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Mejora de la eficiencia en mantenimiento mediante la gestin de indicadores

FJ. Gonzlez

Mejora de la eficiencia
en mantenimiento mediante la gestin
de indicadores en una poca de crisis

FJ. Gonzlez
Director de Ingeniera, Mantenimiento e I+D+i
de Material Mvil e Instalaciones
Metro Madrid

IDEAS PREVIAS
Como Peter Draker indica en su libro El Eje-
La pirmide de indicadores cutivo eficaz, una gran parte de los ejecutivos
En mantenimiento es fundamental tener se convierten con facilidad en ejecutivos de
en cuenta que la inteligencia, la imaginacin guerrillas. En nuestro caso se valora de forma
y la prontitud en la toma de decisiones para puntual y momentnea una enorme disponibili-
solucionar los innumerables problemas que se dad cuando surge un grave problema en mante-
nos presentan en nuestro quehacer diario, son nimiento, y una adopcin de medias urgentes y
esenciales; pero nicamente la efectividad en el de toma de responsabilidades, ilgicas a veces,
medio y largo plazo los convierte en resultados para solucionar el problema acaecido en nuestra
duraderos. Ello exige medidas objetivas que planta o en nuestro taller. Pero debemos ser
nos permitan evaluar situaciones de partida y conscientes que esta realidad del momento es
proyecciones en el medio y largo plazo. efmera y, por muchas decisiones y problemas
Todos estamos convencidos de la necesidad puntuales que solucionemos de forma rpida y
de directivos y tcnicos eficientes en todos satisfactoria, la realidad clara en mantenimien-
los campos, pero cabra preguntarse por qu to es que, cuando un problema no podamos
entonces se ha prestado y se presta tan poca solucionarlo, la Organizacin se olvidar de
atencin ya en este siglo XXI a la mejora de la los cientos que hayamos solucionado satisfac-
eficiencia en el campo del mantenimiento y, toriamente. Se hace absolutamente necesario
lgicamente, a su medida? plantear medidas estructurales que hagan que

FJ. Gonzlez
Director de Ingeniera, Mantenimiento
e I+D+i de Material Mvil e Instala- C/ Cavanilles, 58 Tel.: 913 798 800
ciones 28007 Madrid Fax: 915 529 100
Metro Madrid

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esa efectividad en el corto plazo se convierta en de mantenimiento querran tener tiempo y re-
eficiencia en el medio, y ello slo puede hacerse cursos humanos para saber al cien por cien el
planificando, midiendo y abordando proyectos futuro, vuelvo a decir que el da a da le atrapa.
de mejora con perspectivas de largo recorrido, Es necesario que incorporen en su gestin una
que permitan obtener y exponer resultados a la idea anticipatoria, que les permita pensar en
Organizacin. Es preciso hacer que la valora- prximos escenarios ms planificados y con
cin del departamento de mantenimiento sea medidas y procedimientos estructurados en su
consistente y duradera, y no puntual por haber departamento, que hagan que esas urgencias y
apagado un determinado fuego a tiempo. prisas cada vez sean menores porque se hayan
Est claro que es muy fcil hablar, o escribir implementado cambios en dichos procedimien-
en un artculo como ste, sobre la necesidad de tos que, por un lado eviten los fallos y problemas
medir mediante indicadores y de bsqueda de y, por otro, cuando stos inevitablemente ocu-
eficiencia. La tozuda realidad en muchos servi- rran encuentren una organizacin ms ofensiva
cios de mantenimiento es que luego el da a da, y preparada para abordarlos. Tambin se hace
y la falta muy a menudo de recursos humanos imprescindible disponer de indicadores que
cualificados, obliga a los responsables de man- nos permitan evaluar objetivamente la situacin
tenimiento a ser ellos mismos los que aborden en que nos encontramos, y que sirvan como
la resolucin de un gran nmero de problemas herramientas para la toma de decisiones y para
urgentes. Pero es mi obligacin recordar que poder compararnos en bsqueda de nuevas
unas cosas son las urgentes y otras las principa- lneas de mejora y metas y objetivos; todo ello
les, y que el secreto para conseguir reflexionar en aras de dar ms visibilidad a nuestro esfuerzo
sobre la bsqueda de medidas de eficiencia y a la consecucin de resultados. Por desgracia
en el medio y largo plazo, como he dicho, es en mantenimiento siempre pecamos de esa
la concentracin en los problemas acaecidos, falta de venta de nuestros proyectos, objetivos
en la situacin de mi departamento y en la ela- y metas. A veces despreciamos a otros depar-
boracin de proyectos de mejora, basados en tamentos que se prodigan en presentaciones,
evaluaciones e indicadores, que hagan poco a informes y artculos en prensa y revistas, etc.
poco minimizar estas urgencias y conseguir cada Realmente deberamos aprender de ellos, no
vez mejores resultados perdurables en el tiempo. slo por dar mayor valor a nuestra Organiza-
Se suele decir que trabajar en mantenimiento es cin, sino por nuestro propio equipo humano
una gran suerte, pues hay tanto por hacer que y su valoracin personal y profesional.
cualquier esfuerzo meditado en resolver proble- Es seguro que en su Organizacin habr
mas estructurales suele dar buenos resultados. Es informacin suficiente para estructurar nuevos
cierto que suele haber muchas ms oportunida- procedimientos, o cambios en los existentes;
des de mejora que gente capaz de aprovecharlas para esta mejora de la eficiencia que persegui-
y, por ello, deberemos ser astutos y resolver mos. Pero lo que suele ocurrir en mantenimien-
aquellas mejoras prioritarias, ms importantes y, to es que ese conocimiento no est estructurado
no nos olvidemos, ms fciles de abordar. Fijar de forma que pueda ser utilizado en el medio
por tanto prioridades en esta mejora, basadas y largo plazo. Disponemos de muchos datos,
en evaluaciones e indicadores, de eficiencia es seguramente tendremos informacin, pero sta
bsico. En parte ser desagradable, pues habr rara vez la traducimos en conocimiento estable,
muchas tareas que sepamos hay que abordar y vlido no slo para una persona que dispone
no podamos hacerlo como sera deseable. Pero de l sino para la Organizacin. Un reto indu-
sin dicha priorizacin, seguiremos abordando dable es la transformacin de esa informacin
cientos de frentes puntuales y no tendremos en conocimiento.
la concentracin ni el coraje para centrarnos, y Debemos partir de antemano de algo esen-
centrar a nuestro equipo, en algunos proyectos cial, y es el concepto de indicador. Indicador
concretos de mejora que nos permitan dominar es aquella variable cuyo valor o tendencia
mejor el tiempo en el futuro. Es simptico recor- indica algo relevante para la organizacin
dar un proverbio chino que dice: (parece una perogrullada), y debe utilizarse
o tenerse en cuenta si, adems de aportarnos
Slo hay dos tipos de personas que bailan una informacin, nos permite tomar decisiones
con elefantes: los rpidos y los muertos en nuestro mbito de actuacin o contexto. Si
no es as, no le demos vueltas. Tendremos un
Mantenimiento es sin lugar a dudas un gran dato o la evolucin de l, pero no tendremos
elefante. Aunque la mayora de los directivos un indicador.

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En la necesidad de disponer de indicadores (C) se simbolizan en el segundo piso de la pir-


tiles estaremos todos de acuerdo, pero debo mide. Pongamos un ejemplo. Una lnea o flota
alertar de las modas y tendencias que tratan de aviones de transporte de carga tiene como
de que adoptemos mtodos de mediciones y indicador bsico operacional la puntualidad de
acuerdos de niveles de servicio sin base en la vuelos y el coste operacional (tripulacin, com-
organizacin para ello. Pienso es bueno que el bustible, mantenimiento y gastos de aeropuer-
lector que pretenda implantar, mejorar u opti- to). Si el departamento de mantenimiento recibe
mizar su gestin de mantenimiento mediante una queja de operacin de un incremento de
el seguimiento de indicadores y tomando deci- los retrasos en un 7% en el ltimo trimestre y
siones con base en ellos, debe tener muy clara un incremento del gasto de combustible en un
la pirmide que se muestra en la figura 1, en la 2% por hora de vuelo, sera imposible analizar
que hemos intentado reflejar la evolucin de posibles acciones en su mbito tcnico (D) si
estos indicadores, de forma que cada piso de no pudiera correlacionar de forma inequvoca
la pirmide slo debe abordarse si tenemos la estos datos con estadsticas de fallos tcnicos
inferior bien implantada, asentada y -hasta cierto concretos en las aeronaves de la flota. Por tanto,
punto- agotada. paso previo y bsico: Una correcta y fiable esta-
dstica de indicadores tcnicos bsicos, sobre la
que soportar los siguientes pisos de la pirmide;
y si no lo tiene no avance en otras alturas de
la evolucin pues ser intil y desmoralizador
para Vd. y su equipo.
Los resultados de servicio implican un avance
mayor. Ya no se trata de datos puramente ope-
racionales como los del ejemplo anterior. Ahora
estamos implicndonos ms en el resultado em-
presarial. Podramos utilizar como ejemplo los re-
sultados de puntualidad obtenidos de un proceso
de benchmarking en el sector, o el nmero de
toneladas de carga transportados o contratados
con base en contratos de resultados de puntua-
lidad suscritos. Nuevamente podramos calificar
de locura intentar implantar medidas, tras el
proceso comparativo con otras compaas si la
base (C) y mucho menos la (D) no la tenemos
Fig. 1
incorporada a nuestra rutina de trabajo.
El lector habr deducido ya que acometer
una poltica de objetivos y toma de decisiones
Lo recomendable desde cualquier punto con base en encuestas de clientes y sus tenden-
de vista organizacional (y de sentido comn) cias, sera una absoluta prdida de tiempo sin
es tener bien controlada tcnicamente nuestra tener bien soportadas las bases anteriores de
planta, nuestras instalaciones, flotas o equipa- forma priorizada de abajo arriba.
mientos desde el enfoque bsico de la fiabilidad Muchos son los libros y cursos que estn
(averas) y disponibilidad (paralizaciones para apareciendo sobre KPI (Key Performance in-
revisiones y por reparaciones). A esto es a lo dicators), SLA (Service Level Agrement) y CMI
que me refiero con la base (D). (Cuadros de Mando integrales) como veremos
Es cierto que si bien la mejora de la fiabili- en el mercado como una cierta moda gerencial,
dad y disponibilidad (junto con la reduccin de pero pocos (ninguno que conozca el autor
costes o cuando menos su contencin) debe para Mantenimiento) dejan las cosas claras en
estar siempre presente en cualquier proceso este sentido y estoy seguro que el lector habr
de mejora y objetivos, la observancia exclusiva entendido y compartir lo que digo. Muchas
de estos aspectos tecnolgicos y organizativos son las Empresas de Consultora que aportan
queda muy pobre y limitada sin tener en cuenta excelentes informes y dictmenes en apariencia,
lo que nuestros primeros destinatarios de ser- pero muy pocas las que realmente dan reco-
vicio; normalmente produccin u operacin, mendaciones tangibles y fcilmente implan-
necesitan o precisan (o a veces creen necesitar). tables. La escalabilidad y complementariedad
Estas necesidades de este primer cliente interno de indicadores por capas es bsica.

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EL MANTENIMIENTO EN UNA POCA de implantacin. Nos cuestan tiempo y dinero,


DE CRISIS pero adems (eso lo aade el autor) implican una
Por qu Indicadores (Metrics)? sensacin de vaco en los tcnicos implicados y
Cuando Vd. se ha animado a leer este artcu- de desmotivacin enorme.
lo es porque est convencido de la necesidad Es importante partir de la base de que nor-
de controles y medidas en su departamento. O malmente nadie conoce la organizacin mejor
cuando menos est interesado en el tema como que uno mismo y su equipo, aunque a veces
potencial fuente de mejora, aunque a priori la falta de pulso real a pie de obra y la falta de
dude de ello, o de la posibilidad de implantarlo comunicacin haga que tengamos una visin de
en su empresa. Intentar en este apartado darle la realidad un tanto distorsionada. Ello a menudo
argumentos (propios y ajenos) al respecto. no es suficiente para permitirnos plantear un
Hace unos das le una frase en esas presen- diagnstico propio y establecer unas lneas de
taciones y artculos que corren por Internet que accin y metas. A veces es bueno contar con
me encant, y quiero comenzar este apartado una ayuda externa para esta clarificacin y es-
con ella. tructuracin de problemas, sus causas, solucio-
nes y lneas de mejora, pero siempre contando
Si seguimos haciendo lo que estamos hacien- con el conocimiento y experiencia de su propio
do, seguiremos consiguiendo (como mucho) equipo, y con su protagonismo, de forma que el
lo que estamos consiguiendo Consultor externo haga la labor de deteccin y
ordenamiento de la informacin; rara vez puede
Es del Dr. Stephen R. Covey (autor de un hacer mucho ms, salvo que tenga experiencias
gran nmero de libros de gestin) y me he per- recientes en el mismo sector y est dispuesto
mitido la licencia de incorporar la expresin en- a hacer el esfuerzo de extrapolarlas a su caso.
tre parntesis. Desde mi punto de vista parece No quiero caer en esta introduccin previa
extremadamente importante, y mucho ms en en la tentacin de descalificar a estos tericos y
un sector como el nuestro de mantenimiento en gurs de despacho de forma rotunda y tajante.
el que cada da se nos exige ms. Si no hacemos Alguno de ellos puede aportar una visin exter-
un continuo esfuerzo por mejorar, es seguro na y no contaminada que sirva al destinatario
que no slo nos quedaremos como estamos, para abrirle los ojos al conocimiento de sus
sino que lo ms seguro es que empeoremos. soluciones, pero la experiencia del autor ha sido
Ya he anticipado que cada vez se habla ms muchas veces negativa como para resignarme
de indicadores y de ratios como herramientas a no alertar sobre un gran nmero de Empresas
bsicas para la gestin de cualquier Empresa. Es que fundamentan sus auditoras y consultoras
quizs una cuestin extremadamente manida en en maravillosas exposiciones, que, a la postre,
los ltimos aos, pero poco abordada rigurosa- quedan slo en eso, pues el problema concreto
mente; sobre todo, de forma prctica y eficaz queda por resolver en manos del Director o
para la mayora de lo lectores que buscan vidos Responsable correspondiente y, a veces, con
recetas y consejos aplicables a su realidad la nueva espada de Damocles de que lo que l
y contexto, pero que no se queden en meras sospechaba como puntos dbiles de su Orga-
teoras formuladas por aparentes expertos que nizacin ahora est oficializado, por decirlo de
no han aplicado sus consejos y enseanzas alguna forma, en un perfecto dossier o informe
nunca, y que slo exponen dichas teoras ledas que se ha limitado a exponer los problemas de
en artculos, o recibidas de Consultores muy forma ordenada y bien estructurada, pero no las
aparentes, pero muy, muy poco prcticos. soluciones y, mucho menos, la forma de abordar
Uno puede predicar, desarrollar y documen- las acciones de mejora para su consecucin.
tar los planes de mejora tanto como quiera, Tenga cuidado con ello y exija implicacin
pero si eso no da lugar a una mejora real y en las propuestas. Menos Power Point y ms
medible de la eficiencia de la organizacin, es- conocimiento, por favor.
tamos despilfarrando los recursos de la Empresa. Volvamos a los indicadores o metrics. Ya
Id Hammar, Presidente de IDCON Raleigh, Lord Kelvin (el famoso cientfico de los grados
NC, consultora especializada en mantenimien- Kelvin que todos recordamos del bachiller) en
to, dice que es un error comn de las orga- el siglo XIX deca:
nizaciones mezclar acciones con resultados.
Las acciones son las cosas que hacemos para Cuando puedes medir aquello de lo que es-
producir resultados, pero si esas medidas no im- ts hablando y expresarlo en nmeros, puede
plican resultados valen ms que su propio coste decirse que sabes algo de ello; pero cuando

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no puedes medirlo, cuando no puedes expre- El Responsable de mantenimiento tiene que


sarlo en nmeros, tu conocimiento es defi- elevarse en la estructura de la compaa, y
ciente y poco satisfactorio ello implica mayor compromiso empresarial;
y pasar de ser apagafuegos a un Gerente. Y
La frase no deja lugar a la duda. Debemos erra- los Gerentes hablan en trminos de resultados
dicar los comentarios y los juicios de valor histri- econmicos .... sobre todo.
cos sobre que esto va peor que antes, desde que Es por ello por lo que los indicadores se pre-
hicimos la inversin en esta mquina funciona de sentan como soporte empresarial de decisiones
maravilla, etc. etc. Hay que expresar los resultados cuando stas implican compromisos de recur-
con nmeros, con valores referenciados, con por- sos, de cualquier tipo: econmicos, humanos,
centajes. Hay que medir. Tenemos que reflexionar etc. Las decisiones de compra, de renovacin,
sobre lo que hacemos, los resultados que estamos de modificacin de una mquina o de una
obteniendo, y dnde tenemos zonas dbiles a instalacin, la ampliacin de plantillas y tantas
mejorar mediante proyectos realistas y pegados al otras propuestas a las que estar totalmente
terreno; proyectos que deben estar alineados con acostumbrado, deben (o deberan) estar asocia-
la estrategia de nuestra empresa y que nosotros das a un estudio de rentabilidad de las mismas.
somos los responsables de identificarlos, propo- Sin ratios, sin indicadores ello es imposible o,
nerlos desde el enfoque tctico que corresponde cuando menos, es subjetivo y poco riguroso.
a nuestros puestos, y desde el enfoque operativo
y concreto que precisan nuestras reas, nuestras ESTANCAMIENTO
secciones y nuestro personal directo. DE LOS DEPARTAMENTOS
Sin la medida, foto o evaluacin del punto DE MANTENIMIENTO
de partida no podremos marcarnos objetivos Este texto se ha redactado con el objeti-
ni metas. Y, sin stos, los hayamos alcanzado o vo claro de ayudar a aquellos responsables
no, nos ser imposible poner en valor a nuestro de mantenimiento que deseen mejorar sus
departamento y al esfuerzo implicado en el pro- resultados. No obstante hay que alertar a los
yecto. Adems, y quizs a alguien ello le parezca destinatarios del mismo de que la mejora, tal
secundario o aparente (a m no), no podr realizar como tratbamos en el apartado anterior, debe
una exposicin rigurosa y empresarial del proceso; ser permanente. Todos sabemos que una vez
lo que sin duda le dar mucha ms credibilidad implantada una nueva tcnica o metodologa, y
en la empresa, para abordar el siguiente, defender en el caso lgicamente de tener xito, pasados
mejoras para su equipo humano, etctera. unos meses o unos pocos aos los indicadores
No podemos pensar que la mejora de resulta- fundamentales que trato en este libro (bsica-
dos se recupere o lleve a cabo de forma mgica, mente disponibilidad, fiabilidad y coste) y los de
como pretende el directivo de la figura con su servicio, tienden a estancarse; y los esfuerzos
flauta. Es preciso un diagnstico claro y crtico. que debemos exigir a nuestro equipo humano
Un plan de accin tangible y evaluable con metas para una determinada mejora, son cada vez
claras (no cumplimiento de fechas, o emisin de mayores. En estos casos nos encontramos en
informes) que se concreten en resultados tcnicos una situacin de estancamiento. Podemos
y econmicos indiscutibles, y una sistemtica de decir, sin temor a equivocarnos, que estamos
control y modificacin si fuera preciso (fig. 2). en un punto peligroso.
En los momentos de resultados estabilizados
o asintticos, es cuando debemos plantearnos
profundamente un nuevo salto cualitativo,
no cuantitativo. Seguir exigiendo mayores y
mayores esfuerzos, mayores y mayores prolon-
gaciones de jornadas, asistencias en sbados
y festivos, etc. a nuestro personal (sobre todo
al Tcnico) slo debe conceptuarse como una
situacin absolutamente transitoria y no como
la va de conseguir nuevos y mejores resultados.
Nosotros, como responsables del Departamen-
to de Mantenimiento, debemos percibir estas
situaciones y anticiparnos proactivamente.
Es el momento de hacer un cambio drstico
en nuestra organizacin. Es, por tanto, el mo-
Fig. 2

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mento de hacer una reingeniera de procesos comn, a ver en qu aspectos su departamento


partiendo casi desde cero y reconsiderando y se encuentra en una situacin ms dbil y por
reflexionando sobre toda la organizacin que tanto, donde tendr ms recorrido de mejora
quizs nosotros mismos hayamos animado y potencial.
liderado a poner en marcha. No piense usted No podemos olvidar que el mantenimiento
lector que nos estamos desdiciendo de nuestros es ciertamente ingrato. Cuando todo funciona
principios; pues no hay mejor cambio que el adecuadamente, los destinatarios de nuestro
promovido desde nosotros mismos y desde servicio y esfuerzos pensarn que es la situacin
nuestra experiencia, aunque alguno de nues- lgica (en parte tienen razn) y nadie reflexio-
tros colaboradores pueda pensar (y estar en nar sobre todo el esfuerzo, profesionalidad y
lo cierto) que estamos contraviniendo algunos dedicacin que hay detrs de ello. Slo quedar
postulados y posicionamientos que defendimos evidente nuestra criticidad cuando los sistemas
vehementemente slo unos aos atrs. Lo que vayan mal y aparezcan problemas. Los proce-
queremos exponer en estas breves lneas se ha sos de cambio y mejora que propondremos,
reflejado en la figura 3. siempre basados en la medida de la situacin
Realmente no nos tiene que ser difcil diag- de partida y la meta y objetivos marcados, no
nosticar si nos encontramos en dicha situacin slo sern buenos para conseguir salir de las
de estancamiento. Ser tan simple como refle- peligrosas situaciones de estancamiento citadas,
jar en un grfico resultados/tiempo, la evolucin sino para recordar a la Organizacin que Man-
de nuestros principales indicadores a lo largo de tenimiento existe y que somos tan beligerantes
los ltimos 2, 3 o 4 aos. Si nos encontramos e inquietos como el que ms en buscar la mejora
en dicha situacin asinttica quizs lo complejo continua de la eficiencia.
para usted ser identificar cules son los nuevos
nichos de mejora a abordar, cmo diagnosticar ESTABLECIMIENTO
de forma fehaciente y cuantificada los proble- DE INDICADORES
mas existentes y cmo disear objetivos, lneas E IMPLANTACIN. KPIS
de trabajo e indicadores de meta para volver Ya en los primeros apartados de este artculo
a motivar a su equipo tcnico y trabajadores. se introdujo la absoluta necesidad de tener muy
Esta es nuestra meta con este libro, ayudarle, clara la escalabilidad del nivel de indicadores
mediante unos conceptos simples y de sentido simbolizados mediante la pirmide, subrayando

Fig. 3

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que cualquier nivel superior que quisiramos bomba puede tener una baja fiabilidad, pero las
implantar debera estar claramente sustentado repercusiones de sus fallos son imperceptibles
en los niveles inferiores. Hacerlo de otra forma para produccin al ser un bombeo secundario,
como algunas empresas intentan (y muchos estar duplicadas, etc. Por tanto en ese caso
consultores preconizan de forma claramente deberemos ser conscientes de esa debilidad en
frvola e inexperimentada) es una prdida de nuestra planta pero quizs debamos asumir sus
tiempo en la mayora de las veces, pues con ello fallos como algo estructural y no preocuparnos
tendremos informaciones pero no indicadores. por ellas; pues la rentabilidad de una campaa
Un indicador es vlido cuando de sus datos o de una sustitucin por otro modelo ms fiable
y su evolucin obtenemos indicios y pautas para puede ser prcticamente nula si no generare-
tomar decisiones, y esta toma de decisiones mos ahorros que amorticen la campaa, salvo
puede hacerse slo cuando sabemos cules que los ahorros sean de mano de obra propia
son las causas detonantes de su cambio de y repuestos o costes de reparaciones; en cuyo
valor o de su negativa tendencia. Si no somos caso, obviamente, s deberemos plantearlo.
capaces de proponer acciones concretas a la Las siguientes son representativas de niveles
vista de un valor o grfico evolutivo, recuerde, ms avanzados, entendiendo por avanzados
eso no es un indicador, y usted y su equipo como ms cercanos al destinatario final de los
tcnico se sentirn frustrados, pues de alguna productos o servicios de nuestra Empresa y, por
forma estarn asistiendo a un peor resultado tanto, ms cercanos a aquellos factores, sensa-
y a una queja de los clientes, de produccin ciones o resultados que repercuten en la cuenta
o de sus Directivos, sin saber qu hacer y qu de resultados de la Empresa. La tendencia lgica
proponer para subsanar el problema. Por tanto mundial de identificar indicadores de servicio
reflexione sobre las informaciones que recibe y tiene como objetivo natural pulsar aquellos
pregntese si a la vista de esos datos, es capaz factores que inciden en el nivel de ventas, en
de proponer acciones concretas: realizar una el nivel y cuanta de contratos que se captan,
campaa de revisin de tal componente, pro- etc. todo ello relacionado directamente con la
poner una partida extraordinaria para cambio valoracin que los clientes tienen de nosotros.
de los micros xx, impartir un curso de formacin Si no llegamos, en una primera fase o etapa,
a los mantenedores del turno de noche en el a unos objetivos tan claramente relacionados
autmata programable yy, al deducirse que no con el destinatario final, nos encontraremos en
se reparan adecuadamente, etctera. la tercera columna, en la que el evaluador de
Son mltiples las llamadas a la sensibilizacin nuestra funcin mantenimiento es Operacin o
hacia los procesos orientados a los clientes y, Produccin. En Empresas puramente fabriles es
cuanto ms finales son, ms enfocados al negocio muy normal que Mantenimiento se quede en
estar nuestra actividad. Es cierto. Pero tambin esta fase y que todo nuestro esfuerzo se limite
es cierto que cuanto ms elevados son los obje- (que no es poco) a afectar lo menos posible
tivos de nuestros indicadores y las metas que nos a la cadena productiva y que ellos produzcan
ponemos son ms altas, ms firmes y afianzadas el mximo nmero de bienes con la mxima
en indicadores tcnicos de primer nivel tienen calidad de sus medios de produccin y con la
que estar soportadas nuestras medidas.
En la figura 4 se expone, de otra forma
homloga a la de la pirmide, lo que se
quiere transmitir.
Las columnas A y B son indicadores
muy propios del Departamento de Man-
tenimiento. Son imprescindibles. Los pri-
meros dan una idea del dominio bsico
que tenemos de nuestra instalacin o de
nuestro parque. Los bsicos, estructura-
dos siempre segn rboles de despiece y
debidamente codificados sern la base de
nuestro producto mantenimiento. Pero es
obvio que ellos por s solos quedan muy
pobres si no analizamos la criticidad e
impacto de los mismos en la marcha de la
actividad. Por ejemplo, una determinada Fig. 4

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mayor disponibilidad posible, desde un punto te operativos. A cada indicador debe asocirsele
de vista de rentabilidad y eficiencia. En empre- las posibles herramientas correctoras y claves,
sas de servicios el papel de mantenimiento es tal como se intenta simbolizar en la figura 5.
mucho ms directamente proporcional a la
percepcin final del destinatario o usuario. El
caso de una compaa area, una red ferroviaria,
una empresa de servicios de limpieza o de tra-
tamiento de aguas son ejemplos de esto ltimo;
a diferencia de empresas como las fabricantes
de bienes de equipo, de electrodomsticos
o de automviles y una papelera; en donde
Mantenimiento acta ms directamente hacia
la cadena de produccin.
No se debe olvidar nunca que los indicado-
res sirven realmente a la Empresa si con ellos
se consiguen mejoras reales y tangibles, y, para
ello, deben servir o servirse de herramientas de
accin que puedan actuarse en planos totalmen- Fig. 5

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