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DEPARTAMENTO PSICOPEDAGOGIA
PROGRAMA INGENIERIA AGROINDUSTRIAL
CURSO Psicologa
No DE HORAS 32 Horas
SEMESTRE
DOCENTE DIANA MARCELA MORENO
Correo dmmorenol@ut.edu.co
Telfono 3183271325
TIPO DISCIPLINAR
NATURALEZA DEL CURSO
Por tanto esta asignatura trata de hacer un enfoque general de los principios,
conceptos y problemas de la psicologa industrial. Conocer sus mtodos,
instrumentos y estrategias, las tcnicas, y mtodos que intervienen en el
reclutamiento y seleccin de personal, la evaluacin del desempeo, el
adiestramiento y desarrollo de personal, los factores que inciden positivamente o
negativamente en la satisfaccin de los recursos humanos y la productividad, la
organizacin en la empresa, la ingeniera, entre otros.
JUSTIFICACION
OBJETIVOS GENERALES
Familiarizar a los estudiantes, con los factores que influyen en la generacin del
comportamiento humano as como las interrelaciones del mismo a nivel personal,
familiar, laboral y social.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
METODOLOGA
Para tal efecto se partir de talleres que faciliten la reflexin personal, y la vivencia
de su propio comportamiento; a su vez se presentaran videos, elaboraciones
conceptuales, sntesis, a partir de lecturas, seminarios, foros, elaboracin y
lanzamiento de una empresa, donde tendrn la informacin y actividades de la
asignatura.
EVALUACIN
Asistencia y participacin
CONTENIDO TEMATICO
UNIDAD 1
UNIDAD 2
UNIDAD 3
3.1 Introduccin
3.2 Teoras de la motivacin.
3.2.1 Maslow: La jerarqua de necesidades
3.2.1.1 Modelos basados en la satisfaccin de necesidades
3.2.2 Alderfer: Modelo tridimensional.
3.2.3 Herzberg: Teora Bifactorial
3.2.4 McClelland: Logro, poder y afiliacin.
UNIDAD 4
4. VARIABLES PERSONALES
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4.1 Introduccin
4.2 Las Actitudes
4.3 Habilidades, y Destrezas
4.4 Intereses y valores
4.5 El conflicto en las organizaciones
UNIDAD 5
5. SELECCION DE PERSONAL
5.0 concepto
5.1 Diferencia entre reclutamiento y seleccin.
5.2 Proceso de seleccin.
5.3 Anlisis de puesto.
5.4 Mtodos especficos de seleccin de personal.
5.5 La entrevista en la seleccin de personal.
5.6 Referencias y cartas de recomendacin.
UNIDAD 6
UNIDAD 7
UNIDAD 8
8.1 Concepto
8.2 Objetivos de la evaluacin
8.3 El objeto de la evaluacin: qu evaluar?
8.4 Sistemas de evaluacin
8.5 Tcnicas de evaluacin del rendimiento.
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Unidad I
LECTURAS
ARTICULO N. 1
Cul es el objeto de estudio de la psicologa?
E. Barrull, 2000. ltima actualizacin: 22/03/06
Parece que todos los psiclogos estn de acuerdo, y, sobre todo, satisfechos, con
esta definicin o alguna parecida (el estudio de la mente humana, de la psique
humana, etc.). Lo curioso del asunto es que esta definicin es del todo inapropiada
para definir una disciplina como la psicologa y las razones son tan evidentes que
a uno casi le da vergenza exponerlas en pblico. De hecho, los psiclogos ya
tenemos muy mala fama y esta reflexin no va a contribuir a mejorarla.
Mis alumnos no tienen gran dificultad para darse cuenta de que la economa
estudia el CH en tanto que influye en los fenmenos asociados al dinero.
Produccin de bienes, distribucin, comercializacin, organizaciones
empresariales, mercados financieros, etc., son fenmenos que resultan del CH.
Todos estos fenmenos en los que el ser humano persigue, en ltima instancia, la
obtencin de dinero, en cualquiera de sus expresiones, son objeto de estudio de la
economa. Ahora bien, cuando les intento hacer ver que una seleccin de personal
para una empresa es, por tanto, tambin objeto de la economa, entonces se
disgustan realmente conmigo. Aunque reconocen que el objetivo de toda seleccin
de personal es conseguir un mayor rendimiento econmico de la empresa, es
decir, hacer ms dinero, siempre han credo que tal tarea es objeto propio de la
psicologa.
Quizs, la ciencia que podra ser la base de todas las ciencias del CH sea la
neurologa, si consideramos el hecho de que todo el CH es la manifestacin
externa (objetiva) e interna (subjetiva) de la actividad electroqumica del cerebro.
Es decir, tanto el comportamiento econmico, como el pedaggico, el cultural, etc.,
son manifestaciones de la actividad fsica del cerebro.
Por tanto, deberemos ser capaces de concretar cul es el aspecto del CH que
define de un modo especfico el objeto de estudio de la psicologa. Debemos
buscar un objeto de estudio que sea nico para la psicologa, de modo que la
distinga de las dems ciencias del CH.
A falta de otros candidatos, podemos darnos cuenta que son, precisamente, los
fenmenos relacionados con la salud humana los que definen el objeto de estudio
de la psicologa de un modo especfico y distinguible de las dems ciencias del
CH. Ninguna otra ciencia del CH se interesa, de modo prioritario, por la salud
humana. La psicologa es, por tanto, la ciencia que estudia la influencia del CH
sobre la salud humana. Claro est que esta definicin, que aclara perfectamente lo
que es la psicologa, disgusta a muchos psiclogos, pero esto no cambia las
cosas. La situacin de la psicologa se clarifica, tal y como podemos comprobar si
completamos el cuadro anterior:
Esto no significa que los psiclogos no debamos aprender de las otras ciencias del
CH, todo lo contrario. En la problemtica de la salud, intervienen factores
econmicos, culturales, comunicativos, de aprendizaje, etc. Debemos interesarnos
por todos los aspectos del CH que tengan incidencia en la salud humana. Pero el
hecho de estudiar temas de aprendizaje, de comunicacin, de cultura, etc., no
significa que sean objeto de la psicologa. Son objeto de la pedagoga, de la
lingstica, de la antropologa, etc. Es decir, una parte de la formacin del
psiclogo debe basarse en estudiar pedagoga, lingstica, economa, sociologa,
antropologa, etc., y viceversa.
Dejemos, de una vez por todas, bien claro cual es el objeto de la psicologa, tanto
para nosotros mismos como para el resto de la comunidad cientfica y el pblico
en general, y tratemos de ser consecuentes con ello. No queramos resolver los
problemas de las dems ciencias del CH cuando an nos queda mucho por hacer
por lo que respecta a la salud humana. Dediquemos nuestras pocas fuerzas a lo
que ninguna otra ciencia del CH tratar, y dejemos que ellos aborden sus tareas
propias. No olvidemos, pues, que
Unidad I
ARTICULO N. 2.
HISTORIA DE LA PSICOLOGA
1. INTRODUCCIN
2. HISTORIA
La psicologa procede de muy distintas fuentes, pero sus orgenes como ciencia
habra que buscarlos en los orgenes de la filosofa, en la antigua Grecia.
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Una de las partes del sistema nervioso perifrico, el sistema nervioso somtico,
transmite sensaciones al sistema nervioso central y emite rdenes a los msculos
involucrados en el movimiento ordenado. Otra parte del sistema nervioso
perifrico, el sistema nervioso autnomo o vegetativo, incluye dos subsistemas de
acciones antagnicas sobre la activacin general y de diversos rganos: el
sistema simptico, que activa el organismo acelerando el latido cardiaco, dilatando
las pupilas, aumentando el ritmo respiratorio y liberando adrenalina en la sangre, y
el parasimptico, dominante en el reposo, que opera a la inversa.
La psicologa social comprende diversas teoras que pueden ser clasificadas como
teoras del equilibrio. Son las que se ocupan, tanto en la teora como en la
prctica, de cmo y por qu cambian los individuos sus actitudes. Si, por ejemplo,
una audiencia escucha un discurso de una persona considerada respetable,
normalmente esperan ideas con las que estn de acuerdo. Si ste no es el caso,
la audiencia pasar a desestimar al orador, o cambiar de actitud y participar de
las ideas expresadas. En suma, los oyentes modificarn sus actitudes hacia el
orador o hacia sus ideas, buscando el equilibrio. Del mismo modo, las personas
tienden a equilibrar o reconciliar sus propias ideas con sus acciones. Al margen de
este tipo de cuestiones, la psicologa social tambin ha estudiado, entre otros
temas, la conducta de masas y los fenmenos de grupo.
3.6. Psicopatologa
La psicopatologa, tambin conocida como psicologa de los procesos
anormales o de las conductas desviadas, es quiz la especialidad ms conocida y
la que el pblico en general asocia cuando escucha la palabra 'psicologa', dado
que los casos, historias y sntomas de pacientes que muestran comportamientos
inadaptados afectan a la sensibilidad del pblico y provocan la curiosidad . Por
ejemplo, sentir miedo por algo es absolutamente normal, pero estar todo el tiempo
atemorizado sin que exista una causa real no lo es, aunque las barreras entre
ambos estados, difciles de delimitar incluso para los especialistas del tema,
causen un alto grado de indeterminacin. Por lo general, y debido a la fuerte
orientacin clnica de este enfoque, se hace ms hincapi en la dinmica, causas
y resultados de la enfermedad, pero los aspectos cognitivos de la misma pueden
ser tambin estudiados.
Los tres grandes grupos de desrdenes son: las psicosis, trastornos estructurales
que implican una prdida de contacto con la realidad (esquizofrenia, psicosis
maniaco-depresiva, paranoia y psicosis orgnicas) y las neurosis, trastornos no
psicticos, funcionales, que normalmente no suponen una prdida de contacto con
la realidad, aunque la vida del paciente se vuelve infeliz o dolorosa,
incapacitndole para ciertas tareas. Entre las patologas y cuadros sistemticos de
las neurosis se encuentran: la ansiedad aguda, las fobias, las neurosis obsesivo-
compulsivas y las histerias, as como los desrdenes de la personalidad o
psicopatas, que incluyen las personalidades antisociales -psicpatas o
socipatas-, entre otros comportamientos desviados.
4. APLICACIONES DE LA PSICOLOGA
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5. TENDENCIAS Y AVANCES
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UNIDAD II
ARTICULO N. 3
LA PSICOLOGIA Y EL TRABAJO
Conceptos:
Psicologa y Trabajador:
As, el trabajador no es la excepcin, dentro de su esfera de desarrollo laboral se
suceden un cmulo de situaciones psicolgicas que deben ser consideradas con
objeto de favorecer su realizacin profesional, el mejoramiento de sus condiciones
de trabajo y desde luego el aumento de su productividad y de la calidad del
producto de su trabajo. El trabajo tiene como fin primordial, favorecer el desarrollo
de las personas y asegurar la subsistencia de los trabajadores, su familia y el
ncleo laboral; las empresas como organizacin social cumplen objetivos
similares, donde es importante favorecer las condiciones de vida y desarrollo de
los elementos que contribuyen con esos ncleos productivos. El trabajo tiene la
potencialidad de poder generar seguridad, estabilidad emocional, satisfaccin,
creatividad, desarrollo del autoestima, superacin personal y felicidad para los
trabajadores.
Factores de Riesgo:
Psicologa en el Trabajo:
Concepto de Sociedad:
Organizacin y Superestructura:
Las ideologas han mutado hacia esquemas de pensamiento con otra idea acerca
de las personas, de los trabajadores, de sus creencias, de sus valores y los
principios se han transformado hoy bajo un matiz que aparenta el beneficio
colectivo de la sociedad en una nueva expresin que aunque se trata de justificar
como natural y beneficiosa ha resultado en muchas ocasiones contraria a la salud
y nivel de vida de los trabajadores.
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Entre los muchos cambios derivados de esta nueva corriente econmica mundial,
en Mxico hemos podido observar entre muchos otros, los siguientes efectos:
Psicologa y Salud:
Bajo esta situacin, las condiciones laborales del trabajador han sido disminuidas
y el proceso salud enfermedad se ha modificado de manera sustancial,
apareciendo nuevas patologas, en donde destacan las alteraciones psicolgicas y
de conducta derivadas de los cambios sociales con relacin a los sistemas,
organizaciones y condiciones de produccin.
Accidentes en el Trabajo:
Pero es indudable, que los principios, bases y tcnicas psicolgicas pueden servir
para obtener mayores elementos de juicio en la investigacin del accidente, a
travs de los fundamentos de la percepcin y las reglas de la atencin, evaluar las
secuencias de pensamiento lgico y la manera como se estructuran los juicios
prcticos para la toma de decisiones rpida, con objeto de reconocer el perfil de
personalidad del trabajador, los mecanismos de defensa de su pensamiento y la
manera exacta como participan los factores asociados a los accidentes.
Psicologa y Educacin:
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Por otra parte, la exposicin a diferentes agentes qumicos como pueden ser
metales pesados tales como plomo, manganeso y mercurio pueden alterar la
ejecucin psicolgica y las funciones nerviosas motoras, provocando efectos
notables en el desempeo del trabajador.
Otro grupo de agentes lesivos esta constituido los disolventes orgnicos que
poseen propiedades neurotxicas que se manifiestan comnmente afectando al
trabajador en su capacidad de atencin y en su concentracin, provocando una
disfuncin evidente de sus habilidades productivas que limita su desempeo
laboral.
Para poder evaluar los efectos de diferentes factores que producen alteraciones
psicolgicas en el trabajo, se han desarrollado en los ltimos aos toda una gama
de instrumentos de medicin que hacen posible reconocer algunos efectos, por
medio de su aplicacin en forma aislada o combinada y que permiten evaluar
alteraciones psicolgicas y cambios de personalidad en fases tempranas para
hacer factible en forma individual o colectiva: la prevencin de psicopatologas, el
monitoreo conductual, la aplicacin de programas de vigilancia epidemiolgica y
en su caso el comportamiento de los programas de rehabilitacin.
1. Funciones Cognoscitivas
2. Memoria y Atencin
3. Habilidades Viso constructivas
4. Tiempo de Reaccin
5. Coordinacin Motriz
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Con los resultados de estas pruebas o tests psicolgicos, se busca abordar tres
etapas principalmente, una primera fase de rastreo, una segunda fase de
sospecha de efectos neuropsicolgicos y una tercera fase con enfoque clnico
para descartar o confirmar alteraciones psicolgicas y apoyar el diagnstico
diferencial con otras patologas del orden mental.
Conclusiones:
UNIDAD II
ARTICULO 04
PSICOLOGA INDUSTRIAL
Los psiclogos industriales han estudiado tambin los efectos de la fatiga sobre
los trabajadores para determinar la modalidad de la jornada laboral que genera
una mayor productividad. En algunos casos, tales estudios han demostrado que la
produccin total de una tarea puede mejorarse reduciendo el nmero de horas de
trabajo o incrementando el nmero de periodos de descanso durante la jornada.
Los psiclogos industriales pueden tambin sugerir que haya exigencias menos
directas para la mejora general de los resultados del trabajo, como mejorar los
canales de comunicacin entre la direccin y los empleados.
Otro hecho que aceler el desarrollo de esta ciencia aplicada fue otro esfuerzo
blico, la Segunda Guerra Mundial, donde ms de 2000 psiclogos contribuyeron
ya no slo aplicando tests para la seleccin y clasificacin de reclutas, sino
tambin con estudios sobre la mecnica humana, que facilitaran el manejo de los
sistemas hombre-mquina cada vez ms complejos. Los psiclogos colaboraron
con los Ingenieros suministrando informacin sobre las capacidades y limitaciones
humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos buques, tanques,
submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de guerra y
el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra
nueva e importante rama de la Psicologa Industrial: La Psicologa de la Ingeniera
(conocida tambin como Ingeniera Humana o Ingeniera de Factores Humanos),
que actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonoma.
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etc....
Sistemas Hombre-Mquina
Condiciones Fsicas ambientales en el
PSICOLOGA
trabajo.
DE LA
Condiciones Temporales de trabajo
INGENIERA
Condiciones Psicolgicas (Fatiga,
Aburrimiento, etc.)
Caractersticas psicolgicas de los
PSICOLOGA consumidores.
DEL CONSUMIDOR Publicidad y ventas
Unidad III
LECTURAS
ARTICULO 5.
Por muchas dcadas los psiclogos han estado realizando experimentos con
animales y con seres humanos para intentar comprender su comportamiento.
En las clnicas, y en otros escenarios teraputicos, se han hecho intentos para
determinar las causas fundamentales de los comportamientos que son causa
de inters, para un individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores,
compaeros de trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso
motivacional proporciona la base para entender el porqu las personas hacen
lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como
Por qu una persona se esfuerza ms que otra? Y Por qu algunos
individuos buscan mayores niveles de responsabilidad?. Estas preguntas se
hacen continuamente los responsables de la administracin y gerencia de los
recursos humanos.
CONCEPTO DE MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del vocablo latino movere, que significa mover.
Algunos lo consideran como un reflejo del deseo de satisfacer ciertas
necesidades. Otros afirman que tiene algo que ver con las fuerzas que
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Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo
de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas
sern convertidos por los mismos empleados en deseos especficos dentro
de la organizacin. Precisamente porque la definicin bsica de los seres
humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones
fciles respecto a qu quieren los empleados por parte de la organizacin. En
varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son
bastante tpicos:
grandes organizaciones que tienen una divisin minuciosa del trabajo y cuyo
ritmo est mecnicamente establecido en lneas de ensamblaje.
Cada persona constituye una realidad diferente de las dems, las necesidades
que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realizacin, no son
siempre satisfechas
PRCTICAS ACTUALES
No hay frmulas sencillas, ni prcticas para trabajar con las personas debido a
que cada una posee una carga emocional y unas vivencias diferentes.
Tampoco existe una solucin ideal nica para los problemas de las
organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la COMPRENSIN
y las capacidades existentes para elevar el nivel de las RELACIONES
HUMANAS en el trabajo.
Debilidades:
Ausencia de expectativas individuales y conjuntas (de equipo) para lograr
metas.
Indicadores:
Agresividad.
Resignacin.
Retraimiento
Alineacin y apata
ARTICULO 6
1. Introduccin.
Logro de resultados
ste es uno de los factores que entre otros condicionan el desempeo y el logro
de resultados gerenciales con y por medio de la gente.
Clima y resolucin de conflictos
Por otro lado, puede distinguirse el valor subjetivo del trabajo, expresado en lo
que sucede con ese tornero o cajero luego de un lapso de tiempo en su trabajo.
En qu medida esa experiencia laboral result dignificadora para la persona,
permitindole, "si ella quiere", crecer o realizarse en su trabajo? La motivacin
est en relacin tanto con el valor objetivo como con el valor subjetivo del trabajo.
Respecto del valor objetivo, el personal motivado obtiene mejores resultados,
como lo habamos sealado. Pero, por otro lado, si entre motivacin y satisfaccin
general hay una estrecha relacin, dicha satisfaccin es una de las
manifestaciones de la adecuacin entre las necesidades de la persona y las
condiciones laborales.
Habiendo satisfaccin sera vlido pensar entonces que se estn respetando los
factores que determinan lo que podramos llamar una mnima calidad de vida
laboral. As, podemos concluir que importa tener un personal motivado porque
esto condiciona los resultados, pero tambin porque la gente es gente y posee
una dignidad en s misma.
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2. Concepto de motivacin.
Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas
resultan perentorias respecto de las superiores, las que no constituiran autnticos
motivadores mientras las inferiores se mantengan insatisfechas. A su vez, segn el
enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha, deja de
motivar comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa para que la
persona se dedique a la resolucin de una instancia superior de necesidades
respecto de la satisfecha. Por consiguiente, si la persona viera amenazada la
satisfaccin de un nivel inferior, se dedicara prioritariamente a ste, postergando
la superior.
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1. Fisiolgicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar,
beber, alimentarnos, dormir, mantener el calor, etc. Si stas no pueden ser
mnimamente cubiertas, estara amenazada nuestra subsistencia fsica.
4. Estima: No nos basta con integrar un grupo humano, sino que es necesario
recibir reconocimiento de los otros en trminos de respeto, status, prestigio, poder,
dinero. Este reconocimiento externo alimenta la autoestima como expresin de
autovaloracin, seguridad en s mismo e independencia. Aqu importa tambin el
prestigio que el rango de la empresa transfiere a sus miembros.
2. Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que les cabe a las
personas para variar la jerarqua o hasta cambiarla desde su libertad y voluntad.
Existen muchos ejemplos de personas que logran relegar necesidades bsicas en
funcin de superiores, como la madre que desatiende su necesidad de dormir para
cuidar a su hijo enfermo, o de personas que hacen ayunos prolongados o huelgas
de hambre para obtener objetivos superiores. Sin embargo, Maslow reconoce
explcitamente la existencia de hroes, artistas, cientficos que constituyen
excepciones al modelo.
Por otra parte, Maslow supera la antigua discusin filosfica entre enfoques
hedonistas, en los que toda conducta humana no sera ms que la bsqueda del
placer y la huida del dolor en forma directa o mediata; versus los eudemonistas,
para los que lo que mueve al hombre es la bsqueda de la felicidad que deriva de
la realizacin del bien. Segn Maslow, las personas no somos ni bestias del placer
ni ngeles morales, sino una mezcla.
3. En la medida en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer
funcionaban pierden atractivo en la medida en que se obtienen y aseguran,
debindose indagar sobre cules son las nuevas aspiraciones o motivos. Por lo
tanto, todo sistema de incentivos debe ser dinmico y abierto a un constante
feedback respecto de las aspiraciones reales de la gente, que es cambian.
para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura
que navegue hacia destino.
4. TIPOS DE MOTIVACIN.
Con tal propsito, parece til una primera clasificacin que distingue:
Y ello tanto con respecto a lo ya ocurrido como a las expectativas acerca del
futuro.
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Son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar
el comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, y
pueden agruparse en dos grandes grupos, si bien tambin es posible encontrar
ambos enfoques combinados:
Segn este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia
relacin insumos-resultados en comparacin con los de los dems. El hecho de
que la evaluacin de "lo equitativo" resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica
que en la mayora de las empresas las remuneraciones se mantengan en la
confidencialidad, en un intento de evitar suspicacias y malos entendidos.
Muchas veces, el contrasentido est en que, mientras por un lado dicha
informacin se cuida celosamente, por el otro se distribuyen smbolos de status y
poder (discrecionalidad de horarios, uso de oficinas, cocheras, etc.) que
desequilibran totalmente lo que con tanto esfuerzo el gerente de remuneraciones o
personal intent cuidar.
Resulta recomendable recompensar desempeos consolidados. En muchos
casos, se ha visto que ciertos sistemas de recompensa de logros
individuales excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los
mltiples que determinan un alto desempeo, llevan a serias
deformaciones. Muchos trabajadores han logrado maximizar sus ganancias,
aun sin mayor contribucin efectiva a los intereses de la compaa. Esos
sistemas tienden a sobredimensionar ciertos aspectos, tales como
productividad o volumen de ventas, en desmedro de otros como calidad,
riesgo de cobro o recupero. Premiar el desempeo consolidado significa:
Reconocer el muy buen desempeo, no necesariamente excepcional, pero
reiterado en un perodo ms o menos prolongado, versus el premio anual
por desempeo excepcional.
Reconocer un buen rendimiento en una evaluacin global del desempeo,
que mire tanto los resultados como la calidad de los procesos, y aun el
ajuste a ciertos valores de la organizacin.
En la medida de lo posible, considerar el desempeo del equipo, tratando
de evitar algunas de las deformaciones que pudo producir el sistema de
metas u objetivos individuales, a saber: una mirada excesivamente
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Para concluir este apartado cabe sealar que los mejores sistemas de incentivos
combinan tanto las condiciones intrnsecas a la tarea, relativas a su
enriquecimiento, con incentivos extrnsecos que tengan en cuenta tanto los logros
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7. RESUMEN Y CONCLUSIONES
7.1. Resumen.
El modo de satisfaccin del individuo puede ser tan diverso como diversos son
los tipos humanos, lo cual est reconocido por el autor.
2. La motivacin extrnseca.
3. La motivacin trascendente.
Factores especficos de la motivacin en la organizacin
UNIDAD IV
LECTURAS
ARTICULO 07
ACTITUDES QU SON?
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B.1. COGNITIVO
B.2. AFECTIVO
Qu sentimos ante ese objeto: bien, mal, indiferente...
B.3. CONDUCTUAL
No es como me comporto ante el objeto, sino que tendencia tengo a comportarme
ante el objeto.
Por ejemplo, una actitud desfavorable hacia el alcohol, tender a no beber alcohol,
esto no quiere decir que no beba. Tampoco implica que si bebo, tenga una actitud
favorable.
El estudio de Lapierre (1934) actitud hacia personas de raza china, demostr que
la actitud no se corresponda con el comportamiento. Si bien la pareja de chino fue
aceptada en prcticamente todos los hoteles y restaurantes, en el cuestionario en
un 90%, aproximadamente, respondieron que no los aceptaran en su
establecimiento.
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Un cuestionario annimo, con una alta muestra, bien planteado y con tems
vlidos, no tiene porque implicar que la gente mienta porque no son
amenazadores.
El factor que puede hacer variar la actitud y el comportamiento, es la PRESIN
SOCIAL.
La actitud hacia un OBJETO CONOCIDO est ms consolidada y es ms
resistente al cambio que si es un objeto desconocido.
Cuando se pregunta que haces ests preguntando actitud, no-comportamiento.
Para valorar la ACTITUD se debe preguntar que haras.
No tiene porque existir concordancia entre actitud y comportamiento, aunque
normalmente existe, porque sino se produce desequilibrio, aparece la disonancia
cognitiva.
La publicidad trabaja con las actitudes, no con el comportamiento.
Para medir actitudes se pregunta:
1. Qu piensas, crees, opinas...?
2. Qu sientes, notas, percibes, me gusta, valoro, proyectas, ...?
3. Qu haras? (nunca que haces, has hecho o hars)
Cuando el objeto es desconocido puede plantearse en trminos hipotticos: qu
pensaras? Qu sentiras?.
B. FUNCIONES
C.1. De conocimiento. Las actitudes pueden actuar como esquemas o filtros
cognitivos.
Un prejuicio hacia, por ejemplo, los chinos, puede bloquear el conocimiento de
aspectos muy positivos que se presenten; nos quedaremos slo con lo negativo.
En ocasiones, para medir las act se pueden presentar situaciones hipotticas para
ver como la act filtra la adquisicin de conocimientos.
C. CMO SE MIDEN?
Tres tipos de escalas:
D.1. Thurstone (1928)
D.2. Likert (1932)
D.3. Osgood (diferencial semntico)
Para elaborar enunciados, todas las caractersticas de Thurstone son vlidas para
Likert.
Adems aade:Evitar que puedan interpretarse de ms de una forma: claros,
frases simples y sin complejidadesLenguaje directo y muy comprensible para la
muestra
Frases cortas (no ms de 20 palabras)
Un nico concepto
Evitar los enunciados que puedan ser aceptados o rechazados por
prcticamente todos, ya que no discriminan y no aportan informacin sobre la
actitud de la muestra.
Evitar los irrelevantes para el objeto de estudio: desconcentran, obligan a
reconcentrarse y pueden provocar ruidos (interferencias).
Recomienda que la mitad de los enunciados estn a favor y la otra en contra y
que se entremezclen: para evitar que se responda por inercia.
Recomienda que existan nmeros similares de enunciados de los 3
componentes. Si de alguno ha de haber ms tems, que sea del afectivo.Si se
compara tendencia y conducta, cargar sobre las tendencias comportamentales.
A la hora de analizar no se separan los componentes.
CMO SE CONSTRUYE?
En el caso de Trusthone, slo se marcaban los tems que estaban a favor, con lo
cual a partir de la puntuacin obtenida previamente por el jurado se calculaba la
del sujeto.
Likert propone despus de cada enunciado, una escala graduada que va del
Totalmente favorable o de acuerdo al Totalmente desfavorable o en
desacuerdo. Los intervalos pueden ir del 1 al 5 (ste es el ms utilizado y lo
recomienda ella) y del 1 al 10 porque se asocia a las evaluaciones de
estudiantes y provocar interferencias.
Si el objeto es muy conocido, puede utilizarse del 1 al 7 porque genera ms
matices.
Si los enunciados estn bien hechos, el trmino medio (3, neutro) no es fcil que
sea contestado.
Ejemplos de tems:
La anorexia es una enfermedad de gente rica (cognitivo). Buen tem.
Comer no es necesario. Falta el objeto, todo el mundo estara de acuerdo
eliminarlo
Quien sufre anorexia est loca (cognitivo). Al poner loca en femenino estamos
sesgando, loca es un trmino poco claro y confundir. Si se sustituye por est
enferma necesita ayuda sera vlido como tem.
La figura se puede conseguir. Despista, no se sabe que pregunta eliminar.
La anorexia es incurable, o bien, no tiene cura (cognitivo). Vlido.
Muchos modelos la padecen (cognitivo). Vlido.
Slo tienen anorexia las mujeres (cognitivo). Slo es un trmino absoluto
eliminar. Sustituir por: Habitualmente las mujeres tienen anorexia (cognitivo).
La anorexia es un problema social (cognitivo). Vlido.
La anorexia provoca mucho malestar en quien la padece (cognitivo). Vlido.
La anorexia me provoca mucho malestar (afectivo). Vlido.
Siento mucha rabia cuando veo una persona anorxica (afectivo). Vlido.
Ayudara a un/a amigo/a con anorexia (conductual). Vlido.
No me importara compartir piso con una persona anorxica (conductual).
Vlido.
No le dejara coger el coche a un/a amigo/ha bebido (conductual). Vlido.
Osgood dice que la actitud es un continum con una bipolaridad y que son
antagnicos (totalmente a favor vs totalmente en contra) y cuando evaluamos,
cuantificamos un objeto.
Se construye una lista de adjetivos antagnicos: bueno vs malo, agradable vs
desagradable En la parte superior se coloca el objeto de actitud (ejemplo,
alcohol) con la escala del 1 al 5 en el centro de los dos adjetivos.
Es una frmula simple que completa la escala de Likert, sera aconsejable aadir
unos 6 tems de Osgood.
Es una cualificacin directa, por eso no necesita los 3 componentes.
1. COMPATIBILIDAD ACTITUDINAL
Cuando vamos a medir actitudes, no podemos formular enunciados muy concretos
o muy abstractos cuando lo que se quiere medir es muy general o muy concreto,
en este orden. Si lo que se estudia es la EMANCIPACIN (concepto abstracto), no
puede preguntarse: a qu edad crees que deben emanciparse las personas, por
que es un concepto concreto.
Ejemplo: Actitudes de unas personas (mujeres univeristarias), podr preveer la
actitud hacia los anticonceptivos orales, o sea que sea coherente con la conducta
de tomarlos.
Si la actitud no se mide delante del objeto, la relacin act-cond baja. Pero, si se
plantea delante del objeto la relacin aumenta.
2. ACCESIBILIDAD
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Una actitud muyy accesible, es aquella que est muy consolidad o muy clara. Esto
significa que la act se ha ido conformando porque la persona conoce muy bien el
objeto, no es ambivalente para ella.
Hay mucha coherencia entre las actitudes accesibles y el comportamiento.
Hay que tener en cuenta que las act accesibles son muy difciles de modificar
porque estan muy consolidadas. Sabremos que las act son muy accesibles porque
la persona tardar muy poco tiempo en contestar el cuestionario, o sea, la
latencia de respuesta es mnima.
Se puede tener una actitud muy accesible y no asumir posiciones radicales (en la
escala de Likert se pueden responder las puntuaciones intermedias)
Hasta que punto est la persona dispuesta a seguir estas creencias?, o sea, a
hacer lo que cree que los otros esperan que haga, o sea, a conformarse.
Si la presin social y la actitud van hacia la misma direccin, mayor coherencia
habr entre intencin y conducta.
La presin social es muy contextual, en un entorno muy cercano (familia, amigos,
compaeros...).
Si la actitud es favorable y la intencin va en contra, la perdsona debe decidir a
que le da ms importancia: a la actitud, o a la presin social. A esto se le llama
peso relativo.
Es un avance muy importante, porque con estos tres elementos puedo saber cual
es la conducta y as cambiar actitudes y comportamientos.
Poco tiempo despues se le cambia el nombre y se le llama MODELO DE LA
ACCIN PLANIFICADA (de los mismos autores) y la razn es que le aaden una
acci, que se le denomina CONTROL PERCIBIDO que actuar sobre la intencin
y la conducta.
Cpontrol percibido: Es la percepcin de que una persona dispone de la
capacidad y/o los recursos y de la oportunidad de realizar la accin.
ELEMENTOS CLAVES:
- Percepcin de la presin social (lo que percibe en relacin a los otros)
- Peso relativo entre opciones (a qu le otorgo ms importancia)
- Control percibido (lo que me ofrece el enmtorno).
CAMBIO DE ACTITUDES
Teora de los aos 50 que se ha replicado mucho, pero que nadie ha podido
rebatir. Formulada por Festinger en 1956. (Festinger tiene formacin grupal, sobre
la influencia grupal o del grupo sobre las personas, en EEUU)
Es un proceso muy cotidiano. (Fenmeno de la Sra. Kiches y sus comunicaciones
con el planeta Orin y con los extraterrestres).
La disonancia cognitiva es una situacin de desequilibrio, incoherencia, entre
al menos dos cogniciones. La disonancia genera un estado de tensin
desagradable por lo que tendemos a buscar la coherencia, la consonancia
cognitiva, el estado de equilibrio (homeostasis).
Festinger dice que para recuperar la consonancia o el equilibrio se pueden utilizar
dos estrategias:
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TEORA DE LA AUTO-PERCEPCIN
Centra la atencin en los comportamientos NO en las cogniciones.
Dice que cambiamos de actitud a partir de la observacin de los propios
comportamientos (auto-observacin).
Nos relacionamos con los otros a partir del comportamiento y nos observamos a
nosotros mismos, y a partir de ver que repetidamente realizamos ese
comportamiento, llegamos a deducir que nos gusta realizarlo y por lo tanto
desarrollar una actitud positiva hacia ese comportamiento.
Ejemplo: Voy mucho al cine y deduzco (esta es la cognicin) que tengo una actitud
favorable por el cine.
Si por algn factor cambiamos de comportamiento, tambin cambiaremos de
actitud (esto es la disonancia).
En Brehm, no es tan cognitivo y el proceso de cambio es ms largo porque precisa
una repeticin y frecuencia en el cambio de comportamiento.
En intervenciones teraputicas se provocan cambios de comportamiento para
que llegue a cambiar la actitud.
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1. Receptor
2. Canal
3. Contexto
Se explica a partir de cada elemento. Dice la profesora que habremos de ser
nosotros los que busquemos las posibles combinaciones. Se utiliza en publicidad.
Primera premisa para el cambio de actitudes:
Ha de haber percepcin del mensaje y ha de implicar un receptor atento, una
codificacin correcta, que el receptor recuerde el mensaje, que lo elabore y acte
o reaccione ante el mensaje. Si no se da esto, difcilmente se conseguir la
persuasin.
Hablar de persuasin quiere decir que hay una intencin deliberada de convencer;
una modificacin por parte del emisor en el receptor.
25
20
15 Grupo A
10 Grupo B
0
Dia 1 4 meses 8 meses
Los argumentos (lo que se dice para cambiar act) siempre deben estar presentes.
Referido a las ventajas del producto.
Ej. Leche Pascual es la ms buena (argumento) y la ms cara (contra-
argumento). La mayora de publicidad no los incluye.
En principio la publicidad no debe incluirlos porque nos quedamos ms con lo
negativo que con lo positivo. Se incluirn si el R los conoce porque as se aumenta
la sensacin de sinceridad.
4. RECEPTOR
Hay personas ms persuadibles que otras? Aquellas caractersticas de
personalidad relacionadas con la autoestima.
En los primeros estudios se dijo que la relacin que exista entre la autoestima y
el cambio de actitud o persuasin era inversa: a menos autoestima ms
posibilidad y a ms autoestima, menos posibilidad.
A poco tiempo se vi que la proporcin era una U invertida, o sea una curva
normal (de gauss).
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+
Cambio de
actitud
- +
Autoestima
Las sectas captan personas con autoestima media; no es cierta la imagen que
captan personas con baja autoestima. La secta satisface las necesidades que
necesita la persona. Primero, desestructura y da nuevos elementos para
satisfacer las necesidades y la autoestima se construye dentro del grupo y
aumenta.
No hay una relacin clara entre el grado de conocimiento que se tenga del objeto y
la facilidad o dificultad para cambiar actitudes. Tampoco se ha encontrado relacin
con la inteligencia.
S se ha encontrado relacin que en un nivel alto de instruccin se cambian
actitudes cuando el mensaje es complejo, porque lo elaboran.
PSICOLOGIA
ARTICULO 08
No todos los conflictos son malos, algunos son tiles para identificar o clarificar
aspectos que requieren correccin. Los conflictos tienen su lado negativo pero
tambin pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma en que se
manejen.
Ahora bien, el cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos, pero todo
cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas veces
se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan
transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las personas se
adapten mejor y ms pronto a ellos y como capacitar a nuestra gente para que
est preparada para las demandas del ambiente tan acelarado que nos ha tocado
vivir.
PROBLEMAS.
Se considera un conflicto funcional aquel que apoya las metas del grupo y mejora
su desempeo, y un conflicto disfuncional aquel que perjudica el desempeo del
grupo.
No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones y circunstancias. El tipo y el nivel de conflicto que puede resultar en
un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo, puede en
otro momento, en otra situacin o en otro grupo ser altamente disfuncional.
El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto
disfuncional es el desempeo del grupo.
funcional, las partes en oposicin tienen que aprender a enfrentarse y discutir con
madurez adulta y el propsito sincero de llegar a un acuerdo racional y justo
Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se deben
reducir, ya que incluso piensan que se deben estimular los conflictos funcionales
para hacer a los grupos ms productivos, por las razones que se mencionaron en
los sitios anteriores; todos estn de acuerdo en que se deben manejar los
conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos negativos y
obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y
objetivos.
Algunos de los mtodos ms comunes para manejar los conflictos son:
Confrontacin
Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas
mutuos.
Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con
frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden
servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del conflicto
con la cooperacin de ambos.
No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya
que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e
incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de
una negociacin complementaria
Objetivos vitales.-
La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las
partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las
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Expansin de recursos.-
Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se
pueden ampliar, es posible reducir el conflicto.
Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto, en la mayora
de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo
Prevencin o evasin
Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la supresin.
El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de
evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente.
Atenuacin o suavizacin
Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor
de la otra, adaptndose a sus intereses.
Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar
cediendo la misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin
Imposicin.-
Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para
ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o
autoridad.
Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera
mayor rebelda y a lo largo conflictos ms fuertes, en lugar de realmente
resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre quedar
frustrado e insatisfecho.
Contemporizacin.-
Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms
bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o
concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto.
La Competencia:
Competidores de todo el mundo (por la economa globalizada).
Fusiones y consolidaciones de empresas importantes
Un mayor nmero de minoristas especializados.
Poltica Mundial:
Dramticos cambios polticos en los pases exsocialistas y en general en los
pases del tercer mundo.
Predominio o bsqueda de la democracia en el mundo.
UNIDAD V
LECTURAS
ARTICULO 9
SELECCIN DEL PERSONAL
Por ello, nuestro quehacer est orientado a alcanzar los siguientes objetivos
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1. Proceso de seleccin
Contratacin
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
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Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
Flexibilidad
Sistema De Seleccin
Empleados Y Empresas
7. Pruebas de idoneidad
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Procedimiento
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que
el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
ARTICULO 10
Es preciso tener claro, que los perfiles de las personas que buscamos se basan
principalmente en requerimientos y exigencias que el puesto de trabajo va a
imponer a quien lo desempea.
El perfil del candidato no es otra cosa que conocer qu tipo de profesional estoy
buscando y para qu lo quiero.
Una vez que se haya definido el profesiograma o perfil del puesto, y se hayan
obtenido los datos relativos a los candidatos, hemos obtenido el consiguiente perfil
de cualidades para cada uno de ellos.
Como conclusin bastar establecer una comparacin entre perfil del puesto y
perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor
ajuste
con el profesiograma para saber cules de ellos responden mejor a las exigencias
del puesto de trabajo.
UNIDAD 5
LECTURAS, ARTICULO 11
ANLISIS OCUPACIONAL
Cules son las relaciones existentes entre las operaciones del mismo
cometido y los cometidos del puesto o de otros puestos?
ANLISIS COMPETENCIAL
Anlisis centrado en la identificacin de las competencias que poseen los
trabajadores tanto en el momento actual como en las competencias que van a
necesitar dichas personas para el desempeo eficaz de sus puestos de trabajo a
medio y largo plazo.
Las competencias consisten en determinadas caractersticas individuales que se
puedan medir o contrastar de modo fiable, y que se pueda demostrar que se
diferencia del resto de una manera significativa en el desempeo eficaz del
trabajador.
En general, el anlisis competencial se refiere a la evaluacin de (Mitrani, Dalziel,
Surez de Puga, 1992):
1. habilidades
2. actitudes
3. conocimientos que poseen lo sujetos
o cambios estructurales
o cambios estratgicos
UNIDAD 5
LECTURAS
ARTICULO 12
CMO RECLUTAR AL PERSONAL?
UNIDAD V
LECTURAS
Artculo 13
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
Tipos de Entrevista
Entrevistas no estructuradas
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
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Entrevistas mixtas
9. El Proceso de Entrevista
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos
para que acepten las ofertas de la empresa.
Intercambio de informacin
Terminacin
Evaluacin
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no
escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
UNIDAD 5.
ARTICULO 14
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Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar la
organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad de los directivos reconocer el potencial de los
trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado
para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe
dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de
promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en
el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.
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Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran
nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad de
personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, ests
incluyen:
1. Perfil profesional (o hard face): Son las condiciones bsicas que debe tener el
candidato.
Tienen que descartarse aquellos candidatos que no cumplan alguno de los
requisitos que se han marcado inicialmente como imprescindibles (titulacin,
idiomas, etc.), y hacerlo sin concesiones, porque, en caso contrario,
posteriormente aparecern los dficits.
Para evitar las huidas a destiempo, conviene estar provisto de un buen plan de
motivacin. Para ello deben reforzarse los aspectos emocionales, culturales y
de valores que posee cada empresa, desde un ngulo de credibilidad. El
reconocimiento permanente es uno de los mejores caminos hacia la retencin:
nada crece solo; es importante abonar, cultivar y aadir los elementos
necesarios para obtener los frutos deseados.
La creacin de una metodologa de retencin de personas debe tener en
cuenta:
LECTURAS
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UNIDAD 6
QU ES UN GRUPO?
1. Quienes piensan que las personas estn conscientes de sus relaciones con los
dems, definen al grupo en funcin de las percepciones de sus miembros: "Un...
grupo es... cualquier nmero de personas ocupadas en interactuar frente a frente
unas con otras en una sola reunin, o serie de reuniones en donde cada miembro
recibe de los dems alguna impresin o percepcin de una manera tan especfica
que puede, ya sea en ese momento o en un instante subsecuente, ofrecer alguna
reaccin a cada uno de los dems como individuo, aunque slo sea para recordar
que la otra persona estaba presente". Robert F. Bales, Interaction Process
Analysis: A Method for the Study of Small Groups (Cambridge, Mass.: Addison
Wesley Press, Inc., 1950),
"Proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos
pequeos".
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Mayo demostr que los empleados tienden a crear grupos informales que afectan
la satisfaccin en el trabajo y la eficacia para bien o para mal.
Lewin demostr que cada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los
grupos
Son aquellos que se integran de manera natural por afinidad, por ejemplo: los
grupos de amigos.
Son aquellos designados de manera externa por los dems, por compartir alguna
caracterstica en comn, dndoseles el mismo trato, aunque las personas ni
siquiera sepan o estn de acuerdo, por ejemplo: cuando se dice" los mexicanos", y
se les da un mismo trato, "los automovilistas", "los estudiantes", "los ilegales", "los
negros", "los judos", etc.
Grupo formal
Grupo informal
Grupo de mando
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Grupo de trabajo
Grupo de personas que trabajan juntas para terminar una tarea. Los lmites de un
grupo de trabajo no estn restringidos a su superior jerrquico inmediato, pueden
cruzar la cadena de mando
Grupo de inters
Grupo de amistad
Los investigadores han descubierto diferentes razones que unen a las personas
en grupos o que las hacen integrarse a grupos ya constituidos, a continuacin
presentamos algunas de ellas:
Por similitud.- Las personas se sienten atradas por individuos similares a ellas.
Esta similitud puede basarse en creencias, valores o actitudes comunes, posicin
econmica, raza, sexo, capacidad percibida, etc. Las personas tienden a
asociarse con otras que tengan caractersticas y opiniones similares
Porque las atraen las metas y actividades del grupo.- Sobre todo en grupos ya
constituidos las personas pueden apreciar las actividades y metas que estos
desempean y si les resultan atractivos, toman la decisin de unirse al grupo para
lograr realizar las mismas actividades y contribuir a alcanzar las metas propuestas.
Estas razones para que los seres humanos se unan en grupos, pueden darse en
combinacin, puesto que muchas veces son varios los motivos y necesidades que
se satisfacen de manera simultnea al integrarse en un grupo.
Por otra parte, se ha observado que los grupos heterogneos manejan mucho
mejor las situaciones complejas, sobre todo aquellas que requieren de creatividad
y de una amplia gama de habilidades y conocimientos, que pueden aportar
diferentes individuos. Como sus personalidades son distintas, se presentan ms
discusiones, preguntas y ponen en tela de juicio los razonamientos de los dems;
resultando un intercambio de ideas muy activo y que con frecuencia genera
soluciones ms ricas y originales. Por supuesto que las discusiones tendrn que
ser llevadas en el terreno adulto de la confrontacin, porque existe una gran
tendencia a los conflictos.
ROL ( papel ): Este trmino acuado del lenguaje de teatro, se utiliza para
designar el papel que le corresponde desempear al individuo dentro de un
determinado grupo. Shakespeare dijo: "Todo el mundo es un escenario, y todos
los hombres y mujeres son simplemente actores".
Por este trmino identificamos a toda una serie de patrones de comportamiento
esperados, que se atribuyen a alguien que ocupa una posicin determinada dentro
de un grupo (unidad social). El rol debe ser siempre correspondiente al Status o
posicin jerrquica del individuo dentro del grupo. Cada Status tiene su papel a
desarrollar.
"Uno de los principales problemas que enfrentamos las personas es que en cada
grupo del que formamos parte, se nos requiere que actuemos en diversos papeles
(en la familia desempeamos un rol, en el trabajo otro rol diferente, en la escuela
es otro nuestro papel, en la iglesia, en el equipo deportivo, en el grupo de amigos,
en el club, en el partido poltico, etc.) y en ocasiones es difcil darse cuenta del
papel que estamos desempeando".
Nuestro comportamiento debe variar de acuerdo al papel que estemos
representando. Diferentes grupos imponen distintos requisitos de papeles y
consecuentemente de comportamientos sobre los individuos.
Identificacin con el Rol. - Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes
con un papel son los que hacen la identificacin con el Rol. Las personas tienen la
habilidad de cambiar de roles rpidamente cuando reconocen que la situacin y
sus necesidades demandan cambios importantes.
Percepcin del Rol.- La visin de la manera en que se supone que uno debe
actuar en una situacin determinada es una percepcin del papel. Basados en una
interpretacin de la forma como creemos que debe ser nuestro comportamiento,
desarrollamos ciertos tipos de conducta. Esta interpretacin puede ser producto
del aprendizaje a travs de estmulos externos (observando a un experto, por los
amigos, por libros, pelculas, televisin, por lo que hacen personas a las que
admiramos en un papel semejante, etc.)
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Expectativas del Rol. - Se definen como expectativas del papel la manera como
otras personas creen y esperan que debemos actuar en una situacin
determinada. Cuando las expectativas de un rol se concentran en categoras ms
generales a las que se considera conductas tpicas, tenemos entonces los
estereotipos.
En el lugar de trabajo puede ser til observar las expectativas del rol desde la
perspectiva del contrato psicolgico. ste es un acuerdo tcito, no escrito, entre
los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico detalla las expectativas
mutuas (lo que la empresa espera de sus trabajadores y viceversa). Este contrato
define las expectativas conductuales que van con cada rol o papel. Por ejemplo,
se espera que la administracin trate a los empleados con justicia, les proporcione
condiciones aceptables de trabajo, comunique claramente lo que es el trabajo
justo de un da y proporcione retroalimentacin sobre la actuacin del empleado;
por otra parte se espera que los empleados respondan mostrando una buena
actitud, siguiendolas instrucciones y mostrando lealtad a la organizacin.
Stephen P. Robbins, en su libro de Comportamiento Organizacional, sostiene que
se debera reconocer al contrato psicolgico como "un determinante poderoso del
comportamiento en las organizaciones". Seala la importancia de comunicar con
precisin las expectativas del rol
LIDERAZGO: Casi todo grupo tiene un lder formal y/o informal. El liderazgo se
considera a menudo una de las variables estructurales ms importantes del grupo.
El Liderazgo Formal, es la funcin que corresponde a la persona que ocupa de
manera formal el status o posicin de liderato, es decir, el lder formal que ha
sido nombrado oficialmente por la administracin como autoridad sobre un grupo.
En un grupo de trabajo, por ejemplo, se le identifica generalmente por el puesto
que ocupa, con designaciones como: Gerente, Sobre estante, Coordinador, Jefe
de Departamento, Supervisor de lnea, etc. Por lo general la autoridad formal le es
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COHESIN
Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que las personas
permanezcan integradas y el grupo no se disuelva, producto principalmente de
dos fuerzas:
Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo. Las personas se sienten ms
unidas a grupos con metas y objetivos que les resultan atractivas, interesantes y
los motivan, y tienden a permanecer integrados al menos hasta el logro de todos
los objetivos y metas planteados.
Lo atractivo de los miembros que lo constituyen. Las personas permanecen unidas
en grupos donde el resto de los miembros les resultan atractivos, ya sea porque
les gusta y les atrae su personalidad o sus comportamientos individuales y de
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Se han estudiado dos variables en las que influye la Cohesin del Grupo: la
interaccin y la productividad.
Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que las personas
permanezcan integradas y el grupo no se disuelva, producto principalmente de
dos fuerzas:
Es comn que se piense que los miembros de un grupo muy cohesivo trabajan
arduamente para alcanzar las metas que se han propuesto. Y as es, uno de los
resultados frecuentes es la productividad. Sin embargo, esto depender de se fijen
como propsito ser altamente productivos; porque de la misma manera si se
proponen no ser productivos, los grupos altamente cohesivos, lo lograrn.
Los grupos muy cohesivos con objetivos de alto rendimiento sern muy
productivos, en tanto que los que tienen metas de poca produccin, o que no les
interesan las metas de productividad y por lo tanto no se han fijado normas de
desempeo, sern muy improductivos.
Porque su unin, su fuerza de cohesin, puede ser empleada positiva o
negativamente
Mientras ms cohesin tenga el grupo, mejor seguirn sus metas los miembros. Si
las normas del desempeo son altas (por ejemplo: gran rendimiento, trabajo de
calidad, cooperacin externa al grupo, eficiencia), un grupo cohesivo ser ms
productivo que otro con menor cohesin.
Todos ellos sern tratados en las siguientes unidades, porque son los procesos
ms importantes para comprender el comportamiento de los grupos de trabajo.
En una situacin industrial, como en muchas otras de la vida del ser humano, las
personas forman grupos. Muchos de los estudios sobre el Comportamiento de los
Grupos se han realizado en el ambiente industrial y precisamente se ha
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encontrado, que cuando se estudian los grupos tanto formales como informales,
resulta evidente lo siguiente:
Mejorar la moral.
Qu es la Sinergia?
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UNIDAD 7
LECTURAS
ARTICULO 16
Sin embargo, es hasta cierto punto lgico, por nuestra condicin humana, que
entre ms personas se involucran, ms complejos se vuelven estos procesos y a
pesar de que cada da tecnolgicamente las comunicaciones pueden ser ms
flidas e inmediatas por los avances e innovaciones en el terreno de las
comunicaciones y el procesamiento de la informacin, tambin es cierto que cada
vez ms las organizaciones se quejan de la dificultad y los problemas de
comunicacin humana a los que se atribuyen gran parte de las fallas productivas.
Qu es Comunicacin?
EL PROCESO DE COMUNICACIN
EMISOR Y RECEPTOR
Pero definitivamente que stos no son los nicos, ya que para que exista
verdaderamente una comunicacin se requiere del MENSAJE que incluye las
ideas, sentimientos o pensamientos que se transmiten, as como de un vehculo
para transmitirlo que es el CANAL, y como se trata de un proceso bilateral,
requiere de la RETROALIMENTACIN, que es la informacin recurrente o
informacin de regreso.
Tambin intervienen otros elementos, que vienen a ser propiamente las variables
extraas que afectan la comunicacin, que son las INTERFERENCIAS.
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A continuacin se presentan seis consejos muy tiles para mejorar la eficacia por
medio de la retroalimentacin:
Los trabajadores tienden a recordar con mayor facilidad aquello que se dice
al principio y al final de los mensajes.
LAS BARRERAS
Cuando interactuamos con los dems, necesitamos en primer lugar tener actitudes
que favorezcan la comunicacin, podemos abrir nuestros sentidos y disponernos a
"escuchar"y responder en con la mejor o la ms adecuada de las siguientes
actitudes:
Esto es, se hace un esfuerzo por captar el mundo interior del otro, sus
sentimientos, sus posibilidades y limitaciones.
Ponernos en sus zapatos es comprenderlo, saber lo que siente y cmo siente, sin
dejar de ser nosotros mismos.
Entender los problemas del otro, Captar sus sentimientos, Ponerse en sus
zapatos.,. Confiar en su capacidad para salir adelante, Respetar su libertad.,
Respetar su personalidad., Respetar su intimidad., No emitir juicios valorativos, no
juzgarlo. Aceptarlo.
Quien desee adquirir esta actitud debe hacer, en principio, un trabajo personal
sobre s mismo, ya que todos tenemos tendencia a introducir elementos
inconscientes y subjetivos en nuestra percepcin de los dems. Tenemos la
tendencia a evaluar y prejuiciamos, muy rara vez somos objetivos, neutrales y
verdaderamente comprensivos.
"Si soy sensible a m mismo, en la misma medida ser sensible hacia los
sentimientos de los dems. El dilogo con los dems me ayuda a conectarme con
mis sentimientos. Como yo me acepto, acepto a los dems".
UNIDAD 8
LECTURAS
Pasos:
Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicacin con los
colaboradores para facilitarles la informacin y el apoyo necesarios para
conseguido.
10.3.2 Finalidad