UNIDAD II: LA INNOVACIN TECNOLGICA

Introduccin.
La innovacin permite tanto a las personas como a las empresas interactuar en un
mundo altamente dinmico y competitivo en el cual es necesario estar a la
vanguardia de manera que pueda conseguir una favorable participacin en el
mercado. Los beneficios que se logran a travs de la innovacin:
o Mejora de la imagen de la empresa ante sus clientes y su competencia,
o Ofrecimiento de ms beneficios a los consumidores,
o Fortalecimiento del alza de las ventas,
o La lealtad,
o Generacin de barreras de entrada a los competidores,
o Resultados positivos.
Asimismo, tenemos que dejar claro que para innovar no es necesario que la
empresa u organizacin tenga una gran cantidad de recursos econmicos, porque
el trmino Innovacin no est concentrado o relacionado exclusivamente a hacer
grandes inversiones millonarias, sino que tambin podemos innovar por ejemplo en
procesos o estrategias comerciales. Se puede innovar diseando estrategias de:
o Ahorro de costos,
o Logstica y distribucin,
o Revisin de los insumos,
o Mejora en la comunicacin con el cliente,
o Procesos de calidad,
o Desarrollo de nuevos productos o mejoras de estos, entre otros.
Como futuros dueos y administradores de sus propios negocios o a los
emprendedores que ya lo son, es de pleno conocimiento que la innovacin no es
una opcin sino una obligacin. En un entorno tan competitivo no nos podemos dar
el lujo de quedarnos sentados creyendo que nuestra idea o producto original ser
innovador para siempre, o que no requiere cambios o mejoras por el hecho de que
todava se vende. Debemos estar conscientes que si no nos actualizamos ser muy
difcil mantener la posicin de lder en el mercado, se podra decir que empresa que
no innova, tiene el fracaso asegurado. Es necesario que los servicios o productos
que ofrecemos se vayan modernizando y que se vayan adaptando a las exigencias
actuales tanto de los clientes como de los mercados, y por supuesto encontrar las
formas de trabajar que nos ayuden a optimizar la eficiencia de nuestros recursos.
Hoy en da todo mundo quiere minimizar los costos, por lo que se tiene que hacer
ms con menos. Es esencial que las personas de los equipos de trabajo de las
empresas, tengan apertura al cambio y que promuevan prcticas en la cultura
organizacional que impulsen la innovacin, ya que siempre hay formas de hacer
mejor lo que hoy hacemos, eso se logra trabajando arduamente, es decir
monitoreando a la competencia, conociendo los deseos y necesidades de los

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consumidores, observando detalladamente las fuerzas ambientales y
gubernamentales.
En vista de lo anterior se deben desarrollar culturas encaminadas a la innovacin
cuya aplicacin genera una ventaja competitiva en las reas de actividad. Se debe
ser visionarios ofreciendo a los clientes, productos innovadores y tambin,
adaptando los modelos de negocio a las nuevas tendencias del entorno, de manera
que se puedan fortalecer las marcas y que se conserven por mucho tiempo en el
mercado. Adems, es primordial buscar mecanismos que persigan la posicin de
lder en los mercados mediante la productividad de los procesos internos.
2.1 Conceptos de innovacin
Algunos conceptos bsicos
El trmino innovacin, con un contenido ms amplio, es el legado de Schumpeter
(1934), definindola como:
La introduccin de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el mercado.
Ej. Restaurante bar y academia de ingls
La introduccin en una industria de una nueva forma de produccin.
Ej. La empresa deja de producir y empieza a adquirir a proveedores externos;
o contrata a empresas que prestan este servicio; o contrata empresas
proveedoras de trabajadores, que coloca trabajadores en una actividad
directa del contratante, pero sin vnculo laboral con este.
La apertura de un nuevo mercado en un pas.
Ej. Acuerdos de distribucin cruzada: Consisten en el intercambio de
productos para ser distribuidos en otros pases. As dos compaas se
benefician mutuamente al conseguir distribuir sus productos en mercados en
los que no tenan presencia anteriormente.
La obtencin de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o
de productos semielaborados.
Ej. Cadena de abastecimiento o suministro: establecimiento de relaciones de
colaboracin entre sus distintos actores, implementando mejoras conjuntas,
y redefiniendo roles a lo largo de la cadena,
La implantacin de una nueva estructura en el mercado.
Ej. En la construccin la aplicacin de un modelo de Investigacin, desarrollo
e Innovacin (I+D+I)
Antes de que muchos autores de innovacin desarrollasen sus obras sobre el tema
se podran diferenciar dos vertientes referentes a la innovacin organizativa:
La adopcin de innovaciones como respuesta a los cambios del
entorno:
Enfoque en el cual se encuadran los autores para quienes los cambios
externos son incontrolables, sostenindose que para que la organizacin
tenga xito en la adopcin de innovaciones deber adaptarse a esos
cambios, alterando caractersticas organizativas tales como su estructura o
procesos (Lawrence y Lorsch, 1967).

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 La adopcin de innovaciones como estrategia de cambio del entorno:
Postura secundaria por quienes estiman que las organizaciones no
reaccionan ante los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan
cambios internos inductores de alteraciones de entorno.

En la actualidad, estos dos enfoques se han unificado creando una visin mucho
ms integrador del proceso innovador.

Como empieza a ponerse de manifiesto, la innovacin es una actividad compleja y

diversificada en la que intervienen muchos componentes que interactan y actan
como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la innovacin debe afrontarse como
un proceso sistemtico enfocado a la bsqueda organizada de cambios y al anlisis
tambin sistemtico de las oportunidades que stos pueden ofrecer. Desde esta
perspectiva, Drucker (1986) explicit que la innovacin sistemtica significa la
exploracin de siete reas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro
primeras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las
personas dentro de la industria o sector especfico de actividad. Estas reas o
funciones son las siguientes:
1. Lo inesperado: el xito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.
2. Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cmo se pensaba que
debera ser.
3. La necesidad de un proceso.
4. El desmoronamiento: el cambio sbito en la estructura de la industria o del
mercado.
El segundo grupo de reas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios
producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
1. Los cambios en la poblacin (cambios demogrficos).
2. Los cambios en la percepcin y en la cultura.
3. Los nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
Sin embargo, los lmites entre estas reas no estn claramente identificados y son
borrosos, pues la visin que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la
misma, difiere notablemente en la perspectiva. Adems, cada una de estas reas
requiere de un anlisis diferente como consecuencia de que sus caractersticas son
propias. Ninguna de ellas es ms importante o ms productiva que otra, pues tan
probable es que surjan innovaciones del anlisis de los sistemas de cambio (por
ejemplo, el xito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en
un producto o en su precio) como que surjan de la aplicacin de los nuevos
conocimientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento cientfico.

El reloj Swatch
La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios de la
dcada de los ochenta por la rpida irrupcin en el mercado de relojes de cuarzo
electrnicos fabricados principalmente por empresas japonesas, entre las que se
pueden destacar las marcas Citizen, Pulsar y Seiko. Esta agresividad fue la causa
de que la cuota de mercadeo de las empresas relojeras suizas en esta gama

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 bajar a un insignificante 3%, con la consiguiente prdida de empleo (cifrada en
aproximadamente unos 30,000 puestos de trabajo entre 1975 y 1985).
En 1985, el ingeniero Nicols Hayek compr ms del 50% de las acciones de la
empresa relojera suiza Swiss Corporation for Microelectronics an Watchmarking
(empresa creada dos aos antes por la fusin de dos fuertes fabricantes de relojes
en quiebra). El objetivo fijado por Hayek era el de fabricar un nuevo reloj que
incorporase un conjunto de atributos intangibles que no fueran fcilmente
imitables por los fabricantes japoneses y que, al mismo tiempo, creara la
necesidad en el consumidor de que es importante cambiar de reloj al igual que
cambiamos con frecuencia de otros atributos como la corbata o el pantaln.
La combinacin de innovaciones en diferentes mbitos: diseo, fabricacin
(pocas piezas) y distribucin, dio como resultado el producto conocido como reloj
Swatch, que ha supuesto la revitalizacin de una buena parte de la industria
relojera suiza.

2.2 Tipos de innovacin

Los tipos de innovacin ms documentados nos hablan de innovacin tcnica
frente a innovacin administrativa, innovacin en producto frente a innovacin en
proceso, e innovacin radical frente a innovacin gradual.

2.2.1 Innovacin tcnica frente a innovacin administrativa

El modelo dual-core define bien esta confrontacin (Daft, 1982,1978). Se
propone la existencia dentro de la organizacin de dos reas diferenciadas:
la tcnica (productos y servicios, como con el proceso productivo tecnolgico
y las operaciones de servicios) y la administrativa (relacionada con la
estructura y direccin de la organizacin, con los procesos administrativos y
con los recursos humanos).
Aunque cada una se caracteriza por tener objetivos, actividades y
participantes bien diferenciados, el buen funcionamiento de la organizacin
requiere que los dos sistemas se encuentren en equilibrio, segn la
perspectiva del sistema socio tcnico.
Una empresa no debe introducir innovaciones de un tipo si no adopta tambin
cambios en el otro sistema, ya que este desequilibrio redundara en un menor
desempeo.

2.2.2 innovacin en producto frente a innovacin en proceso

En cuanto a las innovaciones en proceso son menos tangibles y son
percibidas como ms difciles de implementar (Ettlie y Reza, 1992; Frost y
Egri, 1991). Al igual que sucede con las innovaciones de tipo tcnico, todos
estos atributos hacen que las de producto sean ms posibles de imitar
(Daft,1992). En cambio, las innovaciones en proceso y las administrativas
son ms especficas de la organizacin, ya que no pueden ser copiadas sin
realizar cambios en la estructura organizativa y en los sistemas

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administrativos (Ettlie y Reza, 1992), para hacerlas compatibles con su
cultura y su estructura.
Adems, las habilidades de la empresa para desarrollar innovaciones de un
tipo u otro son distintas. La organizacin que est ms orientada hacia las
necesidades del consumidor y hacia el diseo y produccin de productos y
desarrollo de mercados, innovar en producto. En cambio, la empresa ms
centrada en la tecnologa introducir innovaciones de proceso, para
incrementar la eficiencia del desarrollo de productos y la comercializacin
(Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges y
OKeefe, 1984). Por tanto, el primer tipo est ms enfocado al mercado,
mientras que el segundo, se encuentra ms internamente centrado
(Utterback y Abernathy, 1975).
Damanpour y Gopalakrishnan (2001) concluyeron que la adopcin de ambos
tipos de innovaciones sucede de manera ms sincronizada, ya que es difcil
separar la introduccin de nuevos productos, de los procesos en los que se
apoyan. Esta simultaneidad tiene un efecto positivo en el desempeo de la
organizacin (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Capon et al., 1992).
As, la innovacin en producto queda definida como nueva tecnologa o
combinacin de tecnologas que lleva a desarrollar nuevos productos o
servicios introducidos para responder a un uso externo o a una necesidad de
mercado y, por tanto, pueden incrementar o expandir el dominio de la
empresa.

A su vez, la innovacin en proceso es definida como nuevos elementos,

equipo o mtodos introducidos en el sistema productivo de la empresa o en
las operaciones de servicios, para producir un producto o prestar un servicio
(Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmud, 1982;
Utterback y Abernathy, 1975). Ejemplos de este segundo tipo de innovacin
son: nuevos inputs, nuevo equipo o nuevos mecanismos de flujos de
informacin.

2.2.3 innovacin radical frente a innovacin gradual

Diversas investigaciones han estudiado las diferencias entre innovacin
radical y gradual, as como los factores que favorecen su desarrollo (Chandy

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 y Tellis, 1998; Damanpour,1996; Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges y
OKeefe,1984).
La innovacin radical produce cambios fundamentales en las actividades
de una organizacin o de una industria con respecto a las prcticas
existentes; en cambio, la innovacin gradual representa cambios
marginales respecto a las prcticas habituales (Gopalakrishnan y
Damanpour, 1997).
Ettlie, Bridges y OKeefe (1984) sealan que la adopcin de innovaciones
radicales ocurre ms frecuentemente en empresas con una poltica
tecnolgica ms agresiva; mientras que las graduales son adoptadas con
mayor periodicidad por empresas ms descentralizadas y formalizadas. Esta
mayor descentralizacin, como factor predictor de las innovaciones
graduales, se justifica por la existencia de un mayor poder individual para
imponer pequeas mejoras y porque no existe una autoridad que est
cuestionndolas constantemente.

Por otra parte, las innovaciones radicales se caracterizan por su originalidad,

la mayor dificultad para su adopcin por parte de los miembros de la
organizacin y por la incertidumbre que generan sobre los requisitos
estructurales adecuados para desarrollarlas e implementarlas
(Gopalakrishnan y Damanpour, 1994; Pelz, 1983).
Mientras que las innovaciones radicales obligan a plantear nuevas
cuestiones, desarrollar nuevas habilidades tcnicas y comerciales y nuevas
formas de solucionar problemas, las innovaciones graduales refuerzan las
capacidades existentes en la organizacin (Henderson y Clark, 1990).
Adems de las ya mencionadas, podemos hablar de otros tipos de
innovacin:
Programadas y no programada o imprevistas.
Instrumentales, constituyen una va hacia innovaciones ms radicales, y de
trmino, tienen fin en s mismas.
Propias, surgen en el seno de la organizacin e importadas, Impuestas, las
fijan rganos externos a la organizacin.

2.3 El marco conceptual de la innovacin tecnolgica

Si bien existen numerosas definiciones del trmino innovacin, hay que tomar como
referencia la que es considerada como ms clsica en un sentido amplio y que es
originaria de Schumpeter (1934), el cual la defini como:

La introduccin en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

elementos diferenciadores respecto a los existentes hasta ese momento.
La apertura de un nuevo mercado en un pas o regin.
El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o
productos intermedios.

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Esta concepcin global de la innovacin se ha ido enriqueciendo con el tiempo y se
le han aadido otros componentes especficos, como son la capacidad creativa que
permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad de
anticiparse por parte de la organizacin para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran inters resaltar el hecho de
que cuando nos referimos a la innovacin se est haciendo referencia expresa a
que estas capacidades se han orientado hacia la necesidad prctica de incorporar
nuevos productos, procesos o servicios tiles en el mercado y no, por el contrario,
a elaborar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
En funcin de la naturaleza de la innovacin, sta se puede clasificar en: innovacin
tecnolgica e innovacin organizativa.
El manual de Frascati (1993) define la innovacin tecnolgica como la
transformacin de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en
el mercado o en un proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio.
Por su parte, el Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnolgicas
de producto y proceso:
La innovacin de producto consiste en la creacin de nuevos productos o
servicios o en la mejora de las caractersticas, prestaciones y calidad de los
ya existentes.
La innovacin de proceso supone la introduccin de nuevos procesos de
produccin o la modificacin de los ya existentes, y su objetivo principal es la
reduccin de costos.
Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,
mientras que stas, a su vez, suelen repercutir en las caractersticas de los
productos y requieren a menudo nuevas mquinas y equipamientos que, en ltima
instancia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas
mquinas y equipamientos. Pero, a pesar de estas interrelaciones, la distincin
resulta til porque las innovaciones de producto y proceso no inciden de la misma
forma ni con la misma rapidez sobre el empleo.
Las innovaciones de proceso tienen como objetivo fundamental, aunque no
exclusivo, ahorrar mano de obra. La creciente presin competitiva en los mercados
obliga a las empresas a buscar afanosamente formas de aumentar la eficiencia de
sus sistemas productivos. Como consecuencia, la presin sobre las empresas para
incorporar nuevas tecnologas de proceso es cada vez mayor, con la consecuente
prdida de empleos, que se convierte en una manifestacin visible del progreso
tecnolgico.
En definitiva, las innovaciones de proceso eliminan en muchos casos puestos de
trabajo y, por tanto, son responsables de la destruccin de empleo a corto plazo.
Pero al asegurar la supervivencia de la empresa en un entorno altamente
competitivo, contribuyen a consolidar los restantes empleos y, en su caso, al
crecimiento de la empresa y, por tanto, a la eventual creacin de ms empleo en su
seno a ms largo plazo.

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Por su parte, las innovaciones de producto tienen un impacto ms difcil de calibrar.
Con frecuencia, el xito en la introduccin de un nuevo producto en el mercado se
produce a expensas de otros que son desplazados, con la consiguiente reduccin
de actividad, o incluso desaparicin, en las empresas que los fabrican o
comercializan. En este caso, puede darse una cierta prdida de empleo en estas
empresas afectadas por la introduccin de un nuevo producto. La aparicin del fax
ha provocado sin lugar a dudas la creacin de numerosos puestos de trabajo en las
empresas fabricantes de estos equipos, pero tambin ha trado consigo el declive y
eventual desaparicin de las empresas que fabricaban mquinas de tlex y, por
tanto, de sus puestos de trabajo. Sin embargo, este fenmeno no siempre existe, y
cuando tiene lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo
plazo. Un mero vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas
empleadas hoy en sectores que no existan hace unos aos, como, por ejemplo,
fabricacin y comercializacin de ordenadores personales, o en actividades
completamente nuevas, como puede ser el diseo de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el trmino innovacin organizativa hace referencia al conjunto de
cambios que introduce la organizacin en el mbito de las operaciones internas
(recursos humanos, organizacin, comercializacin, control, etc.) y que sirven de
impulso para mejorar su nivel de competitividad.

2.4 La innovacin como fuente de competitividad

El desarrollo de la innovacin implica la implementacin de un cambio en el mbito
de la organizacin que no necesariamente tiene que ser de especial relevancia. Ms
bien sucede, al contrario, es decir, que con frecuencia es la acumulacin de
pequeas innovaciones la que origina importantes avances en el mbito
competitivo. Para comprender la relacin entre innovacin y competitividad nos
podemos basar en el anlisis del ciclo innovacin-conocimiento que tiene como
punto de partida la siguiente relacin casual: los problemas que se generan o
presentan en la organizacin inducen a su resolucin, y de sta se deriva un
aprendizaje:
Problemas Resolucin de problemas Aprendizaje

Si se razona en trminos de que en un entorno estable todo est controlado y

resulta, por tanto, agradable, parece lgico que las situaciones no agradables
aparezcan como consecuencia del cambio producido, que, a su vez, se ha generado
a partir del desarrollo de una innovacin. Por tanto, se puede afirmar que la principal
fuente de problemas es el cambio, y que ste es consecuencia de la innovacin, lo
que implica que la innovacin es el origen principal de los problemas.
De esta forma se puede inducir que la innovacin es el proceso dinmico de la
utilizacin eficiente de la base de conocimientos de la organizacin para desarrollar
productos nuevos o mejorados de manera diferente. Por tanto, la innovacin implica
para la organizacin nuevos problemas que necesitan ser resueltos a travs de la
formulacin de un proceso que se materializa en trminos de una metodologa o

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secuencia de pasos y que a su vez, produce un aprendizaje que incrementar la
base de conocimientos de la organizacin. El bucle o lazo se cierra de una forma
coherente si se tiene presente que la generacin de nuevas ideas en la organizacin
est en funcin directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3).
Normalmente, una base de conocimientos muy amplia es una fuente productiva de
ideas que permiten llevar a cabo innovaciones.
La principal caracterstica de esta interaccin es que constituye un proceso interno
de la organizacin que no se inicia de forma automtica ni se mantiene de esa
manera; y sin embargo, cualquier fallo en alguno de los pasos lo interrumpir y se
detendr el proceso de acumulacin de conocimientos. Por el contrario, una
eficiente gestin de este ciclo interno har a la organizacin ms sabia, pero no
necesariamente ms competitiva.
Para relacionar la innovacin con la competitividad es preciso enlazar este ciclo
interno con otros factores ms directamente relacionados con los procesos de la
organizacin. El concepto ms importante a asimilar es que la competitividad se
incrementa cuando la resolucin de los problemas conduce a mejoras especficas
en la estructura operativa, lo que tiene su fiel reflejo en la mejora de la calidad del
servicio. A este nuevo ciclo, convergente con el anterior, se le denomina ciclo
externo, y pone de manifiesto que las empresas ms competitivas deben ser las
ms innovadoras si quieren conservar su ventaja competitiva (figura 2,4).

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Este proceso complejo tiene tambin muchas probabilidades de fracasar, sobre
todo si los problemas resueltos no concuerdan con la definicin de la forma de
competir de la empresa. Cualquier fallo en el funcionamiento de este esquema
conduce inexorablemente a una prdida de competitividad.

2.5 La innovacin tecnolgica como proceso

La innovacin tecnolgica es el resultado tangible y real de la tecnologa, es lo

que posibilita hoy en da que las empresas combinen perfectamente sus
capacidades tcnicas, financieras, comerciales y de gestin.
Permiten lanzar y mejorar productos o procesos, adquirir una mayor capacidad de
adaptacin, de anticipacin, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus
ventajas competitivas en el momento oportuno, determinar su competitividad en el
mercado y, sobre todo, crear capacidades productivas y tecnolgicas en el marco
empresarial.
La innovacin tecnolgica es un factor decisivo a la hora de medir la capacidad de
ser lder de algunas empresas. Muchas empresas han perdido sus posiciones
consolidadas a lo largo de muchos aos por no entender una premisa bsica de la
actualidad las ventajas competitivas derivan del conocimiento cientfico convertido
en tecnologa.

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Esto se traduce en que la mayora de las empresas productoras de bienes y de
servicios que adoptan una poltica de seguir al lder del mercado (que s es
consciente de que la aceleracin del cambio tecnolgico y del acortamiento del ciclo
de vida de los productos), olvidando sus propios objetivos empresariales, no
cuentan con una disposicin innovadora que les permita definir su posicin
estratgica en el mercado, permitiendo al lder ganar cada vez ms mercado y
alejndose de la realidad empresarial.
La tecnologa puede definirse como el medio que nos permite transformar ideas en
procesos (mejorndolos y/o desarrollndolos) o ideas en servicios. Pero la
tecnologa tambin tiene un lado tangible, como son los mtodos, procedimientos,
equipos, mquinas, etc., y un lado intangible, como es la capacidad de crear, de
sistematizar los conocimientos en realidades que la sociedad utilizar para su
provecho personal y profesional, sin olvidarnos que toda decisin que afecte a la
tecnologa (creacin, adquisicin, perfeccionamiento y comercializacin) parte del
proceso de innovacin tecnolgica.
La gestin eficiente de la innovacin tiene algunos inconvenientes:
El primero de ellos es que los resultados que se esperan tener, en ocasiones,
se hacen esperar porque en la fase de gestacin y concepcin del nuevo
producto surgen pequeas trabas tcnicas con lo que acarrean a la empresa
costos financieros alguna vez difciles de superar.
Adems, la adquisicin de tecnologa implica desembolsos cuantiosos
unidos a los ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos. Las
empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el
proyecto de innovacin, aunque la comercializacin del nuevo producto se
realice a gran escala para un mercado global. Este hecho, entre otros
muchos, provoca sobrevivir en entornos tecnolgicamente tan cambiantes.

La innovacin tecnolgica puede ser de producto y de proceso.

Producto:
Mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la
incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos o a travs de una
adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Si esta mejora aade
nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, estaremos

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 ante una mejora del producto de una manera directa, y si esta mejora est
relacionada con la reduccin del costo del producto, a travs de cambios o
mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de
hacerlas ms eficientes, estaramos frente a una mejora de producto de
manera indirecta.
Proceso:
Consisten en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la
modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas
tecnologas.
Su objeto fundamental es la reduccin de costos.

Diferentes modelos del proceso innovador

El estudio del proceso de innovacin tecnolgica (proceso de llevar una invencin
al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de
aportar modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en l
como las principales caractersticas que los han configurado. A continuacin, se
describen los modelos ms relevantes que se han ido caracterizando en los ltimos
cincuenta aos.

Modelo lineal
Esta forma de conceptualizar el proceso de innovacin tecnolgica contempla la
causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnologa y la representa mediante un
modelo lineal que interpreta el origen de una innovacin tecnolgica como un
proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras
diversas fases (investigacin aplicada, desarrollo y produccin), comercializa un
producto o servicio que puede ser de inters para el consumidor.
Este planteamiento, que fue el predominante en el perodo 1950-1965, considera
que el cambio tecnolgico depende fundamentalmente del stock de conocimientos
cientficos acumulados y que se obtienen a travs de la investigacin bsica. No
obstante, este modelo representa una serie de limitaciones que se pueden resumir
en las siguientes:
Contempla la innovacin tecnolgica como un proceso racional que es
susceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado en
actividades independientes para simplificar su gestin. Ello justifica que una
empresa se concentre de forma exclusiva en actividades de fabricacin o
comercializacin, por ejemplo, y que otras organizaciones se ocupen de otras
fases o actividades.
Al interpretar la relacin entre ciencia y tecnologa como una relacin
secuencial, aquella se puede convertir en predictor de la aparicin de nuevos
productos, lo que implica que una empresa con un centro de investigacin de
buen nivel pueda tener una ventaja importante frente a sus rivales.
El cambio tecnolgico depender de los progresos realizados en la ciencia,
por lo que aquellas reas que tengan una ms fuerte base cientfica,

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 experimentarn un cambio tecnolgico ms rpido que aquellas reas en las
que la base cientfica sea ms estacionaria.
Se ignora que la tecnologa dispone de un cuerpo de conocimientos propios
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a travs de
observaciones empricas. Por tanto, puede originarse la idea falsa de que el
proceso de innovacin tecnolgica debe comenzar de forma obligada por la
investigacin bsica: existen numerosas innovaciones que pueden empezar
a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas
existentes o, de forma ms sencilla, a partir de las fases de diseo (re-styling
del producto). Precisamente este planteamiento es bastante frecuente en las
pequeas y medianas empresas (pymes), que no disponen de los recursos
necesarios para realizar investigacin bsica o aplicada.

La figura 2.5 representa de forma esquemtica este modelo lineal, tambin conocido
como modelo Technology-Push.

No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la

dcada de los sesenta comienza a presentarse ms tensin al papel del mercado
en el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio
aquellas ideas procedentes de la identificacin de las necesidades de los propios
consumidores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado
como elemento desencadenante del proceso de innovacin tecnolgica,
aprovechando tanto el conocimiento cientfico como el conocimiento tecnolgico, si
bien le siguen siendo de aplicacin un conjunto de limitaciones ya explicitadas.

La figura 2.6 representa el modelo lineal del proceso de innovacin tecnolgica

conocido con el nombre de Market-Pull.

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Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myersy Marquis, 1969; Rothwell, 1977;
Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovacin tecnolgica son excesivamente simplificados y no explican
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la caracterizacin
de este modelo mixto se ha llegado a travs del estudio de dos modelos concretos:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no proceden
necesariamente del departamento de investigacin, sino que pueden emanar de
cualquier departamento de la organizacin: comercial, produccin, ingeniera, etc.
De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadores eran aportadas por el rea comercial, ya que
recoga de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de Marquis
descompone el proceso de innovacin tecnolgica en las siguientes etapas:
Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad
tcnica y la demanda potencial del mercado. El desarrollo de la idea requiere
el examen de los conocimientos tcnicos disponibles, y, en el caso de que
stos no sean suficientes, ser necesario poner en marcha un proceso de
investigacin.
Una vez resueltos los problemas de carcter tcnico, hay que construir un
prototipo que permita conocer mejor las propiedades fsicas del producto y
los costos asociados a su desarrollo.
Si los resultados anteriores son satisfactorios, se profundiza en los aspectos
de diseo, produccin y marketing hasta que el producto se introduzca en el
mercado.

Como principales aportes metodolgicos de este modelo destacan el hecho de que

las ideas que conducen a la innovacin tecnolgica nacen en medio de un contacto
permanente entre las diferentes reas implicadas en el proceso innovador y el
efecto de retroceso que se produce hacia la investigacin bsica o aplicada en el
caso de que los conocimientos propios sean insuficientes.
Por su parte, Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo (denominado
cadena-eslabn) que trata de incorporar la complejidad del proceso innovador. El
modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que conectan las
tres reas ms relevantes del proceso (la investigacin, el conocimiento y la cadena
central del proceso de innovacin tecnolgica):
El camino central de la innovacin tecnolgica comienza con una idea que
se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del
mercado. Este invento pasa despus por un proceso de diseo que acaba
en un prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico, para
posteriormente pasar a fabricacin y comercializacin.

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 Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las
diferentes reas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos,
bien para efectuar algunas correcciones.
La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos
existentes, aunque cuando no se ha conseguido la informacin que se
necesita se debe investigar para encontrar una solucin razonable. Por lo
tanto, la investigacin no suele ser la fuente directa de las innovaciones.
Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin, pues los
descubrimientos de la investigacin pueden dar lugar a invenciones que
pueden convertirse en innovaciones tecnolgicas (technology-push).
Existen conexiones directas entre los productos y la investigacin como
consecuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen
posibles investigaciones ms complejas.
Una de las diferencias ms importantes del modelo de Kline con el modelo lineal es
que el primero relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas del modelo y
no solamente al principio. La innovacin es considerada como una manera de
encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como lo
interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovacin surge
del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como ciencia
del conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de carcter
tecnolgico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es necesario
acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que en cada
etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de la ciencia:
en la etapa de invencin se requiere ciencia pura: en los procesos de desarrollo se
buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan y, por
ltimo, la etapa de produccin se centra ms en la disminucin de costos.
Rothwell y Zegveld (1985) incorporan las principales caractersticas de estos dos
modelos a travs de la concepcin de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lgica, no necesariamente continua, que puede ser
dividida en series funcionalmente distintas, pero con etapas interdependientes e
interactivas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la dcada
de los ochenta, representa una compleja red de canales de comunicacin, intra y
extra organizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre s, con el
mercado y con el conjunto de la comunidad cientfica. La figura 2.7 representa el
esquema del modelo mixto del proceso de innovacin tecnolgica.

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La importancia de la comunicacin
La empresa Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston, S.A., prepar para
el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebracin Especial) de edicin
limitada a 180,000 docenas de botellas. Esta nueva cerveza tena una presentacin
similar a otro producto de la propia empresa, pero la etiqueta de cuerpo haba sido
modificada por los responsables de marketing.
El da que se comenz a envasar el nuevo producto la etiqueta de cuerpo sala
inclinada para uno y otro lado debido a que era prcticamente redonda. Al
responsable del mantenimiento de las mquinas etiquetadoras (perteneciente al
departamento de produccin), una de cuyas tareas es poner a punto las mquinas
en cada cambio de formato, nunca se le consult al respecto de la nueva etiqueta,
por lo que el formato de la mquina no fue modificado y los problemas se detectaron
una vez comenz el proceso de produccin.
Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda la
produccin, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella a
botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran recolocadas.
Lo peor de todo es que en el mercado se podan encontrar botellas con la etiqueta
de cuerpo ligeramente inclinada.
Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso de nuevo producto tuvo los inconvenientes
sealados como consecuencia de la falta de comunicacin entre el departamento
funcional de marketing y el resto de departamentos implicados en el proceso de
desarrollo del nuevo producto.

Modelo integrado
El anlisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caractersticas
diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta lo procesos retroactivos de
comunicacin entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un modelo

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secuencial. Es decir, en lneas generales, el comienzo de una etapa est
condicionado por la finalizacin de la etapa precedente.
A partir de principios de la dcada de los noventa, y como consecuencia de la
consideracin de que el tiempo de desarrollo es una variable crtica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a planear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovacin tecnolgica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o
incluso concurrentes o simultneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar
de manera especfica en acciones de planificacin y control, ya que el efecto de
realimentacin debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del
riesgo asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en
el mercado ms rpidamente que los competidores.
La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de
innovacin tecnolgica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del
automvil japons, en particular las empresas Toyota y Nissan.

Estas prcticas se hacen visibles en las lneas de montaje de las fbricas modernas
que se componen de mltiples actividades paralelas que se conjugan en una ltima
etapa de montaje. Por ejemplo, en una fbrica de automviles, los motores, las
transmisiones, los chasis y las carroceras se hacen al mismo tiempo y se combinan
al final de la lnea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es necesario
que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo disea la electrnica, otro disea la mecnica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de produccin disean los instrumentos y procesos de
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fabricacin. El objetivo es conjuntar el mximo de profesionales posible para llevar
el producto al mercado en un plazo mnimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial la
posibilidad de crear productos inservibles o tambin de que se diseen varios
componentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En
este aspecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que, para un producto
con una venta de mercado de cinco aos, un exceso del 50% en los costos de
desarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en
trminos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el costo

de los productos inservibles suele suponer una pequea parte (que en ningn caso
se aproxima al 50%) del presupuesto total de I+D (innovacin y desarrollo) de un
producto, el desarrollo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraa
(Patterson, 1997).
De forma genrica, este modelo implica una flexibilidad en el mbito organizativo:
por ejemplo, el responsable de I+D debe aceptar la premisa de que decisiones
laboriosas y difciles, tomadas sin el asesoramiento de produccin, pueden resultar
ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporacin tarda en el proceso del rea de
marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas que
requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstculo a la innovacin y
desarrollo de los de marketing y produccin, ya que ocasiona un retardo a la
respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos productos
se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificacin inicial. En resumen, la

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gestin eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes factores de
xito:
Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicacin sistemtica de las
tcnicas de planificacin y control.
Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en
todos los aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
El remover las barreras entre las diferentes reas funcionales de la
organizacin, tal y como lo propugna Deming (1986).
Una responsabilidad compartida por el grupo.
Una buena capacidad de resolver conflictos.

El modelo integrado en Nissan Japn

Nissan fabric en 1990 un total de 4.6 millones de vehculos y tena una cuota
de mercadeo en Japn del 17.3%, tan slo por detrs de Toyota.
A principios de los noventa, Nissan form en Japn un Centro para Ingeniera
Simultnea (SEC) con unos 80 tcnicos con los siguientes objetivos:
Promover el desarrollo de tecnologas avanzadas combinando las reas de
diseo y produccin.
Propagar las tcnicas del desarrollo integrado de la innovacin por toda la
empresa.
Reducir el tiempo de respuesta y lograr un diseo adecuado para la
fabricacin y el desarrollo de productos y tecnologas avanzadas de produccin.
El personal para este centro se seleccion de entre personal de diferentes
mbitos funcionales: produccin (35%), diseo (10%), ingeniera de prototipos
(10%), laboratorios centrales (35%) y taller (10%).
De esta forma, el Centro para Ingeniera Simultnea de Nissan derrib las
barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedicacin
exclusiva a los proyectos y est muy concienciado de la importancia de su
trabajo para toda la organizacin.

Diferentes modelos del proceso innovador

La visin que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante el
desarrollo de modelos de innovacin que enmarquen la relacin entre los diferentes
tipos de actividades ligadas a la innovacin. Se puede hablar de dos niveles
diferentes:
Modelos macro de los procesos de innovacin: utilizados por
instituciones y gobiernos para orientar los sistemas nacionales de
innovacin. De ello se deriva el tipo de polticas de innovacin que se puede
poner en marcha.
Modelos micro adaptados a un proceso de innovacin concreto para
una organizacin: el objetivo es determinar los procedimientos que debera
poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o para
generar nuevos productos.

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