearson. 2004. Pg. 518.
[3] Ansoff, Igor H. Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion
.Editorial McGraw Hill. New York, U.S.A. Pg. 79
[4] Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. La Direccin Estratgica
en la prctica empresarial. Editorial Iberoamericana Wilmintong, Pearson. 2004. Pg. 14, 39, 70, 76,
109, 139, 470, 476
[5] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 117
[6] Hernndez Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernndez Collado, Carlos. Metodologa de la
Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.2003. Pg. 316.
El filsofo romano Sneca es citado diciendo: "Si un hombre no sabe a qu puerto se est dirigiendo,
ningn viento es favorable". Lo mismo se aplica a las organizaciones y a las empresas. El mejor
producto, servicio, objetivo y los equipos de gestin son de poca utilidad sin una estrategia
corporativa. Sin una estrategia corporativa es imposible que una empresa tenga un plan a largo plazo
o un mtodo para alcanzar los objetivos o metas, que son clave para cualquier tipo de planificacin
estratgica. Estrategia versus tcticas
La estrategia y la tctica son trminos que a menudo son mal entendidos e incluso que se utilizan
como sinnimos. Aunque la estrategia y la tctica ayudan a alcanzar tus metas, stas son muy
diferentes y la comprensin de estas diferencias est en el corazn de una estrategia empresarial
exitosa. Las estrategias son las ideas que se crean para alcanzar objetivos. Si eres el dueo de una
marca de chocolate, tu objetivo puede ser el de hacer que tu empresa sea la compaa de chocolate
ms grande y ms rentable del mundo. Tu estrategia puede ser la de convencer a tu pblico objetivo
de que tu chocolate es el mejor chocolate de primera calidad consiguiendo estar en los
establecimientos de gama alta y las personas para que lo respalden. Tus tcticas podran incluir la
oferta de muestras gratuitas en las tiendas de gama alta, colocndolas bajo las almohadas de las
camas de los hoteles de lujo o contratando a una celebridad para apoyarlo.
Enfoque
Una estrategia corporativa formal es una herramienta estratgica fundamental ya que permite que
una corporacin centre mltiples recursos en un nico objetivo. Sin una estrategia empresarial clara,
las empresas pierden de vista sus principales objetivos y carecen de la unidad y el tema central que
una estrategia empresarial bien diseada ofrece.
El progreso medible
Una estrategia empresarial bien pensada le permite a una corporacin crear planes y mtodos que le
permitan seguir creciendo a pesar de los altibajos de la economa o de los cambios en el mercado.
Tomemos por ejemplo la marca de bicarbonato de sodio Arm and Hammer. En los aos 70, los
ejecutivos se dieron cuenta de que sus ventas caan debido a que su pblico objetivo estaba
horneando menos. Para lograr su objetivo de darle la vuelta a la marea y aumentar las ventas, la
empresa ide la estrategia de idear nuevas razones para la gente para comprar su soda de hornear.
Primero vendi sus paquetes de bicarbonato de sodio para deshacerse de los malos olores en la
nevera, luego como parte de sus productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente y ahora
se encuentra en la arena para gatos y en la pasta de dientes.
LOS 8 ELEMENTOS BSICOS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
EXITOSA
El diseo de una estrategia corporativa supone un desafo complejo y una enorme responsabilidad
que exige el mayor compromiso por parte de los encargados de la planificacin estratgica. Un plan
estratgico suele ser pensado como una herramienta que va a guiar el trabajo y desarrollo de la
organizacin durante los siguientes 2 a 5 aos.
1. Misin:
Es la declaracin del propsito y la razn de ser de la organizacin. Debe ser claro, conciso y
quedarse en la memoria de toda la plantilla de colaboradores.
2. Visin:
3. Valores:
Son los principios indiscutibles que rigen la organizacin. Los valores responden a las creencias de la
compaa, a la tica profesional y a lo que los colaboradores se han comprometido al ingresar a la
compaa.
4. Objetivos:
Exponen las metas de la organizacin. Para la compaa en general suelen abarcar un plan de largo
plazo, entre 3 y 5 aos, para los departamentos un periodo a mediano plazo, entre 12 a 18 meses, y
para los miembros del equipo a corto plazo, entre 6 y 12 meses. Los objetivos proporcionan la visin
integral de lo que quiere lograr la organizacin.
5. Proceso de implementacin:
6. Mecanismos de comunicacin:
La comunicacin interna es la herramienta estratgica para transmitir correctamente a todos los
colaboradores, sin importar su nivel estratgico, los objetivos, valores y estrategia de ejecucin que
promueve la organizacin, lo cual genera una cultura de apropiacin, fidelidad y sentido de
pertenencia hacia la empresa por parte de su talento humano, que se siente motivado y valorado al
tener claros los principios y retos a los que se enfrenta la compaa.
7. Direccin estratgica:
Los objetivos que se plantee la compaa deben tener una fecha lmite para alcanzarlos, la compaa
debe asignar un tiempo adecuado para ejecutar las tareas y completar los proyectos, al tiempo que
debe hacer un seguimiento, por medio de los KPIs y el Balanced Scorecard por ejemplo. Apenas se
cumplan esos plazos, se debe proceder a realizar una minuciosa evaluacin de los resultados
obtenidos y tomar las decisiones necesarias para afianzar los xitos y corregir los errores.
Como podemos ver, son varios los elementos necesarios para construir una estrategia corporativa
slida que se convierta en la piedra angular para la ejecucin de las tareas y el cumplimiento de los
objetivos que persigue la organizacin.
La misin, la visin, los valores, los objetivos, la implementacin del plan, los mecanismos de
comunicacin, la direccin estratgica y la evaluacin de resultados son todos igual de importantes y
en conjunto constituyen la hoja de ruta de una organizacin que quiera evitar los errores, optimizar su
productividad, su competitividad y aumentar su cuota en el mercado ao tras ao.
CONCLUSIN
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias
ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para
realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las
metas de una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.
En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta Directiva con
asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief
Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia
empresarial es tarea del CEO con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas
mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas
minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin.
Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una
organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando
la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en
el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso
metodolgico consistente.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.
BIBLIOGRAFA
GRINBLATT, Mark / TITMAN, Sheridan "Mercados financieros y estrategia empresarial",
Edicion. 1998.
http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/...
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
Dimensiones de la estructura
1) La formalizacin: define el qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe hacerlo.
La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo
se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin de las mimas.
Perspectivas tericas
1) Perspectiva tcnica: basada en las ciencias de la naturaleza, est regida por la teora de la
gestin. Funcionar y gestionar para alcanzar mayor eficiencia y eficacia
2) Perspectiva cultural: inspirada en las ciencias interpretativas que intentan entender lo social y lo
humano. Cada institucin educativa tiene su propia estructura y su desempeo est en funcin del
contexto en que se desenvuelve.
3) Perspectiva poltica: se basa en las ciencias de la reflexin y crtica de los valores y la accin. Se
centra en la poltica dentro de la organizacin
Es un punto fundamental para determinar si una organizacin es compleja o no, puesto que la
administracin define la complejidad en el grado de burocracia o de lneas de autoridad que se
utilizan.
As se realiza una combinacin entre la integracin y la diferenciacin, en donde una vez distribuidos
el recurso humano y las actividades correspondientes, se realiza el proceso completo y su
integracin para que la organizacin pueda alcanzar el logro de sus objetivos, con la mxima eficacia
y eficiencia
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Autoridades.
Consejo Directivo.
Es la mxima autoridad normativa y administrativa de la Universidad y est conformado por cinco
miembros propietarios. Los cargos del Consejo Directivo son: Presidente, Vicepresidente, Secretario
y dos Vocales.
Funcionarios.
Rector.
Es la mxima autoridad ejecutiva de la Universidad y adems su representante legal. Es electo por el
Consejo Directivo de entre sus miembros por un perodo de cinco aos y puede ser reelecto. Ejecuta
todas las disposiciones emanadas del Consejo Directivo y es el encargado de convocarles para
celebrar sesin. Sus deberes y atribuciones se encuentran descritos en el Art. 20 de los Estatutos de
la Institucin.
Vicerrector.
Es electo por el Consejo Directivo de entre sus miembros, para un perodo de cinco aos y deber
reunir los mismos requisitos que el Rector y puede ser reelecto. Le corresponde desempear las
mismas funciones que de conformidad a los Estatutos y dems ordenamientos jurdicos son
asignadas al Rector.
Secretario General.
El Secretario General de la Universidad es electo por Consejo Directivo de entre sus miembros, para
un perodo de cinco aos y puede ser reelecto. Acta como Secretario del Consejo Directivo y tiene a
su cargo el Archivo General de la Universidad. Refrenda con su firma y sello los ttulos, diplomas,
certificados y otros documentos que extiende la Universidad y adems es el Jefe del Registro
Acadmico.
Fiscal.
Es electo por el Consejo Directivo para un perodo de cinco aos y puede ser reelecto, debe ser
Abogado y Notario de la Repblica. Entre sus atribuciones se destaca la de ejercer la procuracin y
el notariado a nombre y en representacin de la Universidad ante toda clase de tribunales y oficinas
administrativas de la Repblica.
Decanos.
Son las mximas autoridades ejecutivas de las facultades de estudio; son los enlaces entre stas y
los dems organismos de la Universidad. Son electos por el Consejo Directivo para un perodo de
cinco aos y pueden ser reelectos; son responsables del buen desarrollo del Proceso Enseanza
Aprendizaje de su respectiva facultad.
Directores.
Son las personas encargadas de las unidades acadmicas y administrativas que dependen
directamente de la Rectora. Sus atribuciones estn definidas en el Reglamento Interno de la
Institucin y en el Manual de Descripcin de Puestos y Funciones de la Universidad.
Organismos Consultivos.
Consejo de Decanos.
Es un organismo consultivo y propositivo en el mbito de la gestin acadmica, formado por los
Decanos de las facultades: Ciencias Econmicas, Ingeniera y Arquitectura, Arte y Diseo, Ciencias
Sociales y Ciencias Jurdicas; el Director del Centro Regional de Occidente (CRO) y un
representante del Rector. Este organismo tiene como responsabilidad principal el desarrollo del
Proceso Enseanza Aprendizaje y la aplicacin de la mejora continua del mismo.
Comit de Calidad.
Es un organismo colegiado de carcter consultivo y propositivo en materia de la planificacin,
ejecucin, verificacin y accin del Sistema de Gestin de la Calidad en el marco de la mejora
continua en las reas acadmicas y administrativas, y est constituido por el Rector, el Secretario
General, el Presidente del Consejo Directivo, el Coordinador del Consejo de Decanos, el Director del
CRO y el Director de Gestin de Calidad.
Facultades.
Las Facultades son las unidades acadmicas responsables de administrar las carreras de pregrado
que ofrece la Universidad.
Existen cinco facultades:
ACADMICAS.
1. Direccin de Postgrados y Educacin Continua.
Esta direccin tiene dos funciones: Administrar las carreras de Postgrado (Maestras y Doctorados) y
administrar los programas de formacin continua (cursos cortos, diplomados, entre otros).
La Educacin Continua que se imparte consiste en diplomados, seminarios y cursos de actualizacin
tcnico-profesional, sin la obtencin de grado acadmico, procurando que se desarrollen al ms alto
nivel acadmico y propiciando que siempre estn acordes con el desarrollo tecnolgico y con los
requerimientos sobre temas especficos de la empresa privada y pblica, vinculando de esta manera
a la academia con los diferentes sectores productivos del pas.
5. Direccin de Calidad.
Su carcter es organizativo y es responsable de la coordinacin y supervisin del cumplimiento de
las normas y procedimientos establecidos para el aseguramiento de la calidad en los servicios
educativos y otros que presta la institucin, as como el seguimiento de las quejas y sugerencias de
los estudiantes por medio del Sistema de Gestin de la Calidad de la Universidad.
ADMINISTRATIVAS.
1. Direccin Administrativa.
Administra las actividades relacionadas con la adquisicin y provisin de materiales y equipos
necesarios para el desarrollo de las actividades acadmicas y administrativas internas. Se encarga
de supervisar y mantener el buen estado de la infraestructura fsica y dispone racionalmente de la
prestacin de servicios de personal auxiliar y de transporte. Tiene bajo su responsabilidad el
funcionamiento de la Seccin de mantenimiento, la Seccin de compras, Seccin de Recursos
Humanos Administrativos, el centro de copias, la recepcin, motoristas y personal administrativo
asignado.
2. Direccin Financiera.
Es responsable de planificar las finanzas de la Institucin, dar seguimiento y evaluar el
comportamiento de las variables que afectan su ejecucin; elaborar el Presupuesto General de la
institucin, as como verificar y controlar su ejecucin. Adems, proyecta los ndices de liquidez
financiera, necesarios para cumplir oportunamente con los compromisos y obligaciones adquiridas, y
vela por el cumplimiento de los requisitos legales y fiscales que le corresponden a la Institucin en su
carcter de corporacin de utilidad pblica sin fines de lucro.
7. Registro Acadmico.
Esta unidad es dirigida por la Secretara General. En esta dependencia se lleva el registro de las
notas que los estudiantes obtienen en las diferentes asignaturas, adems es responsable de la
custodia del archivo de expedientes acadmicos de los estudiantes inscritos y retirados; Administra
los diferentes trmites de ingreso, reingreso, retiros, inscripcin, cambios de carrera y otorgamientos
de equivalencias e incorporaciones, as como otros trmites acadmicos contemplados en sus
procesos.
El contexto ms comn para muchas Pymes es que la solucin de las situaciones se den conforme
stas se presentan, lo que conlleva a estar slo apagando fuegos o resolviendo crisis, sin poder
atacar la raz de los problemas.
Aqu te enseamos una simple receta para elaborar un plan de accin. Toma nota:
5. Designa responsables
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser los que estn
involucrados en la elaboracin del plan de accin.
6. Ejecuta el plan
Ahora puedes proceder a la ejecucin del plan de accin. Cada responsable ya sabe las tareas que
debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el objetivo final de tu plan.
El modelo desarrollado representa un aporte para permitir que los pequeos y medianos
empresarios colombianos mejoren sus procesos de planeacin.
Es una herramienta adaptada a la terminologa, legislacin y cultura en Colombia.
No requiere de asesora externa a la empresa.
Est adaptada a las necesidades del empresario colombiano frente a la globalizacin.
A diferencia de otras metodologas, trabaja sobre los "por qu", los "qu" y los "cmo".
Reduce la posibilidad de fracaso al ofrecer herramientas para la implementacin de las
estrategias.
Teniendo en cuenta que un empresario real particip en el desarrollo del modelo, utilizndolo en la
planeacin de su empresa, proporcionando al autor retroalimentacin sobre la facilidad de uso y
haciendo sugerencias sobre la forma de hacer el modelo ms prctico, se citan a continuacin
algunos de sus comentarios:
"Es un modelo que permite analizar y tener en cuenta variables importantes para el desarrollo del
negocio. Variables que sin una gua fcil de entender, bien estructurada, se pasaran por alto o no se
les dara la importancia que tienen".
"Da una visin clara, amplia y contundente acerca de todo el negocio, permitiendo crear un plan de
accin detallado para todas las funciones de la empresa".
RECOMENDACIONES
Con el fin de lograr el objetivo fundamental del modelo, que es ser til para el desarrollo de
las Pymes en Colombia, es necesario hacer su difusin nacional.
Algunas de las entidades que pueden servir como canales para este propsito son los
gremios, en particular Acopi, y las incubadoras de empresas.
El modelo puede ser utilizado tal como se encuentra en este momento, en forma de archivos
conectados a travs de hipervnculos. Para facilitar an ms su utilizacin, sera conveniente
desarrollar un software dedicado que integrara todas las funciones de proceso de palabra y
hojas de clculo que se requieren para el proceso de planeacin definido.
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