Tendencias en la

Direccin de Proyectos

Juan de Dios Londoo L., PMP

juan@sistemas-expertos.com

1
 Agenda
INTRODUCCIN
El futuro
Hitos en la DP
TENDENCIAS
En la industria
La profesin
Estndares Internacionales
Certificaciones
Educacin
Project Management Office (PMO)
Tecnologas Informticas Relacionadas
Tercerizacin de la DP
Eventos
La nueva generacin de PM
Y las que ustedes digan
2
 El futuro
Quin puede predecir el futuro ?
Yo no
Pero que podemos hacer:
Revisar un poco la historia
Mirar las tendencias actuales
Considerar posibles cambios en la profesin,
educacin, en la tecnologa
Pensar sobre la proxima generacin de PMs
Y reflexionar sobre estas observaciones
3
 Hitos
Debi haber algn tipo de normas y estandares en estos proyectos:
Las pirmides de Egipto (Giza 2570 AC)
El Coloso de Rodas (300 AC)
La Gran Muralla China (208 AC 1368)
La Catedral de Notre Dame (1163)
El templo del Taj Mahal (1654)
Canal de Suez (1869)
Desde siempre se han tenido proyectos

4
 Hitos
Gantt (Henry L. Gantt, 1861 - 1919)
Desarrroll los diagramas de gantt en 1910.
Antes de la guerra fria y del lanzamiento del Sputnik I (4 de
Octubre de 1957 por la Unin Sovietica) la gerencia de
proyectos se vea como un concepto aislado.
En 1950s.
Programa Submarino: Misil Polaris
Willard Fazar's PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En la misma epoca, la DuPont corporation y Remington Rand
inventan un modelo similar llamado CPM, critical path method.
En 1962 - La WBS (EDT)
En 1963 - El EVM

5
 Hitos
En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI).
En 1970 se da inicio a los comunicados sobre gerencia de
proyectos (conferencias, revistas, )
En 1972 se funda la Association For Project Management
(APM)
En 1976 es creado el AIPM (Australian Institute of Project
Management)
En los 80s el PMI con base en USA y la APM con base en el
Reino Unido, se embarcan en programas para validar y
estandarizar la profesin de la gerencia de proyectos.
(PMBOK, APMBOK).

6
 Hitos
En 1985 Tom Peters identificaba la administracin de
proyectos como la clave para el xito de las empresas.
A finales de los 90s se populariz Prince2, 6Sigma, ITIL y el
desarrollo de estandares.
La PMO se convierte en una organizacin clave para el logro
de los objetivos de la empresa.
Las empresas se dan cuenta de la necesidad de vincular los
proyectos con la estrategia corporativa y los negocios.
Aparece el concepto de Gerencia del Portafolio de
Proyectos.
Excelentes herramientas de GP maduran: MS Project,
Primavera, Plan View, Welcom, Risktools, Palisade, Prosight,
Niku, SAP, etc.
7
 Hitos en el PMBOK (PMI)
El precursor del PMBOK fue PMI's ESA (Ethics, Standards, and
Accreditation) creado en 1983.
Seis principales componentes:
scope, cost, time, quality, human resources, y communications
En 1987 al PMBOK
Se adicion Contratos/Procuramiento y Riesgos
En 1996 PMBOK Guide fue re-escrito completamente
Se adicion Gerencia de la Integracin
Los nueve componentes fueron llamados reas del conocimiento
Cada procesos se presenta; Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
En total se definen 39 componentes
2000 PMBOK Guide
2004 PMBOK Guide, Third Edition
44 componentes

8
R Desc Entorno
 Tendencias

9
 Tendencias actuales en la industria
Participacin activa de los PM, de las PMO en la planeacin
estratgica.
Las habilidades para la DP sea han vuelto un comodin ya
es una competencia que se espera de los nuevos ejecutivos.
Tendencia hacia el insourcing de los PMs
Hay mayor reconocimiento de la direccin de programas y de
portafolio.
Los proyectos cada vez son mas globales. Y exigen un nuevo
conjunto de competencias.
Las certificaciones se estan volviendo una condicin

10
 La profesin
Aunque se habla de la profesin aun no
existe una licencia formal que sea exigida para
los PM, educadores, consultores, vendedores
de software,
La DP esta siendo usada en diferentes reas.

11
12
 Los salarios
Los salarios de los PMs son altos y la demanda
por PMs es alta.

13
14
15
Estndares

16
Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
17
 Estndar Internacional PMI

18
19
PM World Today - Entrevista Principal - Diciembre 2006
Altos Ejecutivos del PMI ofrecen su visin sobre el Project
Management en Latinoamrica
(Entrevista a Gregory Balestrero, CEO, y Linda Vella,
Vice Chair del Directorio del PMI)
Por Ana Mara Rodrguez

PMForum: Cules consideran que son los mayores desafos para los Project
Managers de Latinoamrica?
Balestrero: Pienso que el ms grande desafo para Latinoamrica est en
enfocarse en prcticas mundiales, para poder ser parte de la cadena
mundial de abastecimiento. Para lograr esto, es necesario contar con
credenciales mundiales y es necesario hablar ingls, no porque sea el
idioma de Estados Unidos sino porque se ha convertido en el idioma
mundial. Hablar ingls les permitir proteger su idioma local mientras que
pueden negociar internacionalmente. Pienso que estos son los grandes
desafos: Uno, focalizarse fuera de Latinoamrica, dos, construir su
competencia en ingles, para ser parte del mundo, y tres, estar seguros de
que lo que aprenden se aplica mundialmente, no solo regionalmente.
Deben usarse estndares mundiales, porque entonces se est preparado
para la interaccin mundial.

20
 PMI - Estandares Actuales

Projects
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
Third Edition
Construction Extension to the PMBOK Guide 2000 Edition (Provisional)
Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition
Practice Standard for Earned Value Management
Practice Standard for Project Configuration Management
Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition

Programs
The Standard for Program Management

21
 PMI - Estandares Actuales

People
Project Manager Competency Development Framework- Second
Edition (finales del 2007)

Organizations
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
The Standard for Portfolio Management

Profession
En desarrollo

22
23 23
 Proyectos del PMI - Estandares
Projects
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide)Fourth Edition (2008)
Practice Standard for Project Estimation (2009)
Practice Standard for Project Risk Management (2008)
Practice Standard for Earned Value Management Second Edition (2009)

Programs
*The Standard for Program Management Second Edition (2008)

Organizations
*Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Second
Edition (2008)
*The Standard for Portfolio Management Second Edition (2008)

Profession
Unified Project Management Lexicon (2008)

*: Draft disponible hasta el 22 de Marzo de 2008 24

 The Standard for Program Management
Las nuevas reas del conocimiento son:
Program Integration
Program Scope Management
Program Time Management
Program Financial Management
Stakeholder Management
Program Governance
Program Risk Management
Procurement
Program Communications

Adicional a estas reas la segunda edicin incluir 11 nuevos procesos.

25
 The Standard for Portfolio Management
Tendr las mismas 9 reas del Std de Programas, mas:
Governance Management
Risk Management

Este estandar tendr 6 nuevos procesos para quedar con un total de 15

procesos en la segunda edicin.

26
 Otros estndares

27
28
 Association of Project Management Body of
Knowledge (APMBoK)
La APM del Reino Unido lanza su programa de certificacin en los aos 90s. Ellos
sentian que el PMI's PMBOK no tenia una base de conocimientos adecuada a las
necesidades de los profesionales en gerencia de proyectos.
La APM dice:
El modelo del PMI esta focalizado en procesos genricos necesarios para realizar el
proyecto a tiempo, en el presupuesto y en el alcance
APM refleja una visin mas amplia de la disciplina Ya que se focaliza en el contexto del
proyecto y en aspectos tecnolgicos, comerciales, organizacionales y culturales, los
cuales son importantes para el exito del proyecto.
La cuarta edicin (2000) del APMBoK fue organizada en siete ttulos principales,
con un total de 42 componentes.
La quinta edicin fue lanzada el 27 de Enero de 2006
Certificacin: APM Certified Project Manager
Fuente: www.apm.org.uk
Inscripcin
Descargas
 Japan's P2M
En 1999, Japan's Engineering Advancement Association (ENAA)
recibe la tarea de establecer un sistema de conocimientos para la
Gerencia de Proyectos.

La meta de la ENAA era producir:

A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise
Innovation (Abreviada como P2M en el 2001),
Revisiones al ingles en 2002 y 2004

Fuente: http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm
Project Managment Tower
Certificaciones

36
 Certificaciones
PMI (1984) - PMP (Project Management Professional)
PMI CAPM (Certified Associated Project Management)
PMI PgMP (Program Management Professional)

IIL (2004) APMC (Advanced Project Management Certification)

MS EPM (Enterprise Project Management Specialist)

37
 Certificacin PMP
Categora 1
Ttulo Universitario
4.500 horas de experiencia durante los ltimos 3-6 aos.
Curso de 35 horas con Metodologa del PMBOK
Categora 2
Bachillerato
7.500 horas de experiencia durante los ltimos 5-8 aos.
Curso de 35 horas con Metodologa del PMBOK

38
 Certificacin CAPM
Categora 1
Ttulo Intermedio Tecnlogo
1.500 horas de experiencia durante los ltimos 2
aos.
Curso de 23 horas con Metodologa del PMBOK
Categora 2
Bachillerato
2.500 horas de experiencia durante los ltimos 3
aos.
Curso de 23 horas con Metodologa del PMBOK

39
300.000
Crecimiento en la Certificacin PMP
250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0
2002

2007
1998

1999

2000

2001

2003

2004

2005

2006
Making Project Management Indispensable for Business Results.

40
 Certificacin PgMP

41
 La educacin
Las habilidades tradicionales de la DP
Alcance, Tiempos, Costos, Riesgos
RH, Calidad, Compras
Ciclo de vida del proyectos, Procesos,
Las habilidades que recientemente se reconocen como
necesarias para una DP efectiva:
Manejo de los involucrados
Comunicaciones (incluyendo reportes)
Liderazgo y Trabajo en equipo
Habilidades de presentacin
Negociacin
Analisis y toma de decisiones

42
Organigrama Comunicacin Remar
 La Universidad
180
167
158
160
No DE ESTUDIANTES POR SEMESTRE EN LA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
140
125
118
120
109
104
100

80

61
60 53

40 34

20

0
2003-2 2004-1 2004-2 2005-1 2005-2 2006-1 2006-2 2007-1 2007-2

43
PMO Project Management Office

44
45
46
 T.I. como apoyo a la DP

47
 TI: Caractersticas Mnimas
Gerencia del
Portafolio

Gerencia de
Recursos
Empresariales

Colaboracin Informacin de los Proyectos Centralizados

Vistas consolidadas que permiten evaluar y priorizar
Asegurar el alineamiento estratgico de las actividades con los objetivos

48
 TI: Caractersticas Mnimas
Gerencia del
Portafolio

Gerencia de
Recursos
Empresariales

Colaboracin Pool de recursos centralizado

Maximizar la utilizacin de recursos
Alinear el capital humano segn sus habilidades

49
 Patrocinadores

Stakeholder
Gerencia del Lderes Socios
de Externos
Portafolio
Equipos
Project Manager Project Manager

Team Lead Centro de

Team Lead
Conocimiento
Team Member Team Member
Gerencia de
Gerentes de Integrantes
Recursos Proyectos Team Member de Equipo
Empresariales Team Member
Gerentes de
Recursos

Colaboracin Compartir conocimientos en tiempo real

Mejorar las comunicaciones y la toma de decisiones
Eliminar redundancias y retrabajo
Hacer uso de las mejores practicas
Pasar las fronteras geogrficas
50
 Qu soluciones de T.I. existen?
Categoras:
Software Libre
Para Windows
Basado en WEB
Otras plataformas
No Categorizado

Project Management Software Directory.htm

Clasificacin - Forrester
Clasificacin Gartner
51
52
53
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIN DE PROYECTOS - DAP -
Qu es Enterprise Project Management
(EPM)?
Definicin EPM
La solucin Enterprise Project Management (EPM) administra toda la
inversin y el ciclo de vida del proyecto desde las decisiones del portafolio
estratgico hasta la gestin del trabajo.

Core Microsoft Products Represented

54
 Por qu una Solucin EPM?
Para obtener un control del proyecto durante todo su ciclo de vida

Para unificar el lenguaje comn de la gerencia de proyectos a nivel

organizacional

Para tener una metodologa de gerencia de proyectos y procesos

unificados

Para que exista un repositorio central de proyectos, recursos y

conocimiento

Para facilitar el entorno colaborativo entre el equipo de trabajo de

cada proyecto

Para obtener una visin ms global de los proyectos, programas y

portafolios de la organizacin

Para realizar una gerencia de recursos efectiva

55
La solucin EPM 2007 de Microsoft
Project Managers

Line of Business
Systems

Executives
Executives
Portfolio Analysts
Resource Managers
Project Managers
Team Members
Application Managers

PROJECT
SERVER
GATEWAY

Continuaci 56
 EPM Actores:
Gerentes de Recurso
Administracin de
Integrantes recursos basado en
Reportan trabajo Habilidades

PMO

TI
Sistemas
Patrocinadores Ejec. Abiertos y
Administracin del seguros
Portafolio de Proyectos,
Revisin de Informes
Gerentes de Proyectos
Programan los proyectos
57
 Iniciativa EPM
Alineacin con
Ejecutivos objetivos de Seleccin de Project Portfolio
negocio proyectos Server

Distribucin a
Participantes/PMO Publicacin y
los diferentes Project Server
notificacin
niveles

Lideres proyecto Seguimiento Detalle de tareas y validacin Project Professional

al proyecto de avances

Responsables de Control del Realizacin de los trabajos Project Web Access

ejecucin proyecto

Participacin de los diferentes niveles en la materializacin de la estrategia

58
 Solucin EPM Procesos PPM y Arquitectura
Gov Fases Crear Seleccionar Planificar Gerenciar
Complete la Priorizar el Portafolio Detalle de la Planificacin Seguimiento del Portafolio
forma de
1era 2da Valor Estratgico
requeriminentos 1 1 Desarrollar el plan del proyecto 1 Gerenciar los cambios de Peticiones
del proyecto Revisin Revisin
2 Valor Financiero 2 Asignar los recursos 2 Reportar el estado
3 Valor del Riesgo 3 Definir Interdependencias 3 Reoptimizar el Portafolio
PPM Desarrollo de los casos de Negocio
Pasos del 1 Fuente de Requerimientos Optimizacin del Portafolio Seguimiento del Proyecto
Ciclo de 2 Estimacin de Costos 1 Anlisis de Grficos 1 Realizar seguimiento del Proyecto
Vida 3 Pronstico de Beneficios 2 Anlisis de Restricciones Aprobacin 2 Gerenciar los Recursos
Final Lnea Base
4 Evaluacin de la estratgia de alineacin Anlisis de Ventajas Reportar el Tiempo
3 3
5 Valoracin de los riesgos Gerenciar los riesgos e incidentes
4
6 Hitos y Fases de la planificacin Seleccin Completado
del 5 Gerenciar los Documentos
Portafolio Colaborar con el Equipo
6

Microsoft
EPM Portfolio Builder Portfolio Dashboard
Portfolio Optimizer
Solution

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 Portfolio Builder
Crear: Capturar los requerimientos del proyecto en un
Capture todos los requerimientos del proyecto dentro repositorio
de un repositorio central, y defina plantillas de los
casos de negocio para estandarizar la recoleccin de
datos a travs de la organizacin
Los Flujos de trabajo predefinidos ayudan a asegurar que los
1 proyectos se estn realizando conforme a los controles
apropiados a travs de todo el ciclo de vida (desde la oferta
hasta la postimplementacin)

Capture Ideas y Requerimientos de Proyectos

Governance Workflow

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 Portfolio Builder Crear: Desarrolle los casos de negocio

Construya en detalle los casos de negocio para cada requerimiento del proyecto de acuerdo con el flujo de trabajo

3a 3b 3c

Informacin General Estimacin de Costo Estimacin de Recursos

3d 3e 3f

Estimacin de Beneficios Estratgia de Evaluacin del Impacto Evaluacin de Riesgos

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 Portfolio Optimizer
Seleccionar: Dar Prioridad al Portafolio
Utilice las tcnicas probadas para definir y para dar la Determine el impacto de cada peticin del proyecto
prioridad a los controladores del negocio contra las prioridades de los controladores del negocio
Controlador del Negocio
4 5

Proyectos
Dar prioridad a los controladores del Negocio Evaluacin de Impacto

Realice una tabla de prioridades para evaluar cada peticin del Analice el portafolio de proyectos antes de procurar
proyecto (es decir, valor estratgico, valor financiero, riesgo) tomar decisiones de financiamiento

6 7

Dar prioridad a los Proyectos Mapa de Inversiones

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Portfolio Optimizer
Seleccionar: Optimizacin del Portafolio
y Anlisis Avanzado Realice una prueba de patrn del portafolio
seleccionado contra la frontera eficiente

Utilice los algoritmos sofisticados de optimizacin para

maximizar el valor estratgico del portafolio bajo las 9
restricciones de presupuesto que varan (es decir, costo y
recursos)

Modelado de Frontera Eficiente

Calcule y comunique los lineamientos del portafolio
seleccionado con las prioridades estratgicas de la
organizacin

10

Anlisis de Que Si (what If)

Anlisis de lineamientos del negocio

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 Portfolio Dashboard Gerenciar: Mida y haga seguimiento al funcionamiento del Portafolio

Cree los scorecards en tiempo real del funcionamiento de la aplicacin y del portafolio para ayudar a asegurar a los
ejecutivos a ganar visibilidad, y control dentro de la organizacin. Profundice en el proyecto automticamente para ver
informes peridicos.
11 12

Reporte de estado del Proyecto

Portfolio Scorecard

Utilice los generadores intuitivos para definir y publicar plantillas de informes y estandarizar el proceso de reportar a
travs de toda la organizacin

13

Reporte de Portafolio
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 The End-to-End Solution

Strategic Alignment

65
Seleccin
 The End-to-End Solution

Portfolio Selection

66
Seleccin
 The End-to-End Solution
Standardized Business Case

Governance Process
67
 The End-to-End Solution

Planning and Tracking

68
 SaaS Software as a Service
PPM On Demand
Ejemplos: EPM live, eproject
Razones:
Rapida Implantacin Cada vez mas Estandar
Reduce riesgos al fracaso
Reduce costos de mantenimiento y soporte
NO hay que preocuparse por H/S

69
70
71
72
 En el 2010, al menos una de las empresas que
comercializan software de gestin de
proyectos y portafolio de proyectos TI,
emerger con un enfoque hacia el mercado
medio, utilizando en gran medida un software
robusto desarrollado sobre un modelo de
software como servicio (SaaS) Gartner.

73
 Para pensar

Estamos preparados para Portfolio?

Tenemos claros nuestros procesos dentro de la organizacin?
Estn los objetivos organizacionales claros?
Tenemos algoritmos de priorizacin sofisticados para la
seleccin de proyectos?
Los indicadores de gestin estn implementados?

74
 Tercerizacin de la DP
Firmas consultoras de servicios para la DP, ofrecen:
Cumplir en el tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
prometida.
Preguntas:
Como estar seguro que la tercerizacin de la DP mejora los resultados
de los proyectos?
Cmo seleccionar un proveedor de servicios de Project Management?
Qu necesita la organizacin?
Qu ofrece el proveedor?
Que tareas tercerizar?
Project Manager
Equipo del Proyecto
Planificador del Proyecto
Cmo se facturan estos servicios?

75
 Tercerizacin de la DP
Beneficios:
Uso de Tcnicas y Herramientas de un proveedor con experiencia.
Practicidad.
Transferencia de Conocimiento.
Aspectos:
La Tercerizacin requiere del apoyo de la alta direccin
Importante el manejo de las expectativas

76
 Eventos

77
78
79
80
81
82
83
85
 La prxima generacin de PMs
Cmo ser la nueva generacin de PMs?
La comunidad de gerencia de proyectos esta envejeciendo y
ha iniciando su retiro???

86
 La prxima generacin de PMs
Llegara desde la generacion Y = Millennials = MyPod Generation = Baby
boomlets = Boomerang Generation.
Nacidos entre 1980 y 2000
Pudientes (deseosos por la buena vida)
Impacientes
Retardan el tema del matrimonio y de los hijos
No tienen mentalidad del fracaso
Socialmente responsables
Buenas habilidades sociales
Altas habilidades tcnicas
Orientados a trabajar en equipo

87
 Major Project Management Trends in the Next Five Years
Russell D. Archibald

Areas of Application of PM
1. Within the next five years formalized PM will be in use in
essentially all areas of human endeavor.
2. PM Planning and Control Systems and Tools: PM software and
the information it produces will be fully integrated with all
corporate information systems.
3. PM software will be further specialized to fit the project
classification system and the catalog of project life cycle models.
4. Web enabled PM software will be used by all but the smallest
enterprises.
5. Wireless handheld, notebook, and desk top computers will be used
by most project teams for planning and control purposes,
accessing the complex PM applications that will reside on
centralized servers.
6. The PM software industry will enter its mature phase and we will
witness the classic consolidation of a mature technology or
industry.
88
 En Resumen
Podemos ser optimistas sobre el futuro de la DP.
La Direccin de Proyectos ser una profesin altamente valorada.
Nosotros, los PMs tenemos que re - adquirir habilidades y aprender
nuevas.
Debemos aprovechar la experiencia plasmada en la nuevas T.I.
relacionadas con la DP.
Tenemos una alta responsabilidad en educar a esta nueva generacin Y.
Mejor nos adaptamos a ellos que la generacin Y a nosotros.
En pocas palabras: Hoy ms que nunca tendremos los PMs que
adaptarnos rapido a los cambios.
La DP esta llamada a resolver los grandes problemas de la humanidad.

89
 Referencias Utilizadas
Core Consulting Group www.coreconsulting.com.au Conferencia
Future directions in Project Management presentada por Martin
Vaughan
Video Shift Happens via
http://www.youtube.com/watch?v=pMcfrLYDm2U
Artculo: Tendencias en Argentina Tercerizacin del Project
Management. Por: Ana Maria Rodrguez, Corresponsal Internacional
PMWT
The Next-Generation Workforce and Project Management. By DANIEL W.
RASMUS
www.pmi.org
www.apm.org.uk

90
 Sistemas Expertos Ltda - Servicios
PMO (Project Management Office):
Diagnstico Madurez, Implementacin.
EPM (Enterprise Project Management):
Implementacin de soluciones.
Formacin:
Gerencia de Proyectos
Sensibilizacin
Preparacin para la certificacin PMP
Curso Virtual PMBOK Tercera Ed.
Tecnologas informticas
MS Project Professional, Server, PWA
Desarrollo:
Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas
propietarios.
Gerencia de Proyectos:
Apoyamos el trabajo de los directores de
proyectos de los clientes implantando nuestro
modelo de PMO y EPM.

91
Ahora, sus tendencias
SISTEMAS EXPERTOS Soluciones para Proyectos
1987- 2008 Sistemas Expertos Ltda.
web-site: www.sistemas-expertos.com
e-mail: info@sistemas-expertos.com
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Tel.: +57 (4) 3120232 Fax: +57 (4) 3122132
Medelln Colombia

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