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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI: FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES Y 1

PEDAGOGICAS-CONTABILIDAD

INDICE:
PAG 2:
LA BUROCRACIA DORADA

PAG 3:
PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER
AUSENCIA DE UN SISTEMA EFICIENTE DE PLANEAMIENTO Y PROBLEMAS DE
ARTICULACIN CON EL SISTEMA DE PRESUPUESTO PBLICO

PAG 4:
DEFICIENTE DISEO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
PBLICOS

PAG 5:
INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIN LOGSTICA INSUFI CIENTE:
INADECUADA POLTICA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PAG 6:
LIMITADA EVALUACIN DE RESULTADOS E IMPACTOS, AS COMO
SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LOS INSUMOS, PROCESOS, PRODUCTOS Y
RESULTADOS DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES:
CARENCIA DE SISTEMAS Y MTODOS DE GESTIN DE LA INFORMACIN Y
EL CONOCIMIENTO
DBIL ARTICULACIN INTERGUBERNAMENTAL E INTERSECTORIAL:

PROBLEMTICA DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER


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PROBLEMTICA DE LA GESTIN PBLICA


EN EL PER

La administracin pblica peruana que en el transcurso de los aos ha adquirido ciertas


caractersticas propias de la relacin de poder del Estado y la sociedad, se configura en una
burocracia procedimental y patrimonialista.

LA BUROCRACIA DORADA
La burocracia dorada es la burocracia que no contribuye con el desarrollo de la sociedad,
sino que se dedica a realizar archivos y procesar peticiones que no contribuyen ms que a
organizar algunas actividades que podra ser organizadas con menos personal y con menos
presupuesto con el que cuentan.
Hay algunas entidades burocrticas del estado peruano, que se ocupan de persecuciones
polticas por diversas razones, por razones de impuestos (Sunat) y por supuesta deslealtad
comercial (Indecopi), no siendo esa una forma de desarrollar la sociedad.
El origen de esta democracia dorada en el Per est principalmente centrada en el gobierno
de Fujimori quien creo organizaciones autnomas construyendo una burocracia innecesaria
y falto de funciones de desarrollo social.
El Per es uno de los ocho pases con la mayor carga burocrtica del mundo, la cual es
identificada por los empresarios peruanos como el principal obstculo para hacer empresa,
alert la SNI.
Segn el ranking del World Economic Forum 2015, el Per ocupa el puesto 133, de entre
140 pases, en carga de regulacin gubernamental (burocracia).
Para la SNI, la carga burocrtica en el Per se explica principalmente por dos razones:
1) De un lado, la existencia de normativas ilegales y/o irracionales que carecen de
anlisis econmico-legales serios como sustento previo y;
2) De otro lado, la ineficiente gestin pblica en la atencin de trmites que resalta
por su discrecionalidad e incumplimientos de plazos legales en los procedimientos que
evala, en especial en los gobiernos locales, por su baja calidad institucional media.
Si bien se han dado recientes normas para mejorar la simplificacin administrativa el
margen de mejora pendiente es amplio pues an se requiere la implementacin efectiva de
estas normas y, ms importante, introducir de forma concreta reformas que significativa y
directamente enfrenten la tramito mana existente.

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PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN


PBLICA EN EL PER
Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestacin de los servicios pblicos, las
cuales terminan incidiendo negativamente en la percepcin ciudadana sobre la gestin
pblica y el desempeo del Estado en el Per. Frente a ello, cules son los principales
problemas de gestin que deben ser resueltos? Del Documento de identificacin de la
problemtica y mapeo de actores se pueden identificar los siguientes:

1. AUSENCIA DE UN SISTEMA EFICIENTE DE PLANEAMIENTO Y


PROBLEMAS DE ARTICULACIN CON EL SISTEMA DE
PRESUPUESTO PBLICO:

No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las polticas u objetivos prioritarios
del Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definicin de objetivos
no necesariamente recogen demandas de la poblacin y las brechas que se
pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el
alineamiento entre las polticas pblicas nacionales y sectoriales con las territoriales
de responsabilidad de los gobiernos descentralizados, as como de los Planes de
Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) y los
Planes Operativos Institucionales (POI), ni la vinculacin de stos con los
documentos de gestin y los programas presupuestales. Ello, en la prctica, no logra
utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestin y no articula el plan y
el presupuesto pblico. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto
a las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos
de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.

A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la


implementacin progresiva del presupuesto para resultados, an existen problemas
pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacin inercial de recursos
(monto asignado el ao anterior y negociacin con el MEF por incrementos).
Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene el 70% del gasto
corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el 11%. Adicionalmente,
existe poca predictibilidad de los recursos transferidos como consecuencia del
canon y las regalas.

Adems, no siempre la asignacin de los recursos responde a una definicin clara de


las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de metas de productos o
servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus respectivos costos. Ello
hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern provistos con ellos, con

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lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o dficits


existentes de infraestructura y servicios pblicos, ni responden a las prioridades
ciudadanas.

2. DEFICIENTE DISEO DE LA ESTRUCTURA DE


ORGANIZACIN Y FUNCIONES:
En muchas instituciones pblicas su estructura de organizacin y funciones
(agrupamiento de actividades y asignacin de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben
cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado de
sus procesos de planeamiento estratgico-operativo y de su presupuestacin. Ello
puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un modelo de gestin
funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin claridad en los procesos
que deben realizar para entregar los bienes y servicios pblicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Adems los lineamientos y
los modelos vigentes para la formulacin de documentos de gestin ROF, CAP,
etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la gran diversidad de
entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los
que su Ley Orgnica establece un modelo nico y demasiado detallado de
organizacin que no considera la heterogeneidad de las realidades regionales.

3. INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE


BIENES Y SERVICIOS PBLICOS:
Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia de
actividades que transforman una entrada en una salida, aadindole un valor en cada
etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta con las
capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacin de sus procesos de
produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido, no se estudia de manera
rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los
procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los
problemas neurlgicos en esta materia, es la desarticulacin de los principales
sistemas administrativos, adems de ser complejos, engorrosos y en muchos casos,
de difcil cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales ms pequeos con
menores capacidades institucionales no estn diseados considerando la gran
heterogeneidad de instituciones pblicas existente en el pas-. De all que en las
actividades de los funcionarios, prime el criterio de cumplimiento de sus funciones
vinculado estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de
gestin-, en detrimento de la bsqueda de la satisfaccin del ciudadano destinatario
de los servicios pblicos.

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4. INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIN


LOGSTICA INSUFI CIENTE:
Las capacidades de gestin de las entidades pblicas tambin se ven limitadas por
una deficiente infraestructura y equipamiento. Es as que en muchos casos la
infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos. Adems
muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso y
fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestin y coordinacin
como resultado de prdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o
tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estn las carencias de planificacin y
gestin de tecnologas de informacin en tanto actualmente, las reas a cargo de
stas son percibidas como nicamente responsables del soporte tcnico y no como
un rea que puede aportar al planeamiento y gestin de la institucin, en cuanto a la
identificacin y gestin de las necesidades tecnolgicas para apoyar las funciones
sustantivas de la institucin y con ello, coadyuvar a la consecucin de sus metas y
resultados de gestin.

5. INADECUADA POLTICA Y GESTIN DE RECURSOS


HUMANOS:
Explicada por la coexistencia de distintos regmenes laborales y por la falta de un
marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita
para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de entidades
heterogneas, trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una adecuada
gestin de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o es
muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las
condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello se
expresa en una inadecuada determinacin de los perfiles de puestos y el nmero
ptimo de profesionales requeridos por cada perfil bajo un enfoque de carga de
trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se ve exacerbado por
inadecuados procesos de planificacin, seleccin, contratacin, evaluacin del
desempeo, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporacin de las
personas. Estos problemas se potencian por la ausencia de polticas de capacitacin
y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no
valoran la gestin del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello.
A ello habra que agregarle la ausencia de polticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera
improvisada y la entrega de informacin y herramientas a los funcionarios pblicos,
sin ningn tipo de seguimiento ni evaluacin de desempeo. Estos esfuerzos,
adems, son generalmente decididos de manera unilateral por cada sector y
organizados por sus necesidades de corto plazo.

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6. LIMITADA EVALUACIN DE RESULTADOS E IMPACTOS, AS


COMO SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LOS INSUMOS,
PROCESOS, PRODUCTOS Y RESULTADOS DE PROYECTOS Y
ACTIVIDADES:

Como consecuencia de la falta de un sistema de planificacin que defina objetivos


claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la poblacin
por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y
cualitativos para monitorear su gestin en los diferentes niveles de objetivos y
responsabilidad sobre los mismos. Adems, se identifica que la informacin para la
toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de
calidad; los datos no estn centralizados en bases consolidadas, ordenadas y
confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes reas, personas y en
bases de datos desvinculadas; adems, hay informacin que se procesa a mano lo
cual puede llevar a error humano-.

Esta situacin lleva a que existan altos costos de transaccin y coordinacin para
obtener informacin o que la calidad de la informacin no sea adecuada, lo que, a su
vez, dificulta el acceso a informacin para evaluar la gestin y sus resultados, y
tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven.
7. CARENCIA DE SISTEMAS Y MTODOS DE GESTIN
DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO:
La gestin del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el
desarrollo de competencias necesarias al interior de las instituciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si
se encuentra en el exterior de estas. Relacionado con el problema anterior,
actualmente, en el Estado no existe de manera institucionalizada un sistema de
gestin de la informacin y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y
transferencia de buenas prcticas; las lecciones aprendidas de la propia experiencia
no se registran, por lo que se repiten los mismos errores y se buscan soluciones a
problemas que ya haban sido resueltos, generando prdidas de tiempo,
ineficiencias, adems de que las mejores prcticas no se aplican, ni se comparten.

8. DBIL ARTICULACIN INTERGUBERNAMENTAL E


INTERSECTORIAL:
La coordinacin como proceso apunta a vincular entre s a diversas entidades y
agentes pblicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y articular
objetivos y acciones en espacios intersectoriales e intergubernamentales. Esta es una

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necesidad inevitable en el contexto del proceso de descentralizacin en curso, en el


que tres niveles de gobierno deben coordinar y complementarse a travs de
mltiples materias de competencia compartida. Sin embargo, la coordinacin
intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difcil,
costosa y muy poco efectiva.

Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinacin, tanto a nivel


intergubernamental como intersectoria. Sin embargo, varios de ellos muestran
limitaciones de diseo legal, no han logrado consenso para su implementacin o en
la prctica, han resultado poco eficaces para conseguir una efectiva coordinacin y
articulacin interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido
encargados por sus normas de creacin.

CONCLUSIONES:
.

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