Apostila Plano de Cargos e Salários PDF

Professora Me.
Vilma Pimenta Cirilo Munh
PLANO DE CARGOS, SALRIOS

E BENEFCIOS
PS-GRADUAO
MBA EM GESTO COM PESSOAS
MARING-PR
2011
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
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Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:

C397 Plano de cargos, salrios e benefcios/ Vilma Pimenta Cirilo
Munh. Maring - PR, 2011.
65 p.
Curso de Ps-Graduao em Gesto com Pessoas - EaD.

1. Gesto de pessoas. 2. Cargos e salrios. 3. EaD. I.Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

PLANO DE CARGOS, SALRIOS
E BENEFCIOS
Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munh
4 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia
APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades
para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de
sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns

e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia
social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto
acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com
o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva

Reitor
PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 5

Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou
a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia
do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo
Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em
linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer
anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAO
Livro: PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS
Ol!
Eu sou a Vilma Pimenta Cirilo Munh e tive o prazer de preparar este material para voc. Minha trajetria
profissional comeou na rea de treinamento, depois me tornei analista de cargos e salrios, quando tive
oportunidade de implementar o sistema de administrao de cargos e salrios na empresa onde trabalhei.
Passei por diversas outras reas de atuao, mas nos ltimos anos atuei como Gerente de Recursos
Humanos e fui responsvel pela implementao do sistema de gesto por competncias. Assim, preparar
este material foi navegar novamente pela minha histria profissional.
Tenho estado em contato com vrias empresas e o que venho percebendo que a implementao de um
sistema de administrao de cargos e salrios est muito distante nas pequenas e mdias empresas. Isso
uma pena, porque tenho convivido com profissionais de diversas reas que reclamam da ausncia de
uma poltica clara e justa na administrao de salrios nas empresas onde atuam.
O planejamento de cargos e salrios uma condio mnima em qualquer sistema de gesto de recursos
humanos. Ele fornece subsdios para os processos de recrutamento e seleo, promoo e movimentao
de pessoas dentro da organizao. Tambm vem sendo usado como um instrumento importante no s
na atrao de talentos, mas na reteno dos mesmos.
Sei que voc pode estar pensando: se to bom, por que muitas empresas no implementam o
planejamento de cargos e salrios?
Essa uma boa pergunta.
As empresas vo criando verdadeiras colchas de retalho para administrar seus cargos e salrios. Como
um barco a deriva, ora vo para um lugar, ora vo para outro. Tm dificuldades para atrair pessoas ou,
quando as atraem, as perdem. O problema que elas no compreendem que o motivo de tudo isso a
falta de prticas de recursos humanos bem estruturadas.
Se voc atua na rea de pessoal, ou se sua empresa est comeando a implementar uma rea de
recursos humanos, j deve ter se deparado com as seguintes questes: quanto eu devo pagar para o
fulano? Quanto vale o cargo X? O que o mercado est fazendo? O que os concorrentes esto fazendo?
As empresas que j implementaram sistemas de cargos, salrios e benefcios sabem o quanto isso facilita
a gesto.
Neste material voc ir compreender o que um planejamento de cargos, salrios e benefcios.
Sero levantadas reflexes sobre a relao salrios e motivao. Ser que salrios motivam? Navegar

pelas prticas de benefcios que as empresas vm adotando, inclusive ir conhecer uma empresa que
vem se destacando como uma das melhores empresas para mulheres trabalharem, que o Laboratrio
Sabin, de Braslia, o primeiro colocado na lista das 25 melhores empresas de 2008.
Voc ser apresentado a uma srie de informaes sem respostas prontas ou certas, porque o que
certo e bom para uma empresa pode no ser para a outra. Ento, voc ser instigado a encontrar o seu
prprio caminho.
Desejo-lhe uma boa jornada e sei que iremos nos encontrar pelo meio do caminho.
Abraos.

SUMRIO
UNIDADE I
INTRODUO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS
O CONTEXTO DAS ORGANIZAES....................................................................................................13
EVOLUO DAS ESTRATGIAS E TTICAS DE REMUNERAO......................................................15
PAPEL DA REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA......................................................................18
IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS...................................................... 21
UNIDADE II
IMPLANTAO DO PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE SALRIOS................................................... 27
MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS ................................... 27
PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................47
ESTRUTURA SALARIAL........................................................................................................................ 48
POLTICA SALARIAL.............................................................................................................................. 49
REMUNERAO.................................................................................................................................... 49
UNIDADE III
BENEFCIOS
CONCEITO E IMPORTNCIA DOS BENEFCIOS SOCIAIS.................................................................. 55
UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFCIOS........................................................................................ 59
CONCLUSO.......................................................................................................................................... 63
REFERNCIAS....................................................................................................................................... 65
UNIDADE I
INTRODUO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALRIOS E

BENEFCIOS
Objetivos de Aprendizagem
Abordar a influncia do contexto organizacional no planejamento de cargos, salrios e benefcios.

Conhecer o papel dos salrios e benefcios na motivao humana.
Compreender a importncia da Administrao de cargos e Salrios.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Contexto organizacional e o planejamento de cargos, salrios e benefcios
Salrios e benefcios na motivao Humana
Introduo ao planejamento de cargos e salrios
INTRODUO
O planejamento de cargos, salrios e benefcios est intimamente relacionado com o ambiente onde a
organizao est inserida. Empresas em momentos diferentes, com culturas diferentes podem precisar
de modelos diferentes.
Empresas com alto nvel de competitividade, cujo foco est no cliente e que necessitam ser geis, iro
adotar um modelo de plano de cargos, salrios e benefcios diferente de empresas mais conservadoras,
tradicionais e de mercados mais estvel.
Compreender essa influncia ir auxili-lo na escolha do melhor modelo para a sua empresa.
Outro fator a ser compreendido : salrio influencia na motivao? muito comum ouvir: fulano saiu da
empresa por causa do salrio. Ser?
Compreender o processo de motivao ir auxili-lo a responder a essa pergunta.
Esses so alguns dos aspectos que sero abordados nesta unidade.
O CONTEXTO DAS ORGANIZAES
As empresas vm passando por mudanas contnuas e isso j do conhecimento de todos, mas muitas
vezes as pessoas no se atentam para o fato de que as mudanas no ocorrem de forma isolada, elas
afetam as diversas reas da vida.
Vamos ver alguns exemplos:

no Brasil, em 2005, o consumo de eletrodomsticos era de, aproximadamente, 9 milhes unidades
entre geladeiras, foges e lavadoras. Em 2009, chegou a quase 20 milhes. Nos ltimos dois anos, os
refrigeradores lanados gastam metade do consumo de energia do que os modelos antigos (FOLHA
DE SO PAULO, 2010). Esse crescimento foi um resultado decorrente das mudanas tecnolgicas,
concorrncia globalizada, maiores expectativas dos clientes e ciclos de inovaes cada vez mais
curtos;
o perfil do profissional esperado pelo mercado mudou e mudou muito, veja o que diz o estudo sobre
Excelncia em Engenharia Global:
Com a intensificao da globalizao da economia, ter uma formao de nvel superior com uma
formao bsica consistente j no mais garantia de um bom desempenho no mercado de trabalho.
Daqui para frente, o profissional ter de se preparar para atuar em uma comunidade global, o que
exigir habilidades que vo alm daquelas aprendidas na grade curricular tradicional. o que revela
o estudo Excelncia em Engenharia Global, realizado por oito universidades de seis pases entre
elas a Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (Poli-USP) (ADMINISTRADORES, 2007).
As prticas de recursos humanos tambm passaram por um processo de evoluo, acompanhando as

mudanas ocorridas no mundo. Como menciona Dutra (2004), as organizaes vm efetuando mudanas
na gesto de pessoas em todo o mundo. Os modelos tradicionais sustentados na administrao cientfica
comearam a falir na dcada de 60 em virtude das presses advindas do ambiente onde as empresas

estavam inseridas e em decorrncia de um novo perfil de pessoa que se fez necessrio. Essa inadequao
dos modelos tradicionais vai se consolidando no incio dos anos 80 e hoje est em franca expanso.
Em outras palavras, a globalizao, a complexidade das organizaes, as novas relaes comerciais

e a exigncia de produtos e servios com maior valor agregado passaram a exigir que as empresas se
tornassem mais flexveis e mais velozes nas suas respostas ao mercado. Essa maior agilidade levou
constatao de que se precisa de pessoas com mais autonomia e iniciativa, perfil bem diferente daquele
de obedincia e submisso, at ento exigido pelas empresas (DUTRA, 2004).
Experincias trazidas pelo Professor Joel Dutra nos trabalhos desenvolvidos ao longo dos anos
90 e da primeira dcada dos anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram que as principais
transformaes observadas na forma de gerenciar pessoas nesse perodo foram: a) a alterao no perfil
das pessoas exigidas pelas empresas, saindo de um perfil obediente e disciplinado para outro autnomo
e empreendedor; b) a gesto saiu do foco no controle (inspirado no fordismo e taylorismo) para focar no
desenvolvimento das pessoas; c) as pessoas passaram a se envolver com a empresa ou o negcio de
forma integral, ou seja, usando todo o seu potencial, capacidades e habilidades para interpretar o contexto
e agir sobre ele.
Espera! Deixa-me entender melhor. Isso quer dizer que as empresas evoluram na forma de gerenciar
as pessoas e nos tempos atuais elas procuram criar condies para que as pessoas usem todo o seu
potencial? Isso fantstico!!
Calma. Vamos por parte.

Fonte: PHOTOS.COM
fato que as empresas esto mudando a forma de gerenciar pessoas, mas no Brasil ainda temos muitas,
muitas empresas funcionando no modelo tradicional.
Empresas que esto inseridas num contexto que exige flexibilidade, rapidez de resposta, foco no cliente e
solues inovadoras para fazer frente concorrncia, s exigncias do cliente e ao prprio crescimento,
precisam de um novo perfil de pessoas e consequentemente acabam por adotar novas prticas de gesto
para atrair e reter os talentos.
Para sua melhor compreenso sobre os fatos, veja o quadro abaixo:

Mas essa evoluo da histria das organizaes afeta de que forma a administrao de cargos, salrios
e benefcios?
EVOLUO DAS ESTRATGIAS E TTICAS DE REMUNERAO
Nas organizaes voltadas para as funes tradicionais, os salrios so determinados com base no cargo
especfico, na necessidade de se manter um equilbrio entre os funcionrios, ou seja, manter um certo
nvel de igualdade na remunerao e na necessidade de pagar salrios competitivos em relao queles
pagos pelo mercado, ramos de atuao ou regio (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Antiga e Nova Concepo Organizacional

Fatores organizacionais Antiga concepo organizacional modelo tradicional Nova concepo organizacional
Estrutura organizacional Altamente hierarquizada; separao entre quem pensa e Menor nmero de nveis hierrquicos,
quem faz. juno do fazer e do pensar.
Organizao da produo Em massa, linha de montagem. Produo flexvel, diferentes formas.
Organizao do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e Trabalho enriquecido, gerando
frustraes; individual. desafios; em grupo.
Sistema de Controle Controles explcitos. Controle implcito, pelo grupo.
Relaes de trabalho Relao empregado-empregador de independncia; relao Relao empregado-empregador de

com sindicato baseado no confronto; baixa participao dos interdependncia, confiana mtua;
empregados nas decises (tomadas de cima para baixo). relao com sindicato baseado no
dilogo, com convergncia de
interesses; alta participao na
tomada de decises.
Fonte: Limongi-Frana (2009, p.67)
Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e
s especificaes exigidas dos ocupantes.
Esse sistema de remunerao tambm conhecido como remunerao funcional. Nasceu aps a
Primeira Guerra Mundial e seguiu os princpios tayloristas-fordistas de produo e de gesto de pessoas,
ou seja, a crena presente nesse modelo que a melhor forma de se obter a produtividade e eficincia
se d pela estruturao e pela diviso de tarefas. Nesse modelo cabe ao trabalhador apenas executar as
tarefas que lhe so designadas no cargo que ocupa. O conjunto de atividades desenvolvidas no cargo
que determina o quanto o trabalhador que est exercendo esse cargo agrega de valor. Dependendo das
tarefas, do nvel de responsabilidade, dos conhecimentos e habilidades, bem como das condies gerais
de trabalho, o valor do cargo passa a ter um determinado valor. Quanto maior o valor do cargo, maior ser
a remunerao (LIMONGI-FRANA, 2009).
Tambm surge nessa fase a remunerao no monetria os benefcios e gratificaes funcionais.
Algumas empresas comearam a perceber que, no sistema de remunerao baseada em cargos, as
pessoas no so encorajadas a desenvolver novas habilidades, pois para receber o salrio apenas
necessrio executar bem o trabalho. Os aumentos salariais so decorrentes das promoes, mrito ou

correo salarial por motivos de inflao. Um ou outro caso como, por exemplo, a equipe de vendas tem
uma bonificao ocasional (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Com as mudanas ocorridas no mundo, algumas empresas foram chegando concluso de que os
programas tradicionais de remunerao no atendiam mais s novas estruturas e processos de trabalho
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Na verdade, desde a dcada de 80, vem se falando na
necessidade de rever a forma de gesto de pessoas, mas somente a partir dos anos 90 que aes
mais concretas nessa direo so tomadas, e comea-se ento a observar resultados positivos em novas
formas de gerir pessoas (DUTRA, 2004).
As empresas insatisfeitas com o modelo vigente se direcionaram para a adoo da remunerao varivel
baseada em desempenho, ou seja, a contribuio efetiva do funcionrio passou a ser considerada na
remunerao. Esse novo modelo envolveu vrios programas de incentivos, recompensas individuais e/
ou do grupo. As avaliaes de desempenho podem estar relacionadas s questes de produtividade,
desenvolvimento e novas competncias ou participao global de mercado (FLANNERY; HOFRICHTER;
PLATTEN, 1997).
A administrao de cargos, salrios e benefcios influenciada pelo tipo de pessoas que a empresa necessita
para desempenhar as atividades?
Sim.
A evoluo do trabalho braal (artesanal) para o trabalho intelectual (mecanizado e automatizado) fez migrar
a nfase da habilidade fsica para habilidades tcnicas e intelectuais. Essa mudana influenciou no modelo de
remunerao adotado.
Agora vamos retornar aos conceitos tericos e descobrir qual o modelo mais adequado ao novo contexto. Ok?
A mudana no tipo de habilidades exigidas dos funcionrios j sentida no sculo XX. Assim, a
remunerao baseada em habilidade e conhecimentos cresceu em popularidade (FLANNERY;
HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Existe a premissa de que quanto mais habilidades os funcionrios adquirem, mais flexveis eles se tornam.
Os funcionrios ento so capazes de desenvolver vrios papis, ter uma melhor compreenso dos
processos de trabalho e consequentemente tm uma melhor compreenso quanto a sua contribuio
para a organizao (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Surge assim, como uma alternativa ao sistema de remunerao baseado em cargos, a remunerao por
habilidades. Esse sistema passa a olhar o quanto a pessoa agrega de valor para a empresa em funo
do conjunto de habilidades que ela detm (LIMONGI-FRANA, 2009).

Acesse: <http://www.pepsico.com.br/downloads/pdfs/melhor-gestao-pessoas-01-01-11.pdf> e conhea como a
empresa PepsiCo vem trabalhando com equipes autogerenciveis na linha de produo dos salgadinho Pingo
DOuro, e o uso da remunerao por habilidades.
Esse novo modelo de remunerao leva a um abandono da estratgia tradicional remunerao vinculada
ao cargo. Essa mudana afeta tambm os cargos, pois os cargos, at ento desenhados com tarefas
definidas e restritas, com um conjunto de habilidades tambm restritas, tendem a ser mais amplos e a
exigir um conjunto maior de habilidades (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
O sistema de remunerao por habilidades era percebido (e ainda ) como adequado s funes
operacionais, mas no atendia s demais necessidades das organizaes, o que as levavam a continuarem
a buscar outras formas de mensurao do quanto os funcionrios agregavam valor para elas.
O cenrio continuava voltado s mudanas, turbulncia e complexidade, envolvendo cada vez mais
as organizaes, suas relaes comerciais, a exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios.
A sobrevivncia de muitas dessas organizaes estava em se preparar para esses novos desafios,
precisavam se tornar mais geis, flexveis, rpidas na busca de solues e mesmo de inovao.
Se as exigncias mudam, muda tambm o perfil dos trabalhadores.
Ocorre a descentralizao das decises, o comprometimento das pessoas com os objetivos e estratgias
da organizao se torna elemento importante. As pessoas, nesse contexto, precisam ser mais autnomas,
pr-ativas, flexveis, participativas e ampliam, assim, sua importncia e tornam-se tambm uma fonte de
presso para mudanas na forma de gerenciar pessoas.
Assim, se por um lado o contexto em que a empresa est inserida exige mudanas, por outro, as pessoas
em funo dos novos desafios a que so submetidas tambm comeam a exercer presso para as
mudanas. Essa dupla fonte de presso passa a exigir a reviso de conceitos, premissas, tcnicas e
ferramentas. Compreender as novas necessidades, a realidade das organizaes com relao gesto de
pessoas, se torna possvel nos anos 80 e 90 com a influncia de pesquisadores, docentes e profissionais
da rea, tornou-se possvel uma melhor compreenso das necessidades e da realidade das organizaes
com relao gesto de pessoas (DUTRA, 2004).
Pouco a pouco, algumas empresas foram observando que desenvolver as habilidades tcnicas no era
suficiente para os desafios das organizaes, mas que outras competncias que no eram to bvias
precisavam ser desenvolvidas como, por exemplo: a capacidade de trabalhar em equipes, solucionar
problemas, compreender as perspectivas dos clientes, dentre outras (FLANNERY; HOFRICHTER;
PLATTEN, 1997).
O conceito de competncias comea a ser o novo foco. O termo de competncias foi proposto pela

primeira vez em 1973 por David McClelland, visando ao processo de seleo de pessoas.
Competncias so conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas

comportamentais e outros atributos que, na combinao correta e dentro do conjunto certo de
circunstncias, predizem o desempenho superior (FLANNERY, HOFRICHTER, PLATTEN; 1997, p. 107).
O conceito de competncias, alinhado s estratgias do negcio, ganha impulso a partir do ano 2000
com a participao da Maria Tereza Fleury, que comea a conduzir o modelo de forma a interar com as
estratgias da organizao (DUTRA, 2004).
PAPEL DA REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA

Fonte: PHOTOS.COM
Ao longo do tempo houve mudanas na forma como as pessoas so vistas dentro das organizaes.
Inicialmente, o funcionrio era considerado como parte de uma engrenagem, considerado mo de obra
e, pouco a pouco, as organizaes foram compreendendo a importncia de seu papel, passando a v-lo
como uma fonte de vantagem competitiva (LIMONGI-FRANA, 2009).
Nessa nova viso, a forma de valorizar as pessoas tambm passa por mudanas. A recompensa no
fica mais restrita ao salrio e outros tipos de recompensas passam a ser praticados, como: os elogios,
promoes, a oportunidade de desenvolvimento, dentre outras.
A remunerao, entendida como a contrapartida econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela
pessoa, vista como a mais importante dentre as formas de recompensas (DUTRA, 2002, in. LIMONGI-
FRANA, 2009).
Antes de abordar a relao remunerao e motivao, importante compreender alguns conceitos:

salrio: basicamente a parte fixa da remunerao, paga em dinheiro, de forma regular e normalmen-
te mensal;
remunerao: mais abrangente, envolve o salrio, a remunerao varivel que pode ser conce-
dida na forma de participao nos lucros e resultados, participao acionria -, e os benefcios as-
sistncia mdica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, previdncia privada, custeio de ensino,

dentre outros.
Para Limongi-Frana (2009), o sistema de remunerao tem por objetivo permitir e estimular o desempenho
no trabalho sob o aspecto do trabalhador, e do ponto de vista da organizao visa comprometer os
empregados com os objetivos organizacionais.
Harris (1997, apud LIMONGI-FRANA, 2009) v no sistema de remunerao seis objetivos bsicos:
cumprimento das obrigaes legais; propiciar o senso de justia e equidade entre os empregados; ser
fonte de reteno de talentos internos; ser uma fonte de atrao de pessoas altamente qualificadas; servir
de estmulo para que os funcionrios se motivem a buscar um bom desempenho e investir continuamente
no seu desenvolvimento; controlar os custos, pois representam grande parte das despesas operacionais.
ATENO: a remunerao por si s no gera motivao.
A motivao gerada por um conjunto de fatores que precisam ser administrados pela organizao, tais
como: o ambiente de trabalho, liderana, as relaes com o grupo de trabalho, a clareza de objetivos e
propsitos, dentre outros.
Segundo Pontes (2004), o salrio no fator de motivao quando analisado isoladamente, ou seja, ele
serve como um pano de fundo para a satisfao das pessoas. Essa afirmao parte da sua considerao
quanto s teorias motivacionais modernas, dentre elas a Teoria das Necessidades de Maslow.
Teoria das Necessidades de Maslow

Para Maslow, so cinco as necessidades humanas, partindo da mais bsica at a mais complexas, temos: fisio-
lgicas, segurana, social, autoestima e autorrealizao.
A partir do momento que uma necessidade est relativamente satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o
fator motivador de nossas atitudes.
Ver mais sobre o tema em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>.
Teoria de Maslow, por Daniel Portillo Serrano
Trazendo para a realidade das empresas, os resultados obtidos na pesquisa realizada pelo Instituto MVC,
em 2002, com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranas), onde pelo menos cerca de 10%
foram entrevistado pessoalmente, evidenciam que a motivao decorre de vrios fatores:
O que motiva?
1 lugar: Desafios.
2 lugar: Integrao.
3 lugar: Oportunidade de crescimento profissional.
4 lugar: Estabilidade.
5 lugar: Oportunidade de desenvolvimento profissional.

6 lugar: Benefcios.
7 lugar: Valorizao e reconhecimento.
8 lugar: Imagem da empresa frente ao mercado.
9 lugar: Viso de futuro.
10 lugar: Salrio.
11 lugar: Participao (sentimento de ser ouvido pela empresa).
12 lugar: Acesso s novas tecnologias.
Portanto, a remunerao um dos fatores que contribuem para a motivao, mas no o nico.
1) Voc est feliz no seu trabalho?

( ) sim ( ) no
2) Qual (is) fator(es) est(o) contribuindo para voc se sentir dessa forma? Liste os fatores.
Gostaria de compartilhar com vocs a leitura do texto: Motivao.

Veja a resenha: Existem empresas e estilos de administrao. Algumas so ultramodernas, com horrio flexvel,
instalaes que se assemelham a um grande parque e que permitem inclusive que colaboradores levem o ca-
chorro para o trabalho. Outras ainda esto no estgio do Taylorismo puro.
Acesse ao link: <http://www.apresenca.com.br/+Artigos/49.pdf>.
Boa Leitura!
Que tal um livro bem-humorado...

...que narra uma histria sobre motivao numa outra galxia. Um jeito diferente de falar sobre as escolhas que
fazemos e o controle que temos sobre fazer ou no coisas que nos motivam independente dos salrios e bene-
fcios. Veja a sinopse de:
Motivao Coisa Sria - Uma odissia para alm das estrelas
Sinopse: a dcima quarta vez que Owg viaja de frias para Adbrumina, uma das cinco luas do planeta Albst. Ele
trabalha na Gemmemia Sept, assim como Plirtna e Wob. Plirtna gosta de programao, mas trabalha na criao.
Wob gosta de criao, mas trabalha na programao. E os trs trabalham de segunda a sexta esperando pelo
sbado e onze meses por ano esperando pelas frias. A Gemmemia Sept enfrenta problemas de motivao e
comea um programa de frases motivacionais seguido de cursos com pessoal interno, culminando com a contra-
tao de palestras motivacionais. Os resultados so sempre de efeito temporrio. A rotina se instala e todos vo
aceitando as coisas como so e no como poderiam ser. Plirtna e Wob seguem em eternas discusses sobre por
que fazemos coisas que no nos interessam. Depois de muito conversarem sobre isso no chegam concluso
nenhuma. E se casam. E a rotina se aprofunda. Owg sente que momento de tomar uma deciso: bancar o
risco e viver feliz em Adbrumina, ou passar o resto da vida arrependido das coisas que no fez. Plirtna comea

a compreender que jamais seria feliz enquanto fizesse o que no gostava. Seria como o caso do pacifista que
teve que se mudar para Lunnk, terra dos belicosos Uogl onde teve que trabalhar numa fbrica de metralhadoras
subinicas. Mas ser que ela conseguiria encontrar seu caminho? E ser que Wob seguiria com ela?
Dados: Munh, Wagner. Motivao Coisa Sria uma odissia para alm das estrelas.1. Ed. Biblioteca 24
horas. So Paulo, SP: 2011.
Acesso: <www.biblioteca24horas.com>.
IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
A preocupao central da Administrao de Cargos e Salrios a manuteno de um equilbrio interno,

isto , o equilbrio entre cargos na prpria empresa e o equilbrio externo, que a relao dos cargos da
organizao com os de outras organizaes. A adoo de um programa de cargos e salrios vem em
resposta a esse equilbrio.
Ter um programa sistematizado para administrar cargos e salrios o sonho de consumo dos gestores de
RH, lideranas e liderados. Ele fornece critrios claros e transparentes que ajudam a determinar o valor
dos cargos e sua relao com os demais cargos existentes na organizao e a remunerar com justia e
equidade os ocupantes de cada cargo (CHIAVENATO, 2009).
Fonte: PHOTOS.COM
Outros benefcios obtidos com o programa de cargos e salrios so percebidos

nos processos de admisso, promoo, aumentos salariais, carreira, treinamento
e desenvolvimento, uma vez que ele norteia esses processos.
O plano de cargos e salrios no deve ser percebido como o nico instrumento necessrio para uma
gesto de pessoas adequada. Ele o plano bsico em recursos humanos e deve ser seguido pela
implantao de outros planos como: treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e carreira
(PONTES, 2004).
A administrao dos cargos e salrios traz benefcios para os funcionrios, organizao e sociedade
(CHIAVENATO, 2009).
Ainda segundo esse autor, so vrios os fatores que condicionam os salrios, determinando seus valores.
A esse conjunto de fatores se denomina o composto salarial. Os fatores por ele mencionados so: a)
tipologia dos cargos; b) poltica salarial da organizao; c) capacidade financeira e o desempenho geral
da organizao; d) situao do mercado de trabalho; e) a conjuntura econmica; f) legislao trabalhista
e as negociaes coletivas; g) os sindicatos.
Antonio trabalha numa empresa e no sabe quais so os critrios para promoo e aumentos salariais. Para
cada pessoa que ele pergunta, recebe uma resposta diferente.
Inclusive do seu prprio chefe.
Em sua opinio quais so os problemas que essa falta de informao pode gerar na empresa?

CONSIDERAES FINAIS
O contexto organizacional e a administrao de cargos, salrios e benefcios possuem vnculos, os quais

podem ser assim resumidos:
O contexto em que a organizao est inserida um direcionador do perfil das pessoas que dela
fazem parte, do modelo de gesto de pessoas e, por conseguinte, das prticas de recursos humanos
adotadas, o que inclui as prticas de remunerao.
Muda o contexto, mudam-se as exigncias e muda-se o perfil dos trabalhadores.
As organizaes com modelo de gesto tradicional normalmente atuam num cenrio de baixa com-
petitividade, pouca necessidade de inovao e rapidez. Isso lhes possibilita ter em seu quadro de
pessoal, funcionrio com perfil de obedincia e submisso, executando tarefas bem estruturadas e
com pouca autonomia. O modelo de remunerao tem como foco o cargo.
Com as mudanas ocorridas com o processo de globalizao, novas tecnologias, maior exigncia
dos clientes e concorrncia acirrada, o modelo de administrao por cargo comea a no atender s
necessidades, evoluindo para um modelo focado em remunerao pelas habilidades, o que passou a
estimular a flexibilidade, o aprendizado de vrias tarefas e a multifuncionalidade.
Na dcada de 90, os olhares se voltam para a necessidade de desenvolver e gerenciar por competn-
cia (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes). Organizaes mais complexas e que neces-
sitam de maior agilidade se voltam para esse modelo de gesto, uma vez que ele possibilita integrar
estratgias e pessoas.
A motivao um processo interno do indivduo e influenciada por um conjunto de fatores e no
apenas pela remunerao. Fatores como elogios, autonomia, desafios, sentir prazer no que se faz,
ambiente do trabalho, estilos de liderana, relaes com os colegas, entre outros exercem influncias
na satisfao e na motivao dos funcionrios.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1 - Voc tem cinco afirmaes abaixo e apenas uma delas a correta. Indique qual delas verdadeira e
justifique a sua escolha.
a. A remunerao o fator mais importante para a motivao.
b. A importncia atribuda s pessoas nas organizaes s passou a ocorrer graas aos estudos de
Taylor.
c. A preocupao central da administrao de cargos e salrios a manuteno do equilbrio interno e
externo.
d. Um bom plano de cargos e salrios suficiente para a motivao dos funcionrios.
e. Denomina-se remunerao o salrio pago regularmente ao funcionrio.
A resposta correta :
Porque:
2 - Voc foi contratado para assumir a gerncia de Recursos Humanos da empresa Plasjato (nome
fictcio) e percebeu que vrios funcionrios da empresa vm pedindo demisso nos ltimos meses.

Conversando com alguns gestores sobre os possveis motivos das demisses, a questo salarial
surgiu com frequncia. O que voc faria para evitar novas demisses?
Levando em conta o que foi trazido nesta unidade, qual das alternativas abaixo a mais adequada.
Justifique a sua escolha.
a. Aumentaria os salrios dos funcionrios para evitar novas demisses, afinal, bvio que funcionrios
insatisfeitos com os salrios sentem-se desmotivados.
b. Antes de tomar alguma deciso, procuraria investigar melhor os fatos, observando outros fatores
presentes na organizao, como: a relao do lder e liderado, ambiente de trabalho, a relao entre
as pessoas entre outros.
c. Implantaria um plano de carreira.
d. Faria a reviso do plano de cargos e salrios.
A alternativa mais adequada :
Por que:
3 - Voc sabe qual a faixa salarial da sua categoria?
4 - Quando ocorreu o ltimo aumento salarial da sua categoria? Qual foi a porcentagem?

UNIDADE II
IMPLANTAO DO PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E

SALRIOS
Apresentar o conceito da administrao de cargos e salrios.

Conhecer os principais modelos adotados pelas empresas.
Conhecer as etapas que compem a implantao do modelo de sistema de gesto baseado em car-
gos e em competncias.
Levar a uma reflexo crtica sobre os modelos e as necessidades da empresa.
Plano de Estudo
Conceito de Administrao de Salrios

Os modelos de sistema de administrao de cargos e salrios
Etapas para construo do sistema baseado em cargos
Etapas para construo do sistema baseado em competncias
Objetivos, papel e desenvolvimento de uma pesquisa salarial
Importncia da elaborao da poltica de remunerao
INTRODUO
A implantao de um plano de administrao de cargos e salrios exige uma reflexo prvia sobre qual o
modelo mais adequado s necessidades da empresa em questo.
A pergunta que os profissionais de recursos humanos muitas vezes fazem : qual o melhor modelo de
plano de cargos e salrios?
Nesta unidade sero abordados temas que iro auxili-lo a encontrar a sua prpria resposta.
Divirta-se!
CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE SALRIOS
Chiavenato (2009, p.39) define a Administrao de Salrios como o conjunto de normas e procedimentos
que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas nas organizaes.
O objetivo de se adotar um sistema de administrao de cargos e salrios o estabelecimento de bases

para uma justa e equilibrada gesto entre o valor da contribuio (seja do cargo ou das competncias) e
o salrio recebido. Equilbrio esse tanto interno (cada cargo frente aos demais cargos ou competncias
frente s demais competncias) e externo (relao entre os valores dos cargos da organizao com o
mercado).
Quando a empresa possui um sistema de cargos e salrios, torna-se muito mais fcil para os funcionrios
compreenderem as regras do jogo nas prticas salariais, pois existem critrios claros para a determinao
de valor do seu trabalho, para os aumentos salariais, movimentao, promoo e carreira.
A administrao de cargos e salrios de forma estruturada e sistematizada ainda no uma prtica

comum das empresas brasileiras e est presente num nmero limitado de empresas.
No existe um padro nico de sistema de administrao de cargos e salrios presente nas empresas e
cada uma delas adota o modelo que melhor adere s suas necessidades.
MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
Alguns modelos se encontram presentes nas prticas das empresas, entre eles os que mais se destacam
so:
Por cargo.
Por habilidades.
Por competncias.

Sistema baseado em cargos
Sistema baseado em cargos ou sistema de remunerao funcional tem o foco da remunerao no valor
atribudo ao conjunto de atividades que compem o cargo.
O valor dos cargos avaliado com base nas caractersticas das tarefas, no nvel de responsabilidade
exigido, nos conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho do cargo e s condies gerais
do trabalho (LIMONGI-FRANA, 2009).
As empresas que tm sua gesto centrada na estruturao das tarefas no comando e no controle, com
funcionrios atuando de forma restrita num conjunto de atividades predefinidas (modelo taylorista),
encontram nesse sistema a sustentao para sua filosofia.
Nesse modelo de remunerao, cada cargo tem um determinado valor e o funcionrio, ocupante deste
cargo, remunerado de acordo com o valor atribudo ao cargo.
Para a definio de valor para o cargo, existem normas definidas e vrias etapas so cumpridas para
chegar nesse resultado.
Etapas para a construo do modelo de administrao de salrios baseada em cargos:

Avaliao e Classificao de Cargos
A avaliao de cargos consiste na anlise e comparao do contedo de cargos, possibilitando que seja
estabelecida uma ordem de classe em funo das diferenas de valor que cada um deles traz para a
organizao. A ordenao desses cargos usada como base para se criar o sistema de remunerao.
Fonte: PHOTOS.COM
Segundo Chiavenato (2009, p.41), a avaliao de cargos um meio de determinar o valor relativo de
cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da
estrutura de cargos da organizao.
Assim.....

QUANTO MAIOR O VALOR ATRIBUDO AO CARGO, MAIOR SER A REMUNERAO DO OCUPANTE
DO CARGO.
Como estabelecer quanto vale um cargo?
O cargo de analista de recursos humanos vale mais do que o cargo do analista financeiro?
Para chegar a essa resposta preciso lanar mo de um instrumento que possibilite fazer a avaliao.
No sistema de administrao de salrios por cargos, so vrios os mtodos de avaliao de cargos que
podem ser adotados pelas empresas, alguns mais subjetivos e outros mais tecnicamente embasados.
Os mtodos tecnicamente embasados so os quantitativos (avaliao por pontos e comparao por

fatores), e os mais subjetivos so os qualitativos (escalonamento de cargos e categorias predeterminadas).
Os mtodos quantitativos so os mais utilizados pelas empresas, e o Mtodo dos Pontos a metodologia
mais utilizada pelas empresas. Segundo Hiplito (2002, apud LIMONGI-FRANA, 2009), isso ocorre em
decorrncia: da sua objetividade avalia cargos e no pessoas, dificultando que a remunerao seja
atribuda em funo de discriminaes pessoais; da aplicao de mtodo estatstico para a definio
da pontuao dos valores dos cargos, o que sugere imparcialidade; da boa aceitao pelos rgos que
regulam as prticas trabalhistas em funo desse carter objetivo e tcnico.
Mas por onde comear um processo de avaliao por cargos?
O primeiro passo OBTER INFORMAES A RESPEITO DOS CARGOS, para ento, com base nessas
informaes, poder fazer a avaliao.
Traduzindo.... necessrio levantar as atividades executadas por cada um dos cargos existentes na
organizao e os requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo.
A forma recomendada para efetuar o levantamento identificar:

O que faz.
Quando faz.
Como faz.
Por que faz.
Vamos ver um exemplo:
Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios
O que faz Descreve e especifica cargos.
Quando faz Sempre que necessrio.
Como faz - Baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos de conformidade com

anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Por que faz Para manter o sistema de administrao de salrios atualizado.
Desta forma, voc tem os elementos para fazer a descrio de cada atividade do cargo.
E quanto s especificaes do cargo (requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do

cargo)?
Existem fatores de especificao de cargos que normalmente so adotados pelas empresas. Pontes
(2004) sugere vrios fatores, entre eles foram escolhidos alguns como ilustrao, conforme consta no
quadro n 1.
Quadro 1 - Relato de Alguns dos Fatores de Especificao dos Cargos apresentados por Pontes
(2004).
Fatores O que especificar

Instruo Instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao.
Conhecimento Conhecimentos essenciais exigidos para o exerccio do cargo.
Experincia Tempo estimado para que o ocupante do cargo possa desempenhar
normalmente as tarefas (considerando que o mesmo tem os conhecimentos
necessrios).
Iniciativa/complexidade Relato da complexidade das tarefas, do grau de superviso recebida e da
capacidade de julgamento exigidos para a soluo dos problemas.
Responsabilidade por Superviso Considera-se o nmero de subordinados e a complexidade da superviso.
Responsabilidade por Mquinas e Refere-se responsabilidade pelo manejo, manuteno e guarda de
Equipamentos ferramentas, mquinas e equipamentos.
Responsabilidade por Numerrio Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e
manuseio de dinheiro, ttulos e documentos da empresa. Tambm leva-se
em conta a possibilidade de perda dos mesmos.
Responsabilidade por Erros Leva-se em conta o risco de ocorrncia de erros que podem comprometer a
imagem da empresa ou trazer prejuzos para ela.
Esforo Mental e Visual Considera-se a exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual
requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequncia, a
intensidade e a continuidade do esforo.
Responsabilidade por Materiais e Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matria-prima,
Produtos produtos acabados, etc) sob custdia do ocupante do cargo e a extenso e
probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar
em razo do exerccio do cargo.
Esforo Fsico Exigncia quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que
envolvam posies incmodas, carregamento de pesos. Considera-se
tambm a intensidade em que exigido.
Condies de Trabalho Consideram-se as condies fsicas do ambiente de trabalho do cargo
(rudo, calor, sujeira, etc).
Fonte: Relato (parcial) dos Principais Fatores de Especificao dos Cargos, segundo Pontes (2004, pp. 82-84).

Vamos voltar ao nosso amigo Analista de Cargos e Salrios e ver como fica ento a descrio do cargo
dele:
Ttulo do Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Unidade: RH
Descrio Sumria:
Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento
de aumentos e reajustes salariais.
Descrio Detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos de
conformidade com anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes
especficas e/ou pesquisas para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula
e apresenta os resultados aos rgos superiores.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissdios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios
para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
D suporte geral ao que se refere ao plano de sistema de gesto por cargos.
E com relao aos requisitos ou especificaes do cargo?

Vamos considerar apenas alguns fatores a ttulo de ilustrao. Ok?
Especificaes do cargo Cargo: Analista de Cargos e Salrios
1. Instruo
Formao escolar: curso superior em Administrao
2. Experincia
4 anos, adquirida no prprio cargo.
3. Iniciativa/Complexidade
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para soluo de problemas diversificados. Exige
discernimento e desembarao para tomar decises mais convenientes. Trabalho que exige ao
independente.
4. Responsabilidade por Dados Confidenciais

Tem acesso a informaes confidenciais (salrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos
internos.
5. Responsabilidade por Erros

O trabalho exige exatido e muita ateno. Erros podem criar muita insatisfao e constrangimentos; podem
influenciar decises que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras.
6. Esforo Mental e Visual

O trabalho apresenta tarefas com alguma complexidade e exige ateno mental contnua e esforo visual
constante. Faz parte da rotina trabalhar com situaes imprevistas; em alguns casos essas situaes exigem
anlise cuidadosa sobre a melhor forma de conduzir o assunto.

Bem o primeiro passo foi dado levantar as atribuies do cargo e os requisitos do cargo.
Psiu!!!
Tenho uma pergunta (esse pode ser voc!).
Todos os fatores so utilizados para qualquer tipo de cargos?
Boa pergunta. Em parte. Alguns fatores so aplicados a todos os cargos como, por exemplo: instruo e expe-
rincia.
Uma empresa tem grupos de cargos administrativos, operacionais, tcnicos e de gesto. Assim, os fatores pre-
cisam ser selecionados de forma a realmente fazer sentido para determinado grupo.
Veja o fator esforo fsico mais aplicvel a cargos operacionais; por sua vez, responsabilidade pela supervi-
so de pessoas aplicvel aos cargos gerenciais.
E agora, como fazer a anlise e avaliao dos cargos?
Como se define o valor do cargo? Como estabelecer qual cargo vale mais?
Entra aqui outro personagem. Voc se lembra que foi mencionado que os requisitos, responsabilidades e
esforos exigidos dos cargos so considerados para analisar e avaliar os cargos? Inclusive alguns fatores
foram sugeridos.
Ento! Agora chegou a vez deles aparecerem de forma sistematizada. Vamos falar ento do Manual de
Avaliao dos Cargos.
Uma vez que o Mtodo de Pontos o mais usado pelas empresas, a abordagem ser com relao ao
Manual de Avaliao dos Cargos por Pontos.
Segundo Pontes (2004), as etapas do processo so:

Seleo dos cargos-chave.
Seleo dos fatores de avaliao.
Graduao dos fatores de avaliao.
Avaliao dos cargos-chave.
Ponderao dos fatores de avaliao.
Avaliao dos demais cargos.
Seleo dos cargos-chave: elemento importante para dar consistncia ao mtodo de avaliao.
Os cargos-chave so cargos que representam o universo dos cargos, indo daqueles que so os mais
simples at os mais complexos do plano em elaborao. recomendvel selecionar uma amostragem
em torno de 40 cargos.
Seleo dos fatores da avaliao: normalmente os fatores so subdivises das reas: mental, de
responsabilidades, fsica e de condies de trabalho (PONTES, 2004). Escolhem-se fatores que possam
representar a maioria dos cargos do plano em anlise (exemplo plano administrativo) e que, ao mesmo

tempo, permitam detectar as diferenas dos cargos atravs dos diferentes graus de exigncia dentro do
fator considerado.
Deu n no crebro?
Fique calmo. Vamos dar um exemplo.
Plano Administrativo.
Cargos: auxiliar de escritrio, analista e gerente.
Fator: instruo.
usual no mercado exigir para o auxiliar de escritrio o ensino mdio, para o analista, o curso superior, e
para o gerente, curso superior e especializao ou MBA.
Assim, possvel estabelecer a diferena entre esses cargos no fator instruo por
Fonte: PHOTOS.COM
meio dos graus de exigncias: ensino mdio, superior completo e superior mais
especializao.
Graduao dos Fatores de Avaliao: partindo das anlises dos cargos existentes,
torna-se possvel identificar as diferentes exigncias de cada grupo do plano. As
diferentes exigncias representaro diferentes graus.
Para essa identificao, faz-se a hierarquizao dos cargos-chave (lembrem-se, eles so amostras dos
cargos existentes desde o mais simples at o mais complexo) dentro de cada fator selecionado. Agrupam-
se os cargos que requeiram especificaes similares, cada agrupamento representar um grau.
Vamos considerar o exemplo do quadro 2:
Quadro 2 - exemplo para a definio e graduao de um determinado fator de avaliao.
Escalonamento dos Cargos-Chave no Fator Instruo Definio e Graduao do fator Instruo
Grau Cargos Instruo Grau Descrio

4 Coordenador de RH Superior completo D Superior completo com
com especializao especializao ou curso
em RH equivalente.
Analista de Contabilidade SR Superior completo
com especializao
em contbeis
3 Analista de TI Jr Superior completo C Superior completo
Analista Financeiro Pl Superior completo
2 Analista de Pessoal Jr Curso superior B Cursando superior
incompleto
Analista Financeiro Jr Curso superior
incompleto
1 Auxiliar de Escritrio Ensino mdio A Ensino mdio

Esse mesmo raciocnio aplicado a todos os fatores selecionados para um determinado plano. No nosso
exemplo, estamos nos referindo ao plano administrativo. Dessa forma, se define o manual de avaliao
dos cargos administrativos.
Abaixo um modelo de manual de avaliao dos cargos administrativos.
Manual de Avaliao dos Cargos Plano Administrativo

1. Instruo
Esse fator avalia os conhecimentos bsicos necessrios ao exerccio do cargo. expresso em termos de
instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao.
Grau Descrio Pontos

A Ensino mdio 20
B Superior incompleto 33
C Superior completo 47
D Superior completo com especializao 60
2. Experincia
Esse fator avalia o tempo necessrio para o desempenho satisfatrio do cargo, considerando que o
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instruo.
Grau Descrio Pontos

A At 6 meses 20
B De 6 a 12 meses no exerccio do prprio cargo 33
C De 1 a 3 anos no exerccio do prprio cargo 47
D De 3 a 5 anos no exerccio do prprio cargo 60
E Acima de 5 anos no exerccio do prprio cargo 73
3. Iniciativa/complexidade
Esse fator se refere habilidade necessria para agir em situaes novas, sem instrues especficas,
incluindo os vrios graus de deciso, desde a mais simples e rotineira at a que apresenta grandes
dificuldades. So tambm consideradas a complexidade das tarefas, a extenso e a mincia das
instrues recebidas por escrito ou oralmente.

Grau Descrio Pontos
A As atividades se realizam sob a orientao do supervisor ou com instrues 15
completamente detalhadas.
B Tarefas rotineiras executadas sob orientao constante e direta do supervisor. O 30
ocupante do cargo decide sobre alternativas de fcil escolha, nas raras
oportunidades de ao independente.
C Tarefas semirrotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos 45
padronizados ou a mtodos compreensveis. Exige certo nvel de discernimento
para efetuar variaes dentro de limites prescritos.
D Planejamento e execuo de tarefas complexas, em que somente instrues 60
generalizadas esto disponveis. Discernimento, ao independente e julgamento
so frequentemente requeridos para a avaliao de situaes e a recomendaes
de aes.
E Planejamento e/ou execuo de trabalho complexo, que exige solues de 75
problemas com relao aos quais no existem padres preestabelecidos;
necessidade de interpretar resultados e decidir questes que implicam alto grau de
responsabilidade.
4. Responsabilidade por dados confidenciais
Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos
internos e/ou externos que a divulgao inadvertida desses poderia causar.
Grau Descrio Pontos

A O trabalho no proporciona acesso a informaes consideradas confidenciais. 6
B O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige discrio, muito 14
embora a consequncia da divulgao seja de importncia reduzida.
C O trabalho proporciona acesso a dados e informaes considerados confidenciais 22
e exige cuidados normais para evitar sua divulgao que, se concretizada, poder
causar embaraos inconvenientes e at prejuzos financeiros para a empresa.
D O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados 30
estritamente confidenciais, que, se forem divulgados, podero causar srios
embaraos e/ou grandes prejuzos financeiros e/ou morais empresa. Discrio e
integridade mximas so requisitos essenciais do cargo.
5. Responsabilidade por erros
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e seus impactos para a empresa

Grau Descrio Pontos
A O trabalho exige ateno normal e apresenta possibilidade de erros de baixo 6
impacto e de fcil deteco e correo.
B O trabalho exige ateno e exatido. Erros podem causar impactos moderados nos 14
custos.
C O trabalho est sujeito a erros que so detectados por terceiros na etapa seguinte 22
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfao para os envolvidos e pode ter
considervel influncia nos custos.
D O trabalho exige exatido e muita ateno. Erros podem criar muita insatisfao e 30
constrangimentos; podem influenciar decises que envolvam custos para a
empresa e perdas financeiras.
6. Esforo Mental e Visual
Considera-se a exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual requerida do ocupante do cargo.

Devem ser determinadas a frequncia, a intensidade e a continuidade do esforo.
Grau Descrio Pontos

A O trabalho exige ateno normal e apresenta possibilidade de erros de baixo 6
impacto e de fcil deteco e correo.
B O trabalho exige ateno e exatido. Erros podem causar impactos moderados nos 14
custos.
C O trabalho est sujeito a erros que so detectados por terceiros na etapa seguinte 22
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfao para os envolvidos e pode ter
considervel influncia nos custos.
D O trabalho exige exatido e muita ateno. Erros podem criar muita insatisfao e 30
constrangimentos; podem influenciar decises que envolvam custos para a
empresa e perdas financeiras.
Avaliao dos cargos-chave: essa etapa conduzida normalmente por um Comit. Recomenda-se que
ele seja composto de pessoas que tenham a confiana e gozem de credibilidade junto aos funcionrios.
Aps devidamente treinado, o comit realiza o processo de avaliao utilizando-se das descries e
especificaes dos cargos e do manual de avaliao de cargos. Cada integrante do comit procede
a sua avaliao individual e posteriormente feita a consolidao chegando a um nico resultado. As
divergncias so discutidas at que se chegue a um consenso.
Ponderao dos fatores de avaliao: essa etapa consiste na atribuio de pontos aos fatores e sua
distribuio entre os graus que compem cada um dos fatores.

Chiavenato (2009) menciona que a ponderao dos fatores feita de acordo com a importncia relativa
de cada fator. A premissa aqui de que cada um dos fatores de avaliao contribui de forma diferente no
desempenho dos cargos.
Ainda segundo o autor, usual utilizar-se do peso percentual com cada fator. Terminada a ponderao
efetuam-se os ajustes necessrios. Uma vez terminada essa etapa, devem ser atribudos valores
numricos (pontos) aos graus de cada fator.
Exerccio:
Voc agora um membro do Comit e a sua funo avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salrios.
Para tanto, voc ir se utilizar da descrio de cargos e especificaes do Analista de Cargos e Salrios
e do manual de avaliao de cargos para o plano administrativo apresentados anteriormente.
Vamos l! Vai ser legal!
Avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salrios e atribuir para cada fator o grau (e sua equivalncia em
pontos) em que se ele encontra.
Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Fator Grau Pontos

Instruo
Experincia
Iniciativa/complexidade
Responsabilidade por dados confidenciais
Responsabilidade por erros
Esforo mental e visual
Faa a somatria dos pontos atribudos e assim voc ter o total de pontos que o cargo de analista de
cargos e salrios tem.
Obrigada!
O comit de avaliao ir avaliar todos os cargos administrativos, operacionais, tcnicos ou gerenciais,

executando o processo similar ao que voc vivenciou. No caso do comit, ao trmino do trabalho, estaro
avaliados diversos cargos com suas respectivas pontuaes.
Veja o exemplo a seguir (ele fictcio):

Plano Administrativo
Tipo do Cargo Pontos

Supervisor Administrativo 1000
Auditor 850
Coordenador de Cargos e Salrios 750
Analista de Contabilidade Snior 556
Analista de Cargos e Salrios Snior 551
Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 402
Analista Financeiro Pleno 320
Analista de Cargos e Salrios Pleno 310
Analista de Cargos e Salrios Junior 253
Analista de Tecnologia de Informaes Junior 250
Auxiliar de Escritrio 130
Office-boy 110
Dessa forma, pode-se obter a classificao dos cargos pela sua ordem de importncia, e assim a empresa
tem a estrutura de cargos.
Para que a administrao se torne mais prtica, as empresas criam grupos de cargos ou famlias de
cargos, reunindo assim os cargos em conjuntos com nveis de responsabilidades equivalentes. Essa
similaridade apresentada reunindo esses cargos numa determinada classe de pontos.
Veja o exemplo a seguir ( fictcio):
Classe Cargos Faixa de pontos

VI Supervisor Administrativo 901 a 1100
VI Auditor 701 a 900
Coordenador de Cargos e Salrios
V Analista de Contabilidade Snior 551 a 700
Analista de Cargos e Salrios Snior
IV Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 401 a 550
III Analista Financeiro Pleno 301 a 400
Analista de Cargos e Salrios Pleno
II Analista de Cargos e Salrios Junior 201 a 300
Analista de Tecnologia de Informaes Junior
I Office-boy 100 a 200
Auxiliar de Escritrio
Dessa forma, cargos com responsabilidades similares sero tratados dentro de um mesmo nvel.
Observao: a definio das classes de cargos feita com base em medidas estatsticas.

Vamos dar uma paradinha e relacionar os principais pontos apresentados na administrao de salrios
por cargo.
Antes de falarmos sobre o sistema baseado em competncias, vamos ver o que vimos at aqui:
Um dos mtodos de avaliao para determinao de salrios o sistema por cargos.
Para anlise e avaliao dos cargos existem vrios mtodos, o mais adotado pela sua objetividade
o mtodo de pontos.
Independente do mtodo de avaliao que ser adotado, o ponto inicial fazer o levantamento e
descrio dos cargos da empresa.
Para fazer a descrio dos cargos, precisa-se saber: o que, quando, como, e por que o funcionrio faz
aquela determinada atividade.
S a descrio de cargos no fornece informaes suficientes para conhecer o cargo e seu valor,
complementam-se aos requisitos responsabilidades e esforos exigidos no exerccio do cargo (so as
especificaes do cargo).
Cargos-chave so utilizados para a estruturao do plano. Lembrando que cargos-chave so aqueles
que representam (amostra) todos os cargos existentes na organizao, do mais simples ao mais
complexo.
Para a diferenciao de valor entre os cargos, sero definidos fatores de avaliao como, por exem-
plo: instruo, experincia, responsabilidade por erros, esforo fsico etc.
Para cada um dos fatores ser criado uma hierarquia de complexidade, ou seja, ser identificado em
que intensidade um determinado fator ocorre desde o cargo mais simples at o mais complexo.
Definidos os fatores e seus graus, so definidos pesos para esses graus, denominados pontos.
O manual de avaliao, mais a descrio dos cargos e as especificaes sero os instrumentos para
que o Comit possa efetuar a avaliao dos cargos.
Com a avaliao dos cargos, a empresa consegue ter uma hierarquia de importncia dos cargos em
funo dos pontos que eles receberam.
Os salrios so estabelecidos seguindo a hierarquia de valores dos cargos, ou seja, quanto maior a
pontuao de um cargo, maior ser o salrio atribudo a ele.
Sistema baseado em Competncias
O sistema baseado em competncias uma resposta a uma necessidade encontrada pelas empresas
no novo contexto poltico, econmico, social e cultural. Esse novo contexto vem exigindo maior valor
agregado dos produtos e servios, o que as levam a precisar adquirir maior flexibilidade e maior velocidade
de resposta nas ocorrncias internas e na soluo dos problemas inusitados.
Esse novo cenrio exige pessoas com mais autonomia e maior iniciativa; com as estruturas mais enxutas
o processo decisrio se torna mais descentralizado, e assim, o perfil das pessoas muda de submisso e
obedincia para pessoas que precisam de competncias direcionadas para fazer as coisas acontecerem.
Novo cenrio, novo perfil, novo modelo de gesto de cargos e salrios.

O foco desse modelo est nas pessoas, nas contribuies que podem dar e no valor que agregam no
desempenho de suas funes.
Um aspecto muito importante desse sistema que ele est estruturado de forma a alinhar as pessoas da
organizao com as estratgias do negcio.
Antes de falarmos do sistema de gesto por competncia, vamos compreender o que competncia.
Fleury (2001, p.187) define competncia como um saber agir responsvel e que reconhecido pelos
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades.
O primeiro a utilizar o conceito de competncia foi David McClelland, em 1973, na tentativa de uma
abordagem mais efetiva em relao aos testes de inteligncia para o recrutamento e seleo nas
organizaes (DUTRA, 2007). Mas o conceito de competncia associado ideia de agregao de valor
da pessoa ao cargo veio com os autores Le Boterf e Zarifian (DUTRA, 2007).
No Brasil o conceito foi aprimorado e, segundo Dutra (2001, p. 28), o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades.
O fato de uma pessoa ter determinado conhecimento no suficiente para garantir que ela o utilize na
prtica. Assim, Dutra (2004) considera que o que conta so as entregas feitas pela pessoa e no tanto
o cargo que ela ocupa ou a qualificao formal que tenha. Essa entrega percebida no dia a dia do
funcionrio, ficando a competncia evidenciada.
Artigo Conceito de Competncias passa a Nortear Gesto de Pessoas, por Joel Dutra.
< h t t p : / / w w w. g o o g l e . c o m . b r / # q = w w w. r h p l u s . c o m . b r % 2 F s i t e _ n o v o % 2 F. . . % 2 F g e s t a o . . .
competencias%2Fconceitopessoas.doc&hl=pt-BR&biw=1280&bih=626&sa=2&fp=1&cad=b>.
Etapas para a construo do modelo de administrao de salrios baseada em competncias:
Inicialmente devem ser definidos os parmetros do sistema a partir de entrevistas com as pessoas
conhecedoras dos sistemas de gesto vigentes, alm de uma anlise quanto s polticas, prticas e
processos da empresa (DUTRA, 2004).
Junto alta administrao devem ser estabelecidas as competncias que precisam ser desenvolvidas nas
pessoas para que elas possam estar preparadas para atender aos desafios da organizao.
Tambm precisam ficar claros quais os resultados esperados com o sistema de gesto; a abrangncia
do trabalho - se ele envolver toda a organizao, parte dela ou determinadas categorias de atividades;
metodologia a ser adotada (DUTRA, 2004).

Alinhamento de Pessoas e Estratgias
Quando da definio das competncias que iro compor o modelo, a misso, a viso de futuro, os valores, as
estratgias so consideradas.
em funo deste alinhamento competncia e negcio que esse modelo visto como um sistema que per-
mite alinhar as pessoas com as estratgias
Partindo dos parmetros, as pessoas so agrupadas em categorias segundo as funes de suas

atribuies e responsabilidades na empresa.
Dutra (2004) menciona quatro categorias:

Operacionais: abrangem pessoas que atendem em operaes industriais, laboratrios e suporte ad-
ministrativo.
Tcnicas: abrangem as pessoas que atuam em engenharia e tecnologia.
Administrativas: envolvem as pessoas que atuam em finanas, rea comercial, marketing e apoio
gesto.
Gerencial: referem-se aos gestores da empresa.
Cada uma dessas categorias ir corresponder a um eixo de carreira.
Uma vez definidas a abrangncia e as competncias, o trabalho seguinte estabelecer a misso de cada
competncia e criar os graus de intensidade que iro permitir a diferenciao entre os nveis.
No quadro n 3, vamos ver um modelo de uma competncia, sua misso e os respectivos graus de
complexidade.
Quadro 3: -Modelo de Avaliao da Competncia Planejamento e Organizao para o eixo

administrativo.
Eixo Administrativo
Competncia: Planejamento e Organizao

Misso: refere-se organizao, sistematizao, antecipao de informaes que facilitem o processo de deciso do gestor, atravs de:
pronta disponibilizao de informaes e conhecimentos estruturados;
orientao tcnica e/ou coordenao de processos e organizao de trabalhos;
coordenao e/ou acompanhamento das atividades da rea.
Grau Descrio
6 Concebe e coordena projetos, articulando conhecimentos de diferentes especialidades, estabelecendo planos de ao para
equipes sob sua coordenao.
Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres tcnicos de sua rea de
especialidade.
Apoia o planejamento e organizao dos projetos relacionados sua especialidade, contribuindo com sua viso abrangente do ambiente.
5 Influencia o planejamento e organizao do trabalho nos processos ligados sua rea de atuao.
Apresenta formas alternativas de organizao do trabalho a partir da viso plena dos resultados dos processos em que atua e dos
41
impactos sobre a organizao, visando ampliao da eficincia.
Identifica e avalia os recursos, PLANO DE CARGOS,
prazos e condies SALRIOS
necessrios E BENEFCIOS
ao desenvolvimento | Educao
dos processos a sob
ou projetos Distncia
sua orientao
tcnica.
equipes sob sua coordenao.
Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres tcnicos de sua rea de
especialidade.
Apoia o planejamento e organizao dos projetos relacionados sua especialidade, contribuindo com sua viso abrangente do ambiente.
5 Influencia o planejamento e organizao do trabalho nos processos ligados sua rea de atuao.
Apresenta formas alternativas de organizao do trabalho a partir da viso plena dos resultados dos processos em que atua e dos
impactos sobre a organizao, visando ampliao da eficincia.
Identifica e avalia os recursos, prazos e condies necessrios ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientao
tcnica.
Participa do planejamento das atividades a serem desempenhadas pelas equipes sob sua orientao tcnica.
Estabelece mtodos, tcnicas e processos de acompanhamento dos resultados, visando consecuo dos objetivos da rea em que
atua.
4 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
Organiza as atividades da equipe, considerando o planejamento negociado com os demais nveis.
Implementa, no processo onde atua, instrumentos de monitoramento que permitam acompanhar a coerncia entre planejado e
executado.
Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para o processo ou projeto em que participa.
3 Participa do processo de organizao das atividades a serem desempenhadas pela equipe da qual participa, atentando para os
impactos potenciais no processo como um todo.
Compartilha na equipe em que atua a importncia da organizao do ambiente de trabalho para a eficincia da equipe.
Contribui para a definio de padres de atuao do processo em que atua, apresentando anlises sobre as atividades sob sua
responsabilidade.
2 Garante o alinhamento e consistncia entre o planejado e a execuo de suas atividades, recebendo superviso geral.
Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para as suas atividades, zelando pelo seu cumprimento.
Acompanha a organizao e execuo de atividades relacionadas s suas, verificando conformidade e alinhando s aes para a
obteno dos padres estabelecidos.
1 Disponibiliza informaes que obtm e que possam interferir na elaborao do planejamento das atividades que realiza.
Zela pela organizao e manuteno do ambiente de trabalho onde atua.
Planeja as atividades a serem desempenhadas de modo a maximizar o uso dos recursos existentes.
Alinha com o gestor ou profissional mais experiente as prioridades e as tarefas a serem desempenhadas primeiramente.
Fonte: Elaborado pela autora
Vamos compreender melhor o quadro 3:
Eixo Administrativo: esse modelo de avaliao se aplica s pessoas que atuam em finanas, rea
comercial, marketing e apoio gesto.
Competncia: corresponde ao conjunto e conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas. Nesse

exemplo, o foco est no planejamento e organizao das tarefas.
Misso: estabelece o conceito e delimita o que estar sendo avaliado na competncia em anlise.
Grau: indica o nvel de complexidade esperado dos funcionrios na execuo de suas respectivas
atividades. Essa complexidade est relacionada ao nvel de dificuldade e exigncias quanto aos

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o desempenho do trabalho e efetivamente
entregues (demonstradas) pelo funcionrio.
No exemplo acima, observa-se que no grau 1 o planejamento e a organizao referem-se ao desempenho

na prpria atividade e a priorizao das tarefas feita em conjunto com o gestor. J no grau 6 percebe-
se que o planejamento e organizao envolvem coordenao, articulao de conceitos especializados,
suporte de informaes que afetam o planejamento da organizao e viso abrangente sobre o ambiente.
H um nvel maior de dificuldade e exigncias.
Os demais nveis graus 2, 3, 4 e 5 so nveis intermedirios entre o primeiro e ltimo nvel.
Esse mesmo raciocnio se aplica s demais competncias que iro compor o manual de avaliao.
Avaliao pelo sistema de competncias

Fonte: PHOTOS.COM
Uma vez elaborado o manual de avaliao, efetuado o enquadramento inicial dos funcionrios nos
respectivos nveis de complexidade, realizada a devida preparao dos gestores, a comunicao para
toda a organizao e a preparao dos funcionrios, a avaliao de cada funcionrio feita pelo seu
gestor.
Cada empresa pode adotar a melhor forma de conduzir esse processo, algumas j iniciam efetuando a
avaliao por parte do superior imediato e a autoavaliao dos funcionrios; outras iniciam o processo
com a avaliao do superior imediato apenas. A melhor forma de conduzir o processo de avaliao ser
definida pela prpria empresa, em funo da maturidade existente na relao gestor e liderado no que se
refere ao processo de feedback.
comum no incio da implantao a participao do RH e mesmo de Comits para validar as avaliaes.
Dutra (2004) apresenta o seguinte fluxo de implementao da avaliao:

1 passo: capacitao e simulao junto liderana.
2 passo: avaliao pelas lideranas diretas.
3 passo: anlise de consistncia e mapeamento de desajustes.
4 passo: clculo de impactos e estruturao de aes de desenvolvimento.
5 passo: resultado final.

Uma vez efetuada as avaliaes (j devidamente consolidadas), a empresa ter uma viso geral sobre
como est o desempenho das pessoas frente s competncias avaliadas, ou seja, geral e tambm
por competncia se o funcionrio: a) no est atendendo (NA) a entrega est ocorrendo no grau de
complexidade inferior ao esperado; b) em desenvolvimento (D) o funcionrio est na fase de aprendizado;
c) atende (A) a entrega est adequada ao esperado; d) supera (S) a entrega est ocorrendo no grau
acima da complexidade.
Uma vez efetuada a avaliao, a empresa ir obter uma viso geral de como se encontram seus
profissionais frente s competncias estabelecidas. Normalmente o resultado visualizado, conforme
apresentado na figura 2.
rea X
3
S
2,25
S
E
A
D
A
ID 1,5
C
A
P
A D
C
0,75
A
N
0
NA D A S
0 0,75 1,5 2,25 3
DESAFIOS / CONTRIBUIO
Figura 2 - Resultado da avaliao por competncia
Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes (2000)
Na figura 2 pode-se observar, por exemplo, que temos duas pessoas entregando num nvel acima do
esperado encontram-se no quadrante S-S , e uma pessoa que no est atendendo est no quadrante
NA-NA.
Avaliao por competncias e a remunerao
A remunerao por competncias veio com o propsito de implementar uma quebra com o sistema
tradicional, migrando do foco no cargo para o foco na pessoa, possibilitando alinhar a poltica da
organizao aos aspectos inovadores de Gesto de Pessoas com o resultado no negcio.
Esse sistema estimula o funcionrio a buscar o seu autodesenvolvimento profissional, porque o aumento
salarial no vem pronto. Esse aprimoramento pessoal repercute no desenvolvimento da empresa e vice-

versa.
Gil (2001, p.191) menciona que as remuneraes por competncia

so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o empregado precisa demonstrar
sua competncia. O uso de aumentos de salrios, por sua vez, no esto vinculados promoo,
como acontece nos sistemas tradicionais.
Para Resende (2004, apud BISPO):

A principal caracterstica da remunerao por competncias e habilidades que ela est mais
voltada para diferenciar os salrios das pessoas, fazendo-lhes justia. A remunerao tradicional
fortemente focada no valor dos cargos. No leva em conta a diferena de competncias das
pessoas.
Ainda segundo esse autor, so vrios os benefcios que podem ser obtidos com a remunerao por
competncias, entre eles: o sistema mais justo, mais transparente, introduz a carreira horizontal, evita
desperdcios de verbas salariais, favorece o feedback.
Dutra (2004) menciona que, pela sua experincia na implantao do sistema de gesto por competncias
nas empresas, percebe que independente da maneira como a empresa administra a remunerao, a
tendncia de que a valorizao das pessoas obedea ao nvel de agregao de valor para organizao.
Esse autor alerta que, quando a remunerao se baseia em cargos, tem-se uma situao vulnervel, uma
vez que as tarefas e responsabilidades esto em contnua mudana. importante se usar um padro
estvel no tempo. E esse padro a complexidade das entregas esperadas pelas pessoas.
O conceito de que a remunerao segue a mesma lgica da agregao de valor da pessoa pode ser
observado na figura 3.
Exemplo de Remunerao
3,0
Recomenda-se
S movimentao
acima do 100%
2,25
se Recomenda-se
d
ad A movimentao
ic na faixa
ap
a 1,5 at 100%
C
D
Recomenda-se
0,75
administrar
prximo ao incio
A
N da faixa
NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S 3,0
Competncias
Figura 3 - exemplo de gesto da remunerao por competncia.
Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes (2000)

Partindo desse exemplo, pode-se dizer que os dois funcionrios que se encontram no quadrante S-S (figura
2) teriam seus salrios estabelecidos acima dos 100% do valor da faixa salarial; enquanto o funcionrio
que se encontra no quadrante NA-NA estaria com o seu salrio bem prximo ao incio da faixa.
Sugesto de leitura: Artigo Remunerao por Competncias: recompensando o desenvolvimento e a contribui-

o do profissional - Modelos alternativos de gesto da remunerao consideram transformaes no cenrio
empresarial e a nova dinmica de atuao dos profissionais.
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/gestao1_remuneracao_por_
competencias.pdf>.
OPS!
muita informao?
Ento vamos ver o que vimos at aqui.
O sistema de remunerao por competncias a resposta encontrada para um novo contexto em que
as organizaes precisam de pessoas flexveis, com maior autonomia, com habilidades tcnicas e
comportamentais e exercendo atividades variadas.
O foco desse modelo est nas pessoas, nas contribuies que podem dar e no valor que agregam no
desempenho de suas funes, por esse motivo considerado um sistema justo, ou seja, reconhece
aqueles que melhor contribuem para a organizao. um modelo direcionado para os desafios da
organizao.
Fonte: PHOTOS.COM
A elaborao do modelo passa por diversas etapas que envolvem capacitao da liderana, avaliao pelas
lideranas, anlise de consistncia e mapeamento de desajustes, clculos de impactos e estruturao de
aes de desenvolvimento.
Uma vez efetuada as avaliaes (j devidamente consolidadas), a empresa ter uma viso geral sobre o
desempenho das pessoas frente s competncias avaliadas e a remunerao ser atribuda em funo
desses resultados.

PESQUISA SALARIAL
J foi dito anteriormente que a administrao de salrios procura manter o equilbrio interno salrios
dentro da organizao, como o equilbrio externo em relao ao que se paga no mercado de trabalho.
A pesquisa salarial serve de suporte para a definio das estruturas salariais, e isso se aplica a qualquer
dos modelos de administrao de salrios (tanto na remunerao baseada em cargos como baseada em
competncias).
Para Zimpeck (1992 apud LIMONGI-FRANA, 2009), a pesquisa de salrios tem por objetivo obter
elementos de comparao entre os nveis de remunerao pagos pela empresa e os pagos por um
conjunto de organizaes da comunidade, para funes semelhantes nos seus requisitos e natureza.
Chiavenato (2009) menciona que, antes de a empresa definir sua estrutura salarial, convm analisar e
pesquisar os salrios pagos na comunidade de empresas.
Segundo esse autor, a empresa pode se utilizar de pesquisas feitas por organizaes das quais j tenha
participado; utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas nesse tipo de atividade; ou promover
sua prpria pesquisa salarial.
O objetivo da pesquisa salarial fornecer subsdios para que a empresa possa tomar decises quanto ao
posicionamento salarial que ela ir adotar frente ao mercado.
Na pesquisa salarial, alm dos salrios, podem ser pesquisadas informaes sobre a poltica salarial e
benefcios que as empresas oferecem.
Como fazer uma pesquisa salarial?
Alguns passos so adotados por ocasio da realizao de uma pesquisa salarial:

Selecionar os cargos a serem pesquisados. Normalmente procura-se selecionar cargos que sejam re-
presentativos das diversas classes salariais; fceis de serem identificados e comparados no mercado.
Seleo das empresas participantes. Essa escolha deve levar em conta o porte da empresa, o qual
pode ser mensurado pelo faturamento anual ou mesmo pelo nmero de funcionrios; procurar incluir
empresas do mesmo ramo de atividade; mesma regio geogrfica.
A incluso de empresas de outros ramos de atividades, porte e regio geogrfica pode ser estratgica
para a empresa pesquisadora atrair e reter talentos, dependendo do cenrio onde est inserida.
Contatar as empresas efetuando o convite para participao na pesquisa. importante deixar claro
para as empresas que sua identidade no ser divulgada, portanto, os dados individuais sero confi-
denciais. As empresas participantes devem receber cdigos para preservar seu anonimato.
Preparao do manual de coleta de dados. No caderno de coleta devem constar informaes que iro
auxiliar na identificao mais precisa dos cargos (sumrio da descrio de cargo, requisitos exigidos
para o cargo, posio em que se encontra na estrutura organizacional etc).
Coleta e tabulao dos dados.

Anlise do resultado.
Relatrio aos participantes. No relatrio devem constar o rol de empresas participantes, o rol dos
cargos pesquisados, a metodologia adotada para o tratamento dos dados e as informaes geradas
e devidamente analisadas.
Lembre-se: na apresentao das informaes, as empresas no tm seus nomes divulgados.
ESTRUTURA SALARIAL
Pontes (2004, p. 273) define estrutura salarial como a organizao de uma progresso salarial em funo
da crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de avaliao.
Exemplo de estrutura salarial para o sistema de remunerao de cargos pelo mtodo de avaliao por
pontos apresentado no quadro 5.
Quadro 5 - Exemplo de faixa salarial para o mtodo de pontos
Classes de Pontos Mnimo Faixa Salrio Mdio Mximo

cargo (R$) (R$) Faixa
(R$)
7 901 1100 2.840,19 3.300,00 3.834,25
6 701 900 2.452,89 2.850,00 3.311,40
5 551 700 2.065,59 2.400,00 2.788,55
4 401 550 1.755,75 2.040,00 2.370,27
3 301 400 1.445,91 1.680,00 1.951,98
2 201 300 1.213,53 1.410,00 1.638,27
1 100 200 981,16 1.140,00 1.324,56
Fonte: prpria autora
Nesse exemplo, foi definida a amplitude da faixa em 35%. A definio dos valores mnimos e mximos
foram estabelecidos a partir dos salrios mdios de cada faixa.
Para se definir os valores mnimo e mximo para cada faixa:

raiz quadrada de 1,35 = 1,162 (para definir o salrio mnimo e mximo partindo do salrio mdio,
basta multiplicar o 1,162 pela mdia e obtm-se o valor mximo da faixa, e dividindo o salrio mdio
por 1,162 obtm-se o valor mnimo da faixa salarial.
salrio mdio * 1,162.
Vamos compreender melhor alguns conceitos: grau, amplitude da faixa, faixa salarial. O que isso tudo?
Para Pontes (2004, p.273), entende-se por:

Grau: o resultante de um grupamento de cargos equivalentes e que tero tratamento salarial igual.
Amplitude da faixa: a diferena percentual entre os salrios mximos e mnimos do grau.
Faixa salarial do grau: a amplitude da correo monetria entre os salrios mximos e mnimos do
grau.
POLTICA SALARIAL
Chiavenato (2009, p.88) define Poltica Salarial como conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a
orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus funcionrios.
Ainda segundo o autor, uma poltica salarial deve apresentar a estrutura de cargos e salrios; os salrios
de admisso para as diversas classes de cargos; critrios para os reajustes salariais (legais ou por
deliberao da empresa); os aspectos importantes do sistema de recompensas individuais (benefcios
sociais, estmulos e incentivos ao desempenho dos empregados, oportunidades de crescimento, entre
outros).
<http://www3.catho.com.br/salario/action//site/tabela_de_cargos_e_salarios.php>.
REMUNERAO
Segundo Limongi-Frana (2009), a remunerao envolve vrios aspectos:

Aspectos sociais: refere-se relao que a sociedade atual estabelece entre a renda do indivduo e o
prestgio ou status que ele ocupa. Para muitas pessoas essa renda representada unicamente pelo
salrio.
Aspectos psquicos: o salrio percebido como um dos principais fatores para mobilizar as pessoas
a produzirem com eficincia.
Aspectos organizacionais: os salrios acabam por reforar a estrutura hierrquica vigente nas organi-
zaes, em outras palavras, uma vez que os salrios so diferenciados em funo do nvel hierrqui-
co que a pessoa ocupa, acaba por reforar a estrutura hierrquica.
Aspectos econmicos: o salrio um tpico discutido na Teoria Econmica. Para o trabalhador o sa-
lrio representa renda, enquanto para o empresrio representa os elementos que compem o custo
de produo.
Aspectos institucionais: os salrios esto relacionados legislao trabalhista e aos acordos coletivos
de trabalho estabelecidos entre as empresas e os sindicatos.
Aspectos polticos: os salrios so influenciados por diversas foras organizao, sindicados e em-
pregados.
Aspectos ticos: procura-se determinar salrios justos para o empregador e o empregado.

Por todos esses aspectos a autora considera que a remunerao precisa ser muito bem administrada.
importante observar que quando se fala em remunerao, est se falando de algo amplo, ou seja,
no est limitada apenas ao salrio-base recebido pelo funcionrio. Ela pode ser direta ou indireta. Na
poltica de remunerao global, os benefcios concedidos alm das exigncias legais e alm do salrio-
base passaram a representar ganhos para os empregados e uma parcela substancial do oramento de
despesas da empresa.
A remunerao global que a organizao concede aos seus funcionrios constituda de dois itens
bsicos, segundo Chiavenato (2009), so eles: a) remunerao monetria total salrio-base, comisses,
gratificaes e todas as demais verbas recebidas em dinheiro pelo funcionrio; b) remunerao indireta
que inclui o valor monetrio correspondente ao programa total de benefcios e sua equivalncia salarial.
O sistema de remunerao acompanhou a evoluo da cultura do trabalho, nas organizaes mais

tradicionais, as pessoas so pagas principalmente por meio de salrio-base (FLANNERY, HOFRICHTER,
PLATTEN, 1997). Neste contexto, o cargo importante para a determinao dos salrios.
Nas organizaes que perceberam que a recompensa focada em cargo no suficiente para atender
aos novos desafios e, portanto, esto focadas no desempenho das pessoas, utilizam-se de conceitos
de reconhecimento por habilidades ou por competncias, caminham na direo da remunerao varivel
baseada no desempenho individual ou do grupo.
Assim, a remunerao de uma pessoa poderia aumentar ou diminuir em funo de seu desempenho
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Sistemas como administrao de cargos e salrios baseados em habilidades ou competncias esto

alinhadas abordagem que remunera o indivduo por aquilo que ele agrega para o negcio e no
meramente por ocupar um cargo.
A remunerao, segundo Dutra (2002, apud LIMONGI-FRANA, 2009), pode ser dividida em duas
categorias:
a) Remunerao direta: corresponde ao total de dinheiro que o indivduo recebe como contrapartida ao
trabalho realizado. Podendo ser fixa ou varivel. Entende-se por remunerao fixa aquela em que o
montante previamente estabelecido e pago regularmente, e varivel, quando o valor a ser pago
determinado em funo dos resultados obtidos.
b) Remunerao indireta: consiste nos benefcios concedidos aos funcionrios.
Limongi-Frana (2009) considera que a remunerao divide-se basicamente em remunerao fixa (da
qual fazem parte os benefcios) e remunerao varivel. A remunerao fixa (salrio) tem como referencial
o desenvolvimento do indivduo ao longo do tempo e paga regularmente. A remunerao varivel
baseia-se no esforo e no estado de nimo do profissional aliadas s caractersticas da organizao e do
ambiente num determinado momento.

Ainda segundo a autora, a remunerao varivel est relacionada ao desempenho do indivduo, podendo
existir ou no, com maior ou menor intensidade, dependendo dos resultados por ele alcanados. Essa
prtica visa estimular o profissional a extrapolar seus nveis de desempenho.
Chiavenato (2009) por sua vez traz a concepo de recompensas financeiras direta ou indireta, sendo a
direta o pagamento que cada funcionrio recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses, e a
compensao financeira indireta o salrio indireto decorrente de acordos coletivos, plano de benefcios
e servios sociais ofertados pela organizao.
Para esse autor, o salrio indireto inclui as frias, gratificaes adicionais (periculosidade, insalubridade,
noturno entre outros), participao nos resultados, os benefcios (alimentao subsidiada, transporte,
seguro de vida em grupo etc). Assim, a soma do salrio direto e do indireto constitui a remunerao.
A participao nos lucros muito falada hoje em dia, e ela, juntamente com a remunerao por resultados
e a participao acionrio, compem os trs grandes grupos da remunerao varivel, segundo Wood Jr
e Picarelli Filho (1999, apud LIMONGI-FRANA, 2009).
Segundo esses autores, a remunerao por resultados ocorre em funo do alcance de metas previamente
negociadas entre a empresa e os empregados; a participao nos lucros, a remunerao corresponde a
uma frao do lucro obtido pela empresa; e a participao acionria a distribuio de aes da empresa
em funo de resultados obtidos em determinado perodo.
CONSIDERAES FINAIS
Administrao de Salrios envolve um conjunto de normas e procedimentos que permitem s empresas

a gesto dos salrios de seus funcionrios de forma justa e transparente entre o cargo ou competncias
e os salrios recebidos. A busca pelo equilbrio interno e externo organizao.
Empresas tradicionais e conservadoras vm adotando o modelo de administrao de salrios por cargos,

enquanto aquelas que esto num contexto mais competitivo e exigente adotam a administrao de salrios
por competncias. A diferena mais acentuada entre esses dois modelos que o primeiro est focado na
contribuio do cargo e o segundo no valor da contribuio das pessoas.
As quantas andam essas prticas no Brasil?

Acesse <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carreira-google-tem-trabalho-tambem-tem-
-diversao-571892.shtml> e conhea o que acontece no Google.
<http://www.canalrh.com.br/Mundos/beneficios_artigo.asp?o=%7B41505A28-9B12-46BF-96B9-
95C2459AB9FA%7D>.
Conhea as mudanas que a Volvo Brasil precisou fazer para adequar seus benefcios cultura local.

ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Em sua opinio, voc acha que as empresas brasileiras esto preparadas para trabalharem conforme
descrito no arquivo do Google?
2. Voc conhece alguma empresa que possui uma gesto semelhante ao apresentado pela Google?
3. Quais foram as dificuldades encontradas pela Volvo? Por que voc acha que ela procurou a mudan-
a?
Recomendo o livro que me possibilitou dar os primeiros passos na compreenso desse assunto: DUTRA, J. S.
Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas,
2004.
Seja curioso! Amplie sua viso. No espere algum mandar.
Leia!

UNIDADE III
BENEFCIOS
Refletir sobre a importncia do benefcio no mundo organizacional.

Conhecer as prticas mais usuais adotadas pelas empresas.
Plano de Estudo
Conceito e tipos de benefcios

Desenho do plano de benefcios sociais
Conhecer o que as empresas vm adotando em termos de benefcios sociais
INTRODUO
O conceito de remunerao mais amplo do que normalmente as pessoas consideram. Ao se questionar

ao funcionrio sobre qual a sua remunerao? a resposta o valor do salrio que recebe. Remunerao
muito mais. Isso mesmo, remunerao um conjunto de compensaes que a organizao oferece aos
seus funcionrios.
A remunerao composta do salrio, dos benefcios e servios sociais ofertados pela empresa.
Mas, por que as empresas oferecem benefcios?
O que as empresas esto fazendo nessa direo?
Essa e outras questes sero respondidas ao longo desta unidade.
V em frente e descubra!
CONCEITO E IMPORTNCIA DOS BENEFCIOS SOCIAIS
A maioria das pessoas quando fala em remunerao est pensando nos seus ganhos diretos em espcie
o salrio-base, passando despercebidos outros elementos no em espcie que so importantes para a
estratgia da recompensa. Esses elementos so os benefcios e gratificaes.
O benefcio social uma forma de remunerao indireta, so facilidades, vantagens, convenincias e

servios oferecidos pelas organizaes aos seus empregados, tendo por objetivo proporcionar a satisfao
de algumas de suas necessidades pessoais, poupando-lhes esforos e preocupaes.
Ele traz vantagens para o empregado e para a empresa, pois funciona como um instrumento de apoio
motivao do desempenho dos funcionrios, refora novos valores e metas de negcios (FLANNERY;
HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Algumas organizaes desenvolvem planos de benefcios e servios diferenciados para os diversos

nveis de empregados: diretores, gerentes, coordenadores, mensalistas, horistas etc. Eles podem ser
financiados pela empresa total ou parcialmente (CHIAVENATO, 2009).
Os programas de benefcios envolvem altos custos para as empresas e esto cada vez mais fazendo
parte das suas estratgias na gesto de pessoas, uma vez que so valiosos instrumentos para a atrao e
reteno de talentos. Como menciona Limongi-Frana (2009), os pacotes de benefcios inicialmente eram
implementados para atender s necessidades bsicas dos funcionrios, mas com o tempo passaram a
ser um valioso instrumento para a atrao e reteno de talentos.
Os benefcios sociais constituem assim um importante aspecto do pacote de remuneraes. Existe um

leque de benefcios, desde aqueles mais bsicos como a assistncia mdica, seguro de vida, auxlio

farmcia e plano de sade at os mais sofisticados como academia de ginstica e creche dentro da
prpria empresa.
Chiavenato (2009) aborda que os itens mais importantes so: transporte do pessoal, alimentao,
assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, seguro de vida em grupo, planos de emprstimos
pessoais, servio social, assistncia jurdica, grmio ou clube, planos de seguridade social ou complemento
de aposentadoria.
Tipos de Benefcios Sociais
Os benefcios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigncia, natureza e objetivos. Isso
quer dizer que, quanto s exigncias, existem benefcios que so concedidos para atender aos aspectos
legais ou espontneos; quanto natureza podem ser monetrios ou no monetrios, e, quanto aos seus
objetivos, podem ser de carter assistenciais, recreativos ou supletivos (CHIAVENATO, 2009).
Vejamos alguns exemplos:
Os benefcios legais so: 13 salrio, frias, seguro de acidentes do trabalho, auxlio-doena, salrio-
famlia, salrio-maternidade, horas extras entre outros; os benefcios espontneos, como o prprio nome
j diz, uma liberalidade da empresa, uma vez que no so exigidos por lei ou negociaes coletivas
com os sindicatos. Entre esses podem ser citados: as gratificaes, refeies, transporte, emprstimos,
seguro de vida em grupo etc.
Com relao natureza dos benefcios, os monetrios so aqueles concedidos em dinheiro, geralmente
por meio de folha de pagamento e gerando encargos sociais, Chiavenato (2009) traz os seguintes
benefcios: 13 salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, planos de emprstimos,
complementao de salrios nos afastamentos prolongados por doena ou acidente no trabalho, por
exemplo. Quando se fala em no monetrios, deve-se pensar no refeitrio, assistncia mdico-hospitalar
e odontolgica, clube ou grmio, horrio flexvel de trabalho entre outros.
Quanto ao objetivo pretendido com os planos de benefcios sociais, interessante observar sua relao
com as necessidades humanas, alguns vm para suprir as necessidades de existir, ou fisiolgicas; as
necessidades de segurana e proteo preciso ter certeza de que continuarei a existir; as necessidades
de aceitao social quero ser aceito e me sentir amado; as necessidades de reconhecimento e as
necessidades de autorrealizao.
Vamos ver alguns exemplos: benefcios como assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, assistncia
financeira e seguro de vida em grupo subsidiado, contribuem para as necessidades fisiolgica, segurana,
proteo e participao; os benefcios de carter recreativo como, por exemplo o grmio, colnias de
frias e lazer, contribuem para as necessidades de aceitao social, reconhecimento, participao e
prestgio; quando pensamos em benefcios como restaurante no local de trabalho, transporte subsidiado,
estacionamento privativo, por exemplo, esses contribuem para as necessidades de reconhecimento,
fisiolgicas, aceitao social, segurana, prestgio.

Se voc leu a Teoria das Necessidades de Maslow como foi recomendado na unidade I, j descobriu uma das
suas aplicaes aqui. Se no leu, ento leia rapidamente em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>.
Teoria de Maslow, por Daniel Portillo Serrano.
Desenho do Plano de Benefcios Sociais
Desenhar um plano de benefcios sociais exige um bom planejamento, muita discusso e clculos, pois a
equao que precisa ser considerada de custo X benefcio.
O melhor caminho para isso envolver os funcionrios nesse projeto, ou seja, ouvir o que realmente
eles precisam e desejam. Algumas empresas copiam prticas adotadas por outras, sem levar em conta
a sua cultura, seu contexto, o perfil dos seus empregados e suas necessidades e acabam muitas vezes
investindo seus recursos financeiros sem a contrapartida que a satisfao do funcionrio.
Conhecer as expectativas, definir objetivos e critrios so relevantes na elaborao de um programa

de benefcios. Normalmente, os objetivos dos planos de benefcios sociais esto relacionados com: a
melhoria da qualidade de vida dos funcionrios, aumento da produtividade, atrao e reteno de talentos,
melhora do clima organizacional, reduo da rotatividade de pessoal e o absentesmo (faltas ao trabalho)
(CHIAVENATO, 2009).
Mas os resultados podem no ser alcanados, caso o plano seja mal elaborado.
Uma indstria de alimentos situada no Paran tinha um leque muito grande de benefcios como, por
exemplo: assistncia mdica-odontolgica, grmio, casa na praia onde os funcionrios podem levar seus
familiares, emprstimo sade, programa para gestantes, facilidades de horrio para quem estuda, plano
de previdncia privada (complemento a aposentadoria) e muitos outros. O plano de previdncia privada
era o benefcio de maior custo para a empresa e o que se observou foi que os funcionrios mais jovens no
se encantavam com esse benefcio tanto quanto os mais velhos. A resposta era muito simples, o jovem
no pensa em aposentadoria, para ele algo to distante e suas preocupaes esto em outro lugar
como investir no seu desenvolvimento profissional e eles se sentiriam muito mais felizes se a empresa
subsidiasse parte dos seus estudos. J para os mais velhos era um benefcio atraente.
MORAL DA HISTRIA: benefcio bom aquele que atende s necessidades, no mais jogar dinheiro
fora.
Uma matria publicada na revista Melhor em Gesto de Pessoas (2010) relata que a previdncia
complementar (ou privada) tem servido para atrair talentos, mas no tem sido fator para ret-los. E,
segundo Carolina Wanderley, consultora snior de previdncia da Mercer, os RHs esto falhando na
comunicao. Isso mesmo, a comunicao dificilmente usada para valorizar o plano que a empresa
oferece mesmo esse sendo o segundo maior gasto relacionado a benefcios (cerca de 5% a 7% da folha

de pagamento) (REVISTA MELHOR GESTO DE PESSOAS, 2010).
Adequar o plano de benefcio um fator relevante, e uma boa alternativa para ser assertivo contar
com o envolvimento dos funcionrios no processo da elaborao do plano, mas isso s no basta se a
comunicao vendendo o benefcio no for bem feita.
Prticas adotadas nas empresas
Pesquisa de Benefcios 2010Anlise Histrica realizada pela consultoria Aon Hewitt junto a 178
empresas que atuam no pas demonstrou que os programas de benefcios sofreram influncias das crises
econmicas, por exemplo:
a) com a crise ocorrida em 2008, prticas como a concesso de automveis foram cortadas e em 2010
ainda continuavam hibernadas;
b) a promoo sade est retornando, aps a queda significativa de 2008. As empresas esto perce-
bendo que investir no bem-estar do funcionrio, traz retorno sob outras formas para a companhia,
pois o funcionrio com sade e tendo a noo de que a empresa se preocupa com ele tende a ficar
mais feliz;
c) com relao alimentao o auxlio-refeio (valor que o funcionrio recebe para compras, almoar)
vem se mantendo conforme os anos anteriores. Nesse quesito foi percebido que muitas empresas
tm procurado flexibilizar um pouco, passando a oferecer o auxlio-refeio e auxlio-alimentao
(valor que o funcionrio recebe por ms para compras em supermercados) e a permitir que os fun-
cionrios faam a opo por um ou por outro (REVISTA MELHOR GESTO DE PESSOAS, 2010).
Para ilustrar a necessidade da adequao dos benefcios s necessidades, vejam o seguinte caso:
A empresa FedEx mudou sua forma de oferecer os benefcios de alimentao e, como reflexo, aumentou
o desempenho e a produtividade. A empresa adota algumas ferramentas e prticas para estreitar o
contato com seus profissionais, como reunies entre todos os grupos para abordar diversos assuntos.
Numa das pesquisas, nas quais os funcionrios levavam para o seu gestor imediato ou para o gerente de
Rh suas demandas, a empresa percebeu que havia dois grupos de funcionrios distintos quanto ao uso
dos tquetes de refeio e alimentao. A solicitao foi para que pudessem usar seus vales de acordo
com suas necessidades. Aps diversos estudos do RH, os quais envolveram parecer jurdico, negociao
com a empresa fornecedora desse servio e aprovao do sindicato, o funcionrio passou apenas a
informar para qual carto queria que seu benefcio (dinheiro) fosse disponibilizado, ou seja, os fundos
podem ser transferidos de um carto para o outro.
Quando se observa as prticas das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo a pesquisa
promovida pelo Great Place to Work, podemos observar as prticas de concesso de diversos benefcios,
dentre eles: a) projetos voltados para a qualidade vida, tais como academia na empresa; terapias
alternativas como shiatsu e massagens; rea exclusiva para descanso e relaxamento durante o horrio
de trabalho; convnio com restaurantes, spas e lojas para facilitar a vida dos funcionrios; ganhar folga
no dia do seu aniversrio para descansar e comemorar com a famlia; ginstica laboral; b) com relao
aos aspectos monetrios: concesso do 14 salrio por assiduidade; prmio por tempo de servio que

chega ao valor de um salrio extra, o funcionrio recebe a premiao para gast-la durante as frias;
auxlio financeiro para pais com filhos portadores de necessidades especiais; c) benefcios voltados para
a educao como: material escolar para os funcionrios e os filhos e bolsa de estudo; subsdio total
ou parcial, dependendo da empresa, na concesso de bolsa de estudo para cursos de graduao e
ps-graduao; d) horrio flexvel de trabalho; e) apoio psicolgico e jurdico aos funcionrios e seus
familiares; f) auxlio-creche ou bab para todos os funcionrios; e muitos outros.
Acesse:
<http://vilamulher.terra.com.br/melhores-empresas-para-mulheres-5-1-37-261.html>.
Empresas direcionam os benefcios com olhar nas mulheres. Quais so os benefcios que atraem e retm as
mulheres?
<http://www.lideraonline.com.br/artigo/47729-plano-de-beneficios.html>.
Adilson Santos, gerente de informaes do Hay Group, fala no artigo Plano de Benefcios sobre alguns resulta-
dos trazidos pela pesquisa sobre benefcios realizada periodicamente pelo Hay Group.
UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFCIOS

Fonte: PHOTOS.COM
O papel dos indivduos nas organizaes foi se alterando ao longo da histria, influenciado pelo contexto
em que elas estavam inseridas, pelos conhecimentos que foram produzidos ao longo do tempo sobre a
natureza humana e sua relao com o trabalho.
Atualmente as empresas esto se concentrando cada vez mais em criar melhores condies para atrair
e reter pessoas, buscando novas formas de premiar, recompensar e satisfazer s necessidades de seus
funcionrios.
Mas um aspecto que precisa comear a ser discutido o porqu est sendo necessrio criar tantas
coisas para manter as pessoas nas empresas?
Nessa direo encontra-se o posicionamento da Teoria da Motivao denominada Fenomenologia

Existencial, ela considera que o homem se v sozinho, sem livros que digam o que certo ou errado, que
rumo dar prpria vida. Busca constantemente por um sentido para a sua vida e no o encontra pronto
no mundo.
Considera que diante do sentimento de solido, angstia, liberdade e da conscincia que a morte um
fim inegocivel, ele tem duas escolhas: assumir as responsabilidades e tomar as rdeas de sua prpria
vida, fazendo suas escolhas, ou fugindo para o anonimato social, seguindo a maioria e esperando ento
quem os outros escolham por ele.
Victor Frankl, psicoterapeuta de influncia existencialista, foi prisioneiro em campo de concentrao e

da sua experincia no campo descobriu que ele e outros prisioneiros somente sobreviveram porque
encontraram um propsito para vida. Num lugar onde o homem desprovido de tudo, at de sua prpria
identidade, somente algo que estivesse dentro dele que poderia lhe dar a fora para continuar. Essa
fora vinha de ter encontrado um propsito para viver.
Para Frankl, se o homem no encontra fora de si, no mundo, um sentido pronto para a sua vida, ele
precisa estar sempre construindo um novo sentido. Assim, o esforo para encontrar um sentido para a
vida a maior fora motivacional do homem.
Tudo isso se resume em: a pessoa que no encontra um sentido para sua vida busca incessantemente
por coisas externas que possam lhes trazer prazer (roupas, carros, comida etc).
Essa busca constante de sentido para vida que impulsiona o ser humano nas suas buscas est relacionada
com a motivao humana para o trabalho e, por conseguinte, a forma como o vazio do propsito do
trabalho suprido com compensaes externas vindas das prticas de remunerao.
Para melhor compreenso, abaixo texto extrado da dissertao Motivao Humana e as Organizaes:
Uma Abordagem Fenomenolgico-Existencial.
As teorias da motivao tratam das foras propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalmente asso-
ciadas produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes.
Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionrios motivados e integrados com os objetivos da empresa
de forma a atingir o mximo de produtividade. Ao perder o sentido do trabalho com sua crescente diviso, as
teorias motivacionais tm se transformado em sucedneos na busca da motivao. A busca de teorias perde
o foco no homem. Os indivduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organizao devido
ao uso de padres organizacionais de motivao. O indivduo passa a ser instrumentalizado. A fragmentao
do trabalho nas organizaes produtivas e a alienao da decorrente levaram muitas pessoas que trabalham
nas organizaes contemporneas a aceitarem como absolutamente normal desempenhar atividades que no
fazem o menor sentido. (...)
A motivao do empregado s se tornou uma questo organizacional porque o prprio trabalho, pela excessiva
fragmentao, perdeu o sentido. As teorias motivacionais tm procurado oferecer aos gerentes os corantes e
aromatizantes artificiais para tornar tolervel uma atividade que j no faz sentido.
(Fonte: texto extrado da dissertao Motivao Humana e as Organizaes: Uma Abordagem Fenomenolgi-
co-Existencial - Psicloga Bianca Alves)

O ponto de reflexo : se as empresas tivessem pessoas apaixonadas pelo que fazem, que encontram
sentido no prprio trabalho e tm nele uma extenso do seu prprio ser, precisariam investir em tantos
benefcios para poder atrair e reter talentos? (No estamos aqui mencionando que as pessoas no
precisam receber reconhecimento e recompensas justas. Ok?)
Por exemplo, a fora que mobiliza um alpinista a colocar em risco sua vida em escaladas perigosas vem
de dentro ou de estmulos externos como 13 salrio, condies ambientais, plano de aposentadoria etc?
PENSE, PENSE BEM!
ANTES DE PROCURAR POR EMPRESAS QUE LHE PROPORCIONE OS MELHORES SALRIOS E

BENEFCIOS, PROCURE PRIMEIRO DESCOBRIR O QUE LHE D PRAZER, AQUILO QUE VOC FAZ
BEM.
CONSIDERAES FINAIS
Neste mdulo falou-se sobre os benefcios e sua aplicao como instrumento de atrao e reteno dos
talentos, bem como estmulo para o aumento da produtividade. Quando se fala em remunerao, o foco
est alm da ideia de salrio-base, ela envolve os benefcios sociais concedidos pela empresa, seja por
fora de lei ou espontaneamente.
So diversos os tipos de benefcios monetrios e no monetrios, e a implementao de um programa

de benefcios deve estar alinhada cultura da empresa, ao contexto onde est inserida e s reais
necessidades dos seus funcionrios, caso contrrio esse ser um custo sem retorno para a organizao.
A abordagem existencialista traz um novo olhar sobre a perda de sentido no trabalho, sendo esse um dos
fatores que levam as organizaes a buscarem uma srie de mecanismos para manter a produtividade
de seus funcionrios.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1) Indique se as afirmaes abaixo so falsas (F) ou verdadeiras (V). Justifique as falsas.
a. A concesso de benefcios eleva a moral dos funcionrios. ( )
b. Todo benefcio bem aceito pelos funcionrios. ( )
c. Uma das vantagens dos benefcios que eles facilitam a atrao de funcionrios e quando bem
elaborados contribuem tambm para a reteno dos talentos. ( )
d. Os benefcios so forma de reduzir a insegurana dos funcionrios. ( )
e. Os melhores benefcios so aqueles concedidos pelas empresas de sucesso. ( )

2) O que voc entende por flexibilidade no pacote de benefcios?
3) Relacione os benefcios concedidos pela empresa onde voc trabalha e diga se eles vm de encontro
s suas expectativas.
Para saber mais sobre o mtodo de avaliao por cargo, ou mesmo sobre pesquisa salarial, consulte o livro:
CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de Trabalho: como reter talentos na organiza-
o. 6. Ed. Ver. E atual. Baurei, SP: Manole, 2009.
Se voc est curioso sobre Administrao de Cargos e Salrios e estatstica aplicada administrao salarial,
consulte o livro:
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. 10. Ed. So Paulo: LTr, 2004.

CONCLUSO
Se voc leu com ateno a apostila, e quero acreditar que isso aconteceu, deve estar lembrado de que
no incio dela, no tpico Apresentao, constam alguns questionamentos:
- Se to bom ter um planejamento de cargos e salrios, por que no so todas as empresas que o tem?
- Quanto vale um cargo?
- Ser que salrio motiva?
- Como escolher o plano de cargos e salrios mais adequados sua organizao?
Espero que voc tenha compreendido e encontrado no respostas prontas, mas informaes que lhe
permita chegar sua prpria resposta.
Voc foi convidado a navegar ao longo deste material numa jornada que comeou na compreenso do
contexto das organizaes - como cada organizao tem um jeito de ser e que as prticas de recursos
humanos variam exatamente por esse motivo. Conversamos sobre a importncia de um sistema de
administrao de salrios como um instrumento justo, claro e norteador para empresa e colaborador sobre
as prticas salariais vigentes na organizao. Destacamos que empresas mais tradicionais se utilizam da
abordagem de gesto de salrios por cargos, e empresas envolvidas em cenrios mais desafiadores
compreenderam que a gesto por cargos no era a resposta mais adequada e elas procuraram outros
sistemas, como a remunerao por habilidades ou por competncias.
Trouxemos elementos para lev-lo a refletir sobre o mito salrios e benefcios trazem a motivao. E
falamos que a motivao est na sua identificao com o que voc faz, com a possibilidade de voc usar
suas competncias, de se sentir til e poder encontrar sentido no trabalho. Compartilhamos o pensamento
de que salrios e benefcios so elementos de insatisfao e no de motivao. Qual foi o nosso propsito
nesse tpico? Apenas um: que voc encontre sentido no que faz, pois assim ser mais feliz.
Aspectos sobre a implantao do sistema de salrios por cargos, habilidades e competncias foram
abordados, e do que foi dito importante destacar que: o sistema de salrios por cargos um instrumento
importante e atende s organizaes mais estruturadas, com pouca necessidade de mudanas e que
so mais tradicionais. Mas lembre-se: mesmo para elas, o sistema de cargos sozinho no ir abarcar
todas as necessidades, e implementar um sistema que contemple o desempenho dos indivduos muito
importante.
A remunerao por habilidade lhe foi apresentada como um sistema focado no indivduo e que veio como
resposta s novas necessidades das empresas, que eram ter pessoas flexveis, que desempenhassem
vrios papis, mais conhecedoras dos processos e, por consequncia, mais voltadas para os resultados.
Modelo esse mais adotado para cargos operacionais.

E por ltimo, falamos da remunerao por competncia. Sistema que possibilita a remunerao em funo
da contribuio do indivduo para a organizao valor que ele agrega organizao. Competncias
selecionadas de forma a contribuir para a realizao da misso, viso de futuros, valores e estratgias do
negcio.
Qual o melhor modelo? Aquele que se ajuste a sua empresa.
Os benefcios sociais foram apresentados como parte da remunerao global, lembrando que a
remunerao composta por remunerao monetria (salrio, gratificaes, premiaes, etc.) e
remunerao indireta (benefcios). E tambm nesse item foi abordado que no existe uma nica regra e
que cada empresa adota os benefcios mais adequados sua realidade.
Assim, o planejamento de cargos, salrios e benefcios, independente do modelo escolhido, um

instrumento de gesto em que regras, critrios, procedimentos e polticas para uma gesto justa e
equitativa dos salrios so estabelecidos e comunicados a todos os envolvidos. Trazendo ganhos para a
empresa e para os colaboradores.
Espero que tenha gostado de conhecer esse pequeno mundo que constitui o grande desafio da gesto
de pessoas.
Se precisar de algo, fique vontade para entrar em contato comigo:
Vilma Munh - presenca@apresenca.com.br
At breve.

REFRENCIAS
BISPO, Patrcia.Remunerao baseada em competncias e habilidades. RH.com.br, Bispo, 09 de julho

de 2004. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Entrevista/3858/remuneracao-
baseada-em-competencias-e-habilidades.html>. Acesso em: 20 jul, 2011.
DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna.

So Paulo: Atlas, 2004.
ESTUDO traa perfil do profissional globalizado. Administradores.com o portal da administrao,

Joo Pessoa PB, 19 de maro de 2007. Disponvel em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/
informativo/estudo-traca-perfil-do-profissional-globalizado/9927/>. Acesso em: 23 jan. 2011.
FERNANDES, Ftima.Venda de Eletrodomsticos dobra em 5 anos. Folha de So Paulo, So Paulo, 11

de maio de 2010. Disponvel em: <http://lifefpnews.wordpress.com/2010/05/11/venda-de-eletrodomesticos-
dobra-em-5-anos/>. Acesso em: 23 jan. 2011.
FLANNERY, T.P; HOFRICHTER, D.; PLATTEN P. E. Pessoas, Desempenho e Salrios: a mudana

na forma de remunerao nas empresas. Traduo de Bazn Tecnologia e Lingustica Ltda. So Paulo:
Futura, 1997, 281p. Original em ingls.
JEBAILI, Paulo. Ajustes e Reajustes. Revista Melhor em Gesto de Pessoas, So Paulo, n.276, ano 18,
pp.25-28, nov. 2010.
LUCCA, Dum De.Saber Ouvir as Demandas. Revista Melhor em Gesto de Pessoas, So Paulo, n.
272, ano 18, pp. 44-46, jul. 2010.
POLETTI, V. Clima Organizacional: Como mensurar algo to abstrato e pessoal. Disponvel em: <
http://www.motivaonline.com.br/artigo/48007-clima-organizacional-como-mensurar-algo-tao-abstrato-e-
pessoal.html>. Acesso em: 08 fev. 2011.
PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. 10. ed. So Paulo: LTr, 2004.
WANDERLEY, Carolina. Motivos Desconhecidos: por que a previdncia complementar no tem auxiliado
na reteno de profissionais. Revista Melhor em Gesto de Pessoas, So Paulo, n. 276, ano 18, p.46-
47, nov. 2010.

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Professora Me.

Vilma Pimenta Cirilo Munh

PLANO DE CARGOS, SALRIOS

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

Curso de Ps-Graduao em Gesto com Pessoas - EaD.

CDD - 22 ed. 658.3

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns

Professor Wilson de Matos Silva

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 5

Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!

Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

6 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

Essa uma boa pergunta.

Neste material voc ir compreender o que um planejamento de cargos, salrios e benefcios.

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 7

8 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

INTRODUO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS

O CONTEXTO DAS ORGANIZAES....................................................................................................13

EVOLUO DAS ESTRATGIAS E TTICAS DE REMUNERAO......................................................15

PAPEL DA REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA......................................................................18

IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS...................................................... 21

IMPLANTAO DO PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE SALRIOS................................................... 27

MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS ................................... 27

CONCEITO E IMPORTNCIA DOS BENEFCIOS SOCIAIS.................................................................. 55

UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFCIOS........................................................................................ 59

INTRODUO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALRIOS E

Abordar a influncia do contexto organizacional no planejamento de cargos, salrios e benefcios.

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Compreender o processo de motivao ir auxili-lo a responder a essa pergunta.

Esses so alguns dos aspectos que sero abordados nesta unidade.

O CONTEXTO DAS ORGANIZAES

Vamos ver alguns exemplos:

As prticas de recursos humanos tambm passaram por um processo de evoluo, acompanhando as

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 13

Em outras palavras, a globalizao, a complexidade das organizaes, as novas relaes comerciais

Calma. Vamos por parte.

Para sua melhor compreenso sobre os fatos, veja o quadro abaixo:

14 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

EVOLUO DAS ESTRATGIAS E TTICAS DE REMUNERAO

Antiga e Nova Concepo Organizacional

Organizao da produo Em massa, linha de montagem. Produo flexvel, diferentes formas.

Relaes de trabalho Relao empregado-empregador de independncia; relao Relao empregado-empregador de

Fonte: Limongi-Frana (2009, p.67)

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 15

16 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

Se as exigncias mudam, muda tambm o perfil dos trabalhadores.

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 17

Competncias so conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas

PAPEL DA REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA

Antes de abordar a relao remunerao e motivao, importante compreender alguns conceitos:

18 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

ATENO: a remunerao por si s no gera motivao.

Teoria das Necessidades de Maslow

PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia 19

1) Voc est feliz no seu trabalho?

Gostaria de compartilhar com vocs a leitura do texto: Motivao.

Que tal um livro bem-humorado...

20 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS | Educao a Distncia

IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

A preocupao central da Administrao de Cargos e Salrios a manuteno de um equilbrio interno,