2.1.2.
2 Perodo ps revoluo industrial (at
meados de 1950),Adoo da estrutura
organizacional burocrtica, caracterizada
pelo formato piramidal e centralizados,
dando nfase na departamentalizao
2.1.2.3 Desenho mecanstico em forma de
funcional, na centralizao das decises no
pirmide hierrquica.
topo da hierarquia e no estabelecimento
de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento
das pessoas. (Teoria Clssica - padronizao
e regras genricas)
2.1.2.5 Surge aps a 2a guerra, entre 1950 e
1990, as mudanas no ambiente comea e
se estende com uma velocidade
progressiva, as transaes saem do mbito
local e progressivamente atinge o mbito
internacional. Todas as teorias
administrativas da poca foram sendo
2.1.2.6 Desenho matricial - horizontalizada substitudas e a viso compactada foi
substituda por uma viso holstica
(sistmica, multidisciplinar e abrangente).
Entra em cena a estrutura matricial, uma
tentativa de modernizar a estrutura
funcional existente. (Teoria neoclssica -
ecltica, aproveita as contribuies das
terorias anteriores).
2.1.2.8 A partir de 1990 at os dias atuais,
as
2.1.2.9 Na era da informao as estruturas
mudanas se tornaram muito rpidas e
organizacionais so menos importantes
imprevistas, a tecnologia da informao
que os processos organizacionais, onde
2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era (TI), serve como condutora, fazendo a
rgos, departamentos, cargos, etc.,
da informao/conhecimento rodar o mundo
tornam-se mais provisrios que definitivos
informao (em forma interativa) com uma rapidez absurda. O capital
para que possam agilidade e atender s
humano e o capital intelectual tornam-se
mudanas dos ambientes fsico e
imprescindveis s organizaes, o
tecnolgico.
conhecimento o combustvel que
impulsiona as organizaes.
2.1.1.9 Substituio no centro de gravidade
econmico do mundo empresarial ==> de
empresas multinacionais de grande porte
para empresas menores, mais geis e mais
empreendedoras.
3.4.1.1.1 definida pelo nvel institucional
da organizao - pela ampla participao
de todos os demais nveis e negociao
quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.
3.4.1.1.2 projetada no longo prazo - e
define o futuro e o destino da
organizao. Neste sentido, ela atende /infelizes. Para que isto ocorra necessrio
misso, focaliza a viso organizacional e
enfatiza os objetivos organizacionais de
longo prazo.
3.4.1.1.3 Envolve a organizao na
totalidade - para obteno de efeitos
sinergticos. A estratgia um imenso
mutiro de esforos convergentes,
coordenados e integrados para
proporcionar resultados alavancados e
globais.
3.4.1.1.4 um mecanismos de
aprendizagem organizacional - pelo qual a
empresa aprende com a retroao
decorrentes dos erros e acertos nas suas
decises e aes globais.
2.1.2.1 Era da Industrializao Clssica
2.1.2.4 Era da Industrializao neoclssica
2.1.2.7 Era da Informao
2.1.1.1 Influncia das tecnologias de
informao e comunicaes ==>
conhecida com vrios outros nomes,
proporcionam um mundo e organizaes
sem fronteiras.
2.1.1.2 Globalizao dos mercados ==>
traz uma nova viso do mercado mundial,
onde as facilidades, a concorrncia, as
inovaes e investimentos so
exponenciais.
2.1.1.3 Substituio de uma economia
baseada na manufatura e na explorao de
recursos naturais ==> Agora baseada no
conhecimento, na tecnologia e na inovao.
2.1.1.4 Diferenciao da verdadeira
economia global da economia virtual ==>
nas transaes mundiais e nos
instrumentos financeiros sintticos.
2.1.1.5 Reequilbrio geopoltico
decorrente da nova ordem econmica
mundial ==> Troca gradativa da
hegemonia dos pases europeus pelos
pases emergentes.
2.1.1.6 Gradativa incapacidade dos
governos nacionais ==> em controlar seus
prprios destinos poltico-econmico.
2.1.1.7 Convergncia setorial e industrial
==> o crescente terceiro setor formado
pela sociedade civil e por ampla variedade
de cidados baseada na cooperao e nas
fuses torna difcil uma distino entre os
setores pblico e privado.
2.1.1.8 Surgimento de formas inditas de
organizao empresarial ==> dentro de e
entre empresas com equipes
interdisciplinares horizontais e no
hierrquicas, etc., alianas e organizaes
virtuais.
2.1.1.10 Aumento geomtrico na
importncia do ambiente ==> no aspecto
comercial, poltico e social e a crescente
preocupao ecolgica.
2.1.1.11 Conhecimento, talento e
competncia ==> como novos valores
organizacionais.
2.1.3.1 Sculo XX
2.1.3.2 Sculo XXI
2.2.1.1 Relaes industriais - funes
burocrticas
2.2.1.2 Recursos humanos - funes
burocrtica + seleo e recrutamento.
2.2.1.3 Gesto de Pessoas - delegao aos
executivos de linha.
2.4.1 Na nova gesto de pessoas os papis
de mesclam, ou seja, devem considerar os
mtodos antigos porm, tambm
incorporar os novos mtodos. por exemplo;
deve ser administrativo e ao mesmo tempo
consultivo. deve focar na funo mas
tambm no negcio, e assim por diante.
2.5.1 Talento humano: Saber
(conhecimento) Saber fazer (habilidade)
Saber julgar e decidir (julgamento) Saber
fazer acontecer (atitude).
3.1.1.1 A misso deve ser conhecida tanto
internamente como externamente, ela deve
orientar as atividades da organizao e
inspirar seus funcionrios.
3.1.2.1 A gesto de pessoas tem influencia
direta tanto na misso como nos valores
organizacionais, visto que ambos s so
alcanados atravs das pessoas.
3.2.1.1 Viso - d direo aos
colaboradores
3.3.1.1 Ser focalizados em um objetivo - a
atingir, no a uma atividade.
3.3.1.2 Ser consistentes - ou seja, precisam
estar amarrados coerentemente a outros
objetivos e demais metas da organizao.
3.3.1.3 Ser especficos - isto ,
circunscritos e bem definidos.
3.3.1.4 Ser mensurveis - ou seja,
quantitativos e objetivos.
3.3.1.5 Ser relacionados com determinado
perodo - como dia, semana, ms, ano ou
anos.
3.3.1.6 Ser alcanveis - devem ser
perfeitamente possveis, factveis.
3.3.2.1 Objetivos rotineiros - objetivos do
cotidiano e que servem como padres de
desempenho do dia a dia.
3.3.2.2 Objetivos de aperfeioamento -
objetivos que servem para melhorar e
alavancar os atuais resultados da
organizao no sentido de aperfeioar e
incrementar aquilo que j existe.
3.3.2.3 Objetivos inovadores - objetivos
que incorporam ou agregam algo
totalmente novo organizao.
3.4.1.1 Aspectos fundamentais mais
comuns em uma estratgia organizacional
3.5.1.1 Planejamento estratgico -
refere-se organizao como uma
totalidade e indica como a estratgia
global dever ser formulada e executada.
3.5.1.2 Planejamento ttico - refere-se ao
meio de campo da organizao para cada
unidade organizacional ou departamento
da empresa.
3.5.1.3 Planejamento operacional -
refere-se base da organizao
envolvendo cada tarefa ou atividade da
empresa.
2.1.2 Desde o incio dos tempos, lidar com
pessoas foi um desafio, contudo, a partir
do sculo XX e, principalmente a partir da
revoluo industrial, administrar pessoas
comeou a tomar forma. Podemos ento
visualizar trs era: a Era da Industrializao
Clssica, a Era da Industrializao
Neoclssica e a Era da Informao.
2.1 Mudanas e transformaes no
cenrio mundial
2.1.1 Segundo Kierman, algumas
megatendncias globais esto quebrando
velhos paradigmas:
2.1.3 Os novos paradigmas do sculo XXI
2.2.1 Ao longo das trs eras, a rea de
ARH passou por trs etapas distintas: RI 2.2 Mudanas e transformaes na
(relaes industriais), RH (recursos funo de recursos humanos( RH)
humanos) e GP (gesto de pessoas).
2.3.1 A velocidade das mudanas trazem
novas tendncias: globalizao -
tecnologia - informao - conhecimento -
servios - nfase no cliente - qualidade e
produtividade - competitividade -
sustentabilidade ==> Nova gesto de
pessoas
2.4 Novos papis da gesto de pessoas
2.5.2 Capital humano: Talentos (dotados
de conhecimento, habilidades e
2.5 Administrao de talentos humanos
competncias) Contexto organizacional
e do capital intelectual
(ambiente interno adequado para as
pessoas de talento) Arquitetura
organizacional (desenho flexvel e
integrador capaz de alta conectividade)
Cultura organizacional (democrtica e
participativa) Estilo de gesto (coaching,
descentralizao e empowerment)
3.1.1 As organizaes no so criadas
aleatoriamente, elas existem para fazer
alguma coisa e/ou atender alguma
necessidade da sociedade na qual esto
inseridas. A misso da organizao deve
contemplar trs questes: Quem so? O
que fazem? Por que fazem?
3.1.2 Valores organizacionais - Valor uma
crena bsica sobre o que importante ou
relevante para a organizao, aquilo que
ela espera que se deva ou no fazer.
3.2.1 Viso a imagem que a organizao
tem de si mesma e do seu futuro. o ato
dever a s prpria projetada no espao e
no tempo. Conjunto de objetivos
desejados pela organizao
3.3.1 Objetivo um resultado desejado
que se busca alcanar em um determinado
perodo. A viso organizacional o que faz
a diferenciao entre os objetivos pessoais
dos organizacionais. Os objetivos devem
atender ao mesmo tempo a seis critrios.
3.3.2 Existem trs tipos de objetivos
3.4.1 A estratgia organizacional refere-se
ao comportamento global e integrado da
empresa em relao ao ambiente que a
circunda.
3.4.2 Estratgia Organizacional
3.3.4 Anlise SWOT
3.4.5 Planejamento Estratgico
3.5.1 A estratgia precisa ser planejada
com antecipao e deve ser estendida no
longo prazo. Em geral o planejamento
estratgico desdobrado em planos
tticos e estes em planos operacionais.
3.6.1 O planejamento estratgico de GP
refere-se maneira como a funo de GP
deve contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e ,
simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e
competncias com as necessidades da
organizao para que todos ganhem.
2. A gesto de pessoas em um ambiente
dinmico e competitivo
2.3 Novos e mutveis desafios
1.1.1.2 Denominaes que as empresas
podem dar s pessoas que trabalham para
elas: Na sua opinio, qual o retorno que a
empresa espera considerando estas
1.1.1 Interdependncia entre denominaes?
1.1 Contexto da gesto de pessoas pessoas e organizaes. (um
depende do outro)
1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm
objetivos prprios e diferentes,
conciliar estes objetivos o que leva
soluo de ganhar-ganhar:
1.2.1 As pessoas como colaboradores e
1.2.1.3 Na sua opinio, qual ou quais
parceiras da organizao. Os Stakeholders
os Stakeholders devem ser
so aqueles que fazem com que a empresa 1.2.1.2 Stakeholders
privilegiados quanto ao retorno da
viva e progrida, todos, do sua contribuio
empresa?
e esperam um retorno da empresa.
1.2.2.1.1 PESSOAS COMO SERES
HUMANOS - aproveitamento dos talentos ,
habilidades e competncias individuais dos
indivduos. No apenas como qualquer
recurso da organizao.
3.1 Misso organizacional
1.2.2.1.2 PESSOAS COMO ATIVADORAS DE
RECURSOS ORGANIZACIONAIS - utilizao
das pessoas como impulsionadoras da
organizao, proporcionando-lhe renovao,
dinamismo e competitividade no mercado.
1.2 Conceito de gesto de pessoas
1.2.2.1.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DA
ORGANIZAO - pessoas como parceiros
ativos, que fazem investimentos (esforo,
dedicao, etc.) na organizao levando-a
1.2.2.1 Aspectos fundamentais em que se ao sucesso e excelncia. Este
1.2.2 A Gesto de pessoas nica em cada organizao, pois fruto de muitas variveis organizacionais.
baseia a moderna gesto de pessoas. investimento deve trazer retorno como
bons salrios, crescimento profissional,
3.2 Viso do futuro
carreira, projeo profissional, etc., o que
caracteriza a reciprocidade na relao
empresa/indivduo.
1.2.2.1.4 PESSOAS COMO TALENTOS
FORNECEDORES DE COMPETNCIAS - a
empresa deve entender que construir
competncia um processo demorado e
difcil, diferentemente de adquirir
equipamentos mais eficientes.
1.2.2.1.5 PESSOAS COMO CAPITAL
HUMANO - o que agrega valor real
organizao.
1.3.1.3 AJUDAR A ORGANIZAO A
ALCANAR SEUS OBJETIVOS E REALIZAR
SUA MISSO - a gesto de pessoas deve
buscar a eficcia para que metas, resultados
e objetivos sejam atingidos, fazendo com
3.3 Obejetivos organizacionais que a organizao consiga realizar sua
misso.
1.3.1.4 PROPORCIONAR
COMPETITIVIDADE ORGANIZAO - no
podemos imaginar uma empresa
competitiva sem uma equipe desenvolvendo
e aplicando habilidades e competncias em
suas atividades. Cabe gesto de pessoas
montar e direcionar esta equipe.
1.3.1.5 PROPORCIONAR
ORGANIZAO PESSOAS BEM
TREINADAS E BEM MOTIVADAS - a
capacitao contnua das pessoas chave
para se ter uma equipe eficaz, mant-la
motivada passa pela boa aplicao das
recompensas, que devem ser justa e
percebidas pelas pessoas.
1.3.1.6 AUMENTAR A AUTOATUALIZAO E
A SATISFAO DAS PESSOAS NO
TRABALHO - sabemos que as pessoas passam
a maior parte de seu tempo trabalhando,
sabemos tambm que pessoas
satisfeitas/felizes produzem melhor e com mais
qualidade do que pessoas insatisfeitas
que seu trabalho esteja de acordo com suas
1.3.1 A gesto de pessoas (organizao) competncias estimulando assim a
3. Planejamento estratgico de gesto de deve entender que as pessoas so a fora 1.3.1.2 Vrios so os objetivos da gesto de autoatualizao.
pessoas 1.3 Objetivos da gesto de pessoas motriz de qualquer organizao, e um de pessoas, para alcana-los deve utilizar-se de
seus objetivos deve ser fazer com que essas alguns meios:
1.3.1.7 DESENVOLVER E ELEVAR A
pessoas agreguem valor organizao.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - isto
deve ser alcanado com um ambiente de
trabalho adequado, onde vrios fatores
como gesto, segurana, estabilidade, etc.,
so componentes para um bom clima
organizacional, levando tambm a reteno
de talentos.
1.3.1.8 ADMINISTRAR E IMPULSIONAR A
MUDANA - mudanas econmicas,
polticas, tecnolgicas, de mercado entre
outras, so abundantes atualmente. Isto
obriga as empresas a se adaptarem
rapidamente se quiserem se manter no
3.4 Estratgia organizacional mercado, cabe gesto de pessoas
administrar esta transio e fazer com que
avance adequadamente.
1.3.1.9 MANTER POLTICAS TICAS E
COMPORTAMENTO SOCIALMENTE
RESPONSVEL - a organizao, assim como
as pessoas, devem seguir padres ticos e de
responsabilidade social, cabe gesto de
pessoas manter esta transparncia na
organizao, agindo de forma aberta e justa,
respeitando os direitos de todos.
1.3.1.10 CONSTRUIR A MELHOR EQUIPE E A
MELHOR EMPRESA - construir e manter uma
boa equipe e uma organizao diferenciada,
requer que a gesto de pessoas cuide
tambm do estilo de gesto, da cultura
corporativa e da organizao do trabalho, ou
seja, de um contexto bem mais amplo.
1.4.1.2.2 PROCESSOS DE AGREGAR
PESSOAS
- utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleo de
pessoas.
1.4.1.2.3 PROCESSOS DE APLICAR
PESSOAS - utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas realizaro na
empresa, orientar e acompanhar seu
desenvolvimento. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos,
1. Introduo moderna gesto de
anlise e descrio de cargos,
pessoas
3.5 Desdobramento da estratgia orientao das pessoas e avaliao de
desempenho.
1.4.1.2.4 PROCESSOS DE RECOMPENSAR
PESSOAS
- utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s remunerao e benefcios, e servios sociais.
1.4.1 ADMINISTRAR - planejar, organizar, polticas e s prticas necessrias para 1.4.1.2.1 OS SEIS PROCESSOS
1.4 Processos de gesto de pessoas
dirigir e controlar. administrar o trabalho das pessoas, tais BSICOS DA GESTO DE PESSOAS 1.4.1.2.5 PROCESSOS DE DESENVOLVER
como: PESSOAS - utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e
3.6 Planejamento estratgico de GP pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, gesto do
conhecimento e gesto de competncias,
aprendizagem corporativa, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicaes e consonncia.
1.4.1.2.6 PROCESSOS DE MANTER
PESSOAS - utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para
as atividades das pessoas. Incluem
administrao da cultura organizacional,
Aula 01 OS NOVOS clima, disciplina, higiene, segurana e
DESAFIOS DA GESTO DE qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais.
PESSOAS
1.4.1.2.7 PROCESSOS DE MONITORAR
PESSOAS - utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informaes
gerenciais.
1.5.1.1 SUBOBJETIVAO - deixa-se de lado
os
objetivos globais da organizao
privilegiando-se os objetivos do
departamento.
1.5.1.2 DIFICULDADE DE COOPERAO
INTERDEPARTAMENTAL - os
departamentos se isolam e no cooperam
entre s.
1.5.1.3.1.2 Diviso de recrutamento e
1.5.1.3.1.2.1 Psiclogos e Socilogos
seleo de pessoal
1.5.1.1.3.1 Estatsticos, Analistas de
1.5.1.3.1.3 Diviso de cargos e salrios
cargos e salrios
1.5.1.3.1.4.1 Assistentes
1.5.1.3.1.4 Diviso de benefcios sociais sociais, Especialistas em
1.5.1 Estrutura de departamentalizao
benefcios
1.5 Estrutura do rgo de gesto de funcional:
pessoas privilegia a especializao e a cooperao
intradepartamental. 1.5.1.3 ORGANIZAO 1.5.1.3.1 Orgo de RH - centralizado 1.5.1.3.1.5.1 Analistas de
FUNCIONAL TRADICIONAL para toda a empresa 1.5.1.3.1.5 Diviso de treinamento treinamento, Instrutores e
Treinadores
1.5.1.3.1.6.1 Mdicos, Enfermeiros,
Tcnicos
1.5.1.3.1.6 Diviso de higiene e segurana
de segurana, Especialistas em qualidade
de vida, Negociadores com sindicatos
1.5.1.3.1.7.1 Auxiliares de pessoal e
1.5.1.3.1.7 Diviso de pessoal Analistas
de pessoal
1.5.1.4.1.1 Equipe multifuncional A 1.5.1.4.1.1.1 rea A da empresa
1.5.1.4.1 Gesto de Talentos -
1.5.1.4 ESTRUTURA MODERNA descentralizando como consultoria 1.5.1.4.1.2 Equipe multifuncional B 1.5.1.4.1.2.1 rea B da empresa
interna
1.5.1.4.1.3 Equipe multifuncional C 1.5.1.4.1.3.1 rea C da empresa
1.6.1.2 Segue a trade: Executivo como
gestor de pessoas (presidente,
diretor...papel: fixar objetivos, liderar
pessoas ou equipes) - Especialista em GP
(Profissional de RH... papel: prestar
servios ou consultoria interna) - Pessoas
(Todas as pessoas da organizao. papel:
executar as tarefas, alcanar objetivos,
autogerenciar a carreira).
1.6.1.3.1 Quando gerentes de linha e
gerentes
de GP precisam tomar decises sobre o
mesmo pessoal, conflitos so inevitveis, ou 1.6.1.3.1.1.1 A funo staff e a
1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:
por formao ou por pontos de vista. A responsabilidade de linha na GP
Sociedade de Gerenciamento de Recursos
Humanos elencou quais especialidades
devem ser atribuda ao gerente de GP:
1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas
costumam atribuir responsabilidades aos
gerentes de linha:
1.6.1.3.3 DEPOIS DE VER AS DUAS
1.6.1 Um princpio bsico de GP que gerir LISTAS, QUAL SUA OPINIO A
1.6 Gesto de pessoas como
pessoas uma responsabilidade de linha e RESPEITO DELAS?
responsabilidade de linha e funo de staff
uma funo de Staff.
1.6.1.3.4.1 PS:
1.6.1.3.4 CENTRALIZAO
1.6.1.3 Centralizar ou descentralizar as
atividades de GP 1.6.1.3.4.2 CONTRAS:
1.6.1.3.5.1 PS:
1.6.1.3.5 DESCENTRALIZAO
1.6.1.3.5.2 CONTRAS:
1.6.1.3.6 Modelos Centralizado de
Descentralizado
de GP
3.5.1.1 Planejamento estratgico - refere-
se organizao como uma totalidade e
indica como a estratgia global dever ser
formulada e executada.
CARACTERSTICAS:

holstico e sistmico, envolve o todo organizacional em relao ao contexto

ambiental.
Seu horizonte temporal de longo prazo.
definido pela cpula da organizao.

3.5.1.2 Planejamento ttico - refere-se ao

meio de campo da organizao para cada
unidade organizacional ou departamento
da empresa.
CARACTERSTICAS:

Indica a participao de cada unidade no planejamento global. Refere-se a

cada rea ou departamento da empresa.
Seu horizonte temporal de mdio prazo, geralmente um ano.
definido por cada unidade organizacional como contribuio ao
planejamento estratgico.

3.5.1.3 Planejamento operacional - refere-

3.5.1.3 Planejamento operacional - refere-
se base da organizao envolvendo cada
tarefa ou atividade da empresa.
CARACTERSTICAS:

Indica como cada tarefa, operao ou atividade dever contribuir para o

planejamento ttico da unidade.
Seu horizonte temporal de curto prazo, geralmente um ms.
definido para cada tarefa, operao ou atividade exclusivamente.

2.1.2.3 Desenho mecanstico em forma de

pirmide hierrquica.
1. Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada.
2. Departamentalizao funcional para assegurar especializao.
3. Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados.
4. Pequena capacidade de processamento de informao.
5. Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas.
6. nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina.
7. Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente.

2.1.2.6 Desenho matricial - horizontalizada

1. Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de produto/servio.
2. Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e
autoridade de projeto (produto/servio).
3. Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores.
4. Aumento da capacidade de processamento da informao.
5. Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
6. Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel.
7. Razovel capacidade para mudana e inovao.

2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era da

2.1.2.10 Desenho orgnico tpico da era da
informao (em forma interativa)
1. nfase em equipes autnomas, e no mais em rgos ou departamentos.
2. Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes.
3. Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora.
4. Intensa interao por meio de cargos autodefinidos e mutveis.
5. Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
6. Capacidade expandida de processamento da informao.
7. nfase na mudana, na criatividade e na inovao.
8. Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

2.1.3.1 Sculo XX
1. Estabilidade, previsibilidade
2. Porte e escala de produo
3. Comando e controle de cima para baixo
4. Rigidez organizacional
5. Controle por meio de regras e hierarquia
6. Informaes em segredo
7. Racionalidade e anlise quantitativa
8. Necessidade de certeza
9. Reativo e avesso ao risco
10. Orientado para o processo
11. Autonomia e independncia corporativa
12. Foco na organizao inteira
13. Busca de consenso
14. Orientao para o mercado nacional
15. Vantagem competitiva sustentvel
16. Competio por mercados atuais

2.1.3.2 Sculo XXI

2.1.3.2 Sculo XXI
1. Melhoria contnua, descontinuidade da mudana
2. Empowerment e liderana de todos
3. Organizaes virtuais e flexibilidade permanente
4. Controle por meio da viso e dos valores
5. Informaes compartilhadas
6. Criatividade e intuio
7. Tolerncia ambiguidade
8. Proativo e empreendedor
9. Orientado para os resultados
10. Interdependncias e alianas estratgicas
11. Integrao virtual
12. Foco no ambiente competitivo
13. Conteno competitiva
14. Foco internacional
15. Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem
16. Hiperconcorrncia por mercados futuros

1.1.1.2 Denominaes que as empresas

1.1.1.2 Denominaes que as empresas
podem dar s pessoas que trabalham para
elas: Na sua opinio, qual o retorno que a
empresa espera considerando estas
denominaes?
Mo de obra
Operrio
Trabalhador
Empregado
Funcionrio
Recurso humano
Colaborador
Parceiro
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual
Outras denominaes

1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm

1.1.1.3 Organizaes e pessoas tm
objetivos prprios e diferentes, conciliar
estes objetivos o que leva soluo de
ganhar-ganhar:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Sustentabilidade
Crescimento sustentvel
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/servios
Reduo de custos
Maior participao no mercado
Novos mercados
Conquista de novos clientes
Competitividade
Imagem e reputao no mercado

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Melhores salrios e ganhos

Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao

1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s

1.4.1.2 A gesto de pessoas refere-se s
polticas e s prticas necessrias para
administrar o trabalho das pessoas, tais
como:
agregar talentos organizao.
integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
modelar o trabalho - seja individual ou em equipe - de maneira a torn-lo
significativo, agradvel e motivador.
recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de
resultados com esforo positivo.
avaliar o desempenho humano e melhora-lo continuamente.
comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retrao intensiva.
treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de
aprendizagem.
proporcionar condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no
trabalho.
manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em
geral.
aumentar as competncias dos talentos para incrementar o capital
humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual.
incentivar o desenvolvimento organizacional.

1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:

1.6.1.3.1.1 Gerente de GP:
Posicionamento - selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas,
analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoes e
transferncias.
Manuteno de pessoal - aconselhamento, avaliao de desempenho,
clculo de rotatividade, sade e preveno de acidentes, benefcios e
servios aos funcionrios.
Relaes no trabalho - relaes com empregados, relaes sindicais,
greves, negociaes coletivas, contratos coletivos ou individuais e
acordos mtuos.
Treinamento e desenvolvimento - treinamento no cargo, treinamento e
desenvolvimento de gerentes e executivos.
Remunerao - pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos
lucros, aquisio de aes, enriquecimento de cargos e salrios.
Comunicaes internas - revista interna, manual de empregados, controle
de rudos, pesquisas de atitude e clima organizacionais.
Organizao - desenho da estrutura organizacional, planejamento e
avaliao, inovao, abordagens para reduzir conflito e superar
resistncias mudana.
Administrao - alternativas de modelos gerenciais e assistncia
mudana.
Polticas e planejamento de pessoal - definio de objetivos
organizacionais, polticas e estratgias, identificar, traduzir e cumprir
polticas de RH e planejamento de RH.
Auditoria e pesquisa - relatrios gerenciais, avaliao de polticas e
programas, estudos de inovao e anlise

1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas

1.6.1.3.2 Organizaes bem-sucedidas
costumam atribuir responsabilidades aos
gerentes de linha:
colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
treinar e preparar as pessoas para o trabalho e para o futuro.
avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
desenvolver relaes agradveis de trabalho e ganhar cooperao.
Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
controlar o nvel de custos trabalhistas.
desenvolver habilidades e competncias em cada pessoa.
criar e manter elevado moral e motivao na equipe.
proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.

1.6.1.3.4.1 PS:
reune os especialistas de RH em um s rgo.
incentiva a especializao.
proporciona elevada integrao interdepartamental.
a rea de ARH perfeitamente delineada e autnoma.
focaliza a funo de RH e, consequentemente, as tarefas e as atividades
de RH em um conjunto nico e integrado.
ideal para pequenas organizaes.

1.6.1.3.4.2 CONTRAS:
excessiva concentrao das decises e aes no Staff de RH.
monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no Staff.
homogeneizao e padronizao das prticas de RH.
manuteno e conservao do status quo.
distanciamento do foco de ao no negcio da empresa.
o rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico.
proporciona administrao autoritria e autocrtica.
os executivos de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

1.6.1.3.5.1 PS:
1.6.1.3.5.1 PS:
descentraliza todas as decises e as aes de GP nos gerentes de linha.
desmonopoliza as decises e aes de GP.
adequa as prticas de GP s diferenas individuais das pessoas.
o rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
focaliza no cliente interno.
favorece a administrao participativa dos gerentes e das equipes.
promove a viso estratgica por meio das unidades de GP.

1.6.1.3.5.2 CONTRAS:
o rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se mais aberto e
receptivo.
os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas.
perda da viso do conjunto das prticas de GP.
necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais.