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mon

arcours
professionnel

Florence GILLET-GOINARD
TO3 Bernard SENO
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DUNOD
 M is e en p a g e : B elle P a g e
T ra d u ction des in sigh ts : S tan ley H a n k s

Le p icto gram m e q u i fig u re ci-contre d'enseignement suprieur, provoquant une

m rite une explication, Son objet est baisse brutale des achots de livres et de
d 'a le rte r le lecteur sur la menace que revues, au pointque la possibilit mme pour
reprsente pour l'avenir de l'crit, les auteurs de crer des uvres
particulirement dans le domaine DANGER nouvelles et de les faire diter cor
de l'dition technique et universi rectement est aujourd'hui menace.
taire, le dveloppement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le C ode d e la proprit intellec de la prsente p ublication est
tuelle du 1 ju illet 1 9 9 2 interdit IWI)C0 interdite sans autorisation de
en effet expressment la photoco [TUE LE LIVRE l'au te u r, de son diteur ou du
p ie usage collectif sans a u to ri Centre franais d 'e xploitation du
sation des ayants d ro it. O r, cette pra tiq u e d ro it de copie (CFC, 2 0 , rue des
s'est gnralise d a n s les tablissem ents Grands-Augustins, 7 5 0 0 6 Paris).

D u n od , 2016
5 m e L a ro m ig u ire, 75005 Paris
"D w w w .d u n o d .c o m
C
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IS B N : 978-2-10-074521-0
Zi
Q Le C o d e d e la p ro p ri t in te lle c tu e lle n 'a u to r is a n t, a u x te rm e s d e l'a r tic le
VDI L, 1 2 2 -5 , 2 e t 3 a ), d 'u n e p a rt, q u e les c o p ie s o u re p ro d u c tio n s s tric te m e n t
O
IN r s e rv e s l'u s a g e p riv d u c o p is te e t n o n d e s tin e s u n e u tilis a tio n c o lle c tiv e
e t, d 'a u tr e p a rt, q u e les a n a ly s e s e t les c o u rte s c ita tio n s d a n s un b u t d 'e x e m p le et
@ d 'illu s tra tio n , to u te re p r s e n ta tio n o u re p ro d u c tio n in t g ra le o u p a rtie lle fa ite
sans le c o n s e n te m e n t d e l'a u te u r o u d e ses a y a n ts d r o it o u a y a n ts c a u s e est
Ol illic ite |a rt, L, 1 2 2 -4 ).
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C e tte re p r s e n ta tio n ou re p ro d u c tio n , p a r q u e lq u e p ro c d q u e ce so it, co n stitu e
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ra it d o n c une c o n tre fa o n s a n c tio n n e p a r les a rtic le s L. 3 3 5 -2 et suivants du
C o d e d e la p ro p ri t in te lle ctu e lle .
 Ddicace
Pour Franois et Gildas.

Certains font un parcours de vie, et de vie professionnelle en particulier, qui sembie inachev.
Nous ddions notre ouvrage Franois et Giidas, deux amis qui nousont quitts prmaturment.
Chacun dans son propre domaine a t un grand professionnei et un passeur de savoir.
Franois s'est impos comme vtrinaire avec rigueur, comptence et passion pour son
mtier.

Giidas a fait de la pdagogie et de i'esprit d'quipe du rugbyman qu'il tait sa marque de

fabrique. Tous deux ont suscit des vocations, donn l'envie a des jeunes de les imiter et
transmis de belies pratiques et de beaux principes, iis avaient srement leurs carnets secrets,
leurs propres outils pour exercer leur mtier avec talent et conviction. Ils n'auront pas eu le
temps de nous les transmettre, ni nous de les leur voler...

TO
3
c
Z!
Ci
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tH
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Ol
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Q.
O
U
 Avant-propos
AV

E
tre collaborateur dans une entreprise, c'est accepter de passer au minimum un quart
de son temps dans un environnement complexe parfois passionnant, motivant, parfois
aussi stressant et puisant.

Cet ouvrage vous donne des cls pour mieux vivre au quotidien votre rle dans une orga
nisation, et russir, finalement, ce challenge personnel : faire de l'exercice de votre mtier
un apprentissage vous permettant de progresser professionnellement et humainement.

tre un collaborateur efficace et heureux ne s'improvise pas. Cela ncessite une matrise
de son mtier, une disponibilit de moyens, l'utilisation d'outils structurs pour grer ses
activits, des astuces de vieux sages simples et faciles mettre en uvre pour s'int
grer dans une quipe et solliciter son rseau.

Ce sont ces balises que nous prsentons dans ce livre. Elles sont autant de points de repres
qui vous aideront tout au long de votre parcours professionnel.

Nous avons ainsi regroup ces outils dans six dossiers :

Dossier 1 - Russir ses premiers pas dans l'entreprise ; il s'agit de mettre en uvre
les comportements adapts, les bons rflexes pour russir ses premires fois
dans l'entreprise et partir rsolument sur de bonnes bases.
Dossier 2 - tre un collaborateur efficace au quotidien : dans ce dossier vous
dcouvrirez les outils qui vous permettent d'exercer votre professionnalisme et de
le faire reconnatre par vos collaborateurs et suprieurs hirarchiques.
Dossier 3 - Aller de l'avant et progresser sans cesse... est la partie lire si vous
avez cur de progresser chaque jour, pas pas. Nous vous y proposons des outils
simples qui ont fait leurs preuves.
Dossier 4 - Prparer son futur : ces outils vous aideront construire d'autres projets
professionnels, puis vous prparer dcouvrir d'autres voies post-entreprise.
Dossier 5 - Bien vivre avec les autres et rduire son stress : parce que quel que
soit votre poste, il est indispensable de rechercher des relations harmonieuses
avec vos collgues de travail et vos managers. Il est aussi important de travailler
O
D en cherchant en permanence rduire vos irritants et donc votre niveau de stress.
C
Z3
Dossier 6 - Mon kit RH : il prsente des outils pour la gestion administrative de
votre parcours professionnel et des aides pour vous intgrer plus efficacement.
vT*HD Autant d'outils qui vous permettront de bien vivre votre quotidien et de grandir dans votre
O mtier en termes de savoir-faire et de savoir tre.
(N
@
Grce cet ouvrage, dcouvrez et dveloppez tout votre potentiel !
DI
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Q.
O
U

4 -
 Dossier

Etre un Aller de
collaborateur l'avant et
efficace au grandir
quotidien sans cesse

Dossier

Bien vivre avec les autres

Russir ses Et pour le

premiers fu tu r?
pas

Sommaire des vidos

Certains outils sont accompagns de vidos, accessibles par OR codes, qui illustrent
le propos par des tmoignages de professionnels :
TO3
c
Z!
> Outil 6- Le premier challenge
Q > Outil 14 - Les 5S
VD
H
O > Outil 17 - La suggestion pertinente
(N

@ > Outil 34 - Le choix du danger

Ol > Outil 37 - Le rebond aprs l'chec

>
Q. > Outil 42 - Le transfert de poste
O
U

- 5 -
 Sommaire
Ddicace 3
Avant-propos ............... ....... 4
Test Trouvez le bon outil rapidement 10
Dossier 1 Russir ses premiers pas dans l'entreprise . 16
Outil 1 Lentreprise : un rseau organis .. . 18
Outil 2 6
Les cls de russite de ma priode d'essai 22
Outil 3 La grille de lecture de mon poste 24
Outil 4 La relation client-fournisseur interne : un concept essentiel 26
Outil 5 Les fiches pratiques............................................ 28
Outil 6 Le premier challenge (avec vido Q ) ...... 30
Outil 7 Le code de conduite .......................................... 32
Outil 8 Le bilan de ma priode d'essai 36
Outil 9 La BSCP : mon tableau de bord personnalis 40
Outil 10 La liste de mes contacts cls 42

Dossier 2 tre un collaborateur efficace au quotidien 44

Outil 11 Le planning de tches 46
Outil 12 L'autocontrle 48
Outil 13 La rponse une demande 50
Outil 14 Les 5S (avec vido Q ).. 52
Outil 15 Le plan d'action OOOQCCP.. 54
Outil 16 Les tapes cls d'une runion russie ....... 58
Outil 17 La suggestion pertinente (avec vido Q ). 62
Outil 18 Le remue-mninge (ou brainstorming) 64
Outil 19 La matrice de dcision 66
Outil 20 Le rapport-minute 68
Outil 21 Le marketing personnel 70
Outil 22 La grille capital temps 72
Outil 23 La check-list de prparation d'audit ..................... 74
Outil 24 Le carnet secret ................................................................ 78
Outil 25 Le systme d'information 3P (avec vido Q ) .............. 80
Outil 26 Les co-gestes ........................................................ 82

TO3 Dossier 3 Aller de l'avant et grandir sans cesse .......... 84

c
Z!
Outil 27 Le PDCA : mon plan de progrs personnel 86
Q Outil 28 Le diagramme de Pareto : mes priorits d'amlioration 90
VD
tH
Outil 29 Les indispensables 5M , 92
O Outil 30 La critique qui fait grandir . 94
(N

@ Outil 31 La liste de mes qualits 96

Outil 32 Le Fais du toi ! 98
Ol
'i-
Outil 33 La fiche anti-looser ............................ 100
>
Q.
Outil 34 Le choix du danger (avec vido Q ) 102
O Outil 35 Un cerveau dsencombr : le 5S mental 104
U
 Outil 36 L'auto-valuation annuelle ................................................ 106
Outil 37 Le rebond aprs l'chec (avec vido Q j) .................... 110
Outil 38 Le up-to-date ................... .112
Outil 39 Le passage de collaborateur manager 114

Dossier 4 Prparer son futur 118

Outil 40 Les entretiens de fin de carrire ............. .120
Outil 41 L'envie d'ailleurs ......................................... 122
Outil 42 Le transfert de poste ; lguer son savoir (avec vido | 124
Outil 43 La bote demains . ................................. 126
Outil 44 Les ides claires , . . ................................. 128
Outil 45 La lettre moi-mme ......... 130
Outil 46 Le couteau su isse ................................. ................... 132
Outil 47 Le rseau post-entreprise 134
Outil 48 Les associations 136
Outil 49 La voie de la startup (entreprendre aujourd'hui) 138

Dossier 5 Bien vivre avec les autres 140

Outil 50 Mon chef et moi : la relation russie 142
Outil 51 La vie en open space : une tribu organise 144
Outil 52 La critique que l'on ose , 146
Outil 53 La formulation d'une demande 148
Outil 54 L'argument cl 150
Outil 55 Le fais comme... : s'inspirer de l'autre 152
Outil 56 La collection de strokes (impacts) .......................... 154
Outil 57 Le coffre bonheurs ............ .............. 158
Outil 58 La black-list ................ .................. .160
Outil 59 Le bouclier anti-conflit 162
Outil 60 Les 7 amortisseurs positifs 164

Dossier 6 Mon KIT RH (ressources humaines) 166

Outil 61 La prparation de l'entretien annuel .168
Outil 62 La premire demande d'augmentation 170
Outil 63 Le CPF (compte personnel de formation) 172

D Outil 64 La Grille de choix d'une formation 174

O
c Outil 65 L'entretien professionnel 176
Zi
Outil 66 Les sanctions possibles 178
v
vH
Outil 67 L'organisation de mes congs 180
O Outil 68 La mobilit interne 182
(N

@ Coloriage 184
ai Mes notes ................. . .. 186
'i-
>
Cl
O
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-7 -
 La Bote outils,
mode d'emploi
Comment utiliser
les OR codes de ce livre ?
\J) Tlchargez un lecteur de OR code gratuit et
ouvrez l'application de votre smartphone.
@ Photographiez le OR code avec votre mobile.
@ Dcouvrez les contenus interactifs sur votre
smartphone.
Si vous n'avez pas de smartphone, saisissez l'URL
indique sous le QR code dans la barre d'adresse
de votre navigateur Internet.

Les outils sont

classs par dossier

LoOSSlE^

yREUSSIR SES
PREMIERS PAS
DANS L'ENTREPRISE

ouT\c^
vif russit* 4e tna nu
D ^ i iKiur* de mon poste.
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C rrHournisseor Intefr; - >^
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L'intrt de la thmatique Un menu droulant
vu par un expert des outils
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 Trouvez le bon outil rapidement
Vous et votre prise de poste

> Non, pas du tout

3 - La relation client fournisseur interne est un concept que vous matrisez

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - Vous avez cr des documents qui vous aident travailler

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

5 - Vous savez comment valuer vos premiers mois dans un nouveau poste
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

6 - Vous savez comment prparer un entretien russi avec votre responsable

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

T3
O
c13
Q Comptez 2 points pour chaque oui .
VD 1 point pour chaque un peu .
O O point pour chaque non pas du tout .
(N

@ S i vo u s a v e z p lu s de 10 p o in ts, p a s s e z d ire c te m e n t au d o s s ie r 2 .
- S i v o u s a v e z e n tre 6 e t 10 p o in ts, p a rc o u re z le d o s s ie r 1 p o u r r e p r e r d e s o u tils a d a p t s.
Ol - S i vo u s a v e z m o in s de 6 p o in ts, p re n e z du te m p s p o u r d c o u v rir le d o s s ie r 1 q ui vo u s
>
O. a id era r u s s ir v o tre p ris e de p o ste .
O
U

-1 0 -
 Votre travail au quotidien
1 - Vous tes trs organis
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

2 - Vous avez repr les contrles cls raliser dans vos activits
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

3 - Vous utilisez couramment et efficacement le b ra in s to rm in g

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - Vous avez dj utilis des grilles de dcision

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

5 - Vous savez vous concentrer sur l'essentiel

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

6 - Les audits ne vous font pas peur, vous les prparez en amont
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

7 - Faire une suggestion quelqu'un vous est familier

> Oui, tout fait
> Un peu
T3
O
c > Non, pas du tout
3

vO 8 - Les runions sont pour vous de vrais moments d'change

1
1
O > Oui, tout fait
(N

@ > Un peu
> Non, pas du tout
Ol
>
Q.
O
U

- 11 -
 Comptez deux points pour chaque oui .
1 point pour chaque un peu .
O point pour chaque non pas du tout .
S i vo u s a v e z p lu s de 14 p o in ts, le d o s s ie r 2 n 'e s t p a s p o u r vo u s une p rio rit .
- S i vo u s a v e z e n tre 8 e t 14 p o in ts, p a rc o u re z le d o s s ie r 2 p o u r r e p r e r d e s o u tils a d a p t s.
- S i v o u s a v e z m o in s de 8 p o in ts, p re n e z du te m p s p o u r d c o u v rir le d o s s ie r 2 p o u r tro u v e r
d e s o u tils qui vo u s a id e ro n t tre p lu s e ffic a c e .

Votre potentiel progrs

1 - Vous savez trs bien sur quoi vous devez progresser
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

2 - Vous connaissez bien vos priorits

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

3 - Se mettre en danger est pour vous une formidabie occasion

de progresser
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - Vous acceptez faciiement ies critiques justifies

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

TO3 5 - Vous savez identifier les ressources dont vous avez besoin
c
Z! > Oui, tout fait
Q
VD > Un peu
H
O > Non, pas du tout
(N

@ 6 - Vous avez cur de maintenir jour vos connaissances

Ol et comptences
>
Cl
> Oui, tout fait
O > Un peu
L)
> Non, pas du tout

-1 2
 Comptez deux points pour chaque oui .
1 point pour chaque un peu .
0 point pour chaque non pas du tout .
Si vous avez plus de 10 points, le dossier 3 n'est pas pour vous une priorit.
Si vous avez entre 6 et 10 points, parcourez le dossier 3 pour reprer des outils adapts
votre besoin.
Si vous avez moins de 6 points, prenez du temps pour dcouvrir le dossier 3 qui vous
aidera identifier puis mettre en oeuvre des pistes de progrs.

Et l'aprs entreprise vous y pensez ?

1 - Vous prenez le temps de penser votre aprs entreprise
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

2 - Vous avez dj parl des collgues de ce que vous aimeriez faire aprs
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

3 - Vous avez dj list vos souhaits pour plus tard

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - Ce que vous ferez la retraite vous proccupe

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

D
O
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13 Comptez deux points pour chaque oui .
1 point pour chaque un peu .
VD
1
1 0 point pour chaque non pas du tout .
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- S i v o u s a v e z p lu s de 6 p o in ts, le d o s s ie r 4 n 'e s t p a s v o tre p rio rit .
~ S i v o u s a v e z e n tre 3 e t 6 p o in ts, p a rc o u re z le ch a p itre 4 p o u r r e p r e r d e s o u tils a d a p t s
oi v o tre b e so in .
> - S( vous a v e z m o in s de 3 p o in ts, p re n e z du te m p s p o u r d c o u v rir le d o s s ie r 4 e t vo u s
Q.
O p r p a re r v iv re s e re in e m e n t v o tre re tra ite .
U

13
 Bien vivre l'entreprise
1 - Vos relations avec vos collgues sont au beau fixe
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

2 - Vous savez grer votre stress

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

3 - Vous avez une forte capacit vous protger dans les situations
difficiles
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - Convaincre les autres n'est pas un problme pour vous

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

5 - Vous osez formuler une demande ou une critique quand il le faut

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

6 - Vous savez dfendre vos ides

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

TO3
c I Comptez deux points pour chaque oui .
Z!
Q I 1 point pour chaque un peu .
VD I 0 point pour chaque non pas du tout .
H
O S i vo u s a v e z p lu s de 10 p o in ts, le d o s s ie r 5 n 'e s t p a s v o tre p rio rit .
(N

@ S i vou s a vez e n tre 6 e t lO p o in ts, p a rco u re z le d o s s ie r 5 p o u r re p re r d e s o u tils a d a p t s a

votre b eso in , p ro fite z a u ssi du co lo ria ge a n ti-stre ss en fin d 'o uvrage p o u r s o u ffle r un p e u !
Ol S i vou s a v e z m oins de 6 p o in ts, p re n e z du tem p s p o u r dcouvrir, dans le d o s s ie r 5, comment
>
Q. m ieux g re r votre s t r e s s e t m ieux vivre a ve c vo s co llgu es.
O
U

- 14 -
 Appuyez-vous sur votre service ressources humaines
1 - Vous avez dj contact votre service RH
> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

2 - Vous avez compris ce qu'est un CPF

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

3 - Le choix des dates de vos congs est facile

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

4 - L'entretien annuel est un moment d'change constructif

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

5 - Vous connaissez la politique de mobilit de votre entreprise

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

6 - Demander une augmentation ne vous effraie pas

> Oui, tout fait
> Un peu
> Non, pas du tout

Comptez deux points pour chaque oui .

TO
3
1 point pour chaque un peu .
c
3 0 point pour chaque non pas du tout .
Q
VO - S i vous a v e z p lu s de 10 p o in ts, le d o s s ie r 6 n 'e s t p a s v o tre p rio rit .
tH
O - S i v o u s a v e z e n tre 6 e t 10 p o in ts, p a rc o u re z le d o s s ie r 6 p o u r r e p r e r d e s o u tils a d a p t s
fN v o tre b e so in .
@ - S i vous a vez m oins de 6 poin ts, p re n e z du tem ps p o u r d co u vrir dans ce d o ssie r 6 com m ent
Ol vous appuyer, en ca s de besoin, su r le se rv ic e re sso u rce s hum aines.
'l-
>
Q.
O
U

-1 5 -
DOSSIER

USSIR SES
M IERSPA 9

L'ENTREPRISE
6

Le trac est fondamentaleme mme chez un champion et chez un doutant. La

^diffrence vient du fait que le lier a u ^ i$ mieux le matriser que l second.
B John McEnroe

-a
O
c
Z
e dmarrage, la prise de fonction est un moment cl dans la vie d'un collaborateur.
tD
11
O
rNJ

L Vous dcouvrez un nouveau monde, vous devez la fois vous intgrer dans une entre
prise, au sein d'une guipe, dans un environnement physique de travail et dans le
moule d'une fonction bien prcise. Chaque jour votre activit vous permet de faire vos
preuves.

a.
O
U

16
 DOSSIER

Pour viter toute ambigut, il est important pour vous de connatre les attendus du poste,
bien en comprendre le quoi et le comment , ce que vous devez faire, comment vous
devez le faire, les rsultats viss, sur quels lments vous serez jug. N'hsitez pas faire
clarifier ces points lors de votre prise de fonction.

VOUS adapter
Chaque entreprise est unique, chacune possde ses codes et ses modes de fonctionnement.
C'est ce qui constitue leur originalit... Avant de vous lancer tte baisse dans votre nouvelle
activit, il est bon de dcouvrir votre nouveau terrain de travail, bien comprendre le cur
de mtier de lentreprise, son organisation, ses valeurs, son pass. Si vous dsirez uvrer
au sein de l'entreprise, efforcez-vous de comprendre son projet, ses ambitions...
Bien sr, il vous reste aussi prendre connaissance du fonctionnement interne de l'organisa
tion que vous avez rejoint : par son rglement intrieur mais aussi par la dcouverte de ses
us et coutumes spcifiques.

collgues
1
Quelle que soit votre fonction, vous avez un manager et des collgues de travail qui vont
faire partie de votre quotidien. Vous disposez d'un rseau potentiel de contacts qui peuvent
vous aider remplir efficacement votre mission.
Bien vivre avec les autres, c'est avant tout dcou
vrir chacun et apprendre deux.
LES OUTILS
1 L'entreprise : un rseau organis...................................... 18

2 Les 6 cls de russite de ma priode d'essai.............. 22

Votre objectif : remplir au mieux votre mission et 3 ,_ a gone de lecture de mon poste......................................................... 26
obtenir la reconnaissance du travail accompli. Il
s'agit donc de travailler dans un souci permanent 4 La relation client-fournisseur interne : un concept
d'efficacit.Passer ainside travailler faire essentiel........................................................................................28
O
O bien son travail , source de satisfaction person- 5 fjcpes pratiques............................................................... 30
c
D nelle conduisant une reconnaissance mana
griale. Cela ncessite de comprendre ce que ^ Le premier challenge...............................................................32
tH
O l'on attend de vous, d'avoir identifi vos clients 7 Le code de conduite................................................................ 34
fN]
internes et d'tre capable l'issue de votre
@ . . , ^ 8 Le bilan de ma priode d'essai.......................................... 36
priode d essai de dmontrer vos competences.
tre sr de vous, russir vos challenges, vous 9 La BSCP : mon tableau de bord personnalis.............. 40
>-
CL affirmer, rendre visibles vos premiers succs La liste de mes contacts cls...............................................42
O
U contribuent la russite de votre carrire.

17
 OUTIL L'entreprise :
un rseau organise
COMPRENDRE
L'ENVIRONNEMENT GLOBAL
DE MON POSTE

generaux
La direction Systme d'information
Les finances Mthodes
Les ressources
humaines
Le juridique Activits supports
La qualit

En rsum
Votre m a n a ger vien t de vou s faire faire le
to u r de l'e n tre p rise p o u r vou s p r s e n te r vos
n ou veau x co ll g u e s. En 3 0 m inu tes, vous a vez
O
D re n co n tr 2 5 p e rso n n e s dont vou s a v e z dj
C ou bli le s fo n ctio n s (e t m m e le s n om s).
Z
L'entreprise est constitue de diffrents
VDI services qui raiisent des activits que nous
O
(N regroupons au nonnbre de trois : ies activits de
@ piiotage et de gestion, ies activits opration-
JZ nelies qui conoivent, produisent et vendent ie
Ol produit ou ia prestation aux ciients, et enfin, ies
'I-
Q. activits supports qui permettent aux autres
O
U activits de fonctionner.
7
In s ig h t
"Y o u r m a n a g e r h a s sh o w n you a ro u n d the
co m p a n y p re m is e s and p re s e n te d you to yo u r
new co lle a g u e s. In 3 0 m in u te s you h a ve ju s t
m e t 2 5 p e o p le w h o se fu n ctio n - an d w h o se
n a m e s - you have a lre a d y fo rg o tte n ."
A co m pan y is m ade up o f d iffe re n t s e rv ic e s that
can be g ro u p ed into th re e ca te g o rie s: 1) le a d e r
sh ip and m an agem en t, 2) o p era tio n a l a ctiv itie s
that co n ce ive, p ro d u ce and se ll th e com pan y
p ro d u ct o r se rv ic e , and 3 ) su p p o rt a ctiv itie s
th a t e n su re th a t the o th e r a ctiv itie s can fu n c
tion a d e g u a tely

18 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi Tutiliser ?
Objectif
La reprsentation fonctionnelle de l'entreprise
permet de bien situer votre poste dans une
organisation, au sein d'un fonctionnement glo'
bal. Cela vite de vous centrer uniquement sur
votre mtier sans reprer la mission globale de
l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Cela
donne du sens votre mtier, pour viter le
syndrome du tailleur de pierre qui ne voit plus
la cathdrale qu'il est en train de construire.
Contexte
Il est intressant, ds votre prise de poste, de
chercher en comprendre la finalit au sein de
la structure de l'entreprise. Une fois l'organisa
tion globale de l'entreprise assimile, il est trs
intressant d'utiliser la relation client-fournis
seur interne pour identifier les interfaces entre
les services puis, plus prcisment, au niveau
de son poste (voir Outil 4 - La relation client-
fournisseur interne).
Comment l'utiliser ?
tapes
tudiez lorganigramme de lentreprise et rep
rez votre poste dans une des directions de l'en
treprise.
Faites expliciter si besoin votre manager la
mission de votre dpartement ou service.
Positionnez votre service dans une des trois
catgories :
> les activits de pilotage et de gestion de l'en
treprise : la direction, les ressources humaines
Q E et la formation, les finances, le service qua
\> 3 lit, etc.
iH "P
0 g > les activits oprationnelles :
(N g-
@ - celles qui conoivent et dveloppent les
*- J
SZ
produits et services : le service marketing, le
01 I service recherche et dveloppement, le service
O Compltez cet outil avec l'outil 4 - La relation
tude...
-5
n Ol
U
-19-
UTIL
- celles qui vendent et reoivent les commandes
des clients (service commercial, administration
des ventes) ;
- celles qui fabriquent un produit ou un service R e p re r sa
(la production) et livrent les clients (logistique) ; fo n ctio n au se in
- celles qui livrent les produits ou les presta de l'e n tre p rise .
tions aux clients (service logistique).
> les activits supports qui permettent aux
autres services de fonctionner ; les achats qui
slectionnent les fournisseurs et ngocient
les contrats, le service informatique, la main
tenance, etc.
Mthodologie et conseils
Ce positionnement est schmatique. Il permet
de comprendre les diffrents mtiers de l'en
treprise. Chacune des catgories est indispen
sable au fonctionnement des deux autres... Les
activits mtiers considres souvent comme
les seules productives ont besoin des fonc
tions de pilotage et de supports pour remplir
leur mission.
Certaines entreprises utilisent galement la
reprsentation appele cartographie des
processus pour mettre en vidence les flux
rels entre service et visualiser comment les
mtiers s'enchanent entre eux, et contribuent
raliser la prestation finale.
'CD
c
03
C3'
Permet de situer votre contribution dans le fonc
tionnement global de l'entreprise.
Catgorise les mtiers de lentreprise, leur donne fO
ai
un sens. 1/1
-Ol
cz
3
O)
N'hsitez pas vous faire expliquer le fonction
nement par un ancien ou par votre manager. CL
ai
-I<
client-fournisseur interne. c
SUITE O U T IL I-
 OUTI L _ L'entreprise :
un rseau organis
Comment tre plus efficace ?
iargir sa vision de l'entreprise
Une fois le fonctionnement interne de l'en
treprise compris, il convient de s'intresser
l'environnement externe dans lequel elle s'ins
crit. L'entreprise est un systme fonctionnant
dans un contexte trs complexe : elle vo
lue dans un environnement conomique qui
peut aller de la rgion o elle est implante
jusquau niveau International. Elle est soumise
de nombreuses contraintes : rglementations
financires, droits du travail, respect de l'envi
ronnement, rgles commerciales, etc.
Sa survie passe par sa capacit tre comp
titive face des concurrents implants sur le
mme march. Elle doit ainsi relever deux chal
lenges : fidliser les clients et optimiser son
organisation pour tre rentable.
Aujourd'hui, le mouvement mondial du dve
loppement durable impose une vision diff
rente aux entreprises dont les performances
ne se mesurent plus seulement avec des indi
cateurs purement financiers. Elles doivent
aussi rendre des comptes quant leur perfor
mance sociale et environnementale.
Les entits internes spcifiques
Les instances reprsentatives du personnel
sont galement des acteurs considrer :
> Les dlgus du personnel (DP) : lus qui
reprsentent le personnel devant la direction
TO3 et transmettent cette dernire les rclama
c3 tions individuelles ou collectives en matire
d'application de la rglementation du travail
(Code du travail, convention collective, salaires,
O etc.)
rM
@ > Le comit d'entreprise (CE) : obligatoire
pour les entreprises de plus de 50 salaris (ce
Ol sont des lus galement). Le CE assure la prise
l-
> - en compte permanente des intrts du person
D.
O nel dans les dcisions de la direction relatives
U
- 20 -
rvolution conomique et financire de l'entre
prise, l'organisation du travail, la formation
professionnelle et aux techniques de produc
tion. Sa consultation peut tre dans certains
cas obligatoire. L'employeur verse au comit
d'entreprise une subvention de fonctionne
ment d'un montant annuel quivalent 0,2 %
de la masse salariale brute. Cela lui permet en
particulier de proposer des activits sociales et
culturelles tablies dans l'entreprise.
> Le CHSCT : comit d'hygine, de scurit
et des conditions de travail pour les tablis
sements d'au moins 50 salaris. Le CHSCT a
pour mission de contribuer la protection de
la sant et de la scurit des salaris ainsi qu'
i'amiioration des conditions de travail.
La cartographie des processus :
une vision moderne de l'entreprise
L'organigramme ci-contre reprsente les ser
vices sous un angle fonctionnel. Aujourd'hui,
de plus en plus d'entreprises s'organisent par
processus. Il s'agit de piloter des grandes acti
vits auxqueiies contribuent diffrents mtiers.
La vision transversale (du client au client) se
substitue la vision verticale hirarchique de
l'entreprise. La logique est celle de l'entreprise
oriente client. La cartographie dcrit com
ment l'entreprise s'organise pour rpondre
aux besoins des clients, pour leur dlivrer des
produits ou prestations correspondant leurs
attentes.
L'entreprise volue dans un contexte
externe complexe. La description des pro
cessus aide comprendre la contribution
collective des mtiers.
 D O S S I E R 1 R E U S S I R SES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E OUTIL

CAS : exemple de cartographie des processus

d'une entreprise industrielle

Dfinition et dploiement stratgique

f Grer les Mettre Matriser Mettre I
ressources Acheter disposition les investis disposition
humaines des moyens sements le systm e
dinformation

Dvelopper son offre

c
c o
>
Oi Cadrage
Etude et
validation CO
<D
OJ
*o
a Dvelopper un nouveau produit C
O
c CJ
O Exigences Conception Qualification Industrialisation fD
(V Contrat
Produit
CQ Service fD
Rpondre la commande client (/)
Planification Fabrication Conditionnement Logistique

Piloter le progrs permanent

Les tro is types de processus S o rtir de la logique hirarch iq ue 'OJ

T3 to
c3 On reconnat dans cette cartographie, trois L'intrt de cette reprsentation est de struc c
fO
types de processus : turer l'entreprise et de bien se focaliser sur les CJ'
> les processus de management qui crent la processus mtiers qui rpondent directement
dynamique ; la demande du client. n
(O
> les processus mtiers au centre ; dvelopper Une fonction donne peut apporter sa contri <u
to
'OJ
une offre, dvelopper un nouveau produit, pro bution plusieurs processus de l'entreprise.
duire, obtenir des contrats ; Chaque pilote de processus manage de manire d
ZJ
> les processus support qui alimentent les pro transversale, hors hirarchie, il fait collaborer
entre eux les mtiers de l'entreprise. J
cessus mtiers.
t_
s i Cl
a>
CJi I

13 1
c
>- cO
-tI
c
^s
O D ai
U

21 -
_ U T JL_ Les 6 cls de russite
de ma priode d'essai
SE DONNER TOUTES LES CHANCES
DE RUSSIR

Partir Adopter
Partir quip
gagnant les usages

P i
O O
M
t f
Prvoir des Ne pas rester S'intgrer vite
points rguliers seul et
(en cas de progressivement
avec son manager problme)

En rsum In s ig h t

Vous vous sentez test et n'avez qu'une hte:
que la priode d'essai se termine pour intgrer
l'entreprise dfinitivement. Mais profitez-en plu
tt, elle est l'opportunit de briller!
La priode d'essai permet l'employeur
T3 d'valuer vos comptences, mais aussi au
O
cZ salari d'apprcier si ies fonctions occupes
iui conviennent. Cette priode, qui peut varier
en fonction du type de contrat et de votre
O catgorie professionneiie, est ceiie pendant
rsi
@ iaqueile ii vous faut dmontrer votre profes
sionnalisme et votre capacit vous intgrer
Ol dans ie monde spcifique de i'entreprise que
Q. vous avez choisie.
O
U have chosen.
You feel you are being tested and are waiting
for only one thing - for the trial period to come
to an end so that you can become an integral
part of the company. Instead of feeling impa
tient, you can use this period to your advan
tage: it's your opportunity to shine!"
The trial period is a time for the employer to
evaluate your skills. At the same time, you as
an employee can find out whether the post truly
suits you. The trial period varies in length accor
ding to your type of contract and professional
category. It's your chance to prove your profes
sionalism and your ability to become a part of
the specific universe of the organization you

22 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R SES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E UTIL
Pourquoi l'utiliser ? La liste des personnes cls est, ce niveau, pr
cieuse. Sans dranger vos interlocuteurs toutes
Objectif les cinq minutes, sachez les solliciter si nces
Cet outil est un fil directeur qui vous donne saire en posant les bonnes questions. On ne vous dorme
toutes les chances de relever le challenge de > Prvoyez des points rguliers avec votre qu'une fois ta
la priode d'essai. manager : proposez selon la dure de votre possibilit de faire
priode d'essai un bilan priodique avec votre bonne impression.
Contexte manager. S'il ne fait pas rgulirement le point
Vous venez d'tre embauch, ou vous venez de sur la manire dont se droule votre priode
changer de poste. d'essai, efforcez-vous de provoquer la discus
sion. Au cours de ces entrevues, vous dmon
trerez votre capacit couter et prendre en
Comment l'utiliser ? compte les remarques.

tapes Mthodologie et conseils

Appliquez trs vite les principes suivants : Les 6 cls sont appliquer pendant toute la
> Partez gagnant : l'entreprise a investi dans priode d'essai, mais galement au-del. Consi
votre recrutement, elle a a priori envie et int drez comme indispensable de dmontrer la
rt que vous passiez la priode d'essai avec fois votre professionnalisme mais aussi votre
succs. Partez donc confiant ! capacit vous intgrer dans une structure
> Partez quip : vous devez avoir une ide (constitution d'un rseau social, respect des
usages), crer des relations durables avec vos
trs prcise de ce que l'on attend de vous
(reportez-vous l'outil 3 - Grille de lecture interlocuteurs. Pensez que vous tes observ,
de mon poste complt de l'outil 4 - Relation non seulement par votre manager, mais aussi
client-fournisseur). Cela vous donne des cls par toute personne de l'entreprise. Mettez-vous
pour vous positionner. N'hsitez pas poser sous contrle en dmontrant votre enthou
des questions si votre mission n'est pas claire,
siasme et votre plaisir d'avoir obtenu ce poste. ro
in
montrez-vous intress.
1
jD
> Adoptez les usages de l'entreprise : culture,
CU
vocabulaire, usage du vouvoiement ou pas,
nombre et dure des pauses, horaires. Adop 0
1
-O tez la tenue de l'entreprise sans perdre votre -CU
c3 CL
personnalit. vitez d'tre trop dcal. m
> Intgrez-vous vite, rapidement et progres Cet outil vous donne toutes les chances de E
sivement : prsentez-vous vos collgues si cu
russir votre priode d'essai. o
votre manager ne l'a pas fait, soyez social, Une check-list simple et trs utile pour vous cu
-t>
ouvert, souriant montrez-vous curieux aussi viter les faux pas. 1/1
de ce qui se passe autour de votre poste sans 1/1
Z5
sortir de votre primtre. Considrez les cri 'CU

tiques des collaborateurs de lentreprise avec cu

TD
discernement.
Compltez cette grille en fonction de la spcifi 1
> Ne restez pas seul en cas de problme : cit et de la culture de l'entreprise.
'S
c_l
sachez solliciter les bonnes personnes. Alerter Prenez le temps dobserver pour bien assimiler V
en cas de difficult nest pas un signe de fai toutes les pratiques utiliser. (/)
blesse. Cela dmontre une volont de bien faire.
(U

- 23 -
 La griffe de lecture de mon poste
CLARIFIER
CE QUE L'ON ATTEND DE MOI

Mon poste : Mon manager : Ma collgue :

Standardiste M. Senault Sabine Le Mtayer
Ce que l'on attend de moi : les tches et leurs critres de performance
Rpondre aux appels en moins de trois sonneries, tre aimable, patiente, rapide.
Prendre et transm ettre efficacem ent les messages : qui a appel qui ? Quand ? Quelle socit ?
Pourquoi ? Adresser un mail.
Ferm er le standard.

Les rgles appliquer

Utiliser le message de bienvenue Socit Dupont, Bonjour...
Passer les appels en formulant J e vous passe votre interlocuteur. Bonne journe.

Les indicateurs de russite (ceux sur lesquels je serai valu)

valuation lors d'appels m ystres (nombre de sonneries, am abilit, respect des consignes)

Mes aides possibles Mes points de vigilance utiliser

Mme Carreau Amabilit Lannuaire

lectronique (page
Attention bien vrifier le renvoi des d'accueil en haut du
appels le soir sur le poste 8 9 9 9 site)

En rsum In s ig h t
Vous venez de prendre en charge votre You have ju st taken up your new post. Your
fonction. Votre responsable vous a prsent manager has shown you your new tasks and
le poste et l'environnement de l'entreprise. Il your work environment. But the job descrip
TO3 vous a remis votre fiche de fonction qui ne tion, as he presents it, doesn't exactly inspire
C vous inspire pas. Accordez-vous le temps de you. Still, take time to grasp the full dimen
Z
comprendre toute la dimension du poste et de sions of your post until you feel you can
V D
i-H formaliser votre faon votre job. assume your responsibilities in your own way."
O
rsi La grille de lecture de poste permet au collabo The Job Description Interpretation Grid enables
rateur de traduire sa mission avec ses propres you to express your mission in your own words.
mots. Elle clarifie les attendus. Elle est As a personal document, it clarifies what your
Ol
i construire avec votre manager au moment de expectations are, and should be elaborated in
>
D. la prsentation du poste. C'est un document collaboration with your manager when he first
O
(J personnel. introduces you to the post.

24
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi Tutiliser ?
Objectif
La grille de lecture du poste a pour objectif de
clarifier les attendus dans le langage du col
laborateur pour son usage quotidien. C'est un
document personnel, la diffrence des fiches
de poste ou des procdures de i'entreprise.
Contexte
La grille de lecture est rdiger ds votre prise
de fonction avec la collaboration de votre res
ponsable pour vous donner toutes les chances
de russir.
Comment l'utiliser ?
tapes
La rdaction de la grille se fait en deux temps,
dabord avec le manager puis avec la personne
qui explique le poste :
> avec le manager : c'est lui qui va aider
formuler les tches raliser et les attendus.
C'est lui qui value la comptence du collabo
rateur, c'est donc lui de bien prciser ce qu'il
attend et les critres utiliss pour mesurer la
performance ;
> avec la personne qui explique le poste : un
collgue, le tuteur ou la personne qui quitte
le poste. Il vous explique les pratiques, vous
montre les moyens utiliser (machine, ordina
T3
c3 teur, etc.)
Dans la grille, on indique ce que l'entreprise
_UTJL
Mthodologie et conseils
La construction de cette grille est trs facile. Il
s'agit de vous montrer intress par le poste,
d'tre curieux et pertinent. Prenez le temps Pour russir sa
d'interviewer les bonnes personnes et de poser prise de fonction.
les bonnes questions :
> Qu'attendez-vous de la tenue de ce poste ?
> Sur quoi mesurerez-vous mon efficacit ?
> Quelles sont les bonnes pratiques de ce poste ?
> Comment faut-il s'organiser pour raliser
toutes les tches demandes ?
> Sur quels lments puis-je m'appuyer pour
bien tenir mon poste ?
> En cas de problme, qui puis-je contacter ?
L'important est de rdiger la fiche en utilisant
vos mots pour vous approprier les exigences
de l'entreprise et du poste.
N'hsitez pas reprendre la fiche pour la
complter si ncessaire quelques semaines
plus tard, quand vous matriserez mieux votre
mtier. Avec un peu de recul, vous la ferez vo
luer.
Vous pouvez y rajouter des rubriques
et la complter de fiches pratiques (voir
outil 5 - Les fiches pratiques)
Clarifie les attentes lies au poste, pour mieux O)
.4
entrer dans votre nouvelle fonction. 1/1
O
Permet une analyse et une formulation person CL

attend de votre mission, ce sur quoi elle va nelles de votre poste. c

O
vous valuer. On recense les procdures et/ Induit un change formel avec votre manager, la e
ou consignes appliquer avec les rfrences personne qui quitte le poste et/ou vos collgues. OJ
O
de documents et l'endroit o ils sont consul OJ
tables, On note les points cls des pratiques n
.(I
du poste. On repre les points de vigilance : U
OJ
quels sont les risques, quelles sont les diffi Ne vous cachez pas pour rdiger cette fiche, elle
OJ
@a
3
cults du poste, quoi faut-il faire trs atten ne peut que dmontrer votre souci de bien faire. a
-C H tion ? Enfin, on peut galement rajouter les Ne l'oubliez pas dans un tiroir ! La rdiger c'est OJ
en I
'T3 personnes qui peuvent aider en cas de pro bien, l'utiliser comme une aide rgulire c'est
Q. 3 blme (un autre collgue, un responsable, etc.) mieux !
en
OQ CD
U

25 -
 La relation client-fournisseur interne :
un concept essentiel
REPERER MES CLIENTS
ET MES FOURNISSEURS INTERNES

(
2:
n
ut
O
S'
3
ut
/

Qu'est-ce que je reois ? Quest-ce queje fournis ?

De quels fournisseurs ? quels clients ?

En rsum
Votre manager vous rappelle souvent l'Impor
tance de satisfaire le client final de l'entreprise.
O
D Un client avec lequel vous n'tes finalement
C
que trs rarement en relation. Et vos clients
3 internes, les avez-vous identifis ?
In s ig h t
"Your manager often reminds you how impor
tant it is to satisfy customers - people you
don't often deal with directly. But have you
identified who your internal clients are?"
Clarifying the relation between suppliers and

VO Clarifier la relation client-fournisseur interne
O vous permet de bien comprendre votre rle
rsl
dans l'entreprise et vous responsabilise en
@
tant que fournisseur d'un client. Cette attitude
01 induit la recherche permanente de la satisfac
D.
tion de vos clients et la clarification de vos
O exigences vis--vis de vos fournisseurs.
U
customers within the enterprise will help you
better understand your function by giving you a
new sense of responsibility as the supplier of an
internal client. That attitude leads you to strive
continually to satisfy your internal clients, and
to clarify exactly what you require from your
internal suppliers.

- 26
 D O S S I E R 1 R E U S S I R SES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? dlai, de qualit ? Demandez-leur aussi quels
pourraient tre vos points d'amlioration.
Objectif > Formulez vos exigences vis--vis de vos four
La relation client-fournisseur interne repr nisseurs et dfinissez les critres de mesure Les fournisseurs
sente une chane de relations entre les ser de leurs rsultats. Expliquez-leur en quoi c'est et les clients ont
vices mais galement entre les individus au important pour bien remplir votre mission. chacun leurs devoirs
sein d'une entreprise. Considrer ses interlo et responsabilits.
cuteurs l'intrieur de l'entreprise sous l'angle Mthodologie et conseils
de la relation client-fournisseur est crateur de C'est un vritable dialogue qu'il s'agit d'enga
dialogue et permet d'accrotre la performance ger auprs de vos clients pour comprendre ce
collective. Pour bien servir le client final, il est qu'ils attendent et ensuite valuer leur niveau
important que la chane interne des collabo de satisfaction vis--vis de ce qui leur est dli
rateurs soit efficace, c'est--dire que chacun vr.
satisfasse ses clients internes. De mme, vis--vis de vos fournisseurs il est
important pour faciliter leur travail, d'exprimer
Contexte clairement et factuellement ce que vous atten
Chacun est tour tour client et fournis dez d'eux.
seur dans l'entreprise. Vous avez un ou des Les clients ont la responsabilit d'exprimer
fournisseurs internes, qui vous fournissent la leur satisfaction ou leur insatisfaction aprs
matire pour effectuer votre mission, appor avoir clairement communiqu leurs exigences. OJ
.1>
ter de la valeur et rpondre aux besoins de vos Les fournisseurs ont la responsabilit de four c
<D
clients qui utiliseront, leur tour, votre travail nir ce qui est attendu. Ils coutent leurs clients 1/1
CO
et alimenteront d'autres clients internes. pour comprendre leur besoin et y rpondre. d)
J I
d
OJ
U
Comment l'utiliser ? c
O
U
tapes c
rs
> Identifiez dans un premier temps les clients
Vous responsabilise quant votre rle de four OJ
de l'entreprise et ses fournisseurs. qui vend- c
nisseur (chacun a tendance se positionner
elle et qui sont ses fournisseurs ? O)
plutt en client qu'en fournisseur). .1
-O > Reprez ensuite les clients et les fournis c
c3 Permet de crer un dialogue entre les collabora
seurs de votre service ou dpartement.
teurs de lentreprise. ZJ
> Puis, zoomez au niveau de votre poste : (D
m
Assure une chane de prestations client-fournis
- clarifiez ce que vous fournissez et qui. Cette 2
seur interne efficace, elle est la garantie de la 'c
tape vous permet d'identifier vos clients satisfaction des clients externes de l'entreprise. 3
(les personnes qui reoivent et/ou utilisent O
le produit de votre travail) ;
c
- reprez galement les personnes qui vous OJ
fournissent les lments, les donnes "o
Ne restez pas dans le thorique : allez sur le
@ I dont vous avez besoin pour travailler : vos c
terrain et rencontrez vos clients. O
s fournisseurs,
Acceptez ce qui est dit par vos clients. _fO
en I > Faites formuler ensuite leurs attentes vos
r- *13 Soyez factuel vis--vis de vos fournisseurs. <D
^ O
. 3 clients ; sur quoi vont-ils mesurer votre perfor
O Q fO
U mance ? Ou'attendent-ils de vous en termes de

- 27 -
 OUTIL
Les fiches pratiques
MES TRUCS ET ASTUCES
POUR RUSSIR

Dcider
Grer des Oser demander
Ideritifier- le'p ou r
etle'coVtvc' conflits

LcU aer p cw ler

me^motioni' Se/ mettre/ / la/ place/ Prparer io/ demarute/ :
de/Vacctre/ ce/tjoe-je/ veWi/ vrcUmert'

M e iiw & f l/U npcict

EjiprCmer jev +>*^ ChoU/ir le/ boTV interlocuteur
de/tnei'chcrO>i/ et form uler dei/faity et le/bon/moment
Chefche*' idutiov\^
Prvoir une- ngociation/

En rsum
La semaine dernire, vous aviez trouv une
stratgie brillante pour grer votre stress
avanf de prendre une dcision importante.
Mais vous ne vous en souvenez plus...
Lorsque l'on dbute ou lors de la prise d'un
TO3 nouveau poste, il est bon d'avoir l'esprit
c quelques rgles de comportement et de bon
13
Q sens. Face une situation dlicate, prendre le
temps de noter ce qui peut vous apparatre
1-
O comme une vidence, ou au contraire, comme
(N
In s ig h t
"Last week you thought of a brilliant method
for managing stress before making important
decisions. But you no longer recall what that
method was..."
When you assume a new post, it is advisable
to apply common sense and to keep some
rules of conduct in mind. When faced with a
delicate situation, take some time to jot down
what seems obvious or, on the other hand,
what might seem like an insoluble problem.

@ un problme insoluble, se rvle trs utile. La If you write on flash cards, you can gradually
JZ
rdaction de fiches pratiques qui pourront tre add further thoughts, and your notes can often
Ol
1
*-
>
savamment compltes au cours du temps suggest ways to act more sensibly.
Q. vous aide ainsi en permanence mieux rfl
O chir pour mieux agir.
U

-2 8 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E UTIL
Pourquoi Tutiliser ? Amliorez le contenu au cours du temps, suite
vos expriences vcues.
Objectif
Le mot pratique indique que le contenu de
Mthodologie et conseils Un carnet noir
ces fiches vous donne tout de suite la cl de Construisez la fiche selon votre propre percep pour se sortir des
lecture de la situation dans laquelle vous vous tion, aussi bien pour le format que pour les situations difficiles.
trouvez et la direction prendre pour aller thmes.
de l'avant. La fiche pratique vous aide, vous Par exemple, pour la fiche dont le thme est
donne des cls en situation difficile. Dcider , les trois rgles de base peuvent
tre ;
Contexte - Analysez rationnellement : Les pour et les
La fiche est trs utile lorsque vous tes dans contre
l'incertitude, dans le brouillard, un peu perdu - Laissez parler vos motions : De quoi ai-je
et ne sachant ni comment ni par quel bout envie ?
prendre un problme pour avancer. Elle est - Quelles sont les consquences positives et
un complment votre rflexion personnelle ngatives selon la dcision que je prends ?
et aux avis de personnes proches et comp Notre conseil est de nourrir ces rgles de base,
tentes que vous pouvez recueillir. Cette fiche de les adapter, de les complter, au gr de vos
est construire en prenant du recul, donc expriences de vie et bien sr de votre person
crire aprs quelques semaines voire quelques nalit singulire.
mois d'exprience de votre poste. Faites simple la lecture de ces fiches, vous
devez retrouver rapidement les points cls qui
vous aideront !
Comment l'utiliser ?
tapes
Listez tous les moments difficiles de votre
mission, ceux qui vous paraissent plus dlicats
vivre. Il peut s'agir de deux types de situa Un concentr de sagesse sans cesse actualise
tions : en fonction de votre volution personnelle et
professionnelle.
> des difficults lies votre mtier : relan
-O Un fichier de grande valeur dont vous pouvez faire
cer un client, rdiger un rapport, raliser une
c3 profiter votre entourage, un trsor en quelque sorte.
tche particulire ;
Tlchargeable sur votre quipement lectro
> des difficults gnrales : Faire valoir mes
nique personnel.
ides , M'intgrer l'quipe , Faire des
choix compliqus ; Prendre la parole devant
une assemble . tn
OJ
Rdigez une fiche pour chaque moment cl. D
Une fiche ne dit pas tout, efforcez-vous de laisser O"
Choisissez-vous un modle simple de -II
parler votre sensibilit en toute occasion.
contenu : 1
Ne vous dispersez pas et ne muitipliez pas les Q.
@I > le Quoi ; la situation critique ; fiches (dix maximum). Choisissez votre propre
M5 > les trois prcautions prendre dans un tel
O)
nombre magique ! -C
O l I cas, ce sont les trois rgles de base observer U
r
sT 'O
O Organisez des sances en groupe pour construire :
. 3 en permanence pour se donner des chances Les fiches pratiques de notre service . 1/1
O Q OJ
U de succs.

- 29 -
_ U T J L

Le premier challenge

ME FIXER LE BON OBJECTIF DANS LE CADRE

DE MA PREMIRE MISSION

U r .
a A i /1
En rsum In s ig h t

Ds votre prise de fonction, votre manager
vous confie une premire mission fort enjeu
pour vous tester. La russite de votre action
TOUS qualifiera dentre comme un excellent
professionnel.
TO
3 Le premier challenge est souvent le plus dlicat
c relever et galement le plus passionnant
3
vivre. Il vous stimule et vous met en scne
VD la lueur des projecteurs de l'entreprise. En le
relevant brillamment, vous tes qualifi imm you in the spotlight. If you succeed brilliantly
^ o .g l/ U 7 X i^
diatement comme un collaborateur de valeur,
dans le cas contraire vous tes frein ds vos
en
dbuts. Il est donc important de bien le vivre.
Voir
le tmoignage
vido.
"Soon after you take up your new post, your
manager presents you with a challenge to test
your capacity: a first mission where the stakes
are high. Your results will either qualify you
immediately as an excellent professional, or
they will raise questions about your abilities."
The first challenge is often a delicate matter,
but also one of the most exciting opportunities
you have ever had. it stimuiates you and puts
at your task, you will immediately be regarded
as a valuable co-worker. If you don't, you will
soon be faced with a series of obstacles. It is
thus important to approach your first challenge
with a positive attitude.

-3 0 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Lors d'une prise de fonction, de l'arrive dans
une nouvelle organisation - en terre inconnue
donc - avoir les ides claires sur les condi
tions permettant de russir votre intgration
est fondamental. L'objectif est d'asseoir votre
propre crdibilit auprs des autres acteurs et
de vous mettre vous-mme en confiance.
Contexte
la fois utile aprs une embauche ou un chan
gement de poste, cet outil peut galement tre
mobilis tout au long de votre carrire ds que
vous vous trouvez confront des dfis rele
ver.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Reprez de faon prcise ce que l'on attend
de vous, en particulier le demandeur.
> Analysez la partie factuelle de ces attentes :
ce qui est dit, ce qui est crit, les attendus
concrets, le cahier des charges (voir outil 3 -
La grille de lecture de mon poste)
> Puis, dcelez la partie irrationnelle de la mis
sion : le non-dit, les attendus cachs, ce sur
quoi on peut vous attendre mme si cela n'a
pas t exprim.
T3
c3 > Dterminez ensuite votre challenge : l'objec
tif que vous vous fixez personnellement pour
dmontrer votre comptence. Cet objectif doit
tre PPPP : Pertinent, Possible, Personnel et
Prcis.
> Notez les facteurs de russite de ce premier
challenge, en vous limitant trois.
> Dfinissez les indicateurs de succs :
quoi verra-t-on que l'objectif est atteint ?
@I > Appuyez-vous 100 % sur votre atout
-C
personnel majeur, et mettez-le au service
Ol I
-O
ir
5" O de la russite de ce premier challenge (voir
OO outil 31 - La liste de mes qualits).
U
- 31 -
UTIL
> Utilisez vos partenaires de jeu , vos nou
veaux collgues, ceux qui vont vous aider
marquer l'essai (voir outil 10 - La liste de
mes contacts cls). Un objectif clair
> Dmontrez de l'enthousiasme et de l'authen et mesurable.
ticit ds le dbut.
Mthodologie et conseils
L'exercice est passionnant et prilleux, n'hsi
tez pas prendre des risques : Osez, et la
chose vous paratra plus facile. Il s'agit, dans
le cadre de votre mission alloue, de vous chal
lenger personnellement pour dmontrer rel
lement votre valeur.
Efforcez-vous de respecter la culture de l'en
treprise, ou du service, de l'activit nouvelle
dans laquelle vous voluez. Ainsi, il peut
tre utile de conserver l'esprit, pendant
toute la dure de ce premier dfi, le code de
conduite de votre nouvelle organisation (voir
outil 7 - Le code de conduite).
Montrez de la personnalit, sans choquer votre
entourage.
Se mobiliser pour remporter votre premire
victoire vous donne des ailes pour le futur.
Votre engagement personnel pour remporter
votre premier challenge vous qualifie pour la
suite de votre parcours professionnel.
O)
CJi
c
Faites valider, en cours de mission, le bien-fond _OJ
de votre action par un collgue de confiance, ou
sz
mieux, par le demandeur. U
Comme toujours, vitez de trop en faire. OJ
Gardez l'esprit que la russite d'un challenge
est juge autant sur les faits que sur l'impression ai
i_
CL
dgage.
OJ
 Le code de conduite

UNE CHARTE DE TRAVAIL

Les comportements respecter

Les valeurs intgrer

Les rgles du jeu de l'entreprise

r c
Ma zone dautonomie

Mes terrains de jeu privilgier

L Mes partenaires-cls

Les interdits de l'entreprise

Les territoires risques

En rsum In s ig h t

Dans votre ancienne entreprise, vous vous
prsentiez tous les jours en sportswear
comme tous i/os collgues. Dans celle-ci, ce
n'tait pas une bonne ide. Vous l'avez dcou
vert en croisant vos nouveaux collgues en
costume ou tailleur.
D Lors d'une prise de fonction, il est important
O
C de saisir rapidement certains codes de l'entre
Z
prise dans laquelle vous dbutez, et plus spci
fiquement les modes de fonctionnement d'un
O nouveau service. Cette analyse de l'environne
(N
At the company you used to work for, you
went to work in sportswear, ju st like the other
colleagues. At your current workplace this
turns out not to be such a good idea: you
discovered this when you came across some
of your new colleagues in the hallway wearing
suits."
When you take up a new post, it is important to
gain a rapid grasp of certain codes of conduct
of the organization you are entering, particu
larly your department's modus operand!. A

@ ment vous permet d'adopter un comportement shrewd analysis enables you to adopt behavior
en cohrence avec le nouveau milieu de travail. that fits your new workplace. You can then set
Ol Fixez-vous vos propres rgles de fonctionne yourself your own rules of conduct to ensure
'i-
>
D. ment pour vous faire apprcier tout en conser that you continue to be appreciated, while still
O
U vant votre regard critique. maintaining a critical viewpoint.

- 32 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi Tutiliser ?
Objectif
Quand vous prenez un nouveau poste ou une res
ponsabilit nouvelle, vous devez vous reforma
ter en fonction du contexte particulier. L'objectif
est donc d'adopter de nouveaux comportements
ou attitudes en phase avec votre nouvel envi
ronnement. Ils vous permettront notamment
de mieux vous intgrer, de mettre en valeur vos
capacits d'observation et d'adaptation.
Contexte
Votre intgration est un moment important
pour vous et pour ceux qui vous accueillent.
Vous devez la russir.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Saisissez rapidement les traits caractris
tiques de la culture de l'entreprise : entreprise
d'ingnieurs ? de commerants ? d'inven
teurs ? trs hirarchise ? sans management
bien dfini ? Quelles sont les valeurs des
employs, de la direction ?
> Observez le contexte de votre entit de tra
vail pour comprendre ses modes de fonction
nement : Comment communique-t-on ? Oui a
le plus d'influence, qui prend les dcisions ?
-O Quelle est l'importance du non-dit ? Qu'ai-je
c3
le droit de faire ou de ne pas faire ? Oui sont
les rois du ptrole , ceux qui comptent
le plus ? Les rponses ces questions vous
aident russir rapidement votre intgration.
> Utiiisez la mthode EASI pour vous position
ner comme un collaborateur constructif :
Empathique en tant ouvert et en cherchant
comprendre : Comment rdige-t-on les
propositions commerciaies ?
@ 3
SI ^
Assertif en affirmant, quand vous
a '
tes sollicit dans votre domaine de
"g
>- c
comptences ; Je veux que l'on s'assure
O Q
U que... , Je reste persuad que...
- 33 -
UTIL
Serein en prenant du recul : La situation
est claire, les faits sont tabiis...
Intelligent : Les clients et l'entreprise sont
plus importants que ma propre personne Le code de conduite
> Restez centr sur votre mtier, vos respon est un garde-fou
sabilits, vos missions.
> Rdigez votre code de conduite : Ce que je
dois faire (en fonction des contraintes imposes)
ce que je peux faire (ma zone d'autonomie) ce
que je ne peux pas faire (les feux rouges) .
Mthodologie et conseils
Le concept central de ce code de conduite est
bien d'avoir les ides claires sur la faon de vous
comporter. Votre but tant d'tre bien dans
votre peau, et d'tablir des reiations positives
avec votre entourage professionnel rapidement.
Nul ne peut russir pleinement et en perma
nence respecter le code de conduite idal
qu'il s'est fix. Votre humeur, votre envie, l'am
biance gnrale qui vous environne au travail
peuvent vous faire commettre des erreurs
d'apprciation, de jugement. Vous risquez
d'tre mal peru ce moment-l.
Votre code de conduite est un garde-fou mini
mum, comme le code de la route.
Essayez, si vous vous sentez l'nergie, d'tre
parfois irrespectueux positivement.
Il vous donne une grande srnit.
Peru de manire consciente ou inconsciente
par vos interlocuteurs, il vous permet d'aller de
l'avant avec eux.
Un socle que vous pouvez adapter en perma
eu
nence, sans vous en loigner. -t
'5
-O
=
O
U
eu
N'exagrez pas les traits de vos faons de faire. O
eu
Assurez-vous que vous ne vous tes pas tromp Q
O
dentreprise, peut-tre est-elle trop loigne de CJ
votre code de conduite. eu
 Le code de conduite
Comment tre plus efficace ?
Au-del de la conduite tenir, il est important
galement d'observer et d'assimiler les usages
de la vie de l'entreprise pour se les approprier.
La tenue vestimentaire : un usage
cl de l'entreprise
Chaque entreprise a son propre code vestimen
taire, clairement affich ou non. Mais que peut
vous imposer votre employeur en la matire ?
Le choix de se vtir comme chacun l'entend
relve de la libert individuelle du salari mais
il est vident que cette libert est conditionne,
d'une part, par la nature de la tche accom
plir et proportionne au but recherch et,
d'autre part, par les usages de l'organisation.
L'entreprise peut suggrer des codes (une
tenue dcontracte le vendredi et la cravate
les autres jours, ou bien tenue dcontracte
tous les jours) mais aussi imposer le port de
vtements spcifiques pour certains mtiers ;
une blouse, un uniforme, des quipements de
protection individuelle, (chaussures de scu
rit, charlotte pour les cheveux, etc.). Pour les
mtiers s'exerant en contact direct avec les
clients, une tenue adapte est vidente, elle
peut donc tre exige par l'employeur.
Ces obligations en matire vestimentaire
peuvent apparaitre dans le contrat de travail
ou le rglement intrieur.
Dans tous les cas, votre tenue vestimentaire doit
reflter votre professionnalisme et votre dsir
TO3 d'intgration au sein de l'entreprise. vitez donc
cZ le nglig, le trop sexy, le trop dcontract, tout que j'ai dit, ce quoi je me suis engag quel
ce qui est trop d'une manire gnrale. que soit mon interlocuteur.
VD
1I
O Les codes de communication entre
(N
@ les personnes
Devez-vous tutoyer ou vouvoyer ? Appeler
Ol
i- les personnes par leur prnom ou utiliser les
>
D. termes de Monsieur , Madame ? La
O
U faon de vous adresser vos collgues et
- 34 -
vos suprieurs fait partie des usages qu'il est
bon de matriser trs rapidement pour dmon
trer votre capacit d'intgration.
Les rgles en vigueur dpendent du mtier et de
la taille de l'entreprise, de sa culture. Optez pour
le vouvoiement en attendant d'avoir la confirma
tion du tutoiement. Comme toujours, demandez
ceux qui savent si vous avez des interro
gations.
Les rgles basiques de savoir-vivre
Au-del des codes et usages, certaines rgles
de savoir-vivre, de politesse s'imposent gale
ment naturellement :
> le petit bonjour en rentrant au bureau ou
dans un atelier, ou en croisant les personnes
dans un couloir. Adresser un bonjour oral,
un sourire, un signe de tte appuy vos col
lgues est la base du savoir-vivre au travail.
La ncessit de dire bonjour s'applique
aussi aux autres types d'interlocuteurs que
vous rencontrez au cours de la journe : le
personnel s'occupant du nettoyage des locaux,
l'htesse/l'hte d'accueil de l'immeuble, un
client en visite dans les locaux ;
> le respect des horaires, notamment en ru
nion, ainsi que les rgles concernant l'utilisation
de la tlphonie et des appareils lectroniques ;
> l'utilisation des mots magiques tels que s'il
vous plat , merci , excusez-moi qui sont
des fondamentaux des relations professionnelles ;
> le respect de la parole donne : Je fais ce
Les sujets qui fchent
Enfin, pour vous intgrer positivement, vitez
soigneusement d'engager une conversation
sur des sujets potentiellement polmiques
(politique, religion, etc.) ou trop personnels
(sant, etc.)
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E UTIL

CAS : diffrents exemples de codes de conduite

Thme Entreprise A : socit de Entreprise B : socit de

550 personnes dans l'indus conseil de 30 personnes
trie agroalimentaire
Tutoiement Seulement entre collgues Gnralis

Code vestimentaire En production : blouse, char Sur site : dcontract

En runion
Utilisation de la messagerie
Attitude commerciale
lotte, bottes
Dans les bureaux : RAS Chez les clients : costume,
Pour tes commerciaux : cos cravate pour les hommes,
tumes cravates et tailleurs habille pour les femmes
pour les femmes sauf spcificits fortes chez
le client
Arriver l'heure Aucun tlphone autoris
Toute critique s'accompagne
d'une proposition construc
tive
Mettre le directeur en copie Aucun mail entre collgues
seulement pour les questions pour rgler un conflit. Traiter
commerciales en vis--vis
Vis--vis du client : Tout client qui a exprim
Nous pouvons le faire une demande est rappel
dans les 24 heures.

i3
H Code de conduite personnelle. J'interroge au moins un collgue plus ancien
Florent D. a 35 ans. Il a dj travaill dans dans la socit pour avoir des explications sur
trois socits diffrentes. Il se fixe dorna l'attitude tenir lorsque j'ai des doutes sur ma
vant, en tenant compte de son exprience et comprhension du code de l'entreprise.
D de ses valeurs, six rgles d'or, quel que soit Je considre toujours le client comme prio
O eu
C l'employeur : ritaire par rapport aux demandes internes. -t
3
Je m'efforce de faire une proposition construc '5
a
vo 5 Je ne critique jamais le responsable en pr tive, mme mineure, au moins une fois par jour c:
TJ sence des collgues. O
O
rsl Je ne laisse jamais une demande client ou pour le progrs de l'entreprise. U

propos de ce dernier point, Florent tmoigne ; ai

@ 3 interne sans rponse plus de 24 heures (moins O
si le code interne est plus exigeant.) J'ai travaill dans une grosse PME voca ai
Qi I O
i- T3
O tion commerciale, dans laquelle le slogan tait : 0
>. c Je ne rponds un mail agressif qu'au bout U
Q. 3 Celui qui renonce tre meilleur, est dj mau
O de 24 heures. 01
U vais.

- 35 -
 OUTII___
Le bilan de ma priode d'essai

UN BILAN PREPARE ET STRUCTURE

Critres d'apprciation Entretien 1 Entretien X Entretien final

Comprhension de la mission
Assimilation des tches demandes

Intgration dans l'quipe

Appropriation des valeurs de

l'entreprise

Respect des consignes

Prise d'initiative

Respect des objectifs fixs

Points forts

Pistes de progrs

Dcisions

En rsum In s ig h t

Votre bilar^ de priode d'essai est programm
dans une semaine ! Vous angoissez un petit
peu et c'est bien naturei. Rduisez votre
stress en prparant ce rendez-vous avec une
T3 grande concentration.
O
C Le bilan de priode d'essai, effectu entre
13
1 4 mois aprs l'embauche pour un CDI,
i-H permet l'employeur d'valuer les comp
O of the employee's skills based on his initial
(N tences du salari, notamment au regard de
@ son exprience. Pour l'employ, elle est l'occa
sion d'apprcier si les fonctions occupes lui
Ol
i conviennent. Le bilan de la priode d'essai offi
>
D. cialise l'intgration (ou non) du collaborateur
O
U dans l'entreprise.
"Your triai period evaiuation is scheduled in
one week! It's quite natural to feel somewhat
worried. You can reduce such stress by fully
concenfraiing on your preparation for that
meeting."
The Trial Period Performance Review takes
place between 1and 4 months after starting on
the job. It enables the employer to take stock
experience. At the same time, the employee
can decide if the post truly suits him. The
triai period evaluation officially acknowledges
whether the employee has become part of the
organization or not.

-3 6 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R SES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Le bilan de la priode dessai, dans le cas o
il dbouche sur l'intgration dfinitive, permet
au collaborateur et au manager de partager
leurs constats, points forts, pistes de progrs,
pour dmarrer sur des bases encore plus
solides le contrat.
Contexte
En tant que membre part entire dune
quipe, confort dans votre poste, vous tes
mme d'apporter votre vision des choses et
dintgrer les axes de progrs dfinis par votre
manager.
UTIL
> Identifiez ce qui vous permettrait de mieux
remplir votre mission l'issue de la priode
d'essai.
Pendant l'entretien Sollicitez des points
> Adoptez une attitude dcoute. rguliers avec votre
> Acceptez les valuations de votre manager manager
lorsquelles sont argumentes. Dans le cas
contraire, nhsitez pas le questionner, sans
agressivit ; Quels sont les lments qui vous
amnent ces conclusions ? Pourriez-vous me
donner des exemples ?
> Clarifiez si, l'issue de cette priode d'essai,
votre mission va voluer.
> Concluez l'entretien sur les points cls : vos
points forts, vos axes de progrs, les ven
tuelles dcisions prises.

Mthodologie et conseils
Comment l'utiliser ?
Le bilan de priode dessai peut conduire
tapes votre intgration dfinitive dans lentreprise,
Prparez-vous (voir outil 61 - La prparation la dcision de prolonger votre priode d'essai
de l'entretien annuel) ou de stopper la collaboration.
> Vous devez prendre comme rfrence de Pour vous donner toutes les chances de russir, il
travail la grille de lecture de poste que vous est important de solliciter des points rguliers
avez cre (voir outil 3) ainsi que les docu avec votre manager, tout au long de la priode
ments que lon vous a remis la prise de dessai, pour valuer votre propre degr dint
poste (fiche de mission ou quivalent). Notez gration et vous ajuster si cela est ncessaire.
les faits marquants qui vous permettent de Pensez aborder, pendant ce bilan, vos besoins
dmontrer que vous russissez dans votre mis ventuels en ressources supplmentaires.
sion. Recueillez des lments concrets. Repre
nez les conclusions des points rguliers que
-O
c3 vous avez eus avec votre manager. Dmontrez
f
que vous avez tenu compte de ses remarques. 1/1
1/1
Au-del du recueil de faits, faites part de vos Il s'agit d'une occasion unique de prendre o>
impressions personnelles concernant le poste, du recul sur soi. O)
ce qui vous a surpris, en quoi le poste vous Aide se mettre sous pression positive pendant a
convient ou non. valuez aussi de manire fac
O
une priode cl.
tuelle comment vous avez t intgr dans le '(D
Q.
poste : votre accompagnement a-t-il t suffi ro
sant ? Quelles informations vous ont t utiles E
y} et lesquelles vous ont manqu ? valuez les O)
Abordez ce bilan de manire constructive. TD
moyens que vous avez eus votre disposition, Demandez bnficier d'entretiens rguliers d
en I
la qualit des relations avec vos collgues et _fD
avec votre responsable mme aprs la priode
S' les autres services. 15
OQ d'essai. ai
U

- 37 - SUITE O U T IL 0-
_ U T IL
Le bilan de ma priode d'essai
Comment tre plus efficace ?
L'importance du rapport
d'tonnement
Il s'agit de prendre le temps d'crire ce qui
vous surprend, vous intrigue, vous apparat
comme indit, peut-tre par comparaison avec
vos expriences antrieures.
Notez les lments relatifs au fonctionnement
de votre service qui vous tonnent parce qu'ils
sont innovants ou au contraire archaques.
Cela vous servira de moteur pour impulser
des ides d'amlioration ou, plus simplement,
conforter les responsables de votre nouvelle
activit dans certaines de leurs pratiques. Les
premires heures et les premiers jours de pr
sence dans une nouvelle organisation consti
tuent ainsi des priodes uniques et favorables
pour observer les choses avec un regard
critique et forcment neuf ; le fonctionnement
hirarchique, les mthodes utilises, le style
de communication, le rapport avec les four
nisseurs, les relations interpersonnelles, les
valeurs partages, l'importance relative don
ne aux faits et aux sentiments.
L'objectif est de faire profiter l'organisation qui
vous accueille de votre il neuf.
Raliser un rapport d'tonnement vous posi
tionne ds le dbut en collaborateur intelligent
et volontaire.
L'exercice vous sert galement personnelle
ment pour tester votre capacit d'observation.
Votre responsable vous confiera d'autres mis
T3
O sions de confiance s'il vous trouve pertinent
cZ
dans votre synthse.
VD
I Raliser un rapport d'tonnement
O
(N Fixez-vous un cadre, choisissez une grille de
@ lecture.
x: voquez le plus tt possible, avec votre res
Ol
'i- ponsable direct, l'ide de raliser un rapport
>
D.
O d'tonnement court et concret.
(J
- 38 -
Mettez-vous d'accord sur son utilit, les
rubriques abordes et l'usage futur qui en sera
fait.
Rdigez ce rapport aprs quelques semaines.
Faites-le relire un collgue bienveillant, am
liorez certaines formulations.
Prsenter un rapport d'tonnement
Suivez ces quelques conseils pour que le rap
port d'tonnement soit bien peru :
> ne vous vous positionnez pas en donneur de
leon, veillez exprimer autant vos tonne
ments positifs que vos interrogations critiques,
mais toujours intelligemment ;
> soyez sincre, sachez rester humble : Il me
semble que... , Si je puis me permettre...
> acceptez peut-tre de vous tromper car vous
venez d'arriver et n'avez pas forcment une
vue relle et globale de l'entreprise.
Les cinq thmes d'un rapport
d'tonnement
titre d'exemple :
> Les hommes et leur personnalit ;
> La faon dont on communique, dont on se
parle :
> Les faons de faire, le style de management ;
> La vitesse dans la prise et l'excution des
dcisions ;
> Les moyens disposition.
Un regard neuf pour remettre en cause ce
qui existe, mais aussi valoriser des bonnes
pratiques.
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E

CAS : rapport d'tonnement dans une socit de distribution

C o n te x te
Cas d'un rapport dtonnement labor par Rmi Talot, nouveau collaborateur au service achats
dans une entreprise de distribution.

Si l'on se trompe, on recommence , on se

challenge beaucoup , on aime gagner , le
client est roi .

Dynamiques, directs, autonomes, fiers de

enseigne.

Autonomie, prise de risque, initiative, libert, se

form er fait grandir.

Directement, sans trop rflchir, peu d'crit, peu

d'analyse.

La prise de dcision On dcide trs vite, on est tourn vers laction, on

en rfre beaucoup au patron, on dcide semble-
t-il sans grande concertation des autres services.

Mes trois suggestions de pistes de progrs Prendre le temps de l'analyse.

Consulter les autres services si ncessaire.
tre force de proposition pour le patron afin de
l'aider dcider.

T3
3
C
f
1/1

O)
"O
0
'OJ
CL
fD

) I <D
fS C
O-l -aI

^
O D 01
U

- 39 -
 UTIL La BSCP : mon tableau de bord
personnalis

POUR DEFINIR MES INDICATEURS DE REUSSITE

PERSONNELS ET PILOTER MA CARRIRE

Suis-je rmunr ^ ^ 6 financire

selon ma valeur et 7 (rmunration globale)
le prix du marche

Comment suis-je
peru par
Suis-je heureux O l'entreprise 7
de travailler ici ; Suis-je apprci ,

Mes
Perso
(quilibre personnel
Conditions de travail)
axes de
mesure
Mesure de
l'entreprise
(client)

I
.Il Quels sont mes axes
Mes axes de de progrs 7
progrs personnels Est-ce que lentreprise ;
m'aide progresser

En rsum
Finalement, votre nouveau poste semble
vous convenir. Profitez-en pour l'valuer
360. Efforcez-vous de rendre objectif votre
ressenti, en mesurant vos degrs de satisfac
T3 tion professionnel et personnel.
O
C
3 La BSCP {Balance Score Card Personnelle) est le
tableau de bord individuel que chaque collabo
rateur peut se construire. Il s'agit de regrouper
O
(N les Indicateurs personnels qui vous permettent
@ d'valuer objectivement votre situation actuelle
JZ de travail. Il est construit de manire quilibr
01
i selon quatre axes (finances, valuation de l'en
>
D. treprise, axes personnels de progrs et critres
O
U de mesure propres au poste).
In s ig h t
Finally! This new post really does seem to suit
your needs and skills. Take advantage of the
situation by taking stock with a 36 0 evalua
tion. Try to measure your impressions objecti
vely by indicating your degree of personal and
professional satisfaction with the job."
The Review of Socio-Professional Skills is your
own personal evaluation tool. It contains all the
personal indicators that enable you to assess
your current work situation objectively. It is
designed to balance 4 different axes: financial
factors, your assessment of the organization,
personal improvement, and criteria to evaluate
the post itself.

- 40 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R SES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E UTIL
Pourquoi l'utiliser ? nouvelles comptences que j'aimerais acqu
rir ? Quelles nouvelles tches pourrais-je dve
Objectif lopper ?
La BSCP permet de prendre du recul sur son > Dimension quilibre personnel : Sur quoi, P o u r v is u a lis e r
poste et de rpondre un ensemble de ques au-del du salaire li mon poste, vais-je va vos q u a tre n iveau x
tions cls : Ce poste me satisfait-il vraiment ? luer si ce travail me convient ou pas ? de p e rfo rm a n c e
Quels sont mes irritants ? Suis-je rellement Pour mieux valuer votre quilibre personnel in d ivid u is.
dans une logique de progrs permanent ? en relation avec votre poste, vous pouvez ima
Ai-je un avenir dans ce mtier et cette entre giner des indicateurs tels que :
prise ? > quilibre travail/vie personnelle ;
> conditions de travail ;
Contexte
> autonomie ;
La BSCP trouve son origine dans la BSC (Balance
> relations avec mes collgues ;
Score Card) cre par Norton et Kaplan. l'ori
gine, ce modle est un tableau de bord stra > relations avec mon responsable.
tgique de direction dont les indicateurs sont Une fois les indicateurs stabiliss, la BSCP peut
rpartis de manire quilibre en quatre axes : tre renseigne mensuellement ou trimestriel
les indicateurs purement financiers, les Indica lement.
teurs tourns vers la perception des clients, ceux
qui permettent de mesurer le progrs des pro
Mthodologie et conseils
cessus cls, et enfin ceux qui valuent la capacit Construisez votre BSCP en considrant la fois
d'apprentissage et d'amlioration de l'entreprise. le point de vue de l'entreprise et votre percep
Il est recommand de vous construire votre tion du poste, en tenant compte des dimensions
propre BSCP ds la prise de fonction. financires et non financires. Il est donc Impor
tant de travailler de manire rflchie et pose
pour Identifier quel est pour vous le poste
Comment l'utiliser ? idal . Examinez-le dans sa globalit ; ce qu'il 'CD
vous permet, ne vous permet pas, ce qu'il vous
tapes apporte ou non, ce que vous y apprciez et ce qui c
Au moment de votre prise de fonction, identi Z
vous dplat : les conditions de travail, le cadre de O
fiez les critres selon lesquels vous allez appr votre bureau, les relations interpersonnelles...
1/1
cier si cette activit est en adquation avec vos 0>
CL
-O besoins, vos attentes et ceux de lentreprise.
c
Considrez une une les quatre rubriques sui O
xa
vantes : O)
Dresse une liste de vos attentes et besoins
> Dimension financire : Quelle est mon a
personnels en prenant du recul.
T5 niveau de satisfaction en ce qui concerne Mesure objectivement ladquation de votre
O ^ mon salaire et plus globalement les revenus
C
rs
C
c
poste vos aspirations.
Q E et avantages lis ce poste ? ro
HI
\> 3 > Dimension entreprise : Suis-je peru
-H C
O comme un collaborateur efficace ? Quels sont O
(N g- E
y
@ les indicateurs utiliss par mon manager pour
N'intgrez que des lments importants, fonda
i: valuer mon efficacit ? mentaux.
CL
oi I O
> Dimension progrs personnel ; Sur quoi Dfinissez une priodicit de mise jour raison en
S'
Q- = dois-je progresser ? Comment puis-je mesurer nable.
CD
O Q f
U objectivement mes progrs ? Quelles sont les

- 41 -
 La liste de mes contacts cls

REPERER MES PERSONNES

RESSOURCES EN INTERNE

En rsum In s ig h t

Vous i/ous sentez fatigu, stress, vous avez
le sentiment que votre responsable n'est pas
totalement satisfait de vos premiers rsul
tats ? Vous avez besoin de faire le point et de
vous remonter le moral ? Appelez l'aide une
D personne de confiance.
O La liste des contacts cls vous permet de
C
3 reprer dans votre entreprise et l'extrieur,
Do you feel tired and stressed out, do you
find your manager is not entirely satisfied with
your initial results? Do you need someone to
help you assess your situation and boost your
morale? Try asking a trusted contact for help."
Your list of key contacts helps you spot
trustworthy people inside and outside your
organization whom you can ask for help. On

les contacts cls que vous pouvez solliciter the one hand, when pressure mounts, they can
O pour vous aider, d'une part, prendre du recul, help you step back from the situation and take
IN
souffler quand la pression est trop forte ; et a deep breath. On the other hand, they can
@
d'autre part, dnouer des situations dlicates help you unravel delicate situations by enabling
SZ
Ol en clarifiant avec vous les codes de fonction you to grasp your organization's codes and its
'l-
>
D.
nement de lentreprise. Ces contacts cls sont modus operandi. You need to find and maintain
O solliciter et entretenir. such valuable contacts.
(J

-4 2 -
 D O S S I E R 1 R E U S S I R S ES P R E M I E R S P AS D A N S L ' E N T R E P R I S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La liste de mes contacts cls a pour objec
tif de vous aider recenser en interne et en
externe les personnes/fonctions qui peuvent
vous aider des moments-cls dans la rali
sation de votre mission. Elle vous permettra
notamment d'identifier l'interiocuteur adquat
pour une situation donne.
Contexte
Cette liste est crer trs tt dans l'entreprise,
ds votre prise de fonction. Comme toute liste,
elie peut voluer et sera mise jour rguli
rement.
Comment l'utiliser ?
tapes
Cette liste se construit facilement en travail
lant sur trois rubriques :
> les contacts au sein de l'entreprise qui
peuvent vous donner des cls, des informa
tions indispensables, vous aider rsoudre
un problme dans le cadre de votre mission.
Ce sont les personnes qui ont de l'influence,
ou qui connaissent trs bien l'entreprise ou
encore qui savent vous orienter efficacement ;
> les contacts qui font du bien . En cas de
T3
c3 stress, de fatigue passagre, ces personnes
sont prcieuses car elles vous coutent, vous
aident positiver, prendre du recul, vous
changent les ides autour d'un caf...
> les contacts qui vous aident progres
D durs.
O . 1*
C ser . Il s'agit de personnes qui professionnel
3 0
lement savent vous donner les bons conseils,
vD vous former, vous coacher efficacement.
I <u
O
(N
@I Mthodologie et conseils
-C L Dans l'ordre, quand on intgre une entreprise,
Ol I
irr 'O
O
la rubrique complter en premier est celle
des personnes qui peuvent vous donner les
O D
U cls quand vous tes face une difficult.
- 43 -
-OUTIL
Pour les identifier, il vous faut faire l'effort
d'observer, de chercher comprendre les
mcanismes de l'entreprise, de reprer ven
tuellement les jeux de pouvoir et d'influence. Une lis te g a rd e r
Pour la catgorie contacts qui font du bien , p r c ie u s e m e n t e t
on a tendance aller chercher l'extrieur m e ttre jo u r
de l'entreprise et pourtant si vous observez r g u li re m e n t.
autour de vous, vous saurez reprer des col
lgues dans votre service ou l'extrieur qui
sauront vous aider dcompresser en cas de
besoin.
Enfin, pour la rubrique contacts qui vous
aident progresser , vous bnficiez natu
rellement de la personne qui vous a t assi
gne pour vous aider intgrer l'entreprise.
Plus tard, vous reprerez des personnes qui
ont peut-tre dj tenu votre poste et qui sont
prtes vous aider. Elles ne sont pas forc
ment comptentes dans votre domaine mais
savent vous faire prendre du recul en cas de
besoin et vous poser les bonnes questions.
Osez solliciter des personnes qui vous n'avez
peut-tre encore jamais parl mais que vous
avez identifies comme des ressources poten
tielles.
Aide construire votre rseau au sein de l'entre
prise.
Oblige observer vos coligues et vous y int 1/1
'OJ
resser. O
Constitue une aide prcieuse en cas de coups tn
U
c
U
CO
Solliciter les personnes de la liste ne doit pas E
01
vous conduire court-circuiter votre hirarchie. a
Mettez rgulirement jour la liste, en fonction
OJ
-II
des volutions de l'entreprise et de vos percep
tions.
tJ
DOSSIER

ETRE^UN
LLABORATEUR
FICACE AU
O'PIDIEN
Si certains sont en mal d'image, d'autres sont en mal d'efficacit, c'est autre choi^,
Roger LemenBgL

'efficacit d'un collaborateur se mesure en diverses situations dans le cadre quotidien

L de la ralisation de sa mission. Il y a l'ensemble des tches qu'il ralise et dont son

manager ne mesure pas toujours la vritable porte et la relle importance. Certaines
activits sont rellement visibles par les autres collaborateurs et par le manager lui-mme.
Celles-ci influent sur la perception de l'efficacit individuelle.
I
Cominent tre p ^ u comm
Vous devez considrer six lments de russite ;
Percevoir trs tt les contours de votre poste et les rgles du jeu de l'entreprise ;
Vous organiser au quotidien pour raliser les tches demandes et vrifier la qualit de
votre propre travail ;
Vous simplifier la vie en crant un espace de travail adapt ;
Savoir analyser les informations et prendre une dcision adapte ;
Vous prparer efficacement pour aborder des moments-cls ;
TJ Faire reconnatre votre travail.
O
c
Z

O
Ti
O
iN
Nous avons vu dans le Dossier 1 comment se donner toutes les chances de russir sa prise
de fonction : en dchiffrant les codes de l'entreprise, en dessinant prcisment les contours
de sa mission, de son poste, et en identifiant les attendus lis l'activit Ou'attend-on
D.
O de moi ? )
U

44
 DOSSIER

L'efficacit d'un collaborateur s'value au quotidien. Pour bien remplir votre mission, listez
et planifiez les tches et contrles raliser, trouvez le moyen le plus adapt pour ne rien
oublier, et rpondez aux sollicitations continues.
La fluidit dans le travail passe galement par l'organisation de l'espace de travail qui
impacte la fois votre humeur et votre performance, mais influe aussi sur l'image que
vous renvoyez aux autres.

La vie d'un collaborateur ne se limite pas la ralisation de tches quotidiennes, elle est
rythme galement par les phases d'analyse de donnes, la recherche d'ides de solutions
et surtout la prise de dcision. La formulation d'une ide l'un de vos collaborateurs et/ou
auprs de votre manager est une opportunit dont vous devez savoir profiter.

Que ce soit dans le cadre d'un audit interne

ou externe, d'une rencontre avec son manager,
d'une runion, vous avez tout intrt vous pr
parer en amont pour prserver votre image de
professionnel. Une anticipation simple mais per
tinente.
LES OUTILS
11 Le planning de tches........................................................... 46
12 L'autocontrle...........................................................................48
13 La rponse une demande................................................ 50
14 Les 55 ................................................................................... 52

15 Le plan d'action QOOQCCP.................................................54

16 Les tapes cls d'une runion russie.............................58

Enfin, tre efficace c'est bien, tre reconnu pour
17 La suggestion pertinente................................................... 62
cette efficacit est tout aussi important. Il est
donc intressant de rflchir aux moyens de 18 Le remue-mninge (ou brainstorming)........................ 64
russir son marketing personnel et engager 19 La matrice de dcision.........................................................66
sa propre promotion pour dmontrer son profes
sionnalisme. Cela inclut aussi le respect, le cas 20 Le rapport-minute................................................................. 68
TO3 chant, de l'engagement environnemental de 21 Le marketing personnel.......................................................70
c
3 l'entreprise (co-gestes).
Q 22 La grille capital temps.......................................................... 72
1 I
O 23 La check-list de prparation d'audit.............................. 74
IN
24 Le carnet secret......................................................................78

25 Le systme d'information 3P .................................... 80

Q.
O 26 Les co-gestes......................................................................... 82
U

45
 Le planning de tches

PLANIFIER SES TACHES A REALISER

Urgence Action Pour qui ? Pour quand ? Attention ... Validation

Enjeu

Tlphoner
M. Mathieu Rdv
(U) Ok : rdv pris le
- prendre M. Poluet Avant vendredi imprativement
(E) 04/10 au matin
rdv avant le le matin
5 octobre

Adresser
la liste des Dans les quinze
Vrifier si la Ok : fait le
(U) documents M. Poluet jours (avant le
liste est jour 17/09
valids Mme P ' octobre)
Guot

Raliser

(E)
10 photocopies Mme Koai 26 septembre Recto verso
Ok : fait le
relies du CR 25/09
de direction

En rsum In s ig h t
Votre manager vous a demand de lui faire "Your manager has asked you to prepare an
un point sur le dossier Dupont et d'organiser overview of the Dupont dossier and to write a
une revue d'avancement. Vous tes trs progress report. You feel quite embarrassed: the
T3 embarrass car vous n'avez pas tenu jour le matter has escaped your attention because you
O
c3 moindre calendrier. haven't been consistently planning your tasks."
Cet outil est un rcapitulatif des tches This tool constitutes an overview of the tasks
\D raliser dans la journe, dans la semaine ou you need to accomplish on a given day, within a
TI
O dans le mois. Il aide s'organiser, permet de given week or month. It helps you organize your
fM

@ suivre l'avancement de son travail et d'viter self. lets you monitor the progress of your work
sz les oublis. Cette liste de tches est complte and, most importantly, ensures that you don't
Ol par un calendrier visuel pour identifier rapide forget any task. The task planner comes with a
>-
. ment les travaux effectuer dans la journe. visual calendar to help you rapidly identify all
O
U the tasks you need to accomplish on a given day.

- 46 -
 D O S S I E R 2 T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La liste de tches aide ne rien oubiier dans i'en-
sembie des missions qui vous sont demandes
au quotidien. Ce pense-bte structur vous per
met de visuaiiser rapidement l'ensembie de vos
missions, de vous rendre compte de votre charge
de travaii, et de vous organiser en consquence.
Contexte
Ds qu'une nouvelie tche se prsente, ins-
crivez-ia au pianninq. Aiimenter systmati
quement cet outii, au fur et mesure que ies
tches vous sont demandes, est un rfiexe
saiutaire adopter (voir outii 13 - La rponse
une demande).
Comment l'utiliser ?
tapes
Construisez/compitez votre pianninq chaque
fois qu'une demande vous est faite, et/ou que
vous identifiez une tche entreprendre. Notez-
ia le plus prcisment possibie en indiquant ies
points critiques et surtout le dlai demand.
Indiquez galement :
> l'urgence de la tche ; U pour prioritaire :
> et son importance : E pour les activi
ts forts enjeux, fort impact. Elles influent
-O sur la perception de votre professionnalisme
c3
et ncessitent donc un maximum d'attention
et de contrle de votre part.
Notez les actions mener sur un calendrier
personnel qui vous aide visualiser pour la
journe ou la semaine votre charge de travail.
Suivez la ralisation de vos tches et validez
leur pertinence : vous l'avez fait et vous avez
vrifi que tout tait ok.
y} I
Mthodologie et conseils
fS
CJi I
- -V Ce planning est trs utile quand les sollicita
tions sont nombreuses, il est aliment au quo
O D
U tidien au fur et mesure des demandes.
47 -
-fiUTJL
Chacun peut trouver le moyen de recueillir
les tches effectuer : un cahier ou carnet
qui sert les noter au fur et mesure, chro
nologiquement en fonction de leur arrive et L is t e r ce q u il fa u t
dont le contenu peut tre bascul directement fa ire e t r a lis e r un
dans un calendrier de type Outlook. Le cahier s u iv i r g u lier.
sert alors prciser directement les tches, en
noter l'urgence, l'enjeu, la date prvue de ra
lisation. Vous pouvez utiliser des surligneurs
pour noter les priorits puis informer de la
bonne ralisation de la tche.
Il est possible galement d'employer des post-
it de couleurs diffrentes selon les priorits.
De manire collective on peut aussi utiliser un
grand tableau affich au mur qui regroupe les
tches raliser par l'quipe.
Vous pouvez galement noter dans ce planning
les travaux que vous avez dlgus, confis
un tiers. Certains peuvent trouver simpliste ce
type d'outil qui a pourtant fait ses preuves en
matire d'organisation.
Une check-list pour dfinir ses priorits et ne
rien oublier.
Une organisation rigoureuse indispensable pour
ceux qui ont un travail trs vari et/ou aliment
par des impratifs en permanence.
Vous n'avez plus penser constamment l'en
semble des tches que vous devez accomplir,
tout est consign !
(/)
O)
.c
O
<m
-II
Prenez le temps de mettre jour rgulirement di
votre liste de tches. en
Trouvez le modle de liste qui correspond le c.
c.
mieux votre cas. c
Compltez cet outil par un calendrier visuel si
Ci
besoin.
(U
 UTIL
L'autocontrle

VRIFIER LA CONFORMIT DE MON TRAVAIL

Vous ntes jamais certain que votre travail "Vbu can never be certain whether your work
est bien conforme aux attentes de votre client truly meets your internal client's expecta
interne et cela vous contrarie. Avez-vous dj tions, and this can be quite frustrating. Have
T3
test une mthode simple qui pourrait vous you considered trying a simple method to gain
O rassurer et vous viter des rclamations ? confidence and avoid receiving complaints?"
c
U L'autocontrle est lopration de contrle Self-monitoring is a way for you, as an employee,
a
yD ralise par vous-mme pour vrifier la confor to verify whether your work lives up to your
O mit de votre travail aux standards dfinis. organization's standards. Autosurveillance tech
(N
Cette autosurveillance, qui responsabilise le niques place a degree of responsibility in the
@
personnel, garantit que chacun ralise bien le hands of co-workers, thereby ensuring that they
Ol travail demand. Cet autocontrl est associ carry out their respective tasks satisfactorily.
'i-
>
n. la dfinition d'un plan de contrle pertinent. Self-monitoring also supposes that you establish
O and implement an appropriate control plan.
U

- 48
 D O S S I E R 2 T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'autocontrle permet chacun de dtecter ses
ventuelles erreurs, ses dysfonctionnements
avant de livrer son travail son client interne
ou externe (voir outil 4 - Relation client-four
nisseur interne : un concept essentiel).
Le contrle des tches par ceux qui les ont
ralises amliore collectivement l'efficacit
de l'entreprise, rduit les pertes de temps, les
cots inutiles, les insatisfactions qui peuvent
conduire des conflits entre les personnes ou
entre clients et fournisseurs.
Contexte
Les autocontrls ne peuvent tre mis en
place qu'une fois les missions du poste clai
rement dfinies. Un autocontrl pertinent
permet de scuriser le droulement des op
rations d'un processus.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Clarifiez les besoins de vos clients. La qua
lit du travail dpend de la conformit des
tches ralises par rapport aux exigences
des clients ;
> Identifiez les niveaux de qualit attendus :
sur quoi vos clients vont juger votre travail ?
Tl
c quoi devez-vous faire attention ? Quels sont
les points sensibles pouvant crer de l'insatis
faction vos clients ? Que devez-vous vrifier
dans votre travail pour viter qu'il soit remis en
O cause ?
O
czs > Une fois ces lments formaliss, dterminez
Q ce qui doit tre contrl, quelle frquence et
\> 3
^ C de quelle manire. Il peut tre alors ncessaire
0 <o
(N g- de demander des lments spcifiques pour
@ raliser ces contrles ou ces vrifications.
*- J
sz
01 I
S'
Q-=
O Q
U
- 49 -
UTIL
Mthodologie et conseils
Au-del de la dcision de raliser des contrles,
il s'agit de mettre en uvre ces contrles de
manire systmatique. Etre responsable,
Cette phase demande du professionnalisme c'est rechercher
au vrai sens du terme, un engagement ne satisfaire ses
considrer comme fini qu'un travail qui a t clients internes en
contrl et attest conforme aux attendus leur fournissant
des clients . le meilleur travail
Matrialisez la ralisation effective d'un possible.
contrle : signez un document valid, ou met
tez un trait de surligneur en bas d'un dos
sier relu et vrifi ou bien encore utilisez un
code couleur pour distinguer les lments
conformes et ceux qui doivent tre retravaills.
Cet outil vous entrane prendre du recul sur
vous et votre propre travail, il vous permet de
ne pas avancer dans le doute et l'incertitude.
L'autocontrle ne doit pas tre vcu comme
une perte de temps mais au contraire comme
une anticipation de problmes futurs.
Vrifier le contenu d'un courrier avant de le
transmettre votre client, respecter les dlais
annoncs sont avant tout des marques de pro
fessionnalisme.
Rend crdible votre travail, dmontre votre
professionnalisme.
Engage le dialogue entre collaborateurs dans
une logique client-fournisseur.
QJ
Assurez-vous que vous disposez des moyens
.J
ncessaires pour vrifier efficacement votre C
travail. O
O
valuez le temps de vos contrles pour pouvoir O
-l-J
l'expliquer si besoin votre manager.
fD
 OUTIL
La rponse une demande
DEMONTRER MON PROFESSIONNALISME
CHAQUE SOLLICITATION
En rsum
Votre manager vient de vous reprocher de
ne pas avoir rpondu son mai! de la semaine
dernire... Vous tes surpris, il est vident
pour vous que vous grez sa demande.
D La manire dont vous rpondez une demande,
O qu'elle soit par mail, en face--face ou au tl
c3
phone est caractristique de votre implica
\D tion mais aussi de votre professionnalisme.
tH
O Rpondre efficacement la demande, c'est
fM
accuser rception de la demande, valider les
dlais de rponse, et vrifier que vous disposez
Ol de tous les lments pour agir.
D.
O sary information to fulfill the task.
U
In s ig h t
Your manager has ju st criticized you because
you did not answer the e-mail he wrote you
last week. You are taken aback, since as far as
you are concerned it is self-evident that you
are appropriately dealing with his request."
The way you respond to any query, whether it
arrives by e-mail, by telephone or In face-to-face
contact, is a telltale sign of your commitment,
but also of your degree of professionalism. An
efficient response to someone's request implies
that you immediately send a confirmation of
receipt, indicate the time it will take to respond
in full, and verify that you have all the neces
50 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Rpondre des demandes fait partie du quo
tidien.
La manire dont vous traitez les demandes
reflte votre professionnalisme.
Contexte
La rponse la demande s'impose chaque fois
que vous recevez une sollicitation, formelle ou
non, de vos collgues, de votre hirarchie et
globalement de tous les acteurs de l'entre
prise, voire d'un client ou d'un fournisseur.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Accusez rception de la demande
J'ai bien reu votre demande concernant...
Donnez-vous comme objectif d'y rpondre au
maximum dans les 24 heures.
Accusez rception de la demande en la refor
mulant, pour montrer votre interlocuteur
que vous l'avez bien comprise.
> Validez
Validez ou non votre capacit rpondre
la demande : tes-vous la bonne personne ?
Pourrez-vous rpondre la demande dans les
dlais fixs ?
T3 Je suis dsole, la personne qui gre ce dos
c3
sier est Mme Dufort qui je transmets votre
demande. ou Comme demand, je pourrai
vous transmettre les lments lists demain
avant 16 heures. ou Je vous adresse tous
D
O
les lments ds ce soir. Concernant le docu
C
3 TD
ment 6, je vous le fais parvenir ds demain.
L'objectif de cette tape est de rassurer votre
O interlocuteur ou de l'informer d'une erreur
rsj
dadressage, ou d'une impossibilit de votre
@ I
part de rpondre sa demande malgr toute
en I
r- -O votre bonne volont.
r O > Demandez (si besoin) des complments
^ c
O D
^ f
U
51
_DUT.IL
Pour bien rpondre une demande il est impor
tant de vrifier que l'on dispose de toutes les
informations ncessaires (voir Outil 15 - Le plan
d'action : OOOQCCP). Il y a ce que le demandeur Bien couter, c'est
a exprim et les attentes implicites pour lui, tel presque rpondre.
lement videntes qu'il ne les a pas prcises. Marivaux
> Validez nouveau au regard des nouveaux
lments recueillis
> Tenez au courant votre interlocuteur, si
cela se justifie, de l'tat du traitement de
sa demande (par exemple, dans le cas des
demandes sur des actions non immdiates
qui auront lieu dans quelques mois ; Vous
m'aviez demand, il y a quatre semaines, de
vous rserver un htel, je viens l'instant d'ef
fectuer cette rservation.
Mthodologie et conseils
Il est bien sr fondamental d'adapter la rponse
l'importance, l'urgence de la demande.
Parfois, une ngociation peut s'imposer : Je
pourrai vous remettre la premire partie du
travail demain et le complment mercredi, cela
vous convient-il ?
L'important est de tenir compte de la qualit
du demandeur (s'agit-il d'un responsable hi
rarchique, d'un client, de l'administration ?), de
la nature de votre mission (ce que l'on vous
demande s'inscrit-il dans le cadre de votre mis
sion ?), et du contenu de la demande en elle-
mme (les dlais sont-ils justifis ?).
O)
a
Dmontre votre comptence. c
m
Amliore la communication avec vos interlocu
OJ
teurs.
O)
Cl
Z3
-fO
Soyez clairvoyant : classez les demandes selon O
1/1
leur degr d'urgence, puis dimportance. c
O
Veillez ne pas stocker les demandes sans les Q.
traiter, une demande non traite possde un
'(U
effet boomerang trs puissant.
 UTIL
Les 5S
ORGANISER MON CADRE DE TRAVAIL POUR PLUS
D'EFFICACIT, DE SCURIT ET DE BIEN-TRE

4 I

ii i
^ 1

U) sQt V)
(O 4- oOl
0
U 0>
L.
10 Q. O O'
O O
'0 U O
Q .

L i l

En rsum
Votre bureau est jonch de feuilles dispa
rates, l'cran de votre ordinateur a disparu
derrire une nouvelle pile de dossiers ef t o u s
D ne parvenez plus remettre la main sur ce
O
C document capital pour votre prsentation de
3
demain.
vo Les 5S permettent de crer un environ
nement physique propice un travail efficace
o.gl/7pdYB5
et scurisant en cinq oprations, ii s'agit de
supprimer tout ce qui est inutiie (dbarrasser),
gi
de ranger ie ncessaire, de nettoyer puis de
Voir standardiser pour garder rang et propre et
le tmoignage enfin... de persvrer !
vido.
In s ig h t
"Vbur office is strewn with a bunch of unre
lated pieces of paper; your computer monitor
has disappeared behind a new pile of files,
and you can't seem to lay hold of the essen
tial document you need for tomorrow's
presentation."
The "Five S's" will help you create an environ
ment that encourages efficient work perfor
mance, creating order in a series of five steps.
Get rid of anything unnecessary, file away what
needs to be filed away, clean up, and then stan
dardize your tasks to ensure that your office is
neat and tidy... and that you keep it that way!

- 52
 D O S S I E R Z E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'application des 5S vise crer des envi
ronnements physiques o il fait bon vivre et
travailler dans un souci permanent d'efficacit,
de scurit et de maintien de la propret.
Contexte
La mthode des 5S est d'origine japonaise.
Elle vise l'amlioration continue des tches
ralises par l'optimisation de l'environnement
de travail dans les entreprises. Son appellation
vient de la premire lettre de chacune des cinq
oprations raliser : Seiri (dbarrasser), Sei-
ton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (ordon
ner), Shitsuke (tre rigoureux).
Comment l'utiliser ?
tapes
> Dbarrassez
Lors de cette premire tape, il s'agit d'li
miner de l'espace de travail physique toute
chose qui ne sert pas rgulirement. On jette
(ou mieux, on recycle) ce qui n'a pas servi, par
exemple, depuis un an. Dans ce qui reste, tout
ce qui sert seulement une fois par mois est
stock l'extrieur du bureau ou de l'espace
de travail choisi. On ne conserve pour les ran
ger que les choses dont a besoin, a minima,
-O une fois par semaine.
c3
> Rangez
Le principe est simple : Une place pour
chaque chose, et chaque chose sa place.
-D ^ Le rangement doit permettre de trouver facile
O
C C ment les choses, sans risque d'accident. vitez
rs c
Q E ainsi de ranger des dossiers au-dessus d'une
\> 3 armoire !
-I "R
O g Rangez ce qui sert une fois par semaine
(N g-
0 proximit (typiquement, dans une armoire
J LO
SZ au bureau). Puis, tout ce qui sert au moins
01 I
E une fois par jour sur le bureau, sur le poste
S' de travail. Tout ce qui sert au moins une fois
O Q
U par heure est directement porte de main.
- 53 -
UTIL
Rangez de manire ergonomique pour vous
faciliter la vie.
> Nettoyez
Paralllement au rangement, l'opration net Allger les postes
toyage est engage. Il s'agit de nettoyer mais de travail, faire de la
aussi de dtecter les sources d'encrassement, place, ranger pour
de remettre en tat, de faciliter le nettoyage. retrouver trs vite
Sur votre bureau, par exemple, assurez-vous les choses.
que le nettoyage est ais en fin de journe.
> Standardisez
tape incontournable pour garantir que le
poste de travail reste rang et propre. Utili
sez toutes les astuces pour vous permettre de
visualiser facilement la place de chaque chose.
> Persvrez et progressez
Faites des bilans rguliers, fixez-vous des axes
de progrs.
Mthodologie et conseils
Les 5S peuvent tre mis en uvre au
niveau individuel mais galement, et c'est la
force du 5S , au niveau d'une quipe. Il
peut tre intressant de lancer une opration
5S collective l'image du grand nettoyage
de printemps chez soi.
Pensez regarder aussi les contenus des tiroirs
non visibles, les contenus des ordinateurs, les
panneaux d'affichages, les murs, etc.
Amliore l'espace de travail qui devient moins
encombr, plus propre.
Diminue les risques sant-scurit lis l'envi
ronnement de travail.
Considrez les objets affectifs comme des
lments indispensables et non des objets
inutiles.
Rangez en fonction de la frquence d'utilisation, in
de la facilit de nettoyage et de la scurit de
(/1
manipulation. o>
 U T JL _
Le plan d'action ; QQOQCCP
ETRE CONCRET DANS LA FORMULATION
DE MON PLAN D'ACTION

Objet ; traiter la rclam ation client Montlouis

Objectif : reconqurir la confiance de notre client d'ici quinze jours/lim iter les cots de non-qualit
Qui ? faire Livrable(s) Dlais
Pauline Appeler le client Compte rendu de l'appel Demain
pour lui proposer une 0 8 septembre
solution (livraison dans
deux semaines) et une
rem ise

Michle Vrifier les stocks des Quantit restante dans Fin de semaine
produits 8 8 les trois entrepts 15 septembre
Ju lia Contrle de la Pourcentage estim de 20 septembre
production des produits non conforme
88
Dcision pour le service
qualit
Clment Lancer une nouvelle Date de production 20 septembre
production du produit
88 Confirmation du
lancement des
approvisionnements
Gautier valuer les cots de Cots totaux de non- 23 septembre
non-qualit qualit

Bilan :...

En rsum
Votre responsable vient de vous confier l'or~
ganisation du prochain sminaire. Vous i/ous
sentez dmuni et sans mthode pour russir
ce challenge. Quelles sont ioufes les ques
tions traiter et comment ne rien oublier ?
T3 Le plan d'action est une liste de tches raliser
O
c pour atteindre un objectif dfini collectif ou
Q non. Il dfinit prcisment comment est orga
VD nise l'action pour atteindre un objectif donn :
11
O qui va faire quoi et quand ? Formalis sur une
(N
In s ig h t
"Vour manager has Just asked you to orga
nize the company's next seminar. But you feel
that you do not possess the skills to tackle
that challenge successfully. How do people
manage to treat all important matters without
leaving anything out?"
The OOOOCCP action plan is a list of the tasks
required to reach a well-defined collective or
individual goal. It defines precisely how the
action items should be organized to reach a

feuille A4, il aide aussi suivre l'avancement given objective: who will do what, and when?
des actions et leur ralisation effective. Laid out on a single piece of paper, this action
01 plan also helps you monitor how the different
*1-
>- steps are progressing, ensuring that they are
Q.
O
U being accomplished effectively.

- 54 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? Mthodologie et conseils
Une fois le plan d'action rdig, il est intres
Objectif
sant de passer la phase de validation : les
Le plan d'action permet, d'une part, de gar
actions nous permettent-elles d'atteindre l'ob Une v/s/ofi c/aire et
der en mmoire les dcisions prises et, d'autre
jectif dans le dlai dfini ? Sont-elles suffi partage de l'action
part, de clarifier et formaliser les responsabili
santes, cohrentes ? La rpartition des tches collective.
ts pour atteindre un objectif commun.
est-elle quilibre ?
Un plan d'action dfinit qui fait quoi, dans quel
Le plan d'action est repris rgulirement pour
dlai, et pour quel objectif.
en vrifier l'avancement. Une dernire colonne
du tableau peut tre utilise pour ce suivi ; il
Contexte
est possible de surligner la ligne d'action dj
Le plan d'action collectif est souvent dclen effectue.
ch la suite d'une runion et d'une prise de
La clture du plan suit la mesure de son effica
dcision, il faut agir. Oui, mais comment ?
cit globale. La non-atteinte de l'objectif remet
Les sept lettres OQOOCCP pour Qui ; en cause le plan d'action.
Quoi , O , Quand , Comment ,
Un plan d'action construit sous Excel per
Combien , Pour quoi sont indispen
met d'effectuer des tris par acteurs ou par
sables pour construire de manire concrte ie
chances. Dans le cas de l'usage par une
plan d'action.
quipe, il peut tre affich en grand sur un mur
ou tre ralis sur un tableau blanc effaable.
Ce management de type visuel augmente l'effi
Comment l'utiliser ? cacit collective.
tapes
Quand le groupe de travail est d'accord sur le
fait qu'il faut agir, proposez de construire le
plan d'action :
> Rappelez l'objectif atteindre, de la faon
la plus mesurable possible et affectez-lui un
dlai.
Permet de garder en mmoire les dcisions
> Posez ensuite la question : Quelles actions
prises de manire simple et visuelle.
T3 nous permettront d'atteindre notre objec
c3 Clarifie qui doit faire quoi et dans quel dlai.
tif ?
Permet de suivre l'avancement et/ou la ralisa _
> Affectez les responsabilits : Qui ralisera U
tion des actions dcides. j
ces actions ?
O
> Fixez les dlais : Quand doivent tre rali O
O
ses ces actions ? Prc O
> Formalisez les lments sur une feuille A4,
Faites simple, sous forme de tableau pour aider c
dans un document Word ou Excel.
a la lecture rapide. O
> Indiquez ventuellement comment doivent -II
Le plan d'action peut contenir galement la liste CJ
@ I tre ralises les tches, les actions,
des ressources ncessaires la ralisation de
-C > Communiquez aux personnes concernes le chaque action.
Ol I
c
plan d'action (responsables d'action, managers
irr 'O
O Dans certains cas, le plan d'action doit tre valid
CL
d'quipe, fournisseurs..,) par un manager.
O D a>
U

55 - SUITE O U T I L B - ^
 OUTI
Le plan d'action : QQOQCCP
Comment tre plus efficace ?
Utiliser le QQOQCCP
Le OOOOCCP est moyen mnmotechnique
permettant de se rappeler des sept questions
cls : qui, quoi, o, quand, comment, combien,
pourquoi, ou pour quoi ?
Il est un outil simple d'analyse par le ques
tionnement qui est frquemment utilis pour
construire un plan d'action.
C'est avant tout une aide pour rcolter des
donnes compltes sur un sujet. Son utilisa
tion permet en effet de ne rien oublier.
On rflchit, dans ce cadre, qui doit fait quoi,
pour quand, comment et pour quoi ? Il existe
d'autres faons de l'exploiter, par exemple, le
combien peut tre traduit en combien de
personnes seront acteurs ou concernes ? .
Dautres situations offrent la possibilit d'uti
liser cet outil :
> la formulation d'un projet ;
> la formulation d'un problme ;
> la description d'une procdure de travail ;
> la validation d'une demande, etc.
Les tapes de mise en uvre
1. Selon le sujet, prparez toutes les questions
auxquelles il est ncessaire d'avoir une rponse.
Exemple sur la question Oui ? :
> Pour un problme : qui est concern ou
affect ? Oui nous a signal le problme ? Oui
peut nous aider le rsoudre ?
> Pour un plan daction : qui pilote ? Oui parti
Zi
cipe ? Oui vrifie ?
v > Pour une procdure : quels sont les acteurs ?
-H
rsi
@ Exemple sur la question Quo; ? :
> Pour un problme : de quoi s'agit-il exactement ?
Ol
'i > Pour un plan d'action : quelles sont les actions
>
D. mener pour nous aider atteindre l'objectif ?
O
U
- 56
> Pour une procdure : quelles sont les actions
raliser ?
Il est prfrable de construire sa propre liste,
plutt que d'utiliser des listes types forcment
contraignantes et limitantes.
Exemple sur la question Quand? :
> Pour un problme : depuis quand avons-nous
ce problme ?
> Pour un plan daction ; quand raliser les
actions ?
> Pour une procdure : quand dclencher cette
procdure ?
Exemple sur la question Combien ? :
> Pour un problme ; combien de fois le pro
blme est-il apparu ?
> Pour un plan d'action : combien cela va-t-il
coter ?
> Pour une procdure ; combien de personnes
sont concernes ?
2. Une fois la liste ralise (de prfrence en
groupe), on entreprend de rpondre une une
chacune des questions.
On s'aperoit souvent que l'on ne dispose pas
immdiatement de toutes les rponses. On
dcide alors de lancer la chasse l'informa
tion , pour finir de renseigner le OOOOCCP.
Aprs exploitation, il est intressant d'organi
ser un REX (Retour d'exprience) : avons-nous
oubli des questions importantes ? Si oui, les
quelles ?
Les questions portent sur chacune des actions
listes en horizontal dans le plan d'action.
Les rponses aux OOOOCCP alimentent les
colonnes du plan d'action.
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N _&UTIL

CAS : tableau de QQOOCCP appliqu la dfinition

d'un plan d'action
1 keep six honest
serving men. They
Ce tableau QOOOCCP est appliqu la ralisa- plus global Raliser le sminaire de fin taught me ail I knew.
tion de l'action Rserver une salle de smi- d'anne Their names are
naire . Cette action est issue du plan d'action What and Why and
When and How and
Thme Questions se poser | Where and Who.
Rudyard Kipling
Quelle est l'action Rservation de la salle
Quoi ? Actions/tches
raliser ?

Qui ralise la tche ? Franoise

Qui va vrifier ? Groupe Hotelplus
Oui ? Acteurs intervenants
Quels sont les ventuels
fournisseurs ?
O cela sera-t-il Sur Rouen
O ? Lieu
ralis ? Htel Seminaplus
Pour quel jour ? Le 3 fvrier
quel moment sera Le 13 janvier
lance l'action ?
Ouand ? Dlai quel moment devra-t- Le 15 janvier
elle tre termine ?
quelle action fait-elle Confirmation du nombre
suite ? de participants.

De quelle manire Utiliser la procdure

allons-nous raliser Achats du groupe.
l'action ? Dans quelles Rservation par
circonstances ? Selon tlphone.
Comment ? Mthode quelle procdure (si
besoin) ?
Quels sont les moyens
ncessaires pour
raliser l'action ?
-O
c3 Quel en sera le cot ? Budget : 1000 euros
Combien de personnes pour la journe _
la salle doit pouvoir U
c Combien ? Cots O
O accueillir ? O
3
<z Combien de temps O
D c
O c durera le sminaire ? O
c c O
3 c
'C c Raliser notre sminaire
\D TU
3 Dans quel but ? avec de fin d'anne dans une c
i-H 5 Pour quoi ? But O
O quelle finalit ? salle conforme notre
(N 9^ cahier des charges 0
@
-C H Le plan d'action de l'organisation du smi L'utilisation du QOOOCCP permet de raisonner c
Qi I _fO
naire comprend une tche (parmi d'autres) autour de cette tche et de clarifier qui va faire
>- c ex
O Q qui est celle de la rservation d'une salle . quoi quand et comment. 01
U

- 57 -
 OUTIL
Les tapes cls d'une runion russie

PREPARER, VIVRE LA REUNiON

ET EN ASSURER L'AVAL

Animateur

Drouler l'ordre du jour

Faire produire, grer la participation et
viter les digressions.

Je vis la

Outil : plan Conclusions

d'action Prparation de la
OOOOCCP. prochaine
runion
Je prpare
Je russis
Quel est l'objectif l'aval
de la runion ?
Quel est mon C .. V S :
rle ? OOOOCCP;
Quel travail dois-je Rapport minute
effectuer en
amont ?
Actifs et positifs

Participants

En rsum In s ig h t

Comment votre collgue fait-elle pour "How does your colleague manage to organize
russir aussi bien ses runions ? Qu'est-ce qui such successful meetings? Everybody consi
T3 fait que tout le monde lui reconnat un rel ders him a true talent, l/l/hat is his secret?"
O
C talent ? A-t-elle un secret ? Organizing and effectively contributing to
D
L'animation et/ou la participation une runion meetings is a task you will have to accomplish
vD sont des vnements quotidiens frquents quite often in your professional career and in
I
O dans un parcours professionnel et personnel. your personal activities. Experience has shown
rsi
L'exprience a montr qu'une runion russie that a successful meeting is one that is well-
se prpare et se vit en utilisant des mthodes prepared and thus enjoyed by all. With a touch
Ol
i d'animation et un soupon d'habilet, avant, of skillful flair, you can apply a series of organi
>
Ci. pendant et aprs cette runion. zational methods before, during and after the
O
(J meeting.

- 58 -
 D O S S I E R 2 T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit d'tre de plus en plus efficace lorsque
vous participez ou lorsque vous conduisez une
runion. En prparant cette runion, vous sau
rez tre un participant performant. Si vous
l'animez, vous la conduirez pour atteindre l'ob
jectif que vous vous tes fix.
Contexte
Tous les jours, dans une entreprise, une socit
ou une organisation, vous tes amen par
ticiper, organiser ou animer une runion,
une sance de travail, relle ou virtuelle, avec
des collgues, des clients ou des fournisseurs.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Prparez la runion
Si vous organisez la runion, utilisez le OOCOQCP:
Oui doit participer ? Quand doit-elle se drou
ler ? Comment l'organiser : qui prpare, quelle
mthode d'animation, qui conduit... ? O est-il
judicieux qu'elle se droule ? Quels sont les vri
tables objectifs, les enjeux, les suites, les cons
quences ? Combien de temps prvoir, de sances
de travail ? Pour quel rsultat attendu et pour
quelles raisons cette runion est-elle utile ?
Si vous tes simple participant, faites vous
-O expliciter (si cela n'a pas t fait) l'objectif de la
c
3 c
runion et votre rle. Demandez si vous devez
prparer des lments en amont.
> Vivez la runion
UTIL
votre silence est plus fort que votre parole.
Posez des questions d'approfondissement ou
de clarification. Soyez concis et prcis dans vos
interventions (voir outil 17 - La suggestion per
Que l'on me donne
tinente)
six heures pour
> Formalisez les donnes de sortie
couper un arbre,
Rdigez une fiche de dcision, ou un plan j'en passerai quatre
daction en utilisant nouveau le OOCOQCP. prparer ma
crivez les conclusions au dbut et non la fin hache.
(voir outil 21 - Le rapport minute) Abraham Lincoln
Mthodologie et conseils
Veillez russir l'introduction de la runion :
soyez positif et ouvert. Rappelez le contexte,
lenjeu, puis l'objectif de la runion.
Il est clair qu'une runion russie est celle
qui aboutit des conclusions faisant avan
cer le groupe de travail sur le sujet trait. Il
peut s'agir de nouvelles actions engager, de
recherches d'informations pour complter la
rflexion. La validation du travail effectu est
capitale et doit tre ralise en fin de sance.
Comme toujours il vous sera trs utile de par
tager votre prparation avec un de vos col
lgues ou avec votre responsable pour tre
certain de la justesse de votre travail.
Utilisez le Oui, et , et non le Oui, mais
pour favoriser l'adhsion. Enfin, tudiez attenti
vement la composition du groupe et la person
OJ
nalit des participants pour ne pas tre surpris
to
par leur attitude et/ou leurs ractions. to
'OI
o
Une runion russie vous qualifie comme colla 'd
zs
borateur efficace. 'O J

T3 Vous tes animateur : rappelez les objectifs, m Une runion utile fait avancer lentreprise et eu
O c
c communiquez les rgles du jeu, droulez les satisfait chacun. P
Zi
Q questions tel un journaliste, faites participer cha Cet outil vous fait grandir professionnellement. D
lO 3 cun : brainstorming (voir outil 18 - Le remue- to
O mninge), utilisation de post-it pour mettre U
rN !
des ides, analyse de documents, tour de table, to
@ Si O)
4-J ^3
-C
matrice de dcision (voir outil 19), etc. Assurez-vous que le matriel lectronique est Ci.
en I mI
J
^
>- c
O Vous tes participant : efforcez-vous de oprationnel et adapt. '<U
vous exprimer au bon moment. Si vous Coupez court aux digressions pendant la sance. to
O O (U
U n'avez rien d'utile apporter la rflexion.

59 - SUITE O U T lL lB - ^
 OUTIL
Les tapes cls d'une runion russie
Comment tre plus efficace ?
Animateur ou pilote ?
L'animateur de runion se doit d'tre neutre. Il ne
peut en aucun cas influencer les participants ou
chercher les convaincre en cas de dsaccord.
L'animateur aide le groupe produire.
Quand vous tes pilote d'un projet, vous pouvez
souhaiter participer activement des runions
de planification ou de crativit. Dans ce cas, il
est bon de proposer une autre personne d'ani
mer la runion pour vous.
Outil
Post-it
Matrice de dcision (voir outil 19)
Tour de table
Analyse de documents
Brainstorming (voir outil 18)
Carte heuristique, mind mapping
Plan d'action (voir outil 15)
Rapport minute (voir outil 20)
Vote
Outils de rsolution d'un problme
"O
O
c
3 Ajoutons aussi la convocation qui permet
VO chaque participant de dcouvrir l'ordre du jour,
O son lieu, les horaires, son rle, le travail ven
fM
tuel demand en amont.
@
Qi Une prparation essentielle
*1-
Q.
Bien sr, la russite dune runion passe par la
O prparation, du choix des participants (entre 5
U
CVous trouverez, sur la page suivante, les res
ponsabilits respectives de l'animateur et du
participant.)
Savoir utiliser les bons outiis
Souvent les runions tranent en longueur sans
rel rsultat. Il existe de nombreux outils qui
aident l'animateur faire produire un groupe.
En voici quelques exemples :
Objectifs
Perm et chaque participant de noter ses ides
sans prendre la parole
Aide le groupe choisir : il s'agit de se fixer des
critres de dcision {et de s'y tenir)
Pour que chacun prenne la parole
Perm et chacun en binme, ou seul, de prendre
connaissance d'un document et de le commenter
Pour faire produire un maximum d'ides en un
minimum de temps
Pour dvelopper une ide par association,
(voir www.mindmapping.com)
Pour form aliser les dcisions
Pour faire court dans les conclusions
Pour prendre une dcision collective
Le OQOQCCP pour dcortiquer un problme
(voir outil 15)
La recherche de causes avec le 5M (voir outil 29)
et 8) la vrification de la disponibilit de la salle,
du matriel. Pensons galement, aujourd'hui,
l'environnement et essayons d'viter les dpla
cements de personnes inutiles. Les runions en
ligne aujourd'hui, c'est possible !
Une runion russie est une runion
courte, bien prpare et structure.
60 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N UTIL

EXEMPLE : les responsabilits du participant

et de l'animateur de runion

Responsabilits Responsabilits
du participant de l'animateur

Arriver l'heure ' Prparer la runion Faire exprim er chacun

Prparer si besoin en Respecter ies horaires Faire respecter ies ides

amont m inoritaires
Crer un environnement
tre disponibie (pas de efficace Rester neutre
tiphone; pas de m aii!)
Rappeier i'objectif Faire des synthses
intervenir bon escient
S'assurer de ia Savoir conciure
comprhension de
Ne pas couper ia paroie
i'objectif par chacun Recentrer ie dbat en cas
Respecter ies autres de besoin
participants Proposer des mthodes
de travaii pertinentes Ne pas infiuencer
ies participants
Respecter i'ordre du jour
Structurer sa runion
Respecter ies consignes
donnes par i'anim ateur R a p p e ie r, Faire respecter Reform uier ies propos
ies consignes par ie groupe
Argumenter ses propos Rem ercier les prsents
pour leur participation OJ
t/i
viter ies aparts avec 1/1
son voisin S'assurer de la ralisation ZJ
et de la transm ission 'Oi
T3
c du compte rendu
3 Oser s'exprim er
O
'c
'C
ZJ
c 'O)
i
3
(5
D c
eu
O c Z
c c P
3 c Le participant a la responsabilit... de parti Il est aussi parfois intressant de nommer un
i:O TZ
vo _U
3 ciper ! Il se concentre sur lobjet de la runion gardien du temps qui vrifie le respect du {/)
^ V
O et apporte une vraie valeur ajoute. timing dfini. U
CM O.
(/)
@ Si3 L'animateur est celui qui cre la dynamique, Il peut tre judicieux, aprs chaque runion, de
eu
soucieux que chacun s'exprime, il gre le flux faire un retour d'exprience pour progresser : Q.
SI
a ' d'informations. Il sait tre tour tour directif ainsi animateur et participants listent ensemble -4
"g 'O J
>- c et participatif. ce qui a bien march et ce qui pourrait tre 1/1
O Q amlior. QJ
U

- 61 -
 La suggestion pertinente

PROPOSER, SUGGERER
POUR FAIRE AVANCER

Ma suggestion est

.<-e
< f

PROC

En rsum
Des ides, vous en avez revendre... Et i/os
collgues aussi. Mais vous n'osez pas toujours
les formuler, et beaucoup d'entre eux non
T3 plus.
O
c Pour rendre l'entreprise plus performante,
3
chacun doit participer, li n'y a pas de grandes
LD ou de petites ides. Il est donc important d'ap
)0.ql/DOwxu6 prendre suggrer, taire des propositions,
donner ses ides d'amlioration, sous rserve
que celles-ci soient opportunes et pertinentes,
c'est--dire cratrices de valeur. Une sugges
Voir
tion doit se formuler de manire prcise pour
la vido
en garantir la comprhension et l'exploitation.
dapprofondisse
ment.
- 62
In s ig h t
"Vou have ideas to spare; so do your collea
gues. But you don't always dare to express
them, and many of your colleagues don't
either."
In order to help your organization function
more efficiently, everyone should contribute
ideas. There is no such thing as a grand or an
insignificant idea. You should learn to make
suggestions and propose ideas for improve
ment: if they are timely and appropriate, they
will create added value. A suggestion should be
made in a precise manner to ensure that it is
well understood and can be correctly applied.
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
mettre une ide, faire une suggestion c'est
faire le choix de contribuer l'amlioration
d'une activit de l'entreprise son niveau.
C'est aussi dmontrer son intrt et sa volont
d'tre un acteur cl de l'entreprise.
Contexte
Chacun peut mettre une ide de manire par
ticipative pour amliorer la qualit de vie au
travail, le fonctionnement d'un service, la satis
faction des clients, la scurit des salaris, la
productivit d'une quipe.
Une ide peut aussi tre mise la demande
d'un manager lors d'une runion de travail ou
de manire spontane mais toujours formule
au bon moment et adresse la bonne per
sonne.
Comment l'utiliser ?
tapes
Pour tre pertinente, une suggestion se doit
d'tre PROC comme Procurer un avantage ;
> Prcise ; pas d'ide floue mais une formu
lation qui explique, soit ce que l'on cherche
amliorer et, dans ce cas, formuler le dysfonc
tionnement et l'objectif atteindre. Par exemple ;
Aujourd'hui, nous effectuons trois allers-retours
pour constituer les dossiers, nous pourrions
peut-tre rduire deux pour aller plus vite ?
Soit on formule une solution prconise : Si
T3 ^ nous intgrons ds le dpart le contenu de la
O c
C C rglementation nous pourrions gagner un aller-
13 c
Q E
retour.
\> 3 > Raliste : mieux vaut chercher de petits
iH "P
0 g progrs que des objectifs trop ambitieux. La
(N g-
@ ^ suggestion raliste tient compte des moyens
-C J
existants, des dlais de mise en place ainsi que
01 I des impacts financiers et humains.
>- c
> Opportune : la bonne proposition est mise
^
O Q
U au bon moment et au bon interlocuteur.
- 63 -
_ U JJL
> Cratrice de valeur : une suggestion n'a de
sens que si l'ide apporte un plus au personnel,
au client ou globalement l'entreprise. Il est
important de formuler clairement l'effet positif
La suggestion
attendu et si possible de manire mesurable.
consiste faire dans
l'esprit des autres
Mthodologie et conseils
une petite incision
Entranez-vous formuler des suggestions
o met une ide
avec un verbe d'action, un complment d'ob
soi .
jet, des lments concrets. Par exemple :
Victor Hugo
Dplacer l'opration d'tiquetage du poste
5 au poste 4 pour russir le collage parfait et
100 %.
Beaucoup de freins nous empchent parfois
d'mettre des ides ; une faible auto-estime
personnelle, la peur d'tre jug, le risque de ne
pas obtenir de rponse. Lancez-vous !
Attendez dtre en confiance pour commen
cer. vitez d'mettre une suggestion au cours
d'une runion fort anime qui ne dveloppe
pas toujours l'coute active.
Privilgiez les propositions formules en face-
-face avec un manager disponible.
Acceptez galement que toutes vos sugges
tions ne soient pas prises en compte.
Met en valeur votre engagement et votre impli
cation.
Fait avancer l'entreprise, son chelle.
Permet d'activer et solliciter votre capacit O)
cratrice disponible et non utilise. "c
ai
ai
Q.
mettez des ides lors des runions d'quipes, c:
0
quand les personnes sont disponibles.
1
N'hsitez pas parfois rpter et reformuler 01
votre suggestion si besoin.
c
Ne formulez pas des suggestions qui relvent
(/)
des dcisions de la direction.
 Le remue-mninge (ou b ra in sto rm in g )

PRODUIRE BEAUCOUP D'IDEES

POUR N'EN GARDER QU'UNE SEULE

En rsum
Votre manager vous demande de trouver un
nom pour le nouveau projet Comment allez-
vous vous y prendre et comment faire parti
ciper toute l'quipe ?
D Le remue-mninge ou brainstorming est une
O
C mthode pour produire en groupe une quan
3
tit importante d'ides en un minimum de
\D temps. Cet outil est intressant mettre en
Ti
O uvre quand il faut faire preuve de crativit ;
rsl
@ pour trouver la cause d'un problme, des solu
tions pour atteindre un objectif, un nouveau
ai concept... La russite dans l'utilisation de cet
D. outil est base sur l'expression en groupe, libre
O
U et non censure d'ides.
In s ig h t
"Your manager asks you to find a name for
the new project How can you go about this,
and how can you ensure that the entire team
participates?"
Brainstorming is a method designed to help a
group produce a large quantity of ideas in a
minimum amount of time. It is interesting to
apply this tool if you are looking for creative
results: a new concept the root of a problem,
or a series of solutions to reach a given goal.
The brainstorming tool is applied successfully
if everyone in the group has the right to free
expression: no idea is censored.

- 64 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N

Pourquoi l'utiliser ? En cas de baisse de productivit, lanimateur

aide le groupe rebondir en proposant un
Objectif autre angle dattaque .
Le remue-mninge est une technique de Un brainstorming ne dure jamais trs long
Une technique de
recherche d'ides en groupe dont l'efficacit temps, quelques minutes au plus...
crativit en groupe
repose sur l'absence de censure. En fin de squence, les ides mises sont analy labore en 1939
L'analyse diffre des ides permet de dsin- ses, filtres et/ou testes pour tre slection par un publicitaire
hiber la crativit et la prise dinitiative des nes. Un vole peut permettre de slectionner du nom d'Alex
participants en instaurant un climat de rcep les ides cls. Osborne.
tion bienveillant. Les ides sont donc non
ces en grand nombre dans un premier temps,
Mthodologie et conseils
leur valuation adviendra uniquement dans un Plusieurs conditions de russite sont prendre
second temps. en compte ;
> Le choix de l'animateur qui sait crer l'en
Contexte thousiasme et la crativit dans le groupe
Cet outil est utiliser dans le cadre dune rso mais aussi garantir les rgles du jeu ;
lution de problme ou simplement pour trou > Le choix du lieu et de l'horaire qui doivent
ver des ides en rapport avec un thme donn. aider l'expression de chacun. Il peut tre judi
Il est particulirement utile pour avancer sur cieux de sortir du cadre habituel.
des thmes lis la crativit (innovation, > Le choix des participants ; on mlange ais
nouvelles ides, etc.) ment des experts et des candides.
Vous pouvez galement utiliser des post-it
pour aider chacun s'exprimer. Cela peut tou
Comment l'utiliser ? tefois limiter la crativit et l'effet rebond
sur les ides des autres.
tapes
L'animateur exprime l'objectif du remue-
mninge, il s'assure que chacun l'a bien com
pris.
CJ>
Il communique ou rexplique les rgles de c
l'exercice : E
L_
-O > pas de critique, ni censure ; O
c Produit une grande quantit d'ides par la stimu 1/1
> on note tout ; c
lation collective.
> pas d'argumentation dans un premier temps ; '(
Prserve l'expression individuelle des ides.
> on ose s'exprimer, chacun participe ; JD
Cre une dynamique de groupe. 3
T5 ^ > on rebondit sur l'ide des autres.
O
C C Le groupe s'entrane avec quelques petits CD
rs c
exercices de dconditionnement pour amor C
Q E C
\> 3 cer la crativit. C
iH "P Crez, ds le dbut de la runion, un climat
0 g -ai
Quand tout le monde est prt, l'animateur rap propice la confiance et la crativit.
(N g- EI
@ pelle l'objectif et annonce le dmarrage de la vitez absolument les argumentations ou justi O)
J squence. fications.
Z5
01 I
Chacun apporte alors ses ides tour de rle.
E
Rappelez les rgles du remue-mninge, ds que O)
S'
Q- = L'animateur les note sur le paperboard, sans
O Q
le groupe s'en carte. a>
U interprtation.

- 65 -
_ U T IL _
La matrice de dcision

UN TABLEAU POUR DECIDER VITE ET RATIONNELLEMENT

Exemple de grille de dcision pour aider au choix de l'achat d'un nouvel ordinateur.
La solution 1 a t retenue.

Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3

Critres (Ordinateur A) (Ordinateur B) (Ordinateur C)
Poids infrieur 1 kg Oui Oui Oui

Cot < 5 0 0 0 euros Oui Oui Non

Lecteur DVD Oui Oui

cran Full HD Oui Oui

Critres secondaires
Autonomie de la batterie

Taille de l'cran
n a a
Qualit du son
a
Puissance de la carte
graphique a
Design

En rsum n s ig h t
Vous devez choisir entre deux fournisseurs "Imagine that you have to choose rapidly
et rapidement. Comment pouvez-vous dcider between two providers. How can you ensure
*0 de manire rationnelle ? that your decision is truly rational?"
O
C La matrice de dcision permet de dterminer A decision-making matrix helps you find the

rationnellement la solution la plus adapte en most appropriate and rational solution by obli
1- s'obligeant dfinir clairement des critres ging you to define selective criteria that are
O de choix concrets et prcis. Les solutions sont clear, concrete, and precise. Resulting solutions
rsi
@ values selon quelles rpondent ou non aux are evaluated according to whether they fulfill
JZ impratifs lists : Oui/non . Il est possible the requisites you have listed: either Syes or no.
Ol de complter cette valuation par des critres If you have retained several solutions, you can
'i-
>
CL secondaires et pondrs de 1 5 pour dpartager prioritize your selection by adding secondary
O
U plusieurs solutions ventuellement retenues. criteria and weighing them on a scale from 1to 5.

66 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La matrice de dcision permet de comparer
diffrentes soiutions ou choix possibies, en cia-
rifiant comment chacune des soiutions rpond
aux critres dfinis. Eiie conduit la prise
rapide d'une dcision objective.
Contexte
Cet outii est utiiiser dans ies nombreuses
situations qui ncessitent de faire un choix, donc
dans des situations de dcision. Il peut s'agir de
faire un choix professionnei (changement de
poste) ou des choix dans ie cadre de votre fonc
tion : Comment choisir ie meiileur prestataire ?
Quelles solutions choisir dans le cadre d'un plan
d'action ? Quel candidat embaucher ?
OUTIL
solution rpond-elle "oui" ou "non" parfaite
ment ce critre ?
Il est donc important de dfinir des critres de
faon suffisamment factuelle pour rpondre
L'utiUsation de la
sans ambigut. Une formulation telle que
matrice de dcision
mise en oeuvre sous trois mois est pr
provoque une
frable dlai de mise en uvre rapide .
posture de partage
Le choix se porte naturellement sur la solution base sur l'analyse
qui rpond tous les impratifs. En thorie, si factuelle.
une solution ne rpond pas un seul des cri
tres, elle est limine.
Pour dpartager les solutions, on ne passe au
crible des souhaits que celles qui ont satisfait
aux impratifs. La somme des notes des sou
haits est ralise, cela nous permet de choisir
la solution la note la plus leve. Dans le cas
de l'exemple de la page prcdente, il s'agit de
la solution 1.

Comment l'utiliser ?
tapes
> Fixez les critres impratifs de choix. Il
s'agit de la phase la plus dlicate dans l'uti
lisation de cette matrice. Vous vous posez
alors la question : Quelles sont les caract
Cet outil garantit une prise de dcision rapide
ristiques auxquelles doit rpondre la solution
et factuelle grce la formulation d'impratifs
idale pour moi ? , Quels sont mes critres
respecter.
de choix pour m'assurer que je prends la meil
Il oblige, au pralable, rechercher plusieurs
leure dcision ? ;
possibilits, plusieurs solutions.
> valuez chacune des solutions possibles en Lors d'une prise de dcision collective, cet outil
-O fonction de ces critres. Rpondez par oui
C
3 permet une discussion dpassionne avant de
ou par non . Si une solution ne rpond pas dcider.
un critre elle est limine.
Ensuite, valuez les propositions au regard des
souhaits en utilisant une chelle de 1 5 par c
O
exemple. 1/1
Soyez rigoureux sur la formulation des critres "u
de choix. 'Oi
Mthodologie et conseils O
Acceptez qu'aucune des solutions ne rponde QJ
L'utilisation de cette matrice ncessite de res aux critres dfinis, ce qui vous oblige alors O
@ I pecter la rgle du jeu : acceptez de choisir la rechercher dautres possibilits.
(U
O
4 -' O solution qui rpond tous les critres fixs.
SZ H Souvenez-vous que cet outil trs utile est une
DI I fO
-O Quand vous valuez chaque solution ou pos aide, vos dcisions finales tant parfois guides
c
>- Oc E
^ s sibilit, vous rpondez la question : Cette et influences par vos motions.
O D fO
(J

- 67 -
 OUTIL
20 Le rapport-minute

GARDER EN MEMOIRE IMMEDIATEMENT

CE QUI EST ESSENTIEL

3 dcisions 3 tonnements 3 questions

1. Reporter le 1. Absence la 1, Que faire pour

lancement du runion du scuriser les ventes
nouveau fournisseur de nos produits ?
produit. principal.
2. quelle date
2, Chercher un 2. Intrt du client organiser notre
nouveau pour le nouveau prochaine journe
fournisseur de produit. portes ouvertes ?
cartons.
3. Aucune 3. Comment faire
3. Mettre en participation participer la
place une veille de la production. succursale bretonne ?
rglementaire.

En rsum In s ig h t
Vous prouvez beaucoup de difficults You find it difficult to write brief, concrete
raliser des synthses courtes et concrtes summaries of the meetings you organize or
T3 aprs les runions auxquelles vous participez take part in. Have you considered drafting a
O
c ou que vous organisez. Et si vous passiez au one-minute report'?"
3
rapport minute ? A "one-minute report" is a way of jotting down
VO Le rapport-minute est une technique d'criture the most salient facts while they are still hot",
TI
O immediately after a meeting, a negotiation, an
fM chaud pour rsumer les faits marquants
@ suite une sance de travail ou une visite chez encounter, a work session, or an interview with
un client, un fournisseur, ou bien aprs une a client or a provider. The most important thing
Qi
ngociation, une rencontre. Il s'agit de mettre is to choose the most striking or useful fact and
D. en vidence pour soi et pour un responsable ou to record them rapidly for oneself, for one's
O
U collgue, les faits marquants et utiles. superior, or for a colleague.

- 68 -
 D O S S I E R Z E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N -OUTIL
20
Pourquoi l'utiliser ? Mthodologie et conseils
Effectuer un rapport-minute, officiel ou spon
Objectif tan, la sortie d'une runion, au tlphone,
Matriser cet outil vous permet d'avoir un avec des collgues dans le train du retour, sur Un challenge
impact trs important en toute situation de un ordinateur s'apprend et se perfectionne au relever:
travail. En effet, effectuer un rapport-minute fil du temps. trois minutes
factuel et tourn vers l'action vous qualifie Entranez-vous lorsque vous n'avez pas le de rdaction
comme une personne ayant un esprit de syn faire officiellement, par crit sur votre ordina du rapport pour
thse et une clairvoyance remarquables. teur, sur votre smartphone ou sur un bout de une runion de trois
papier. heures !
Contexte Souvenez-vous du 3 x 3 : dcisions, tonne
Il vous arrive frquemment d'avoir l'esprit la ments, questions (DEQ) !
question : Que s'est-il dit, que s'est-il dcid Par exemple :
d'important, quelle sera la suite ? aprs un D: largir la recherche des fournisseurs non
pisode de travail. Votre responsable peut ga homologus.
lement vous la poser, ou un collgue, un colla E : Le responsable de production tait absent
borateur. Ds lors, vous pouvez vous appuyer
Q : Le directeur commercial a report au
sur la mthode dcrite ci-dessous, dite du rap
20 avril 2016 le calcul des prix de lancement
port-minute.
de l'offre Newpart.
Si en sortant de la runion, ce qui s'y est dit
et pass est confus dans votre esprit, cri
vez pour trier et slectionner ce qui doit tre
retenu. Les lments importants vous revien
dront en tte pendant que vous rdigez.

Comment l'utiliser ?
tapes
> crivez ou dcrivez les dcisions prises, au
maximum trois : un verbe d'action et un com Cet outil vous fait progresser en amliorant
plment d'objet concret. votre esprit de synthse.
-0
c3 > Exprimez vos motifs d'tonnement, trois Il est redoutablement efficace dans votre commu
au maximum. Il peut s'agir d'une nouveaut, nication interpersonnelle.
d'une information jusque-l Inconnue ou d'un Utilisable plusieurs fois par jour.
vnement portant sur une personne, un per
sonnage.
> Formalisez les trois points restant claircir, O)
.11
les questions restes en suspens, les dcisions vitez d'utiliser des termes trop gnraux dans =3
reportes et fondamentales dans la situation vos formulations. c
considre. Prenez le temps de la rflexion pour poser
@ I En rsum : trois dcisions, trois tonnements, vos conclusions, Minute ne veut pas dire
4 - 5 O
sz ^ trois questions. Soit neuf phrases courtes. Bcl . Ci
en I d.
-O Dans le E du DEQ, veillez ne pas tre accu m
t>- O
e
O D
sateur en formulant vos tonnements. ai
(J

- 69 -
_ U T JL_
Le marketing personnel

ETRE EFFICACE ET LE FAIRE SAVOIR

Rsum In s ig h t
Lors de la dernire runion d'quipe, votre At the latest team conference, your manager
manager a flicit un collgue pour son travail congratulated one of your colleagues for his
remarquable. Et pas un seul mot sur le rapport remarkable work. But not one word about the
T3 que vous veniez de lui rendre... Savez-vous report you had ju st turned in! How can you
O
C vraiment mettre en vaieur votre activit et ensure that others truly value your activity
Z
\/os rsultats ? and your results?
Que vous travailliez seul, en rseau, dans une Whether you are self-employed, working within
O
rsi entreprise grande ou de taille plus rduite, a network or in a large or small enterprise, you
@ vous avez besoin de vous faire connatre pour need to draw attention to yourself in order
progresser... et simplement exister. Quelques to make progress - even to survive. You can
Ol
i initiatives sont prendre et quelques actions undertake a series of initiatives and actions to
>
D. peuvent tre menes pour atteindre cet reach that goal.
O
U objectif.

70 -
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'objectif du marketing personnel est de se
faire connatre rapidement, de se faire rep
rer comme un nouvel entrant capable, fiable
et l'coute.
Il s'agit de valoriser votre savoir-faire.
Cela vous aide progresser, tre identifi, et
plus souvent sollicit.
Contexte
Ce marketing personnel est utile lorsque vous
dmarrez une activit, ou bien lorsque vous
intgrez un nouveau service, une nouvelle
structure. Il peut s'agir d'une prise de fonction,
dans une entreprise o vous exercez dj une
activit, ou de votre arrive dans une nouvelle
organisation.
Vous avez tout intrt donner une bonne
image de vous-mme, ds le dbut de votre
activit.
Il est aussi possible d'appliquer cette attitude
quand vous avez le sentiment d'tre oubli
dans l'organisation.
Comment l'utiliser ?
tapes
Trois faons complmentaires de raliser votre
T3
marketing :
C
3 > tre vu : Plus je te vois et plus je t'aime
Soyez prsent dans les runions, dans les
moments festifs, surtout institutionnels. Soyez
vous-mme. Osez vous montrer.
> tre lu : de certains prix Nobel, on ne
connat pas le visage, mais trs bien les
crits. N'hsitez pas crire, cela vous per
met de poser votre pense, et donc d'tre
apprci pour la justesse de vos analyses
y} I
ou de vos suggestions. Par exemple : crire
fS
C-Ji -BI une synthse suite une rflexion collective.
Q. =
Une page bien tourne est bien mieux que dix
OD pages lassantes.
(J
- 71 -
UTIL
> tre entendu, puis cout : comme le dcla
rait le Gnral de Gaulle depuis Londres : Les
Franais parlent... Faites des interventions
courtes et appuyes lors des runions, des
Le marketing
sances de travail, des comits, en restant
personnel: une
vous-mme (voir Outil 32 - Le Fais du toi... ).
logique pour tre
Apportez un regard personnel en mettant de la choisi en priorit.
valeur ajoute dans vos propositions.
Mthodologie et conseils
Il s'agit d'en faire ni trop, ni pas assez. Agir
vite, mais agir sur la dure. Se prparer en
amont pour tre pertinent le moment venu,
mais saisir galement toutes les opportunits
pour marquer des points. Faire son marketing
et tre connu et reconnu rapidement vous aide
travailler sereinement, contacter plus faci
lement vos interlocuteurs, tre cout. Mais,
faire son marketing n'est pas une fin en soi.
Il est fondamental de prendre rapidement
le pouls de l'organisation dans laquelle vous
vous trouvez pour adapter votre faon de faire
ce marketing. Chez Facebook, ce n'est pas la
mme culture qu' la SNCF, par exemple.
Un bel exercice de positionnement et d'audace. eu
a
Un entranement saisir les opportunits. c
O
Augmente votre estime de soi. ui
i_
O)
CL
CT
c
Restez humble et mesur.
.41
O)
Interviewez un collgue le plus tt possible pour
ra
connatre les us et coutumes de l'organisation
que vous venez dintgrer. O
J
 La grtie capital temps

OPTIMISER MON TEMPS

Mon capital temps

Mes priorits ; rem ettre un bilan de l'tat des dossiers clients tous les 25 du mors au directeur
commercial

Actions et temps pass Inutile Utile

Rdaction d'une proposition X

client : 3 heures

Mettre jour le fichier Excel de X

l'tat des dossiers

Relancer les comm erciaux sur le X

suivi des dossiers

Rdiger le rapport d'audit X

Rsum
Vous avez le sentiment dtre constamment
en hyperactivit, d'avoir toujours "le nez dans
le guidon" et pourtant vous ralisez que vos
principaux dossiers n'avancent pas comme
D vous le souhaiteriez.
O
C Cette grille permet de vrifier l'adquation de
3
votre gestion du temps avec vos priorits. Se
VO rjouir d'avoir occup son temps de la meil
O
(N leure des faons ncessite d'avoir une concep
O tion claire de la valeur du temps. Vous mettre
en harmonie avec cette vision requiert de
Ol
votre part des efforts, de la conviction et de
>
D. la mthode. Une hygine du temps en quelque
O
U sorte.
In s ig h t
"You have the feeling that you are constantly
active and on the go, but your main projects
and major assignments are not progressing at
the desired rate."
This grid enables you to verify how well your
time management reflects your true priorities.
If you feel proud for having spent time "in the
best way possible", you can justify that attitude
only if you have a clear concept of the true
value of time. If you really intend to balance
your priorities and your time management, it
will require you to change your attitude and
apply some method. A "time clean-up", so to
speak.

-72-
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser
Objectif
Le but est clair : utiliser du temps que nous
employons de manire inutile.
Contexte
Je n'ai pas le temps, je gaspille du temps,
c'est du temps perdu, mon temps est compt,
je dois mieux grer mon temps. Sous de
nombreuses formes, vous entendez souvent
s'exprimer un sentiment de gchis ou d'insatis
faction par rapport au temps, dans votre acti
vit professionnelle en priorit, car l'poque
est la productivit, et non l'loge de la
lenteur ! Mais galement dans votre vie hors
travail, les deux tant de plus en plus interd
pendants.
Comment l'utiliser ?
tapes
Posez-vous deux fois par an et interrogez-
vous sur votre priorit : Ou'attend-on de moi
en premier ? ou si vous exercez une acti
vit en solitaire : Quelle est ma priorit ?
Par exemple :
> Cette anne, on me demande d'assurer le
lancement de lactivit croisire low-cost
avec un taux de remplissage de 80 %.
> Ce semestre, je dois vendre. Pour la pro
T3
s3 duction, on verra...
> Cette anne, ma priorit est de mettre
jour nos dossiers.
2. Dfinissez votre propre chelle de valeur
concernant le couple temps-priorit. Par
exemple : 80 % de mon temps sur la prio
rit ou bien 50 % . Aucun manuel ne peut
rpondre ces questions votre place !
Certains renoncent des activits profession
@ I nelles passionnantes et valorisantes consom
-C matrices de trop de temps pour se consacrer
U) I ce qu'ils considrent comme leur priorit du
'
?
G gatoires : On ne fait pas seulement ce que l'on
S' moment. D'autres choisissent la voie oppose.
Q- =
O Q
U
- 73 -
_DUTJL
3. Organisez votre temps, autrement dit plani
fiez et contrlez priodiquement l'usage que
vous faites de votre propre espace-temps pour
en vrifier la pertinence, avec un logiciel de
Le temps de la
gestion du temps adapt. Le tableau utile/ rflexion est une
inutile vous permet de vrifier le bon usage
conomie
de votre temps.
de temps
liminez les encombrants de vos plannings, Syrus
ceux qui consomment du temps sans grande
valeur ajoute. Dlguez ou liminez (voir
outil 35 - Un cerveau dsencombr).
Mthodologie et conseils
Ltape 1) est fondamentale. Dans le cadre pro
fessionnel, elle se discute avec son propre res
ponsable hirarchique. Limportant est davoir
une ide claire sur ce qui constitue votre priorit.
Acceptez lide que beaucoup de dcisions
et dengagements consommateurs de temps
dpendent de vous ; savoir dire non , mais
savoir dire oui galement, dpendent de
votre responsabilit.
Nayez pas peur de dlguer ou d'avoir un
planning vide. De manire surprenante, un
planning vide est un signe de grande effica
cit, et non d'inactivit.
Quand un impondrable arrive, analysez le bien
sous l'angle de vos priorits et de lurgence.
Mieux utiliser son temps contribue amliorer
votre efficacit.
Un bel exercice de remise en cause.
Dmontre vos capacits de manager actuel ou
potentiel.
Ln
CJ-
E
a>
-I>
Ayez l'esprit qu'il sagit d'un travail de longue -t
haleine et renouvelez-le souvent, les priorits Q.
fO
changeant. CJ
Veillez respecter les temps et moments obli <D
O'
veut... (Par exemple : les entretiens individuels). 03
 La check-list de prparation d'audit

ME PREPARER POUR REUSSIR

Thmes Documents de rfrence Preuves apporter

Ralisation des missions
chez ie ciient
Logiciels
Procdure OP 12 Par dossier client :
Bon de commande client sign
Liste des intervenants, avec
horaires associs, signe
Enregistrem ent dans le SI
(systm e d'informations)

Facturation Procdure OP 15 Devis sign

Facture valide par le chef de
mission
Envoi de la facture dans le mois
Habilitation des intervenants Pas de procdure Le tableur Excel OPE

Indicateurs d'activits La fiche processus Donnes sur l'intranet

En rsum In s ig h t
L a nouvelle vient de tom ber: votre service "You have ju st been informed that your
sera audit lundi prochain, vous serez vous- department is going to be audited next
mme interview pour la premire fois... Monday. For the first time you will be inter
Comment aliez-vous prparer au mieux cet viewed in person. How can you best prepare
T3 vnement ? for this?"
O
c Les auditeurs internes et externes valuent Internal and external auditors evaluate how
3
l'application des rgles et l'efficacit de l'orga well rules are applied and how efficiently an
\D
1I nisation dfinie. Leurs conclusions sont bases organization operates; their conclusions are
O
(N sur des faits, des observations, l'analyse de based on facts, observation, and data analysis.
@ preuves. Pour russir ces audits, en tant qu'au To pass an audit successfully, you need to be
dit, il est ncessaire de s'tre bien prpar, well-prepared and present the auditors with the
Qi
*1- pour prsenter aux auditeurs l'ensemble des necessary data to convince them that you are
Q. lments leur permettant de s'assurer de la doing your work well.
O
U matrise de votre activit.

- 74-
 D O S S I E R Z E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La check-list de prparation d'audit vous per
met de vous prparer sereinement un audit
interne et externe. Elle garantit de runir les
informations susceptibles d'tre demandes
par les auditeurs la recherche d'lments
factuels pour vrifier l'application des rgles
prvues et la pertinence de l'organisation dfi
nie dans des procdures ou des textes officiels.
Contexte
Cette check-list est prparer en amont des
audits, a minima une quinzaine de jours avant
l'audit.
Il peut galement s'agir d'une vrification pra
lable une action, ou d'un contrle de routine.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Rcuprez au pralable le thme de l'audit
Les auditeurs ont la responsabilit de prvenir
les audits et de les avertir du sujet et du pri
mtre de l'audit, autrement dit de rpondre
la question : Quel est l'objet de cet audit ?
> Recueillez et relisez les procdures associes
Procdures, modes opratoires ou consignes
de poste ? En fait, tous les lments qui
-O dcrivent la manire dont doit se drouler une
c3
activit mritent d'tre rcuprs et lus.
> Reprez dans ces documents les enregis
trements cls
Ce sont ceux qui permettent aux auditeurs de
vrifier que le travail est fait conformment
ce qui est prvu. Soit ces lments sont lists
_DUTJL
Les feuilles sont-elles signes si elles doivent
l'tre ? Etc.
> Construisez votre check-list de prparation
en reprenant le thme de l'audit, les docu Runissez les
ments cls et les preuves prsenter. lments cls pour
attester
Mthodologie et conseils de la matrise
Pour vous aider laborer cette check-list, de votre activit.
n'hsitez pas vous faire aider par votre
manager et/ou le responsable qualit dans le
cadre d'audits qualit.
Prenez le temps de vrifier tous les lments.
L'auditeur peut en effet demander consul
ter au hasard des exemples de dossiers, de
contrles.
Lors des interviews, anticipez les demandes
des auditeurs : renforcez leur confiance en pr
sentant spontanment des exemples.
Restez dans le cadre de votre mission : si une
question pose par l'auditeur ne vous concerne
pas dites-le lui pour viter les incomprhen
sions. N'hsitez pas demander une refor
mulation l'auditeur si une question ne vous
semble pas claire.
Permet de vous prparer sereinement aux audits,
de vous rassurer sur votre niveau de conformit.
rs
Aide vous replonger dans les procdures (ou C
TD
d'autres documents cls) et dtecter puis corriger
vous-mmes dventuels carts ou drives. c
0
.1>
fD
i_
fO
CL
'Ol
Travaillez si possible cette prparation avec des 1
Cl

dans les procdures, soit vous devez les iden collgues pour enrichir les changes. O)
O
tifier en vous demandant ; Comment prou En cas d'carts non corrigs et non corrigibles .1i
ver aux auditeurs l'application de cette tche dans le temps imparti, expliquez aux auditeurs
a I
ou action ? internes votre constat et comment vous avez
JZ H O
en I
> Prparez les lments cls entrepris d'y remdier. Associez votre manager QJ
r
^ *0
O sz
cette rflexion. U
. 3 Vrifiez la conformit de ces lments, les
O Q f
U documents sont-ils correctement remplis ?

- 75 - SUITE O U T IL F H - ^
 UTIL
La check-list de prparation d'audit
Comment tre plus efficace ?
Comprendre la logique de l'auditeur
L'audit interne permet de vrifier d'une part
l'application de ce qui est prvu au travers des
documents de l'entreprise et, d'autre part, l'at
teinte des rsultats viss. Il s'agit ainsi de valider
que ce qui est prvu est appliqu, mais gale
ment de s'assurer que les objectifs sont atteints.
Questions fermes
Les commandes sont-elles signes par le
responsable achat avant envoi ?
La rfrence du cahier des charges est-elle
indique ?
La version du cahier des charges est-elle
prcise ?
Le travail prparatoire consiste tudier les
rfrentiels et, pour l'auditeur, rdiger des
questions dites fermes auxquelles on rpond
par oui ou par non , Oui reprsen
tant la bonne rponse, la rponse conforme.
Par exemple, dans une procdure il est indi
qu : Avant envoi, les commandes fournis
seurs sont signes par le responsable achats,
il est indiqu dans les commandes la rf
rence du cahier des charges et sa version en
vigueur.
Ds lors, les questions fermes auxquelles l'au
diteur veut rpondre lors de l'audit seront :
L'auditeur posera non pas ces questions fer
mes, mais des questions ouvertes dont la
T3 rponse formule par l'audit lui permettra de
O
c rpondre aux questions fermes.
3
Par qui sont valides les commandes ?
vo Quelles donnes sont indiques sur le bon de
O
fM commande ?
@ Les rponses des audits doivent tre fac
tuelles, appuyes sur des preuves.
ai
*1- Si vous indiquez que les bons de commande
Q.
O sont bien signs par le chef de service, il faudra
U
L'auditeur dbute ses intervie\ws en ayant tra
vaill en amont les rfrentiels d'audit, c'est-
-dire les documents, les lments qui servent
de base l'audit : norme ISO 9001 ou autre,
manuel dentreprise, procdures, instructions
de travail, etc.
Oui Non Commentaires
le dmontrer. C'est--dire montrer aux audi
teurs des bons de commande signs.
Et comme ce qui est applicable doit tre appli
qu de manire systmatique, l'auditeur vrifie
que c'est fait le jour de l'audit mais que cela a
t aussi effectif la veille, et les autres jours
avant (il fait un contrle alatoire).
Se prparer
Pour russir un audit, il faut avoir le rflexe de
prsenter des lments concrets aux auditeurs
en anticipant leur demande de preuves.
Ce travail prparatoire est l'occasion, bien sr,
de vrifier que tout est conforme aux proc
dures et de corriger le cas chant. Il faut ga
lement vrifier la version des documents. C'est
l'occasion de relire les procdures, se replon
ger dans les bonnes pratiques.
Un travail d'quipe est souvent moins fasti
dieux et plus productif !
Audit : examen mthodique et indpendant
pour valuer l'application et la pertinence
de ce qui est prvu.
-7 6
 D O S S I E R 2 T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N _QUTJL

Les 12 rgles d'or de l'audit

1 Respectez les horaires prvus

2 Prparez en amont les lments de preuves

3 Faites expliciter les questions trop vagues ou complexes de l'auditeur

4 Rpondez sans dtour aux questions, anticiper les demandes de

preuves de l'auditeur

5 Appuyez-vous sur des exemples pour expliquer votre travail

l'auditeur

6 Rpondez seulement des questions qui sont dans votre champs de

comptence, autrement renvoyez au bon interlocuteur

7 En cas de doute, appuyez-vous sur les procdures: allez les recher

cher dans le systme d'information ou le classeur de procdures

8 vitez les termes tels que gnralement, la plupart du temps,

quand c'est possible... peu rassurants pour l'auditeur

9 Reformulez si besoin la question de l'auditeur pour s'assurer de sa

comprhension

10 N'acceptez pas de l'auditeur un comportement discourtois

a
T3
11 Demandez l'auditeur un feed back en fin d'intervie\w, cela vous
C
3 permettra de clarifier si besoin des propos mal compris D
C
0
-II
H
i_
D
03
L'audit est celui qui connat le mieux son les bonnes pratiques et les carts ventuels Q.
'OJ
travail. Pas de panique donc ! Face l'audi constats. N'hsitez pas demander y Q.
teur qui dcouvre votre mtier, soyez confiant, participer. O)
expliquez ce que vous faites tranquillement en a
l'issue de l'audit, un plan d'action peut
apportant des preuves au fur et mesure de la tre dfini pour corriger les carts ven
@ I 1
discussion que ce soit sur la base de documents tuels constats dans une logique de progrs
ri
sz ^ U
en I papiers ou informatiques. continu. (U
"g _c
>- c La runion de clture est la runion au cours de U
O Q laquelle l'auditeur prsente ses conclusions : f
U

- 77 -
_ U J IL _
24 Le carnet secret

GARDER LA TRACE DE CE QUI EST

IMPORTANT POUR MOI

Rsum In s ig h t

Chaque journe de travail vous apporte "Each workday has its share of emotions, ideas
son lot d'motions, dides, de dcouvertes. and discoveries, and some of them affect you
Certaines vous marquent personnellement. in a personal way. \Nhy not capitalize on that
D Et si vous faisiez l'effort de capitaliser sur ce experience?"
O
C vcu... A secret notebook is an intimate document,
3
Comme son nom l'indique, le carnet secret est usually handwritten, in which every day you jot
vD un document trs personnel, plutt manuscrit, down a phrase taking note of a strong emotion
i-H
O dans lequel vous notez chaque jour une phrase ^'ou experienced, a simple change you could
rsi
@ qui traduit soit un changement simple que vous make in your habits, or something you need to
sz pouvez apporter dans vos habitudes, soit un need to look into more closely. The notebook
Ol draws its usefulness from what you experience
"i approfondissement qu'ii vous reste effectuer
> on a day-to-day basis.
D. ou encore une motion forte prouve. Ce
O
U carnet s'alimente de votre vcu quotidien.

-78-
 D O S S I E R 2 E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U Q U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit de profiter de toutes les situations
vcues pour avancer d'un pas vers de meilleures
faons de faire. Il aide aussi formuler des sen
timents vcus positifs ou non.
Chaque jour, il se passe des vnements petits
ou grands autour de vous lorsque vous exercez
votre activit professionnelle, sachez y puiser
de prcieuses sources d'incitation progresser.
Contexte
Avez-vous remarqu que certains coaches de
sports collectifs notent dans un petit carnet ce
qu'ils observent sur le terrain ? Lors d'une ru
nion, avez-vous not que votre manager ou le DG
crivent quelques lignes qui retracent le drou
lement d'un vnement en /;Ve , ou un com
mentaire pertinent qu'ils viennent d'entendre ?
Comment l'utiliser ?
Il est prfrable d'avoir un carnet papier pour noter
et rendre l'acte trs personnel, tel votre propre
signature ou un manuscrit de grande valeur.
tapes
1. Entranez-vous en vous appuyant sur les
ides et les questions suivantes :
-O > Quelles pratiques ai-je envie de tester ?
c3
> Quelles sont les personnes remarquables
ou originales et comment abordent-elles les
sujets traits... ?
> Quelle bonne pratique que j'utilisais et que
j'ai abandonne dois-je ractiver ?
Exemples :
Quelqu'un dit : Je demande toujours mes
collaborateurs de m'envoyer la conclusion de
la ngociation. Tiens. Quelle est cette pra
@ I
tique originale ? Notez-la et essayez-la...
-C
Ol I Michel, votre collgue, commence prendre la
ir -O
O N'oubliez pas dinscrire les dates.
5" ^ grosse tte, notez-le et parlez-lui.
OO
U
- 79 -
Ce client propose une solution curieuse, mais
maligne. Peut-tre a-t-il raison... Notez sa sug
gestion pour laborer votre cahier des charges.
2. crivez ce qui vous touche, vous frappe , Dire le secret
vous semble bien jou . d'autrui est une
Carnet SECRET, comme... trahison, dire le sien
est une sottise.
Sensible, quoi tes-vous sensible ?
mouvant, Qu'est-ce qui vous touche ? Voltaire
Curieux, Qu'est-ce qui vous semble curieux ?
Raiiste, Ce qui est not peut tre appliqu.
tonnant, Cette observation est indite.
Top !
Mthodologie et Conseils
Imaginez que vous vous appropriez l'outil comme
l'on se familiarise avec un nouveau jouet. Adop-
tez-le immdiatement ou progressivement. Lais-
sez-le dormir quelque temps au fond d'un tiroir
si vous le souhaitez, puis fates-le rapparatre
dans votre environnement quotidien. Vous pou
vez le toucher, l'ouvrir, le parcourir... Il s'agit d'un
objet trs particulier et trs prcieux la fois.
Utilisez des couleurs pour surligner : en vert, ce
que vous avez fait et qui a march ; en rouge, ce
que vous n'avez jamais fait et ne ferez jamais ;
en jaune, ce que vous aimeriez faire...
Vous pouvez aussi annoter ce qui vous touche, ce
qui vous stimule ou mme ce qui vous agace.
Un outil amusant utiliser qui intrigue l'entourage.
Une mine d'or dides et de commentaires
durables.
Exerce votre capacit d'observation et d'coute.
<D
CJ
QJ
1
Faites lger ; ne noter que ce qui vous impacte -I>
<D
fortement. Z
i
U
Ce carnet est secret... Ol
 Le systme d'information 3P
UN SYSTEME D'INFORMATION A MON SERVICE
Rsum
Des contacts tlphoniques inconnus, des
dossiers informatiques obsoltes, des appli
cations iphone jamais utilises, des informa
tions utiles disperses et incompltes. C'est
dcid, vous allez rorganiser votre systme
d'information !
Disposer d'un systme d'information parfaite
ment adapt l'exercice de votre mtier est
fondamental pour grer et dcider, planifier
o.gl/7pd YB5
et changer, prvoir et partager. Un matriel
et des logiciels au got du jour sont indis
pensables, une organisation et une discipline
P- Voir personnelles sont plus que ncessaires.
le tmoignage
vido.
- 80
In s ig h t
"You have lost access to telephone numbers,
obsolete computer files, and unused iPhone
applications! Too much important data
remains dispersed or incomplete! Enough is
enough - you're going to have to reorganize
your data system."
It is fundamental to have a data system that is
perfectly adapted to your professional activity,
in order to manage and decide, plan and think
ahead, share and exchange information with
others. It is indispensable to have hardware and
software that are compatible and up-to-date,
while applying a number of personal organiza
tional methods with discipline.
 D O S S I E R 2 T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit de faire en sorte de disposer des
bonnes informations, au bon moment, sous la
forme adapte, et sur le matriel adquat.
Contexte
Les milieux professionnel et personnel vous
inondent de quantit d'informations, pour ie
meilleur et pour le pire. Certaines sont utiles
pour produire de la valeur ajoute, complter
un dossier, changer des points de vue et des
ides. D'autres sont encombrantes et gnrent
une perte de temps. Cependant, ia faon dont
vous-mme vous organisez pour piloter votre
activit est de nature vous faciliter la vie et
vous rendre pius efficace.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Clarifiez vos ides
Quelles sont les informations cl dont vous
avez besoin de disposer en permanence ? Et
sous quelle forme ? Pour les partager avec
qui ? Par exemple : le tableau de bord mensuel
des achats synchronis avec le responsable
achats, les ventes quotidiennes et cumules
partager avec le marketing et le commerce, la
-O production du jour visible galement par les
c3
responsables d'atelier... Vous devez aussi rfl
chir ce que vous souhaitez partager avec
votre assistante, ou vos collgues.
> Rendez ces informations accessibles en
permanence
Faites en sorte de disposer constamment de
toutes ces informations sur tous vos appareils
connects en simultan : PC portable, PC fixe,
@ I Smartphones, tablettes, etc.
OUTIL
vacuez les mails inutiles. Efforcez-vous de
faire du un pour un ; un message conserv
pour un limin.
> Faites le point une fois tous les deux ans Un systme
concernant votre matriel pour vous assurer d'information qui
de son niveau d'adaptation. aide et que l on ne
subit pas.
Mthodologie et Conseils
Habituez-vous, dans le traitement des informa
tions qui vous parviennent ou que vous chan
gez via mail, les traiter selon le poids que
vous leur accordez ; Urgence/lmportance .
Efforcez-vous, si votre poste vous le permet,
de dlguer en basculant systmatiquement
50 % des demandes qui vous sont faites vers
des collaborateurs ou des collgues. Une fois
par an, revisitez votre dispositif pour l'adapter
rvolution de l'organisation de votre entre
prise, et votre propre apprciation de la perti
nence de ce systme d'information.
CL
Cet outil peut dmultiplier votre efficacit.
m
Il vous te un stress inutile.
Il vous permet un gain de temps important. c
O
*-+-*
03
0
M
Un systme d'information efficace ne remplace c
pas le relationnel.
vitez le trop-plein d'informations, ce danger qui eu
vous guette.

HMH
Q > Utilisez votre bote mail de manire pra .<u
Assurez-vous que vous pouvez retrouver 90 % -II
tn
en I tique
r
ie ^O de vos informations facilement auprs des autres 01
. 3 Appliquez la mthode du 5S (voir outil 14) membres de l'organisation. <u
O Q
U pour grer son contenu : une fois par semaine.

" 81
 UTIL
Les co-gestes

l e s d o m a in e s O j e p e u x a g ir f a c il e m e n t

n
Transport (bureau-domicile)

' /

,raQ

Chautta)

ProdiWfs
es

Les co-gestes

En rsum n s ig h t

Dans votre vie personnelle, cest une
vidence : vous triez vos dchets, vous ne
laissez pas couler l'eau des robinets, vous
teignez le chauffage quand vous partez. Ds
lors, comment transporter ces saines habi
*D tudes sur votre Heu de travail ?
O
C Les entreprises sengagent en faveur du dve
D
loppement durable. Conscientes de leur respon
v sabilit, elles incitent de plus en plus leurs
tH
O salaris rduire les impacts environnemen
rsi
@ taux et sociaux de leurs activits. Appliquer
x: au quotidien des co-gestes c'est assumer son
ai
x- rle individuel dans une dmarche qui ne peut
Q. russir que si elle devient collective.
O
U global phenomenon.
"In your personal life, as a matter of course:
you recycle waste, you don't leave the tap
running, and you turn down the heat when you
go out. How can you apply similar practices at
the workplace?"
Companies are increasingly committing them
selves to sustainable development. Conscious
of their global responsibility, they are encou
raging their employees to reduce the environ
mental and social impact of their activities. By
adopting environmentally friendly practices in
our professional activity on a daily basis, we are
assuming our roles as individuals In an effort
that will only succeed if it becomes a truly

- 82 -
 D O S S I E R Z E T R E UN C O L L A B O R A T E U R E F F I C A C E A U O U O T I D I E N UTIL
Pourquoi l'utiliser ? Utilisez les feuilles jeter comme brouillon
quand cela est possible.
Objectif > les poubelles : respectez le tri slectif.
Appliquer les co-gestes au quotidien dans > si possible, prfrez l'achat de produits recy La responsabilit
votre entreprise, c'est adopter des rflexes cls et/ou recyclables. socitale des
simples qui aident rduire les impacts envi entreprises (RSE)
> et aussi : donnez une seconde vie aux trom
ronnementaux de l'entreprise. est lapplication
bones rutilisables, adoptez les tasses pour
viter les gobelets plastiques, etc. des principes du
Contexte dveloppement
Le saviez-vous, les activits de bureau gnrent Mthodologie et conseils durable au sein
en moyenne 2,4 millions de tonnes de dchets des entreprises.
Si la dmarche environnementale vous touche,
par an ? L'exemplarit de chacun rend la
vous pouvez demander la politique environne
dmarche dveloppement durable des entre
mentale et mme le rapport dveloppement
prises plus cohrente et plus efficace.
durable de votre entreprise (s'il existe) pour
en savoir plus sur son engagement.
Pour tre tout fait cohrent avec les prin
Comment l'utiliser ? cipes du dveloppement durable, agir en faveur
de l'environnement ne suffit pas. Le respect
tapes des personnes ou la non-discrimination, par
Les co-gestes possibles au bureau sont nom exemple, font galement partie des valeurs
breux. Voici quelques domaines possibles de cls d'une entreprise responsable.
rflexion :
> votre trajet domicile-bureau ; privilgiez la
marche pied ou le vlo ou encore les trans
ports en commun. Optez galement, si vous
devez prendre la voiture, pour le covoiturage ;
> les trajets professionnels : chaque trajet doit
tre justifi. Favorisons quand cela est pos
sible les visio-confrences. On propose cer
tains participants de participer aux runions
en ligne si cela doit leur occasionner un long
T3 dplacement.
c3
y dans les bureaux, on privilgie la lumire
naturelle, on teint l'clairage quand on s'ab Des bons rflexes pour consommer mieux
c sente, on bannit les halognes. On cible une et moins.
c
3 temprature l'hiver de 20 degrs. L't, la cli Agir en faveur de l'environnement, c'est tre
D <z cocitoyen .
O s matisation est dclenche au-dessus de 26
C C
3 c degrs.
E
VO 3 > les ordinateurs : ils sont rgls pour se 1/1
^ O
O mettre automatiquement en veille et sont (U
.4>
(N ! vitez de ragir violemment face des personnes 00
teints le soir. a>
@ 3 non convaincues. Prfrez le dialogue. c?
> les photocopieurs : n'imprimez que ce qui est
Intgrez vos actions la dmarche dveloppe O
a I ncessaire et le faire recto verso, slection 0
"g ment durable de votre entreprise. -OJ
nez dans les documents les parties intres 1/1
O-5 01
U santes; utilisez le mode conomie d'encre .

- 83 -
DOSSIER

S' LLER DE LV
! v' \ J
\
^^ A \
t \ : f~k \ "l

T.GRANDIR
I
M

Grandir, cest trouver le bon quilibre 1w ^-j : i l ' ) ill '!;>f V >'i [ V: >:

equel d'entre nous, dans sa propre existence, n'a pas eu l'occasion de vrifier le vieil

L adage qui n'avance pas recule ? Comment aller en permanence de l'avant ? Et

avec quels outils ?
Vous trouverez, dans cette partie, un large ventail de possibilits pour priodiquement
faire le point sur l'tat de votre moi , analyser votre situation et grandir professionnel
lement et personnellement.
Deux familles de pratiques trs utiles s'imposent pour progresser : celles faciles, qui nous
permettent de nous amliorer un peu mais trs vite, et celles qui nous engagent dans des
changements plus profonds pour ragir des volutions fondamentales de notre parcours
professionnel.

Util
Dans la premire catgorie, nous rangeons les petites amliorations , les petits pas
que vous mettez en uvre par vous-mme, naturellement. Vous y trouverez :
La critique qui fait grandir , vritable opportunit de progrs.
Le plan d'action : PDCA , exprimentation pour tirer des enseignements de vos checs
et de vos difficults, et russir faire mieux la prochaine fois !
Le 5S mental , un outil industriel appliqu soi ! D'une grande utilit pour aller de
l'avant en matire d'organisation personnelle, il vous permet de dbarrasser les encom
-a
o brants de votre cerveau, ranger vos tiroirs crbraux proprement, maintenir cette hygine
c
Z mentale durablement. Voil un axe de progrs pour un meilleur bien-tre personnel et une

meilleure vision de vos priorits.

o Le rebond aprs l'chec vous aide positiver et ne pas vous laisser abattre.
tN
Up-to-date vous permet de vous conserver et de rester la page pour ne pas

tre catalogu trop facilement comme prim .

Enfin, L'auto-valuation annuelle qui vous aide mettre parfaitement plat vos rsul
>. tats, vos progrs, vos difficults et vous regarder dans le miroir du Qu'ai-je fait ? Ai-je
Q.
O grandi ? Ou'ai-je appris en une anne ?
U

l )
 DOSSIER
sez les vol rofort!
La deuxime catgorie de pratiques est constitue par les outils d'aide au changement
profond qui remettent en cause de manire importante vos faons de faire, d'agir et de
ragir au quotidien.
Tout comme certains ont besoin d'adrnaline et se mettent constamment en danger physi
quement mais de manire matrise, acceptez le choix du danger dans votre parcours
professionnel, ouvrez la porte des changements si vous les sentez porteurs de progrs.
Sachez galement classer, de manire motionnelle et rationnelle la fois vos priorits
de vie et professionnelles. Le bon vieux diagramme des 80/20 est parfaitement adapt.
Ce sera le Pareto de mes priorits d'amlioration .
Les 5M vous aident faire le bilan de vos ressources pour viser une amlioration
consquente.
_ tablissez La liste de mes qualits , sans forfanterie et sans modestie. Elle constitue
un puissant moteur pour vous mettre et vous remettre sur la voie du succs.
Le fais du toi est l'outil parfaitement adapt pour vous glisser encore et toujours dans
le costume qui vous va si bien, celui de votre Moi le plus performant.
Comment avoir clairement conscience de vos erreurs les plus frquentes, en accepter
l'existence, les regarder avec conscience, peut-tre en sourire, dans tous les cas vous
efforcer de vous appuyer sur l'analyse de ces erreurs pour en tirer des enseignements
utiles. Remplissez donc la Fiche anti-iooser .
Enfin, allez de l'avant en chageant de statut et
devenez manager ! LES OUTILS
27 Le PDCA : mon plan de progrs personnel..................86

28 Le diagramme de Pareto : mes priorits

d'amlioration...........................................................................90

29 Les indispensables 5M ...................................................92

30 La critique qui fait grandir...................................................94

31 La liste de mes qualits........................................................ 96

32 Le Fais du toi ! ................................................................... 98

33 La fiche anti-looser................................................................. 100

TJ
O 34 Le choix du danger................................................................102
c
3
35 Un cerveau dsencombr : le 5S mental.............104
tH
O 36 L'auto-valuation annuelle.................................................106
iN
@ 37 Le rebond aprs l'chec.......................................................110

38 Le up-to-date............................................................................. 112
>-
CL
O 39 Le passage de collaborateur manager............................ 114
U

85
 UTIL Le POCA : mon plan de progrs
personnel

LE PROGRS EN QUATRE PHASES

X'.

En rsum
C'est dcid, vous voulez progresser et vous
lancer dans une vraie dynamique de progrs...
Vous aviez entendu parier d'une mthode
simple et pratique pour obtenir de bons rsul
T3 tats, mais vous peinez retrouver le nom. Ne
O
C cherchez plus.
In s ig h t
"You have now decided that you want to
achieve substantial progress by means of
efficiency. You have heard of a simple, prac
tical method that yields good results, but
you couldn't remember its name. Search no
longer!"

Le plan de progrs personnel, inspir de ia Inspired by the PDCA method ("Plan, Do, Check,
mthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) vous Act"), the Personal Progress Plan helps you fix
O your objectives, plan your steps toward impro
(N permet de fixer vos objectifs de progrs, de
@ pianifier vos actions d'amiioration, d'en suivre vement, and monitor their application and their
JZ ia raiisation et ies rsuitats. li vous permet results. If need be, it allows you to make adjust
Ol ments along the way, to attain the desired
i de vous ajuster si ncessaire pour parvenir
>
D. raiiser ia performance attendue. C'est un outii level of performance. It is a tool designed for
O
(J de remise en question. challenging

- 86 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E -OUTIL
27
Pourquoi l'utiliser ? Corrigez, si besoin. Si les objectifs ne sont pas
atteints, changez de mthode ventuellement.
Objectif Re-planifiez des actions.
Vous vous promettez souvent de modifier cer ...et bien sr, si le cycle de progrs a t effi
Travaillez sur votre
taines de vos faons de faire pour tre plus cace, fixez-vous de nouveaux objectifs de pro
mental dans un
performant, ou plus laise. En formalisant grs !
objectif permanent
de manire synthtique ce que vous souhai de simplification.
tez mettre en uvre et comment vous allez Mthodologie et conseils
y parvenir, vous ciarifiez vos ides et amor Il sagit dun travail sur soi, personnel, dont
cez les premiers pas de votre propre chantier vous pouvez raliser le bilan une fois par an.
d'amiioration. Il sagit damliorer des faons de faire, pas de
changer votre caractre !
Contexte Peut-tre devez-vous garder certains thmes
Le PDCA se pratique aprs une auto-valua confidentiels, concernant votre plan de pro
tion ou un bilan avec votre manager (voir grs. En rgle gnrale, mieux vaut en par
outils 8 et 36). Plus gnralement, il s'utilise ler autour de vous, vous aurez ainsi un retour
ds que la volont de progresser se fait sentir. objectif sur les progrs rellement constats.
Sagissant de challenges personnels, ne soyez
pas trop exigeant. Mme des petits progrs, ou
Comment i'utiliser ? considrs comme tels par vous, sont parfois
des grands pas perus par votre entourage.
tapes
Pour construire votre plan daction, aidez-vous
La premire tape est celle du plan, de la pla
des 5M (voir outil 29).
nification :
> Dcrivez factuellement le rsultat que vous
attendez, autrement dit, l'objectif que vous
visez. Utilisez le QOOOCCP (voir outil 15) pour
tre le plus concret possible. Quel objec
O)
tif est-ce que je veux atteindre ? Quels faits c
c
significatifs me permettront de valider le pro O
Les rsultats obtenus le sont pour longtemps. 1/1
grs ? , Quel indicateur choisir ?
Ce travail augmente positivement lestime de soi. O)
> Formulez la mthode que vous allez utiliser La pratique de cet exercice sur vous-mmes
T3 1/1
c3 pour porter ce projet bon terme. Comment vous qualifie pour tre un manager reconnu. -O)
vais-je my prendre ? Quelles sont les tapes O'
parcourir ? De quels moyens ai-je besoin ? , O
l_
Quels sont les dlais que je me fixe ? CL
ai
> Validez la faisabilit et le ralisme de votre T3
Commencez par amliorer des pratiques faciles
objectif avec votre responsable ou une per c
travailler et dont l'effet est visible et peru par ra
sonne proche. Est-ce possible, sinon que l'entourage. CL
puis-je faire ? C
Ralentissez, un seul objectif la fois ! 0
Vient ensuite l'tape de l'action. vitez de vous mettre un stress supplmentaire e
@ I > Mettez en uvre votre plan de progrs (Do) au travers de ce travail. Considrez-le comme
s Vrifiez, contrlez la mise en uvre du plan <
en I
une opportunit de progrs et utilisez l'humour U
r- *13 d'action et les rsultats obtenus (Check). si vous avez du mal avancer ! Q
^ O _
. 3 Enfin, terminez par la phase d'ajustement (Act).
O Q 01
U

87 - SUITE OUTIL
 U T IJ Le PDCA : mon plan de progrs
27 personnel
Comment tre plus efficace ?

Entranez-vous PDCA votre pratique du 5S ou votre

Pour devenir un utilisateur permanent (ou
occasionnel) efficace de la mthode du PDCA,
rien de tel que l'entranement et la pratique.
Choisissez des thmes directement lis votre
activit professionnelle et sur lesquels vous
avez un vritable pouvoir daction.
Choisissez des thmes prcis
vitez les sujets trop gnraux. Par exemple,
plutt que Je dois me montrer plus motiv ,
choisissez Je dois participer sans faute la
runion d'quipe tous les lundis matin.
Aidez-vous de la question : Comment vais-je
mesurer le rsultat (dans le Check) ? .
Si vous ne trouvez pas de moyen de mesure,
mieux vaut reformuler votre objectif pour le
rendre plus concret et plus clair.
Les deux exemples prsents ci-aprs illustrent
de manire pratique la faon de vivre et d'uti
liser le PDCA sur des proccupations profes
sionnelles relles. La Roue du progrs peut
ainsi tre active et ractive sans cesse. Par
exemple, aprs avoir atteint son objectif quan
titatif, Dominique pourra se fixer dans le cadre
d'un nouveau PDCA un objectif qualitatif :
Respecter, lors de chaque entretien, le guide
d'interview. vitez toutes les digressions.
Il est important, si vous voulez viter de vous
dcourager, de commencer travailler sur des
sujets simples. Pourquoi ne pas appliquer le
D
O
c
3
faon d'organiser et de vivre les runions que
vous programmez. Ce sont des thmes faciles
et dont vous matrisez ie pilotage et la ralisa
tion et donc sur lesquels vous avez la possibi
lit d'agir pour progresser.
Concrtement :
PLAN : mon planning des runions de l'quipe,
en m'aidant du guide fourni par la DRH : Les
bonnes pratiques d'une runion russie .
2. DO : j'organise et je participe ces runions
mensuelles.
3. CHECK : mon indicateur de mesure est
un mini-tableau de bord : Pour la partie
Organisation : respect des horaires. Pour
la partie animation : compltude des sujets
traits. Pour la partie efficacit ; valuation
semestrielle par les participants.
4. ACT : partir des premiers rsultats,
travail avec notre assistante et un collgue de
l'quipe pour amliorer encore la qualit de ces
runions.
Exemple : Dsigner un Time Keeper pour la
matrise du temps.
Limiter le nombre de sujets traits lors de la
prparation.
Tenir compte des suggestions des participants,
chaud et partir de leurs valuations froid.

O
rsi
@
Ol
i
D.
O
U

- 88 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E OUTIL
27

CAS : deux exemples de fiches de progrs personnel

Le cas de Dominique
Donnes : Dominique ne parvient pas raliser
les entretiens d'valuation de ses douze maga
siniers de manire satisfaisante. Il finit ie
dernier entretien en gnral au mois de juin. Il
est toujours le nez dans le guidon , n'aime
pas beaucoup le travail de rflexion, les entre
tiens le stressent.
Il dcide, avec le soutien de son responsable, de
se soumettre une autodiscipline active.
Dominique complte sa fiche de Progrs
personnel
Le cas de Sylvie
Donnes : Sylvie est commerciale dans le
secteur automobile. Elle visite les garagistes
et les gros donneurs d'ordre de la rgion pour
contribuer la vente de pices, lubrifiants,
pneumatiques, matriel de garage. Elle est
performante sur son secteur gographique
et ses clients l'apprcient Son responsable
et elle-mme ont l'impression qu'elle tourne
en rond et vit sur son acquis. Ils dcident de
construire un plan de progrs personnalis.
Sylvie complte sa fiche de Progrs personnel .

Objectif > Objectif

Avoir ralis, pendant deux annes cons Dfinir un pian de visites cohrent avec la
cutives, les entretiens de mes douze maga politique commerciale actualise. Tenter de
siniers avant le 28 fvrier de l'anne n-H, en raliser 10 % du chiffre d'affaires annuel
utilisant les supports prvus. avec un nouveau couple produits-clients.
Moyens > Moyens
Planifier les entretiens et valider les dates Analyser le portefeuille clients actuel :
par mail, avec chacun. clients morts , ciients en rgression,
Participer ia sance de piqre de clients en progression.
rappel : Comment vivre et conduire Analyser les ventes ralises : quels
<D
positivement un entretien d'valuation ? , produits ? Quelles marges ? Quelles cz
c
anime par un formateur professionnel. tendances ? Position des concurrents. O
(/1
\_
M'entraner avec Pascal, le plus pro-actif des Fixer une stratgie de vente pour les deux
eu
magasiniers et faire un dbrief avec lui pour annes venir ; quels produits pousser ? CL
T3
avoir un retour fiable ; Me suis-je amlior Chez quels clients actuels ? Quels clients (/1
c3
dans ma faon de conduire l'entretien ? nouveaux travailler ? c
> Indicateur de productivit crire un plan de visites et le planifier. 0
1
Cl
Nombre d'entretiens raliss avant mars : 12 crire un argumentaire cohrent avec la O)
> Indicateur de qualit politique et les objectifs. O
Se faire aider par le chef des ventes si cz
Nombre de rponses -r la question : C
Votre entretien s'est droul de manire ncessaire. CL
constructive... pose aux magasiniers > Indicateur de productivit cz
O
(enqute anonyme) Nombre de visites ralises/Nombre de E
visites programmes
<
> Indicateur d'efficacit U
Q
Variation du CA annuel en pourcentage CL
(objectif -r 30 %) (U

- 89 -
 Le diagramme de Pareto :
mes priorits d'amlioration

CHOISIR RAPIDEMENT MES AXES DE PROGRES

rate'll

En rsum In s ig h t
J e dois choisir mes priorits person "/ need to establish my personal improvement
nelles d'amlioration. J'hsite... Par quoi priorities. Where should I start? By changing
commencer ? La gestion de mes mails ? La the way I handle e-mail correspondence? By
relance de mes clients ? Le temps pass avec reactivating my client base? By increasing
T3 mes collaborateurs ? the time I dedicate to exchanges with my
O
c Le diagramme de Pareto matrialise vos co-workers?"
3
domaines prioritaires d'amiioration. li vous The Pareto diagram reveals the concrete areas
\D
1i permet d'agir efficacement seion la loi des where you require improvement. It enables
O
rM 80/20. Ainsi, 80 % de mon efficacit person- you to act efficiently by taking the 80/20 rule
@ neile peut tre amliore en agissant de into account: 80% of one's personal efficacy
manire organise sur deux ou trois facteurs can be improved by working on two or three
ai
i cls. Cette logique fait cho la loi de Pareto : key factors. This ratio stems from the Pareto
>
D. 80 % des problmes qualit sont dus Principle: 80% of problems related to quality
O
U 20 % de causes. are due to a mere 20% of the potential causes.

90 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E UTIL
Pourquoi l'utiliser ? Construisez le diagramme de Pareto (un simple
histogramme). Visualisez vos priorits d'ac
Objectif tions et fixez-vous un objectif chiffr. Dans
Dans le cadre des dmarches qualit, le Pareto l'exemple, en agissant sur les thmes 5 et 2,
Un minimum
est utilis pour identifier les priorits d'action Vous amliorez considrablement la qualit de
d'efforts bien
en matire de non-qualit ou de rduction des votre prestation professionnelle.
cibls conduit
cots. l'image de son utilisation d'origine, le un maximum
diagramme de Pareto peut constituer une aide
Mthodologie et conseils
d'efficacit.
prcieuse pour vous permettre d'amliorer vos Prendre en considration ce qui vous est com
performances en priorisant vos axes d'amlio muniqu par votre entourage et surtout ce que
ration. vous communique votre responsable lors des
entretiens d'valuation, pour crire la courte
Contexte liste de vos thmes amliorer.
Adoptez la posture suivante. Il y a ce que Faites le Pareto du Pareto si ncessaire. Dans
je russis qui est confirmer et dvelopper. l'exemple, quels sont les cinq facteurs qui
Il y a ce que je russis moins bien, voire pas vous handicapent le plus dans l'criture des
du tout et que je dois amliorer. Dans ce propositions, pondrez-les de 1 10.1 pour un
deuxime paquet, faites un Pareto pour mettre impact faible et 10 pour un impact fort (votre
en vidence vos priorits de progrs. problme n 1).
Je recommence toujours zro au lieu d'utili
ser des propositions similaires dj rdiges. 6
Comment l'utiliser ? Je ne les fais pas relire. 8 <z
Je ne suis pas assez concentr lorsque je 0
.1>
tapes rdige. 10 ro
1
crivez de manire concrte vos cinq faons de Ma page de synthse n'est pas suffisamment 0
faire qui sont les plus proccupantes ou celles o attractive. 10 'qJ
vous vous trouvez peu performant. Par exemple : E
Les tarifs que je propose ne me semblent pas jT3
Je perds trop de temps dans la gestion de assez tudis. 5 TD
mes mails. 01
Je vais donc m'organiser pour tre plus tran 'O)
2. Je n'entretiens pas une relation positive quille lorsque je rdige et raliser des pages
avec mon responsable, de synthse attractives.
-O 3. Je ne prpare pas bien mes entretiens
c3 avec mes collaborateurs. CO
ai
4. Je suis nul en anglais. E

5. Je suis inefficace dans l'criture de mes Le Pareto pse et value vos faiblesses actuelles. O
propositions commerciales. Le Pareto vous met visuellement devant vos O )
l_
Pondrez ces cinq thmes, rpartissez en responsabilits. f
.
pourcentage l'importance de leur impact nga Il est simple et constitue un excellent starter
O)
tif dans votre contexte professionnel. pour engager votre plan d'amlioration. O
eu
Par exemple :
E
@ I 5) = 50 % E
2) = 30 % m
\_
-C CT
Ol I 1) = 10 % Ne cherchez pas la perfection dans la pondra
ir -O
O tion, mais plutt dans la formulation.
5" c 4) = 5 %
O D Remettez-le jour une fois par an. OJ
U 3) = 5 %

- 91 -
 OUTIL
29 Les indispensables 5M

S'ENTOURER DU NECESSAIRE
Mes comptences, ma motivation

Ma faon de travaier

Main
d'oeuvre
i
Mthode i O
Ce dont
J'ai besoin

Miiieu

Les moyens dont je dispose

Mon environnement
de travaii

En rsum
Vous vous tiez engag auprs de vos
clients rpondre plus vite leur demande.
Manque de chance, le systme d'information
est nouveau dfaillant. Certes, vous n'y tes
pour rien...
Les 5M sont cinq composants indispen
sables pour russir faire bien son travail.
T3 Ils sont utiliss en production pour assurer la
O
c conformit du produit, appliqus l'individu
3
voici comment ils se traduisent : pour m'am
VD liorer jai besoin de Moyens adapts , de
11
O Main-d'uvre (comptence et motivation
(N
In s ig h t
"You had promised your clients that you
Vifould respond more rapidly to their queries.
Bad luck! The main computer system is down
again. Of course, you can always say it's not
your fault..."
The "Five M's" are a series of indispensable
components designed to ensure that you do
your work well. Although they stem from manu
facturing quality control, you can apply them to
yourself as an individual. In order to improve
your performance, you require appropriate
means, a workforce (i.e. your personal skill and

@ personnelle), dun Milieu (environnement de motivation), an appropriate work environment,

travail adapt), de Mthodes de travail perti
Qi nentes et, enfin, de recevoir de mes fournis
D. seurs des Matires premires (les bonnes
O donnes et/ou les bons lments de travail).
U
suitable work methods and, finally, quality raw
materials provided by the supplier (in this case,
correct data and good infrastructure).

-92-
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser
Objectif
Pour progresser, il faut d'abord mettre plat
votre faon de fonctionner : vos pratiques
dpendent de votre comptence. Mais recon
sidrez galement votre environnement de
travail au sens large. Les 5M vous aident
raliser un diagnostic pour tablir un plan
d'action.
Contexte
Les 5M s'utilisent en relation avec le PDCA,
plan de progrs personnel (voir outil 27) ou
plus simplement pour faire le point et vrifier
que vous pouvez et que vous savez bien faire
votre mtier.
Il s'agit de porter un regard 360 sur les fac
teurs qui impactent la qualit de votre travail.
Comment l'utiliser ?
tapes
tudiez un un les 5M ,
> Moyens
Les moyens dont vous disposez sont-ils suffi
sants et adapts pour vous permettre de ra
liser votre travail ou progresser ?
> Mthodes
Votre faon de faire est-elle pertinente ?
-O Existe-t-il de meilleures pratiques ?
c3
> Main-d'uvre
6. Avez-vous la bonne comptence ? Avez-vous
compris ce que l'on attend de vous ? tes-vous
motiv ?
> Milieu
Votre environnement de travail vous permet-il
de bien travailler ? Que devez-vous modifier
dans votre bureau (confort, lumire, ergono
@ I mie, etc.) ou sur votre poste de travail ?
> Matires premires
-C
Ol
-cI Quels sont vos fournisseurs internes ? (voir
^ O
outil 4), ce que vous recevez pour raliser
O D
U
- 93 -
-OUTIL
votre tche est-il conforme vos besoins ?
Que devez-vous exiger ?
Pour chaque cart identifi, fixez un plan
d'action (voir outil 15), exprimez votre besoin
Le diagramme
et dterminez qui va vous aider obtenir le
est aussi appel
niveau de performance attendu.
diagramme cause-
effet ou diagramme
Mthodologie et conseils
d'Ishikawa.
tablissez, pour chacun des 5M , une liste
de questions qui aident explorer chaque
paramtre fond.
Faites un bilan factuel, objectif.
Il est possible de rajouter d'autres paramtres
ne commenant pas forcment par M , tels
que :
> le contrle : les contrles que vous ralisez
sont-ils suffisants ? Sont-ils efficaces ?
> la mission : avez-vous tous les lments cls
dfinissant votre mission ? avez-vous compris
le niveau de qualit attendu par votre client
interne (voir outil 4)
> le rfrent ; qui peut tre considr comme
rfrent dans la pratique de votre mtier ? Oui
a l'expertise et peut vous aider ?
> le management ; votre manager vous sou
tient-il dans votre action ? Avez-vous besoin
d'un management plus ou moins directif ?
Un outil simple et structur.
Une aide pour construire son plan d'action
personnel (voir outil 15).
1
(
Faites vous aider ventuellement par une xa
ro
personne neutre qui dispose d'un regard candide 1
c
et objectif. ai
CL
Ralisez les 5M seulement aprs avoir bien (/)
identifi les attendus de votre mission (voir outil
3 - La grille de lecture de mon poste) et une fois c
votre activit stabilise. (
ai
 30 La critique qui fait grandir

FAIRE LE CHOIX DE GRANDIR

PAR L'COUTE DES AUTRES

Je suis critiqu par une Je suis flicit

personne lgitime

Je suis dans l'coute La critique est lgitime, j'accepte Cela me motive.

de progresser et Je m'amliore !

Je refuse dcouter J e reste dans ma bulle, refuse de J e ne profite pas du regard

me remettre en cause. positif et bienveillant des autres.
J e perds une occasion de
progresser.

En rsum
La remarque de votre collgue tait certes
maladroite, bien que justifie (elle vous
reproche de ne pas ranger correctement les
dossiers partags). Vous l'avez mal pris, et si
D c'tait une chance ?
O
C La critique lgitime est sans doute l'un des
3
outils les plus utiles pour mettre en uvre
VD votre volont de progrs personnel ! Prtez
I
O attention aux commentaires lorsqu'ils viennent
(N
@ de votre entourage, efforcez-vous d'en tirer
profit. Considrez la capacit accueillir la
Ol critique comme une attitude vertueuse : en
i
Q. ignorant les critiques, vous perdez une source
O d'informations prcieuse pour aller de l'avant.
U
In s ig h t
Your colleague's remark was admittedly
somewhat tactless, but justified: she
complained that you don't file shared docu
ments correctly. You took it badly - but what
if this was an opportunity?"
Dealing with well-founded criticism is doubt
lessly one of the most useful tools that help
motivate us to progress. Pay close heed to
comments stemming from people in your work
environment and make an effort to profit from
them. Consider it a virtue to deal with criticism:
if you ignore it, you are losing a valuable source
of information that could potentially help you
improve your performance.

94 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'objectif est bien de remplir rgulirement
votre bote amliorations et de mettre en
oeuvre votre propre plan de progrs partir
des suggestions, des remarques qui vous sont
faites. Votre volont de vous amliorer passe
par une sage attitude lorsque vous tes cri
tiqu : lors d'un entretien annuel avec votre
responsable, d'une discussion avec un collgue,
voire un collaborateur. Mais galement dans
votre vie prive ou associative.
Contexte
Tu aurais pu faire comme cela... , Vous
n'avez pas rpondu notre cahier des
charges... , mais galement Ton point fort
c'est ta capacit d'coute... , Je ne te pensais
pas capable de finir ces travaux temps... .
Combien de pages pouvez-vous noircir avec
de tels commentaires entendus longueur de
journe. Comment ragissez-vous ds lors que
ces commentaires sont ngatifs ?
Comment l'utiliser ?
tapes
> Apprenez entendre la musique de la
critique, y voir un atout : tre critiqu signifie
que l'on ne laisse pas indiffrent, que ce que
-0
c3 l'on dit ou fait ne laisse pas indiffrent et pr
sente donc un intrt certain. Il s'agit de faire
un travail sur soi. Vous ne pouvez pas toujours
tre applaudi, acceptez d'tre siffl parfois !
> Mettez peu peu en uvre cette belle machine
remercier pour les commentaires que vous
recevez. S'ils vous touchent, dites-le je suis tou
ch, ou surpris par ce que vous m'crivez ou me
dites, je vous remercie... Je vais poursuivre dans
@ I cette voie ou bien, au contraire, s'il s'agit d'une
s critique, je vais en tenir compte pour tre plus
en I
J- T3 efficace, ou plus attentif...
> Si besoin, faites reformuler la critique pour
O D
U qu'elle vous donne des axes concrets de
- 95 -
_UTJL
30
progrs : Pourriez-vous tre plus prcis,
qu'attendiez-vous plus exactement ?
> Habituez-vous mettre en uvre vos mini
plans de progrs individuels, tracer vos Il n'y a pas de
chemins de damlioration. Si vous entendez progrs personnel
souvent : Tu ne prpares pas assez, que ce sans acceptation
soit pour tes dossiers, tes rendez-vous, tes des critiques
comptitions... Acceptez-le et dites ; Oui, bienveillantes.
c'est vrai, j'en ai conscience. et engagez un
chantier personnel sur ce thme.
> Mesurez les effets : Que me dit-on mainte
nant ? , Comment est-ce que je me sens ?
Mieux...
Mthodologie et conseils
S'agissant dun travail sur soi, mieux vaut prendre
son temps pour constater des effets positifs.
Questionnez votre entourage pour savoir s'il
vous trouve en progrs, chang, plus perfor
mant, diffrent...
Essayez vous-mme de formuler aux autres
des critiques utiles, autrement dit concrtes,
proches de ce qu'ils ressentent eux-mmes, et
ainsi peu peu vous recevrez vous-mme en
retour plus intelligemment leurs propres cri
tiques.
Les critiques sont permanentes, frquentes,
quotidiennes. La mine est inpuisable : il n'est
pas utile de rclamer, ni de relancer...
O
Tenir compte des critiques vous rend plus c
m
adulte dans toutes les situations de vie qui se
c
prsentent vous. 1
f
H
'^3
CT
O)
Ne soyez pas surpris s'il vous arrive d'avoir le =3
sentiment de faire marche arrire parfois et de CT
ne pas apprcier certaines critiques, surtout si l_
LJ
vous les trouvez peu adaptes. 03
 OUTIL
La liste de mes qualits

RECHERCHER EN MOI DES TRESORS

rf' I i' ( Cratif

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Malin
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Disponible
' cl r . ,^
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i;' - '[i-Li' I '''r'',''i' '\ . . V ' i " ' . iV ;'|' i*-. ,>.' I . . -T-'^ ' '''

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Modeste i Perfectionniste
n Stakhanoviste

I Courageux Diplomate
I ^ Avenant
'
'.iV'- . I-T-
- f ' - ,
-'r 't'AT.-.'C-V.-v-,/- -

En rsum In s ig h t
A entendre votre manager, vous ne faites que "Your manager makes it sound as if you did
des erreurs. Vous en oublieriez presque vos nothing but make mistakes. When you listen to
relles capacits... Et elles sont nombreuses. him, you tend to forget your genuine abilities.
T3 Il suffit de les lister pour s'en rendre compte. But you would only have to make yourself a list
O
c Il est la fois important et encourageant de to realize how numerous those abilities are."
Z
savoir que vous disposez de nombreux atouts, It's important and encouraging to be aware
considrs comme des qualits pour une vie that you have a number of gifts and talents:
O constructive en socit. En tablir la liste et personal qualities with which you can make an
(N

@ la revisiter priodiquement vous permet de active contribution to society. By establishing

vous prsenter devant vous-mmes et devant a list of these and revising it periodically, you
Ol les autres avec une juste assurance, et sans can project a positive image to yourself and
i
n. forfanterie. to others with adequate self-assurance, and
O
(J without needing to boast.

96
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Bien souvent, il vous arrive d'avoir affronter
une situation considre par vous comme dif
ficile, au travail, en socit, en famille. Et vous
ne vous sentez plus la hauteur. L'objectif de
la liste de mes qualits est bien de vous
convaincre que vous disposez en vous-mmes
d'une mine de trsors porte de main ou
cachs. Je suis plein de qualits et je vais
m'en servir ou continuer m'en servir !
Contexte
Dans une carrire professionnelle ou dans une
vie personnelle, certaines priodes et certaines
situations vous amnent vous interroger sur
vous-mmes, sur vos capacits. ce moment-
l, reprenez votre fiche, lisez-l et faites-la lire
haute voix. Allez de l'avant !
Comment l'utiliser ?
tapes
1. Faites la liste de vos qualits.
Il existe, entre autres, deux mthodes pour se
lancer.
> la liste alphabtique : A comme Accro
cheur , B comme Bienveillant , C comme
Courageux , etc.
> la comparaison un personnage : Zorro
-O pour dbrouillard , Talleyrand pour ngo
c vos soucis, de certains checs professionnels ou
ciateur , Lonard de Vinci pour gnial ,
Bruce Willis pour courageux .
2. Validez-la priodiquement, avec des personnes
que vous estimez.
T3
O
C C 3. Servez-vous-en comme instrument de
rs c
mesure de vos propres progrs : Suis-je plus
Q E
vO 3 ou moins pugnace, plus ou moins imaginatif,
O plus ou moins prcis que je ne l'ai t ?
(N g-
@ 4. Lisez-la et relisez-la priodiquement, comme
M^ une feuille de route. Faites-la lire haute voix
Qi I par un complice professionnel ou amical pour
"g
>- c ne pas risquer d'oublier des qualits qui font
O Q
U de vous ce que vous tes.
- 97 -
-OUTIL
5. Interrogez-vous lors de situations difficiles,
ou lorsque vous manquez de confiance. Mettez
en avant, alors, certaines de vos qualits.
Pour vous rassurer
Mthodologie et conseils et vous remotiver,
Il s'agit d'un exercice facile. si besoin.
Il suffit de se convaincre de son utilit et le
pratiquer rellement. Faites-le avec une tierce
personne, si vous ressentez le besoin d'tre
pouss , et pratiquez-le en effet miroir. Vous
l'aidez faire sa propre liste, il vous aide ta
blir la vtre.
La liste faite, commentez haute voix chacune
de vos qualits : quand et comment s'expri
ment-elles le mieux ? Comment pouvez-vous
en renforcer l'usage ? Sur laquelle puis-je ou
dois-je m'appuyer en ce moment, ou dans telle
situation ?
Prenez soin de les crire proprement et d'en
faire une pocket card personnelle.
Efforcez-vous de penser une situation dans
laquelle vous avez utilis cette qualit de faon
trs intelligente et positive.
Il s'agit dun booster positif ! N'hsitez pas
sourire devant la longue liste de vos qualits.
Cet outil vous aide renforcer votre estime de
soi , parfois dfaillante ou affaiblie, du fait de
personnels.
(/)
'OJ
Une fois pass l'tonnement devant la liste de ID
vos qualits, restez humble pour viter l'effet CT
in
grosse tte qui pourrait vous envahir ! <D
Restez tranquille, ne remplissez pas cette liste
comme vous feriez un devoir d'cole. Ol
O
Si vous schez ou si vous vous dvalorisez (ex : eu
Je ne vois pas quelles sont mes qualits... ),
faites-vous aider. 03
 OUTIL
32 Le Fais du toi !

ETRE MOI... EN MIEUX

En rsum
Rat ! Vous avez voulu animer la runion
la manire de Mathieu qui manie avec brio les
blagues et l'humour... Ce n'est pas votre cas.
TS Vous, quels sont vos vritables atouts ?
O
c Chacun de nous est toujours plus son aise,
13
Q plus efficace et plus utile lorsqu'il joue sa
v propre partition. Que ce soit dans le milieu du
1 1
O travail ou dans les autres sphres de la vie, les
(N
In s ig h t
"Rats! You tried to conduct the meeting like
Mathieu does, seasoned with humor and
jokes. But that ju st isn't you. So what are your
specific qualities?"
Everyone feels more at ease and becomes
more efficient and useful when he brings his
own gifts into play. Whether at the workplace
or in other areas, we all obtain better and more

rsultats que vous obtenez et les satisfactions satisfying results when they are rooted in our
qui les accompagnent sont plus nombreux et personal qualities and our unique perspective
Ol plus faciles apprcier quand ils dcoulent on events.
> de vos qualits propres et de votre perception
D.
O singulire des vnements.
U

- 98 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'objectif est de profiter vous-mme, et de faire
profiter votre environnement professionnel, de
ce qui fait votre force et vous rend performant
en toutes situations. L'ide centrale est donc bien
de faire du toi... , dans les limites du contexte
o vous vous trouvez, plutt que de sans cesse
se couler dans le moule des modles de l'entre
prise qui vous contraignent faire comme .
Contexte
Lorsque vous vous trouvez en situation de
vous exprimer, de dcider, de construire ou
de participer un projet, vous pouvez parfois
vous sentir frein ou tent de vous aligner sur
le point de vue gnral, dopter pour le consen
sus, de vous autocensurer en quelque sorte.
Souvenez-vous, dans ces moments-l, de qui
vous tes et de ce qui fait votre force .
Comment l'utiliser ?
tapes
> Le point de dpart est de reprer vos domaines
d'excellence, et vous en avez forcment. Suis-
je excellent quand je communique ? Par crit,
par oral ? Quand je construis des dossiers ?
Quand je traite avec les fournisseurs ? Quand
je suis prpar 100 %, ou quand j'improvise
largement ? Quand je ngocie pour vendre ou
acheter ? Quand j'coute ? Quand la situation
est calme ou quand la situation est agite ?
'C
c Suis-je meilleur quand j'invente ou quand je
reproduis ? Prenez conscience des situations
O cg
C c dans lesquelles vous tes au top !
3 c
-B > Renouvelez l'exprience et multipliez-l.
\0 3 Puis, mesurez-en nouveau les effets.
^ O
O J >
(N ! > Il s'agit d'un long parcours, celui de l'expri
@ Si mentation. Lorsque l'occasion se prsente, en
cas de difficults ou non, et que votre ner
en I
B gie est au rendez-vous, faites du... , essayez
>- c
d'exprimer fond vos qualits. Lchez le
O Q
U moi performant qui est en vous.
99 -
OUTIL
> Mesurez les effets, essayez d'analyser. Quand
avez-vous t le plus l'aise, le plus satisfait, le
plus fort en dfinitive ? Exemple ; Quand j'ai fait
du... ou Quand je me suis contraint. Deman Reprer ce qui vous
dez et interviewez ceux qui vous connaissent ; motive ou dmotive
Quand suis-je le plus performant ? , Quand et trouver des
ai-je l'air le plus heureux, le plus l'aise ? solutions.
Mthodologie et conseils
Ce travail sur soi est un travail de longue
haleine. Sans doute est-il indispensable de
partager ce parcours avec une personne de
confiance, qui saura vous faire profiter de
ses commentaires et observations utiles, un
pseudo-coach en quelque sorte : collgue,
compagne, ami(e), votre propre responsable
professionnel parfois.
Il est souvent important de rsister l'envi
ronnement, qui peut vous dcourager de
faire du... . La tendance tant plutt
encourager la standardisation des faons
de faire comme celle des produits ! Donc, si
vous vous sentez l'aise, cout, performant,
encourag, multipliez les occasions de faire
du... .
Vous remotiver en permanence avec, l'esprit,
l'ide que vous avez de la valeur.
Avoir une belle image de vous quand vous
exprimez vos qualits est fondamental.
O
Validez avec vos proches ce qui fait votre force :
:3
Quand suis-je vraiment bon... ? a
(/r
Acceptez le fait qu'il s'agit d'un chantier perma
nent, le monde environnant vous rendant souvent -.
standard .
OJ
 OUTIL
33 La fiche anti-looser

REFUSER LA DEFAITE, PRVENIR L'CHEC

Exemple de fiche anti-looser sur l'ouverture d'une nouvelle agence commerciale. La cota
tion encercle est celle du risque encouru.

Situatio ns V rifie r la Valider les S 'assu rer du O rganiser

compltude recrutem ents du fonctionnem ent du l'inauguration
du dossier nouveau personnel site en ligne
Les t r a v e r l \ ^ ad m inistratif
qui me
pnalisent
J'a i toujours le Le dossier ne sera Le prvoir trop Le prvoir la
tem ps pas prt tard et cela ne veille et la
fonctionnera pas ! rater !
10
10 8

J e fais confiance Ne pas choisir

la bonne mine des sur des critres
gens objectifs

J e veux tout Ne plus tre

contrler disponible pour
d'autres tches
J e n'aime pas me Rester trop en
m ettre en avant retrait
Rien n'est assez Oui ! Faire trop de
parfait pour moi modifications et ne
pas tre prt temps

En rsum In s ig h t
Ah ! Si VOUS aviez rflchi avant, jamais "Oh dear! If you had only given it some
vous ne vous seriez port volontaire pour previous thought, you would never have
participer cette mission. Vous auriez, tout volunteered to participate in that project. Or
"D au moins, identifi les risques et prvu des at least you would have identified its inherent
O
C parades, piutt que de partir la fleur au fusil. risks and foreseen some defensive measures,
Z!
Q La fiche anti-looser est une matrice double instead of ju st naively entering the fray!"
VD entre qui met en vidence les risques encourus The "anti-loser" diagram is a double-entrance
I
O lors de la ralisation d'un projet professionnel matrix that highlights the risks you are incur
(N
ou dans la gestion de votre carrire de manire ring by the way you manage your career, or
globale. Elle prend en compte vos propres when you embark on a specific project. It takes
Ol faons de faire, vos limites, vos travers. C'est your own ways of doing things into account:
'i-
> une fiche d'anticipation... your limits, your weak points. It's a worksheet
D.
O
(J to help you anticipate outcomes.

-100 -
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Vous prmunir contre vos propres travers habi
tuels, ceux qui vous pnalisent parfois dans
votre activit professionnelle et vous causent
un stress et des contrarits inutiles voire pr
judiciables. Trouver les parades et les actions
mettre en uvre pour viter de vous retrouver
en difficult ou savoir que faire si malheureu
sement le problme survient ? .
Contexte
Un proverbe dit les mmes causes produisent
toujours les mmes effets . Vous avez ten
dance reproduire rgulirement, par habitude,
par ngligence, par manque de lucidit, des
modes de faire non satisfaisants. Cet outil est
utiliser en mode prventif, lorsque vous sentez
que vous avez devant vous un projet enjeu :
changement de poste, de mtier, conduite d'un
projet important, ngociation capitale.
OUTIL
33
Mthodologie et conseils
Compltez et consultez priodiquement votre
fiche anti-looser, de telle sorte vous habituer
mettre en uvre les actions idoines. Ce tra L'anticipation
vail est raliser individuellement, mais il est courageuse assure
bon d'en partager les conclusions avec votre la russite des
entourage professionnel, qui peut vous aider projets.
le complter ou le valider.
La pondration des consquences peut tre
vue comme un acclrateur pour vous pous
ser l'action. C'est grave si a se produit, je
dois me prmunir contre cette occurrence, ma
ngligence pourrait tre coupable. La gra
vit d'une consquence mesure 10 doit vous
faire rflchir et agir. crivez dans la foule les
dcisions prises ou les actions que vous devez
mener pour viter la ralisation du risque.

Comment l'utiliser ?
tapes
> Dcrivez les grands moments et les grandes
tapes lis la situation qui vous proccupe,
le scnario en quelque sorte.
> Listez vos dfauts, vos limitants, ou consi
-O drs comme tels par vous-mme ou votre
c Il s'agit d'un moment pendant lequel vous vous
entourage, dans l'exercice de votre mtier ou
posez pour rflchir.
lis votre comportement habituel.
Vous pouvez vous faire aider par vos collabo
> crivez les consquences ngatives pou rateurs utiliser cette mthode simple et non
vant rsulter, lors de la ralisation du projet,
T5
O
traumatisante.
de votre faon de faire mal matrise, due
C
3
C
c Mettre une note vous fait bouger. O)
Q E
vos dfauts. (/)
VO 3 O
> Pondrez, par une note de 1 10, les effets O
O ngatifs rsultant d'une telle situation.
fM
> Choisissez une stratgie pour commencer d
@ La fiche anti-looser ne doit pas vous faire oublier
agir : qu'est-ce qui est le plus gnant ? <
D
en I
la liste de vos qualits ! (voir outil 31) .d
> crivez les parades possibles pour viter que Utilisez la fiche en ne pointant du doigt que U
>- c H
ne se produise la difficult repre, et compl les points cls.
O Q
U tez La fiche anti-looser .

- 101 -
 UTIL
Le choix du danger
PRENDRE DES RISQUES POUR PROGRESSER
Voil trois ans que vous tes dans les
mmes activits, trois ans que vous refusez
des projets par peur de ne pas russir, trois
ans que vous ne progressez plus... Et si vous
dcidiez de vous mettre en danger ?
"D Oser changer une faon de faire ou une atti
O tude, accepter de prendre des risques en s'atta
C
Z! quant des domaines plus difficiles, changerde
Q
mtier ou de cap professionnel, ouvrent la voie
O des opportunits certaines. Si vous savez les
o.gl/00WJ57 exploiter, vous irez coup sr vers des succs
inattendus et des lendemains rjouissants.
Refuser le changement, au contraire, vous
Voir mne la routine et la stagnation.
le tmoignage
vido.
- 102
"For the past three years you have been
pursuing the same types of activities, refusing
any new kind of project for fear of failure. Over
the past three years you have not made any
progress. What if you decided to take a risk
for once?"
You can open a door to new opportunities if
you dare to change a method or an attitude,
if you take risks by tackling the most diffi
cult areas, switching jobs or selecting a new
professional goal. If you know how to exploit
these new opportunities, you will attain unex
pected success and experience a brighter
future. Conversely, refusal to change keeps you
entrapped in stagnation and drab routine.
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Cet outil vous est utile pour avoir sans cesse
i'esprit que c'est en bousculant vos habitudes
que vous atteindrez des objectifs plus ambi
tieux. Vous challenger vous-mme en entrepre
nant des changements quand tout semble aller
pour le mieux vous vite de vous endormir. Nul
autre que vous ne peut avoir l'intuition qu'il est
temps de changer .
Contexte
Il peut vous arriver d'avoir des vellits de
changement lorsque vous ne vous sentez pas
bien dans votre mtier ou votre activit, peut-
tre la socit qui vous emploie ne vous satis
fait-elle pas ou plus. Cela vous pousse vous
interroger : Que dois-je changer ? Mais au
fond, il s'agit surtout d'anticiper en choisissant
de changer quand tout va bien . Cest dans
ce contexte-l que l'outil est le plus utile.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Prenez conscience progressivement de votre
tat routinier.
Par exemple : Je matrise parfaitement mon
mtier, ma fonction... , Jusqu' quand vais-
je pratiquer cette activit et toujours de la
mme manire ? , J'ai moins de jus. Je
viens de plus en plus au travail reculons...
> Interrogez-vous sur deux axes selon votre
projet :
- Que puis-je faire pour me challenger et sortir
de ma zone de confort ? Comment changer
mes habitudes en restant dans mon mtier ?
Quels risques puis-je prendre pour progresser
professionnellement ? quelle tche difficile
3 m'attaquer, quelle mission puis-je accepter
pour augmenter en comptence ?
SZ H
O) I
- Faut-il changer ou demander changer
"S
S' de fonction ? Partir exercer le mme mtier
Q- =
O Q
U ailleurs ?
- 103
UTIL
> Laissez-vous le temps de la rflexion.
> Une fois le choix du danger fait, identifiez vos
facteurs cls de succs. Que vous faut-il faire
pour russir votre challenge ? Comment vous Travailler sur votre
prparer ? Vous faut-il une aide, une formation ? mental dans un
> Partagez vos projets possibles avec vos objectif permanent
proches, famille, amis, collgues de travail, de simplification.
voire votre patron ou votre responsable hi
rarchique. Dans ce dernier cas, assurez-vous
qu'il sera aidant.
Mthodologie et conseils
Il n'est pas toujours facile de se mettre en dan
ger, c'est pour beaucoup d'entre nous une dci
sion et un acte contre-nature. Mais le confort
du tout va bien, ne changeons rien peut
tre un pige qui vous endort. Soyez patient
et prudent, ne dcidez pas sur un coup de
tte mais acceptez de vous mettre en danger
a minima une fois par an par exemple.
Essayez de vous projeter : Ce sera comment
quand j'aurai chang ? Quels avantages vais-
je en tirer ? Que vais-je apprendre ? En quoi
vais-je grandir ?
Le cas chant, faites-vous aider par un coach
pour y voir clair sur vos motivations et vos
freins.
Indispensable pour vous faire progresser signi
ficativement.
Vous aide y voir clair, quand bien mme vous
dcidez de ne pas vous mettre en danger :
Change or not change ?
O)
CO'
c
fD
T3
N'utilisez pas l'outil dans la prcipitation, dans zo
un moment de dcouragement. Q
X
Prenez des risques calculs ceux qui obligent
O
progresser, sans vous mettre en situation JZ
U
invitable d'chec. ai
 Un cerveau dsencombr :
35 le 5S mental

ME FACILITER LA VIE AU QUOTIDIEN

En rsum
Vous avez l'impression que votre cerveau va
exploser. Mme la nuit, il continue travailler
et cela vous puise... Changez de perspective:
env;'sagez-/e comme une maison encombre
de la cave au grenier... tes-vous prt pour le
T3 nettoyage de printemps ?
O
c La mthode du 5S mental ou crbral est
D
Q un apprentissage du tri et du rangement de
VD nos ides et proccupations, celles qui nous
I
O sont utiles et nous font avancer, et celles qui
(N
In s ig h t
You have the impression that your brain is
going to explode. It even goes on working at
night, and that tires you out. Try a change
of perspective: picture your mind as a house
that's full of junk from the basement to the
attic. Are you ready for spring cleaning?"
Applied to the mind, the Five S" method is a
way of learning how to sort through our ideas
and our worries, and to put them in order.
Some thoughts are useful and help us advance;

@ nous encombrent et nous freinent voire nous others get in our way and form obstacles to
rendent malades . 5 tapes sont suivre : the point of making us ill. To tackle this, we
Ol Dbarrasser ; Ranger ; Nettoyer ; Rpter ; should follow 5 steps: Sort (remove junk).
i
> Persvrer. Systematic Arrangement (order), Shine (clean
Q.
O up), Standardize (repeat). Sustain (persevere).
U

-1 0 4
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Vivre chaque jour avec des encombrants men
taux ne permet pas dy voir clair dans vos
propres dcisions. L'objectif de ce 5S cr
bral est d'avoir ies ides en ordre pour ailer
de l'avant selon le chemin que l'on se trace.
Se dsencombrer l'esprit de choses inutiles est
une hygine mentale trs utile.
Contexte
L'approche du management par le 5S a
fait ses preuves dans le domaine pratique, en
production ou dans les activits de service. Sur
un plan personnel, la pratique du 5S cr
bral est conseille lorsque la charge mentale
est parfois excessive. J'ai trop de questions
traiter ; Je n'en peux plus ; J'en ai
marre ; Vivement les vacances , Je ne
supporte plus cette faon de travailler .
_DUTJL
> Persvrez
Amliorez votre pratique en l'utilisant avec
d'autres personnes, dans votre vie profession
nelle, personnelle, en collectivit.
Travaillez sur votre
mental dans un
Mthodologie et conseils
objectif permanent
Pratiquer le 5S mental est un apprentissage de simplification.
progressif. Les rechutes vers l'encombrement
sont frquentes. Rien dtonnant, il sagit surtout
de progresser, et non pas de viser la perfection.
Se poser rgulirement pour prendre le temps
de mesurer ses propres progrs ou ses rgres
sions douloureuses.
Nous conseillons d'en parler avec l'entourage,
d'essayer de le faire en binme : avec un col
lgue, avec son assistante, avec un tiers ami,
en confrontant ses expriences sur ce sujet.
Le binme joue le rle de questionneur : O
en es-tu ? Qu'as-tu russi liminer rgulire
ment ? T'y retrouves-tu ? Qu'est-ce qui te gne
encore pour progresser ?

Comment l'utiliser ?
tapes Il sagit dun challenge personnel et qui flatte
> Dbarrassez l'ego lorsque vous russissez une perce.
Classez vos penses en plusieurs catgories ; Il vous rend plus tranquille, plus efficace, plus f
-I'
les choses dont vous pouvez vous dbarrasser agrable avec les autres au quotidien. c
<D
dans l'immdiat ; celles que vous pouvez faire Il fonctionne en auto-alimentation et amliore
traiter par d'autres et bien, ce que vous pouvez votre propre estime de soi.
descendre la cave ou mettre au grenier en
Ln
T3 (reporter beaucoup plus tard).
c3
> Rangez
Dans ce qui reste, dterminez ce qui doit tre Essayez d'crire vos avances, vos russites, vos -O)
trait en premier. Donnez la priorit la prio tonnements. JQ
rit, puis au reste. Restez humble et patient, toutes les avances
> Nettoyez sont fragiles. O
U
Parmi les questions et les proccupations qui Il s'agit d'un vrai changement, ne rvez pas c
<D
demeurent, dterminez celles que vous pouvez de devenir tout de suite un magicien dans la 1/1
-O)
simplifier, reformuler, ou re-calibrer. Peut-tre matrise de votre temprament. T3
Laissez la place vos propres motions, ne ratio 3
3 certaines ne sont-elles pas de vraies questions ? fO
4-J Q nalisez pas l'exercice. Le vritable indicateur est d)
JZ H > Rptez >
CTi I
-Q
Pratiquez rgulirement cet exercice pour gar le suivant : Est-ce que je me sens mieux ? , OJ
^ O O
Q. 3 der en permanence les bonnes habitudes de Est-ce que les autres me trouvent mieux ?
OQ d
U management de votre propre personne. z>

-1 0 5 -
_ U T |L
36 L'auto-valuation annuelle

CHOISIR DE PROGRESSER

En rsum In s ig h t
Depuis combien de temps n'avez-vous pas When was the last time you made an appoint
T3 pris rendez-vous avec vous-mme 7 N'auriez- ment with yourself? Wouldn't you like to take
O vous pas envie de faire un break pour simple a break and calmiy ask yourself the right
C
r3
ment, en toute srnit, vous poser ies bonnes questions about your life and your projects?"
\o questions sur vous et vos projets ? In order to gain an overview of where you are
O Savoir o vous en tes en tant qu'individu et as a person and to introduce a regularly recur
(N
@ vous appuyer sur un point-tape rgulier, auto- ring moment of reflection in your development,
administr, partir d'un questionnaire de rf you can use the pre-established Self-Evaluation
Ol rence prtabli, voil un bel exercice pour aller Questionnaire as an excellent exercise to
'i
> de l'avant et se remettre en question ! help you re-examine your priorities and move
D.
O forward.
(J

-1 0 6
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Le calendrier julien de 365 jours rythme beau
coup de vos activits annuelles. Une fois par
an, essayez de prendre du recul et d'observer
l'homme ou la femme que vous tes en
utilisant un systme d'valuation, mi-objectif,
mi-motionnel pour rpondre la question ;
O est-ce que j'en suis dans mon parcours
professionel ?
L'objectif est clair : vous regarder sans indul
gence, tape prliminaire pour faire mieux
ou autrement dans les mois qui viennent .
Contexte
L'valuation par un tiers existe et est pratique
ou praticable facilement partir de mthodolo
gies souvent bien tablies dans les entreprises.
Ce tiers est souvent le responsable hirar
chique. Pratiquer vous-mme une valuation
pour dboucher sur votre propre plan de pro
grs vous prpare aux entretiens officiels avec
votre chef direct ou un tiers. Cette pratique
vous sort du strict examen des rsultats pour
vous projeter dans l'univers de vos lendemains
professionnels et personnels plus lointains.
Comment l'utiliser ?
tapes
T3
c3 > Compltez le questionnaire donn ci-aprs
qui vous permet de faire un point, en prenant
votre temps, en plusieurs fois si ncessaire. Ce
questionnaire vous permet d'aborder :
- le moi d'aujourd'hui : comment je me perois
et comment je perois les autres, mes points
forts et mes points d'amlioration ;
- le moi de demain dsir : ce que j'ai envie de
devenir au plus profond de moi ;
@ I - les projets qui me tiennent cur.
-C > Commentez vos rponses un proche qui
Ol I
irr 'O
O vous connat bien, pour les enrichir, les amen
der, les colorer !
O D
U
107
UTIL
> Choisissez parmi les projets possibles, celui
qui est le plus dans vos cordes et qui vous
donne de l'envie. Ce projet va devenir votre
objectif. Autovaluez-vous
> Relisez ce document une fois par an, pour objectivement sans
rester dans l'action ; mettez-le jour. indulgence et sans
svrit.
Mthodologie et conseils
crire c'est poser ses ides est un adage
considrer avec attention. Penser que c'est du
temps perdu que de complter ce document
est un pige dans lequel vous pouvez facile
ment tomber. Peut-tre tes-vous sans ide
devant certaines de ces questions. Cela signifie
simplement que vous avez clarifier certaines
des donnes circulant dans votre cerveau et
certains des sentiments qui vous animent.
Avez-vous les ides claires sur ce sujet ?
Une fois complt le document, parlez-en, reli-
sez-le, souriez, allez de l'avant !
Vous fait grandir mentalement et vous aide
rester lucide.
Vous rend humble dans le regard que vous portez
sur vos collaborateurs, vos proches : Si parfois
je ne sais pas rpondre moi-mme certaines de
ces questions, j'accepte quil en soit de mme
pour d'autres.
OJ
O)
ro
c
c
N'crivez pas des pages et des pages, limitez-
c
vous l'essentiel, une ou deux lignes maximum _o
-t'
par item. fO
crivez simplement, et trs concrtement, vitez
les mots-valises ou les phrases sans intrt. (O
>
Faites cet entretien avec vous-mme dans une 'CD
priode calme sans stress, pendant les vacances
n
par exemple. CD
SUITE OUTILJ3-
 m T IL
36 L'auto-valuation annuelle
Comment tre plus efficace
Cette auto-valuation n'est pas toujours facile
et il faut accepter, pour la russir, de structurer
cet entretien avec vous-mme.
Elle comprend deux phases : un bilan person
nel suivi d'une prise de dcision.
Le bilan personnel
Le bilan porte sur trois thmes !
> Moi aujourd'hui :
- vos points forts selon vous : analysez-les par
rapport ce que vous avez dj accompli mais
aussi en fonction de ce que vous rapportent
les autres ;
- vos axes de progrs : ce que vous aimeriez
faire mieux (que vous ne l'avez fait jusqu'
prsent), ce que vous aimeriez que l'on dise
de vous ;
- vos priorits actuelles dans votre vie
professionnelle.
> Moi demain : Comment je me vois demain ?
> Mes projets : il s'agit ici de lister tous
les projets possibles, du plus prosaque au plus
ambitieux qui vous permettrait de devenir ce
vous dsir. Notez vos projets profession
nels bien sr, mais aussi vos projets de vie.
Nous vous proposons, ci-contre, une grille
d'auto-valuation possible.
Rpondre cette question est toujours dif
ficile. Nous vous conseillons de l'aborder en
considrant 3 axes d'investigation :
Soit je continue sur ma trajectoire actuelle
T3
O en exploitant au maximum mon savoir-faire
c
D acquis. Avantage : rassurant ; Limite : peu
vD enthousiasmant.
I
O Soit j'effectue un virage important mais
(N
maitris, par exemple en allant vers d'autres
@
mtiers, voisins ou peu loigns du mien,
Ol Avantage : prudent ; Limite : tranquille
i
D. Soit j'effectue un changement radical : je
O change de rgion, voire de pays, de mtier.
U
-1 0 8 -
Avantage : un vrai Booster ; Limite : pro
babilit de succs faible.
Le projet de vos rves
Ces trois rubriques travailles (en plusieurs
fois si besoin, en s'aidant ventuellement de
la collaboration bienveillante de collgues),
il vous reste crire plus en dtail le projet
qui vous fait le plus envie et le dcliner des
manires suivantes ;
> les principales tapes franchir pour passer
du vous d'aujourd'hui au vous dsir.
Notez ventuellement leurs dates et tablissez
un planning si besoin ;
> les ressources principales trouver (soutiens
personnels, cots ventuels, etc.).
> les dcisions prendre (et avec qui il faudra
le faire).
> tous les avantages lis la ralisation de ce
projet pour vous conforter dans votre choix ;
> tous les risques et les consquences nga
tives lis la ralisation de ce projet.
Anticipez si cela est possible ;
> les motions futures : que ressentez-vous
l'ide que cette situation devienne ralit ?
Quelle sera votre raction ce moment-l ?
Je suis enfin... , Je suis heureux d'avoir
pu... , J'ai enfin compris... .
Ralisez ce mme travail pour le projet qui
vous semble le plus robuste , mme si celui
qui tient le mieux la route, est galement celui
qui vous fait moins rver.
Un travail de fond sur soi pour aller de
l'avant. Une auto-analyse qui demande de
prendre du recul, d'tre objectif en s'aidant
du regard des autres.
 D O S S I E R 3 A L L E R DE L ' A V A N T ET G R A N D I R S A N S C E S S E TIL

CAS : Grille d'autovaluation annuelle

Mes points forts selon moi

Ce que l'on me reconnat comme atouts en gnral
(ce que j'ai dj entendu dire sur moi, ou que je perois que i'on pense de moi).
Ce que j'ai russi et qui ne m'a pas tonn.
Ce que j'ai russi et qui m'a tonn (ma tonn moi-mme).

Mes points faibles

Ce que j'aim erais faire mieux (que je ne i'ai fait jusqu' prsent).
Moi Mes erreurs passes qui me servent aujourd'hui pour tre mieux avec moi-mme
aujourd'hui et donc
mieux avec ies autres.

Ce que je mets la premire place dans ma vie

La priorit des priorits, ce qui est important et qui ce vient aprs.
Ces choses que je vois faire aux autres et que j'aim erais faire aussi bien
moi-mme.
Ce que j'aim erais entendre que i'on dise de moi : est vraim ent... .
Ce qui m'agace que i'on dise de moi (ou que je prsume que i'on pourrait dire).

Comment je me vois demain ? O ? faire quoi ? Avec qui (travailier dans quei
Moi contexte, dans quei type dentrep rise: ia mienne, une pius grande, une plus petite)?
demain Comment ?
Dans l'idal (accessible mais difficile), je me verrais ou je me serais vu...
(dsir)
Autrem ent dit, si c'tait refaire, voil ce que je ferais 16 ou 18 ans (mes choix,
si je recom m enais ma vie)

-O
C
3
Mes
Mes projets (du plus prosaque au plus am bitieux).
projets
D
c
c
(
c
O
Mon choix
"fD
les principales tapes franchir, les dates cls.
@ I les ressources principales trouver ro
>
-C les avantages lis la ralisation de ce projet '<D
en I les risques et les consquences ngatives lis la ralisation de ce projet.
-O
ir O Les motions induites 3
OO
U

-1 0 9 -
 OUTI
37 Le rebond aprs l'chec

TIRER PARTI DE L'ECHEC POUR PROGRESSER

J'ALLAIS
JUSTEMENT
VOUS PARLER
DE LA BAISSE
^ DU PRIX DE )

En rsum In s ig h t
Vous n'avez pas rendu le dossier "Senaut" "You didn't turn in the Senaut dossier on time,
la date prvue. Le regard de votre manager a and your manager shot you a devastating
T3 t plus quloquent. Vous n'avez qu'une seule glance. You wish you could ju st vanish into
O
c ide : disparatre. Et pourtant... thin air. And yet..."
D
Lorsque l'chec survient, et il est naturel quil W hen fa ilu re o ccu rs - s o m e th in g q u ite n a tu ra l
LO se produise dans un parcours professionnel, in th e co urse o f a p ro fe s s io n a l c a re e r - you can
il existe une attitude plus efficace pour le o v e rc o m e d is a p p o in tm e n t b y a d o p tin g an a t t i
'oo.gl/Gmtd70
surmonter que le simple constat et la douleur tu d e th a t is m u c h m o re p ro d u c tiv e th a n s im p ly
de l'chec. Le rebond est toujours possible et a d m ittin g you h ave fa ile d a n d fe e lin g sa d a b o u t
CT les outils pour passer ce cap difficile existent. it. A re b o u n d is a lw ays possible , a n d a se rie s o f
Voir to o ls a re a t y o u r d is p o s a l to s u rm o u n t th is d if f i
le tmoignage c u lt stage.
vido.

- 110 -
 D O S S I E R 3 ALLER DE LAVANT ET GRANDIR SANS CESSE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Le rebond aprs l'chec consiste accepter
des situations pnibles et dfavorables comme
tant normales, l'chec faisant partie de la vie,
et en tirer des conclusions pour votre futur.
Que puis-je faire pour viter de me retrouver
dans une telle situation l'avenir ? Que dois-je
changer ? Comment vais-je rebondir ?
Contexte
Vous vous retrouvez soudain en constat
d'chec, concernant une mission dans laquelle
on misait beaucoup sur vous, ou vous avez
commis une erreur dans vos tches, ou encore,
vous ralisez que vous n'tes pas fait pour le
mtier ou la fonction que vous exercez actuel
lement. Que faire ? Comment ragir ?
Comment l'utiliser ?
tapes
> utilisez le E du REV (Rationnel/
motionnel/Volont) et donnez libre cours
vos motions : Je me suis plant, on s'est
plant, la vie continue...
> Partagez l'chec avec vos quipiers, ou ceux
qui vous aiment, la charge diminue.
> Servez-vous du R pour analyser
T3
c3 rationnellement les faits. Le constat qui en
dcoule doit aboutir une remise en cause :
Ce projet, ce chantier tait rat d'avance, les
fournisseurs n'taient pas au niveau... Nous
T3 russirons le prochain. ; Nous n'avons pas
O valid les premiers prototypes, nous en payons
C C
rs c
les consquences... ; Cette remise en cause
Q E
vD 3 ouvre sur un changement : Je ne suis pas fait
iH "O
O g pour la logistique... , L'informatique ce n'est
(N g-
0 finalement pas mon truc... , Je serais mieux
J dans une PME que dans cette organisation sans
01 I me ou je ne peux pas m'exprimer...
= E
S'
Q- = > Mettez en uvre le V de Volon
O Q
taire pour dcider d'un plan d'action, afin
U
- 111
OUTIL
37
de supprimer les causes d'chec. Au pire, vous
pouvez galement dcider de changer d'orien
tation professionnelle.
Il y a pire que de
Mthodologie et conseils
ne pas russir, c'est
S'il s'agit d'un chec ponctuel dans votre par de ne pas essayer
cours, soyez trs rationnel pour avancer et
J. Forester.
reconstruire.
Si, par contre, vous faites le constat en vous
fiant vos motions et votre ressenti, que
vous n'tes pas fait pour l'activit ou les res
ponsabilits que vous exercez actuellement,
recentrez-vous sur un mtier qui est ce que
vous savez faire de mieux .
Voici quatre conseils cl qui vous aideront
tirer profit d'un chec :
> Acceptez l'chec, il vous fait progresser.
> Choisissez le terrain de jeu ou vous tes le
plus fort, le plus reconnu. Pourquoi faire du
cinma si la chanson est votre domaine d'ex
cellence ? Vous risquez l'chec...
> vitez la fuite aprs l'chec. C'est fini,
jamais plus, je pars vivre dans le dsert de
Gobi...
> Sachez dimensionner vos ambitions.
Vous souhaitez tre un grand PDG, Prsident
de la Rpublique, champion du 100 mtres aux
Jeux olympiques ? Ce sont de formidables
ambitions ! Le chemin sera sans doute sem
d'embches et donc d'checs. -
Le rebond bien gr vous fait grandir. LJ
O)
Le rebond est une opportunit de partage. JZ
Il vous stimule en vous mettant face des choix. LJ
'jll
1/1
,QJ
i
CL
03
Trop de rebonds peuvent finir par user votre T3
volont. c
O
N'agissez jamais seul en cas d'chec. Partagez. JD
O
i_
)
Prenez le temps d'analyser les origines de lchec.
OJ
_ U T IL _
38 Le u p -to -d a te

SAVOIR RESTER AU GOUT DU JOUR

? f

En rsum
La runion sur la digitalisation de votre
T3 mtier vous a laiss un got amer. Vous vous
O
c tes senti un peu dpass, surfouf face vos
Z!
Q collgues plus jeunes qui jonglent si facile
O ment avec ces nouveaux concepts.
O Il est dans votre intrt de conserver en perma
(N
In s ig h t
"The meeting about digitizing your workplace
has left a foul aftertaste. You feel overchah
tenged, particularly when compared with
younger colleagues who deal so easily with all
these new concepts."
It is in your own self-interest to keep up with

@ nence un contact fort avec la ralit du jour
durant votre parcours professionnel. Quelques
DI points de repre et quelques bonnes pratiques
'i-
> vous aideront rester up-to-date afin d'tre
Dl
O efficace et heureux au quotidien.
U
current developments in your field over the
course of your entire professional career. A few
points of reference can help you stay up-to-
date and ensure that you remain efficient and
satisfied with your work.

-112 -
 D O S S I E R 3 ALLER DE L'AVANT ET GRANDIR SANS CESSE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Rester au courant des pratiques nouvelles et
de l'actualit conomique, sociale, du mar
ch du travail est indispensable tout au long
de la vie. S'y ajoute aujourd'hui le besoin de
connatre les nouvelles technologies, d'en utili
ser certaines et galement d'tre en prise avec
les modes de communication actuels.
Contexte
Le XXI sicle est marqu par l'acclration
des vnements dans tous les domaines de
la vie. Les parcours professionnels tranquilles
sont devenus rares. Pour rester sur le mar
ch du travail, et conserver son savoir-faire
ainsi qu'une certaine valeur, il est indispen
sable d'effectuer un minimum de veille pour
constater les volutions, identifier vos lacunes
actuelles et venir et pouvoir ainsi y remdier.
tes -vous up-to-date dans votre propre
mtier ? Ou en tes-vous dans l'usage des nou
velles technologies ? Avez-vous appris bou
ger ? parler d'autres langues ?
Comment l'utiliser ?
tapes
> Profitez des bilans professionnels, des va
-O luations annuelles pour faire le point sur vos
C
3 Permet d'y voir clair sur vos chantiers entre
ventuels manques ou retard dans votre acti
vit, pour aujourd'hui et pour demain.
> Tenez-vous vous-mme inform de l'actualit,
des grandes tendances en matire d'emploi, leur
type volue-t-il ? Que recherche-t-on ? Qu'est-ce
qui est indispensable ? Qu'est-ce qui est souhait ?
Lisez les journaux et revues spcialises et
consultez les sites en ligne.
> crivez un plan de progrs personnel bas
MG sur des formations classiques et en ligne.
JT
Ol I Faites-vous aider par des collgues et utilisez
sT
> O
r
G
'O
les rseaux.
OD
U
OUTIL
38
Mthodologie et conseils.
Il ne s'agit pas d'tre le champion en tout et par
tout. Fixez-vous donc des priorits ; s'agit-il de
l'usage d'une langue qui devient indispensable Mieux vaut tre
pour vous ? D'une faon de communiquer qui au got du jour qu'
vous pnalise ? D'un manque d'auto-estime qui jour du got.
vous freine ? tes-vous la traine en matire Pierre Dac
d'usage des nouvelles technologies ?
Vous pouvez raliser le test suivant :
Est-ce que j'embaucherais le personnage
que je suis aujourd'hui pour tenir mon propre
poste ? Qu'est-ce qui lui manquerait en termes
de comptences techniques, relationnelles, et
mme de connaissance du monde ? Consta
tez les carts et agissez.
Posez-vous la question suivante : Ou'est-ce
que je vaux rellement ? Suis-je professionnel
lement bankable ?
Efforcez-vous de suivre une formation courte
et cible, au moins une fois tous les quatre ans,
et un cycle plus long pour une forte remise
niveau tous les dix ans. -
Vous donne une vision raliste de votre valeur
actuelle.
prendre.
Permet de rester transfrable sur le march du
travail.
Faites une seule chose la fois, pour combler eu
votre retard ou changer vos habitudes. fO
Ne perdez pas vos qualits propres au dtriment O
d'un savoir-faire de type gadget.
CL
Ol
113 -
 OUTIL Le passage de collaborateur
39 manager

UNE ETAPE CLE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL

En rsum
\/ous venez de le dcouvrir sur l'intranet de
votre entreprise : un poste de manager est
D pourvoir Allez-vous oser tre candidat ?
O Comment mettre tous ies atouts de votre ct
C
Z
pour tre l'heureux lu ?
Si vous tes salari d'une entreprise, grande ou
O petite, l'ide ou l'ambition de devenir responsable
(N
In s ig h t
"On your company intranet you have disco
vered that a managerial post has become
vacant. Are you going to apply? How can
you use all your assets to your advantage to
ensure that you wilt be chosen?"
Whether you work for a large or small enter
prise, you have probably already at least once

@ d'une quipe, d'un service, d'une activit vous a
sans doute travers l'esprit. Il existe quelques
ai questions se poser et des principes simples
D. mettre en uvre pour avancer de manire
O construite lors du franchissement de cette tape.
U
considered assuming responsibility for a team,
a service or a department. You can organize a
strategy to approach this step by asking your
self a series of guestions and by obeying some
very easy principles.

- 114 -
 D O S S I E R 3 ALLER DE LAVANT ET GRANDIR SANS CESSE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit de prendre en considration quelques
rgles simples pour mettre tous les atouts de
votre ct lorsque vous vous trouvez en situa
tion de franchir ce cap professionnel impor
tant : De manag manager .
Contexte
Vous avancez dans votre activit avec un cer
tain succs, vous prenez des initiatives, vous
russissez dans de nombreuses missions qui
vous sont confies... On dit de vous que vous
avez des qualits pour atteindre des objectifs
difficiies ou pour prendre le leadership dans
de nombreuses quipes. Tout naturellement, la
question suivante se pose pour vous et votre
entourage : Ferait-il un bon manager ?
Ce choix sera peut-tre celui du danger (voir
outil 34).
Comment l'utiliser ?
tapes
> Posez-vous et prenez le temps de la rflexion
pour rpondre ces trois questions :
- Qu'est-ce qui me pousse vouloir devenir
manager, responsable d'quipe ?
- Quels sont mes atouts pour russir avec une
quipe ?
-O
C la fonction de manager.
3 - Quels sont les dangers qui me guettent et
suis-je prt les surmonter ?
> Faites part de votre dtermination votre
entourage professionnel, votre responsable
T3 ^ Restez patient, il y a toujours un nombre limit
O de manire simple et assertive : J'ai le dsir
C C
13 c de devenir manager pour apporter encore plus
Q E
\> 3 l'organisation, l'entreprise...
-I
O g > Utilisez les arguments travaills lors de votre
(N g-
prparation personnelle pour expliquer votre
@ changer d'entreprise pour le devenir, si l'horizon
dcision.
J
SZ b
C31 I > Restez attentif et concentr afin d'observer
S' et de saisir les opportunits qui vous seront
O Q offertes de transformer l'essai .
U
UTIL
Mthodologie et conseils
Lors de la formulation de vos souhaits auprs
de vos responsables, directs ou n+2, ou du
DRH, vous devez dmontrer que vous avez les I have a dream..,
ides claires dune part et que vous souhaitez Martin Luther King
avant tout tre encore plus utile lentreprise.
Dites : Je suis persuad de russir sur le
march de la vente aux particuliers avec
l'quipe actuelle et sans renfort dans l'anne
qui vient. Ne dites pas : On doit pouvoir
faire mieux avec quelques changements...
Sachez bien reprer vos points forts et les vo
quer, les renforcer pour quon les remarque :
Quelles sont ces qualits ? Aller au feu ? cou
ter pour dcider ? Votre capacit entraner
les troupes ? Vos prises de risques russies ?
Enfin, parlez de votre ambition devenir
manager vos relations proches et matures
pour vous donner leur point de vue : Oui, tu
peux V aller... ou Attends encore un peu, le
moment ne semble pas opportun...
O)
Vous aide vous prparer et donc renforcer en
fD
vos certitudes. c
Formalise concrtement vos atouts pour exercer
E
'
O)I
0
JD
de managers.
Lors des entretiens avec les dcideurs, faites ~
U
preuve de dtermination et de srnit. OJ
O
Envisagez de devenir votre propre manager ou de
O)
en
est bouch dans celle o vous tes actuellement.
1
Prenez en compte le poste mais aussi l'quipe
Cl
que vous aurez manager lors de votre analyse.
01
115 - SUITE O U T I L E S -
 OUTIL Le passage de collaborateur
39 manager

Comment tre plus efficace ?

Aux origines du management Les six premiers mois comme

L'ambition de devenir manager trouve sa lgiti
mit dans une organisation au sein de laquelle
la division des troupes en units taille
humaine est indispensable. Ainsi, depuis tou
jours, militaires, religieux, chefs d'entreprise
diverses et varies dsignent des responsables
d'quipe pour garantir une bonne transmission
des ordres et informations utiles l'accomplis
sement correct des tches. Souvent, au-del
de dix personnes, il est convenu de crer une
autre section et d'en choisir le chef.
Outre ses aptitudes propres, le chef est ga
lement choisi s'il est reconnu par ses troupes.
Ainsi, le capitaine d'une quipe sportive ou
le manager d'une quipe de vendeurs, ou de
producteurs est tout naturellement celui qui
fait l'unanimit autour de lui pour ses com
ptences, son engagement et son courage.
Certes, et cela constitue le travers de toute
organisation humaine, il arrive que l'on choi
sisse le chef uniquement pour des raisons
dites politiques.
Vous sentez que le moment est venu pour vous
de devenir manager, examinez ces quelques
points, cette grille de lecture en quelque sorte.
Vous allez devoir :
manager
Comme pour toute prise de fonction, vous
allez susciter des attentes, vos premiers pas
seront dcisifs. Vous allez tre observ par le
haut (votre responsable hirarchique), par le
bas (vos collaborateurs), et sur les cts (vos
collgues et parfois concurrents des autres
services). Il est par consquent fondamental
pour vous de marquer des buts, et transfor
mer des essais ! .
Fixez-vous des objectifs et efforcez-vous de
trouver des critres de russite.
crivez-les : J'aurais russi si... . Faites-vous
aider par un collgue de confiance.
Celui qui russit, ds ses premiers pas, dans
la fonction managriale est souvent dans
l'quilibre entre le rationnel (les chiffres, les
tableaux de bord, les rsultats) et l'motion
nel, la prise en compte des hommes et de leurs
humeurs, leurs forces et leurs faiblesses.
Et si vous tes reconnu tel un leader, tout vous
sera permis !

M esurer les perform ances et les rsultats.

A imer vos collaborateurs.
N gocier en permanence.
D A ctiver le fonctionnem ent de l'quipe.
O
c G rer le m atriel et l'immatriel
D
E ntraner l'quipe vers les sommets Le manager, on l'coute et on fait.
vD R assurer, vers le bas, et Rendre compte vers le Haut. Le leader, on l'coute et on le suit.
I
O
(N

@
x:
Ol
'i-
>
D.
O
(J

- 116
 D O S S I E R 3 ALLER DE L'AVANT ET GRANDIR SANS CESSE _UTIL
39

CAS : Bien se positionner pour une prise de poste

Gianni est im p a tie n t Gianni a les atouts pour russir, il peut faire
profil bas et patienter.
Il travaille dans un service de vente en ligne
S'il choisit de foncer, il doit rechercher un poste
de prestations du type B-to-B. Il est un collabo
de manager dans une autre socit.
rateur apprci par son responsable qui lui a
rcemment confi la formation des nouveaux
embauchs. Depuis ses dbuts, il y a deux ans, B rig itte saisit une o p p o rtu n it
il est vendeur-conseil et obtient les meilleurs
Brigitte est la numroZde la loqistiquedansune
rsultats sur le plateau commercial.
socit de livraison domicile. Elle est consi
Il est convaincu de pouvoir manager une des
dre par sa hirarchie comme une personne
quipes de ce service.
performante mais sans grande ambition.
Lors de son entretien biannuel venir, il est
Ses qualits : prcise comme un mtronome,
dcid exprimer son souhait son patron.
toujours jour, toujours disponible, positive
Ses atouts : comptent, efficace, aidant,
mme en cas de crise, grand sang-froid avec
attentif, adhre aux valeurs de la socit,
les fournisseurs et les clients.
ambitieux.
Elle n'a effectivement jamais pens progresser
Ses freins : impatient, directif, motif.
en devenant manager d'quipe.
Contexte : un collaborateur plus expriment
Le numro 1est victime d'un accident cardiaque
est dj programm pour occuper le poste
et va se retirer pour six mois. Le directeur des
venir qui va se librer.
oprations a le choix pour le remplacer entre :
Finalement, bien que prpar, Gianni n'obtient Franck le responsable achats et Brigitte dont il
pas ce quil souhaitait. Il manque de matrise de a une image trs positive. Il dcide de proposer
soi et se met dos son chef en apprenant qu'un le poste Brigitte. Va-t-elle accepter ?
autre a t choisi.
Encourage par deux collgues elle choisit de O)
Ou'aurait-il pu faire, dire ? en
se mettre en danger {voir outil 34), elle dcide fD
Quelle attitude doit-il adopter ? de se lancer. C

O E
c '(

O)
-II

c
c (T3
1_
O
JD

U
CD
O
CD
@ 3 O
fD
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"g ro
>- c CL
OO CD
U

- 117 -
DOSSIER

REPARER
N FUTUR
a vie professionnelle nous occupe de nombreuses annes. Elle est faite de joies, de

L succs, mais aussi d'embches et de doutes. Parfois, dans votre parcours, vous aurez
la tentation de changer radicalement votre mode de vie. Puis, arrive le moment o la
retraite s'approche. Certains rvent de ce moment depuis longtemps et visualisent le futur
comme celui de nouveaux bonheurs. D'autres redoutent cette tape et l'imaginent comme
un dsert d'ennui.
Il ne s'agit ni d'idaliser la retraite, ni de la redouter. C'est une simple rupture plus ou moins
brutale avec l'image que l'on a de soi et le sens que l'on donne sa vie. C'est donc bien en
amont quand on est encore en activit, qu'il est judicieux d'imaginer son futur, pour ne pas
le subir. Et ce, paralllement la construction du dossier purement administratif.

arer sa retraite en amont

Monter son dossier de retraite

Accepter
son changement
de statut

O
c
Z epter de changer de statut, de position et
Ci
1i Parfois, il faut accepter de fermer un chapitre de sa vie. Bien sr, la nostalgie est normale,
O
fN
mais pourquoi ne pas voir la porte qui s'ouvre plutt que celle qui se ferme ? Il s'agit donc
Cy)
de faire un point et de formuler ses dsirs pour le futur, sans tomber dans l'excs et l'hyper
JZ
ai activit. Un bilan est faire avec votre manager et vos collgues pour bien comprendre vos
> points forts, vos atouts, vos valeurs, vos rves et vos centres d'intrts.
Cl
O
U
 DOSSIER

Ce n'est pas parce que l'on quitte lentreprise que l'on doit se couper du monde et notam
ment de ses anciens collgues. Cesser son activit n'implique pas forcment de quitter les
personnes que l'on apprcie ou celles qui peuvent nous aider construire notre futur...
Aujourd'hui, les relations se combinent l'infini, les rseaux sociaux (Viadeo, Facebook,
etc.), les associations, lieux de rencontre et d'change, et mme les forums de communau
ts de pratiques ou de passion nous permettent de garder des contacts sociaux.

Vivre sa retraite, c'est s'ouvrir des milliers de possibilits. Certains vont choisir de conti
nuer une activit salari ou pas, d'autres plongeront dans la joie des passions culturelles ou
sportives, d'autres n'hsiteront pas profiter de leur temps libre pour voyager et dcouvrir
d'autres horizons, certains vont crer leur entreprise, ou encore s'investir dans une associa
tion. Dans tous les cas, il s'agit d'anticiper, de crer sa feuille de route en cohrence avec
ses envies et celles ventuellement de son conjoint. Dcouvrez le luxe du temps, celui qui
permet de vivre autre chose, autrement.

Et tous ces projets qui s'offrent vous ne doivent pas vous faire oublier que vous quit
tez un poste que l'entreprise doit continuer assu
rer. Organisez donc dans la dure, sur quelques
mois, votre passation de pouvoir . Regroupez
vos donnes personnelles (celles que vous avez LES OUTILS
cres en arrivant au poste - voir Dossier 1) et
40 Les entretiens de fin de carrire. ,.120
assurez-vous que la personne qui vous remplace
se les approprie. 41 L'envie d'ailleurs.. ,.122

42 Le transfert de poste : lguer son savoir., ..124

43 La bote demains ..................................... ,.126

44 Les ides claires.......... ..128

T3
O 45 La lettre moi-mme. ..130
c
13
Q 46 Le couteau suisse................................................................... 132
T-H
O 47 Le rseau post-entreprise.................................................. 134
48 Les associations..................................................................... 136
DI
49 La voie de la startup(entreprendre aujourd'hui)......138
>.
Q.
O
U

119
 OUTIL
40 Les entretiens de fin de carrire

COMMENT FINIR EN BEAUTE ?

Tu es fort en planification !
Tu es trs persuasif...

Tu aimes les contacts ! Tu n'aimes pas le dtail.

En rsum Insight
Et si TOUS profitiez de vos dernires annes "During your finai years at the company,
en entreprise pour interviewer vos coilgues what if you took advantage of the situation
et/ou vos managers afin d'imaginer, avec eux, to conduct an interview with your colleagues
votre vie aprs "le travaii" ? and/or managers and asked them to help
T3 L'esprance de vie augmentant, se poser pour you Imagine what your life will be like after
O
C rflchir et trouver des pistes de rponses retirement?"
D
la question : Que vais-je faire aprs ? est As health conditions improve and life expec
vD indispensable pour finir en beaut. Les entre tancy grows, it is very important to take some
1-
O tiens de fin de carrire organiser avec votre time to reflect and find some clues to answer
iN
@ manager mais aussi avec des coligues vous the question 'What am I going to do after this?"
aident prparer ie futur. in order to enjoy your retirement. You can set
Ol up a series of interviews with your manager
-
>~
CL and with certain colleagues, gathering ideas to
O
U prepare for this new stage in your life.

~ 120 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit de profiter de la fin de votre parcours
professionnel pour prendre le temps avec votre
entourage de travail de vous construire une
autre vie avec des activits dans lesquelles
vous pourriez exceller. Ceux qui vous ont vu
l'uvre pendant des annes sont bien placs
pour vous tuyauter et vous aider.
Contexte
Vous tes quelques mois de la fin de votre
carrire et commencez vous poser des ques
tions : Comment vais-je pouvoir continuer
utiliser mes qualits de base, celles que l'on
me reconnat ? , Quel parcours puis-je me
tracer pour la retraite ?
Comment l'utiliser ?
tapes
> Parlez avec votre responsable hirarchique
du souhait que vous avez de raliser cet entre
tien, en une ou plusieurs fois, avec lui-mme.
> Prparez-vous avec l'aide d'une liste de ques
tions ouvertes pour permettre votre interlocu
teur de vous donner des pistes de travail ou des
ides pour mieux vivre votre fin de parcours pro
fessionnel et bien entamer la phase de retrait .
T3
Questions-types :
c3 - Ou'avez-vous le plus apprci chez moi ?
- Comment me voyez-vous demain ?
- Quest-ce que vous ne m'avez encore jamais
dit et qu'il me serait utile de connatre pour
demain ?
- Ou'est-ce qui vous a le plus tonn chez
moi, toutes ces annes ?
- Mes trois qualits, celles qui ont le plus de
valeur pour vous ?
@ I
> Ralisez ces entretiens aussi avec deux ou
s fS
en I
r- trois collgues proches, qui vous connaissent
^ O
bien.
. 3
O Q
U Q
- 121 -
UTIL
> Faites une synthse de ce que vous tes
actuellement, de vos atouts, des activits vers
lesquelles on vous encourage aller.
> Partagez cette synthse avec le collge ou
des personnes qui ont rpondu vos questions.
> Appropriez-vous le contenu de cette syn
thse, en la relisant et en la nourrissant de
vos propres penses.
Mthodologie et conseils
Ayez prsent l'esprit qu'il s'agit d'un entre
tien invers. Vous tes celui qui coute. N'ayez
pas de frein et acceptez d'entendre des points
de vue peut-tre lgrement diffrents de
ceux que vous imaginiez.
Outre votre responsable, choisissez des coll
gues parlant avec bienveillance et vrit. La fin
de carrire est un moment tourn vers la paix
et la tranquillit.
Efforcez-vous de capter ce qui est dit et ce
qui se cache derrire ce qui est dit. Par
exemple, si vous entendez : Tu aurais peut-
tre pu tinvestir plus dans le domaine de
l'international ou mon sens, tu as rat
une occasion de vivre une belle exprience
en 2015, lors du changement de direction ,
entendez, par ces remarques, l'ide que vous
pouvez encore tre plus panoui demain en
tant plus dcisif et entreprenant.
N'oubliez pas d'alimenter votre bote demains
(voir outil 43) de ces rflexions.
O)
.OJ
m
U
Ce moment est unique et rempli d'adrnaline. CD
Ceux qui vous connaissent vous sont trs utiles. TD
c
Tout conseil bienveillant est bon prendre.
oi
T3
c
OJ
Ne pas attendre la veille du dpart pour rflchir
OJ
l'organisation de ce ou de ces entretiens. -I
Bien choisir votre entourage si vous effectuez Z
<D
ce travail en mode collectif. 1
Oi
 L'envie d'ailleurs

A LLER VOIR AILLEURS, DU DSIR L'ACTION

1

il I
En rsum In s ig h t
Vous craquez ! Plus rien ne va et vous avez "You're about to go bonkers! You're at your
vraiment envie de tout plaquer. Vous tes wits' end, and you feel like throwing everything
D persuad que l'herbe est plus verte ailleurs. against the wall. You're convinced that the
O
C Est-ce le dbut d'une nouvelle re pour vous grass must be greener elsewhere. Is this the
rs
ou une fuite en avant ? beginning of a new stage in your life, or are
VD La tentation daller voir ailleurs pour raliser you just avoiding reality?"
I
O un projet de vie ou pour rsoudre un problme Thinking of moving elsewhere to fulfill one's life
(N
en changeant d'activit, de lieu de travail, est project or solving a problem by switching activi
une situation qui se prsente invitablement ties and/or finding a new workplace is something
Ol tt ou tard dans un parcours professionnel. you will eventually have to face in the course of
>
D. S'y prparer avec mthode aide russir ce your professional career. Such changes can be
O
(J changement. successful if you prepare them methodically.

- 122 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
Se donner des points de repre pour dci
der de transfrer sa vie et toute son activit
actuelle dans un autre lieu ncessite d'analy
ser sereinement les faits objectifs. Cet outil
vous permet donc d'ouvrir l'espace des pos
sibles pour grer une des pierres angulaires
de votre parcours.
Contexte
Suite un ras-le-bol ou une dcision mre
ment rflchie, il peut vous venir l'esprit d'en
visager un transfert de lieu de vie et d'exercice
de votre activit. C'est souvent le cas de nos
jours. Il peut s'agir d'une ide parfaitement
pertinente, lie la difficult du march du
travail local, ou bien un dsir de changement
radical de mode de vie peru par vous-mme
et votre entourage comme une solution tous
vos maux actuels.
Cet outil aborde uniquement les choix d'ail
leurs que vous dcidez vous-mme, sans
contrainte extrieure, ni suggestion de votre
employeur.
Comment l'utiliser ?
tapes
> utilisez la mthode des 5 Pourquoi
T3
c3 Pourquoi est-ce que je veux aller voir ail
leurs ? Posez-vous cette question cinq fois et
dclinez-la jusqu' avoir une rponse forte
valeur ajoute, autrement dit valide .
D Par exemple, une premire rponse possible
O
C est : J'en ai marre de ce boulot Incertain
3
et stressant... et une autre : Demain, mes
vo
rH enfants vivront mieux l-bas,
O
IN > Partagez cette rflexion
@ I Le plus tt possible, avec votre entourage
x: familial, prenez le temps de valider votre pro
Ol I
ir -OO jet et d'obtenir ce que vous considrez comme
5" ^
O D
^ un minimum de consensus.
U
-1 2 3
> Approfondissez votre rflexion
Utilisez la matrice de dcision (voir outil 19)
pour comparer les solutions envisages. Lis
tez ces solutions : exercer le mme mtier
Nous avons tes
au Canada ; ouvrir un restaurant Tokyo ;
ailleurs que nous
reprendre un B&B Venise ; lancer une start-
mritons.
up Londres . Dfinissez vos rubriques pour
les impratifs : un revenu assur, une vie de
famille quilibre, un systme de sant correct.
> Dcidez en prenant votre temps, ou en sai
sissant les opportunits.
Mthodologie et conseils
Souvenez-vous que c'est rarement mieux ail
leurs, c'est seulement trs souvent diffrent.
Effectuez ce transfert quand tout va bien pour
vous, n'attendez pas d'y tre oblig.
Il n'y a pas d'ge pour aller voir ailleurs, il est
nanmoins prfrable d'avoir toute son nergie
disponible. Redmarrer est toujours plus co
teux en engagement que simplement dmarrer.
Changer profondment est une dcision lourde
et doit donc tre partage dans la cellule fami
liale. Envisagez les risques (par exemple : Notre
adolescent va-t-il nous suivre ? ) et les cons
quences ngatives (par exemple : Je laisse
mes activits thtrales qui me sont si chres ).
Considrez surtout cette question ; Comment
vivrons-nous l-bas... ?
Vous fait toucher du doigt les points cls pour
dcider.
Vous bouscule dans vos certitudes ou vos vellits.
Met de la rationalit dans votre rflexion.
Cet outil est utiliser avec modration.
Prenez le temps du partage. O)
Restez positif, ne vous laissez pas influencer par >
c
ceux qui ne voient que le verre moiti vide. <D
 OUTIL Le transfert de poste :
42 lguer mon savoir

TRANSMETTRE MON EXPERIENCE

ET MES COMPTENCES

ton
tour !

Ma fiche de poste
Mes contacts

/ = Mes 7 cls

Mes fiches pratiques

En rsum
Vous quittez votre poste pour une retraite
mrite ou pour accder de nouvelies
responsabilits. Pensez, avant de partir,
laisser une image positive de vous notamment
en formant votre remplaant.
T3 Changer de poste pour partir en retraite
O
c ou poursuivre son parcours dans l'entre
3
Q prise implique de donner celui qui va nous
vD remplacer toutes les cls pour russir. Cela
implique de le vouloir vraiment et de runir
oo.gl/Gmtd70
tous les lments indispensables la russite
JZ de sa mission. Cela inclut des lments formels
(Grille de lecture du poste, Fiches pratiques,
Voir etc.) et d'autres plus intuitifs (Les 6 cls de
ie tmoignage russite de la priode d'essai).
vido.
In s ig h t
"You are resigning from your current position
for a well-deserved retirement or to assume
new responsibilities. Before you go, remember
to leave a positive impression of yourself -
particularly by carefully training the person
who will replace you."
When leaving a position in order to retire or
move up the career ladder, you should offer your
replacement all the necessary keys to success.
This implies that you should voluntarily gather
all the tools required to succeed in the task. They
should include both formal elements (the Job
Description Interpretation Grid, a series of prac
tical worksheets, etc.) and more intuitive tools
(such as the 6 Keys for Trial Period Success).

-1 2 4 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR

Pourquoi l'utiliser votre successeur... Rdigez ainsi, en positivant,

Objectif
Le transfert de poste a pour objectif d' offrir
celui qui vous remplace tous les lments
ncessaires pour russir sa mission.
Contexte
Il peut s'agir d'une passation de poste dans le
cadre d'un dpart de l'entreprise (en retraite
ou pas) mais aussi dans le cadre d'une volu
tion interne. Vous quittez votre poste, et vous
disposez de quelques semaines pour organiser
votre dpart. Il arrive parfois que votre suc
cesseur soit dj l. Dans ce contexte, profi
tez-en pour essayer de lui transmettre votre
savoir et votre savoir-faire. Dans une carrire
professionnelle, c'est un acte qui vous procu
rera beaucoup de satisfaction.
Ce n'est certes pas toujours possible.
Comment l'utiliser ?
tapes
Ressortez les outils personnels qui vous ont
aid lors de votre propre prise de poste :
> ceux que vous pouvez donner tels quels en
les ractualisant et en les compltant de votre
exprience (outil 2 - Les 6 cls de russite de
ma priode d'essai ; outil 3 - La grille de lecture
de mon poste ; outil 5 - Les fiches pratiques) ;
-O
c3 > ceux que vous pouvez commenter pour mieux
expliquer le poste (outil 4 - La relation client-
fournisseur interne ; outil 12 - L'autocontrle) ;
> les listes que vous pouvez crer de par votre
exprience : les contacts internes et externes
les sept cls du poste.
Mthodologie et conseils
Ce transfert se prpare avec votre manager.
S'il sagit d'un dpart en retraite, il peut tre
ralis sur un an pour faire vivre votre suc
cesseur les temps forts du poste (certains
emplois ont des pics d'activit saisonniers, des
spcificits par priode de l'anne). Vous pou
vez d'ailleurs crer un planning d'activit heb
domadaire, mensuelle ou annuelle.
Structurez le transfert : situez le poste dans
l'organisation, prsentez-en les intrts, les
grandes priodes d'activit, expliquez com
ment tenir le poste (avec quoi, avec qui et com
ment) et terminez par les sept cls du poste
(pour prvenir les dangers).
Un conseil pratique : dcrivez votre journe-
type, ou votre semaine-type. Cette approche
permet l'autre de bien entrer dans le cos
tume que vous lui laissez.
O
>
fO
t/)
c
Une aide indispensable pour celui qui reprend le O
E
poste.
Une capitalisation de votre savoir. (U
n
CTI
'OJ
(D

connatre (souvenez-vous des personnes qui Concentrez-vous sur l'essentiel. O

ont pu vous aider lors de votre propre dmar Tenez compte du fait que la personne dbute CL
votre poste. OJ
rage et tout au long de votre carrire), les a
modes d'emplois des logiciels utiliss, les sites Mme si vous n'avez pas t trs aid votre
@ I
internet incontournables, les formations qui arrive, ayez cur de faciliter la vie de votre <u
M
s fS collgue. LD
vous ont t trs utiles. C
en
*1I3 talez le transfert dans le temps, pour plus d'ef fD
^ O tablissez galement, avec du recul, les dan
. 3 gers et les risques du poste pour bien prparer ficacit.
OQ OJ
U

- 125
 OUTIL
43 La bote demains

DES SECRETS POUR L'AVENIR

Envies
projets
protess'onneis

Mes P'-oyets
P^fsonne/s
demains

En rsum In s ig h t

Vous avez toujours eu de nombreux projets "You have always had a number of projects
en tte concernant votre futur dans l'entre in your head concerning your enterprise's
prise ou votre future retraite. Les avez-vous future or what you would like to do when you
tous gards en mmoire? Et si vous dcidiez, retire. Can you remember them all? Beginning
*D partir d'aujourd'hui, de les conserver prcieu today; why not decide to treasure them care
O
C sement pour en raliser certains demain ? fully, ensuring that you fulfill some of your
13
En ouvrant votre bote demains, vous vous dreams?"
tO projetez dans le futur. Cet outil de rflexion et By opening a tomorrow box", you can project
O
(N d'imagination contribue vous faire voyager yourself forward in time. This tool helps you
@ dans votre avenir professionnel. La bote est reflect by imagining a journey into your profes
sz alimente par vos envies, vos rves et ceux que sional future. Take your desires, your dreams
oi
'l- fait pour vous votre entourage. Vous saurez and whatever your friends and colleagues wish
>-
Q. l'ouvrir au moment opportun... for you, and store them all in this box. You will
O
U know when the time comes to open it!

-1 2 6 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
La bote demains vous permet, en vous
posant pour voir plus loin , de sortir le
nez du guidon priodiquement (et surtout en
fin de carrire). Grce cet outil, vous pouvez
tablir la liste de vos rves et de vos projets
professionnels et personnels, les deux tant
souvent lis.
Contexte
La vie professionnelle ne vous permet pas tou
jours d'imaginer vos lendemains. En effet, si
vous tes performant, votre hirarchie pourra
essayer de vous conserver et ne favorisera pas
forcment votre volution vers de plus hautes
responsabilits, encore moins vers d'autres car
rires, ou d'autres mtiers. Prenez l'initiative de
vous construire un champ des possibles . En
fin de carrire, c'est la boite que vous allez ali
menter, puis ouvrir, quand le moment sera venu.
Comment l'utiliser ?
tapes
Il est bon de remplir, puis d'ouvrir et de revisi
ter cette merveilleuse bote qui finit par conte
nir soit vos projets d'volution soit les rves
qu'il vous est encore possible de raliser.
> Alimentez la bote une premire fois en rem
-O
c3 plissant une feuille de papier ou un document
Word. Si l'ide de ce travail vous sduit, offrez-
vous ou faites-vous offrir une vritable bote
dans laquelle vous dposerez la liste de vos
demains . Cette premire contribution votre
futur peut tre un crit, un objet qui voque
votre ide, une photo. Ne vous limitez pas !
> Produisez au maximum cinq ides en explo
rant laxe professionnel actuel. Puis, de manire
@ plus ouverte, envisagez les possibilits de
4-J C
-C H changer tout . Pour cela, projetez-vous
Qi I
? grce aux thmes suivants : Quand je serai
c
Q. 3 grand , Si j'avais une baguette magique ,
OO
U Mon rve le plus fou . Les ides qui se
- 127 -
OUTJL
43
dessinent alors peuvent concerner des projets
internes mais aussi des projets de retraite ou
post-entreprise .
> Faites participer ceux qui vous connaissent
Demain est moins
bien en leur proposant de complter les dcouvrir qu'
phrases suivantes ; Je te vois, ou je te ver
inventer.
rais bien... , On dit de toi que tu ferais un
Caston Berger
excellent... , J'ai toujours imagin que tu
finirais... .
> Ensuite, associez vos amis externes l'entre
prise (voir outil 40 - Les entretiens de fin de
carrire)
> Refermez la bote, le livre, le fichier, le cof
fret (selon votre choix) et faites graver dessus
le titre que vous aurez choisi.
> Ouvrez votre bote le moment venu pour
retrouver vos rves et les raliser.
Mthodologie et conseils
Vous pouvez faire dposer, dans cette bote,
des ides suggres par votre entourage au
cours d'un moment ludique.
Effectuez une remise jour du contenu de
cette bote une fois tous les quatre ans, comme
pour les Jeux olympiques, cela donne une
valeur forte au rsultat.
Selon votre temprament, vous la laisserez en
vue, ou cache dans un endroit secret .
Rien de tel que de rver des lendemains qui vous
restent conqurir.
Cet outil agit comme un fortifiant pour vous i/>
c
booster lors de nouveaux dparts.
'(
Un outil accessible et utilisable par tous.
a>
O
O)
Attention ne pas se dsesprer en pensant J-
de toute faon... 'o
N'ouvrez pas la bote tous les jours. fO
 OUTIL
Les ides claires

AVANT DE SE LANCER, AVOIR LES IDES CLAIRES

S t-rt Quelles sont les trois choses qui me tiennent le plus cur ?

R e ste r en form e
S o rtir avec mes am is
Rencontrer d'autres civilisations
C hanger compltement de vie
Pratiquer une activit crative

En rsum In s ig h t
Vous fourmillez d'ides pour votre futur, "Your head is full of ideas for the future. But
mais quand vous les formulez devant vos amis when you try to describe them to friends or
ou vos collgues, vous vous rendez compte colleagues, you realize that these projects are
D que ces projets aux contours mal dfinis sont actually somewhat hazy, and not precisely
O
C assez confus. thought out."
3
La fin du parcours professionnel ou son inter Ending one's professional career, or undergoing
\D
11 ruption prolonge sont des moments cls an extended hiatus, are key moments none of
O auxquels nul n'est bien prpar. En vous effor us is well prepared for. If you make the effort
(N

@ ant de clarifier vos dsirs et projets, il est to clarify your projects and desires, you will
possible de vous doter des meilleures chances navigate the transition into another lifestyle
Qi
*1- pour russir le passage une autre vie, carac more successfully, finding new activities and
Q. trise par l'ouverture sur de nombreuses opportunities.
O
U opportunits d'activits.

- 128
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
Vous tes face vous-mme et, devant vous,
un stock de jours vivre et utiliser est votre
disposition : 365 jours x 25 ans, par exemple !
En clarifiant vos ides concernant ce que vous
voulez en faire, vous ferez ce parcours un peu
plus sereinement qu'en naviguant vue.
Contexte
Vous cessez la vie active, en fin de carrire,
de manire anticipe ou contraint par les v
nements de l'existence. Ds lors, se pose pour
vous la question : Ou'est-ce que je vais faire
maintenant ? . Si vos ides sont claires, vali-
dez-les. Si, au contraire, vous tes dans le
brouillard, investissez-vous dans ce travail de
clarification.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Prenez conscience que le passage la
retraite ou dans une situation quivalente
constitue la fin d'une tape, et surtout le dbut
d'une autre plus riche et plus libre le vide est
un rservoir immense .
> crivez les trois choses les plus impor
tantes pour vous, actualises au moment ou
vous rdigez. Par exemple : Me conserver
-O en forme , Garder mes contacts amicaux ,
c3
Prendre le temps d'couter les membres de
ma famille , ou encore : Changer compl
tement de vie , Mieux connatre le monde
pour mieux le comprendre , Rencontrer
d>autres civilisations .
> Mettez-vous quelques mtres d'un miroir
et dites votre reflet ce qui est important pour
vous.
@ 3 > Vrifiez votre tat de conviction !
-C ^ > Partagez cette rflexion avec vos proches.
Qi I
"g > Descendez d'un cran dans votre rflexion et
>- c
dcrivez ce que vous allez faire concrtement
O Q
U en harmonie avec vos trois incontournables.
- 129 -
Par exemple : Pour mieux prendre le temps
d'couter les membres de ma famille, je vais
me mettre la disposition de la cellule fami
liale deux jours par semaine. Cette dcision
<( L'avenir, cela
m'oblige couter pour organiser ma contri
m'intresse. C'est l
bution cette action. Et ce faisant, je me mets
que je vais passer le
automatiquement en relation avec chacun des
restant de ma vie.
membres de ma famille pour planifier, pr
Woody Allen
voir, changer, rire et nous dcouvrir un peu
mieux.
Mthodologie et conseils
Aidez-vous de la bote demains (voir outil 43)
pour raliser ce travail.
Ne cherchez pas le faire en une seule fois, en
un seul jet. Faites-vous aider si vous en sentez
la ncessit.
Vous pouvez vous filmer pendant que vous
dcrivez vos choix.
Rendez ce travail amusant en le partageant
effectivement avec des amis, qui peuvent le
faire leur tour. Comparez, riez et souriez.
Ce sont souvent les choses simples qui nous
rendent heureux, on n'a pas forcment besoin
de faire le tour du monde en voilier pour trou
ver le contentement pendant les priodes
d'inactivit ou durant la retraite.
En clarifiant vos ides et en les partageant, vous
vous projetez mieux.
Cet outil est accessible tous.
Il peut tre utilis en mode travail en groupe .
CO
Ne pensez pas qu'il est facile de clarifier vos
QJ
ides, persvrez si cela s'avre plus compliqu
que prvu. U
Veillez partager les rsultats avec votre entou (/1
QJ
rage. -QJ
Vous pouvez trouver trois ou quatre incontour n
nables, mais pas plus. CO
QJ
 OUTIL
45 La lettre moi-mme

POUR SAUTO-MANAGER (MME LA RETRAITE)

C h e r Bernard,
Tu dois faire un effort
et soigner tes reiations
avec ton entourage.
bientt,
B ernard.

dh
t I

En rsum
Concernant votre avenir, et si vous dcidiez
de vous engager formellement auprs du prin
cipal intress, vous ? Faites-lui part de vos
projets et de vos engagements. S'agissant de
T3 vous-mme, efforcez-vous d'tre raliste et
O
c bienveillant.
D
Q Bien videmment, vous n'tes pas habitu
O vous parler ou vous crire. Posez votre pense
O et adressez-vous vous-mme en crivant les
(N
In s ig h t
Considering your future, what if you decided
to make a formal pledge to the one person
who will be principally involved in it? Tell that
person about your plans and commitments.
Since that person is you, try to be realistic
and sympathetic."
Obviously, you're not used to talking or writing
to yourself. Jo t down your thoughts and write
yourself a letter describing your commitments

@ engagements ou les projets que vous avez en or the projects you are considering. Send it to
tte. En lisant ou relisant tranquillement ce your inbox or mailbox. Later, when you reread
Ol courrier plus tard, dpos dans votre bote mail It calmly, you will be offering yourself a true
i
> ou bote aux lettres, c'est l'opportunit de vous occasion for self-management.
Q.
O
U auto-manager qui vous sera offerte.

130 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
Il s'agit d'crire les quelques engagements,
projets, ou ides d'amlioration personnels
qui trottent dans votre tte pour que ces
crits vous interpellent lorsque vous reprenez
connaissance de leur contenu. La finalit de
cet acte s'crire soi-mme est naturel lisme et humour mlangs.
lement de se mettre en tat d'motion forte.
S'agissant d'un engagement pour lequel aucun
tiers n'est impliqu, vous serez le seul respon
sable de sa ralisation ou de sa non-ralisa
tion.
Contexte
Vous tournez en rond, vous avez un penchant
pour la procrastination et, bien entendu, vous
tes dans une priode ou vous n'avez pas d'ac
tivit professionnelle pour vous faire avancer.
Le moment est peut-tre venu de vous adres
ser quelques bonnes rsolutions par voie pos
tale. Vous avez toujours l'impression que l'on
choisit votre place ce que vous devez faire,
amliorer ou prvoir. Allez-y, mettez-vous en
mode auto-management. Le rsultat est-il
meilleur ?
UTIL
> Expdiez-vous le fichier par mail ou mieux
comme une bonne vieille lettre postale.
> N'ouvrez le contenu de votre courrier que
quelques jours ou quelques semaines plus tard.
Lettre: crit
> Mettez en pratique vos engagements ! sur feuille de
papier, adress
Mthodologie et conseils personnellement
Ce travail est considrer avec professionna quelqu'un et destin
tre mis sous
Alimentez cette rflexion par l'utilisation de enveloppe pour tre
l'outil 43 - La boite demains et/ou l'ou envoy par la poste.
til 44 - Les ides claires). Prenez donc le temps Dictionnaire
de poser votre rflexion, utilisez la touche Larousse
brouillon de votre messagerie et reprenez
le texte.
Vous pouvez pousser le jeu jusqu' inclure un
accus de rception.
Pourquoi ne pas mettre en copie un complice
digne de confiance qui en remettra une
couche pour vous inciter passer l'action.
Il est galement possible de se faire envoyer
une lettre de rappel : As-tu pris connaissance
de ta lettre toi-mme ? Qu'en as-tu fait ?

Comment l'utiliser ?
tapes
T3
C > Abordez ce travail de manire srieuse, tout Un moyen ludique et original de s'auto-motiver.
3
en lui conservant un aspect ludique. Commen Un crit c'est mieux qu'un long discours ou qu'un
cez par : Ma chre Florence ou Mon cher long monologue.
Bernard . Trs simple.
> Dclinez en souriant ce que vous aimeriez QJ
faire, russir, partager dans la priode venir. E
<o
Par exemple, Tu dois absolument tre plus EI
attentif la qualit de tes relations avec ton Restez factuel en crivant de manire trs
entourage ou bien : Tu as promis tes concrte. E
@ 3 potes de participer au marathon de Paris l'an Ne culpabilisez pas, si vous n'avancez pas tout ,-ra
4-J ^ ne prochaine aprs avoir renonc dj trois O)
JZ de suite ou suffisamment concernant vos enga i
en I
"g fois, gements.
>- c _OJ
^
O Q
> Attendez 48 heures et reprenez ce travail Ne pas crire en ngatif : Tu ne dois pas... fO
U pour en valider le contenu.

- 131 -
_ U TJ L _
46 Le couteau suisse

6 REFLEXES GAGNANTS

Avoir les ides claires

Changer quand tout va bien

Se dconnecter

Reconnatre l'autre Faire de suite

En rsum
o que vous soyez, quoi que vous fassiez,
vous aurez toujours besoin de cette pano
plie de poche des bons rflexes ( utiliser au
moment opportun).
Grands ou petits aventuriers se munissent
"D toujours d'outils, d'instruments qu'ils consi
O drent comme indispensables pour aller au
C
Z!
Q bout de leurs ides, atteindre leur objectif.
VD Le couteau-suisse est souvent cit dans les
O rponses la question : Qu'emportez-vous
rsi
@ systmatiquement avec vous ? . Ainsi, dans
l'aventure de la vie professionnelle, mais aussi
Ol dans la nouvelle vie qui s'ouvre devant vous,
i-
> offrez-vous cet outil, ce petit guide des six
Q.
O rflexes indispensables.
U
In s ig h t
Wherever you are and whatever you are
doing, you will always need this pocket array of
good reflexes to call on at the right moment."
Adventurers great and small always make sure
to bring the right instruments along with them,
a set of toois they consider indispensable for
following their ideas and fulfilling their objec
tives. When people are asked, "What do you
always take along with you wherever you go?",
they often answer My Swiss knife". Offer your
self the following tool for your career journey
or for the new adventure of retirement: a guide
to the seven indispensable reflexes.

-1 3 2 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
Cet outil multi-usages qui doit rester porte
de main nous sert en permanence pour avan
cer de manire ordonne avec les ides claires
et une grande srnit en toutes circonstances.
Contexte
Tous les jours, vous tes confronts des dci
sions prendre, petites ou grandes, pour vous
seul ou pour une communaut. Quels sont vos
points de repre, vos lignes de force, vos pra
tiques de base, celles sur lesquelles vous pou
vez vous appuyer facilement pour rflchir ?
Vous avez et vous aurez votre disposition
des milliers de journes, dans lesquelles votre
emploi du temps n'est et ne sera pas dict
par votre activit professionnelle. Le couteau
suisse vous aidera construire des journes
ordinaires formidablement riches.
Comment l'utiliser ?
tapes
Nous vous proposons un couteau 6 fonc
tions. Tel le vritable couteau qu'affectionnent
les baroudeurs, vous pouvez choisir parmi une
panoplie de modles lgrement diffrents. Et
vous aurez galement la possibilit de l'adap
ter en permanence.
Trois fonctions utiles tous les jours :
> Rangez : dans votre tte d'abord, puis votre
bureau physique ou virtuel, vos dossiers, vos
'C
c placards, votre jardin. Faire le tri aide mieux
cg avancer.
O
C c > Faites tout de suite ; le monde d'aujourd'hui
3 c
E va vite, chacun est en attente immdiate de
VO 3 c/)
^ O l'autre, et ne pas agir de suite c'est prendre
O le risque d'oublier. Mieux vaut donc ne pas
rsj a-
@ renvoyer au lendemain systmatiquement.
> Reconnaissez l'autre ( reconnatre dans le
01 I
sens de considrer, pour pouvoir changer,
S'
Q- = partager ). Dans le cadre de l'entreprise, l'autre
O Q
U c'est le client, votre manager, vos collgues.
-1 3 3
OUTIL
' f
Dans la vie post-entreprise, l'autre ce sont vos
amis, votre famille, votre rseau social, etc.
Trois fonctions utiles priodiquement :
> Ayez toujours les ides claires : vers quoi ai-je Un ustensile
envie d'aller ? Quelle est ma priorit ? Quel est emmener partout
mon point de vue, ma vision, l'ide que je me pour bien vivre sa
fais de telle ou telle situation ? Quelles valeurs retraite!
me guident ? Suis-je bien moi-mme et bien
avec moi-mme ?
> Efforcez-vous de changer quand tout
va bien . Ne pas attendre d'tre sous la
contrainte, le changement est plus douloureux.
Changer de faon de faire, de hobby, de cadre,
d'activits.
> Dconnectez-vous rgulirement : faire
un break d'une juste dure permet de vous
retrouver personnellement et d'y voir plus clair
quant vos motivations profondes.
Mthodologie et Conseils
Chacun peut se constituer son propre couteau
suisse, au fil du temps et des ans, en fonction
de ses observations, de ses expriences, de
ses succs. Sachez couter les personnes plus
exprimentes lorsqu'elles disent : Au fil des
ans, j'ai constat... ou bien Plus j'utilisais
cette faon de faire, plus j'observais son effica
cit , Ce qui m'a le plus aid dans mon acti
vit professionnelle et/ou ma retraite, c'est... ,
Les deux lments qui ont facilit mes rap
ports avec les autres, ce sont...
Cet outil est universel.
Il est facile transporter !
Il est rassurant de l'avoir avec soi.
ai
(/)
':d
(/)
Z3
Ne multipliez pas les fonctions : le couteau suisse m
O)
n'est pas un Rafale. -I>
Z3
vitez tout de mme de devenir un acharn du O
U
rangement ou du faire tout de suite .
ai
_ U T IL
47 Le rseau post-entreprise

CONSERVER LES B ELLES RENCONTRES

--

En rsum
"Tu vas nous recontacter bientt ?" Cette
question vous a t pose maintes fois lors
de votre pot de dpart en retraite. Quelles
D sont les quelques prcautions prendre
O you truly wish to preserve?"
C pour honorer vos promesses et conserver les
contacts que vous souhaitez cu ltiver?
vD En quittant lentreprise ou en abandonnant
TI
O le mtier que vous exerciez jusque-l, pour
(N
In s ig h t
" 'So we'll hear from you soon?' When you
left for retirement, you heard that question a
lot. What precautions can you take in order to
keep your promises and maintain the contacts
When you leave a post, switch jobs or opt for
a less active lifestyle, you are leaving a great
deal of knowledge, relationships and friends

@ basculer dans une vie moins active, vous behind you. They will always be present in your
x: laissez derrire vous des connaissances, des thoughts, and can be maintained as a valuable
oi relations, voire des amitis. Elles sont toujours network for sharing and communicating.
i
>~ prsentes dans vos penses, et peuvent consti
D.
O
U tuer un rseau riche d'changes et de partage.

-1 3 4 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'objectif est de conserver, en le cultivant, un
mini-rseau de personnes avec lesquelles vous
avez partag des motions professionnelles
heureuses ou mme parfois compliques. Il
peut s'agir de collgues, de clients, de fournis
seurs, de stagiaires pour profiter de la richesse
de la relation dj construite.
Contexte
Le tissu de relations, d'amitis que vous avez
constitu au cours de votre parcours profes
sionnel est un bien de grande valeur et trs
prcieux. Il vous permet de vous appuyer
sur des personnes que vous connaissez pour
changer des ides, voquer des proccupa
tions, organiser des activits communes, voire
poursuivre de manire dtendue certaines de
ces anciennes activits. Ce groupe de per
sonnes reste agrg tout naturellement vos
frquentations hors entreprise
OUTIL
Mthodologie et conseils
Cet outil est trs simple mettre en uvre. Il
ncessite un chef de meute . Soyez celui-l,
prenez le lead. La retraite est le
videmment, vous pouvez passer par les moment idal pour
rseaux sociaux pour entretenir la relation, nouer-renouer-
vous pouvez galement imaginer de crer une conforter nos
page Facebook ou un blog pour changer. relations sociales.
Le fait d'avoir partag des aventures sur des
projets, d'tre intervenu sur certains chantiers
ensemble, davoir souffert et endur des stress
forts, des succs importants ou des checs
douloureux cre des liens durables.
Il est une autre possibilit la fois simple
mais galement valorisante, celle de trans
mettre encore et toujours du savoir. Si vous
avez du talent pour crire, utilisez-le pour
livrer vos petits secrets . Si votre ancien
employeur vous le suggre, faites encore
quelques piges chez lui et donnez-lui un
coup de mains.

Comment l'utiliser ?
tapes
> Persuadez-vous qu'il est utile de conserver
un rseau de relations issues du cadre profes
sionnel. (Il est videmment possible de faire
un autre choix !)
T3
c3 > Prenez l'initiative d'organiser un rseau en
Il est ais d'identifier ses vritables complices
ligne avec vos anciens complices profession professionnels.
nels, d'imaginer des rendez-vous amicaux, O)
Sa mise en uvre est enthousiasmante.
c
O des moments de rencontre pour rire et devi
3 Il vous procure des motions positives.
D ce ser, aider et s'impliquer, ne rien faire et rver. CL
O cO <D
c c Cest selon... L_
3 3 .

C
41

O > Trouvez le bon rythme pour vous voir ou

13 <ID
3

U
communiquer : ce rythme dpend de chacun. . 4- *
O O Respectez un rythme de rencontres adapt, pas to
rsi > Imaginez des solutions originales pour pour O
trop frquentes. CL
@ I suivre la relation selon les personnalits com ZJ
Identifiez rapidement un leader en matire dor
posant le groupe : le Caf philo ou les ro
s fS ganisation. a>
CJi I
T) Fans du bistrot , les Clowns pour malades Trouvez des thmes, des activits qui occupent
CO
'OJ
>- cO ou les Intellectuels sur le retour , le Cham C-

OO vraiment. (U
U pion's club ou les Vieilles tiges ...

-1 3 5
_ U T IL
48 Les associations

M'INVESTiR POUR LES AUTRES

Restaurants Secours
du cur catholique

Apprentis
Emmas Agir d'Auteuil

Les Blouses roses

En rsum
L'engagement personnel de certains proches,
en tant que bnvoles, vous a toujours impres
sionn. Lorsque vous tiez en activit, vous
n'avez jamais russi participer une action
de soiidarit. votre grand regret. Et mainte
T3 nant que vous tes en retraite ?
O
C En retraite, ou en priode de rupture avec l'en
3
treprise, le temps devient prcieux. Vous pouvez
\D dcider de vous investir personnellement dans
TI
O le social en donnant votre temps au sein d'une
@ association. Vous vous engagez aiors librement,
en cohrence avec vos valeurs et vos centres
Ol d'intrts, participer des activits de manire
D. non rmunre. Cela demande une vraie rflexion
O pour choisir l'association qui vous accueillera.
U
In s ig h t
"You have always been impressed by certain
friends who volunteer. 4 s long as you were
working full-time, you never found the time to
commit yourself long-term to helping others,
and you regret that. But now you're retired!"
When you're retired or on sabbatical, time
becomes a precious commodity. You can decide
to help social projects by committing your
self to an association. You are thereby freely
committing yourself to pursue an unpaid acti
vity that closely reflects your values and inte
rests. This requires a great deal of thought in
order to choose the entity to which you want to
devote a significant amount of time.

-1 3 6
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR UTIL
Pourquoi l'utiliser ? > Recherchez ensuite sur internet les associa
tions du domaine cibl,
Objectif > Prenez contact ensuite avec l'association,
Participer une association, c'est s'enga prenez le temps de les rencontrer, d'changer.
Association:
ger dans une action solidaire au profit de Les personnes responsables vous prsente
contrat pass entre
personnes ou d'animaux, ou dans d'autre ront l'quipe, les conditions de ralisation des
au moins deux
domaines, visant l'amlioration de conditions tches.
personnes pour
de vie. Ceci sans en exiger aucune rtribution. > Essayez avant de vous engager dfinitive mettre en commun
ment pour ne pas dcevoir l'association. leurs connaissances
Contexte ou leur activit et
Il Y a, aujourd'hui en France, plus d'un mil Mthodologie et conseils raliser un projet
lion d'associations dclares et 14 millions de Il n'existe pas vraiment de liste rfrenant dans un but non
bnvoles, des hommes ou des femmes (tu l'ensemble des associations. Vous pouvez vous lucratif.
diants, personnes en activit professionnelle, aider de moteur de recherche sur internet ou
en recherche d'emploi ou la retraite). contacter directement votre mairie.
Vous tes vous-mme en situation de don Si vous ne trouvez pas votre bonheur vous
ner de votre temps et de votre nergie. Vous pouvez galement dcider de crer une asso
tournez en rond, vous souhaiteriez tre utile ciation.
votre environnement social, retrouver une soli Voici quelques sites qui peuvent vous aider ;
darit perdue au sein d'une quipe dynamique > www.jeveuxaider.com
et engage, tournez-vous vers une association. > www.vie-publique.fr
> www.associations.gouv.fr
Comment l'utiliser ? > www.tousbenevoles.org

tapes
> Listez les domaines dans lesquels vous sou
haitez intervenir et dans lesquels vous pourrez
vraiment apporter quelque chose. C'est donc la
cause que vous voulez servir que vous devez
en premier identifier. Les sujets sont multiples :
associations pour des personnes dmunies,
T3
c3 seules, hospitalises, associations environ
nementales, associations pour les animaux- Permet de vous sentir utile.
associations pour les jeunes en difficult sco Vous aide participer l'amlioration de la
laire, pour les pays en voie de dveloppement, socit.
> Choisissez si vous prfrez donner simple Permet de crer des liens sociaux.
ment votre temps ou mettre disposition vos
comptences mtier. Identifiez aussi si vous (/1
prfrez tre seul ou travailler en quipe. Cer c
O
taines associations vous proposent des activi 4
Ne vous lancez que si vous savez que vous
@ B3 ts en ligne ralisables chez vous. O
pourrez respecter votre engagement.
-C H > Dfinissez le temps que vous avez dcid O
Ne sous-estimez pas parfois lmotion et le in
en I d'accorder l'association ; par semaine, par in
'T3
stress ventuels crs par certaines activits 03
Q. 3 quinzaine, par mois. caritatives. in
OQ <u
U

-1 3 7 -
 OUTIL
La voie de la startup

AVANT DE ME LANCER, AVOIR LES IDES CLAIRES

startup
Tester et se lancer !

Des financeurs

Des associs

Une ide

En rsum In s ig h t
Votre ancien collgue vient de vous annoncer: "Your former colleague has ju st announced:
"Je me lance, je cre ma propre entreprise avec Tm going ahead with it; I'm going to launch my
D Daniei, Herv et Chantal. Nous allons vendre own firm along with Daniel, Herv and Chantal.
O
C des jeux d'entreprise en ligne." Cela vous fait We're going to sell corporate games online.'
13
rver. Alors pourquoi pas vous ? This causes you to daydream: 'Why not me?' "
vD Une des solutions pour sortir des sentiers battus
I If you want to go off the beaten path in the
O
(N en cours de carrire est de se iancer . Crer middle of your professional career, one way
une startup avec un groupe d'amis, d'experts, et might be to launch a start-up along with several
de connaissances intresses et motives est friends and experts. Teaming up with a group of
01
i une voie nouveile et troite qu'ii est toujours highly motivated people is a new, specific way
>
Q. possible d'emprunter de nos jours pour prendre of taking one's professional career into one's
O
U en mains votre parcours professionnel. own hands.

138 -
 D O S S I E R 4 PREPARER SON FUTUR

Pourquoi l'u tiliser ?
Objectif
Clairement, le but est de construire un business
de manire acclre avec une quipe rduite Les facteurs essentiels sont votre conviction
et sans mise de fonds personnelle Importante
lors du dmarrage, et en s'appuyant sur l'ob
servation du march et de certaines attentes
non encore satisfaites.
Contexte
Vous sentez qu'un certain type d'offre de presta
tions de services, voire de produits, n'existe pas
et vous partagez ce sentiment avec un groupe
de personnes qui vous sont proches.
Vous vous sentez la carrure d'un entrepre
neur et vous vous ennuyez dans votre activit
actuelle. C'est peut-tre le moment de tenter
votre chance. Il y a peut-tre un Frdric Maz-
zella en vous, un Marc Zuckerberg ou un Larry
Page. La recette : une ide simple, peu d'investis
sements physiques initiaux, de l'enthousiasme...
> Consultez les sites spcialiss tels Startups-
tash.
Mthodologie et conseils
if Startup ; jeune
entreprise
et vos ides innovantes. On n'a jamais vu une innovante,
entreprise avoir du succs sans un ou plu dans le secteur
sieurs leaders pour aller de l'avant. des nouvelles
Restez mesur en dmarrant. Les startup qui technologies.
tirent leur pingle du jeu ne sont pas toutes Dictionnaire
des multinationales reines de l'internet. Larousse
N'hsitez pas tester vos ides en parlant
autour de vous, et tester la validit de votre
concept en vraie grandeur auprs d'un chan
tillon d'utilisateurs critiques.
Ne vous isolez pas.

Comment l'utiliser ?
tapes
> Validez votre envie : Ou'est-ce qui m'amne
imaginer un tel projet ? En parlant autour
de vous.
Ou bien foncez. Cela donne dexcellents rsul
tats ! Lancer une startup est toujours excitant positi
> Fondez le projet autour de l'quipe, comme vement.
se sont forms les groupes de rock des annes Travailler en quipe sur un projet innovant est
1960-1970... une satisfaction incontestable.
Un visionnaire, un entrepreneur, des experts, Si le projet n'aboutit pas, vous aurez beaucoup
chacun son instrument, son domaine pour appris, Y compris sur vous-mme.
T3
O apporter sa valeur ajoute. CL
c D
Z3 -tI
> Dfinissez loffre, forcment Innovante.
fO
O > Prenez la calculette ! Mesurez, estimez, com -t'
in
O parez : Taille du March, Potentiel de crois Ne vous lancez pas seul. ro
rsi
@ a sance, Robustesse du business-model. Foncez si sous avez des convictions, nattendez ai
pas d'encouragements de votre entourage. TD
fS > Interviewez quelques lead-users et coutez a
en I Une ide innovante se travaille, prenez le temps
r- *13 leurs ractions pour consolider vos travaux et O
^ O de la construction. >
. 3 ventuellement les faire entrer dans le projet.
O Q f
U

-1 3 9 -
DOSSIER

u travail, nous choisissons rarement notre responsable ou nos collgues et nous

A devons souvent faire face des situations difficiles vivre. Matriser son activit ne
suffit donc pas pour bien vivre son quotidien au travail. Vivre dans un milieu profes
sionnel, c'est avant tout accepter de frquenter des personnes parfois trs diffrentes de
soi, qui n'ont pas forcment la mme approche du mtier. Bien vivre avec ses collgues
favorise le bien-tre au travail..

Nos collgues peuvent tre bavards, agressifs, susceptibles, bruyants, critiques, toujours
en retard... Et si au lieu de nous exasprer intrieurement ou de ne voir que les travers de
chacun, nous cherchions mieux connatre nos collgues pour dcouvrir leurs qualits ?
Et si nous dcidions de regarder nos propres modes de fonctionnement pour modrer nos
jugements ?
Respecter ses collgues, accepter leurs diffrences, s'enrichir du partage sont des attitudes
fondamentales qui nous permettent d'tablir des relations professionnelles quilibres et
positives.

Chacun a des rles et des devoirs dans une entreprise. En cas de conflit, la solution n'est
pas de se murer dans le silence. Les non-dits et les conflits larvs sont des bombes retar
dement. On ne dit rien pour viter d'affronter les problmes et un jour survient l'explosion.
Chacun a la responsabilit de dire les choses sans agressivit pour permettre l'autre de
s'amender ou de trouver des solutions ensemble.
a Rien ne remplace le face--face pour rsoudre un conflit. Avec l'apparition des ordina
O
c teurs et des portables nous avons perdu l'habitude de nous parler. Les changes directs sont
Z
Ci indispensables pour vivre des relations durables et pour dfinir collectivement des rgles
^
i du jeu satisfaisantes pour chacun.
O
tN
@

Des rapports de travail harmonieux passent aussi par des moments d'changes conviviaux
Q.
O au quotidien : se dire bonjour, prendre le temps de boire un caf mme rapidement. Ces
U

140
 DOSSIER
moments nous permettent de dcouvrir nos collgues, de prendre du recul par rapport
l'agitation du travail. Il s'agit juste d'accepter de prendre le temps.

Enfin, bien vivre avec les autres, c'est aussi savoir grer son propre stress pour parfois
mieux supporter celui des autres... S'accorder des moments rien que pour soi, apprendre
vivre en open space, connatre ses stresseurs , savoir comment faire baisser rapide
ment sa propre pression sont autant d'outils indispensables pour russir mener bien sa
mission en toute srnit.
Ce chapitre aborde les moments importants d'une vie d'quipe qui se veut harmonieuse
et productive.

LES OUTILS
50 Mon chef et moi : la relation russie............................. 142

51 La vie en open space : une tribu organise................144

52 La critique que l'on ose........................................................146

53 La formulation d'une demande........................................ 148

54 L'argument cl......................................................................... 150

"O
O 55 Le fais comme... : s'inspirer de l'autre................... 152
c
z
Q 56 La collection de strokes (impacts)..................................154
1I
O 57 Le coffre bonheurs............................................................ 158
rvj
@ 58 La black-list............................................................................... 160

59 Le bouclier anti-conflit......................................................... 162

Q.
O 60 Les 7 amortisseurs positifs................................................164
U

141
 Mon chef et moi : fa relation russie
CREER UNE RELATfON
GAGNANT-GAGNANT SUR
TROIS FONDAMENTAUX

Patienter

En rsum In s ig h t
Votre manager est une nigme. la fois "Your manager is a genuine enigma to you.
directif, parfois absent, toujours efficace : vous Authoritarian at times, withdrawn at others,
prouvez des difficults entretenir avec iui always seemingly efficient: you find it difficult
les relations positives qui vous faciliteraient le to maintain a positive relationship with him,
T3 travail tout en apprenant son contact. although It certainly would make your job
O
C
D Lorsque vous exercez une activit profession easier, and you could learn much more from
Q
vO nelle, le responsable, le chef , est frquem increased contact."
i-H
O ment un lment non ngligeable de l'quation. When you exercise a professional activity, your
IN
Il vous dirige et vous devez lui rendre des boss is often a very important part of the equa
@
comptes. Utiliser votre responsable direct pour tion. He directs your steps, and you have to report
sz
DI progresser, en ayant l'esprit quelques rgles back to him with results. Learn to use your direct
v
> simples de bon fonctionnement, vous facilite la superior in order to progress by keeping a series
Q.
O vie et vous rend plus efficace. of simple operational rules in mind.
U

- 142 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S

Pourquoi Tutiliser ? Mthodologie et conseils

Soyez donc positif dans votre relation avec
Objectif votre manager. Montrez-lui votre capacit
Votre responsable hirarchique est un lment suggrer, aller de l'avant. Un chef est un
incontournable de votre russite et de votre homme qui a besoin
apprentissage personnel. L'objectif est bien de des autres. Paul
Dites votre chef : En m'appuyant sur la
faire le meilleur usage possible de votre rela Valry
solution que vous avez valide, j'ai trouv un
tion avec lui. moyen simple et peu coteux de l'amliorer.
Ne dites pas : Il y a un problme avec la solu
Contexte tion que vous avez valide.
Votre chef peut tre le patron personnel de
l'entreprise, un dirigeant nomm, un fonction Dites plutt : Nous pourrions oprer de la
naire, un responsable d'quipe. Vous pouvez faon suivante.
bien vous entendre avec lui, ou a contrario,
Ne dites pas : Nous devrions faire de cette
n'avoir aucun atome crochu, vous pouvez vous
manire.
trouver en situation favorable avec d'excellents
rsultats, ou au contraire en difficult. Dans
Dites ; Pouvez-vous m'aider finaliser ce
tous les cas, votre attitude doit respecter cer
dossier difficile ?
taines rgles pour vous permettre d'avancer.
Ne dites pas : On n'y arrivera jamais avec
eux...
Comment l'utiliser ?
Surtout, observez bien comment fonctionne
tapes votre chef pour jouer intelligemment avec lui,
Il y a trois rgles fondamentales respecter plutt que contre lui.
pour que la relation avec votre chef se passe Et si un de ces comportements vous agace,
de la meilleure des manires : ajoutez une entre votre black list (voir
> Proposer plutt que critiquer outil 58).
En vous efforant d'avoir une attitude construc
tive, vous augmentez votre propre estime de OJ
vous et vous vitez d'tre peru comme un cri \n
1/1
-0 tique peu intressant. Dans proposer il y =3
'0>
c Nous apprenons toujours avec un chef.
a oser . L'effort consenti pour vous adapter votre d
> Copier au lieu d'envier responsable vous sera utile pour toujours. O
-I
Un jour ou l'autre, vous aurez vous-mme des Vous serez gnralement gratifi en retour
responsabilits, inspirez-vous des pratiques par ce mme chef. O)
D ^ L_
g efficaces et productives de votre responsable f
3 C
E direct (voir outil 55 - Le fais comme... ),
VO 3 > Patienter plutt que ragir O
7 -1 "O
E
O
(N gg- Les responsables n'aiment pas voir passer vitez l'excs de collaboration, la caricature !
un mail agressif, ou voir dbarquer dans leur ai
@ Comme souvent, inspirez-vous d'un collgue de
bureau un collaborateur hors de lui. Prenez le "a
-C ^ confiance qui connat bien votre chef commun :
Qi I temps de poser votre rflexion et vos argu U
? Comment puis-je m'y prendre selon toi pour
ments. Laissez-vous 48 heures de dlai avant c
. 3 tre efficace avec lui ? O
O
U de monter l'assaut

- 143 SUITE OUTIL

 OUTIL La vie en open space :
une tribu organise
UNE VIE SOCIALE QUI IMPLIQUE
DES RGLES

viter les bruits inutiles

Respecter le silence et la discrtion pour favoriser
la concentration
viter les odeurs qui drangent (nourriture, parfum, etc.)
Ranger son bureau et respecter l'ordre dans l'open space
Dcider collectivement du fonctionnement de la climatisation
ou du chauffage
Rester convivial

En rsum
Un collgue trs bavard, un autre qui laisse
tramer ses gobelets vides, un autre encore qui
hurle au tlphone : votre place dans l'open
space est en train de virer au cauchemar...
Que faire ?
D
O Aujourd'hui, plus de la moiti des entreprises
C
3 a organis au moins un de ses services en
In s ig h t
"One colleague Is too talkative, another leaves
his unwashed cups around, a third shouts into
the telephone. This open-space office you
work in Is becoming a nightmare. What to do?"
Nowadays more than 50% of companies locate
at least one of their departments in an open-
space office environment. In order to main

vD open space. Pour bien vivre ce que certains tain one's sanity in a situation that many find
I
O peroivent comment une promiscuit, des much too crowded, certain rules need to be
(N
rgles s'imposent. Ce code de bonne conduite respected. A code of good conduct for people
@
pour personnes vivant en open space rappelle working in an open-space office reminds us all
x:
oi les fondamentaux de la vie d'un groupe parta of the fundamentals that apply to any group of
i
geant huit heures de travail chaque jour. people who have to spend eight hours together
Q.
O every day.
U

144 -
 DO S S IE R 5 BIEN V I V R E AVEC LES A U T R E S OUTIL
Pourquoi l'utiliser ? Mthodologie et conseils
Bien vivre en open space, ne se limite pas l'ap
Objectif plication de rgles. Pour s'adapter un espace
La vie en open space ncessite des rgles du de travail partag, il peut tre aussi important Un kit d'usage
jeu bases sur le savoir vivre et qu'il faut par pour certains de personnaliser leur bureau, leur mettre en uvre le
tager. La mise en uvre de ces rgles rend pan de mur. Le choix de la place dans l'open plus tt possible.
l'ambiance de travail plus agrable. space peut aussi faire l'objet d'un dialogue
constructif.
Contexte Pour se protger du bruit, des casques ou des
Avoir son bureau dans un open space peut boules Ouies peuvent tre proposes. Il est pos
devenir parfois un cauchemar et donc une sible aussi de s'isoler dans une salle de runion
source de stress. Cette exprience peut aussi quand le travail ncessite un calme absolu.
avoir des avantages. Elle facilite la communi Et surtout, le dialogue est fondamental. Quand
cation, les changes et assure une relle dyna cela ne va plus, il faut le dire et formuler sa
mique de groupe. Plus globalement, la vie en demande dans une logique positive de dialogue
collectivit est partout au-del du bureau : (voir outil 52 - La critique que l'on ose).
train, mtro, restaurant, etc. La russite de la vie en groupe, la cration d'un
climat convivial passe aussi par la mise en place
de moments festifs (hebdomadaires ou men
Comment l'utiliser ? suels) qui sont autant d'occasions d'changer ;
un anniversaire, lors de l'arrive d'un nouveau
tapes collgue, pour fter une russite profession
Si vous en ressentez le besoin, ou avant mme nelle.
que la situation ne drape , proposez vos
collgues des rgles de vie commune afin d'an
ticiper les tensions. Par exemple ;
> viter les bruits inutiles : ne pas parler fort, O)
mettre son tlphone en silencieux, renvoyer 'CU
(/>
sa ligne en cas d'absence, se dplacer au lieu c
03
d'interpeller un collgue ; c
> respecter le besoin de concentration des
autres, ne pas dranger inutilement ses coll 3
gues, instaurer l'utilisation d'un panneau Ne Pour vivre sereinement, au quotidien, dans un
pas dranger , si besoin ; espace collectif. OJ
c > viter les odeurs qui drangent (nourriture, L'occasion d'changer collectivement et de se c
c Z5
parfum, sueur...) parler.
O
> rester convivial : dire bonjour , au L'opportunit de revoir l'organisation de l'espace U
03
revoir , sourire... CL
LO
> respecter les consignes de rangement et de c
propret de l'espace : CD
CL
@ > prfrer l'utilisation de salle de runion pour Prendre le temps d'changer autour des rgles O
-M ^ C
-C ^ des changes plusieurs. de vie. (D
Qi I En cas de drive, en parler tranquillement en QJ
c
Ces rgles peuvent tre affiches et rgulire
Q. 3
c
ment commentes. face--face avec les intresss. >
O 03
U

- 145 -
_ a u T iL

La critique que i'on ose

SORTIR MON ARTiLLERiE
OFFENSiVE EN 4 TAPES

1. nonc
des faits,
partage de
son ressenti

Valorisation

%
n
I
En rsum
"C'est toujours pareil avec toi, tu me prviens
quand le mal est fait..." Votre collgue des
achats est surpris par cette critique brutale
que vous lui adressez. Peut-tre aurait-elle
prfr entendre Quand tu m'en parles
avant, les ngociations avec le fournisseur se
T3
O droulent toujours bien..."
C
3 Aucun d'entre nous napprcie de recevoir une
VO critique lorsqu'elle est blessante, mal formule,
O ou parfois simplement injustifie. Adresser une
rsl
critique l'autre ou une quipe de manire
@
ce qu'elle soit apprcie, accepte par le rcep
Ol teur suppose, de notre part, un entranement
D.
cet exercice et l'usage de quelques principes
O et prcautions.
U
In s ig h t
" 'It's always the same with you! You alert me
only when it's too late...' Your colleague in the
acquisition department is surprised by your
rather brutal way of criticizing him. Perhaps
he would have preferred to hear something
along these lines: 'If you warned me ahead
of time, it would be much easier to negotiate
with the supplier.'"
None of us likes to deal with criticism if it Is
hurtful, poorly expressed or perhaps simply
unjustified. To learn to criticize a colleague or
a team in a way that will be accepted, one must
train oneself to respect a series of guidelines
and apply some precautionary principles.

-1 4 6 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A VE C L E S A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il s'agit dobtenir de l'autre l'acceptation de ce que
l'on appelle une critique , autrement dit la for
mulation d'une observation indiquant que nous
ne sommes pas satisfaits par sa prestation, son
intervention, la qualit de son travail, ses rsul
tats, ou encore sa faon de se comporter.
Contexte
Vous avez exprimer votre insatisfaction un
collgue, un collaborateur, un fournisseur, une
quipe projet, voire votre responsable. Cette
situation peut se produire lors dun entre
tien d'valuation, lors de la remise d'un tra
vail, d'un dossier, lors d'une revue de projet ou
tout simplement au quotidien. Elle peut tre
galement dclenche par un vnement du
quotidien, un incident, un mail, une observa
tion que vous faites en traversant un atelier, ou
dans un bureau, ou la suite d'une situation
indsirable qui devient insupportable.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Se prparer : mineure ou forte, la critique que
vous souhaitez adresser mrite une rflexion
pralable, afin de la formuler le plus factuelle
ment possible sans tomber dans le jugement de
valeur. Vous devez rpondre la question :
Quels sont les faits pour objectiver la critique ?
> Choisissez aussi le moment et l'endroit
opportun.
> Pour inviter l'autre vous couter et mettre
^ c toutes les chances de votre ct pour rus
C c
3 c
S sir l'amener une coute active, parlez en
vO 3 ouvrant les bras et utilisez des mots paisibles :
^ "g
O Z3
g- J'aimerais te parler... , J'apprcie ton
@ Si souci habituel de rigueur et je suis tonn... ,
3 13
-C ^
Je voudrais te faire profiter d'une chose que
en I j'ai apprise... Insistez sur votre intention de
"g
>- c ne pas rentrer dans un conflit strile mais dans
^
O O
U un progrs gagnant-gagnant.
- 147 -
OUTIL
> Dcrivez les faits, comme lors d'un constat,
par exemple : Tu nous as habitu remettre
les dossiers J-2, les trois derniers lont t
J-i-3. , La propret de notre magasin est
Forivuler une
une exigence accepte par tous. Ton secteur
critique au bon
est moins bien tenu que les autres, regarde
moment, au bon
avec moi les photos. , Tu as un vendeur de
endroit.
plus depuis six mois, ton chiffre est en baisse
de 3 %.
Partagez votre sentiment tel gue vous le
vivez (vous tes tonn ? inquiet ? du ? en
colre ? etc.)
Validez les faits et leurs impacts avec votre inter
locuteur : Es-tu d'accord avec ces lments ?
Ngociez un plan d'amlioration au travers
d'une discussion et d'un travail instantan ou
diffr. Comment pouvons-nous progresser
ensemble ?
Concluez l'entretien de manire factuelle et
soyez positif : Ton attitude positive a rendu
ce travail trs utile et finalement agrable.
Mthodologie et conseils
Oser la Critique peut vous rendre de nom
breux services. Il est indispensable de bien
doser la quantit de critiques et de flicitations
pour qu'elles gardent un sens. Efforcez-vous de
matriser vos risques de coups de sang si
vous y tes sujet. En effet, savoir travailler
partir de faits objectifs pour finalement aboutir
des amliorations vous donnera une image
positive.
Vous qualifie comme une personne franche.
a>
Fait progresser l'autre.
O
cz
P
O)
Posez-vous pour tablir les faits. CT
Efforcez-vous de vivre ce moment dans une CL)
optique positive. CT
N'oubliez pas qu'une critique a un caractre
confidentiel. (_)
f
 OUTIL
53 La formulation d'une demande

OSER LA DEMANDE

Chercher
une solution
ensemble

Exprimer
ses attentes

Partir de faits
O

En rsum In s ig h t
Vous hsitez demander votre collgue "You hesitate to ask your colleague to lend
un coup de main ponctuel sur une opration you a hand, ju st this once, with a routine tech
technique de routine ? Dommage, cela vous nical procedure? That is a pity, because it
faciliterait grandement la vie ! Et de plus, votre would make your life much easier. And it would
D relation avec lui s'en trouverait renforce. improve your relationship with him, too.
O
C
3 Pour certains, oser demander est difficile. Mais Some people find it hard to ask for help. If
si on ne demande rien, on n'obtient rien. Oser you don't ask for it, however, you won't get it.
\D demander c'est accepter de s'affirmer, c'est Daring to make a request is also a way of accep
TI
O
fM aussi accepter que l'autre ne collabore pas ting and affirming yourself, but you have to
O ou n'aille pas dans votre sens. Prparez votre accept the fact that your counterpart may not
demande, choisissez le bon moment, dfinissez collaborate in the way you expected or desired.
Ol
votre objectif et prparez votre intervention. Prepare your request carefully, choose the
D. right moment, define your goal, and get ready
O
U for the conversation.

148 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Bien prparer sa demande c'est se donner
toutes les chances de russir tre entendu
pour aller de l'avant.
Contexte
Les demandes peuvent prendre des formes
trs varies. Une demande peut tre destine
un collgue en open space qui parle trop
fort, votre responsable pour poser un jour de
cong la semaine suivante, votre voisine de
travail avec laquelle vous voudriez permuter de
bureau, une collgue qui pourrait vous aider
sur un dossier, un fournisseur peu fiable...
Comment l'utiliser ?
tapes
> Dfinissez votre objectif : clarifiez dans votre
tte l'objectif de la demande, exprimez prci
sment ce que vous voulez obtenir.
> Prparez votre demande, formulez-la de
manire claire :
- si vous voulez que votre collgue arrte de
parler fort, recueillez des lments factuels
de situation et formulez en quoi cela vous
gne ;
- si vous voulez obtenir une augmentation,
T3
c3 recensez des faits marquants ; vos rsultats,
la rmunration de vos collgues, celle de la
concurrence, les salaires du march...
> Structurez votre entretien :
Mettez-vous l'aise, exposez les faits recueillis
D possibilits.
O Ol
C puis formulez votre sentiment vcu ou vivre ;
3 =!
en quoi le sujet est important pour vous ?
5 > Faites ensuite la formulation directe de votre
"D
O O )-i
demande sans dtour, en prcisant ventuel
rsi P
- Prparez votre demande avant de l'exprimer.
lement pourquoi vous vous adressez cette
personne si cela n'est pas vident.
ir ^
Ol I
-O > Insistez sur l'importance que vous attribuez
ir O
5" c cette demande.
O D
U > Attendez la rponse et concluez :
- 149
UTIL
si votre interlocuteur vous rpond favorable
ment, remerciez-le sincrement ;
sinon, cherchez dans un deuxime temps une
solution intermdiaire quand cela est possible Celui qui a peur
(un autre dlai, une solution alternative) ; de demander
si c'est un refus net et prcis, acceptez-le, en est honteux
dissociant le refus de la demande, du rejet de d'apprendre. .
la personne (c'est--dire vous !). Prenez le Proverbe danois
temps de comprendre la personne pour mieux
explorer le sentiment ventuel de rejet que
vous vivez. vitez les conclusions htives :
Cette personne ne m'aime pas, ou cette
personne est dsagrable.
Mthodologie et conseils
Recherchez toujours le bon moment pour ra
liser votre demande, attendez que votre inter
locuteur soit dans une priode propice.
Vrifiez que votre interlocuteur est le bon,
qu'il a le pouvoir de dcision sur le sujet dfini.
Votre faon de communiquer avec la per
sonne qui vous adressez la demande est
importante ; regardez la personne droit dans
les yeux sans agressivit ni gne, parlez de
manire intelligible et assure.
Pour convaincre, il est important de savoir
aussi trouver le bon argument (voir outil 54 -
L'argument-cl)
<u
TD
c
fO
Cet outil sert presque 365 jours par an !
E
Oser demander c'est s'ouvrir de nombreuses <D
O
C
C
O
-II
Mesurez les risques lis au fait de ne pas
13
demander et ceux lis au fait de faire face un E
chec (faibles).
o
Si besoin, entranez-vous sur des cas faciles !
f
 L'argument cl
TROUVER LE BON ARGUMENT
C'EST SAVOIR CONVAINCRE

* ^ Argument 2
X .

Connaissance
de l'autre

Argument cl

En rsum
Comment se fait-il qu'aucun de vos argu
ments n'ait pu peser sur la dcision de votre
manager, alors que votre collgue, moins
quip, l'a convaincu ?
D Trouver le bon argument vous aide russir
O faire aboutir une demande. Quand il s'agit
C
3 are trying to persuade your interlocutor and
de persuader un interlocuteur, de le faire
VO adhrer votre point de vue, il est important
TI
O de prendre le temps de trouver le bon argu
rs|
ment : celui qui a du poids et qui prsente de
@
l'intrt pour ceiui que vous voulez convaincre.
Ol Un argument fort est centr sur les intrts de
'C
> lautre. Trouver ce bon argument implique donc
D.
O de bien connatre votre interlocuteur.
U
In s ig h t
"Why were none of your arguments able to
influence your manager's decision, while
your colleague, with less background on the
subject, ended up convincing him?"
Finding the right argument will help you
succeed when you present your request. If you
bring him around to your point of view, it is
important to take time to find the right argu
ment - one that will weigh heavily and will inte
rest the person you want to convince. A strong
argument focuses on your counterpart's inte
rests. Thus, finding the best argument requires
that you know him well.

-1 5 0 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi Tutiliser ?
Objectif
Construire le bon argumentaire vous aide
tre crdible dans votre demande quand il
s'agit de persuader l'autre d'adhrer votre
point de vue. Il s'agit vritablement d'extraire
Le juste ncessaire de l'ensemble de vos
ides, celles dont vous tes convaincu, et dont
vous devez travailler la formulation pour avoir
de l'impact sur votre interlocuteur.
Contexte
Tout au long de votre parcours profession
nel, et mme personnel, vous aurez besoin
de convaincre, sans parfois y parvenir. Qu'il
s'agisse de ngocier en interne, avec des
clients, des fournisseurs, il vous sera toujours
indispensable de travailler pour progresser
dans l'art de la persuasion. Vous serez d'au
tant mieux arm si vous vous prparez, mme
dans l'urgence, et si vous savez identifier des
arguments cls capables de peser dans la dis
cussion et de faire se rapprocher votre inter
locuteur de votre point de vue.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Listez tous les arguments qui vous semblent
T3 importants ;
c3
> Prparez ensuite une description de votre
interlocuteur : ses proccupations actuelles,
c ses objectifs professionnels, ses centres d'in
c
trts. Pour convaincre, il est indispensable de
D
O prendre en compte votre interlocuteur et de
C
3 sortir de votre propre logique.
i:
\D 2 > Ajoutez votre liste des arguments impor
O ii tants pour votre interlocuteur.
(N
> Slectionnez ensuite les deux arguments
O "c
cls, ceux qui expriment vritablement ce que
Ol I votre interlocuteur a envie d'entendre.
= rj
Q- =
O Q
U
151 -
_QUTJL
54
Mthodologie et Conseil
L'art de convaincre est avant tout celui de
prendre en compte votre interlocuteur et de
raisonner par rapport lui et non par rapport Il ne sert rien
vous. de discuter contre
Exprimez les arguments choisis avec clart et l'invitable. Le seul
simplicit, allez droit au but. argument contre
le vent de l'Est,
Soyez le plus concret possible, si possible asso
c'est de mettre son
ciez vos arguments des preuves, et lments
manteau.
cls qui attestent que vous tes dans le vrai.
Jam es Russell
Faites preuve de conviction : avant de chercher
Lowell.
convaincre votre interlocuteur, assurez-vous
de la crdibilit de vos propos et entranez-
vous dans la formulation de votre prsenta
tion.
Adhrez ce que vous dites, soutenez votre
interlocuteur du regard, soyez calme et dter
min, pos.
Vous avez intrt vous entraner en effec
tuant quelques rptitions et en vous faisant
aider par un collgue l'aise dans l'exercice
de la persuasion pour amliorer vos perfor
mances dans cet exercice.
L'argument cl est celui qui vous permet de
convaincre.
On a toujours observ qu'il suffit d'un argument, pas
de cent, pour convaincre.
Il rend crdible votre demande ou votre discours
Prparez votre argumentaire, en amont. U
Recueillez, avant de construire votre argumentaire,
des informations sur votre interlocuteur, prenez de eu
temps de le dcouvrir. E
CT>
ro
 OUT Le fais comme... :
s'inspirer de i'autre
SORTIR DE MON PROPRE
TERRiTOIRE POUR GRANDIR

TTh

En rsum
Et si vous dcidiez de comprendre la recette
de votre collgue pour toujours respecter
D les dlais ? Quel outil peut bien utiliser votre
O manager pour conduire votre entretien annuel
c
3
de manire aussi intelligente et constructive ?
vo Faire comme... une personne qui obtient des
O rsultats en s'y prenant d'une certaine faon
(N
In s ig h t
"Your colleague always turns things in on
time. How does he do that? How does your
boss always manage to conduct her annual
interview with you in such an intelligent,
constructive way?"
Do as they do! Someone who obtains tangible
results by doing things a certain way can be

O est un vritable atout dans un parcours profes
sionnel, et de vie en gnral. S'approprier les
Ol pratiques qui marchent fait partie de la bote
i
> outils du collaborateur bien quip. Certains
D.
O appellent cette aptitude faire l'ponge.
(J
a true asset for his colleagues and for others
in his life. Any well-equipped co-worker has
learned to include "procedures that work" in his
toolbox. Some people seem to absorb others'
techniques like a sponge.

- 152
 DO S S IE R 5 BIEN V I V R E AVEC LES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Copier, au sens noble, une faon de faire effi
cace d'une autre personne, vous aide pro
gresser. Il s'agit bien d'imiter, en vous les
appropriant, certaines faons de faire et non
de changer de personnalit. L'utilisation de cet
outil n'est pas contradictoire avec celle de l'ou
til 32 - Le fais du toi . Il peut tre judicieux
selon les situations de savoir s'adapter.
Contexte
Dans votre parcours de vie, vous tes amen
croiser des personnes dont une faon de travail
ler, de s'exprimer, une attitude ou un geste vous
marquent par l'effet qu'ils produisent sur vous et
sur les autres personnes prsentes. Un professeur
vous a impressionn par sa capacit couter de
manire tonnante, un responsable vous bluffe en
permanence par ses formulations toujours posi
tives, quelles que soient les situations, un collgue
sait toujours poser les questions pertinentes pour
vendre ses ides, tel autre accompagne ses pro
pos de gestes qui marquent. Essayez de repro
duire ce qui vous semble accessible et utile.
UTIL
> Soyez votre propre coach : auto-encouragez-
vous pour essayer de faire comme..., puis
passez l'acte.
> Tirez les enseignements et renouvelez les Imite, assimile et
expriences positives. Abandonnez certaines ensuite innove...
d'entre elles que vous ne parvenez pas int Clark Terry,
grer vos propres modes de fonctionnement. trompettiste de jazz
> Activez votre plan d'action PDCA (voir outil amricain
15) pour vous amliorer en permanence.
Mthodologie et conseils
Afin d'utiliser cet outil de manire optimale, il est
indispensable de cultiver une qualit : votre capa
cit observer et vous enthousiasmer. En effet,
pour faire comme. commencez par ouvrir vos
yeux et tous vos sens lorsque vous tes en situa
tion favorable pour observer : sur votre propre
lieu de travail ou chez un concurrent, en coutant
un expos, une confrence, dans un atelier, chez
un artisan, chez vous, l'tranger...
Valorisez, auprs de votre modle, vos progrs :
Depuis que je commence mes synthses par la
conclusion, comme je te l'ai vu faire, cest formi
dable, j'ai un impact majeur sur l'auditoire.

Comment l'utiliser ? OJ

-I>
Cela ne cote rien d'observer en permanence et nD
tapes d'essayer de reproduire.
> Identifiez les personnes autour de vous que <D
Cet entranement la reproduction positive TP
vous admirez en termes de savoir, savoir- cultive en vous l'ouverture d'esprit. i
<D
faire ou savoir-tre. Il vous faut beaucoup moins de temps pour copier i
> Commencez par reprer ce qui vous plat chez
q.
intelligemment que pour rinventer. (/1
cette personne, son savoir, sa faon de faire : C
- Est-il nettement plus rapide que la moyenne Vi
x>
?
C c= quand il ralise cette opration ?
3 c - Est-il remarquablement efficace quand il se
Q E vitez le copier-coller , prfrez le copier- OJ
<x> = met crire pour produire une synthse ? essayer
^ K - Qu'est-ce qui fait que l'auditoire est attentif videmment, soyez persvrant et demandez e
(N g-
lorsqu'il commence s'exprimer ? O
@ Si des avis autour de vous. U
3 - J'aime beaucoup ses gestes de la main Ne tentez pas de faire comme... les cham
O) I pour signifier l'ouverture. 'ro
^ O pions dans leur propre domaine, le dcalage H

. 3
> Rflchissez aux moyens d'atteindre ce serait trop important.
OO niveau vis. OJ
U

- 153
 OUTI
56 La collection de strokes (impacts)
ADRESSER DES SIGNES
POSITIFS MES COLLGUES

BIEN J O U ! I^ '^ ' - BEAU BOULOT

En rsum
Le sourire et le petit mot de la standar
diste vous font un bien fou tous les matins.
Le patron du service souligne chacune de
"D vos re'ussiies par ce petit clin d'il qu'il vous
O adresse. C'est agrable... Et si vous adoptiez
C
Z!
Q ces positives attitudes ?
VD Agir sur l'autre de manire positive pour tablir
I
O une communication constructive et durable,
(N
In s ig h t
"Every morning, the receptionist's compli
ments and her smile ju st light up your day. The
department head always underscores each of
your successes with the wink of an eye. It's so
pleasing. How about adopting some of those
positive attitudes yourself?"
A ffe c tin g o th e rs in a p o s itiv e w ay a n d c re a tin g
a c lim a te o f lo n g -te rm c o n s tru c tiv e c o m m u n i

@ dans le cadre de votre propre activit profes c a tio n a t th e w o rk p la c e o r o u ts id e o f it: th is is

sionnelle o l'extrieur, constitue une clef de la o ne o f th e keys to success in o u r careers, a n d
Ol russite dans votre parcours personnel, et pour h elp s us a ll liv e to g e th e r p e a c e fu lly as a society.
'i-
> bien vivre en socit. Cela ncessite de vous It im p lie s th a t s o m e tim e s one has to " fo rc e "
D.
O forcer parfois vous exprimer positivement. o n e s e lf to express th in g s in a p o s itiv e m anner.
(J

~ 154 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S UTIL
Pourquoi Tutiliser ? > Soyez attentif aux retours que vous enten
dez concernant vos tentatives d'utiliser ce style
Objectif de communication et ajustez votre quantit de
L'usage du terme stroke a t gnralis en psy strokes, ainsi que la faon de les exprimer. Stroke : signe de
chologie par le psychiatre amricain, le Dr. ric reconnaissance
Berne. Le but est de prendre l'habitude d'exprimer
Mthodologie et conseils chang entre
votre surprise, votre tonnement ou plus frguem- Il est bon de rester naturel et cohrent. L'expres deux individus.
ment encore votre sentiment devant une situation sion de votre contentement sincre est perue Par le stroke, une
ou suite une action russie mene par un col par votre interlocuteur. Ne mcanisez pas votre personne reconnat
lgue ou un collaborateur. En vous exprimant de spontanit ! l'existence de
manire positive son gard, vous ancrez chez Veillez galement tre attentif votre com l'autre.
celui-ci l'envie de poursuivre la relation. mentaire. Une fois lch le Bravo ! , sachez
exprimer clairement ce qui vous plat dans ce
Contexte que vous avez constat ;
Parfois tout va bien, parfois les vnements Quel beau boulot ! C'est la premire fois que
du quotidien, dans une journe de travail, je vois un dossier boucl d'une telle qualit, en
vous sont moins favorables. Sachez profiter anglais qui plus est, et en une semaine.
des faits positifs pour saluer les rsultats par Tu as cartonn ce mois-ci ! Comment t'y es-tu
un Bravo rel ou symbolique. Cette faon pris ? Il faut que tu m'expliques ta nouvelle
de reconnatre le travail accompli constitue un mthode pour obtenir de tels rsultats de pro
puissant acclrateur de motivation pour celui ductivit.
ou celle qui en bnficie. Ne me dis pas que tu as dj termin la consti
tution du dossier, tu as une semaine d'avance
sur le dlai prvu. Cela mrite des flicitations
Comment l'utiliser ? exceptionnelles
Peut-tre avez-vous des freins pour communi
tapes quer ainsi, rsultats de votre ducation ou de
> Choisissez progressivement l'interjection qui votre culture, cela n'est ni surprenant ni rdhi
vous convient, selon le contexte, votre envie, bitoire. Osez les strokes positifs !
votre temprament.
Par exemple : Chapeau ! , Beau boulot ! , LO
-t
-O Ves ! , Bien jou ! , Bravo ! . U
c3 Fliciter est agrable pour soi et pour l'autre. ro
> Efforcez-vous d'observer la raction de CL
Construire et entretenir des relations positives
l'autre pour sentir lorsqu'il souhaite prolonger
est sain.
l'change et ne pas tre surpris. LO
Dcouvrir un nouveau mode de fonctionnement O
> Commentez brivement ou plus longuement nous fait progresser. -.iC
si ncessaire les raisons qui vous amnent O
-Lj
constater et reconnatre la qualit de l'action LO
ralise. O)
T3
> Habituez-vous progressivement lancer au c
N'exagrez pas, on ne vous reconnatrait plus ! O
@ I moins unsiro/(e positif par jour quelqu'un. .4
Conservez l'esprit qu'il est faon galement de CJ
-C Juste pour lancer une dynamique relationnelle _0|
Ol I
savoir faire une rprimande (voir outil 52 - La
positive. Gnial, tu as russi en un mois ce
ir -OO critique que l'on ose). LJ
que nous n'avons pas pu faire en un an ! Et a
O D Assurez-vous de l'effet produit. 03
U marche ! .

- 155 SUITE OUTIL i a -4

 56 La collection de strokes (impacts)
Comment tre plus efficace ?

stro k e positif S tro k e ngatif

Lorsque vous fonctionnez en mode Stroke
Positif , vous franchissez un grand pas vers
une communication plus dcontracte, plus
fluide, plus positive, et quelle que soit votre
posture: manager, manag, client, fournisseur,
observateur, participant une sance de travail.
Pour tre encore plus efficace, au-del de l'in
terjection, il est bon de complter brivement
votre intervention par une rapide explication de
la raison pour laquelle vous tes frapp posi
tivement par ce que vous venez de constater.
Ensuite, prolongez l'change pour aller plus
loin dans la recherche de nouvelles opportu
nits de progrs.
Enfin, concluez.
La squence idale est:
> Stroke positif: Quel rsultat!!!
> Explication: T u m'avais dit que la ngo
ciation avec le client asiatique serait longue,
puisante et sans garantie d'aboutir une
conclusion partage, et tu as finalement
russi mettre tout le monde d'accord dans
le dlai.
> Prolongation: Tu dois absolument nous
faire un retour sur les faits marquants de cette
ngociation afin d'en tirer des enseignements
pour prparer la rponse au prochain appel
d'offres du client AsiaEr avec des probabilits
de succs plus fortes.
D > Conclusion: Tu deviendras un grand ngo
O ciateur.
c
videmment, il peut arriver qu'une situa
tion vcue, vous incite lcher un: Quel
gchis! , C'est nul! , Ce n'est pas du bou
lot! , Dommage! . Quelle attitude adopter
devant un rsultat dcevant, ou lorsque vous
tes vritablement du par le droulement
d'un pisode professionnel dans lequel vous
tes impliqu?
> Il s'agit de drouler la mme squence que
pour le stroke positif.
> Stroke ngatif: Pas terrible!
> Explication: Je suis du! Depuis le temps
que l'on travaille sur ce chantier... des mois
d'efforts pour rien... Qu'est-ce qui n'a pas fonc
tionn?
> Prolongation: Merci Michel de prparer
une synthse pour bien reprer nos points
forts et identifier ce qui n'a pas fonctionn.
> Conclusion: Nous serons au top sur le pro
chain projet.

O
rsi
@
Ol
i
Q.
O
U

-1 5 6 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A VE C L E S A U T R E S OUTIL
56

CAS: le responsable d'quipe se dcouvre une me de leader

Un stroke positif aide Dominique se forger une me de leader

Dominique est responsable dune quipe de ven
deurs conseil dans le secteur de l'automobile.
Voil trente ans qu'il manage lancienne, et
a marche.
Il a de la marge de progression nanmoins.
Son patron dcide de lancer un chantier de
management visuel pour amliorer le partage
des informations et viter ainsi beaucoup d'er
reurs.
Dominique est partant sans grand enthou
siasme.
Ses premires sances de travail avec son
quipe sont pourtant un succs. Presque tous
sont prsents et participent.
Son commentaire; Le succs est d, pour
50 %, mon engagement et, pour 50 %, aux
encouragements de mon chef, qui chaque
fois qu'il passe s'arrte, observe le tableau de
management visuel, salue mon travail par un;
Excellent Dominique! . Il m'a galement
suggr de jouer le moniteur sur les autres
sites. Ton travail est exemplaire, on va le
dupliquer dans les autres magasins de vente
avec les autres quipes.
Un stroke positif et sincre est un outil dont
vous pouvez abuser tout au long de votre par
cours professionnel.

Un stroke ngatif appuy permet Michel de secouer ses troupes

Michel est en colre ce matin. Depuis qu'il
est responsable de l'atelier d'assemblage des
siges haut de gamme, cuir et tissus nobles,
cest la premire fois qu'il constate une telle
ngligence dans la faon de les protger lors
des manutentions. Rsultat ; de nombreuses
reprises prvoir et trois siges dmonter et
revtir nouveau. Surtout, ce qui le contra
rie, c'est la ngligence coupable de certains
T3
c3: collaborateurs de l'quipe. D'ordinaire, il pr
fre la mthode soft pour traiter ce genre
de question. Ce matin, c'en est trop. Il se pr
pare envoyer un message fort et direct, un
stroke collectif ngatif...
Lors du briefing du matin, les membres de
l'quipe de production sont runis.
@ -I'
sz
DI
'C
> U
O.
O
U
Je m'adresse vous tous. Quel travail de
m... les gars !! Comment a-t-on pu livrer une
production de ce niveau ? 20 heures de bou
lot perdus, 1 300 euros de cot de produit
la poubelle, peut-tre mme des siges non-
conformes chez le client. a vous suffit comme
panorama ? Ou'est-ce que vous avez fichu... ?
Toi, Christine, tu me fais une analyse complte
: causes-remdes-plan d'action pour 15 heures
U
cet aprs-midi. J'ai honte de nous... ro
CL
Ici, le stroke ngatif doit agir comme un lec
trochoc auprs des troupes de Michel.
LO
L'objectif est bien de provoquer une prise de Ol
-iC
conscience chez l'autre pour qu'il agisse. O
Michel veut galement que ses collaborateurs -t-J
LO
sachent qu'il n'est pas content. <D
to
c
O
U
_OJ

-1 5 7
 57 Le coffre bonheurs

GARDER EN MEMOIRE MES BEAUX

MOMENTS PROFESSIONNELS

Oa

fim, ^ ^\ ^ ^ ^^ J
T,, V>i ,
Pr, ^ (jies clients
La satisfaction
'^O/J

Le sminaire relation J - e projet

clients ''^ W i u s 3

En rsum
Vous vivez une priode un peu difficile. Votre
parcours pass est pourtant jonch de succs
et d'excellents moments de partage. Ils ne sont
pas compltement gars, piochez dans votre
mmoire, ouvrez votre album rel ou virtuel et
retrouvez des penses positives.
O Un parcours professionnel et personnel est
O
c jalonn de moments de vie joyeux, de succs
3
Q et de russites, personnelles et collectives.
VD Ils renforcent la confiance en sol et l'es
1-H
O time de soi. Ils peuvent tre petits ou grands,
(M
mrits ou chanceux. Sachez en conserver la
@
mmoire dans votre Coffre Bonheurs et
sz
ai les ressortir en cas de besoin pour retrouver
i_
> vos clefs de russite.
Q.
O cover the keys to your success.
U
In s ig h t
"You are going through a difficult period.
Your career, notwithstanding, has been full of
successes and happy, convivial moments. You
haven't lost them for good! Take time to delve
into your memory, open your real or virtual
photo album, and rediscover some positive
thoughts."
An individual's career and private life is full of
happy moments and successes, both individual
and collective. They reinforce one's self-confi
dence and self-esteem. They can be small or
large, well-earned, or the product of chance.
You can learn to keep these memories in a kind
of treasure-chest of happy moments" which
you can open when you feel the need to redis

~ 158 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Le coffre bonheurs est l'tagre imaginaire
o sont poss vos trophes rcolts au cours
des annes passes. Il vous permet de conti
nuer aller de l'avant en vous appuyant sur
vos succs antrieurs.
Le but est d'arriver vous convaincre que
vous disposez de grandes possibilits qui ne
demandent qu' tre exploites.
Contexte
Il vous arrive de douter, d'tre en difficult.
Dans ces moments particuliers, votre coffre,
rempli par les bonheurs accumuls au cours
des ans, vous permet de vous retrouver et
vous aide repartir de l'avant. Ce lieu sym
bolique figure en bonne place parmi les outils
destins favoriser votre apprentissage per
manent pour affronter tout type de situation.
UTIL
Mthodologie et conseils
Le point cl, pour vous constituer l'outil et l'utili
ser sereinement, est d'avoir une attitude positive.
Il n'y a pas de
vitez de penser que vous n'avez jamais rien fait
honte prfrer
d'extraordinaire. Un petit pas pour l'homme, un
le bonheur
grand pas pour l'humanit a dit Neil Armstrong
Albert Camus
en posant le pied sur la Lune. De mme, consi
drez que vos bonheurs, vos satisfactions s'ils
semblent lgers, sont pour vous des ancrages
personnels incomparables, des souvenirs forts.
Vous pouvez raliser cet exercice deux, avec
un complice l'coute , et qui vous aide
rflchir et mettre des mots sur vos souvenirs.
Il est galement possible d'attribuer, des objets,
un rle pour voquer un souvenir heureux et les
dposer dans un vrai coffre !
Le coffre peut prendre la forme d'une feuille
de papier bien range, un dossier personnel
dans votre ordinateur, une vraie bote sur votre
bureau.

Comment l'utiliser ?
tapes
> Pour commencer, faites l'exercice consistant
vous remmorer les grands pisodes heureux
de votre vie passe, rcente, ou plus lointaine.
Par exemple, vos russites dans une ngocia
tion, dans le pilotage d'un projet, dans un tra
vail d'quipe, les grandes tapes cls de votre
T3 parcours. Pensez galement aux cas o vous
c3
avez renvers une situation compromise, sur Chacun de nous a vcu des succs dans son
mont une difficult. Notez ces moments forts. histoire passe.
> Une fois votre coffre bien rempli, rangez le Le coffre bonheurs a une dimension infinie.
contenu en crivant sur une feuille de papier, Cet outil vous fait du bien.
t/)
ou dans un fichier, ce dont vous tes le plus Il vous aide retrouver, la fois, un sentiment de
rj
fier, le plus satisfait. confiance et des cls de russite. eu
JZ
> Relisez ce document et essayez de reproduire cz
O
le processus qui vous a permis de vivre un vrai JD
@ I moment de bien-tre professionnel, runis /03
sez tous les lments-cls dont vous avez eu Prenez l'utilisation de cet outil au srieux. QJ
s
en I besoin pour russir un challenge. Enregistrez vos bonheurs sur un document.
r- *13 O
^ O U
CL 3 Utilisez l'outil en cas de crise de confiance grave.
O Q ai
U

- 159 -
 OUTIL
58 La black-list
UN GARDE-FOU POUR
CONSERVER LE CAP

En rsum
or voir votre manager arriver systmatique
ment en retard en runion d'quipe, cela vous
choque et vous vous dites : Moi, jamais ! Si
je suis manager un jou r...
Votre black-list ou liste noire ou dont do-list
D
O est constitue par l'numration des choses
c
3 que vous ne ferez jamais... Une sorte de dix
In s ig h t
You are shocked to observe that your
manager is systematically late for team
meetings. You tell yourself: 'If I'm a manager
someday, I hope I'll never do that!' "
Your blacklist or ''don't-do-list" is made up of
those things you hope you will never do. It's a
sort of "personal Ten Commandments" that

vD commandements personnels crits, qui vous help you stay focused on your goal while remai
i-H
O aident maintenir le cap que vous vous tes ning consistent with your values and your rules
(N
fix et rester en cohrence avec vos valeurs of conduct. It helps you stick to your profes

et vos rgles de vie. Cette black-list, labore sional career plan, and you may feel Inspired to
x:
Ol ventuellement dans le cadre d'une situation start writing it when you are confronted with a
'i- particular situation.
> particulire, aide rester conforme votre
Q.
O plan de vie professionnelle.
U

-1 6 0 -
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Avoir les ides claires propos de vos valeurs,
de vos choix, de vos prises de position et de
ce qu'ils vous imposent d'viter de dire ou de
faire, tel est l'objectif de la black-list.
Contexte
En permanence, vous tes devant des engage
ments prendre, des dcisions assumer, des
actions mener. Vous pouvez tablir une brve
liste de ce que vous vous interdisez. Il est toujours
plus simple d'avoir gravs dans le marbre ,
au fond d'un tiroir crbral, les limites que vous
vous imposez, ou les restrictions que vous vous
donnez pour prendre position dans une situation
professionnelle. Il peut s'agir de valeurs fortes
qui vous guident ou simplement de faons de
faire que vous vitez d'utiliser ou de pratiquer.
Comment l'utiliser ?
tapes
Rflchissez ces quelques rgles que vous
appliquez sans vraiment vous en rendre
compte, ou que vous pourriez appliquer, et qui
constituent vos garde-fous.
Par exemple :
Je me suis aperu que ne jamais rpondre
-O immdiatement un mail agressif est une sage
c
3
attitude.
J'ai pu vrifier au cours de mes annes d'ac
tivits que ne pas regarder derrire moi me
convient bien pour avancer dans la vie.
Chaque fois que j'ai entendu mon patron
dire ; "Ne pensons pas que nous sommes les
meilleurs", cela a eu un effet stimulant sur les
quipes.
@ I Ne jamais sous-estimer un concurrent m'a
UTIL
manire claire et sans quivoque. Ce point est
capital.
Pensez-y et relisez ces belles phrases, ces
beaux interdits positifs. Passer de la to-do
N'oubliez pas de mettre priodiquement jour list , plus familire,
ce document. une don't-do
list plus dcale,
Mthodologie et conseils mais tout aussi
Cet outil peut tre construit et utilis de indispensable.
manire ludique. S'agissant de limitations, pour
en rendre l'usage non rbarbatif et plus lger,
trouvez-lui un nom :
Ma black-list , Mes 10 commandements ,
Mon fais pas ci, fais pas a Mes "ne pas" ,
Quatre piges et une embuscade .
Il est possible de s'crire des interdits pour des
situations particulires, par exemple :
> pour embaucher une personne, Ce que je
ne fais jamais ou Ne faisons jamais... .
> pour ngocier un contrat, pour lancer un
nouveau produit, pour dire un collgue com
ment on peroit sa faon de faire.
Clarifie vos points de vue personnels.
Vous rend plus fort et lisible pour ceux qui vous
ctoient.
Vous vite de tomber dans des piges ou de
commettre des erreurs facilement reprables.
Soumettez cette liste une connaissance bien
veillante pour avis.
Peaufinez la formulation de vos interdits en les
I

-C toujours servi rester vigilant. relisant priodiquement.

Ol I
O
Compilez ces observations tte repose ou Restez sur les quelques convictions que vous iS
ir -OO
5" 3
a. c avec l'aide d'un tiers, afin de les formuler de avez acquises. Pas plus de 10.
OQ f
U

161 -
 UTIL
Le bouclier anti-conflit
TROIS ATTITUDES QU'IL EST
POSSIBLE D'ADOPTER

COMBATIF ?

LAXISTE ?

NEGOCIATEUR ?

U
En rsum In s ig h t
ff Face aux conflits, votre premire raction When faced with conflict, your first reaction is
est de fuir quand d'autres foncent dans le to fiee, white others tend to plunge Into battle ~
combat avec parfois plus de succs. \/ous sometimes with greater success. You dream of
rvez d'une armure anti-conflit pour tre having an anti-conflict armor that would help
T3
l'aise sans vous dfiler. you feet at ease without having to walk away.''
O Les situations de conflit ne manquent pas dans In the course of one's career, conflict situations
C
D
un parcours professionnel. Un minimum d'qui will abound. A minimum of preparation and
to pement, pour bien vivre ces passages difficiles knowledge are required to navigate these difficult
0 vous sera indispensable afin d'en sortir sinon moments in order to emerge, if not as the ultimate
rg
@
toujours gagnant du moins plus fort et la tte winner, at least holding one's head up, enjoying
4>
x:
haute : le bouclier vous aide grer votre stra the assurance of having learned something new.
01 tgie de gestion de conflit : combatif, laxiste ou The Anti-Conflict Shield can help you manage
i
> ngociateur. your conflict approach by deciding whether it
Q.
O should be combative, laid-back, or compromising.
U

- 162
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Le but de cet outil est de vous permettre d'en
trer dans un conflit, en particulier si vous n'en
tes pas l'initiateur, mais que vous le subissez.
Quelques points de repre forts sont connatre
pour adopter une stratgie matrise de bout
en bout, le pire tant de subir le conflit.
Contexte
Les situations conflictuelles dans une acti
vit professionnelle sont frquentes, souvent
mineures, parfois plus dstabilisantes. Elles
peuvent natre entre collgues, avec des par
tenaires, des clients, avec votre suprieur ou
un de vos collaborateurs. Vous risquez d'tre
dsarm et de ttonner ou de commettre des
erreurs facilement vitables en essayant de
rsoudre un conflit, quand bien mme vous
seriez de bonne foi.
Comment l'utiliser ?
tapes
> La premire tape est la plus difficile ! Avoir
les ides claires et bien poser l'enjeu de ce
conflit, sa nature. Est-ce un conflit critique,
majeur ou plutt mineur ? Il s'agit de bien
prendre en compte les impacts possibles de
T3 ce conflit.
c3
> Choisissez une posture en tenant compte
des consquences, de vos prdispositions
naturelles, de votre envie d'engagement et de
votre nergie :
Ai-je envie de me bagarrer, y suis-je
contraint ? Suis-je bien arm pour combattre ;
en ai-je vraiment le temprament ? Si oui, je
m'arme comme un guerrier.
y} I Ai-je envie de m'adapter, la situation le per
met-elle ? Les donnes dont je dispose me per
fS
I mettent-elles de ngocier ? Si oui, je joue la
diplomatie.
^
O D
U
- 163 -
-OUTIL
59
> Ai-je envie de fermer les yeux, quelles
en sont les consquences ? Puis-je fuir ce
conflit ? Si oui, je dois laisser faire. J'opte pour
le laxisme. Les difficults
> Imaginez le droulement de la rsolution du doivent pousser
conflit en tenant compte du bouclier choisi. l'action et non
Adoptez votre attitude en consquence. dcourager. L'esprit
> Vivez le conflit en conservant votre posture de l'homme se
initiale. renforcera par les
conflits.
Mthodoloqie et conseils Willtiam Ellery
Vous devez savoir qu'viter le conflit est tou Channing
jours prfrable, terme, pour aller de l'avant,
une solution conflictuelle qui trane en longueur.
Parfois, vous subirez l'entre en guerre de
la part d'un membre de l'entreprise ou d'un
client, traitez directement avec lui, tablissez
les faits et parlez-vous. Trs souvent, cette atti
tude permet d'immdiatement faire tomber
le soufflet .
Vous pouvez changer de tactique et de posture
si le conflit s'ternise et que votre valuation de
la situation vous y incite. Dans ce cas, clarifiez
nouveau vos ides.
Celui qui a les ides claires s'en sort toujours
mieux dans la gestion d'un conflit que celui qui
navigue vue.
Cet outil vous vite de vous essouffler et de
perdre du temps et de l'nergie inutilement.
Clarifie vos points de vue personnels.
d
O
Vrifiez que vous tes arm psychologiquement U
pour vivre un conflit dur et long.
c
Pour vrifier votre valuation de lenjeu,
soumettez-le un tiers plus expriment. i_
Gardez ce proverbe africain l'esprit : Ce que le T3
vieux voit assis, le jeune ne le voit pas debout.
0
Sachez mettre fin un conflit qui dure. X)
01
 Les 7 amortisseurs positifs
s a v o ir r e b o n d ir p o u r
MIEUX RUSSIR

^^^'^^giner dp
i^ P d rf
^ ^ srt n p r ^ m e ille u r s

es 'eej/y/s, '^Pierf hobby ^

^ t . ^

En rsum In s ig h t

Des comptes rendus en retard, du travail "Turning in reports too late, suffering from
supplmentaire, des commandes qui n'ar an extra workload, orders that don't arrive in
rivent pas, une ambiance morose. Autant de time - what a bleak atmosphere! These are all
facteurs de stress qui vous rendent la vie dure stress factors that make your life more diffi
et font exploser votre consommation de caf. cult and increase your coffee consumption."
T3 Posez-vous un instant et choisissez votre Due to an added workload ora particularly dull,
O amortisseur parmi notre slection.
c repetitive activity, it might become necessary
3
Q Il est parfois indispensable de prendre du to take a step back at moments when you feel
VD recul, pendant certaines priodes, lorsque that the stress has been mounting during the
TI
O vous sentez monter le stress depuis plusieurs past weeks or months. Choose a temporary
rsl
@ semaines, plusieurs mois, du fait d'un surcrot escape tunnel to help you gradually regain your
de travail, ou d'une activit particulirement good humor.
Ol inintressante. Choisissez une voie d'issue
l_
Q. temporaire pour vous remettre progressive
O
U ment dans de bonnes dispositions.

-1 6 4
 D O S S I E R 5 B I E N V I V R E A V E C L ES A U T R E S
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Il sagit de se choisir, parmi de nombreuses
possibilits, celles qui vous aident passer un
cap difficile. L'objectif de cet outil est de se
retrouver peu peu dans de meilleures dispo
sitions psychologiques pour repartir de lavant.
Contexte
J en ai marre de ce boulot , Je ne sup
porte plus mon chef , Je suis au bord de
la rupture , Ce travail na pas de sens ...
Vous pouvez tablir une longue liste de dcla
rations entendues au quotidien et exprimant
une lassitude, un ras-le-bol, un abattement.
Dans ces conditions, vous tes parfois dsarm
pour sortir de cet tat insatisfaisant.
Il ne vous est pas toujours facile daccepter de
devoir lever le pied ou plus simplement
de reconnatre ce que vous croyez tre une
faiblesse.
Comment l'utiliser ?
tapes
> En premier lieu, il est indispensable de faire
le constat, de le partager, et de laccepter : Oui,
vous avez besoin de souffler, dy voir clair.
> Choisissez ensuite l'option qui vous convient
-O parmi les 7 amortisseurs positifs :
c3
Faites-vous oublier. Lorsque votre activit
vous le permet, il est formidablement efficace
de disparatre pour mieux repartir. Lon finit
parfois par sintresser aux absents.
Dfoulez-vous, selon votre ge et votre poten
tiel physique et intellectuel.
Causez avec des complices. Parler fait du
bien. Vous pouvez en user et en abuser. Rcon
@ I fort et ides intelligentes sont au rendez-vous
MG
JZ ^ dun change amical.
en I
r- Partagez en famille. Dans certains cas, chan
> Mieux vaut viter les bosses que changer ses
. g
2 ger avec les siens produit un effet extrme
O Q
U ment rassurant et encourageant.
- 165
Levez le pied. Ne rien faire, ou essayer de faire
un peu moins, peut vous aider remettre les
compteurs zro. Nul nest indispensable faut-
il le rappeler. Echouer c'est
Investissez-vous dans votre hobby. Cest une avoir l'opportunit
autre faon de vous arer le cerveau pour y de recommencer
voir plus clair, pendant un temps donn. de manire plus
C'tait mieux... demain . Le dernier des 7 intelligente.
amortisseurs positifs est dimaginer des len Henry Ford
demains meilleurs. Chacun d'entre nous peut
svader mentalement en pensant que les
jours meilleurs sont toujours devant.
Mettez enfin en pratique et vrifiez que vous
retrouvez peu peu une attitude et un com
portement plus tranquilles dans lexercice de
votre activit.
Mthodologie et conseils
Comme dans les bons scnarii de film o, aprs
un moment de suspens insoutenable, lintrigue
se dnoue dune manire inattendue et vous
mne vers une happy end, vous pouvez vous
trouver dautres amortisseurs positifs. Il existe
de nombreuses solutions qui vous permettent
davoir un point de vue lucide et apais sur vos
tracas du moment. Observez les autres : Com
ment font-ils ? Comment ont-ils fait ? Quels
enseignements puis-je en tirer ?
Un amortisseur ne fait pas disparatre les aspri
ts de la chausse, il aide mieux les absorber.
Leffet est immdiat. lO
Vous avez le choix dans le systme d'amortis
sement. (/)
O
Une fois expriment, vous n'oublierez plus cet CL
outil et ses rsultats vertueux.
O)
1/1
1/1
0
Restez concentr sur votre activit pendant les
E
priodes de moins bien . fO
r-~
amortisseurs.
1/1
01
DOSSIER

RH
URCES
ES
lus qu'une somme de mtiers, l'entreprise est une collectivit qui assure, grce

P la direction des ressources humaines (DRH), la gestion des hommes et des femmes
prsents chaque jour pour rpondre collectivement au dfi des marchs. Cette gestion
comporte la fois un volet administratif mais est galement associe aux valuations du
personnel, aux volutions des fonctions ainsi qu'au bien-tre des salaris. Il est important
que chacun dans une entreprise connaisse les diffrents outils utiliser pour collaborer
efficacement avec la DRH.

Une DRH (direction des ressources humaines) assure, en collaboration avec les managers,
le suivi des collaborateurs de l'entreprise.
Dans un environnement juridique complexe, elle gre la veille rglementaire pour mettre en
pratique les lois sociales applicables. Elle est le garant du respect des textes portant sur la
sant et la scurit des salaris ainsi que le respect de leurs droits.
La DRH assume aussi des missions sur le long terme en lien avec la stratgie de l'entreprise.
Ainsi, eile est sollicite pour dvelopper des comptence stratgiques, mais aussi concevoir
et mettre en place des solutions oprationnelles telles que le recentrage de l'entreprise sur
son cur de mtier, l'externalisation de processus, le management des gnrations Y et Z,
l'organisation de l'entreprise en rseau, la mise en place de nouvelles organisations de
travail comme le tltravail...
De manire concrte, les collaborateurs font parfois appel la DRH lorsque le manager ne
peut rpondre leurs attentes ou sur des problmatiques trs cibles : gestion des jours
T3 de congs, mobilit, prparation la retraite, etc.
o
c
3

O
fN

Votre manager est votre principal interlocuteur dans l'entreprise. En tant que collaborateur,
il est votre rfrent en cas de besoin. Que ce soit pour des questions concernant votre
>* poste, votre volution, votre rmunration, vos relations avec les autres, la faon dont vous
d.
O
U vivez votre mtier.

166
 DOSSIER
Toutefois, si votre manager ne semble pas l'coute, n'hsitez pas solliciter la DRH qui
est l pour dnouer les situations difficiles.
Il existe peut tre un rfrent ressources humaines dans votre service qui gre plutt les
aspects administratifs lis aux congs, aux arrts de travail, la formation.

Votre employeur doit respecter les lois et rglements lis au travail des salaris, leur assurer
la scurit et la sant au travail, l'galit des chances, il doit galement respecter les dispo
sitions dcrites dans le contrat de travail sign. Le salari se doit, lui, de respecter les enga
gements pris dans son contrat de travail ainsi que les rgles en vigueur dans l'entreprise
(rglement intrieur notamment) et les obligations fixes par la loi ; respect des horaires
de travail, du matriel fourni, ralisation des tches qui lui sont confies par sa hirarchie.
Le collaborateur a galement un devoir de loyaut vis--vis de son employeur, il ne peut
nuire dlibrment aux intrts de celui-ci. Il s'abstient, par exemple, de transmettre des
informations internes confidentielles en dehors de l'entreprise.

de chaque collaborateur
L'entretien annuel d'valuation permet de valider les rsultats de l'anne coule, se fixer
conjointement des pistes de progrs et dfinir les objectifs des mois venir. Bien que trs
important, cet entretien n'est pas obligatoire.
Par contre, l'entreprise a l'obligation de conduire un entretien professionnel tous les deux
ans, au cours duquel le collaborateur labore son projet professionnel et des entretiens de
seconde partie de carrire tous les cinq ans avec les seniors.
Ces entretiens sont des moments-cls dans la vie d'un collaborateur. Ils se prparent avec
attention. Ils peuvent tre l'occasion de discuter d'une augmentation salariale.

LES OUTILS
61 La prparation de l'entretien annuel........................... 168
Le travail au sein d'une entreprise n'est pas
toujours un long fleuve tranquille... Des tensions, 6Z La premire demande d'augmentation......................... 170
des conflits peuvent clater. Le collaborateur
peut se sentir dlaiss, mis l'cart, harcel... Le 63 Le CPF (compte personnel de formation)....................172
T3
O
c manager peut remettre en cause le maintien d'un 64 La Grille de choix d'une formation.................................. 174
3
Q collaborateur dans son quipe, ou dcider de le
sanctionner... 65 L'entretien professionnel..................................................... 175
1 I
O
IN 66 Les sanctions possibles.........................................................178
Ce chapitre aborde les moments important du
management des quipes sous l'angle gestion 67 L'organisation de mes congs.......................................... 180
gi
des ressources humaines . Il vous donne les cls 68 La mobilit interne.................................................................182
Q. pour tre l'aise en toute circonstance.
O
U

167
 OUTIL
La prparation de l'entretien annuel

PREPARER MON ENTRETIEN

EN TOUTE SRNIT

Mon poste : Date :

Priode value : Manager :

Mes tches Autovaluation de la russite

1) KO OK- OK OK-r

2) KO OK- OK OK-I-

3) KO OK- OK OK-I-

4) KO OK- OK OK-r

5) KO OK- OK OK-r

Les activits non demandes mais ralises :

Les faits marquants :

Mes satisfactions Mes insatisfactions

OK+ (Au-del du niveau demand), OK (Matrise de la tche) OK- (Quelques difficults)

KO (Aucune matrise)

En rsum In s ig h t

L'anne dernire, votre entretien avec votre "Last year the annua/ interview with your
manager vous a un peu pris au dpourvu, vous manager took you somewhat off guard,
laissant avec un got d'inachev. \/ous avez leaving you with the sense of something unfi
eu l'impression d'tre un petit garon devant nished. You had the impression that he was
lui. Et si cette anne vous le prpariez srieu treating you like a child. Wouldn't it be more
T3
sement ? interesting to prepare that interview properly
O Le bilan d'valuation avec votre manager this time around?"
c
rs The annual assessment review with your
Q est un moment privilgi pour, d'une part,
VD recueillir des lments objectifs sur votre manager is a privileged occasion. On the one
I
O tenue de poste et, d'autre part, changer sur hand, it enables each of you to assemble a
(N
votre perception et vos attentes. Pour russir series of objective facts about your job perfor
@
ce bilan, il est ncessaire de le prparer au mance. On the other hand, it lets you initiate a
01 pralable. La fiche d'entretien remplie en dialogue about your own viewpoint and what is
'i-
> amont vous aide le structurer expected from you. To succeed at the annual
D.
O Interview, you should prepare it in advance.
(J

-168
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S ) _UTJL
Pourquoi l'utiliser ? autovaluez-vous sur ces lments galement
de manire la plus factuelle possible.
Objectif > Notez les satisfactions et les insatisfactions
La qualit de l'entretien et sa pertinence que vous avez vcues, ce que vous aimez ou Rgle des
dpendent de linvestissement lors de la prpa pas. 3/1:3 heures de
ration, aussi bien de la part du manager que du > Notez vos dsirs et attentes pour le futur ; pro prparation pour
collaborateur. Prparer son entretien, cest se jets, formations, accompagnement votre poste, 1heure d'entretien.
donner l'occasion de ne pas rater l'opportunit participation des projets transversaux, etc.
d'un vrai dialogue avec votre responsable.
Mthodologie et conseils
Contexte
Le bilan est un change. En cas de dsaccord,
Le premier entretien manager/collaborateur for reportez-vous sur des faits significatifs : des l
mel peut se drouler, selon les entreprises, aprs ments concrets, des donnes, des tmoignages,
un mois et se rpter pendant la priode d'essai. des rsultats chiffrs.
Ensuite, il se rpte a priori chaque anne. C'est C'est galement l'occasion pour vous de faire
de cet entretien annuel dont nous parlons.
part votre responsable de la qualit de votre
travail, de vos participations des chantiers dont
il n'est pas forcment au courant, (voir outil 21 -
Comment l'utiliser ? Le marketing personnel)
Considrez ce bilan comme une opportunit de
tapes progrs qui va vous impliquer et engager l'entre
> Pour prparer votre entretien, runissez prise (par la mise en uvre de moyens compl
tous les lments cls dont vous avez besoin : mentaires) pour les prochains mois.
votre grille de lecture du poste, si vous en
avez cr une ;
votre fiche de poste, si elle vous a t remise ;
reprenez une une les tches demandes
dans votre fonction. Listez-les si vous les avez La prparation vous permet d'aborder sereine
ralises, et si non, expliquez pourquoi. ment votre entretien d'valuation avec votre
les donnes factuelles lies la ralisation de manager. a>
vos tches, le cas chant : quantit produite, Un moment pour valoriser votre travail de manire Z
-O chiffre d'affaires ralis, nombre de dossiers factuelle. C
c3 ro
traits, etc. L'entretien vous aide formuler vos attentes, d
vous permet de dfinir avec votre manager un QJ
> Listez galement les difficults que vous
avez pu rencontrer. plan commun de progrs. "a!
1
> Listez vos autres ralisations et leur contexte c
JD
(vous ont-elles t demandes ou pas).
Si vous avez bnfici d'une formation, va- <D
-a
luez-en sa pertinence, expliquez comment Lors de l'entretien, pensez faire un point si c
vous avez pu l'exploiter, besoin sur le titre et la classification de votre O
.41
y) I > Auto-valuez objectivement la russite de ces emploi. fO
@ t

tches en commentant votre cotation. Notez ce Les objectifs pour l'anne venir doivent tre Cl
Ol I qui vous a aid russir et ce qui a pu rendre exprims en commun et associs l'identifica 'O l
r V l
tion des moyens ncessaires. CL
^ sO difficile la ralisation de la tche) Si des niveaux
O f
U de comptences attendues ont t prcises,

- 169
 U T JL _
62 La premire demande d'augmentation
SE DONNER TOUTES LES CHANCES
DE RUSSiTE

Demande d'augmentation
Rmunration actuelle :
Mensuel x 12 : Anciennet
Primes ;
Politique d'augmentation salariale :

Mes arguments :

Niveau de salaire de rfrence (prix du march) :

Niveau de salaire dans la classe salariale de l'emploi au sein de l'entreprise
Mes russites :
Mes rsultats chiffrs obtenus :
Les nouvelles tches/responsabilits :

Salaire vis :
Mensuel :
Primes :
Mes engagements :

En rsum In s ig h t
Un de vos collgues vient d'obtenir une "One of your colleagues has ju st obtained a
T3
augmentation de salaire. Voil gui vous raise in salary. This inspires you to ask your
O motive pour demander un entretien avec manager for an interview, with hopes of obtai
c
Z! votre manager afin pourquoi pas d'obtenir ning the same result. Why not? What is the
Q
v le mme rsultat. Comment allez-vous faire best way to prepare yourself?"
I
O pour tre bien prpar? Asking for a raise is always a delicate matter.
rsi
La demande d'augmentation est un exercice A set of prerequisites should be observed in
@
toujours dlicat. Pour se donner toutes les order to have the best chance of succeeding:
oi chances de russir, plusieurs conditions s'im argumentation, choosing the right moment,
'l-
> posent : l'argumentation, le choix du moment, and taking the general context into account.
Q.
O la prise en compte du contexte.
U

-1 7 0 -
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S )
Pourquoi l'utiliser
Objectif
La demande d'augmentation formelle et pr
pare aide se donner les moyens de ngocier
de manire pose avec son manager. C'est une
condition de russite.
Contexte
Dans la plupart des entreprises, on demande
une augmentation de salaire lors de son entre
tien annuel. Si vous tes arriv en juin, vous
pouvez demander un entretien un an aprs et,
cette occasion, formuler une demande d'aug
mentation pour viter de le faire en fin d'anne
comme tout le monde. Couramment, on attend
un an d'anciennet pour demander une aug
mentation.
Comment l'utiliser ?
tapes
En premier lieu, valuez la pertinence de votre
demande en tenant compte de la situation
financire de l'entreprise et de sa politique
d'augmentation salariale.
Ensuite, valuez votre salaire par rapport
votre anciennet, votre exprience, votre sec
teur d'activit et l'entreprise dans laquelle
vous voluez.
Identifiez les bons arguments : vous pouvez
-O
c3 demander une augmentation, si vous parvenez
prouver que vous la mritez et cela avec des
lments concrets :
OUTIL
Appuyez-vous le plus possible sur des chiffres
et des donnes factuelles.
Identifiez vos souhaits en terme de fixe, de
variable (primes sur objectifs, etc.).
Etre persuad que
l'on mrite une
Mthodologie et conseils
augmentation
Choisir le moment opportun, l'entretien annuel ...et le faire savoir!
par exemple, pour viter les checs dans un
couloir ou sans prparation.
vitez les demandes trop directes : Je veux
une augmentation. Prfrez des formula
tions plus souples : compte tenu de mes
russites constates, est-il possible d'envisa
ger une augmentation ? Quand puis-je prvoir
une augmentation de salaire ?
Soyez patient lors de l'entretien annuel, c'est
rarement le montant d'une augmentation qui
est valid, mais plutt la possibilit relle d'une
augmentation. Acceptez galement que l'aug
mentation que vous visiez soit chelonne sur
plusieurs annes.
Pensez galement qu'au-del d'une augmenta
tion vous pouvez aussi obtenir une formation
longue, diplmante, ngocier des avantages en
nature : voiture, appartement de fonction, tl
phone mobile, ordinateur portable, etc.
c
O
Pour se donner les moyens de russir sa demande -II
c
d'augmentation. CD
E
Un recueil de faits pour des arguments incon O'
testables.
_fD

> votre position salariale par rapport au mar

D ^ o>
ch et/ou en interne ; a
g i > l'atteinte de vos objectifs (ou mme le dpas
c
3 C
E Renseignez-vous sur la politique d'augmentation E
sement) :
VO 3 salariale de votre entreprise avant de fixer un <D
7- "O
> le changement de tches, de missions, de a
O g montant incohrent. <D
g- responsabilits que vous avez ralis en cours
@ Reprez dans les annonces ou certains sites ,OJ
-M ,c
d'anne passe. (Ces modifications impactent-
-C b internet le juste niveau de salaire viser. E
a I elles rellement votre poste ?) ; O)
vitez le chantage qui n'est jamais constructif
> la valeur ajoute que vous avez apport au CL
Q. = long terme !
O Q service, l'entreprise ;
U

-171 -
 Le CPF
(compte personnel de formation)
TRE ACTEUR
DE MON PLAN DE FORMATION

heures
(24h par an pendant 5 ans, puis 12h pour
un maximum de 150h - abonnement
possibie)

En rsum
DIF ? CPF ? Vous ne comprenez rien au dispo
sitif lgal de formation. Cette jungle adminis
trative vous rebute et c'est dommage car vos
objectifs de formation sont trs pertinents.
Le Droit individuel la Formation (DIF) cr en
2004 a t remplac partir du 1er janvier 2015
par le Compte Personnel de Formation (CPF).
T3 Le CPF rend l'individu autonome et libre dans
O ses choix de parcours professionnel et notam
c Jan 2015 by the CPF, the Personal Ongoing
3
Q ment de formation. Il permet de se constituer
tH
un crdit d'heures de formation profession
O nelle. Chaque anne travaille temps plein
rsl
vous permet de crditer votre compte CPF de
@
24 heures jusqu' 120 heures puis 12 heures
oi jusqu'au plafond de 150 heures...
O.
O per year up to the total limit of 150.
U
In s ig h t
"DIF? CPF? What are all these acronyms?
They stand for government-sponsored ongoing
education programs for all employees in France.
You might find the red tape somewhat off-
putting - but it would be a shame, since you
surely know what kind of training you still need."
Created in 2004, the DIF (individual Right
to Ongoing Education) was replaced on 1
Training Account. The CPF allows the indivi
dual much greater freedom in the choice of
training options. The CPF enables you to build
up a "credit account" of potential training
hours. Each full-time work year credits your
CPF account with 24 training hours, up to a
maximum of 120, and thereafter with 12 hours

-1 7 2 -
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S ) OUTIL
63
Pourquoi l'utiliser ? Pour les salaris, l'accord de l'employeur n'est
plus ncessaire non plus lorsque l'action a lieu
Objectif en dehors des heures de travail. Si l'action se
Le compte personnel de formation (CPF) est droule pendant le temps de travail, l'autorisa Base de ta toi
attach une personne et non une fonction. tion de l'employeur est obligatoire concernant du 5 mars 2014
Il permet de cumuler des heures de formations le choix de laction et le calendrier de l'action. sur la formation
finances sans limite de temps quels que soient professionnelle, le
vos changements de statuts professionnels. Mthodologie et conseils CPF accompagne
Chaque bnficiaire, chaque salari bnfi chaque salari tout
Contexte cie d'un espace personnel en ligne (http:// au iong de sa vie
La rforme du CPF est issue de la loi n 2014- www.moncompteformation.gouv.fr/) o il peut professionnelle.
288 du 5 mars 2014 (JO du 6 fvrier 2014), consulter son crdit d'heures et les formations
Le CPF est entr en vigueur le 1^' janvier 2015. ligibles au dispositif. Ce sont, en premier lieu,
les formations qui permettent d'acqurir un
socle de connaissances et de comptences
Comment l'utiliser ? dfini, les formations qualifiantes inscrites au
RNCP ou au CQP (certificat de qualification
tapes professionnel) et celles qui accompagnent la
Le compte personnel de formation est crdit validation des acquis de l'exprience (VAE).
en heures la fin de chaque anne : Les formations qualifiantes sont enregistres
> 24 heures par anne de travail temps com sur la liste arrte par le comit paritaire
plet jusqu' 120 heures ; national de la formation professionnelle et de
> Puis 12 heures par anne de travail temps l'emploi de la rgion o est domicili le deman
complet au-del, jusqu' 150 heures. deur d'emploi.
Pour les personnes travaillant temps partiel,
les heures crdites sont calcules propor
tionnellement au temps de travail effectu. Le
calcul des heures tient compte des priodes
c
dabsence lies une maladie professionnelle, O
-I
un accident du travail ou un cong de C
maternit / paternit / d'adoption. E
Si le bnficiaire de la formation ne dispose Responsabilise le collaborateur.
T3
c3 pas d'assez d'heures lors d'une demande de Permet aux collaborateurs de bnficier de
eu
formation, il peut solliciter un abondement formations utiles. O
complmentaire sous la forme d'une dotation Les heures de formation inscrites sur le compte "aj
demeurent acquises (et non pas converties en
c
dheures auprs de son employeur, de l'OPCA c
euros) en cas de changement de situation profes O
(si accord de branche), de l'tat, de sa rgion, 1/1
l_
de Ple Emploi, ou de l'AGEFlPH, en fonction sionnelle ou de perte d'emploi de son titulaire (U
CL
de sa situation. ai
-t-j
Les formations pour lesquelles il est possible de ca.
mobiliser son CPF sont essentiellement celles E
@ I
Le CPF n'est pas le seul dispositif de formation : O
qui amnent une certification, une qualifica U
fS tion ou celles qui correspondent l'acquisition les plans de formation, les congs individuels de
DI I
T) formation (CIF) et autres dispositifs sont main CL
de comptences et connaissances faisant par O
S'
^
O D
S tie d'un socle dfini par dcret. tenus et peuvent se cumuler ventuellement. QJ
(J

-173 -
 flUTIL
La grille de choix d'une formation

DECIDER SUR DES CRITERES DEFINIS

Formation 1 Formation 2 Formation 3

(formation
slectionne)
Lien avec mes objectifs personnels oui oui oui

Lien avec les objectifs de l'entreprise oui oui oui

Cohrence objectifs-dure oui oui oui

Choix des mthodes pdagogiques oui non oui

Organisme de formation oui non

Pr-requis oui

Aspect pratiques (date, lieu) oui

En rsum In s ig h t
Vous avez enfin obtenu la formation bureau "Vou finally obtained the desired authoriza
tique que vous souhaitiez. Le responsable tion to receive further training in office appli
formation vous demande de choisir entre cation suites. The personnel manager asks
T3
deux organismes de formation. you to choose between two different training
O Le choix de la premire formation est impor institutions."
Z
3
Q tant. Toute formation est un investissement It is very important to choose your first trai
VD lourd tant au niveau de l'entreprise que de la ning module correctly. Any training represents
tH
O personne forme. Pour choisir une formation, a considerable investment of time and money
rs|
les matrices de dcision mettent en avant la on your part and on the part of your employer.
@
cohrence entre les objectifs viss, le contenu In order to help you choose a training module,
DI et les mthodes pdagogiques proposes the decision grids featured here focus on I)
>- coherence among the different goals, 2) course
O.
O content, and 3) proposed pedagogical methods.
U

- 174 -
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S ) OUTJL
I

Pourquoi l'utiliser ? pr-slectionnes et vrifiez que la formation

que vous allez choisir correspond tous les
Objectif impratifs dfinis.
La matrice de choix de votre premire for Mettre en cohrence
mation, et mme des suivantes, vous aide Mthodologie et conseils l'offre et vos
prendre ia bonne dcision, c'est--dire choisir Pour remplir la matrice, vous avez deux pos o b je c tifs .
une formation qui vous donne satisfaction ia sibilits :
fois sur ie fond et sur la forme. > appliquez le oui-non : chaque formation
rpond ou non au critre dfini. Ds que vous
Contexte avez un non sur une des formations, inutile
Le demande de formation se fait de manire d'aller plus loin. La formation ne rpondant pas
traditionneiie iors dun biian avec sa hi tous les critres, elle ne peut vous satisfaire.
rarchie. > utilisez une cotation de 0 10, par exemple.
Chaque saiari bnficie d'un compte person- Une note de 10 est attribue une formation
nei de formation (voir outil 63). qui correspond parfaitement au critre, une
note de 0 pour une formation qui nest abso
Comment l'utiliser ? lument pas adapte.
Faites ensuite la somme des points par forma
tapes tion et choisissez celle qui a la note la plus
Pour choisir entre plusieurs formations, trois leve.
tapes sont engager. Vous pouvez ajouter des critres selon votre
> Dfinissez les objectifs viss, en terme de profil.
savoir et de savoir-faire. > Renseignez-vous au pralable sur la poli
> Pr-slectionnez 3 ou 4 formations puis pas tique formation de votre entreprise.
sez ces formations au crible de la matrice de
choix pralablement conue.
Cette matrice comprend plusieurs critres de
slection et vous permet de vous assurer :
de l'adquation des objectifs pdagogiques
de la formation avec vos besoins, les missions c
O
-O de votre poste et/ou les volutions vises ; La formation reprsentant un investissement -I
c3 de la cohrence entre les objectifs annoncs
et la dure de la formation ; financier pour l'entreprise et en terme de temps E
que les modalits pdagogiques proposes pour vous, la grille vous aide choisir la
sont adaptes : cette analyse est raliser en bonne formation. OJ
Facilite l'acceptation d'une formation par la c
regard de votre propre mode d'apprentissage ZJ
(Comment apprenez-vous le plus facilement ? hirarchie.
Comment prfrez-vous apprendre ?) X
O
que l'organisme de formation fait partie des n
organismes rfrencs par votre entreprise. U
OJ
@ I Enfin, vous pouvez intgrer, dans cette matrice, Ne soyez pas trop exigeant dans vos critres X3

des critres de choix plutt pratiques : date sou mais visez des impratifs non ngociables. OJ
SZ
Ol I
ir O haite de la formation, lieu de la formation, etc.
-O Privilgiez une formation en cohrence avec les il
usages de votre entreprise ; modes de formation, O
O D
> Une fois la grille prpare, passez au crible f
U de ces critres les formations que vous avez organismes rfrencs.

-1 7 5 -
 OUTIL
65 L'entretien professionnel

POUR ETUDIER MES PERSPECTIVES

D'VOLUTIONS

COM PTENCES PO STE DE T R A V A IL

PERSPECTIVES DVOLUTION PROFESSIONNELLE

CH
O
DIFFICULTES S O U H A IT S , ENVIES

Une fois tous les deux ans

En rsum In s ig h t
M a in ten a n t que vous te s l'a ise lo rs d e s Now th a t you fe e l m o re a t e a se d urin g th o se
e n tr e t ie n s a n n u e ls a v e c v o tre m a n a g e r e t annual a ssessm e n t in te rv ie w s w ith your
a v e z a p p ris le s vivre de m a n ire u tile, il vo u s m a n ager and you have lea rn ed to m ake th e b e s t
p ro p o se un e n tre tie n p ro fe s s io n n e l que vo u s o f them , he is p ro p o sin g a new ty p e o f p ro fe s
n 'a vez e n co re ja m a is p ra tiq u ! Vous vou s sio n a l In te rv ie w th a t you had n e v e r p re v io u sly
in te rro g e z : De q u o i s'a g it-il ? h e a rd of! You w o n d er w hat th is co u ld b e ."
Intgr au Code du travail par la loi du 5 mars The new P ro fessio n a l In terview that takes p la ce
2014 relative la formation professionnelle, e v e ry two years was e sta b lish ed by the law o f
D remploi et la dmocratie sociale, l'entre 5 M arch 2014 co ncerning continuing education,
O
C tien professionnel pratiqu tous les deux ans a em plo ym ent and so cia l dem ocracy, and becam e

vocation devenir un vritable outil au service p a rt o f the French L a b o r Code. This regu la r
de la politique de formation professionnelle. in terview a ctivity could becom e a v e ry u sefu l
O Cet entretien est un change entre le salari tool in term s o f training p o licie s and stra teg ies.
rsi
et son manager. Il permet d'identifier les pers The in terview takes place between the employee
pectives d'volution professionnelle du salari and the manager, enabling them to pinpoint the
Ol et de reprer les formations qui peuvent y em plo yee's p ro fessio n a l p e rsp e c tiv e s, and to
>- contribuer. id e n tify which kinds o f training co uld help the
Q.
O em ployee ach ieve his goals in the long term .
(J

-1 7 6
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S )
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L'objectif de l'entretien professionnel est d'chan
ger avec le salari sur ses perspectives d'vo
lution professionnelle, notamment en termes
de qualification et d'emploi. Il permet diden
tifier les besoins en matire de formation et
autres actions mettre en uvre pour dve
lopper ses comptences.
Contexte
L'entretien professionnel remplace les diff
rents entretiens individuels obligatoires (entre
tien de seconde partie de carrire, de retour de
cong de maternit...).
Comment l'utiliser ?
tapes
Chaque entreprise est libre de mettre en place
les entretiens professionnels sous rserve de
respecter :
> la priodicit impose par la loi, soit tous les
deux ans ou systmatiquement, aprs certaines
absences du salari : cong de maternit, sab
batique, arrt maladie de plus de six mois ;
> l'objet de l'entretien : les perspectives d'vo
lution professionnelle du salari, notamment
en termes de qualification et d'emploi ;
T3 > l'obligation de le distinguer d'un entretien
c3 d'valuation. La loi prcise en effet que l'en
tretien professionnel ne doit pas porter sur
l'valuation du travail du salari ;
> la personne qui ralise l'entretien est en capa
cit (de par ses fonctions, sa formation, son
exprience.,.) d'atteindre les objectifs de l'en
tretien professionnel, savoir dfinir les pers
pectives d'volution professionnelle du salari ;
> parmi les thmes aborder : le poste de tra
@P vail du salari (tches, missions, volution...),
fS
a ' ses comptences, les difficults rencontres, ses
"g
>- c souhaits de changement ou d'volution, les for
O Q mations dj suivies, les certifications obtenues
U
- 177 -
UTIL
(diplme. Certificat de Qualification Profession
nelle - COP), le projet professionnel ou de for
mation envisageable, les actions de formation,
de bilan de comptences ou de VAE mettre C o m p re n d re p o u r
en place... On aborde des thmes tels que l'vo d e v e n ir acteur.
lution au sein de la structure ou dans le cadre
d'une mobilit externe.
Mthodologie et conseils
Lors de lentretien, vitez de considrer que
l'on vous connat bien. L'entretien est l'occasion
unique de faire valoir vos russites, vos talents.
Expliquez vos russites, analysez galement
vos checs en dmontrant que vous les avez
exploit pour identifier des pistes de progrs
individuelles. Faites part de vos ambitions, de
vos besoins.
Tous les 6 ans (anciennet dans l'entreprise),
l'entretien professionnel fait un tat des lieux
rcapitulatif complet du parcours professionnel
du salari. Il est possible alors de vrifier que
le collaborateur a bnfici d'entretiens obli
gatoires professionnels, suivi au moins d'une
action de formation, progress sur le plan sala
rial (augmentation individuelle, changement de
coefficient, etc.) ou professionnel (en termes de
fonctions, missions, responsabilits...).
Aide maintenir la capacit de chaque salari
occuper un emploi ( son employabilit ).
<D
Un moment pour faire le point avec son manager
C
sur ses comptences professionnelles, ses C
souhaits d'volution, ses besoins de formation. O
1
1
c
Cet entretien ne se substitue pas l'entretien _OJ
annuel d'valuation, mais ces deux entretiens -II
peuvent tre mens la suite l'un de l'autre, si 1
-tI
c
le contenu des deux parties est bien identifi.
 66 Les sanctions possibles

LES DiFFERENTS CAS

DE SANCTiONS

Blme
1
LT)
c
O

O
>

eu
>
i
U
QJ
Cl
c/)
QJ
Q.
I/)
QJ

QJ
'td En rsum In s ig h t
CJ
-t*
'QJ
La m ise p ie d d'un de v o s c o ll g u e s vo u s "One o f yo u r co lle a g u e s h a s b e e n fired . Th is
L_ in te rp e lle e t vou s p o u s s e e x a m in e r de p lu s s p a rk s yo u r a tte n tio n . W hat d o e s th e law sa y
Z3
O p r t le d ro it du tra va il en la m a ti re : "Q u e lle s a b o u t su c h m a tte r s ? What a re th e d iffe re n t
Q. s o n t le s d iff r e n te s sa n c tio n s m a n a g ria le s p o s s ib le m a n a g e ria l s a n c tio n s , and a cco rd in g
_
U p o s s ib le s ? E t se lo n g u e ls c r it r e s so n t-e lle s to w h at c rite ria a re th e y a p p lie d ? "
CJ a p p lica b le s... ?"
O A d iscip lin a ry sa n ctio n is a m e a su re u n d e r
O O Une sanction disciplinaire est une mesure taken by th e e m p lo yer as a re a ctio n to
O O prise par l'employeur la suite d'agissements
c O e m p lo yee b e h a v io r w hich th e e m p lo y e r c o n si
13
Q du saiari qu'il considre comme coupables. d e rs harm fu l. He m u st re s p e c t legal p ro ce d u re
LtD c L'employeur est tenu de respecter une proc b y p re v io u sly inform ing th e co-w orker, th e re b y
H O
O -I> dure destine informer ie salari concern p erm ittin g the la tte r to p re p a re his d e fe n se .
fM U
@ JT3 et lui permettre d'assurer sa dfense. La The p o te n tia l sa n ctio n co u ld be a warning (a
sanction envisage peut tre l'avertissement, reprim a n d), a te m p o ra ry lea ve w ith ou t salary,
ai c
'l .
_rD un blme : une mise pied discipiinaire {sans a d em o tio n , a ch an ge o f p o sitio n , o r p erm a n e n t
Q.
Q. salaire) ; une rtrogradation ; une mutation ou d ism issa l from the jo b .
O QJ
un licenciement.
U

-1 7 8 -
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S ) UTIL
Pourquoi l'utiliser ? Un crit informe le salari de la nature et des
motifs de la sanction dcide.
Objectif
La sanction disciplinaire est applique par le
Mthodologie et conseils
L'e m p lo y e u r
management suite un comportement, un agisse Certaines sanctions sont interdites, notamment : p e u t ju g e r q u e le
ment du salari qu'il considre comme coupable. > les amendes et autres sanctions pcuniaires ; c o m p o rte m e n t
La sanction affecte sa carrire, sa rmunration. > les sanctions prises en considration de l'ori du sa la ri ne
gine, du sexe, des moeurs, de l'orientation ou c o rre s p o n d p a s
Contexte de l'identit sexuelle, de l'ge, de la situation l'e x c u tio n n o rm ale
Dans les entreprises d'au moins 20 salaris, le de famille ou de la grossesse, des caractris du c o n tra t e t
rglement intrieur est obligatoire et fixe la tiques gntiques, de l'appartenance ou de la c o n stitu e une faute.
nature et l'chelle des sanctions. non-appartenance, vraie ou suppose, une
Peuvent notamment tre considrs comme ethnie, une nation ou une race, des opinions
une faute : politiques, des activits syndicales ou mutua
> le non-respect des rgles de discipline fixes listes, des convictions religieuses, de l'appa
par le rglement intrieur ou par note de service ; rence physique, du nom de famille ou en raison
de l'tat de sant ou du handicap du salari ;
> le refus de se conformer un ordre de l'em
ployeur ; > les sanctions prises l'encontre d'un(e)
> le non-respect de l'obligation de discrtion salari(e) victime ou tmoin de harclement
sexuel ou moral ;
et de loyaut ;
> les sanctions qui font suite l'exercice par
> les critiques, les Injures, les menaces, les vio
le salari de son droit de retrait pour danger
lences ;
grave et imminent ou celles lies l'exercice
> les erreurs ou les ngligences commises dans
normal du droit de grve ;
le travail.
> les sanctions prises l'encontre d'un(e)
salari(e) pour avoir relat ou tmoign, de
Comment l'utiliser ? bonne foi, de faits de corruption dont il aurait
eu connaissance dans l'exercice de ses fonc
tapes tions -
Il existe plusieurs modalits engager par les
managers et/ou la DRH avant de sanctionner un
-O collaborateur ( l'exception de l'avertissement) :
c3 > convoquer, par lettre recommande ou
remise en main propre contre dcharge, le Bien connaitre les rgles du jeu vite les erreurs,
salari un entretien pralable en prcisant voire les fautes.
l'objet, la date, l'heure et le lieu de l'entretien. eu
Le salari peut se faire accompagner par une
personne de son choix appartenant au person (/}
nel de l'entreprise. O
En cas de contestation, le salari a tout intrt Cl
> indiguer, lors de l'entretien, les motifs de la U)
sanction envisage. Le responsable engage un
prsenter ses explications l'employeur, par d
@ I dialogue avec son collaborateur pour recueillir crit ou par l'intermdiaire des reprsentants O
-I>
4 - 5 du personnel. S'il sestime injustement ou trop (_>
JZ ^ ses points de vue et ses explications. c
en I
-O lourdement sanctionn, il peut saisir le conseil fO
La sanction ne peut intervenir ni moins de t/1
S'- ^
Q = de prud'hommes... lO
O Q deux jours ouvrables avant, ni plus d'un mois OJ
U
aprs le jour fix pour l'entretien.

-1 7 9 -
_ U T JL_
67 L'organisation de mes congs
UNE DEMANDE iNDIViDUELLE POUR
UNE PLANIFiCATION COLLECTIVE

J e prviens
mon manager
suffisam m ent
Dbut de mes congs ! tt...

En rsum
La p rio d e d e s v a ca n ce s a p p ro ch e ... Vous
te s cin q d a n s v o tre q u ip e e t i'o rq a n isa tio n
d e s c o n g s s'a v re co m p liq u e p la n ifie r en
r e s p e c ta n t le s r g le s e t le s a c c o rd s d e n t r e
In s ig h t
The va ca tio n p e rio d is a p p ro a ch in g . F iv e o f
you w ork in th e sa m e d e p a rtm e n t, and it is
co m p lica te d to plan y o u r re s p e c tiv e h o lid a y s
w hile ta kin g y o u r co m p a n y's ru le s and la b o r

D p ris e . a g re e m e n ts in to a c c o u n t."
O
c3 Chaque collaborateur a droit chaque anne E v e ry e m p lo yee in Fran ce has a rig h t to annual
des congs pays la charge de l'employeur. p aid vacation s. Each m onth o f w ork g iv e s a
L1Di Chaque mois de travail ouvre droit un cong de co -w o rker the rig h t to 2 .5 w eekdays o f p aid
O 2,5 jours ouvrables. Le salari temps partiel a leave. A p art-tim e em p lo yee en jo ys the sam e
(N

@ les mmes droits congs que le salari temps rig h ts as a full-tim e e m p lo yee : vacation p a y is
complet (mais l'indemnisation de ses congs sera b a se d on the e qu iva len t fra ctio n o f w orktim e.
Qi proratise en fonction de son temps de travail). The e m p lo yer follow s ce rta in ru le s and is in
>-
D. C'est l'employeur qui organise, selon certaines ch a rg e o f organ izing the vacation tim e s lo ts fo r
O rgles, les dparts en congs. each em ployee.
U

180 -
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S ) UTIL
Pourquoi l'utiliser ? pas d'accord collectif applicable en la matire.
Toutefois, il doit tenir compte, au minimum, de
Objectif trois critres lgaux ;
La prise des congs pays est ralise de > la situation de famille (enfants scolariss
L e s co n g s pays
manire combiner les souhaits et impratifs charge, congs du conjoint) ; s o n t un d ro it a cq u is
du collaborateur et de son employeur. > l'anciennet du salari : p a r ie s tra v a ilie u rs
> l'activit ventuelle chez un autre employeur. fra n a is
Contexte Les conjoints ou partenaires de PACS qui tra le 7ju in 1936.
Les reprsentants du personnel jouent un rle vaillent dans la mme entreprise ont droit un
important, car ils assurent un contrle des cong simultan.
dcisions prises par l'employeur dans le cadre
des congs pays et informent les salaris de Mthodologie et conseils
leurs droits. Mieux vaut sy prendre le plus tt possible pour
fixer ses congs, quitte en parler l'entretien
annuel : l'enjeu est important.
Il peut tre judicieux galement de se mettre
Comment l'utiliser ? d'accord entre collgues avant de se retourner
tapes vers le manager commun.
Le salari a droit 30 jours ouvrables de Certaines entreprises ont mis en place des
congs (5 semaines y compris sil a t absent), compte pargne-temps qui permet de d'ac
entre le 1er juin de l'anne N et le 31 mai de cumuler des droits cong rmunr ou de
l'anne N + 1, en raison notamment : bnficier d'une rmunration, immdiate
ou diffre, en contrepartie des priodes de
> des congs pays eux-mmes de l'anne pr
cong ou de repos non prises ou des sommes
cdente et des jours de repos acquis au titre de
qu'il y a affectes.
la rduction du temps de travail ;
Dans les cas complexes, il est important par
> de cong de maternit, de paternit ou
fois de devoir consulter la rglementation
d'adoption ;
complexe lies aux congs. Nous vous en pro
> des priodes d'arrt de travail pour maladie
posons quelques extraits ci-aprs.
professionnelle ou accident du travail dans la
limite d'une dure ininterrompue d'un an (la
cour de cassation applique cette assimilation
-O la rechute et aux accidents de trajet) ;
c3 Avoir les ides claires pour organiser sa vie LO
> des priodes de congs de formation - des personnelle. 'CD
CS'
contreparties obligatoires en repos pour heures C
supplmentaires... O
O
L'employeur dtermine la priode de prise des lO
<11
congs pays pendant laquelle les salaris uti Le salari doit prendre au moins 12 jours
lisent les jours de congs qu'ils ont acquis, <
1
ouvrables de congs d'affile entre le 1er mai T2
priode comprise entre le 1er mai et le 31 octobre et le 31 octobre, sans pouvoir dpasser 24 jours C
( ne pas confondre avec l'anne de rfrence). O
ouvrables. -lI
@I S'il y a fermeture de l'entreprise, tous les sala Le fractionnement du cong principal de 24 jours ra
-C ris seront en congs en mme temps... ouvre droit des jours de congs supplmentaires C
O) I fO

?
' G C'est l'employeur qui fixe les dates de dpart lorsqu'une partie du cong est prise en dehors de en
S'
Q- = de ses salaris. Il doit alors organiser l'ordre
O Q ta priode lgale, du 1er mai au 31 octobre
U des dparts, aprs avis des DP, lorsqu'il n'existe

- 181 -
 OUTIL
68 La mobilit interne

EVOLUER EN INTERNE

Les diffrents aspects

de la mobilit interne

Mobilit Mobilit Mobilit

verticale gographique transversale
(nationale ou
(prom otion) (entre m tiers)
internationale)

En rsum
Votre co llg u e M ich le vou s annonce qu'elle
ch ange de se rv ic e . Vous a p p ren e z que son
p o s te ta it disp on ible dans la ru b riq u e d es
o ffre s d'em ploi su r l'in tra n et de l'e n tre p rise ...
Vous ig n o rie z l'e xiste n ce de ce d is p o s itif de
m o bilit in tern e.
T3 La crise conomique vcue aujourd'hui peut
O
c vous faire hsiter tenter votre chance dans
3
Q une autre entreprise. Il est possible d'voluer au
VDI
T sein de son entreprise dans le cadre d'un projet
O de mobilit interne. Les ressources humaines
(N
In s ig h t
"Y o u r co lleag u e M ich le a n n o u n ces that sh e 's
sw itch in g d e p a rtm e n ts w ithin the firm . You now
find o u t th a t th e jo b opening was p o ste d on the
co m p an y's In tra n et n etw o rk a s a vacancy, and
you w eren 't p re v io u sly aw are that you co uld
look th e re in o rd e r to b eco m e in te rn a lly m o b ile ."
Today's e co n o m ic c ris is m ight lea d you to h e s i
ta te b e fo re a tte m p tin g to lea ve one firm fo r
a n o th e r; m any firm s now have in tern a l m o bility
p ro g ra m s th a t en ab le you to clim b th e c a re e r
la d d e r w ith o u t having to leave the o rgan ization.

@ mettent disposition des offres d'emploi en Hum an re so u rc e d e p a rtm e n ts p o s t in tern a l jo b

sz interne, sollicitez-les ! Cela demande au pra va ca n cie s: d o n 't h e sita te to ask to s e e them !
Ol lable d'avoir clarifier ses dsirs d'volution et le This su p p o se s, how ever, th a t you a re cle a r
Q. bilan de ses comptences. a b o u t th e d ire ctio n in which you wish to evolve,
O
U and th a t you have a lrea d y evalu a ted you r skills.

- 182
 D O S S I E R 6 M O N K I T RH ( R E S S O U R C E S H U M A I N E S )
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La mobilit interne concerne autant ia promo
tion hirarchique que i'accompagnement vers
une spcialisation, un changement de mtier
ou mme un changement gographique.
Les enjeux de ia mobilit interne sont nom
breux. Bien sr, eiie permet de rduire les frais
et ia dure des recrutements mais gaiement
d'engager une vritabie gestion des comp
tences au sein de l'entreprise. Eiie favorise ie
maintien des talents au sein de i'organisation.
Contexte
Tout au long de leur vie professionneiie, ies
collaborateurs d'une entreprise peuvent avoir
envie de changer de poste, d'voiuer dans i'en-
treprise dans ie cadre de ieur mtier ou de ieur
service. Souvent, on n'ose pas rechercher des
postes en interne, de peur que cela soit mal
vu, mal interprt.
Comment l'utiliser ?
tapes
> Pour chercher un nouveau poste en interne,
il est souhaitable de s'adresser au dpartement
ressources humaines, de proposer sa candida
ture ou de consulter les informations fournies
c3 sur intranet ou par affichage.
T3
> Au pralable, un bilan s'impose. Il a pu tre
fait au cours de l'entretien professionnel obli
gatoire (voir outil 65). Vous connaissez vos
D atouts, vous savez vers quels mtiers o quel
O
C environnement vous voulez voluer. Il ne s'agit
3 c
pas de demander ou de postuler n'importe
quel poste sans avoir vrifi, valid au pra
O lable, seul ou avec des collgues, la cohrence
rsi
@ I relle de votre projet.
> Intgrez rapidement votre manager dans le
en 1
"g processus : il devra en effet accepter, le cas
>- c
chant, de vous librer de votre poste actuel
O Q
U pour que vous puissiez accder au poste vis.
- 183 -
_UTJL
68
Mthodologies et conseils
Certains moyens tels le journal interne, l'intra
net le rseau social d'entreprise, l'affichage
aident les collaborateurs dcouvrir des offres R e ch e rch e r des
ou s'auto-dclarer candidat la mobilit. o p p o rtu n it s en
Certains intranets proposent mme de gnrer in te rn e .
directement des alertes lorsque de nouvelles
opportunits sont pourvoir en temps rel.
Dans quelques entreprises, vous pouvez aussi
dposer une fiche de candidature de mobilit
interne.
Le poste que vous visez peut ncessiter des
formations complmentaires, ou un coaching
interne ; acceptez-le, voire anticipez-le.
Il peut y avoir dans les socits (si un accord
mobilit est sign) la mise en uvre d'aides
la mobilit interne. Renseignez-vous auprs de
la DRH : il peut s'agir d'une majoration de votre
rmunration mensuelle brute de base une
indemnit lie l'usage d'un moyen de trans
port associ un nouveau poste, des amna
gements d'horaire et d'organisation du travail,
type tltravail, des aides en cas de dmna
gements, etc.
Pour explorer toutes les possibilits de votre
entreprise.
Une occasion de relever des challenges et d'oser
se mettre en danger (voir outil 34). O)
OJ
'O)
Effectuez un bilan et analysez au pralable vos
attentes, vos besoins en matire de poste. .Q
O
Profitez de l'entretien professionnel pour faire E
connatre vos dsirs en matire d'volution. fO
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