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AUTORIA:
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Copyright 2014, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Psicologia Social das Organizas
Autoria: Samira Bissoli Saleme
Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsdios modulares referentes ao
tema Psicologia Social das Organizaes. Como tal, apresenta em seu contedo aspectos
relevantes s questes referentes a indivduos e grupos, inseridos nos contextos das
organizaes, no que se refere ao aspecto social de suas relaes.
Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes
Psicologia Social das Organizaes na atualidade, a respeito da Sndrome de Burnout, que
acomete muitos trabalhadores, e das Organizaes Cooperativas.
Consultas adicionais em outros materiais devem ser realizadas a partir das indicaes de
leituras feitas nas prprias referncias bibliogrficas, ou ainda nos estudos indicados ao
longo do mdulo, por meio das dicas, midiateca, frum ou estudos complementares.
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Que voc tenha uma boa leitura e um bom aproveitamento desse mdulo. E, havendo
dvidas, no hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poder esclarecer questes e
apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!
O bjetivo
E menta
S obre o Autor
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S UMRIO
UNIDADE 1 .......................................................................................................................................................................... 7
Histrico e Fundamentao Terica ........................................................................................................................ 7
UNIDADE 2 ....................................................................................................................................................................... 10
Conceito de Psicologia Social ................................................................................................................................. 10
UNIDADE 3 ....................................................................................................................................................................... 11
Conceito de Psicologia Institucional ..................................................................................................................... 11
UNIDADE 4 ....................................................................................................................................................................... 14
Tipologia Organizacional .......................................................................................................................................... 14
UNIDADE 5 ....................................................................................................................................................................... 16
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizaes ................................................................................ 16
UNIDADE 6 ....................................................................................................................................................................... 18
Valores ........................................................................................................................................................................... 18
UNIDADE 7 ....................................................................................................................................................................... 21
Atitudes .......................................................................................................................................................................... 21
UNIDADE 8 ....................................................................................................................................................................... 23
Percepo ..................................................................................................................................................................... 23
UNIDADE 9 ....................................................................................................................................................................... 26
Aprendizagem .............................................................................................................................................................. 26
UNIDADE 10 ..................................................................................................................................................................... 28
Grupos e Organizaes Sociais ............................................................................................................................. 28
UNIDADE 11 ..................................................................................................................................................................... 31
Teoria de Grupos Operativos .................................................................................................................................. 31
UNIDADE 12 ..................................................................................................................................................................... 34
Os Papis Assumidos em Grupos Sociais ......................................................................................................... 34
UNIDADE 13 ..................................................................................................................................................................... 37
Cultura Organizacional .............................................................................................................................................. 37
UNIDADE 14 ..................................................................................................................................................................... 39
Definindo Cultura...................................................................................................................................................... 39
UNIDADE 15 ..................................................................................................................................................................... 41
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Conceituando Cultura Organizacional.................................................................................................................. 41
UNIDADE 16 ..................................................................................................................................................................... 43
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................................... 43
UNIDADE 17 ..................................................................................................................................................................... 44
Elementos que Compem a Cultura Organizacional ...................................................................................... 44
UNIDADE 18 ..................................................................................................................................................................... 48
Categorias da Cultura da Organizao ................................................................................................................ 48
UNIDADE 19 ..................................................................................................................................................................... 50
Nacionalidade e Cultura Organizacional ............................................................................................................. 50
UNIDADE 20 ..................................................................................................................................................................... 52
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional............................................................................................. 52
UNIDADE 21 ..................................................................................................................................................................... 54
Cultura Organizacional brasileira .................................................................................................................... 54
UNIDADE 22 ..................................................................................................................................................................... 58
Subsistema de Lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo .................................... 58
UNIDADE 23 ..................................................................................................................................................................... 62
Motivao ...................................................................................................................................................................... 62
UNIDADE 24 ..................................................................................................................................................................... 65
Liderana ....................................................................................................................................................................... 65
UNIDADE 25 ..................................................................................................................................................................... 68
A Prtica Avaliativa nas Organizaes ................................................................................................................ 68
UNIDADE 26 ..................................................................................................................................................................... 70
Mudana Organizacional .......................................................................................................................................... 70
UNIDADE 27 ..................................................................................................................................................................... 74
Foras para a Mudana ............................................................................................................................................ 74
UNIDADE 28 ..................................................................................................................................................................... 76
Condies para Mudana ........................................................................................................................................ 76
UNIDADE 29 ..................................................................................................................................................................... 78
Resistncia Mudana ............................................................................................................................................. 78
UNIDADE 30 ..................................................................................................................................................................... 80
Consideraes Finais ................................................................................................................................................ 80
GLOSSRIO ..................................................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 83
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U NIDADE 1
Histrico e Fundamentao Terica
Objetivo: Apresentar a ideia de que todos os campos de saber possuem razes histricas, e que
os fundamentos dos mesmos esto ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social.
Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das
Organizaes resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento
organizacional tem sido alvo de estudo de distintas reas acadmicas. Sociologia,
Antropologia Cultural, Filosofia Social, Psicologia em si... Qual a diferena?
Ao se observar a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, pode-se ver que o que essas
cincias tm em comum o estudo das atitudes e do comportamento grupal. A diferena
est em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se d
acerca de questes mais interindividuais, tais como relaes interpessoais,
interdependncia, etc., na Sociologia, o estudo se d a partir das instituies propriamente
ditas. Na Psicologia Social, o foco o indivduo em suas interaes sociais, e no nas
instituies puramente.
A figura a seguir abarca, de forma didtica, as relaes entre estes campos de saber, e a
contribuio para o estudo do comportamento humano nas organizaes.
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Figura 1 Contribuio para o estudo do comportamento organizacional
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Portanto, este mdulo aborda a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia
Social das Organizaes e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber
citados anteriormente.
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U NIDADE 2
Conceito de Psicologia Social
A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a
razes filosficas, se considerarmos os estudos referentes natureza social do homem e da
formao da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clssico Psicologia Social, nos aponta,
no entanto, que o estudo filosfico nesse mbito era como que uma fase pr-cientfica fase
propriamente psicolgica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho experimental na rea, os
escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo cientfico dos processos grupais e dos
movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de eventos e publicaes, ao longo do
tempo na Psicologia Social, para posteriormente defini-la.
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U NIDADE 3
Conceito de Psicologia Institucional
Breve Histrico
Esses homens viam a Instituio de uma forma abrangente, no limitando um espao fsico
de trabalho para o psiclogo, mas como sendo um campo em que a prpria Psicologia
pudesse se achegar sociedade.
O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepo, este ramo recorre
ao que j foi acumulado na histria da Psicologia, em se tratando de teoria, mtodo e
tcnicas. Parte-se do que j se tem para compreender e ampliar as possibilidades
profissionais.
Ao se analisar uma instituio, segundo Bleger, a ateno deve ser centrada no cotidiano
institucional, nas relaes interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela
participam. Devem ser foco de anlise as relaes interpessoais, conhecendo e buscando a
compreenso das variveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano
nessas relaes. Fica clara aqui a viso psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanlise como
uma referncia terica, Bleger no afirma a necessidade de se incorporar a Psicanlise, mas
sim um pensamento dinmico necessrio para que o profissional possa compreender o
comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no mbito individual como no
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grupal, institucional e comunitrio: compreender as motivaes inconscientes, reconhecer os
conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta
compreenso com tcnicas e procedimentos psicolgicos.
Objeto de estudo
importante que haja algum grau de dinmica para que o psiclogo possa agir. Menor o
grau de dinmica, maior o grau de ataque que o psiclogo sofre em seu enquadramento
pessoal. Se no h um mnimo grau de dinmica, o psiclogo deve desistir de uma possvel
interveno.
Mtodo
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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psiclogo venha manter com a Instituio
deve servir como material de anlise e fornecer informaes teis que devero ser
recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituio trata o psiclogo, suas
expectativas, fantasias, o grau de insight de seus problemas, defesas e resistncias frente
aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrent-los).
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U NIDADE 4
Tipologia Organizacional
As organizaes so, na atualidade, o lcus das relaes humanas. O ser humano passa
grande parte do tempo em organizaes, e nelas se nasce, vive-se, aprende-se, trabalha-se,
etc.
Mas o que so, e a que propsito se presta as organizaes? Nesse item do mdulo, ser
abordado inicialmente o conceito de organizaes, para definir, posteriormente, a Psicologia
Social das Organizaes e o comportamento organizacional.
Instrumentais:
organizaes com fins de otimizao de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;
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Institucionalizadas:
Atividade Optativa 1
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U NIDADE 5
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizaes
Tendo sido definido o conceito de organizao, percebe-se que a Psicologia Social das
Organizaes, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo
sistemtico de aes e atitudes de pessoas dentro das organizaes (ROBBINS, 2004).
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personalidade, na percepo, na aprendizagem e suas relaes nos processos grupais de
motivao, liderana, poder e influncia organizacional.
Robbins cita ainda que o mais alto nvel de sofisticao do comportamento organizacional
surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do
comportamento dos indivduos e dos grupos (ROBBINS, 2004).
Atividade Dissertativa 1
Faa um texto acerca do significado da palavra Grupo, considerando este como algo
alm da soma de seus indivduos
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U NIDADE 6
Valores
Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), h basicamente dois tipos de valores: os
terminais e os instrumentais.
Terminais Instrumentais
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Atividade Optativa 2
Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se voc
possui mais valores instrumentais ou terminais.
Que tipo de valores voc quer para sua vida? importante possuir tanto valores
instrumentais quanto terminais?
ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de
trabalho. No foi surpresa a constatao de que h valores dominantes diferentes, de acordo
com a faixa etria:
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A gerao X, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilbrio entre trabalho e vida
pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnncia a regras, e
manuteno da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.
Por fim, atualmente, estamos diante da gerao da tecnologia, cujos valores abarcam a
segurana, a busca por sucesso financeiro, a autoconfiana e, principalmente, a lealdade
a si mesmo e aos relacionamentos criados.
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U NIDADE 7
Atitudes
Atividade Optativa 3
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Pense em momentos de dvida e indeciso em sua vida profissional. Que tipos de
sentimentos ou comportamentos que surgiram e como voc lidou com eles?
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U NIDADE 8
Percepo
J SOTO (2005) cita como fatores a ateno, os fatores externos, tais como intensidade,
tamanho, mudana e repetio do estmulo, e internos, tais como interesses, valores ou
motivos.
1. Diferenciao
2. Consenso
3. Coerncia
Ao se fazer essas atribuies pode se acabar por incorrer em alguns erros ou distores. O
chamado erro fundamental de atribuio a tendncia de, ao analisarmos atitudes dos
outros, subestimarmos a influncia dos fatores externos. Ao contrrio, quando analisamos
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nossas atitudes, a tendncia perceptiva valorizar os fatores internos, tais como
competncia, esforo, etc., e desvalorizar os externos, como por exemplo, sorte ou a falta
dela, caracterizando o que chamamos de vis de autoconvenincia.
DISTORES DA PERCEPO
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Acesse o youtube (www.youtube.com) e digite "Motivacional O problema no meu".
Voc ter acesso a um vdeo que ilustra a questo de como diferentes percepes podem
interferir na resoluo de um problema comum.
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U NIDADE 9
Aprendizagem
Inato
APRENDIZAGEM
Aprendido
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U NIDADE 10
Grupos e Organizaes Sociais
Pois bem, quando se refere a um grupo, no contexto desta apostila, esta se adotando a
concepo de grupo advinda da Psicologia Social, na qual os estudiosos no campo grupal,
explicitam que o que diferencia um grupo de uma srie justamente estar em interao e
partilhar normas na realizao de uma tarefa. Segundo PICHON (1988), justamente a
concepo de vnculo que diferencia a sociabilidade por interao no campo grupal.
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Trabalhando com Grupos
O lugar ocupado, hoje, pela Psicologia Social e o profissional de Psicologia, est diretamente
associado trajetria histrica dessa profisso, apontando para uma origem vinculada
Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenas e como mtodo o atendimento
ambulatorial em nvel individual.
Mais uma questo a ser discutida a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do
pressuposto de que, assim, se atinge um nmero maior de pessoas a serem atendidas. O
trabalho no pode ser por pacotes; se a atuao em grupo, que se tenha um motivo para
justificar tal modo de interveno. Sabe-se que a demanda grande, mas no simplesmente
por isso se justifica uma prtica grupal:
O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicao tcnica
para o caso e no deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.
(CARVALHO, 1990:2)
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Alm do que, muitos grupos so formados em funo de um tema comum aos indivduos,
principalmente em sade pblica. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em
considerao inmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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U NIDADE 11
Teoria de Grupos Operativos
A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivire, na dcada de 50, quando
trabalhava em um hospital psiquitrico, na Argentina. Utilizou como referenciais tericos a
Psicanlise e as dinmicas de grupo. O pensamento psicanaltico influenciou a observao e
a anlise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na
faculdade de Medicina.
Os grupos operativos passaram ento a ser concebidos como grupos centrados na tarefa,
nos quais as relaes cotidianas e os vnculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem
quatro campos que so cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem,
institucionais, comunitrios e teraputicos (ZIMERMAN, 1997).
Embora sejam feitas tais distines, PICHON-RIVIRE (1988) afirma que no existem, em
essncia, diferenas entre os propsitos teraputicos e de aprendizagem. A principal tarefa
de um grupo operativo a resoluo de situaes estereotipadas e a obteno de
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mudanas. Sendo assim, a distino entre estas modalidades de grupos operativos no tem
justificativa, tendo em vista que todo grupo capaz de promover o aprendizado de novas
formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem capaz de propiciar
resolues de conflitos interpessoais.
Como se refere OSRIO (2000), apesar de nem sempre se ter conscincia, na medida em
que o ser humano est aprendendo, ele est abandonando formas estereotipadas de ver a
realidade, como se observa num processo teraputico. Ao mesmo tempo, a resistncia a
curar-se pode ser entendida como uma perturbao da aprendizagem. Fica evidente, desta
maneira, que todo o grupo operativo teraputico, mas nem todo grupo teraputico
operativo.
A ideia de tarefa Pichon-Rivire trouxe de Bion. Nela, percebeu dois nveis: o implcito e o
explcito. O nvel explcito est representado pelo trabalho produtivo (como resultante e
resultado da prpria planificao) cuja realizao constitui a razo de ser do grupo no caso,
educao alimentar, administrao de medicamentos, etc. O nvel implcito consiste na
totalidade das operaes mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar
para constituir, manter e desenvolver a sua grupalidade em torno da tarefa explcita.
Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo em que elabora essas ansiedades, faz a abordagem
planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produo grupal.
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U NIDADE 12
Os Papis Assumidos em Grupos Sociais
Foi nas atividades e anlise de grupos que Pichn desenvolveu os conceitos de verticalidade
e horizontalidade. O primeiro se trata da histria pessoal de cada integrante, histria essa
que faz parte da determinao dos fenmenos no campo grupal, por horizontalidade
entende-se como a dimenso grupal atual, elementos que caracterizam o grupo.
Quanto aos papis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza
durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por Pichon-
Rivire define duas modalidades: coordenador e observador da dinmica grupal.
O coordenador tem como funo refletir com o grupo sobre a relao que os seus
integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Copensar e cotrabalhar lhe do
condies de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindo-
lhe, assim, regular um nvel timo da ansiedade grupal e, em consequncia, facilita o
posicionamento e a deciso de todos.
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Alm desses papis formais, a plasticidade da tcnica do GO permite que, dependendo de
necessidades circunstanciais, outras funes sejam formalizadas supervisor, orientador de
atividades especializadas, etc.
O lder aquele indivduo que no acontecer grupal se faz depositrio dos aspectos positivos,
tornando-se uma espcie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo.
O porta-voz o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e
as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que Pichon-
Rivire chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade
aquilo que se refere histria pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por
horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de
seu grupo. O bode expiatrio, ao contrrio do lder, se faz depositrio dos aspectos negativos
e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situaes, aparecem os mecanismos de
segregao que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento.
O grupo ataca o bode expiatrio por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um
indivduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agresso que objetivamente deveriam ser
dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos so geralmente confusos, uma vez que eles se
originam de outra fonte de tenso, e no efetivamente da pessoa ou grupo que est sendo
atingido. O sabotador um representante das foras (geralmente externas, mas tambm
internas) que se opem tarefa grupal.
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Em termos pragmticos, o funcionamento de um GO considerado timo quando os
lderes so valorizados, o porta-voz escutado, o surgimento de bode expiatrio evitado,
e o sabotador denunciado atravs de mecanismos como interpretao e/ou
assinalamento da sua ao de sabotagem.
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U NIDADE 13
Cultura Organizacional
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brasileira. Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus
objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar:
(...) oferecer elementos e parmetros culturais brasileiros que possam ser considerados
pelos dirigentes nacionais em decises de implantao de modernas formas de
gerenciamento criadas em outros pases e pelos dirigentes de multinacionais de outros
pases, para se adequarem com maior conscincia nossa cultura e obterem melhores
resultados em sua ao gerencial.
(...) a empresa, alm de ser vista como uma unidade econmica, em sua
funo empreendedora e produtiva, deve ser entendida tambm como uma
unidade sociocultural, palco de fenmenos de socializao e de aculturamento.
(BARROS e PRATES, 1996:14)
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U NIDADE 14
Definindo Cultura
Desse modo, tudo o que fizesse aluso a normas, regras e contedos sociais cultivados
pelo homem, era designado cultura, e tido como essencial para a vida em comum
(DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura
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(...) padro de significados transmitido historicamente, incorporado em
smbolos, um sistema de concepes expressas em formas simblicas por meio
das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu
conhecimento em relao vida. (GEERTZ, 1989:103).
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U NIDADE 15
Conceituando Cultura Organizacional
O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se
deve, provavelmente, ao fato das organizaes representarem um importante fenmeno
social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associao entre cultura e organizaes
relativamente recente, dado que h cerca de vinte anos as organizaes eram tidas como
instrumentos racionais de controle.
ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional:
Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a
maneira correta de os indivduos se comportarem diante dos conterrneos e
estrangeiros, as organizaes tm culturas que governam o comportamento de
seus membros.
O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizaes, afirmando que de forma similar,
ambos os grupos possuem personalidade, podendo esta ser rgida ou flexvel, amigvel ou
apoiadora e inovadora ou conservadora. A individualizao da organizao, de forma a
adquirir vida prpria, se d, para o autor, independente do seu fundador ou membros,
constituindo o que ele chamou de institucionalizao. E nesse ponto que ela passa a ter
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em si mesma, e no nos seus produtos ou servios, um sentido e, portanto, uma cultura que
a defina e transforme.
Outra definio apontada pelo autor a de cultura forte versus cultura fraca. A cultura
forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionrios,
exercendo, portanto, maior influncia sobre os membros, e gerando um comprometimento
entre eles:
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U NIDADE 16
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional
O clima pode por analogia ser comparado ao clima geogrfico. Refere-se s condies
atmosfricas do espao psicossocial e que afetam os membros do grupo durante o tempo
em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condies
meteorolgicas, podem ser observados condies variveis de calor humano, tenso,
movimento, equilbrio, restries, alegria, insegurana, crises. Estas condies em conjunto,
formam a atmosfera, responsvel pelo que os membros do grupo sentem a respeito da
organizao.
Como bem define FEIJ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no
que concerne forma desejada de se relacionar na organizao, esto sendo supridas. Por
outro lado, a cultura organizacional est relacionada s expectativas da organizao em si,
da vida organizacional.
Pode-se dizer, portanto, que o clima resultante das variveis culturais. Se ocorrer mudana
organizacional, consequentemente h alterao do clima. Assim, existe uma relao
dinmica, simultnea e sistmica entre os dois fenmenos, tecendo a complexa rede que
forma a organizao.
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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo
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Agressividade:
Estabilidade:
CULTURA ORGANIZACIONAL
medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de
decises, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptao externa e integrao interna.
Assim, os resultados considerados vlidos e efetivos so perpetuados e adotados como
integrantes da cultura dessa organizao, como o meio correto de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas.
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Esse autor define uma srie de elementos como constituintes da cultura organizacional,
sendo os mais importantes os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as
normas; e a comunicao formal e informal, descritos a seguir:
Valores:
Crenas:
Ritos:
Mitos:
Tabus:
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Heris:
Normas:
Comunicao formal:
Comunicao informal:
Atividade Trabalho
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U NIDADE 18
Categorias da Cultura da Organizao
Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organizao tem como categorias as
regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas
regras, um clima, habilidades incorporadas, hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou
paradigmas lingusticos e metforas ou smbolos integrativos:
Regularidades comportamentais:
Normas do grupo:
Valores expostos:
Filosofia formal:
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Regras do jogo:
Clima:
Habilidades incorporadas:
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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo
Objetivo: Estabelecer relaes entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas
organizaes.
Em primeiro lugar, o autor define o nvel nacional, em que a cultura pode ser percebida de
acordo com o pas de residncia ou origem do indivduo. Outro nvel o de afiliao regional,
que pode ser considerada nas dimenses tica, religiosa, ou mesmo lingustica. As pessoas
tambm se diferenciam no nvel de gnero, e aqui esse nvel tratado no se referindo
somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades da advindas. Hofstede
define ainda o nvel de gerao, que ilustra as diferenas entre pais, filhos, avs; o de classe
social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupao profissional, mas
no necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nvel organizacional ou
corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socializao no
ambiente de trabalho na organizao.
O que ocorre que todos esses nveis se superpem e se interrelacionam, formando uma
rede dinmica e complexa, e influenciam os indivduos em suas relaes. Mas o autor d
nfase ao nvel nacional, ressaltando que a nacionalidade, tal qual figura num passaporte,
deve ser utilizada num estudo sobre diferenas culturais. (HOFSTEDE, 1991:12)
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Acesse no youtube (www.youtube.com) atravs do endereo
A questo da classificao dos nveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem
de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de programao da mentalidade coletiva, que
distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de populao. Categorias,
nesse sentido, seriam os diferentes nveis anteriormente citados.
U NIDADE 20
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional
Objetivo: Apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas
organizaes.
Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE
cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distncia hierrquica, individualismo,
masculinidade e fuga insegurana.
Distncia Hierrquica:
Individualismo ou Coletivismo:
Masculinidade ou Feminilidade:
Fuga insegurana:
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fato que h traos da cultura brasileira que se refletem nas organizaes, no modo de geri-
las, de conduzi-las:
Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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U NIDADE 21
Cultura Organizacional brasileira
Objetivo: Apresentar de que forma se refletem os traos da cultura nacional brasileira nas
organizaes do pas.
Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode
estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a ideia de que na famlia que se deposita
confiana, e pode ser exemplificado pela tradio dos compadres e comadres, uma tentativa
de familiarizao dos que no so da mesma famlia.
DAMATTA (1991) foi um dos tericos que mais estudou as caractersticas culturais
brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, h uma viso poltica da organizao. As relaes
pessoais, portanto, so de fundamental importncia no pas. O dito popular fio de bigode,
tido como garantia em negcios, evidencia esse fato. chamado personalismo. Ainda
segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), h a evidncia de uma lgica relacional
operante na cultura do Brasil:
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A lgica comum que utilizamos relacional: no pensamos de forma absoluta,
mas muitas vezes relativa (o que na poltica aparece com o nome de
negociao e conciliao) que aparece sob certa nsia de criar personagens
intermedirios, gente que pode permitir a conciliao de tudo com tudo o que a
sociedade mantm irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente.
(DAMATTA, 1986:119).
Mas qual a comida brasileira bsica? Certamente que se trata do feijo com
arroz, essa comida que at mesmo usada como metfora para a rotina do
mundo dirio (...) e que comido como se come um cozido: misturando-se as
duas pores em um s prato (...) de tal modo que o feijo, que preto, deixa
de ser preto, e o arroz, que branco, deixa de ser branco. A sntese uma
papa ou piro (...) construindo algo como um ser intermedirio, desses que a
sociedade brasileira admira e valoriza positivamente. (DAMATTA, 1986:56).
O dito jeitinho brasileiro tambm foi descrito por DAMATTA como um exemplo prtico da
flexibilidade tpica da cultura do pas. A comparao feita entre outros pases,
exemplificando a inexistncia de tal caracterstica. Ele diz que nos Estados Unidos, na
Frana e Inglaterra as regras so obedecidas ou no existem (1986:98). J no Brasil, essas
regras, e at mesmo leis e instrues, existem como verdadeiros desafios a serem burlados,
por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astcia e da negociao. O prprio
trabalho, como atividade-mor das organizaes, tido, para o brasileiro, como martirizante,
segundo DAMATTA (1986).
... o famoso batente, nome j indicativo de um obstculo que temos que cruzar
(...) trabalho que nosso sistema concebido como castigo. E o nome diz tudo,
pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,
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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa
espcie de canga usada para suplicar escravos. (DAMATTA, 1986:31).
Tambm AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem
traos caractersticos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a
viso imediatista, voltada para resultados em curto prazo, em contexto de resoluo de
crises. Essa viso denuncia uma deficincia no planejamento estratgico, em que se pode
prever algumas possveis situaes e, de antemo, se preparar para elas. Os autores
reafirmam o que HOFSTEDE j havia descrito: a distncia hierrquica enorme, havendo
baixa integrao entre os nveis.
Os autores alertam que importante ressaltar que esses subsistemas so dinmicos: ora se
est na posio de lder, ora na de liderados; h momentos em que se atua de forma
impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interao desses:
so as estratgias de articulao dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a
operacionalizao do sistema, garantindo a sua ao. (p.28)
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Formalismo
p esso al
Lealdade
Lderes
Concentrao
do poder
Personalismo
Paternalismo
Liderados
Flexibilidade
Postura de Evitar
espectador conflito
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U NIDADE 22
Subsistema de Lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo
Concentrao de poder:
Expressa em ditados populares como voc sabe com quem est falando? ou
manda quem pode, obedece quem tem juzo. Esse trao evidencia uma estrutura
fortemente hierarquizada, permeada pelo autoritarismo.
Personalismo:
Paternalismo:
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J o subsistema institucional permeado pelas relaes de postura de espectador,
formalismo e impunidade.
Postura de expectador:
Formalismo:
Impunidade:
Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (j descrito), a lealdade
pessoal e a prtica de evitar conflitos:
Lealdade pessoal:
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Evitar conflito:
Adaptabilidade:
Criatividade:
Outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os
resultados da anlise do servio pblico brasileiro. A autora se refere meritocracia e
avaliao de desempenho, no contexto das organizaes brasileiras. A autora descreve o
ingresso e a movimentao interna no servio pblico, e afirma que esses so baseados
num sistema de mritos que esbarra na desqualificao dos critrios de avaliao, em razo
das relaes pessoais. A base para essa avaliao no est em critrios de talento e
desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critrio subjetivo.
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U NIDADE 23
Motivao
Desde a dcada de 40, surgiram inmeros conceitos ligados ao tema Motivaco. Dentre as
principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de
atualizao do organismo (Maslow), psicodinmica (Freud), da afetividade (Young, Peak,
Duffy), da reduo da tenso, das necessidades aprendidas (McClelland), da integrao
(Horney), da contradio (Fromm), do equilbrio, da autorrealizao, etc.
Para o contexto de Psicologia Social das Organizaes, trata-se como foco a definio de
que ilustra a motivao como presso interna surgida diante de necessidades,
impulsionando o organismo ao, ou guiando o organismo manuteno de sua conduta
at que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cclico.
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Necessidade
no satisfeita
Tenso
Vontade
Comportamento
Reduo da de busca
tenso
sim
Necessidade
Frustrao satisfeita?
no
As necessidades podem possuir nveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005),
elas esto caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirmide, partindo das mais
bsicas e elementares s mais sofisticadas e elaboradas.
AUTORREALIZAO
ESTIMA
ASSOCIAO
SEGURANA
FISIOLGICAS
Uma necessidade satisfeita no fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu
lugar;
Que tipo de aes organizacionais (por parte de lderes e liderados) pode despertar a
motivao pessoal para o trabalho?
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U NIDADE 24
Liderana
Antes disso, assista ao vdeo Sapateado e estabelea relaes entre liderana, motivao
e trabalho em equipe.
http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ
Por fim, h uma volta teoria dos traos em combinao com os comportamentos,
considerando a liderana tanto como um estilo quanto um fundo ou substncia.
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Hoje em dia, as teorias mais contemporneas acerca da liderana so as de liderana
carismtica, liderana transacional e transformacional.
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Como instaurar a confiana entre lderes e liderados? Que tipo de atitudes pode colaborar
para o alcance dessa meta?
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U NIDADE 25
A Prtica Avaliativa nas Organizaes
No segundo caso, no h fatores explcitos, mas dimenses que propiciam uma alterao
cultural a partir de constantes anlises crticas da realidade organizacional, num
paradigma de avaliao emancipatria, de criao coletiva.
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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que por meio do
questionamento do estado atual da organizao e do estado desejvel que se promove a
mudana. Assim, para avaliar esses estados, necessrio, primeiramente, ter o
conhecimento dos aspectos culturais da organizao, dos seus valores, crenas e normas.
LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, necessrio que seja
identificada a cultura dos colaboradores da organizao, no que se refere aos valores e
certezas compartilhados.
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U NIDADE 26
Mudana Organizacional
A mudana de uma cultura, para SCHEIN (1992), at possvel, mas somente ocorre
quando valores so trazidos de fora da cultura original.
Voc ter acesso a um vdeo que ilustra a bem a temtica proposta nesta unidade.
E, aqui que o autor enfatiza o papel dos lderes na influncia dessa mudana: so eles que
tm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcanados, por meio de seu poder
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legitimado. atravs do comportamento do lder que o padro de comportamento
espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influncia.
A influncia do lder sobre os liderados ocorre no nvel dos artefatos; quando h valores e
crenas que so adotados pelo grupo de fora para dentro, h o que SCHEIN (1992) chama
de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderana
exercer forte influncia sobre o processo de mudana organizacional, esta no est nas
mos de um pequeno grupo somente. Os indivduos, mesmo que fora da liderana, podem
promover movimentos de mudana por meio do compartilhamento de ideias.
Nas convices de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudana da cultura
requer um desprendimento de pontos de referncia muitas vezes j enraizados e, assim,
torna-se uma tarefa muito difcil. No entanto, para ele, possvel:
O realinhamento, para o autor, algo que varia em sua intensidade e grau de consistncia,
apresentando-se em trs formas distintas: pode haver um grau de consistncia grande,
alinhado a uma mudana planejada pequena; pode haver um grau de consistncia pequeno,
com uma mudana planejada grande; ou ainda um grau de consistncia nulo num ideal de
mudana muito grande, conforme a figura a seguir:
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Figura 7 Intensidade da Mudana Organizacional
Primeiro caso:
o O EA serve de base para se atingir o ED. H uma rea comum, que o autor chama
de GC. Aqui, o grau de consistncia est na interseo entre o estado atual e o
estado desejado, ou seja, os valores, crenas, normas e outros agregados esto
muito prximos do que j existe na organizao. Assim, o resultado ser uma
pequena mudana organizacional;
Segundo caso:
Quando se objetiva mudar, h foras por detrs desse propsito que impulsionam a ao de
mudana; da mesma forma, foras contrrias se levantam: a chamada resistncia.
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U NIDADE 27
Foras para a Mudana
ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis foras propulsoras de mudanas no ambiente
organizacional:
Tecnologia
Choques econmicos
Competio
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Tendncias sociais
Poltica internacional
o Mudana nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o
terrorismo aps atentados, etc.
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U NIDADE 28
Condies para Mudana
Mesmo que parea algo extremamente difcil, a mudana da cultura de uma organizao no
impossvel, mas h condies necessrias para que esta seja efetiva. Elas so mais
provveis quando h todas as quatro situaes a seguir:
Troca de liderana
o Nesse caso, a mudana se d pelo fato da cultura ainda no estar enraizada, alm
do fato de ser mais fcil comunicar novos valores quando a organizao
pequena.
Cultura fraca
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Assista ao vdeo Gladiador e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como
propulsores para mudanas positivas
http://www.youtube.com/watch?v=I1JAud8xWc8
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U NIDADE 29
Resistncia Mudana
A resistncia mudana bastante comum. Tanto por parte das prprias organizaes
quanto por parte dos indivduos que as compem. Se, por um lado, a resistncia busca
manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptao e o progresso
organizacionais.
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As mudanas, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implcita,
imediata ou protelada, sendo a de mais fcil administrao a aberta e imediata. Quando se
tem uma resistncia implcita, h perda de lealdade, de motivao, aumento dos erros e
defeitos, aumento do absentesmo por questes de sade, etc. J na resistncia protelada,
h o risco de haver alguma reao desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada.
Essa reao vem tona aps um acmulo, uma reteno.
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U NIDADE 30
Consideraes Finais
Falar de Psicologia Social no algo novo. O que novidade o curso que tomou sua
relevncia nos termos do cenrio atual das organizaes, no que se refere ao contexto da
mudana organizacional.
O olhar se estende, agora, para o indivduo e suas relaes com o meio em que vive. Desse
modo, ver a organizao como um sistema sociocultural v-la como um misto de
realidades socialmente construdas e sustentadas por um conjunto de ideias, valores,
normas, smbolos, rituais e crenas.
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tendncias sociais ou das oscilaes na poltica internacional. Mais que redesenhar,
tornou-se necessrio operar no nvel dos valores e crenas compartilhados pelos membros
da organizao.
Antes de dar incio sua Prova On-line fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
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G LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala
de aula, no site da ESAB.
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B IBLIOGRAFIA
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