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FAP Faculdade do Par - Disciplina: Administrao da Produo II - Professor: Ivandi Teixeira

ANLISE DE PROCESSOS

Mais do que nunca, tornou-se de suma importncia a anlise dos critrios e mtodos
utilizados nos processos produtivos das organizaes, pois toda e qualquer ferramenta que
contribua para a diminuio de custos, bem-vinda. Portanto conhecer os procedimentos que
funcionam dentro do processo produtivo da empresa essencial para manter-se em um
mercado globalizado e cada vez mais competitivo.

Processo

Dentro da tica organizacional, o processo de transformao do produto, que pode se

caracterizar como: a transformao de entrada de matrias-primas em produtos acabados
(sada). Alm do estgio final, que a produo do produto, estima-se que haja retorno no
capital investido, ou seja, o lucro.

Tipos de Processo ou Sistema de Produo

Moreira (2000) define o que um sistema de produo e descreve brevemente seus
elementos e suas interaes. Apresenta ento duas classificaes de sistemas de produo,
primeira denomina Classificao Tradicional e segunda Classificao Cruzada de
Schroeder.
A Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os sistemas de
produo em trs grandes categorias:

a) Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha: apresentam seqncia linear de

fluxo e trabalham com produtos padronizados

i) produo contnua propriamente dita: o caso das indstrias de processo, este tipo de
produo tende a ter um alto grau de automatizao e a produzir produtos altamente
padronizados;
ii) produo em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau
de diferenciao relativamente pequeno

b) Sistemas de produo intermitente (fluxo intermitente)

i) por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos tomam seu lugar nas
mquinas, de maneira que o primeiro produto s voltar a ser fabricado depois de algum
tempo

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ii) por encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser seguidas
essas especificaes na fabricao.

c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto nico, no h

rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificao Cruzada de Schroeder considera duas dimenses. De um lado, a dimenso

tipo de fluxo de produto de maneira semelhante classificao tradicional. De outro, a
dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:

- Sistemas orientados para estoque: produto fabricado e estocado antes da demanda

efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rpido e a baixo
custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor reduzida;

- Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas a um cliente em

particular, discutindo-se preo e prazo de entrega

Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipo de

fluxo do produto e na vertical a orientao para estoque ou para encomenda, com exemplos de
indstrias e do setor de servios.

Russomano, citando Moreira, apresenta os trs tipos clssicos:

- Contnuo ou em linha
- Intermitente (repetitiva ou no)
- Construo de projetos

Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricao de componentes feita de maneira

intermitente nas sees de fabricao e a montagem do produto final feita de maneira
contnua na linha de montagem.
Apresenta tambm a classificao de Schroeder, como uma classificao cruzada que
alm do critrio do fluxo do produto, leva em conta a deciso de produzir: antecipada ou sob
encomenda. O quadro de exemplos que apresenta menciona os mesmos exemplos que
Moreira para produo contnua e intermitente, porm no considera o tipo por projetos.
Exemplo de anlise de processo de uma empresa de manufatura

- McDonalds e o Insucesso do Sistema Feito para Voc

Alguns gostam deles quente. Ningum gosta frio. Mas todos os querem rapidamente!

Em 1999, a McDonald's Corporation gastou $181 milhes na instalao do sistema

"Feito para Voc" na cozinha de todos os restaurantes da rede. Sob o sistema "Feito para
Voc", os sanduches so preparados conforme o pedido individual, garantindo um produto
quente e fresco. "Feito para Voc" tinha a intenocle ajudar o McDonald's a competir com
rivais como Burger King e Wendy's, que j empregavam o sistema feito contra pedido. Mas o
novo sistema irritou os clientes e muitos franqueados. Os tempos de servios ficaram mais
longos do que no sistema antigo e os custos subiram porque foi necessrio empregar mais
funcionrios para fazer com que funcionasse de forma eficiente.

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O McDonald's viu a satisfao do cliente cair pelos trs anos em que tentou fazer os
hambrgueres por pedido usando o novo sistema. Em 16 de janeiro de 2003, o preo das
aes do McDonald's caiu em 50/0 quando a empresa registrou a sua primeira perda
trimestral. A administrao percebeu que precisava fazer mudanas significativas.
Na sua primeira entrevista como CEO (ChiefExecutive Officer) da maior rede de
restaurantes do mundo, Jim Cantalupo disse que esperava trazer de volta uma relquia do
passado da empresa: hambrgueres conservados em compartimentos e mantidos aquecidos
por aquecedores. Sob o sistema antigo, os sanduches eram preparados com antecedncia para
a hora do almoo. Cantalupo indicou que alguma espcie de armazenamento temporrio, onde
os sanduches seriam mantidos por um curto perodo de tempo, resolveria o problema. Voltar
ao sistema bsico poderia fazer com que a empresa tivesse muito sucesso ou fracassasse
completamente, isso porque o servio rpido fundamental para trazer de volta os clientes.
Os gurus da indstria esto de olho para ver se o McDonald's consegue dar a volta por
cima.

Exemplo de anlise de processo de uma empresa de servio

- Balabus Operao de um nibus circular

Este exemplo envolve o termo logstica, que se refere movimentao de materiais,

pessoas ou produtos acabados. O exemplo de rota de nibus semelhante quela usada em
um campus ou na cidade. Uma anlise similar poderia ser usada para rotas de avies,
caminhes ou navios. Assim como o restaurante, a rota de um nibus circular no opera em
um estado estvel. Existem picos definidos na demanda durante o dia e noite. Uma boa
abordagem, seria analisar os perodos de tempo distintos que representam os diferentes
padres de demanda dos servios. Essas anlises distintas podem ser chamadas de cenrios.
Dependendo da situao, seria razovel desenvolver uma soluo nica para todos os cenrios
relevantes ou um conjunto de solues para os cenrios diferentes.

Uma rota de nibus circular tima a Balabus, ou "nibus de turistas", em Paris. Esta
rota passa pelas principais . atraes em Paris. Entre elas, a Notre-Dame, o Louvre, a
Concorde, Champs-Elyses, o Arco do Triunfo, a Torre Eiffel e outros.

Como planejar o nmero de nibus necessrios para servir esta rota? Vrios fatores
precisam ser considerados. Um nico nibus leva aproximadamente duas horas para fazer o
percurso durante o pico do trfego. A rota tem aproximadamente 60 paradas, embora o nibus
pare apenas quando os passageiros pedem ou quando o motorista v os clientes esperando.
Todos os nibus tm capacidade para aproximadamente 50 passageiros sentados, e outros 30
podem ficar em p. Esta rota est sempre cheia, quase o dia todo, isto porque os visitantes
tendem a comear suas visitas logo cedo e continuam at depois que escureceu. Por ltimo, a
engenharia/autoridade de trfego quer proporcionar um servio bom e com capacidade de
lidar com os picos de clientes.

Uma medida-chave do servio o tempo de espera de um cliente at a chegada do

nibus. Considere inicialmente o caso de um nico nibus servindo a rota. Se uma pessoa a
qualquer hora chegar na parada do nibus, sabe-se que o tempo mximo de espera de duas
horas. Este seria o caso se tal cliente infeliz acabasse de perder o nibus. Se o nibus estivesse
na metade do caminho (em relao ao local onde o cliente est esperando), ento teria que
esperar uma hora. Continuando com essa lgica, podemos estimar que a mdia do tempo de
espera para o cliente seja de uma hora. No geral, pode se dizer que a mdia de tempo de
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espera seria metade do tempo de ciclo do processo. Se forem usados dois nibus, .0 tempo de
ciclo de uma hora a mdia de espera de 30 minutos. Caso se queira que a mdia de
espera seja de dois minutos, ento o tempo de ciclo requerido de quatro minutos, e seriam
necessrios 30 nibus (120 minutos -;- 4 minutos/nibus = 30 nibus).

A prxima questo est relacionada capacidade do sistema. Se tivermos 30 nibus na

rota e cada nibus suportar 50 passageiros sentados mais 30 em p, sabe-se que pode se
acomodar 1500 passageiros sentados ou 2400 passageiros no total em um certo momento.

Suponha que a tabela a seguir seja uma estimativa do nmero de passageiros que
viajam na rota durante um dia tpico da temporada de turistas. A tabela mostra clculos da
capacidade necessria do nibus durante cada hora. Se um cliente andar de nibus por 45
minutos, ento necessrio um assento para cada 45 minutos, ou 0,75 hora, para acomodar o
passageiro. claro que para cada assento h 60 minutos disponveis, ou seja, uma hora. Na
utilizao mxima, incluindo em p, cada nibus acomoda uma carga de 80 passageiros por
hora. Ao dividir a carga esperada de passageiros durante a hora pela carga mxima para um
nico nibus, calcula-se o nmero mnimo de nibus necessrios. Da mesma forma, ao dividir
a carga esperada de passageiros pelo nmero de assentos em cada nibus, calcula-se o nmero
de nibus necessrios para que todos os passageiros fiquem sentados.

Da anlise, se a engenharia de trfego de Paris usar apenas 30 nibus durante todo o

dia, muitas pessoas precisariam ficar em p. Alm disso, durante o pico da manh, entre 10h e
11h, e o pico da tarde, entre 17h e 18h, nem todos os clientes podem ser acomodados. Seria
razovel se fossem usados pelo menos 40 nibus entre 9h e 19h. Mesmo com este nmero de
nibus, de se esperar que os passageiros fiquem em p na maior parte do tempo.

Avaliao de Processos.

essencial para as empresas atualmente medir sua capacidade de desempenho, atravs

de vrios indicadores. Atualmente com a velocidade das informaes e das mudanas
tecnolgicas se a empresa no conseguir medir seus processos, ser o mesmo que navegar em
um oceano sem destino, ficando a merc do destino, podendo assim levar a empresa a ter
srios prejuzos. A partir dos indicadores da avaliao do processo o gestor da organizao

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pode ter a noo exata se as metas traadas pela empresa esto sendo alcanadas ou se est
havendo algum desvio, podendo assim corrigi-los ou precav-los.
Existem diversos tipos de indicadores que podem avaliar o processo de uma empresa,
mas existem uns que so essenciais para cada empresa, pois cada tem suas peculiaridades, em
um restaurante fast-food a velocidade com que a comida servida essencial para o sucesso
da organizao, j e um restaurante convencional a qualidade pode ser considerada como fator
chave para o sucesso dela.
A partir o que foi descrito acima podemos citar alguns dos tipos de Indicadores de
Desempenho.

Tipos de Indicadores Avaliao.

Produtividade: em resumo o conceito de produtividade pode ser a diviso entre sadas

(Output) e a entrada (Inputs) dentro de uma organizao, sendo que com qual eficincia
essas entradas so convertidas em sadas na empresa, no existe apenas um tipo de
entrada, sendo que pode ser matria-prima, dinheiro e vrios outros, mas para a conta
ficar mais precisa poderamos converter tudo para dinheiro e a partir da medir a sua
produtividade, portanto a empresa que conseguir converter com eficincia as entradas em
produtos finais, dever ter uma boa produtividade, pois ela um conceito muito relativo.
Capacidade: o volume de sadas e denominado capacidade, seria como quantas toneladas
de papel uma empresa produz por ano ou uma linha de montagem quantos carros
consegue fazer por hora.

Qualidade: a qualidade geralmente medida pela quantidade de defeitos dos produtos

acabados, sendo esses defeitos considerados tanto os que foram percebidos na fbrica e
os que foram percebidos pelo cliente, ele de grande importncia para produo onde
vrios artigos e foram descritos sobre o tema englobando a qualidade total e dentre outras
tcnicas para que se possa ter 0% de erros dentro da fbrica.
Velocidade da entrega: seria o tempo necessrio para o produto final chegar a casa do
consumidor, este processo vem se aperfeioando cada vez mais dentro das empresas,
organizaes que levam antes meses para entregar uma mercadoria, hoje entregam at em
dias, pois se voc tem o produto certo na hora certa, voc consegue uma grande vantagem
competitiva, alm do que com o avano tecnolgico a concorrncia aumenta cada vez
mais e outras empresas se arriscam em outras mercados travando uma feroz luta pelas
demandas existentes em outros mercados.
Flexibilidade: pode ser descrito como a empresa se adequa as mudanas decorrentes do
ambiente externo e interno, atravs da mudana total do seu processo de produo devido
a atender uma demanda especifica ou at mesmo aumentar o grau de produtivade e a
capacidade de colocar mais produtos no mercado.
Velocidade do processo: ele pode ser conhecido tambm como velocidade de fabricao,
atravs do nome podemos concluir que este indicador representa o tempo real para a
concluso do servio ou produto.
Benhmarking: o processo de comparao entre atividades semelhantes de outra empresa
ou dentro da mesma empresa, se, por exemplo, o concorrente entrega um pedido em
mdia de 2 semanas, a empresa deve adequar seus processos para que entre em 1 semana
e meia.

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Benchmarking

um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariam

entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de
pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas para identificar o melhor
do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
O Benchmarking pode ser aplicado em vrias reas de uma empresa, tais como:

Bens e Servios: Identifica as caractersticas e as funes dos produtos e dos servios

que so desejados pelo cliente. Tambm incorporada no processo de planejamento,
de projeto e de desenvolvimento do produto na forma de matas para o produto e para
as tcnicas de projetos de tecnologias.
Processos de negcios: Nesta rea fornece a base para melhorias significativa nos
processos e para a reengenharia. Estas mudanas devem ser parte integrante do
processo de melhoria continua da qualidade.
Indicadores de desempenho: O resultado final da utilizao do benchmarking em
produtos em servios e em processos a definio e a validao de objetivos para os
poucos indicadores de desempenho vitais que forma identificada como crticos para o
sucesso da organizao.

Pontos importantes na utilizao do Benchmarking:

Planejamento: identifica as rea sem que se deve realizar o Benchmark, as
organizaes especificas com as quais se deve realizar a comparao os tipos de dados
que se deve coletar e o modo que se deve coletar;
Anlise: focaliza a obteno de um entendimento profundo das praticas e dos
processos de nossa organizao, assim como dos processos e das tcnicas utilizadas
nas organizaes;
Integrao: utiliza os resultados encontrados nas duas primeiras fases para definir as
reas de interesse que devemos modificar;
Aes: os resultados e os objetivos devem ser traduzidos em aes.
Maturidade: uma organizao alcana a maturidade quando a melhor pratica de
negcio identificado no mercado incorporada em todos os processos relevantes.

Existem quatro categorias de Benchmarking:

Benchmarking Interno: utilizado para comparaes entre operaes e processos na

prpria empresa. Esta tcnica freqentemente utilizada como ponto de partida para a
identificao das melhores pratica existentes em um dado momento da organizao;
Benchmarking Competitivo: permite a comparao entre o desempenho de uma
empresa e o do seu competidor direto. As informaes obtidas iro mostrar como a
empresa est em relao s demais do mercado;
Benchmarking Funcional: realiza comparaes com as melhores reas funcionais,
independente do setor de atuao;
Benchmarking Genrico: preocupa-se com processos de trabalho especficos, que so
praticamente os mesmos para todas as empresas que utilizam esse processo. O

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Benchmarking Genrico tambm pode identificar as empresas que adotaram processos

inovadores.

Anlise de Processos em Manufatura

Faz- se necessrio categorizar os processos para descrever como um processo
projetado, para poder definir alguns termos que so comumente utilizados, possibilitando
assim descrever os tipos de processo:
Processos de Mltiplos Estgios: A maioria dos processos que encontramos possui
mais de um estagio ou etapa para a produo de determinados produtos ou servios.
Estes processos so comumente chamados de processos de mltiplos estgios.
Processos Hbridos: Ocorre quando em um processo de mltiplos estgios, diferentes
tipos de processos podem existir em cada uma das etapas.

Tipos de Fabricao

O tipo de processo escolhido para cada estgio depende da estratgia operacional da

empresa e dos tipos de produtos que esto sendo fabricados.
Fabricao- para- Estoque: Um sistema que produz para estoque compatvel com a
produo de um produto altamente padronizado que pode ser armazenado em um
estoque final, para ser rapidamente entregue ao cliente. Esse sistema, limita o nmero
de variaes dos produtos a poucos itens altamente padronizados. Para alcanar a
mxima eficincia nos processos e aumentar o nmero de produtos, as empresas iro
protelar, ou seja prolongar a etapa de personalizao at o ltimo momento possvel.
Fabricao contra-pedido: Enfocam sua produo em produtos personalizados, os
quais j foram solicitados pelos clientes. Esse sistema contra-pedido necessitam de
mais flexibilidade que os sistemas de produo para estoque, resultando, no entanto
em um processo mais lento, ineficientes e, conseqentemente, mais caros.
Gargalo: A capacidade de cada estgio em um processo com vrios estgios pode
variar, freqentemente, por inmeras razes, incluindo diferentes taxas de sadas dos
diferentes equipamentos que compe o processo global. Nestas situaes, o estgio do
processo com a menor capacidade denominado gargalo do processo.

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Fluxograma do Processo

As atividades associadas com um processo afetam umas as outras, portanto

importante considerar o desempenho simultneo de uma srie de atividades. Uma boa maneira
de comear analisar um processo com um diagrama mostrando os elementos bsicos-
tipcamente tarefas, fluxos e reas de armazenagem. As tarefas so mostradas como
retngulos, os fluxos como setas e a armazenagem de bens e outros itens como tringulos
invertidos.

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REFERNCIAS

RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e controle da produo. 6. ed. rev. So

Paulo: Pioneira, 2000.

CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da

produo para a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da
administrao da produo. Traduo Eduardo D'Agord Schaan. Porto Alegre:
Bookman, 2003.

MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So

Paulo: Saraiva, 2003.

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