Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas

y Contables.
Escuela Profesional de Administracin.

Curso:
Direccin Empresarial

Docente:
Samame
Escuela Profesional Castillo Juan
de Administracin. Carlos.
N de grupo:
07
Integrantes:
1. Campos Cruz, Sandra.
2. Carranza Delgado, Fiorella.
3. Gonzales Zapata, Daniela.
4. Leyton Galn, Yulissa.
5. Larrea Salazar Josselyn.
 INTRODUCCION

Hoy en da existe un mercado tan competitivo por lo cual las organizaciones deben estar

preparadas para asumir los cambios que se pueden producir en el entorno y para ello es

necesario contar con un personal altamente capacitado y comprometido con la visin y

misin de la organizacin para que se pueda cumplir con los objetivos establecidos en la

planeacin. Es por ello que la gestin que se realiza en las organizaciones debe ser

efectiva y oportuna, basndose en liderazgo adecuado que les permita orientar a sus

colaboradores a trabajar en equipo para poder lograr una comunicacin adecuada.

Es necesario tambin brindar a los colabores la motivacin necesaria que les permita

asumir retos, sentirse parte de la organizacin y trabajar encaminados a la visin de la

organizacin.

En el presente trabajo de investigacin, en el Capito I se describe la base terica de los

temas Liderazgo, Motivacin, Comunicacin, Trabajo en equipo y Negociacin, en el

Captulo II se realiz la practica aplicada al Hipermercados TOTTUS S.A ubicado en la

Calle Luis Gonzales- Chiclayo, con el propsito de identificar el estilo de liderazgo, nivel

de motivacin, nivel de comunicacin, la satisfaccin del trabajo en equipo y el tipo de

negociacin.
 CAPITULO I

TEORIA DE LOS TEMAS

DE DIRECCION
EMPRESARIAL.
 1. LIDERAZGO

1.1 Definicin

Segn Garca (2011) lo define como la capacidad de influir sobre otros, pero es posible
identificar grandes diferencias en la manera en que se ejerce el liderazgo, pues algunos
lderes pueden influir sobre otros segn sus cargos, y otros en cambio pueden influir de
acuerdo con sus caractersticas y actitudes, las cuales generan identificacin o entusiasmo
en los seguidores

Para Gmez (2008) es conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud
proactiva que permita canalizar todas las energas creativas de la organizacin hacia la
consecucin de un proyecto comn

Yagosesky (2000) es una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible,

de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante
el cual se inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar
una determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder.

1.2 Importancia Del Liderazgo

Es casi ocioso sealar q u e todos los procesos histricos, tanto filosficos, religiosos,
polticos, etc., han sido generados o conducidos por lderes. Bien se ha dicho que la
misin del lder consiste en crear una visin. Y cuando el pensamiento de un individuo
llega a convertirse en creencia de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una plantacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico. (Sherman, A.,1994)
 1.3 Estilos De Liderazgo

Segn Gil Villegas (1990) se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los cuatro estilos
bsicos: el lder autocrtico, el lder democrtico, el lder carismtico y el lder liberal o
laissez faire.

El lder autocrtico: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

El lder Democrtico: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su

derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus sub alternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El Lder Carismtico: Liderazgo que descansa sobre la dedicacin excepcional a la

santidad, el herosmo o sobre el carcter ejemplar de una persona individual, y sobre
patrones normativos o sobre ordenes reveladas u ordenadas por l.

El lder laissez faire: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

1.4 Modelos De Liderazgo

1.4.1 Modelo de los rasgos: Patrones de liderazgo basados en el supuesto de

que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes
a los lderes.
 Fsicos: de juventud a madurez, energa, apariencia llamativa, elevada
estatura y esbeltez.
Antecedentes sociales: estudios en las escuelas indicadas, elevada
condicin social o ascenso social.
Personalidad: adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional, predominio y
seguridad en s mismo.
Caractersticas sociales: encanto, delicadeza, popularidad, cooperacin,
diplomacia y sociabilidad.
Caractersticas relativas a tarea: impulso a la excelencia, aceptacin de
responsabilidades, gran iniciativa, orientacin a resultados

1.4.2 Modelos de comportamiento:

Estereotipos de liderazgo basados en las diferencias de accin entre lderes
eficaces e ineficaces.
1.4.2.1 Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)

Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y

- Al empleado comn le - A la gente le gusta trabajar.

disgusta trabajar y lo evitara
de ser posible.
- Los empleados desean que
se les dirija lo ms posible.
- Los administradores deben
coaccionar a los empleados
(amenazarlos con castigos)
para que trabajen.
- Los empleados comprometidos
con los objetivos de la compaa
ejercern auto direccin y
autocontrol.
- Los empleados aprenden a
aceptar e incluso buscar
responsabilidades en su trabajo.

1.4.3 Modelo de contingencia

Modelos de liderazgo basados en la idea de que cada situacin determina en
mejor estilo por usar.
1.4.3.1 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Esquema segn el cual los niveles de conducta directiva y de apoyo de un
lder deben basarse en el nivel de disposicin de los empleados.

Comportamiento directivo: Actitud de mando que apoya la comunicacin

unidireccional, la ordenanza de obligaciones y el sealamiento a los
miembros de lo que deben hacer como y cuando.
Comportamiento de apoyo: Uso de la comunicacin bidireccional, actitud
de escuchar, de dar aliento y de involucrarse con los seguidores en la toma
de decisiones.
Disposicin: Capacidad de un subordinado para establecer metas elevadas
pero alcanzables y actitud de aceptar la responsabilidad de cumplirlas.

Estilo de instruccin: Modelo de gestin basado en impartir a las

dems instrucciones claras y especficas.
Estilo vendedor: Actitud generadora de seguridad y motivadora
mediante un comportamiento de apoyo.
Estilo de participacin: Forma de la administracin basada en
compartir la toma de decisiones cuando ya no se requiere del
comportamiento directivo
Estilo de delegacin: Forma de la administracin, la cual reconoce que
los dems estn preparados para cumplir una tarea y adems son
competentes y se sienten motivados para asumir plena responsabilidad
sobre ella.

1.4.3.2 Modelo ruta-meta de House (Robert House)

Esquema que indica que los lideres eficaces especifican la tarea y eliminan
los obstculos para la realizacin de esta, elevando de este modo la
satisfaccin y el desempeo de los subordinados.

Liderazgo orientado a logros Forma de la administracin basada

en el establecimiento de retos, con la expectativa de que los miembros de
la organizacin se desempearan a su mximo nivel.
 Liderazgo directivo Actitud de mando que se basa en hacer saber a
los miembros de la organizacin lo que se espera de ellos y en indicarles
cmo deben desempear sus tareas.
Liderazgo participativo Forma de gestin basada en la consulta a
los seguidores y en pedirles sugerencias.
Liderazgo de apoyo Forma administrativa basada en la actitud
amigable, en la cercana con los miembros de la organizacin y en las
muestras de inters es su bienestar psicolgico.

1.4.3.3 Modelo de liderazgo participativo

Serie de reglas para determinar el monto y la forma de la toma participativa
de decisiones, que se debe alentar en diferentes situaciones.

Estilo
de Definicin
decisin
AI El lder toma solo la decisin

AII El lder pide informacin a los miembros de su equipo, pero

toma solo la decisin. Los miembros del equipo pueden ser
informados o no de la situacin.
CI El lder da a conocer la situacin a los miembros del equipo y
les pide informacin y evaluacin. Los miembros del equipo no
trabajan en grupo y el lder toma solo la decisin.

CII Lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin,

pero el lder toma la decisin.

GII Lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin

y el equipo toma la decisin.

Nota: A = Autocrtico; C = Consultivo; G = Grupal.

 2. MOTIVACION

2.1 Definicin

Segn Chiavenato (2009) dice que es un proceso psicolgico bsico. Junto con la
percepcin, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos ms
importantes para comprender el comportamiento humano. Es un constructo hipottico
que sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento humano. La segunda
definicin dice que la motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la
persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo. As, la
motivacin depende de: El curso es la direccin hacia la cual se dirige el comportamiento,
la intensidad es el esfuerzo que la persona dirige hacia un curso definido, la persistencia
es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo.

Y segn Gonzles (2008) se entiende por motivacin a la compleja integracin de

procesos psquicos que efecta la regulacin inductora del comportamiento, pues
determina la direccin (hacia el objeto-meta buscando o el objeto evitado), la intensidad
y el sentido (de aproximacin o evitacin) del comportamiento.

2.2 Elementos
Segn Chiavenato (2009) desde una perspectiva sistmica, la motivacin est
compuesta por tres elementos interdependientes que interactan entre s:

1. Necesidades. Aparecen cuando surge un desequilibrio fisiolgico o psicolgico.

Las necesidades son variables, surgen del interior de cada individuo y dependen
de elementos culturales. En suma, una necesidad significa que la persona tiene
una carencia interna, como hambre, inseguridad, soledad, etc.
2. Impulsos. Tambin se les llaman motivos, son los medios que sirven para aliviar
las necesidades. El impulso genera un comportamiento de bsqueda e
investigacin, cuya finalidad es identificar objetivos o incentivos que, una vez
atendidos, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.
3. Incentivos. Al final del ciclo de la motivacin est el incentivo, definido como
algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un incentivo
tiende a restaurar el equilibrio fisiolgico o psicolgico y puede reducir o eliminar
el impulso. En general, los incentivos estn fuera del individuo y varan
enormemente de acuerdo con la situacin.

2.3 Proceso de motivacin

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) El ciclo motivacional empieza con el
surgimiento de una necesidad. Cada vez que surge una necesidad, sta rompe el
estado de equilibrio del organismo, produciendo un estado de tensin,
insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un
comportamiento o accin, capaz de liberar la tensin o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrar la satisfaccin a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensin
producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de
equilibrio anterior, a su forma de adaptacin al ambiente. En este ciclo
motivacional, la necesidad es satisfecha.

2.4 Teoras De La Motivacin

2.4.1 Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) la teora de la motivacin de Maslow est

basada en la llamada pirmide de las necesidades, es decir, las necesidades se
pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de influencia en el
comportamiento humano. Abraham Maslow identific las siguientes necesidades:

1. Las necesidades fisiolgicas son las de alimentacin, habitacin y proteccin

contra el dolor o el sufrimiento. Tambin se les llama necesidades biolgicas y
exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del
individuo.
2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o
imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo. Tambin
estn estrechamente relacionadas con la supervivencia del individuo.
3. Las necesidades sociales son las de amistad, participacin, pertenencia a
grupos, amor y afecto. Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad
con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.
4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una
persona se percibe y evala, como la autoestima, el amor propio y la confianza en
uno mismo.
5. Las necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas del ser humano y lo
llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las
necesidades humanas que se encuentran en la parte ms alta de la pirmide y
reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
continuamente a lo largo de la vida.
En resumen, existen dos clases de necesidades, las de orden inferior o primarias,
como las fisiolgicas y las de seguridad, las cuales son satisfechas de forma
externa (por medio de la remuneracin, la permanencia en el empleo y las
condiciones de trabajo) y las de orden superior o secundarias, como las
necesidades sociales, de estima y de realizacin personal, que el individuo
satisface en su interior.

1.4.3 Teora de los dos factores de Herzberg

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) dice que Herzberg basa su teora en el

ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivacin para
trabajar depende de dos factores.

1. Factores higinicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona

en su trabajo, comprende las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin,
el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivacin
ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las
organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores higinicos
tienen una muy limitada capacidad para influir de manera poderosa en la conducta
de los empleados. La expresin higiene refleja precisamente su carcter
preventivo y profilctico e indica que estn destinados nicamente a evitar fuentes
de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos
factores higinicos son ptimos, nicamente evitan la insatisfaccin, ya que su
influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial
y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfaccin, por lo que se les llama
factores de insatisfaccin.

2. Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas

y las obligaciones relacionados con ste; producen un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales.
El trmino motivacin comprende sentimientos de realizacin, de crecimiento y
de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio de la realizacin de
tareas y actividades que ofrecen desafo y tienen significado en el trabajo. Si los
factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin; si son precarios,
provocan la ausencia de satisfaccin.

1.4.4 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) esta teora tambin se concentra en el
contenido. Sostiene que la dinmica del comportamiento humano parte de tres
motivos o necesidades bsicas:
1. La necesidad de realizacin (need for achievement) es la necesidad de
xito competitivo, bsqueda de la excelencia, lucha por el xito y realizacin
en relacin con determinadas normas. Buscan situaciones en las que puedan
asumir la responsabilidad de encontrar soluciones para sus problemas. Sin
embargo, no son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas que
son demasiado fciles o difciles.
2. La necesidad de poder (need for power) es el impulso que lleva a controlar
a otras personas o influir en ellas, a conseguir que adquieran un
comportamiento que no tendran de forma natural. Es el deseo de producir un
efecto, de estar al mando. Las personas que tienen esta necesidad prefieren
situaciones competitivas y de estatus y suelen preocuparse ms por el
prestigio y la influencia que por el desempeo eficaz.
3. La necesidad de afiliacin (need for affi liation) es la inclinacin hacia las
relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser amado y
aceptado por los dems. Las personas que tienen esta necesidad buscan la
amistad, prefieren situaciones de cooperacin en lugar de aquellas de
competencia y desean relaciones que impliquen comprensin recproca.
 Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como
resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son
aprendidas, el comportamiento que es recompensado tiende a repetirse con
ms frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas
desarrollan pautas nicas de necesidades que afectan su comportamiento y
desempeo.

2. Comunicacin en la Organizacin

3.1 Definicin
Segn Chiavenato, Idalberto (2007) la palabra comunicacin proviene del latn
communicatio y significa hacer comn. La comunicacin es esencial para alcanzar la
concordancia y la consistencia en el comportamiento de las personas. La comunicacin
organizacional es el proceso mediante el cual las personas intercambian informacin en
una organizacin. Algunas comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal;
otras bajan o suben a lo largo de niveles jerrquicos, mientras algunas ms se mueven en
direccin lateral u horizontal. En la actualidad, la informtica ha intensificado la
comunicacin en todas las direcciones. La comunicacin organizacional casi siempre
funciona como si los mensajes y los significados entre la administracin y las personas
pasaran por un cuello de botella.

3.2 Canales de comunicacin

Para Chiavenato, Idalberto (2007) Los canales de comunicacin formal son los que
fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad definida por la organizacin.
Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes
y las horizontales:

1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a

los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicacin
vertical busca crear empata y un clima de trabajo unificado para buscar
soluciones a los problemas de la organizacin. El administrador puede
comunicarse con niveles jerrquicos inferiores por medio de conversaciones,
reuniones, mensajes en publicaciones de la organizacin, correos electrnicos,
 llamadas telefnicas, memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de
polticas y procedimientos. Las comunicaciones descendentes generalmente
tratan los siguientes asuntos:

a) Definicin de objetivos y estrategias. La comunicacin presenta directrices a

los niveles ms bajos de la organizacin.
b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son indicaciones sobre cmo se
debe hacer el trabajo y cmo relacionarlo con otras actividades de la organizacin.
c) Prcticas y procedimientos. Son mensajes que definen polticas, reglas y
reglamentos.
d) Realimentacin sobre el desempeo. Son mensajes que indican la evaluacin
sobre el desempeo de una persona.
e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a motivar a las personas a adoptar
los valores culturales de la organizacin, asumir su misin y visin y a participar
en ceremonias especiales.

2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles ms
bajos a los ms altos de la jerarqua organizacional. Hay cinco tipos de
informacin ascendente:
a) Problemas y excepciones. Son mensajes que describen desviaciones o
anomalas en el desempeo rutinario y normal, y buscan llamar la atencin de la
directiva.
b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas para mejorar los
procedimientos relacionados con las tareas para aumentar la calidad y la
eficiencia.
c) Informes de desempeo. Son mensajes que incluyen reportes peridicos que
informan a la administracin acerca del desempeo de personas o unidades de la
organizacin.
d) Informacin contable y financiera. Son mensajes que se refieren a costos, pago
de cuentas, volumen de ventas, utilidades proyectadas, rendimiento sobre la
inversin y otros asuntos de inters para la administracin.

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de

mensajes entre colegas o compaeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las
 unidades de la organizacin. Su propsito no es slo informar, sino tambin
solicitar actividades de apoyo y coordinacin. Existen tres categoras de
comunicacin horizontal:

a) Solucin de problemas interdepartamentales. Son los mensajes que

intercambian miembros de un mismo departamento sobre el cumplimiento de las
tareas.
b) Coordinacin interdepartamental. Son mensajes entre diferentes
departamentos para facilitar el cumplimiento de proyectos o tareas comunes.
c) Asesora del staff para los departamentos de lnea. Son mensajes de
especialistas del staff a los administradores de lnea para ayudarles en sus
actividades.

3.3 Funciones de la Comunicacin

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) la comunicacin es vital e imprescindible para el

comportamiento de las organizaciones, los grupos y las personas. En general, la
comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin, grupo o persona:
control, motivacin, expresin de emociones e informacin:

1. Control. La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el

comportamiento de la organizacin, los grupos y las personas. Cuando los
individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un
problema laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicacin tenga
una funcin de control. Deben respetar la jerarqua y las normas formales, y la
comunicacin sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre.
2. Motivacin. La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que debe
hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta sobre las metas y
resultados que debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la realimentacin
sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan
la motivacin y requieren comunicacin.
3. Expresin de emociones. La comunicacin en un grupo representa una alternativa
para que las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin.
 La comunicacin casi siempre es un medio para la expresin emocional de los
sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales.
4. Informacin. La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y
grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de accin
alternativos.

3.4 Como mejorar la comunicacin organizacional

Segn Chiavenato, Idalberto (2007) Los administradores deben tratar de

mejorar su comunicacin por dos vas: en primer lugar, deben mejorar sus
mensajes, o sea, la informacin que desean transmitir. En segundo, deben tratar
de comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar
su capacidad para codificar y descodificar. No slo deben enfocarse en ser
comprendidos, sino tambin en comprender a los otros. Existen algunas tcnicas
que pueden mejorar la eficacia en estos dos puntos:

1. Acompaamiento. Consiste en verificar que el significado del mensaje fue

captado debidamente y parte del supuesto de que pudo haber sido mal
interpretado por el destinatario.
2. Realimentacin. Es un elemento muy importante para la buena
comunicacin bilateral. Implica la apertura de un canal para que el
destinatario responda y para que el emisor sepa si el mensaje fue recibido y
si produjo la respuesta deseada.
3. Empata. La empata implica que la informacin debe estar ms orientada
hacia el destinatario que hacia el emisor y exige que los comunicadores se
pongan en el lugar de los destinatarios para darse una idea de cmo ser
decodificado el mensaje.
4. Repeticin. La repeticin o redundancia en la comunicacin asegura que,
si un mensaje no fue comprendido, habr otros que lo transmitirn.
5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido identificado como una
de las principales barreras para la buena comunicacin. Si el destinatario no
comprende, no hay comunicacin. Los administradores deben codificar los
mensajes con palabras, nombres y smbolos que tengan significado para el
destinatario.
 6. Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicacin, el administrador
debe procurar que le entiendan bien, pero tambin debe entender bien. Esto
exige que escuche a las personas, porque las alienta a expresar sus
sentimientos, deseos y emociones.
7. Propiciar la confianza mutua. La comunicacin funciona mejor cuando
est basada en la confianza recproca entre administradores y subordinados.
8. Crear oportunidades. Como las personas son bombardeadas intensamente
por millares de mensajes cada da, muchos de stos ni siquiera son
decodificados o recibidos. Mientras los administradores estn tratando de
comunicarse con sus receptores, stos reciben otros mensajes.

3. Trabajo en Equipo

4.1. Definicin

Segn Katzenbach (2008) un equipo es un nmero pequeo de personas con

habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn,
con metas especficas de desempeo y con una metodologa, y con
responsabilidad mutua compartida.
Segn Drucker (1973) un equipo es una serie de personas con diferentes
antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutados en las distintas reas de la
organizacin, que colaboran en una tarea especfica y definida.

Segn Gilbert Aubert (2013) un equipo es un grupo de personas con

excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades
y aptitudes, con un objetivo en comn claramente identificado. Al trabajar en
equipo logran sinergia esto es que el todo es mayor que la suma de las partes.
Est ms que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los
involucrado, trae satisfaccin y se hacen personas ms sociables, tambin
aprenden a respetar las ideas de los dems y a ser responsables por los
compaeros de equipo, todos conocen y comparten los intereses y las
motivaciones de los miembros, y saben que el xito del equipo es el xito de
todos.
4.2 Tipos de trabajo en equipo:

4.2.1 Segn Idalberto Chiavenato

4.2.1.1 Equipos funcionales cruzados: estn constituidos por miembros de

varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. En
general, estn sujetos a dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro
externo (el de la organizacin).
Existen cinco pasos indispensables para mejorar su dinmica:
a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
b) Definir con claridad el propsito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cmo deber
funcionar el equipo.
d) Formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro
aprenda a interactuar eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el nimo y lograr
que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. Los equipos
funcionales cruzados sirven para unir conocimientos y habilidades
de individuos procedentes de varias reas de trabajo para
solucionar problemas relacionados con las operaciones.

4.2.1.2 Equipos virtuales: Los miembros de los equipos se pueden comunicar

por correo electrnico (e-mail), conversaciones en lnea, las salas de
chat, conferencias telefnicas, fax, transmisiones va satlite y pginas
de internet. Las tareas basadas en el conocimiento pueden ser
desempeadas por personas que estn en lugares distantes entre s.
Hoy, los equipos virtuales son evidentes en las operaciones globales y
terciarizadas (de outsourcing). Una de las claves para utilizar los
equipos virtuales son las tecnologas sincronizadas, las cuales
permiten a los miembros interactuar en tiempo real.

4.2.1.3 Equipos auto dirigidos: Son esencialmente independientes, realizan

tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas
tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeo. Como
 parte del movimiento en favor de la toma de decisiones y de los valores
igualitarios, cada vez ms organizaciones utilizan equipos auto
dirigidos, que son grupos de personas que administran las tareas
tcnicas que dan por resultado un producto o servicio que ser ofrecido
a un cliente interno o externo.

4.2.2 Segn Peter Drucker

4.2.2.1 Equipo de cricket o bisbol: Esta forma de equipo, similar a la de un

equipo que opera a un paciente en un hospital, no es el ms popular en
estos das, pero aun as tiene sus ventajas. Sus principales
caractersticas son:

Los jugadores juegan en el equipo, pero no juegan como un

equipo.
Cada jugador tiene una posicin fija y no la abandona, "si estas
en el bate ests totalmente solo".
Cada jugador recibe la informacin especfica de su tarea
independientemente del resto de sus compaeros.
Por un lado, las posiciones fijas permiten una alta
especializacin, cada "jugador" puede entrenarse en una sola
tarea y hace ms fcil la medicin del desempeo en cada tarea.
Estas caractersticas hacen que este tipo de formacin sea apta
para tareas repetitivas y altamente estandarizadas.

4.2.2.2 Equipo de ftbol: Es el mismo modelo que el de una orquesta sinfnica

y sus caractersticas son:

Cada jugador tiene una posicin fija

El equipo juega como un equipo, ya que cada jugador coordina
su parte con el resto del equipo.
Es importante la existencia de un director o entrenador.
Exige una partitura que requiere mucho ensayo para su
correcto funcionamiento
 Es una estructura mucho ms flexible, si tiene una "partitura
clara" y una buena direccin.
Cada jugador recibe la informacin bsicamente de su director
o entrenador quien coordina la "partitura" para que funcione
como un todo.

4.2.2.3 Equipo de dobles de tenis: Esta organizacin es la misma que adopta

un conjunto de jazz y sus caractersticas son:

Es una organizacin pequea no ms de nueve personas.

En lugar de una posicin fija cada "jugador" tiene una posicin
"preferida"; los jugadores se "cubren mutuamente" cubriendo
las debilidades del otro.
Cada jugador se adapta a los puntos fuertes y dbiles del otro.
Cada jugador recibe la informacin bsicamente de su
compaero de equipo.
Este modelo de equipo es el que puede lograr la mayor sinergia ya que
minimiza las debilidades de cada uno potencia los puntos fuertes. Claro
que para alcanzar tal desempeo se necesita de alto grado de "calibracin"
que se logra despus de bastante tiempo de trabajar como equipo.
Drucker seala que se debe elegir el modelo de equipo adecuado y que no
se debe buscar hbridos los modelos deben aplicarse en su forma "pura" y
que adems el cambio de un modelo de equipo a otro puede ser bastante
difcil y traumtico.

4.3 Ventajas del Trabajo en Equipo

Cuando una organizacin fomenta el trabajo en equipo obtiene ventajas para su

funcionamiento. Entre las ms significativas se encuentran:

Integracin de metas individuales en una meta sola meta comn.

Mayor claridad en las metas y objetivos.
Aumento de tolerancia y respeto por los dems.
Mayor motivacin para trabajar al sentirse parte real de un equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad hacia las tareas.
 Resolucin de problemas imposibles de plantear y solucionar de manera
individual.
Aprovechamiento de la diversidad de ideas hacia un enriquecimiento mutuo.
Mejores resultados por el fenmeno de la sinergia conseguida.

4. Negociacin

5.1 Definicin.

Segn Chiavenato (2007) La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms

partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el
comprador y el vendedor, organizaciones entre s, una organizacin y personas, los
gerentes y los subordinados, o grupos de individuos. Los vendedores negocian con los
clientes, las organizaciones con los proveedores, los gerentes con los subordinados y as
sucesivamente. La negociacin permea las interacciones entre personas, grupos y
organizaciones

La negociacin es un proceso de intercambio de informacin que propicia el mutuo

aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes. En la
negociacin, existen dos procesos interconectados que suceden simultneamente un
proceso cclico y uno de desarrollo (Gulliver, 1979).

o El proceso cclico.

En la negociacin el proceso cclico implica el intercambio repetitivo de informacin

entre las partes, su evaluacin y los resultantes ajustes de expectativas y preferencias.

o El proceso de desarrollo

Tambin hay un proceso de movimiento o desarrollo desde la iniciacin dela

negociacin hasta el eventual acuerdo negociacin.

El proceso de desarrollo consiste en una serie de faces que se superponen, cada una con
un nfasis y tipo de interaccin particular cada etapa abre camino a la siguiente.

5.2 Fases de la negociacin

Segn Ormachea, (1999) existen las siguientes faces dentro del proceso de la negociacin

1. Surgimiento del conflicto.

 2. Bsqueda del foro dela negociacin.
3. La formulacin dela agenda de negociacin.
4. Discusin de asuntos o puntos con nfasis en la divergencia.
5. Discusin de asuntos o puntos con nfasis en la disminucin de la divergencia.
6. Discusin preliminar al acuerdo final.
7. El acuerdo final.
8. La confirmacin ritual del acuerdo final.
9. La implementacin del acuerdo.

5.3 Tipos de negociacin

Segn Ormachea, (1999). Existen dos tipos de negociacin, la negociacin basada en

posiciones y aquella basada en intereses.

El siguiente cuadro muestra las caractersticas ms saltantes del negociador que aplica
uno u otro tipo de negociacin (Murray, 1996).

NEGOCIACIN BASADA EN NEGOCIACIN BASADA EN

POSICIONES INTERESES
El negociador: El negociador:
Trata de maximizar beneficios Trata de maximizar los beneficios
dentro de los lmites del actual incluyendo cualquier otro recurso
conflicto. que tengan las partes. Se focaliza
Empieza a negociar con en los intereses comunes de las
exigencias altas y concede partes.
lentamente. Se focaliza en los intereses
Usa mucho la persuasin, la comunes de las partes.
confrontacin y la amenaza. Trata de entender las razones de
Manipula tanto a las personas fondo tan objetivamente como sea
como al proceso de negociacin. posible.
No es permeable a la discusin de Usa tcnicas de debate no
cuestiones de fondo. conformacionales (la pregunta,
Est orientado hacia objetivos replanteo, etc.).
cuantitativos y competitivos (un Es permeable a la discusin de
resultado: ganar ms que el otro). cuestiones de fondo.
 Su inters por la relacin es Est orientado hacia objetivos
instrumental cualitativos: un acuerdo justo,
sabio y durable eficientemente
negociado.
Cuida la relacin.
Su inters por la relacin es
genuino
.

5.4 Caractersticas de la negociacin

Segn Chiavenato (2007) La negociacin tiene las siguientes caractersticas principales:

Existen por lo menos dos partes involucradas.

Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos.
Las partes estn, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial
de relacin voluntaria.
La relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno o ms recursos
especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las partes o sus
representados.
Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evala, y a
continuacin se hacen concesiones y contrapropuestas. As, la negociacin es una
actividad secuencial y no simultnea.

5.5 Enfoques para la negociacin

Segn Chiavenato (2007). Las personas en general y los gerentes en particular tienden
a seguir ciertos procedimientos y a cometer determinados errores que, de ser evitados,
pueden hacer que la negociacin sea ms racional y alcancen mejores resultados. Las
investigaciones han detectado los siguientes errores comunes en la negociacin:

1. La negociacin suele verse afectada por la visin general del asunto o por la
forma en que se presenta la informacin.

2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de accin

que no siempre es la opcin ms viable.
 3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte
y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos.

4. Los juicios de opinin de los negociadores suelen limitarse a informacin

irrelevante o relacionada con la oferta inicial.

5. Los negociadores acostumbran basarse slo en informacin fcilmente

disponible.

6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la informacin disponible que

se enfoque en la perspectiva del oponente.

7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrn beneficios

personales.

5.5.1 Negociacin distributiva

Segn Chiavenato (2007) Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores suelen
aplicar dos enfoques tradicionales de negociacin: el distributivo y el de intercambio de
posiciones.

o Intercambio distributivo.
Se caracteriza por ser de suma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de
la otra parte. Una parte gana en la medida en que la otra pierde. Es una solucin
de tipo ganar-perder, La negociacin consiste en obtener la mayor tajada posible
de un pastel fijo.
o Intercambio de posiciones.
Se relaciona estrechamente con el intercambio distributivo, pero implica una
secuencia de posiciones. En su forma ms simple, se presenta cuando se negocia
en un mercado abierto y no por un pastel fijo, es decir, una parte le dice a la otra
lo que desea, a partir de una situacin incierta y sujeta a presiones, y puede
producir un acuerdo aceptable.

5.5.2 Negociacin integradora

Segn Chiavenato (2007) Se caracteriza por una solucin que integra los deseos y
aspiraciones de ambas partes. stas se ponen de acuerdo para crear varias opciones que
puedan generar soluciones de tipo ganar-ganar para ambas. La negociacin integradora
es diferente de los enfoques tradicionales porque resalta la visin conjunta de las partes a
fin de producir beneficios y ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un
ganador y un perdedor. La negociacin integradora se enfoca en buscar sinergias e
intereses comunes y requiere habilidades de negociacin de ambas partes. Investigaciones
recientes indican que la negociacin integradora es ms eficaz que los enfoques
tradicionales, porque se concentra en las habilidades de los negociadores.

5.6 Proceso de negociacin

Segn Chiavenato (2007) Para que haya integracin de los intereses en disputa, el
proceso de negociacin debe incluir cinco pasos:

1. Preparacin y planeacin. Es la etapa preliminar de la negociacin. Implica hacer

preguntas como: cul es la naturaleza de la negociacin? Quin est involucrado? Qu
percepciones tiene sobre la negociacin? Cules son las metas y los resultados que se
deben alcanzar? Cul es la mejor manera de disear la estrategia para alcanzarlos?

2. Definicin de reglas bsicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las
reglas de la negociacin. Quin negociar? Dnde se realizar la negociacin? Cules
son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? Cul ser el
procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o
plantean sus exigencias iniciales.

3. Aclaraciones y justificaciones. Despus del intercambio inicial de propuestas, cada

parte explica, ampla, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de
buscar la confrontacin, es mejor informar y orientar a la otra parte sobre las cuestiones
ms importantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar datos y
documentos.

4. Intercambio y solucin de problemas. Es la parte esencial del proceso de

negociacin. Las dos partes tendrn que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a
una aceptacin recproca.

5. Conclusiones y aplicacin. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los

acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalizacin es un simple apretn de
manos.
 5.7 Negociacin colectiva

Segn Chiavenato (2007) Es un tipo de negociacin utilizado para resolver conflictos

entre los trabajadores y la gerencia. La negociacin consiste en un proceso de intercambio
que, por lo general, ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que
las partes busquen sistemticamente una solucin. En la negociacin colectiva participa
un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada
una de las partes durante un periodo definido. La negociacin colectiva se desarrolla
durante una serie de reuniones de confrontacin de posiciones entre representantes de la
empresa y del sindicato para discutir puntos de inters mutuo que exigen una componenda
entre las partes. En estas juntas los representantes intercambian ideas, solicitudes,
exigencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o a un intercambio que quedar
plasmado en un contrato sindical con un periodo determinado de vigencia
 CAPITULO II

Practica aplicada en el
Hipermercados TOTTUS
S.A.
2.1. METODOLOGIA
El presente trabajo de investigacin tiene objetivo analizar el liderazgo,
motivacin, comunicacin, trabajo en equipo y negociacin en el Hipermercados
TOTTUS S.A. Para dicho estudio se aplic una entrevista de 27 preguntas
incluyendo los temas a analizar realizada a la Jefa de Recursos Humanos y un
cuestionario conformado por 25 tems con respuestas mltiples, con una muestra
de 30 colaboradores, con la finalidad de contrastar datos que ayuden al anlisis
de resultados.

2.2 ANALISIS DE RESULTADOS

CUESTIONARIO
Tabla 1
Estilo de Liderazgo

n %

Autocrtico 4 13

Laisse Faire 6 20

Democrtico 20 67

Total 30 100

Estilo De Liderazgo
Autocratico Laisse Faire Democrativo
70

60 67%
50

40

30

20
20%
10
13%
0
Autocratico Laisse Faire Democrativo

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontr que un 13% de los colaboradores opino que existe un tipo de liderazgo
autocrtico en la organizacin teniendo como caracterstica que se sanciona el desacato a
los reglamentos adems que los colaboradores piensan que cuando se discuten asuntos
importantes, el supervisor no les permite que manifiesten sus diferencias de opiniones,
excepto en privado, en cambio un 20% dijo que el liderazgo es Laisse Faire teniendo en
cuenta que se les brinda la oportunidad de dar su opinin cuando no estn de acuerdo con
la solucin que su superior da a un problema y van a atenerse a ella adems de que cuando
el jefe supervisa le basta obtener datos de cada unidad para comparar resultados y detectar
fcilmente las deficiencias, pero un 67% considera que existe un liderazgo democrtico
debido a que su jefe supervisa las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer
contacto y se hacen reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

Tabla 2
Motivacin
n %

Bajo 3 10

Medio 9 30

Alto 18 60

Total 30 100

Motivacion

10%
Bajo

Medio
30%
60%
Alto

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontr que un 10% de colaboradores sienten que la motivacin es baja en la
organizacin teniendo como caracterstica que sienten que no se les brinda los beneficios
econmicos y sociales, un 30% opino que la motivacin es media debido a que las
oportunidades que les brindan no siempre satisfacen sus necesidades en cambio un 60%
opinan que la motivacin es alta debido a que consideran que el ambiente de trabajo es
propicio para desarrollar sus tareas, se sienten seguros y estable en su trabajo, adems de
brindarles los beneficios sociales y econmicos les otorgan oportunidades de crecimiento
econmico y profesionales.

Tabla 3

Trabajo en equipo

n %
5 17
Insatisfecho

Satisfecho 16 53

Muy Satisfecho 9 30

Total 30 100

Trabajo en equipo
Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho

Muy Satisfecho 30%

Satisfecho 53%

Insatisfecho 17%

0 10 20 30 40 50 60

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontr que un 17% de los colaboradores se encuentran insatisfechos con el trabajo
en equipo dentro de su organizacin debido a que tienen temor de expresar su punto de
vista a los dems miembros del equipo, un 30% se encuentra muy satisfecho debido a que
el lder propicia un clima de trabajo agradable, sin olvidar los objetivos del equipo y un
53% opino que est satisfecho con el trabajo en equipo por que se escuchan las opiniones
de todos y los miembros del equipo tienen claras sus responsabilidades individuales.

Tabla 4

Comunicacin

n %

Mala 5 17

Regular 9 30

Buena 16 53

Total 30 100

Comunicacin

17%

Mala
53%
30% Regular
Buena

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontr que un 17% de los colaboradores dice que la comunicacin en la organizacin

es mala debido a que sienten no se les informa de manera oportuna ciertas situaciones en
la organizacin, un 30% opino que la comunicacin es regular porque se les explica las
funciones de su puesto y existen oportunidades para dar a conocer sus ideas, en cambio
un 53% dijo que la comunicacin es buena porque es clara, fluida y efectiva.
 Tabla 5

Negociacin

n %

Basada en Posiciones 7 23

Basada en Intereses 23 77

Total 30 100

Negociacion

80
70
60
50
77%
40
30
20 23%
10
0
Basada en Posiciones Basada en Intereses

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontr que un 23% de los colaboradores consideran que la negociacin est basada
en posiciones, es decir intentan que cada parte intenta lograr solo sus objetivos y hacen
ciertos esfuerzos para salirse con la suya, a diferencia de un 77% que contesto que la
negociacin est basada en intereses es decir la organizacin trata de encontrar soluciones
en las que se cede algo en beneficio mutuo y de encontrar una justa combinacin de
ganancias y prdidas para ambos.
 GUIA DE ENTREVISTA

LIDERAZGO

1. Habitualmente, las personas a las que usted dirige suelen aceptar y seguir sus
ideas y opiniones?

El colaborador de TOTTUS debe cumplir con los tres valores: excelencia,

innovacin e integridad, si un jefe directo de una seccin da una indicacin, es
deber del colaborador cumplirla, por ella la organizacin cuenta con lineamientos,
como un reglamento interno, manual de comportamientos que los colaboradores
reciben cada ao donde estn alineados a que cosas tienen que hacer dentro de sus
funciones y de estas de no ser cumplidas pueden ser sancionados, lo cual
obviamente mancha el expediente del colaborador que si busca presentarse en una
convocatoria de ascender no es conviene porque su falta queda registrada en su
historial, pero en esta tienda en comparacin con otras la cultura y el clima laboral
es bastante bueno , si el colaborador recibe la indicacin de algn jefe la cumple
sin cuestionar, pero esto parte de reclutar personas que estarn alineadas a la
cultura de TOTTUS.

2. Usted se considera una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno
es decir prefiero la estabilidad y el equilibrio?

TOTTUS es un negocio muy rpido, es un ritail, a diferencia de una manufactura

o de un negocio de produccin te obliga a que tu tengas siempre frente a una
situacin un camino a, b y c, en donde sus procesos ya estn determinados en
cambio, el ritail es un negocio sumamente rpido y exigente. En TOTTUS los
cambios son parte del da a da, su perfil est alineado a que se tiene que tener
siempre diferentes soluciones para afrontar los cambios que se presenten y no se
puede ser rgidos porque no funciona, por ejemplo, lo que hoy da funcion puede
que maana no funcione, puede que se modifique o puede que salga algo que no
se esperaba.

3. Le gusta escuchar a sus colaboradores?

En la organizacin existe una poltica que orienta a los jefes a escuchar al
colaborador, por ejemplo, cuentan con el programa sintona con gerencia, es decir
 se programa en el mes a 3 o 4 colaboradores por rea, para manifestarle sus
molestias a sus jefes directos, ellos lo hablan con la jefa de recursos humanos y se
buscan soluciones con el fin de que los colaboradores se sientan siempre
escuchados. Lo anterior es una poltica establecida, pero la jefa de recursos
humanos manifest que en su puesto baja todos los das a piso para preguntar
como estn, que necesitan y orientarlos en sus actividades.

4. Cundo toma una decisin, piensa y reflexiona sobre los hechos y sus
consecuencias para la organizacin?
Toda decisin tomada en cada una de las reas tiene una repercusin en las dems,
por ejemplo, un cese o un despido o que alguien sea amonestado, repercute en la
motivacin de los colaboradores.

5. Conoce las fortalezas y debilidades de sus colaboradores?

En TOTTUS se cuenta con equipos lderes en donde definitivamente se tiene claro
los puntos de mejora en los que como equipo tenemos que ir trabajando para llegar
a las metas, una de sus fortalezas es que son muy comprometidos con el trabajo si
hay que hacer una labor adicional la realizan todos.

6. Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades?

En algunas ocasiones si se ha delegado responsabilidades, pero antes de delegar
se ensea, luego poco a poco el colaborador va aprendiendo en donde ya se suelta
del todo y se le deja caminar solo. No se puede dejar alguna tarea si no hay una
enseanza pues se tiene presente las consecuencias que puede tener en la
organizacin.

7. Con qu frecuencia se rene con sus colaboradores?

Existen reuniones formales donde se toma lista de asistencia, estas se realizan
todas las semanas y reuniones que se realizan todos los das en la que la jefa de
recursos humanos, baja a piso y conversa con sus colaboradores, la comunicacin
es bsica, si recursos humanos no est al tanto de los colaboradores no estara
cumpliendo con su funcin y puede tener repercusiones en ciertas reas.

8. Ha tenido algn colaborador difcil de manejar? Cmo se resolvi ese

problema?
 En general el clima es bastante bueno, pero si han existido ocasiones difciles
como en toda organizacin, por ejemplo, fue el cumpleaos de un colaborador y
no se le pudo dar el da libre por motivos de rotacin de personal, este colaborador
empez a hacer comentarios sobre que la empresa tena problemas con su persona,
frente a esto se convers con l, se le explic la situacin y se solucion el
problema.

MOTIVACION

9. Reciben los colaboradores incentivos y/o reconocimientos (resolucin, carta de

felicitacin, etc.), durante el tiempo que viene laborando en la Empresa?

Cada colaborador recibe cada dos aos un aumento salarial, para los trabajadores
en el rea de cajas reciben bonos adicionales de CMR, al igual que los
colaboradores del rea de ventas reciben un bono adicional de acuerdo al monto
que alcanzan, adems reconocen a sus colaboradores por trayectoria y desempeo,
estandarizan los beneficios como las celebraciones entre los que destacan
cumpleaos, aniversarios de tiendas, eventos especiales como el da de la madre,
da del padre, da del nio, Navidad y Ao Nuevo entre otros, tambin cuentan
con un equipo de Asistentes Sociales que brinda atencin y apoyo a sus
colaboradores en temas de salud, educacin y familia entre otros. Estos
profesionales disponen de un protocolo de atencin especial para casos crticos,
relacionados con siniestros o enfermedades catastrficas. Adicionalmente, todos
nuestros colaboradores pueden acceder a prstamos, crditos, bonos por
nacimiento, matrimonio, fallecimiento, matrculas escolares, entre otros.

10. De qu manera las condiciones del ambiente fsico influyen en la forma en que
los colaboradores desempean su trabajo?

En TOTTUS influye mucho porque si un colaborador no tiene el ambiente

adecuado como por ejemplo donde almorzar, los servicios higinicos limpios o
no tiene el uniforme completo, es importante porque estos factores permiten que
el colaborador se sienta contento y satisfecho de pertenecer a la organizacin.
11. La organizacin proporciona oportunidades de crecimiento econmico y
profesional para los colaboradores?

En TOTTUS se busca impulsar el desarrollo de sus colaboradores brindando

oportunidades para el crecimiento al interior de la compaa por ejemplo se cuenta
con convocatorias todas las semanas en donde las oportunidades de mejora son
altas, se ha tenido casos de chicos que empezaron como campaeros y ahora son
jefes que han ido creciendo rpidamente, pero todo depende del desempeo.
Adems, se les brinda capacitaciones de Formacin y programas que ayudan a
mejorar su desempeo en la organizacin.

12. Considera usted que los colaboradores se sienten con nimos y energa para
realizar adecuadamente su trabajo?

Definitivamente hay das que son ms fciles que otros, porque hay das en que
los colaboradores tienen que hacer amanecidas y al da siguiente pueden mostrarse
cansados pero en general TOTTUS cuenta con un capital humano muy bueno,
que est muy comprometido con la empresa, pero de todos modos la organizacin
trata de motivarlos continuamente realizando actividades, actualmente son una de
las empresa con el mejor clima laboral, este resultado esta cimentado primero en
la gestin de los jefes , segundo en el compromiso de la empresa para con sus
colaboradores, hay das en los que se cierra tienda y se lleva a todos a un paseo,
cuando es cumpleaos de algn colaborador se le da el da libre, tambin se tiene
un concurso de talentos a nivel regional y luego a nivel nacional, premiando al
ganador. TOTTUS no busca solo el crecimiento laboral del colaborador sino
tambin su crecimiento personal.

13. Cuentan los trabajadores con un seguro de salud?

En TOTTUS el seguro de salud es un derecho que se les brinda a los colaboradores

desde el primer da que forman parte de su organizacin. Tambin se brinda el
seguro Ley que consiste en caso de algn accidente dentro de la tienda, este cubre
todos los gastos que requiera la recuperacin del colaborador dndole el descanso
necesario sin descontarles los das que este se ausenten, en comparacin de otras
organizaciones se da despus de cuatro aos de estar laborando en la empresa.
Adems, cuentan con un seguro de trabajo contra riesgos, es decir si el
 colaborador sufre un accidente dentro de la organizacin se le lleva a una clnica
y todos los gastos son cubiertos por la empresa, por ejemplo, hace poco hubo un
accidente complicado con una colaboradora, teniendo que ser operada en la cual
ella no ha gastado pues la empresa cubri todo desde el ingreso hasta su
recuperacin, asumido al 100% los gastos.

TRABAJO EN EQUIPO

14. Considera que la empresa fomenta el trabajo en equipo y la unin entre

colaboradores?

TOTTUS est orientados a buscar un adecuado trabajo en equipo y que los

colaboradores se sientan satisfechos en el ambiente de trabajo, claro est que hay
momentos en los que funciona mejor que otros.

15. Cmo describira su relacin con sus colaboradores?

La relacin que existe entre los jefes y los colaboradores es muy buena, debido a
que se encuentran motivados para desarrollar sus actividades, el clima de trabajo
es bastante bueno porque se genera confianza para que los colaboradores se
acerquen puedan expresar lo que piensan y lo que sienten, entonces eso es lo que
se busca que la relacin sea sumamente cercana entre colaborador y jefe no
solamente a nivel de jefatura.

16. Como lder de un equipo, cunta tolerancia posee para las equivocaciones? Por
ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted
sabe que es errnea, lo dejara aprender de la experiencia?

Hay momentos en los que necesitas que tu equipo se equivoque para que se
aprenda una leccin y hay momentos en los que necesitas soportar porque la cada
puede ser tan fuerte que va a costar que tu equipo se levante, si t sabes como jefe
que la cada va hacer de una grande y no va a doler puedes dejarlos que se
equivoquen para que ellos mismos en retroalimentacin vean que se equivocaron
pero si la cada es muy dura, ah se debe que intervenir para que no se golpeen
tanto y como se trata de logro de sus objetivos , como el negocio los obliga a ir
muy rpido es difcil que alguien se recupere de una mala decisin pueden pasar
 muchas malas jugadas, puede haber dinero de por medio que se pierda o
mercadera que no se venda frente a estas situaciones as que es mejor evitarlos,
pero para que los colaboradores se sientan parte de una decisin lo que se hace
normalmente es conversar en caso de un problema los colaboradores pueden
plantear las opciones entre ellos mismos, el jefe los puede ayudar porque tiene
ms y as ya se sienten parte de la solucin.

17. Est usted pendiente de que su equipo cumpla oportunamente con sus labores?

En TOTTUS por el tiempo que viene funcionando, las personas ya conocen que
es lo que tienen que hacer, entonces ya no hay mucha necesidad de andar
supervisndolos constantemente, simplemente ellos cumplen oportunamente con
sus actividades, pero en las tiendas que recin se estn formando, por ser gente
ms joven y por haber entrado recin a formar parte de la organizacin, la forma
en la que se piensa es distinto a las tiendas que ya tienen tiempo funcionando es
por esto que si existe ms necesidad de estar pendientes al desarrollo de sus
labores.

18. Se cuenta con un cronograma establecido para cumplir con todas las labores en
la organizacin?

TOTUS cuenta con un cronograma de actividades donde estas son programadas y

publicadas para que los colaboradores sepan que es lo que se realizara dentro del
mes. Tambin cuentan con un cronograma de pago, de cierre de planilla y de
existencias. TOTTUS es una empresa grande por lo cual para que algo sea legible
con el tiempo hay que estandarizarlo.

COMUNICACIN

19. A travs de que canales reciben la informacin los colaboradores?

Dentro de la organizacin existen diferentes canales; los jefes, los supervisores y

asistentes que estn arriba, tienen las computadoras y el correo electrnico como
un canal bsico por medio del cual se comunica la informacin ; los
colaboradores no tienen ese canal de acceso y cuentan con diferentes murales los
cuales tienen un objetivo puntual, tambin cuentan con un televisor donde se
 graban noticias sobre la empresa y se pasan en el momento del break, existe
tambin el buzn de sugerencias donde los colaboradores que no se atreven a dar
una opinin cara a cara ponen una nota en el buzn y la ltima que se acaba de
lanzar es un grupo privado en Facebook que se llama CON TOTTUS en el que a
nivel nacional los colaboradores publican actividades de lo que se hace es sus
tiendas y eso los mantiene conectados.

20. Existen oportunidades para que los colaboradores den a conocer sus ideas?

TOTTUS cuenta con diversas actividades que le permite al colaborar expresar lo

que piensa como, por ejemplo, las conferencias, las reuniones mensuales con los
jefes, estas son oportunidades que sirven para comentar lo que pasa en su rea.

21. Reciben los colaboradores la informacin oportuna que requieren para realizar
su trabajo?
TOTTUS viene trabajando por mejorar que la informacin sea oportuna debido a
que a veces se demora cierto tiempo en bajar, porque la informacin viene desde
la central de Lima, entonces la empresa est tratando de mejorar que el ritmo de
la comunicacin sea ms rpido sea que los colaboradores se enteren por la
empresa de algn cambio, algn movimiento, algn incremento, no por rumores
entre sus compaeros.

22. Se le informa al colaborador los cambios y logros en la empresa?

En la organizacin se les informa a travs de las reuniones semestrales, donde el

gerente presenta resultados obtenidos en el periodo y se aprovecha para decir lo
que se viene en los prximos seis meses. Por ejemplo, en este mes se va a mostrar
lo que se ha hecho los primeros seis meses y los cambios que puede haber para lo
que queda del ao.

23. Cmo considera la comunicacin en su organizacin?

La comunicacin en la organizacin es fluida y bsicamente de puertas abiertas.

Tottus permite que el colaborador tenga la confianza para decir las cosas, hay
colaboradores que tienen una mayor facilidad y tienen la confianza de acercarse
mientras que hay otros que por ms que les des la confianza no lo hacen debido a
 que son ms callados, quiz porque es su forma de ser. No hay mucho nivel
jerrquico por lo cual la comunicacin es ms horizontal.

NEGOCIACION

24. Cundo se presente situaciones de negociacin con el colaborador, debera dejar

que gane el colaborador, existiendo un ganador y un perdedor o se debera dejar
que el perdedor piense que es ganador o ambos deberan sentirse satisfechos?

La forma de pensar de la organizacin es el ganar-ganar, , aqu gana el

colaborador, pero gana tambin la empresa, porque si gana solo el colaborar se
afectara la empresa o de contra parte que solo gane la empresa y que pierda el
colaborador que es la mano de trabajo y que nunca gane estos se pueden sentir
mal ,entonces tratan que sea equilibrado, hay momentos en el que se podr y hay
momentos en el que no ,tratan de regular y buscan siempre que sea ganar-ganar la
empresa les da la mano , y maana les tocara a los colaboradores.

25. Si durante la negociacin siente usted una antipata irracional por alguno de sus
oponentes. Cmo reacciona? Delega esa tarea en otra persona; trata de superar
sus sentimientos personales) o contina las negociaciones a pesar de todo con el
fin de no perder.

Cuanto se realiza una negociacin y halla que comunicar algn error de un

colaborador , se debe realizar con asertividad, por ejemplo si hay un colaborador
que llega siempre tarde, en primera instancia no se le sanciona inmediatamente ni
se le da un mal trato porque puede desmotivarlo y probablemente siga llegando
tarde pero si se le dice tu eres lder en tu rea y lo haces bien , partiendo de ese
liderazgo quiero que se vea reflejado en cmo va llegando o preguntarle qu est
pasando y as la situacin puede ser distinta porque l tomara conciencia,
modificara su conducta, eso se logra conversando y que la posicin de la
retroalimentacin en lugar de sealarlo sera de que l tome conciencia de que
no es correcto ese incumpliento.
26. Ante la negociacin suele ser considerado con los intereses de la otra parte o si
puedo dejo que sea otro el que tome la decisin?

En TOTTUS son los jefes los que lideran la situacin, pero de la misma manera
escuchan bastante a los colaboradores, porque la empresa considera que su recurso
humano es fundamental para conseguir los resultados, ya que gracias a su trabajo
se pueden lograr los objetivo, no porque los jefes tengan el poder van a tener
amplitud para negociar y solo ellos determinan el camino, si no que se escucha al
colaborador que es lo que necesita.

27. En las negociaciones con mis trabajadores Acepto algunos de sus

planteamientos, si me permite conservar algunos de los mos o presiono para
imponer mis puntos de vista?

En TOTTUS uno de sus valores es la innovacin y es premiada, si un colaborador

llega y presenta en que podemos opciones para mejorar, da soluciones, este
colaborador es muy bien visto y reconocido en la organizacin y se le premia en
las reuniones semestrales dndole un bono econmico por haber hecho una buena
innovacin.
 CONCLUSIONES

1. El liderazgo que predomina en Hipermercado TOTTUS segn los colaboradores

es el democrtico y se puede contrastar con lo dicho por la Jefa de Recursos
Humanos, ya que se brinda a los colaboradores la oportunidad de dar su opinin
en las reuniones para resolver desacuerdos y los jefes supervisan las tareas de
cerca, para tener oportunidad de establecer contacto y direccin personal.

2. La motivacin Hipermercado TOTTUS es alta debido a que consideran que el

ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas, se sienten seguros y
estable en su trabajo, adems de brindarles los beneficios sociales y econmicos
les otorgan oportunidades de crecimiento econmico y profesionales.
3. En Hipermercado TOTTUS los colaboradores se encuentran satisfechos con el
trabajo en equipo debido a que se escuchan las opiniones de todos y los miembros
del equipo tienen claras sus responsabilidades individuales.
4. La comunicacin en Hipermercado TOTTUS es buena porque es clara, fluida y
efectiva ya que se utilizan correctamente los canales para mantener a los
colaboradores informados de las situaciones que se presentan en momentos
determinados.
5. La negociacin en Hipermercado TOTTUS est basada en intereses es decir la
organizacin trata de encontrar soluciones en las que se cede algo en beneficio
mutuo y de encontrar una justa combinacin de ganancias y prdidas para ambos.
 RECOMENDACIONES

En Hipermercados TOTTUS S.A por la naturaleza de su organizacin los procesos ya

estn establecidos lo que les permite conseguir buenos resultados y a pesar de su buen
clima laboral y buena gestin, tambin estn expuestos a situaciones complicadas es por
ello que realizamos las siguientes recomendaciones:

1. Mantener contacto frecuente con sus colaboradores lo que le permitir la

integracin, crear compromiso, asegurarse de valorar el esfuerzo que realizan
adems es necesario comunicar los cambios que se presentan en la estrategia esto
les permite a todos hacer los ajustes necesarios para asegurarse que el camino es
el correcto y que las metas estn a su alcance.
2. Continuar realizando constantes capacitaciones en diversas reas ya que
sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece
profesionalmente; adems, la capacitacin aumenta su competitividad.
3. En la organizacin para que no se generen confusiones entre los empleados es
importante que cada miembro del personal tenga clara la misin y visin de la
empresa desde el primer momento y saber cules son las metas establecidas a
corto y largo plazo ayudar a que las personas se motiven a cumplir con sus tareas
de manera satisfactoria.
4. Una buena forma de mejorar la comunicacin entre los profesionales que trabajan
en la empresa es fomentar iniciativas que incluyan el trabajo el equipo. Tambin
puede ser de gran ayuda organizar actividades fuera de la oficina para que se
genere ms confianza y familiaridad entre las personas sentirse libres para
expresar sus ideas.
5. Ser asertivo en la comunicacin es una clave fundamental (eso significa saber
decir que no cuando corresponde, tambin explicar claramente los lmites y
expresarse cuando corresponde, sin culpas ni miedos y con respeto, an en los
temas ms crticos) lo que permitir que se piense creativamente en alternativas
nuevas para que en la negociacin exista el ganar-ganar.
 BBLIOGRAFIA

Aubert, G. (2013). Procesos de Coaching Ejecutivo, Gerencial y Empresarial.

Benavides, J. (2004) Administracin. Mxico: McGraw-hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico:McGRAW HILL.
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Memorias y Gua Didctica. Fundacin Natura/Cuerpo de Paz: Quito.

Ormachea I. (1999). Manual de Conciliacin. Lima, Per: Instituto Peruano de

Resolucin de Conflictos, Negociacin y Mediacin (IPRECON).
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influir en los dems. Colombia: Editorial Vida.
Solorio, R. M. (2012). Trabajo en Equipo.
 ANEXOS

Cuestionario

Objetivo: El objetivo de este cuestionario es identificar el estilo de liderazgo, nivel

de motivacin, nivel de comunicacin, la satisfaccin del trabajo en equipo y la
negociacin en el Hipermercado TOTTUS.

Instrucciones:

Por favor, lea y marque con una (x) cada tem cuidadosamente y decida que escala
describe mejor su forma de pensar.
1 2 3
Siempre A veces Nunca

tems 1 2 3
Se brinda la oportunidad de dar su opinin cuando usted no est
de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema y
van a atenerse a ella.
En la organizacin se sanciona el desacato los reglamentos.
LIDERAZGO

Se hacen reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas

importantes.
El jefe supervisa las tareas de cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y direccin personal.
Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe
permitir al colaborador que manifieste sus diferencias de
opiniones, excepto en privado.
Cuando el jefe supervisa le basta obtener datos de cada unidad
para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias.
Los beneficios econmicos y sociales que recibo en mi trabajo
satisfacen mis necesidades bsicas
MOTIVACION

Me siento seguro y estable en mi trabajo

Mi trabajo me da oportunidades de crecimiento econmico y
profesional
Me agrada participar en actividades programadas por la
organizacin.
Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar
sus tareas
El lder propicia un clima de trabajo agradable, sin olvidar los
objetivos del equipo.
TRABAJO EN

Los miembros del equipo expresan los conflictos de forma

EQUIPO

abierta
y discutiendo las diferencias.
Los miembros del equipo tienen claras sus responsabilidades
individuales.
Se escuchan las opiniones de todos.
 Se generan alternativas de solucin ante los problemas.
La comunicacin es clara, fluida y precisa.
COMUNICACIN
Su Jefe les ha explicado claramente las funciones de su puesto.
La informacin que recibe siempre es a travs de rumores o
canales informales de comunicacin.
Existen oportunidades para dar a conocer mis ideas y
compartirlas.
Considero que la comunicacin en mi organizacin es efectiva.
La organizacin trata de encontrar soluciones en las que se cede
NEGOCIACION

algo en beneficio mutuo.

La organizacin trata de encontrar una justa combinacin de
ganancias y prdidas para ambos.
La organizacin hace algunos esfuerzos para salirme con la ma.
Dejo que la otra persona obtenga algo de su posicin, si es que
ella me deja obtener algo de la ma.

GUIA DE ENTREVISTA

DATOS DEL ENTREVISTADO

APELLIDOS: MARTINEZ ABAD
NOMBRES: ALEJANDRA
EDAD: 27 aos
CARGO: Jefe de Recursos Humanos
TIEMPO DE SERVICIO EN EL CARGO: 1 ao.

LIDERAZGO

1. Habitualmente, las personas a las que usted dirige suelen aceptar y seguir sus
ideas y opiniones?
2. Usted se considera una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno
es decir Prefiero la estabilidad y el equilibrio?
3. Le gusta escuchar a sus colaboradores?
4. Cundo toma una decisin, piensa y reflexiona sobre los hechos y sus
consecuencias para la organizacin?
5. Conoce las fortalezas y debilidades de sus colaboradores?
6. Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades?
7. Con qu frecuencia se rene con sus colaboradores?
8. Ha tenido algn colaborador difcil de manejar? Cmo se resolvi ese
problema?
MOTIVACION

9. Reciben los colaboradores incentivos y/o reconocimientos (resolucin, carta de

felicitacin, o capacitaciones), durante el tiempo que viene laborando en la
Empresa?
10. De qu manera las condiciones del ambiente fsico influyen en la forma en que
los colaboradores desempean su trabajo?
11. La organizacin proporciona oportunidades de crecimiento econmico y
profesional para los colaboradores?
12. Considera usted que los colaboradores se sienten con nimos y energa para
realizar adecuadamente su trabajo?
13. Cuentan los trabajadores con un seguro de salud?

TRABAJO EN EQUIPO
14. Considera que la empresa fomenta el trabajo en equipo y la unin entre
colaboradores?
15. Cmo describira su relacin con sus colaboradores?
16. Como lder de un equipo, cunta tolerancia posee para las equivocaciones? Por
ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted
sabe que es errnea, lo dejara aprender de la experiencia?
17. Est usted pendiente de que su equipo cumpla oportunamente con sus labores?
18. Se cuenta con un cronograma establecido para cumplir con todas las labores en
la organizacin?

COMUNICACIN

19. A travs de canales reciben la informacin los colaboradores?

20. Existen oportunidades para que los colaboradores den a conocer sus ideas?
21. Reciben los colaboradores la informacin oportuna que requieren para realizar
su trabajo?
22. Se le informa al colaborador los cambios y logros en la empresa?
23. Cmo considera la comunicacin en su organizacin?
NEGOCIACION

24. Cundo se presente situaciones de negociacin con el colaborador, debera dejar

que gane el colaborador, existiendo un ganador y un perdedor o se debera dejar
que el perdedor piense que es ganador o ambos deberan sentirse satisfechos?
25. Si durante la negociacin siente usted una antipata irracional por alguno de sus
oponentes. Cmo reacciona? Delega esa tarea en otra persona; trata de superar
sus sentimientos personales) o contina las negociaciones a pesar de todo con el
fin de no perder.
26. Ante la negociacin suele ser considerado con los intereses de la otra parte o si
puedo dejo que sea otro el que tome la decisin?
27. En las negociaciones con mis trabajadores Acepto algunos de sus
planteamientos, si me permite conservar algunos de los mos o Presiono para
imponer mis puntos de vista?