1

Identificacin de Componentes de una Solucin de Gestin de la Cadena de Suministro, para

un Caso de xito Starbucks Coffe Company.

Autores del Trabajo

Lisbeth Zayury Luna Rodrguez

Mara Ximena Rocha Arias

Andrea Yulieht Taquez Ordonez

Brayan Yesid Blanco Montes

Yeferson Rodrguez Villamil

Institucin Educativa

Universidad Politcnico Grancolombiano

Facultad de Ingeniera Industrial

Mdulo de Introduccin a la Logstica

Bogota 2017
 2

1.TITULO DE LA ENTREGA (CASO DE XITO): Starbucks Coffe Company

2.INTRODUCCION:

Starbucks Coffe Company, es la principal minorista y tostadora de caf, fundada en 1971, a

partir de la fecha su competitividad en el mercado ha sido de gran relevancia e importancia, es

una organizacin que siempre busca ofrecer un buen servicio, satisfaciendo las necesidades de

sus clientes en tiempo, calidad y momento adecuado. Hoy en da es reconocida a nivel mundial,

con variedad de tiendas en distintos pases del mundo, todo esto lo ha logrado porque

indudablemente la capacidad y la estructura de su cadena de abastecimiento ha sido la principal

herramienta desde su creacin.

El modelo logstico implementado por Starbucks, busca la perfeccin desde el inicio de su

proceso, tiene los mejores proveedores de materias primas, controla todo el flujo de material y de

informacin desde los proveedores de sus proveedores hasta los clientes de sus clientes, de esta

manera ha logrado aprovisionar o abastecer sus necesidades de una forma adecuada y obtener

fidelidad de sus clientes.

Uno de los objetivos primordiales de esta compaa es ofrecer a sus consumidores una

experiencia nica, mediante la capacitacin de sus empleados, personalizacin de los productos

que adquieren, espacio o lugares cmodos, atractivos a la vista humana y ante todo la calidad de

sus productos, como se menciona anteriormente se consigue a travs del control de todas las

actividades involucradas a la cadena a de abastecimiento.

 3

Es importante resaltar que su gestin logstica ha sido uno de los pilares fundamentales para

convertirse en un caso de xito y ser un ejemplo a seguir para muchas otras organizaciones.

3.OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECIFICOS.

OBJETIVO GENERAL

Exponer el caso exitoso de la cadena de suministros de la organizacin STARBUCKS

COFFE COMPANY, identificando elementos, procesos, componentes y estructuras importantes

durante su gestin logstica, con el fin de reconocer las ventajas y beneficios que se obtienen al

tener una adecuada gestin de la cadena.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Averiguar el enfoque de Starbucks en la cadena de suministros a lo largo de su trayectoria

comercial, reconociendo que, gracias a la estructura organizacional de la cadena, esta compaa

ha sido un ejemplo de xito y reconocimiento a nivel mundial.

Determinar el manejo de las directrices que conforman la cadena de abastecimiento,

conociendo el funcionamiento que debe tener cada una de ellas para que sea una cadena eficiente

y se logre la satisfaccin de todos los clientes.

 4

Identificar la importancia en la toma de decisiones dentro de la organizacin, donde se

visualice el impacto de las mismas respecto al buen funcionamiento de la cadena de suministros.

Enaltecer la ventaja competitiva que ha tenido Starbucks en el mercado, gracias al enfoque y

la estructuracin logstica que maneja, siendo esta un ejemplo a seguir para las dems

organizaciones.

4.DESARROLLO:

Identificar las principales decisiones que se tomaron en el caso exitoso Starbucks Coffe

Company.

Fundador Howard Schultz, se ha avanzado casi 25 aos desde que Schultz, se hiciera con toda

su operativa y durante este cuarto de siglo, Starbucks paso de experimentar un crecimiento

espectacular en los 90

De 1987 a 1992 Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al inicio de 150

tiendas en 5 aos, Pero debido a que desde los inicios se mantiene la norma de abrir tiendas
 5

propias y no Franquiciadas para mantener la calidad y el pleno control sobre la empresa,

continuamente se ven obligados a conseguir nuevo capital riesgo, lo que se hace cada vez ms

difcil por la prdida financiera que arrojan los primeros balances de la empresa. Schultz ya haba

pronosticado con anterioridad que seguiran teniendo perdidas en los primeros aos, Starbucks

comienza hacer rentable en el ao 1990.

Comienza a asumir el Seguro mdico de los trabajadores a tiempo parcial, Schultz siempre ha

tenido en menta la clave de tener un desarrollo en la empresa implicando la motivacin de los

Socios y de los empleados, as como la necesidad de contar con los mejores, con esta medida

puso a Starbucks en el camino correcto, en el ao 1991, ya con rentabilidad positiva.

Establece un nuevo
Opciones sobre acciones de la
Plan.
compaa para todos los empleados.

Convirtindolos en Socios y

hacindolos participes para un

buen desarrollo de la empresa

Una de las principales decisiones fue desarrollar un Pronostico y una operacin Logstica para

que todo marchara bien y los empleados se sintieran agustos en la compaa, ya que l dijo mis

trabajadores estn contribuyendo a generar un gran valor para la empresa.

Adems, infundieron Marketing y estrategias generales. (Adicionalmente Indico que es

Tctica)
 6

2) Dar un paso hacia atrs antes de poder dar muchos otros hacia adelante

Cuando Howard Schultz se dio cuenta de que Starbucks estaba alejando de sus valores

fundamentales, tomo una decisin que fue muy criticada se cerraron las puertas de 7100 tiendas

para perfeccionarse y para recobrar la pasin y el compromiso de sus colaboradores.

Ya que esto nos da como reflexin de que hay que dar los pasos a su ritmo y mirar cmo

vamos dirigiendo nuestros pasos y mirando las falencias que puedan ocurrir en el transcurso del

tiempo. (Adicionalmente Indico es Estratgica)

3) Una de las decisiones tomadas es no dejar la esencia de la marca del producto, ya que es

muy importante, preservar los valores esenciales.

sus hilos conductores o medios de distribucin estn basados en una venta directa,

donde se eliminan terceros, o medio de distribucin a travs de intermediarios, con la

filosofa (o poltica) de no dejar destituir los productos en almacenes de cadena, para

asegurar altos estndares de calidad desde el punto de seleccin de los granos de caf, los

compradores de Starbucks obtienen directamente de las granjas los granos de caf. Estos

son transportados a los lugares de almacenamiento, despus, los granos se tuestan y

envasan, se envan a los centros de distribucin, algunos de los cuales son propiedad de la

compaa y otros son operados por empresas de logstica. Hay muy poca o ninguna

presencia de los intermediarios en la venta de productos. La mayora se venden slo en

sus tiendas.
 7

Starbucks opera en 65 pases y tiene ms de 21.000 tiendas a nivel internacional, ya

sea en forma de tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.

Las estrategias que emplea esta compaa se basan en la experiencia de tomar un caf,

un Buyer Persona (representacin ficticia de nuestro consumidor final), en el valor

emocional de la marca y en la pertenencia a una comunidad nica. Para Starbucks, es

fundamental que los usuarios autoperciban que son importantes y ah interviene el trato

personalizado y amable, el producto, el diseo del local, los servicios adicionales. La

formacin de los empleados es clave para conseguir el vnculo emocional con el cliente.

El servicio se basa en la ecuacin, Una Taza Un Cliente Un Socio (el trabajador).

A continuacin, se muestra un esquema de los procesos o sub-procesos principales de la

cadena de suministros.
 8

QUE SON LOS HILOS CONDUCTORES?

Se puede entender que los hilos conductores dentro de la cadena de suministros son un

conjunto de procesos o sub procesos ya determinados, por los cuales pasa la materia prima desde

el proveedor pasando por su produccin hasta llegar el producto terminado al cliente.

Los cuales tienen como funcin apoyar la cadena de abastecimiento para alcanzar el balance

entre la capacidad de respuesta y la eficiencia para responder de forma ms acertada a la

estrategia competitiva, estos procesos interactan entre si ya que al tomar una decisin asociada

con un procesos, normalmente uno o ms procesos se ven afectados de forma directa por dicha

decisin. Estos procesos o sub-procesos son:

INSTALACIONES:

En este punto se establece el nmero, tipo, ubicacin y capacidad de las instalaciones a mayor

eficiencia de la cadena de suministros se recomiendan menos instalaciones. Esto quiere decir que

si la empresa quiere una supervisin ms controlada y de mejor calidad en la cadena de

suministros es ms fcil si centra la operacin en pocas instalaciones.

INVENTARIO:

Este proceso interviene en la mayora de actividades en el cual se lleva una supervisin, tiene

como fin realizar un conteo o un registro de los suministros que entran y salen de los diferentes

procesos desde que se obtiene la materia prima hasta obtener el producto terminado.
 9

TRANSPORTE:

En este punto se establece de qu manera y las rutas por las cuales se realizar l envi de

todo aquello que se requiera para la recoleccin de materias primas, elaboracin, distribucin y

almacenamiento del producto terminado. Si se requiere una amplia capacidad de respuesta, se

necesita mayor diversidad y velocidad en los modos de transporte a utilizar.

Los medios de trasportes ms recurrentes son:

Martimo (Barcos).

Areo (Aviones).

Terrestres (Carretera, se realizara por medio de Camiones de carga).

INFORMACIN:

Es un elemento esencial ya que establece una comunicacin entre los procesos, adems

Analiza los datos relacionados en las instalaciones, el inventario, los modos de transporte, as

como la demanda, costos y precios de venta, a lo largo de la cadena de suministros. Es claro que

cuanta mayor incertidumbre haya sobre la demanda, ms se requerir un sistema de gestin de la

informacin ms robusto y gil para poder responder y ajustarse de forma rpida a las

necesidades cambiantes del cliente.

 10

APROVISIONAMIENTO:

Teniendo en cuenta que la subcontratacin de terceros puede reducir los costos en la

produccin de un producto, este proceso es la encargada de cubrir los vacos de aquellas

actividades que no sern realizadas con recursos propios de la cadena de suministros a travs de

la subcontratacin con terceros por lo tanto este proceso determina las decisiones en cuanto a la

distribucin, adquisicin de materias primas y asignacin de funciones de produccin en cuanto

a la subcontratacin con terceros.

FIJACIN DE PRECIOS:

En este procesos se establece el costo u o valor del producto terminado o servicio a ofrecer al

cliente.

3) El responsable de la cadena de suministro

Se trata de gestionar la cadena de suministro el responsable tiene varias cuestiones a tratar.

Cada problema con el que se puede enfrentar conlleva implicaciones para la empresa, tanto para

su cuenta de resultados como para sus clientes.

-En el desarrollo y el anlisis de la cadena de suministro el Gerente debe centrarse en estas

cuatro cuestiones clave:

Se trata de mantener el inventario suficiente para que su empresa pueda ser flexible mientras

cumple con las expectativas de su cliente.

 11

(Esto incluye las ordenes de entrega que deben ser realizadas en los plazos establecidos para

no enfrentarse a retrasos)

Gestin de Proveedores:

-Comunicarse con los proveedores cuando hay un retraso y controlar que todos los pedidos

cumplan los controles de calidad.

El mantenimiento de la Seguridad y la Calidad:

Teniendo en cuenta los Gerentes de la cadena de suministro son los responsables de garantizar

que sus proveedores y sus productos mantengan los estndares de seguridad y calidad.

Mitigacin de Riesgo:

Las empresas que son demasiado dependientes de un proveedor son vulnerables si ese

proveedor no puede satisfacer la demanda. Es vital que las empresas establezcan indicadores de

riesgo a lo largo de su cadena de suministro, y as asegurar que sus necesidades estn cubiertas

con total garanta en cada momento.

 12

plan, abastecimiento, produccin y entrega.

Luego de que las funciones de la cadena de suministros se reorganizaran, los departamentos

volcaron su atencin al segundo objetivo de la transformacin logstica:

reducir los costos e incrementar la eficiencia.

El grupo de manufactura desarroll un modelo mucho ms eficiente para el despacho de los

granos de caf a las plantas de procesamiento, con el fin de que la fabricacin se realizara en las

regiones en las que el producto es vendido.

Los beneficios de ese acercamiento se evidenciaron rpidamente, puesto que regionalizando

la produccin de caf permiti que la compaa redujera sus costos de transporte y los lead

times.

La creacin de un sistema logstico global y sencillo fue fundamental para la compaa

porque le permiti optimizar el manejo de su extensa cadena de suministros. Normalmente

Starbucks transporta los granos de caf de Amrica Latina, Asia, frica, Europa y Estados

Unidos en contenedores martimos; desde el puerto de entrada este grano (sin tostar) es enviado

en camin hacia seis puntos de almacenamiento y luego de que este insumo se tuesta y se

empaca, el producto terminado es transportado en camin hacia los centros de distribucin

(cuyas reas estn entre los 200 mil y 300 mil metros cuadrados).

Es importante sealar que este retailer maneja cinco centros de distribucin regionales en

Estados Unidos, dos de ellos son propiedad de la empresa y los tres restantes son operados por

3PLs. Adems, cuenta con dos centros de distribuciones en Europa y dos en Asia (estos cuatro

tambin son manejados por 3PLs).

 13

Dependiendo de su ubicacin, los puntos de venta son abastecidos tanto por un Centro de

distribucin regional como por pequeas bodegas que son llamadas Centros de Distribucin

Centrales, esto espacios manejan productos diarios, alimentos horneados, tems de papel

(servilletas y tazas).

4.El cumplimiento del proveedor:

Las cadenas de suministro proporcionan activos ricos:

Consumibles:
 14

Componentes

Materias Primas

Maquinaria

Ya que todo lo vemos en el flujo grama en un

componente que se relacionan entre si para

cumplir con los objetivos y dar un servicio con

calidad y que los clientes se sientan en casa.

 15

Tres Pautas para mejorar el cumplimiento de tus proveedores:

-Evala la capacidad de tus proveedores

-Administra los contratos de suministro

-controla a tus proveedores

-Gestin de la Cadena de Valor:

Starbucks esta compaa multinacional de venta de caf, mantiene una estrategia activa para

ganarse la confianza de los clientes y adems dar un valor agregado para que el cliente se sienta

cmodo y cumpla con sus necesidades y sus expectativas, ser uno de los pilares en la logstica y

la fidelizacin del producto.

 16

La cadena de valor de Starbucks maneja las siguientes actividades primarias:

Logstica Inbound: implica que los agentes de la compaa escojan granos de caf

provenientes principalmente de frica, la comunicacin de estndares relacionados con la

calidad de dichos granos, el establecimiento de relaciones estratgicas con los proveedores y

organizar el manejo de la cadena de suministros.

Operaciones: estas labores se ejecutan en ms de 50 pases y de dos formas: tareas directas

de las tiendas de la compaa y el licenciamiento.

Logstica Outbound: tradicionalmente comprende la venta de productos a travs de sus

puntos de venta (sin necesidad de intermediarios).

Marketing y Ventas: esta compaa no invirti en marketing porque depositaba su confianza

en el voz a voz mundial que se logr a travs de la alta calidad de los productos y el elevado

nivel del servicio al cliente. Sin embargo, algunas actividades de mercadeo iniciadas por la

compaa comprendan la muestra de algunos artculos que son actualmente entregadas en reas

cercanas a los puntos de venta.

Servicio: proveyendo un nivel superior de servicio al cliente es uno de los objetivos

principales de este retailer y ste se dirige a partir del establecimiento de las misiones de la

empresa. Consecuentemente el personal de Starbucks est motivado para que hagan un gran

esfuerzo por asegurar un mximo nivel de satisfaccin del pblico.

 17

-Balance General (de la empresa)

BALANCE DE LA EMPRESA

STARBUCKS

Prueba Acida 1.01

Ratio de Solvencia 1.37

Deuda a Largo Plazo a

38.85%
Capital

Deuda Total a Capital 38.85%

Chart Title
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Total
Activo

Periodo que Termina Total Activo Total Pasivo Capital Contrable

 18

Periodo que Termina 28.09.2014 29.09.2013 30.09.2012 02.10.2011

Total Activo 10752.9 115167 8219.2 7360.4
Total Pasivo 5480.9 7036.5 3110.2 2975.5
Capital Contrable 5272 4480.2 5109 4384.9

-Instalaciones de Starbucks:

El buen servicio y la calidad de las infraestructuras donde venden en sus tiendas ofreciendo la

calidad del producto y la atencin a los clientes.

 19

-Inventarios ya que la tienda Starbucks ofrece un inventario estable para optimar al mximo los

errores y brindar las entregas a tiempo y stop considerable cumpliendo con las unidades y el total

que exige el cliente.

-Transporte de la compaa Starbucks:

La Empresa Starbucks cuenta con sus transportes para Distribuir la mercanca, y abastecer las

tiendas a nivel mundial, cumplir con nuestros compromisos adquiridos en cuanto a horario,

garantas de productos en ptimas condiciones y transporte equilibrado.