PLAN DE VIDA Y CARRERA

En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran inmersas en una

vorgine de cambios, propiciados por el entorno. En esta situacin puede resultar un tanto
confuso e impredecible el perfil del directivo para conducirlas, por lo que el proceso de plan de
vida y carrera de empleados clave detectados dentro de una organizacin resulta tan importante
para las mismas.

De acuerdo a mi punto de vista, la planeacin de vida y carrera debiera ser fiel reflejo de nuestra
filosofa profesional, porque permite optimizar y perfeccionar la contribucin del factor humano
en las organizaciones para contribuir al xito de las mismas.

3.1.1. Definicin de carrera

Puedo definir el trmino carrera como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un
individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el planear la vida por la magnitud de la
responsabilidad que implica, es una tarea de la cual slo con una adecuado desarrollo puede
realizarse con xito.

Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:

La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una
organizacin y se mueve a travs de ella.

La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de los individuos dentro de
la misma.

3.1.2. Definicin de Plan de Vida y Carrera

La planeacin de vida y carrera segn French pag. 596, est diseada para capacitar a las personas
a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cmo pueden hacer para lograrlo. Las
actividades estructuradas conducen a la realizacin de inventarios de carrera y de vida;
discusiones de metas y objetivos y la determinacin de capacidades, capacitacin adicional
necesaria y reas fuertes y deficientes.

De acuerdo a Jaime Pozo Pino, El proceso de planeacin de vida y carrera del dirigente, es un
proceso que gracias a su filosofa y mecnica, adaptadas a la realidad organizacional, permite que
adems de obtenerse los resultados de la organizacin, se obtengan los resultados personales del
dirigente, tendientes a su autorrealizacin.

3.1.3. El rol del Directivo

Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, dirigir tiene, entre
otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un trmino o lugar
sealado; guiar, mostrando las seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones
hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa
o pretensin. Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el trmino directivo
se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas: los dueos y gerentes. En cambio,
en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la
organizacin son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin
respectivas. (Arias, 1999).

El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego todas sus facultades y
potenciales humanas, as como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno
de sus mximos retos. Por ello, la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del
futuro es colocar el nfasis en dicha formacin integral.

No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto al conocimiento

ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con xito los tremendos
desafos del porvenir ( y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos,
en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo
ms fructfero.

Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar as como de

ensear y aprender. Se requerirn mtodos participacin en donde los trabajadores y
profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad.

Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto enfrentado por el directivo
del futuro, as como por las empresas y organizaciones, ser, precisamente, el de desarrollar todas
las facultades y potencialidades humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms
competitiva. No puede alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no
invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano.

Caractersticas del plan de vida y carrera

Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea
administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas:

Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; esto es, del plan global de la misma en el
corto y largo plazos.

Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin.

Ser ordenado, sistemtico y lgico.

Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupacin constante.

Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los
mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social.

Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor
humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la
administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de
capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el
plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la
administracin.

El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica.

Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los
elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad
planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada.

Criterios de la planeacin de vida y carrera

Los criterios, que despus de la lectura de este captulo 2, considero deben guiar el proceso de
planeacin de vida y carrera de los empleados son los siguientes:

Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una
organizacin.

Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la

organizacin.

Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno
socio-econmico.

Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeacin.

Adaptar permanentemente el proceso de planeacin, a los cambios y exigencias del entorno

organizacional y social.

Volver al principio

Segn Wendell L. French (Administracin de personal, Noriega 1991, pag. 335): El desarrollo de
personal indica una aplicabilidad general o futura y sugiere un nfasis mayor en conceptos, teora
y crecimiento emocional e intelectual.

Ejemplos de stos son los seminarios en reas tales como teora de la organizacin, administracin
de operaciones, negocios y su medio ambiente, y los aspectos humanos de la administracin.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado

externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las
promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando
una carrera y que no tienen slo un puesto temporal o eterno dentro de la organizacin.

El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos
que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas, como por ejemplo:
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado o grupo de
ellos que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con
xito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al
servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y
adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil
cuando se adopta una filosofa pasiva con respecto a la obsolescencia.

Objetivos del desarrollo del personal

El objetivo bsico del desarrollo de gerentes es doble. El aspecto inmediato es elevar el nivel de
efectividad, mejorando la realizacin de sus trabajos. Como resultado de este esfuerzo, se inicia el
desarrollo y se crea la oportunidad de estimar el potencial de futuro trabajo del individuo.

El objetivo a largo plazo es preparar a las personas con potencial reconocido a avanzar y asumir
responsabilidades proporcionales a su capacidad.

Hay muchos beneficios, no directamente perseguidos, que resultan del desarrollo de ejecutivos; el
anlisis de las necesidades origina la definicin del trabajo y coopera a facilitar la planeacin del
personal. Son posibles ms promociones internas en la compaa. Esto, ms el inherente inters
de las personas en su desarrollo, aumenta la moral.

Rutas de carrera

En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya

utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la naturaleza de los cargos:

Ruta tradicional

Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de una lnea definida de cargos
(promocin).

Ruta de red

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El

empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, segn cumpla
con los requisitos.

Dual

En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceirse a las anteriores rutas
y sin que necesariamente sean gerentes.

Alcance del programa de desarrollo

En la forma ms amplia de entender el programa, se incluyen todos los niveles gerenciales,

avanzando verticalmente y en forma ascendente, del supervisor de primera lnea, hasta la
direccin, abarcando a todo el personal de servicio o staff y al personal tcnico. Algunas personas
opinan que slo debera abarcar al personal que origina polticas, otros especifican que slo el que
ocupa puestos ejecutivos. Cada programa difiere de su alcance segn el objetivo del cual se parta.

Contenido del programa de desarrollo

El material de un curso debe estar dirigido a la satisfaccin de las necesidades individuales, por lo
que es tan amplio como lo sean aqullas.

Hablando en general, la amplitud de las materias que deben tratarse crecer cuando el curso se
dirija al personal que ocupa los niveles ms altos de la organizacin. Por el contrario, ser ms
especializado, estructurado y reducido para el personal de los niveles ms bajos, mientras que a
medida que se avanza en los escalones de la organizacin, el material tiende a perder
estructuracin.

Para atender a las necesidades individuales, un programa global tiene que ser muy maleable. Las
necesidades de una persona son distintas a las de otra: esto implica que la identificacin de las
necesidades debe ser adecuada, y tambin su formulacin, para que el sujeto quede motivado.

Las materias varan desde aquellas cuyo nivel equivale al de la escuela secundaria, hasta la que son
similares a los cursos ms avanzados de la administracin empresarial. Hay quien levanta la ceja
cuando se mencionan materias de nivel de escuela secundaria. Sin embargo, todava es posible
encontrar capataces y supervisores que no terminaron la escuela secundaria cuyo desempeo del
trabajo y potencial de desarrollo aumentaran mediante la educacin formal sobre materias
bsicas. En los niveles intermedios podemos encontrar la necesidad de impartir cursos tcnicos o
semitcnicos para poner al da los conocimientos de las personas que no tienen contacto estrecho
con la tecnologa.

Diferencia entre el desarrollo y el entrenamiento

El entrenamiento se refiere a funciones, actos rutinarios y respuestas predeterminadas.

El desarrollo est relacionado con el crecimiento integral del hombre, la expansin de su habilidad
para utilizar sus capacidades plenamente y para aplicar sus conocimientos y experiencia a la
resolucin de situaciones nuevas y distintas. Esto es, el desarrollo est mancomunado a las
necesidades y potencial del individuo.

Al mejorar la realizacin del trabajo actual de los sujetos, el desarrollo puede tener ligero sabor de
entrenamiento. Desde el punto de vista del tiempo, podemos decir que el desarrollo ofrece
resultados a largo plazo, mientras que el entrenamiento tiene un objetivo ms corto e inmediato.

Adems, en el desarrollo hay un mnimo de aspectos correctivos, mientras que en ciertos casos la
palabra entrenamiento connota un esfuerzo para superar ciertas deficiencias de los participantes.
En parte esto explica la renuencia del personal a los diferentes programas de entrenamiento.
El nivel y alcance de las materias que se tratan en los programas de desarrollo son ms amplios,
ms intrincados y requieren de ms participacin; son menos definitivos que los que
generalmente se encuentran en los cursos de entrenamiento.

Los conocimientos avanzados de la gerencia, los conceptos, ideologas y tcnicas, la habilidad para
la toma de decisiones, la capacidad de pensamiento deductivo e inductivo, la comprensin
humana honda y la conciencia de la conducto interpersonal, el anlisis financiero y la organizacin
corporativa, son ejemplos de las materias relativas a los cursos de desarrollo; estas materias no
siempre son tan complejas como aparentan, sino que se adaptan a cada caso al nivel de
complejidad compatible con los requisitos de trabajo de la persona.

Elementos bsicos de un programa

Para lograr una adecuada planeacin del desarrollo gerencial es necesario considerar cuatro
elementos esenciales de todo programa, los cuales no son designados con el mismo nombre y
algunas veces se reducen en nmero o se dividen en sus pasos.

3.10.1. Paso 1. Anlisis de la organizacin

El propsito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativa futura tomando en

cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier otro plan ste ser modificable y
modificado tantas veces se requiera.

Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamente todas las
circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisiones peridicas.

Como fuentes de informacin para la planeacin, el organigrama actual de la compaa es muy til
para verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades
futuras. Los registros personales que manifiestan datos como edad, salud, educacin, experiencia
y otras caractersticas ayudan a la preplaneacin. (*) Estos datos sern muy valiosos
posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollo personal.

La revisin de las descripciones de puestos ayuda a la determinacin de posiciones que sern

obsoletas y cmo habr de combinar los elementos del trabajo para establecer posiciones futuras.

Adems de estar al tanto de la posicin de la organizacin para actividades futuras tales como la
tendencia del mercado general y la competencia, la informacin sobre expansin, desarrollo e
investigacin de nuevos productos, todos estos factores acerca de la organizacin futura son la
base para los planes de desarrollo de gerentes.

3.10.2. Paso 2. Inventario de personal y Evaluacin del Desempeo

El propsito de este paso es inventariar al personal presente y determinar cmo da abasto a las
necesidades presentes y futuras de la administracin de la empresa.
Las descripciones de puestos son esenciales para crear estndares de desempeo contra los cuales
podamos realizar estimaciones peridicas. Las estimaciones anuales o semianuales son tiles para
establecer el desempeo y tambin el potencial del individuo. Este potencial no se puede
pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho ms tiles para determinar si existe o no
potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendr conocimiento de que si el programa
de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente.

Las pruebas psicolgicas, seleccionadas convenientemente, son valiosas ayudas para medir el
potencial y el grado de avance que puede ser esperado de una persona. Estas apreciaciones, desde
luego, pueden cambiar posteriormente con base en el desempeo mostrado en los niveles
subsecuentes.

Los estndares de desempeo deben expresarse en trminos mensurables. Esto no significa que
exista un clculo matemtico, sino que pueden ser indicados por operaciones, operacin y clculo.
Estos estndares deben reducir al mnimo las variables que afectan externamente al desempeo y
que dan por resultado una apreciacin parcial o desigual.

Es muy difcil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construccin cuidadosa de los

estndares aumenta la objetividad de las apreciaciones.

La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de apreciacin (*) ayudan

inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrir todos los factores pertinentes.
Posteriormente, cuando los calificadores conocen muy bien el propsito de la apreciacin, la
forma impresa de apreciacin se sustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda
forma es que el evaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distrae
con aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de las formas impresas
permiten refinar progresivamente los factores con base en su experiencia.

La calificacin global de los factores puede ser como el promedio de la calificacin de los factores,
o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores en relacin con el trabajo en particular.

La designacin de personas para crecimiento futuro debe hacerse cuidadosamente y los registros
deben ser altamente confidenciales. Si esta informacin se hace pblica, los resultados pueden ser
muy inconvenientes.

3.10.3. Paso 3. Determinacin de las necesidades de Desarrollo

La determinacin de necesidades resulta ms exacta cuando la realizan los gerentes con asistencia
del departamento de capacitacin.

Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar y programar las
necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personal calificado (determinado por
apreciacin e inventario) se compara con las necesidades del organigrama ideal, el nmero y los
tipos de puestos a llenar se hace evidente. Se debe preparar una lista de puestos crticos y las
fechas en que deben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos que muestre
los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado de preparacin del candidato y el da
en que se espera que su desarrollo para esa posicin quedar completo (*) para cada vacante se
debe registrar uno o dos candidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para ms de un
puesto.
Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad y experiencia
necesarios para su realizacin, son una excelente gua para alinear a los candidatos y sus
capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro.

3.10.4. Paso 4. Desarrollo Planeado

La seleccin del mtodo de desarrollo depende de varios factores. El primer factor es el tipo de
materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Las dos ltimas requieren algo ms que
informacin; para lograr un cambio en ellas se requiere prctica y experiencia.

El costo es otro factor. La decisin variar de acuerdo con la severidad de la necesidad. Aunque el
desarrollo gerencial est orientado al individuo, los mtodos de grupo a menudo son tanto
necesarios como deseables. Cuando varios gerentes tienen las mismas necesidades, el mtodo de
grupo puede ser muy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrnseco.

El personal de entrenamiento competente debe guiar en la seleccin de fuentes, informar sobre la

calidad y accesibilidad de los programas, aconsejar sobre los mtodos y tcnicas, adems de
ayudar a estructurar cursos, desarrollar dentro de la compaa instructores y material, ejecutar
programas y acumular datos sobre la efectividad de las tcnicas que se utilicen.

El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo ser la persona encargada de asumir la
responsabilidad de implantar un programa. Es su deber informar al subordinado sobre el plan. Al
hacerlo el supervisor admite implcitamente la obligacin de cooperar a su realizacin cumpliendo
con sus responsabilidades y las de la compaa. De no ser as pudiera surgir una situacin difcil en
la siguiente sesin de asesora.

La responsabilidad del supervisor en la implantacin del programa incluye la ayuda necesaria para
iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeados por el director de entrenamiento y el
reacomodamiento de los horarios de trabajo.

Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado la aplicacin al trabajo de
los conocimientos recin adquiridos y, sobre todo, demostrar inters en el entrenado. La
prosecucin deber ser peridica durante el programa y no abandonada hasta poco despus su
final.

El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicacin. Durante el periodo que sigue a

cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciar su efectividad. Esto es til para
establecer que tipo de desarrollo futuro es deseable; para ver si el potencial individual se calcul
correctamente, y para saber que todo es ms efectivo en caso que se haya utilizado ms de uno.