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Arquetipos de comportamiento sistmico

Los arquetipos sistmicos son estructuras de comportamiento cuya existencia ignoramos y que perpetan una situacin considerada por todos
como negativa, pero ante la que no acertamos a encontrar solucin alguna. Por contra, la identificacin de estos arquetipos por la organizacin,
la sitan en la senda de la solucin, siempre que se mire el panorama desde la perspectiva de la totalidad, y se adopten soluciones a largo plazo.

Los arquetipos sistmicos son patrones de comportamiento que se repiten de modo isomorfo en muchas organizaciones; en realidad son
inherentes al comportamiento humano.

Estos patrones de comportamiento humano que imprimen carcter a los sistemas donde desarrollan los hombres su actividad, pueden ser
representados y modelizados empleando las tcnicas de Dinmica de Sistemas. Si recordamos, tanto en el captulo 6 donde se describe esta
tcnica, como en el captulo anterior (7) donde tratamos el tema de la complejidad dinmica, nos referamos a la existencia de dos tipos de bucles
de retroalimentacin, el bucle de realimentacin positivo o reforzador, que imprime un crecimiento o cada continuos de las variables, que
abandonadas a evolucin espontnea adquieren un rgimen exponencial que al final las hace incompatibles con la vida, y el bucle de
retroalimentacin negativo o compensador que permite estabilizar los valores de las variables en torno a un valor lmite final, al que
denominbamos atractor. Pues bien, los arquetipos de comportamiento humano se basan en ltimo extremo en la combinacin de estos dos
tipos de bucles.

El diseo de modelos DS en el entorno de las organizaciones humanas consiste, de una forma o de otra en la inclusin de estos arquetipos de
comportamiento.

Los dos ms importantes, y que ms influyen en el comportamiento de las organizaciones son el denominado lmites al crecimiento y el
desplazamiento de carga. El primero no es otra cosa que un bucle de realimentacin mixto, reforzador y compensador, y el segundo es una
combinacin de tres bucles, dos compensadores y uno reforzador.

Antes de describirlos, recordemos lo expresado con anterioridad, un bucle reforzador o compensador no es en s mismo ni bueno ni malo, ambos
cumplen su funcin. El primero permite el crecimiento, el segundo da estabilidad, son como el acelerador y el freno de un automvil. El arte del
management de las organizaciones consiste en saber manejar el freno y el acelerador sabiamente, de modo que cuando se pueda crecer, se
crezca, y cuando la prudencia aconseje decelerar, as sea, por el bien de todos.

4.1 Lmites al crecimiento

Este es el primer arquetipo, y probablemente el ms importante. Adems, es el arquetipo ms sistmico de todos. Es decir, aqu el ser humano
se comporta ms que como un decisor, como un espectador. Es como la Ley de la Gravedad, la gran ley de los sistemas, no existe crecimiento
ilimitado, no puede existir, es pura teora, ms tarde o ms temprano aparece un factor limitante del crecimiento que obliga a suavizarlo hasta
forzarlo a detenerse.

Podramos sentenciar este arquetipo como que Frente a toda iniciativa que genera crecimiento, ms tarde o ms temprano aparece una fuerza
de signo contrario que ralentiza, detiene e incluso invierte el crecimiento.

Hay un proceso amplificador o reforzador, que predomina durante un tiempo, frente a otro proceso compensador que en una segunda fase
invierte el proceso.

F.2 Arquetipo de lmites al crecimient


El efecto limitante puede ser de dos tipos, bien por escasez de recursos, bien porque ante el crecimiento de la variable aparezca una reaccin
esta vez humanamente intencionada -, que provoque entrar e competencia para frenar el ascenso de la variable en expansin.

Ejemplos de este arquetipo existen hasta cansarnos. En el Captulo 11, al tratar los problemas de nuestro maltratado planeta, trataremos el
fenmeno de los lmites al crecimiento, como imponderable del desarrollo econmico de los pases industrializados y de cmo ante la carrera
expansiva de estos pases, hace ya muchos aos que voces autorizadas dieron la voz de alarma, entre ellas, el Club de Roma, advirtiendo que
no se puede arrasar las materias primas de la Tierra de la forma tan salvaje como se est haciendo, lo que ha dado lugar a toda una corriente
social y econmica que aboga por el desarrollo sostenible.

Pero en entornos ms prximos a nuestra vida diaria, vemos ejemplos de lmites al crecimiento en los dos sentidos, en el sentido bueno de la
palabra, como freno al crecimiento irresponsable, y en el sentido malo como freno al crecimiento responsable.
Como freno al crecimiento irresponsable, estn todos los ejemplos donde lo que se produce es una desaceleracin debido al agotamiento de los
recursos. Vase, la aparicin de un nuevo producto, que se expande y se vende hasta saturar el mercado. En ese momento, las ventas tendern
a estabilizarse hasta llegar un momento en el que no crezcan ms. En realidad luego viene la segunda fase, de descenso de ventas (momento
en el que un nuevo producto sustituye al anterior, hasta desplazarlo). Vase la sobre explotacin de los recursos hdricos, la inicial abundancia
hace que se consuman sin tasa. La escasez aviva el ingenio y favorece la aparicin de artilugios que permiten una mejor gestin del agua. En
realidad, la escasez de recursos es la base de la ciencia econmica. La Economa (etimolgicamente significa administracin de la casa), es una
ciencia basada, casi totalmente, en el hecho incuestionable de que los recursos son por definicin escasos. Esta escasez obliga a saber
administrarlos, a gestionarlos con prudencia para sacarles el mayor rendimiento posible. De esta forma nace el concepto de eficiencia, que
indica la relacin entre los medios empleados y los resultados obtenidos. Eficiente es lo que consume menos recursos. Este trmino es
equivalente al de coste/efectividad, en el sentido que es ms coste efectiva aquella solucin que a igualdad de coste respecto de otra, produce
ms elementos de consumo, o presta un mejor servicio, o es ms rpido, o de ms calidad, o ms til, o que resuelve mejor el problema que ha
de abordar, etc. Por tanto, los lmites al crecimiento nos hace mejores gestores de nuestros recursos y gastarlos con ms eficiencia.

F.3 Arquetipo de lmites al crecimiento aplicado al mercado

Las leyes del mercado tambin cumplen este arquetipo, por cuanto que, cuando aparece un producto estrella del que hay indicios razonables de
que va a arrasar el mercado, rpidamente, otros competidores tratarn de imitar y sacar al mercado productos similares con el fin de que el
primero no monopolice el sector. Durante los primeros decenios de la Informtica IBM ha sido el gran padre, la empresa lder sin discusin. Pero
lenta aunque inexorablemente, el mercado ha ido reaccionando de modo que han ido apareciendo otras empresas que, todas juntas han ido
limitando el crecimiento de IBM, ganando cada vez ms proporcin de mercado.

En el otro extremo, tenemos el arquetipo de lmites al crecimiento, como malo, en el sentido que supone un freno al desarrollo, al avance, a
desarrollar mecanismos adaptativos. Hablamos entonces de la resistencia al cambio,

Este comportamiento lo percibimos claramente cuando observamos actitudes de oposicin a iniciativas de modernizacin, o de reestructuracin
de las empresas. O lo que es lo mismo, por qu a pesar de los esfuerzos, no logramos solucionar nuestros problemas. Como hemos visto con
Maslow, en un sistema humano cada persona tiene una intencionalidad diferente, segn donde se encuentre dentro de la pirmide. E incluso
cuando ha superado el umbral de disponer de recursos ms que razonables, en determinadas personas puede dispararse el perverso
comportamiento de la ambicin. Con esta ptica, es claro que no todos los miembros de las organizaciones desean acometer un cambio, aunque
sea por implantar mecanismos adaptativos que a largo plazo garantizarn la supervivencia de la empresa. As las cosas, la anteriormente referida
mxima de Maquiavelo sobre la resistencia al cambio tiene plena actualidad. En la medida en que un sistema basa su estabilidad sobre las
acciones de todos sus elementos orientadas al objetivo final, cuando estos elementos persiguen objetivos personales diferentes, entonces las
respuestas de los diferentes agentes, lejos de ser lgicas o previsibles, pasan a ser aparentemente insospechadas, ilgicas, impredecibles, tanto
que el conjunto del sistema se asemeja a lo que los cardilogos denominan al corazn que fibrila, como bolsa de gusanos, donde cada fibra
muscular hace lo que le parece, cuando le parece, y as las cosas el enfermo muere en minutos por fallo cardaco. As parecen muchas empresas
donde cada cual tiene una forma diferente de ver las cosas, y sobre todo cuando la palabra cambio implica la sola sospecha de prdida de un
statu quo, ms o manos acomodaticio, o ... una regulacin de plantilla.

Por todo ello los sistemas son resistentes al cambio, porque la configuracin actual fue el resultado de un cambio in illo tempore, que cost
sangre, sudor y lgrimas tras intentos fallidos y alto coste social, y muchos no estn dispuestos, primero a pasar por lo mismo, y segundo a
perder su ventaja diferencial o a poner en riesgo las conquistas sociales alcanzadas. Adems, los viejos del lugar recuerdan que la forma de
trabajar y de estar organizados, fue la consecuencia del esfuerzo que ellos hicieron por solucionar los graves problemas que tenan en aquel
entonces. Desde su experiencia, primero, muestran cierto desprecio ante los gestores advenedizos que creyendo saber ms que ellos, y hasta
ah podamos llegar..., vienen con nuevos aires y ampulosas nsulas de suficiencia, despreciando el esfuerzo de sus mayores. Nuevamente,
caemos en el aforismo implacable: los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones que se dieron ayer. No nos damos cuenta que el
entorno es cambiante, y que lo que fue bueno para solucionar los problemas hace diez, quince o veinte aos, se ha convertido en un elemento
limitante y hasta peligroso para la supervivencia de la empresa.

Este es el eterno drama de las empresas que han crecido al calor de la demanda, se hicieron grandes, muy grandes, con una gran masa laboral,
en ocasiones fuertemente sindicada. Pasa el tiempo, y los inexorables ciclos econmicos hacen que la demanda de productos o servicios sobre
la que creci la empresa en otro tiempo disminuya por debajo del umbral de la viabilidad, en tanto mantenimiento del gran o descomunal tejido
productivo creado cuando se estaba haciendo economa de escala. Sucede que ahora, para no quebrar, sobra la mitad de la plantilla y la mitad
de los activos fijos. Una solucin es pedir subvenciones al Estado, pero tampoco es cuestin de que el Gobierno asuma el mantenimiento de
empresas ineficientes. Surgen las huelgas, porque como es natural, el temor o la certeza de la prdida de puestos de trabajo amenaza a los
trabajadores, y etc, etc.

Por otra parte, en las empresas existen o se dan tres tipos de personajes, los primeros son aquellos que con los pies en el suelo aseguran que
el sistema funciona, que ellos lo mantienen y dan servicio, criticando cualquier veleidad que se les ocurra a los tericos que, asesorados por
consultoras atrevidas, proponen cambios estructurales o funcionales, mxime si estos cambios van seguidos, y casi siempre es as, de la
operacin de regulacin de plantillas. Por otra parte estn los grandes profetas que viven buscando soluciones imaginativas que nos transportan
hacia veinte o treinta aos adelante. Son los vanguardistas impulsores del progreso, de la innovacin. Y por ltimo estn aquellos a los que les
toca realmente implantar nuevos modelos, nuevos procesos, nuevas tcnicas, nuevas formas organizativas. Estos sern criticados por los
terrcolas que sostienen las bondades de lo que existe y funciona por cuanto ponen en peligro la compaa con sus innovaciones; sern criticados
obviamente por los vanguardistas por cuanto las reformas siempre sern consideradas raquticas para los que ningn avance es suficiente. Si al
final aadimos la guinda de Maquiavelo, obviamente cualquier cambio, lejos de ser una empresa motivadora, no deja de ser algo que suele
hacerse por la va de los hechos consumados. Es paradigmtico el ejemplo de un emblemtico hospital espaol que slo cuando la amenaza de
cierre era cierta, el colectivo profesional accedi a introducir las nuevas tcnicas de gestin, lo cual salv, no sin apoyo decidido de la
Administracin, a este hospital, recuperndole su prestigio y saneamiento econmico de antao.

Con el permiso de un buen amigo mo, voy a contar una ancdota bastante aleccionadora respecto de lo que supone la resistencia al cambio.
Siendo l profesor de una universidad de no importa qu pas, el claustro viva bastante acomodado en una dinmica funcionarial que consista
en dar clases, y firmar en el libro de actas de las reuniones del claustro cuando era menester. Muchos aos as, y cobrando todos lo mismo
segn un baremo primado aplastantemente por la antigedad, aquella universidad haba languidecido penosamente. Pero bueno, en la mente
de todos se haba asentado el principio de devengar y sobrevivir, salvo algunos profesores, que tildados por los dems como idiotas, hacan
investigacin y todas esas tonteras. Vino entonces un nuevo decano, y a tenor de una atmsfera de cambio peligroso que se avecinaba,
traducida en el riesgo de perder subvenciones estatales, reuni a todos los profesores y decidi que a partir de entonces, y por el poder que se
le haba sido concedido, la nmina se confeccionara sobre la base de un plus de productividad variable en funcin de publicaciones y trabajos
realizados, adems de sus compromisos acadmicos. La escandalera fue tremenda, y el rasgado de vestiduras, espectacular. Los ctedros
apelaron al principio de igualdad. Qu igualdad? respondi el decano-, acaso son iguales aquellos profesores que triplican en trabajos de
investigacin a aquellos que se limitan a cumplir el trasnochado expediente de preparar las clases y las prcticas? En fin, el cambio se produjo
a pesar de las dursimas crticas de sus eminencias; se sanearon las cuentas, se desmontaron secciones que no servan para nada salvo para
que algunos muchos profesores acomodados tuvieran una subvencin a una investigacin que no realizaban y que nadie se preocupaba de
evaluar.

As es el cambio, y de esta forma, surgen bucles compensadores que se enfrentan a una dinmica de cambio que, insisto, casi siempre se
aborda salvo casos de previsin admirable, por la va de los hechos y cuando la alternativa es la quiebra.

F.4 Arquetipo de lmites al crecimiento. Resistencia al cambio.

Esta es la representacin grfica de este comportamiento, por otra parte tremendamente humano.

4.2.- Desplazamiento de la carga

Este es el segundo gran arquetipo. Es la mejor expresin del denominado sndrome del corto plazo u obsesin por resolver los problemas
urgentes ya, aunque luego tenga efectos negativos para la empresa. Es decir, resolvamos el problema de ahora, que maana ser otro da.

El desplazamiento de carga es sinnimo de la bsqueda de soluciones a corto plazo. Y as se trata de actuar, cuando se ve que inicialmente se
mejoran los indicadores de actividad. Sin embargo, estas medidas no hacen de hecho otra cosa que alterar el funcionamiento a largo plazo de
la organizacin.
F.5 Arquetipo de desplazamiento de carga

Este es un arquetipo en el que se cae con demasiada frecuencia. Es el arquetipo de la miopa de los seres humanos, tanto en el escenario
empresarial, como social, e incluso personal y familiar. Adems la sensacin de euforia que puede producir el xito inicial nos nubla la vista, y
no nos hace ver las consecuencias a veces devastadoras que este xito puede tener con el paso del tiempo.

Empecemos por el ejemplo ms cercano a nosotros de este arquetipo: el uso de las tarjetas de crdito. Llevar una de estas en el bolsillo nos
hace tener la sensacin de que tenemos capacidad adquisitiva para entrar en los grandes almacenes y comprar lo que se nos antoje. Y es
verdad, comprar, podemos hacerlo, damos la tarjeta, registran la compra, firmamos y ya est. El bien es nuestro. Pero luego llega el mes que
viene y el cargo de la tarjeta. Cuanto ms la usamos, ms proporcin de nuestro sueldo se nos va en pagar el crdito, hasta que llega un momento
en que este bocado puede ser del 50, 60 o 70%, o ms de nuestro sueldo. Estamos perdidos y endeudados. Y a no ser que nos venga una
inyeccin de dinero fortuita, o pidamos un prstamo para pagar el crdito, viviremos ahogados indefinidamente.

Lo mismo puede pasarle a las empresas que alegremente financian sus actividades con prstamos. Aunque sean un pasivo a largo plazo, no
deja de pesar sobre la empresa la obligacin de saldar sus deudas. Y si las ventas no son las esperadas, el xito inicial del lanzamiento al
mercado, puede que sea el principio del fin, si no se gestiona bien la cartera de pasivos.

Otro ejemplo, este de nuevo de carcter personal es la automedicacin o medicacin con receta, sobre todo de medicamentos psicotropos. Estos
frmacos suelen tener un doble efecto perverso, la tolerancia y la dependencia. Tolerancia significa que cada vez hace falta mayores dosis de
frmaco para lograr los mismos efectos. La dependencia supone que cada vez ms dependemos de estos frmacos para simplemente no
sentirnos mal. Este doble efecto es el mecanismo biolgico de la adiccin. Y por aqu nos enganchamos al tabaco, al alcohol, a los sedantes, a
los estimulantes, en una palabra, a las drogas. Este efecto de carcter personal est provocando una de las mayores lacras sociales, la
drogadiccin. La lectura en funcin del arquetipo de desplazamiento de carga es la siguiente:

El problema es que nos sentimos agitados, agobiados, nerviosos... El tabaco nos aplaca los nervios. Como es as, y no desaparece el problema
de la angustia, seguimos fumando. Al final... dos cajetillas diarias. Resultado final colateral... Cncer de pulmn.

F.6 Arquetipo dee deplazamiento de la carga. Drogadiccin


En estos arquetipos, el factor humano juega un papel predominante, porque en el fondo son actitudes humanas vehiculadas por sentimientos de
temor o enfado, que provocan respuestas errneas, pero que no se saben apreciar, si en el anlisis buscamos piezas averiadas y no
recapacitamos sobre la globalidad, sobre el grupo o la empresa como un todo orgnico.

Colaboracin externa. Este es otro ejemplo de desplazamiento de carga; cuando pedimos ayuda a terceros para resolver nuestros problemas.
Maquiavelo, ya en el siglo XV haca sabias recomendaciones al prncipe. Por tanto, el prncipe sabio siempre ha rehuido esta clase de tropas
(las auxiliares) y se ha servido de las suyas propias, y antes ha preferido perder con sus soldados que vencer con los de otros, considerando
que no es una verdadera victoria la que se consigue con soldados ajenos...porque si pierdes, acabars derrotado, y si ganas al final te conviertes
en su prisionero (El Prncipe, Cap. XIII) Desde luego, conseguir una victoria blica con ayuda de un tercero supone una hipoteca histrica de tal
calibre, que podra considerarse el ejemplo ms paradigmtico del desplazamiento de la carga a nivel poltico. Esto puede trasladarse a las
batallas electorales, donde hay coaliciones que ayudan a ganar en las urnas, pero despus condicionan a veces de forma dramtica la libertad
de accin del ganador.

Un ejemplo familiar. Padres o madres que sobreprotegen a sus hijos haciendo las cosas por ellos, ayudndoles en todo por miedo a que se
equivoquen, que le conceden todos los caprichos, que le compran todo lo que ellos dicen necesitar. Grave error; acaso el nio o adolescente
estar muy contento mientras este apoyo paterno dure, pero ms tarde o ms temprano pap y mam se irn, y su nio, con treinta aos o
ms se ver desprotegido y solito. Esto es hoy y ahora una tragedia en muchos hogares. Y un clsico ejemplo de desplazamiento de carga.

F.7 Arquetipo de desplazamiento de la carga. Sobreproteccin del hijo


Por ltimo, un ejemplo empresarial y familiar de primera magnitud. La ilusin de comprar la paz. Para los que somos personas tranquilas y que
nos gusta la armona y las buenas relaciones humanas, las trifurcas y discusiones nos agitan y provocan desasosiego. Tratamos por ello de
resolver las cosas, a veces cediendo lo suficiente como para comprar la paz y que se restablezca la buena convivencia. Pero... con absoluta
seguridad, si lo que hemos hecho ha sido poner paos calientes, el problema seguir ah, aparentemente resuelto, pero ms tarde o ms
temprano volver a incordiarnos. Al final, el conflicto estallar, y a caso, el rencor y los recelos sean demasiado fuertes como para llegar a un
trato vlido y resolutivo. De ah una mxima que escuch a un profesor que tuve una vez que deca algo as como ay de la empresa (lase
tambin matrimonio, pareja, amigos...) que nunca ha tenido un conflicto, porque al final slo tendr uno, el primero y el ltimo, pues no sabr
soportarlo y se destruir. Los conflictos no son en s mismo negativos, todo lo contrario, si se abordan con rectitud y sinceridad, y sin llegar a las
agresiones (se entiende verbales), ensean a resolver problemas de relacin humana que se darn siempre que dos o ms personas convivan
juntas por motivos de trabajo, amistad, familia o intimidad matrimonial.

Si se analizan todos estos diagramas de influencia, vemos que el problema radica en los retardos o demoras. Es decir, la solucin sintomtica
es inmediata, se resuelve pronto, y los sntomas o problemas parecen solucionarse con gran rapidez, lo que provoca la euforia de todos.
Pero, primero, al no atacar la causa ltima el problema por s mismo no se resuelve, el origen de los mismos permanece, y continuar provocando
nuevos problemas, que tratarn de resolverse aplicando la solucin sintomtica, lo que seguir dando victorias a corto. Segundo, no ejercitar
las habilidades para resolver los problemas atacando a la causa que los provoca hace que seamos con el tiempo incapaces de, aunque
quisiramos, aprender y tratar de resolver el problema con las medidas adecuadas. Tercero, los retardos enmascaran los efectos secundarios,
que aparecen mucho ms tarde. La carencia de habilidades para resolver el problema adecuadamente no se percibe hasta aos o muchos aos
ms tarde, cuando aplacar los sntomas es ya intil por la magnitud del problema. Por otra parte, es cierto que la solucin adecuada de los
problemas requiere mucho ms esfuerzo, dedicacin, a veces sufrimiento, y adems, los efectos muy frecuentemente no son inmediatos, sino
que hay que saber esperar. Mezcladas todas estas cosas caer en la tentacin de desplazar las cargas es a veces inevitable. Podramos pensar
que visto as, esto es cosa de necios e incautos, pero no nos engaemos, todos sin excepcin hemos cado alguna vez en nuestra vida en esta
trampa.

4.3.- Erosin de las metas

Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz entraablemente humano. Se trata de nuestras ilusiones en la
vida.

Cuando yo era nio tendra unos cuatro aos -, quera ser astronauta. Lgicamente en un pas como Espaa en los aos sesenta, ser astronauta
era slo eso, una ilusin infantil fruto de ver las series de marionetas del Capitn Marte. Al final estudi la carrera de medicina y... tena mis
propias ilusiones, mi visin juvenil de lo que podra ser mi vida. A medida que han ido pasando los aos, me he tenido que debatir entre lo que
quera ser y lo que se me ha permitido llegar a ser. No me puedo quejar, pero muchas veces reconozco que podran haber habido caminos
alternativos. La cuestin radica en que a costa de ver nuestro presente y nuestro futuro erizado de dificultades, poco a poco vamos renunciando
a nuestras ilusionantes metas de juventud para a fuer de dar con nuestros sueos en el suelo polvoriento de lo que la realidad nos ofrece, poco
a poco vamos renunciando a esas metas, erosionndolas y conformndonos con aquello que vemos que es posible. Como indica Senge, nuestro
sueo profundo nos provoca una severa tensin emocional, que slo la aliviamos renunciando a esa meta. Pero perseguirlo convierte esa tensin
emocional en tensin creativa.

Pues bien, esa lucha interior entre nuestro sueo y nuestra realidad tiene sorprendentemente una representacin grfica mediante un diagrama
de influencias.
F.8 Arquetipo de erosin de metas
La lectura de este arquetipo es la siguiente:

1.- La brecha entre nuestra realidad y nuestra meta nos incita a corto plazo a bajar nuestras aspiraciones (+ presiones para ajustar la meta)

2.- Ese ajuste a la baja, provoca un descenso del nivel de nuestras pretensiones (- meta).

3.- Esta cada de nuestra meta, alivia la brecha.

4.- Por otra parte, la solucin adecuada que es perseguir nuestra meta generara tanto ms acciones para mejorar nuestras condiciones cuanto
ms grande sea la brecha.

5.- Problema: estas acciones encaminadas a alcanzar nuestra meta, primero son difciles, requieren esfuerzos, y sobre todo no se recogen los
frutos inmediatamente, sino que hay que sembrar, cuidar y esperar a la cosecha.

Es decir, se produce indefectiblemente un retardo entre la causa y el efecto. Ese retardo hace que tengamos la tendencia a optar por el bucle
compensador que ms rpidamente produce el efecto, que es aquel que disminuye la tensin emocional (brecha) erosionando nuestras
aspiraciones. He aqu, por tanto, dos bucles compensadores, uno con efecto a corto, el que rebaja la tensin emocional rebajando la meta, y
otro con efecto a largo, que rebaja la tensin emocional, convirtindola en tensin creativa.

Este arquertipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se puede aplicar perfectamente a las empresas cuando
relaja sus niveles de exigencia en calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no interesarle
alcanzar dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos de monopolio, economa de escala que aleja el temor de la competencia.
Esto relaja las exigencias de la empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras la empresa goce del privilegio de un dominio del
mercado. Pero ms tarde o ms temprano el mercado responde y los clientes, que no son tontos, cambiarn de proveedor.

Erosionar metas no es el camino. Los criterios de calidad que se estn imponiendo a todos los niveles no lo permiten.

4.4.- Otros arquetipos

Adems de estos, hay otros arquetipos, que bsicamente o son derivados de estos, o combinaciones de bucles compensadores y reforzadores.

Arquetipo de escalada, donde entran en competencia dos empresas por el mismo segmento del mercado. El diagrama de influencia es igual que
el arquetipo de erosin de metas, exceptuando el elemento de retardo.

F.9 Arquetipo de escalada


xito para quien tiene xito. Esto es ley de vida. Al que tiene se le dar y al que no tiene, hasta lo poco que tiene se le quitar. Cuando dos o
ms empresas compiten por un segmento del mercado, en el momento en que una de ella gane mercado, reciba ms fondos y lo sepa reinvertir
en generar economa de escala, si las otras no consiguen mantener el acelerado tren de la que va en cabeza, la distancia entre ellas se acentuar,
la ganadora, comer cada vez ms segmento del mercado, hasta barrer a la competencia.

Con los hijos pasa un poco eso. A aquel que nos trae mejores notas los solemos estimular, y al que es un poco ms vago, lejos de apoyarle y
tratar de modificar su comportamiento intentando potenciar sus cualidades, todos las tienen, les recriminamos en la falsa creencia que con
amenazas y reproches reaccionarn. Nada ms lejos de la realidad. Potenciamos al hijo de xito con ms xito, y sumimos al que soporta fracaso
escolar en un bao de descorazonadores reproches.

F.10 Arquetipo del xito para el que lo tiene


De la lectura de estos arquetipos de comportamiento, podemos deducir cules seran las soluciones a los problemas que stos plantean. Parecen
obvias, pero en la realidad no lo son tanto. Por una parte encontramos cierto, podramos denominar magnetismo que nos atrae hacia las
actitudes o ms fciles, o que generan la espiral problemtica. En otros, aparece el smbolo del retardo o demora, lo que indica que los efectos
de las acciones (casi siempre las adecuadas) tardan tiempo en verse, lo que nos induce a tomar la va fcil y rpida de la solucin con efectos
a corto.

De esta reflexin salen las grandes leyes de los sistemas humanos, perfectamente reflejadas en las obras de Peter Senge

1.- Los problemas de hoy proceden de las soluciones que se dieron ayer. Casi todos los arquetipos reflejan cmo actitudes bien intencionadas
lo nico que hacen es retrasar las soluciones. Aunque hay veces en las que las soluciones de ayer fueron las adecuadas. Lo que sucede es que
con el paso del tiempo el escenario cambia, la demanda aumenta o disminuye, de modo que ahora o nos faltan activos o nos sobran. Si faltan,
la solucin es proactiva y agradable, si se cuenta con financiacin. Si sobra, estamos ante una crisis laboral de primera magnitud, porque slo
queda una opcin, vender activo y reducir plantilla. Por tanto conviene diferenciar las soluciones adecuadas de ayer, que por cambios
impredecibles del entorno se tornan en problemas ahora, de aquellas soluciones aparentes o falsas, que lo nico que consiguen es retrasar el
fracaso.

2.- Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Es otra de las nefastas consecuencias de no entender la complejidad dinmica de los
sistemas humanos. A ms esfuerzo por mejorar, ms trabajo cuesta. Esto oculta la existencia de bucles compensadores, que hacen cada vez
ms lento el crecimiento, hasta detenerlo. Esta ley, traducida al lenguaje econmico es equivalente a la Ley de los rendimientos decrecientes,
que indica que si la cantidad de trabajo exigida para producir es mayor, el rendimiento es decreciente por cuanto se deber trabajar mucho ms
para producir los mismos resultados. En el extremo la relacin coste efectividad se vuelve asinttica indicando un lmite matemtico en el que un
incremento infinitamente pequeo supondra un coste infinitamente grande.

F.11 Relacin coste efectividad


3.- El camino fcil lleva al mismo lugar.

4.- La conducta mejora antes de empeorar.

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.

6.- Lo ms rpido es lo ms lento.

7.- Las causas y los efectos no suelen estar prximas en el tiempo.


Todas estas leyes, Senge las describe una a una en su libro La quinta disciplina. Pero en aras de la brevedad, se pueden resumir en algo as
como las soluciones a corto impiden las soluciones a largo. Es la consecuencia dramtica de no tener en cuenta el efecto de los retardos.

En nuestra vida diaria nos vemos obligados a resolver bsicamente dos tipos de problemas, los importantes y los urgentes. Los importantes son
los que tienen enjundia, complejidad, calado, e intuimos que son los que realmente pueden suponer el ser o no ser de la empresa, de la familia,
del matrimonio, etc. Los urgentes no admiten demora, hay que solucionarlos ya, a riesgo de que se produzca un descubierto, una denuncia, o
cualquier otro problema nada deseable. Las soluciones a corto producen efectos inmediatos, casi de un da para otro. Pero, o bien hipotecan las
soluciones a largo plazo, o son la semilla de problemas mayores, que acaso no nos molesten ahora, pero ms tarde o ms temprano saldrn a
la luz.

Recordemos cuando al hablar de las barreras al aprendizaje en este mismo captulo, una muy importante es la ilusin de aprender de la propia
experiencia. Senge afirma, y nosotros con l, que no da tiempo a acumular experiencia, cuando se produce el relevo de mando. Efectivamente,
los altos cargos no pueden aprender de su propia experiencia, pues a no ser que sean de esos polticos incombustibles que legislatura tras
legislatura permanecen en las direcciones generales a pesar incluso de que haya cambio de signo poltico, en una legislatura los grandes cambios
sociales o institucionales no se pueden observar con claridad.

Ocurre una cosa. Los profesionales jvenes, que trabajan en puestos tcnicos acordes con su formacin acadmica, tienen un rpido feed back
de su trabajo. Por ejemplo, el mdico puede comprobar la efectividad de su prctica en das, a lo sumo semanas, pues los tratamientos mdicos
tardan en su mayora das o a lo sumo semanas en mostrar su efecto, incluidas las enfermedades crnicas (ya se sabe que la solucin es paliativa
o a lo sumo retardadora de un proceso que es en s mismo irreversible). Cuando se pasa de la lnea al staff de mando intermedio, las decisiones
encaminadas a la administracin y gestin del servicio, departamento, unidad funcional, negociado, etc. no son tan rpidas. No consiste en hacer
unos buenos planos y fabricar la pieza, o administrar unos frmacos, o pintar un cartel publicitario. Se trata de gestionar un sistema humano con
sus patrones sistmicos de comportamiento. Si a la dificultad de las relaciones orgnicas y funcionales que encierran los organigramas rgidos y
piramidales en empresas con canales muy regulados de informacin, aadimos la matriz de relaciones e interdependencias entre secciones o
departamentos lo que hasta cierto punto podemos llegar a entender y conocer -, y por ltimo, como guinda, aadimos la complejidad dinmica
estudiada en el captulo anterior, y an ms los arquetipos de comportamiento humano que acabamos de estudiar, entonces est claro, que el
retardo en el feed back causa efecto entre decisiones y resultados es directamente proporcional al nivel que alcancemos en la pirmide de
mando. A ms categora, ms complejidad sistmica manejamos, y ms demora en comprobar los efectos de nuestra accin.

Esto produce en no pocos altos cargos un sentimiento de desnimo, pues a sabiendas muchas veces de que la solucin real de los problemas
lleva tiempo, la presin de los consejos de administracin sobre los gerentes es tal que no queda ms remedio que optar por las soluciones a
corto, entre otras cosas para no desayunarse con la carta de cese fulminante encima de la mesa al llegar un buen da por la maana.

Esto es como un crculo vicioso. Nos quejamos por una parte de lo acelerado que va el mundo, en cinco aos el mundo que nos desayunamos
es radicalmente diferente del que nos cenamos. Y sin embargo, no sabemos esperar. Queremos que la respuesta a nuestras acciones sea ya, y
si no es as desesperamos, nos rasgamos las vestiduras, no entendemos la incompetencia de este o de aquel. Buscamos culpables, cesamos,
contratamos. Y as entramos en una vorgine que contribuye a acelerar ese mundo tan acelerado que tanto nos incordia. En resumen, todo esto
no significa que estamos inmersos en sistemas que refuerzan sus ciclos reforzadores con actitudes reforzadoras, mientras el cuerpo aguante.

Realmente una sabia prctica es la de aquel que es capaz de salir por un momento del cors en el que le coloca cada da su puesto de trabajo
o su rol social, y saber ver las cosas con cierta distancia, como espectador. En 1916, ao de la aparicin de El Espectador, la revista de
pensamiento de Ortega y Gasset, un preocupado lector le dirigi una carta al filsofo, alarmado por el nombre de la revista, como entendiendo
que Ortega pregonaba una actitud pasiva ante las cosas. Nada ms lejos, vuelva a la tranquilidad ese lejano amigo que me escribe, contestaba
Don Jos. La idea era aprender a ver la realidad con ojos distintos a los de la mera actitud prosaica y utilitarista. Por aquel entonces, Bertallanffy
no haba desarrollado la Teora de los Sistemas, pues era un chaval de quince aos, pero a buen seguro que en el fondo subyaca en ese
enfoque una visin nada alejada de esa perspectiva holstica que propone la sistmica.

Por tanto, las cinco leyes agrupadas supone la clara expresin de cmo las presiones del xito rpido nos impiden abordar con serenidad la
base de los problemas. Y esta es una realidad matemticamente cierta. No es negociable, no admite discusin. La dinmica de las organizaciones
tienen su reloj interno, y acelerarlo de sbito de forma artificiosa produce acaso s, un acelern, pero a la larga daa el motor y nos condena al
fracaso.

El camino fcil lleva al mismo lugar, es decir, las soluciones tradicionales cuando el entorno en el que fueron eficaces ha cambiado, son tan
intiles como aplicar un antibitico a una bacteria que ha desarrollado resistencia.

La conducta mejora antes de empeorar. Es el espejismo del tratamiento sintomtico, cubre el expediente, pero no resuelve el problema de fondo
que regresa cada vez con ms fuerza.

La cura puede ser peor que la enfermedad. Es un variante de lo anterior, por cuanto la solucin fcil no slo es ineficaz, sino que adems se
convierte en adictiva y peligrosa, como por ejemplo desplazar la carga con apoyos externos que nos hipotecan o nos hacen intiles para valernos
por nosotros mismos.
Lo ms rpido es lo ms lento. La tortuga es lenta pero gana la carrera. Creemos que cuanto ms rpida sea la tasa de crecimiento, mejor. Pues
no es verdad, la Naturaleza nos demuestra que las tasas de crecimiento ptimas, las que ms rpidamente conducen al clmax son muy inferiores
a las posibles, tanto que cuando una especie se vuelve agresivamente rpida, eso en biologa se denomina cncer, y todos sabemos qu
comporta.

Las causas y los efectos no suelen estar prximas en el tiempo. Es la afirmacin del efecto de los retardos. Retardos que se producen por
mltiples causas, pero fundamentalmente por la interaccin entre mltiples elementos del sistema que obliga a la necesidad de llegar a acuerdos,
de movilizar fondos, presupuestarlos, hacer reservas de crdito, planificar, evaluar las mltiples consecuencias previsibles y a veces no
previsibles de decisiones de gran calado, etc. Esto no se hace de la noche a la maana, y en terminologa sistmica se denomina retardo o
demora del efecto a partir de la causa.

6.- Apalancamiento

El trmino habitual de apalancamiento es de origen contable, leverage, y significa el grado de endeudamiento, o relacin entre recursos propios
y recursos ajenos, es decir, una empresa est apalancada cuando la rentabilidad de la inversin es superior al coste de los recursos.

Aqu, en terminologa sistmica, el concepto de apalancamiento tiene un significado parecido, pero no idntico. Supone encontrar la variable
sistmica sobre la que debemos actuar para generar cambios adecuados en el sistema que nos permitan solucionar los problemas. En realidad
todo nuestro discurso, todo el contenido de este libro, llevado a la prctica, persigue aprender a ver los puntos de apalancamiento, para que con
mnimo esfuerzo, se produzca el mayor de los resultados beneficiosos para el sistema.

En otras palabras, se trata de cmo conseguir que nuestra organizacin, nuestro grupo humano, nuestra sociedad sea ms eficiente.

Simplemente es eso, no es otra cosa. Mdase el esfuerzo en dinero, en horas hombre, en grados de dificultad, en complejidad de las medidas.
Y mdase el beneficio en trminos de calidad, de incremento de ventas, en mejora de la calidad de vida, en incremento de la seguridad, de la
capacidad de reaccin y despliegue, etc.

Apalancar una organizacin, en terminologa sistmica, es conseguir hacerla cada vez ms y ms eficiente. Lo que sucede, si nos damos cuenta,
es que en general las leyes sistmicas no permiten demasiados milagros que no supongan un planteamiento con cierta perspectiva a medio y
largo plazo. Este condicionante, que se deduce de la observacin de los arquetipos, no aparece por capricho, sino como forma de entender y
actuar para contrarrestar el efecto de confusin que introducen los retardos.

El apalancamiento sigue el principio general de la economa de medios, basado en encontrar mejores resultados mediante intervenciones
concretas de alto rendimiento, es decir, identificando variables frente a las cuales el sistema responda con alta sensibilidad. Cuando actuamos
con mentalidad a corto, sintomtica, generalmente estamos introduciendo acciones de bajo apalancamiento.

La situacin que se suele repetir hasta la saciedad es la paradoja de la muerte por xito que se basa en la existencia del arquetipo de lmites al
crecimiento. Cuando por las razones que sea, inicialmente positivas, una empresa comienza a despuntar con buenos productos, y la demanda
crece exponencialmente, surge en los empresarios una peligrosa borrachera y la obligacin de tener que enfrentarse a un serio dilema, si
incrementan su estructura para satisfacer la demanda creciente, se arriesgan a colapsarse cuando se cierre el ciclo expansivo por saturacin del
mercado. Si no lo hacen, se colapsarn ahora, al no poder soportar la demanda actual. En cualquier caso, esta situacin parece no tener salida,
se haga lo que se haga, las consecuencias negativas llegarn cuando aparezca la saturacin, la competencia o cuando la calidad del servicio o
del producto decae y se producen fugas de clientes hacia otros competidores.

En este tipo de situaciones cualquier accin sobre el bucle reforzador lo nico que se hace es presionar al sistema, lo que provoca ms presin
inercial de ste. La palanca se encuentra en las variables que intervienen en el ciclo compensador, que no consiste en incrementar la estructura
o incrementar la produccin, sino en mejorar el servicio al cliente o incidir en la logstica de distribucin.

Pero como ocurre muchas veces, el apalancamiento es una medida preventiva, no curativa, en general. Cuando las ventas han cado, cuando la
clientela se ha fugado a otros mercados, entonces suele ser tarde para corregir. La visin sistmica no es el blsamo de Fierabrs, no es Lourdes.
Tiene efecto si sabemos anticiparnos a los problemas, porque, insistimos, la mayor parte de las veces el efecto distorsionador de la lgica lo
introducen los retardos y la incapacidad para verlos.

Otra forma de ver los problemas es sobre el arquetipo de desplazamiento de la carga. La tendencia a aplicar la solucin sintomtica. Y no saber
ver que la solucin real requiere tiempo, pues hay que contar con los retardos.

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