UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI: FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES Y 1
PEDAGOGICAS-CONTABILIDAD
INDICE: PAG 2: LA BUROCRACIA DORADA
PAG 3: PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER AUSENCIA DE UN SISTEMA EFICIENTE DE PLANEAMIENTO Y PROBLEMAS DE ARTICULACIN CON EL SISTEMA DE PRESUPUESTO PBLICO
PAG 4: DEFICIENTE DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS PBLICOS
PAG 5: INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIN LOGSTICA INSUFI CIENTE: INADECUADA POLTICA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
PAG 6: LIMITADA EVALUACIN DE RESULTADOS E IMPACTOS, AS COMO SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LOS INSUMOS, PROCESOS, PRODUCTOS Y RESULTADOS DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES: CARENCIA DE SISTEMAS Y MTODOS DE GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO DBIL ARTICULACIN INTERGUBERNAMENTAL E INTERSECTORIAL:
PROBLEMTICA DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER
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PROBLEMTICA DE LA GESTIN PBLICA
EN EL PER
La administracin pblica peruana que en el transcurso de los aos ha adquirido ciertas
caractersticas propias de la relacin de poder del Estado y la sociedad, se configura en una burocracia procedimental y patrimonialista.
LA BUROCRACIA DORADA La burocracia dorada es la burocracia que no contribuye con el desarrollo de la sociedad, sino que se dedica a realizar archivos y procesar peticiones que no contribuyen ms que a organizar algunas actividades que podra ser organizadas con menos personal y con menos presupuesto con el que cuentan. Hay algunas entidades burocrticas del estado peruano, que se ocupan de persecuciones polticas por diversas razones, por razones de impuestos (Sunat) y por supuesta deslealtad comercial (Indecopi), no siendo esa una forma de desarrollar la sociedad. El origen de esta democracia dorada en el Per est principalmente centrada en el gobierno de Fujimori quien creo organizaciones autnomas construyendo una burocracia innecesaria y falto de funciones de desarrollo social. El Per es uno de los ocho pases con la mayor carga burocrtica del mundo, la cual es identificada por los empresarios peruanos como el principal obstculo para hacer empresa, alert la SNI. Segn el ranking del World Economic Forum 2015, el Per ocupa el puesto 133, de entre 140 pases, en carga de regulacin gubernamental (burocracia). Para la SNI, la carga burocrtica en el Per se explica principalmente por dos razones: 1) De un lado, la existencia de normativas ilegales y/o irracionales que carecen de anlisis econmico-legales serios como sustento previo y; 2) De otro lado, la ineficiente gestin pblica en la atencin de trmites que resalta por su discrecionalidad e incumplimientos de plazos legales en los procedimientos que evala, en especial en los gobiernos locales, por su baja calidad institucional media. Si bien se han dado recientes normas para mejorar la simplificacin administrativa el margen de mejora pendiente es amplio pues an se requiere la implementacin efectiva de estas normas y, ms importante, introducir de forma concreta reformas que significativa y directamente enfrenten la tramito mana existente.
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PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN
PBLICA EN EL PER Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestacin de los servicios pblicos, las cuales terminan incidiendo negativamente en la percepcin ciudadana sobre la gestin pblica y el desempeo del Estado en el Per. Frente a ello, cules son los principales problemas de gestin que deben ser resueltos? Del Documento de identificacin de la problemtica y mapeo de actores se pueden identificar los siguientes:
1. AUSENCIA DE UN SISTEMA EFICIENTE DE PLANEAMIENTO Y
PROBLEMAS DE ARTICULACIN CON EL SISTEMA DE PRESUPUESTO PBLICO:
No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las polticas u objetivos prioritarios del Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definicin de objetivos no necesariamente recogen demandas de la poblacin y las brechas que se pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre las polticas pblicas nacionales y sectoriales con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos descentralizados, as como de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni la vinculacin de stos con los documentos de gestin y los programas presupuestales. Ello, en la prctica, no logra utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestin y no articula el plan y el presupuesto pblico. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.
A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la
implementacin progresiva del presupuesto para resultados, an existen problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacin inercial de recursos (monto asignado el ao anterior y negociacin con el MEF por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el 11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos como consecuencia del canon y las regalas.
Adems, no siempre la asignacin de los recursos responde a una definicin clara de
las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de metas de productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus respectivos costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern provistos con ellos, con
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lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o dficits
existentes de infraestructura y servicios pblicos, ni responden a las prioridades ciudadanas.
2. DEFICIENTE DISEO DE LA ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES: En muchas instituciones pblicas su estructura de organizacin y funciones (agrupamiento de actividades y asignacin de responsabilidades dentro de la entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado de sus procesos de planeamiento estratgico-operativo y de su presupuestacin. Ello puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un modelo de gestin funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin claridad en los procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios pblicos de su responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Adems los lineamientos y los modelos vigentes para la formulacin de documentos de gestin ROF, CAP, etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la gran diversidad de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los que su Ley Orgnica establece un modelo nico y demasiado detallado de organizacin que no considera la heterogeneidad de las realidades regionales.
3. INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE
BIENES Y SERVICIOS PBLICOS: Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia de actividades que transforman una entrada en una salida, aadindole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacin de sus procesos de produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido, no se estudia de manera rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los problemas neurlgicos en esta materia, es la desarticulacin de los principales sistemas administrativos, adems de ser complejos, engorrosos y en muchos casos, de difcil cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales ms pequeos con menores capacidades institucionales no estn diseados considerando la gran heterogeneidad de instituciones pblicas existente en el pas-. De all que en las actividades de los funcionarios, prime el criterio de cumplimiento de sus funciones vinculado estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de gestin-, en detrimento de la bsqueda de la satisfaccin del ciudadano destinatario de los servicios pblicos.
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4. INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIN
LOGSTICA INSUFI CIENTE: Las capacidades de gestin de las entidades pblicas tambin se ven limitadas por una deficiente infraestructura y equipamiento. Es as que en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos. Adems muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestin y coordinacin como resultado de prdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estn las carencias de planificacin y gestin de tecnologas de informacin en tanto actualmente, las reas a cargo de stas son percibidas como nicamente responsables del soporte tcnico y no como un rea que puede aportar al planeamiento y gestin de la institucin, en cuanto a la identificacin y gestin de las necesidades tecnolgicas para apoyar las funciones sustantivas de la institucin y con ello, coadyuvar a la consecucin de sus metas y resultados de gestin.
5. INADECUADA POLTICA Y GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS: Explicada por la coexistencia de distintos regmenes laborales y por la falta de un marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de entidades heterogneas, trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una adecuada gestin de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello se expresa en una inadecuada determinacin de los perfiles de puestos y el nmero ptimo de profesionales requeridos por cada perfil bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se ve exacerbado por inadecuados procesos de planificacin, seleccin, contratacin, evaluacin del desempeo, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporacin de las personas. Estos problemas se potencian por la ausencia de polticas de capacitacin y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la gestin del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello. A ello habra que agregarle la ausencia de polticas claras de desarrollo de capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera improvisada y la entrega de informacin y herramientas a los funcionarios pblicos, sin ningn tipo de seguimiento ni evaluacin de desempeo. Estos esfuerzos, adems, son generalmente decididos de manera unilateral por cada sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.
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6. LIMITADA EVALUACIN DE RESULTADOS E IMPACTOS, AS
COMO SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LOS INSUMOS, PROCESOS, PRODUCTOS Y RESULTADOS DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES:
Como consecuencia de la falta de un sistema de planificacin que defina objetivos
claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la poblacin por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestin en los diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Adems, se identifica que la informacin para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de calidad; los datos no estn centralizados en bases consolidadas, ordenadas y confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes reas, personas y en bases de datos desvinculadas; adems, hay informacin que se procesa a mano lo cual puede llevar a error humano-.
Esta situacin lleva a que existan altos costos de transaccin y coordinacin para obtener informacin o que la calidad de la informacin no sea adecuada, lo que, a su vez, dificulta el acceso a informacin para evaluar la gestin y sus resultados, y tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven. 7. CARENCIA DE SISTEMAS Y MTODOS DE GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO: La gestin del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo de competencias necesarias al interior de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas. Relacionado con el problema anterior, actualmente, en el Estado no existe de manera institucionalizada un sistema de gestin de la informacin y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y transferencia de buenas prcticas; las lecciones aprendidas de la propia experiencia no se registran, por lo que se repiten los mismos errores y se buscan soluciones a problemas que ya haban sido resueltos, generando prdidas de tiempo, ineficiencias, adems de que las mejores prcticas no se aplican, ni se comparten.
8. DBIL ARTICULACIN INTERGUBERNAMENTAL E
INTERSECTORIAL: La coordinacin como proceso apunta a vincular entre s a diversas entidades y agentes pblicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e intergubernamentales. Esta es una
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necesidad inevitable en el contexto del proceso de descentralizacin en curso, en el
que tres niveles de gobierno deben coordinar y complementarse a travs de mltiples materias de competencia compartida. Sin embargo, la coordinacin intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difcil, costosa y muy poco efectiva.
Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinacin, tanto a nivel
intergubernamental como intersectoria. Sin embargo, varios de ellos muestran limitaciones de diseo legal, no han logrado consenso para su implementacin o en la prctica, han resultado poco eficaces para conseguir una efectiva coordinacin y articulacin interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus normas de creacin.
