COMPETENCIA EMPRESARIAL

La competencia es un sistema comercial ya establecido e inherente al mundo

empresarial de hoy. Ya sea por la competencia perfecta o imperfecta, como
tambin en la denominada desleal, cualquiera sea ella, existe y convive en
nuestro mercado; obviamente es til para el consumidor cuando es correcta, as,
cuando esta se da con ciertas libertades del mercado, tender de este modo a
darse en un entorno econmico beneficioso para quien consume un bien o
servicio, que es en s, el objetivo final.

Definiciones.

Alic (1987) la define como la capacidad de las empresas para disear,

desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en
medio de la competencia con empresas de otros pases. Urrutia (1994) afirma
que es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados
internacionales. Reinel (2005), por su parte, afirma que la competitividad de la
empresa es el performance valorado por la capacidad que tiene para generar
ms valor agregado que sus competidores.

Otros autores, como Vallejo (1999), Michalet (1981) y Valero (2004), insisten en
la permanencia de las empresas en el mercado libre como un criterio de
competitividad. La importancia de la innovacin en la generacin de productos
es destacada por Romn (2004); a su turno, Pallares (2004) da gran importancia
tanto a la capacidad de generar redes como a la asociacin; Malaver (1999)
seala que la competitividad es la necesidad de las organizaciones de
sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo como indicador el
porcentaje de participacin de sus bienes y servicios en ellos, a partir de una
concepcin sistemtica que incorpora elementos econmicos, empresariales,
polticos y socioculturales.

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Berumen (2006), seala los determinantes de la competitividad de la empresa y

los agrupa en dos tipos:

El primero comprende los relacionados con los precios y los costos:

a) una empresa que produce un bien o servicio ser ms competitiva en la
medida en que sea capaz de ofrecer menores precios que los de los
competidores;

b) sobre los precios de venta influyen los costos de los factores, como los costos
de capital, de la mano de obra, y de las materias primas; y

c) las estrategias mayormente elegidas para ser ms competitivos en este

aspecto se orientan a reducir los costos de financiamiento, a compensar el
incremento de los salarios con el crecimiento de la productividad, y a desarrollar
nuevas fuentes de energa para depender menos de las fuentes tradicionales.

El segundo tipo abarca los determinantes relacionados con:

a) la calidad de los productos;

b) la incorporacin de mejoras tecnolgicas en los procesos;

c) las adecuaciones convenientes en la estructura organizacional;

d) la gestin eficiente de los flujos de produccin;

e) la capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas;

f) las buenas relaciones con el sector pblico, las universidades y los centros de
investigacin;

g) el diseo, la ingeniera y la fabricacin industrial;

h) la optimizacin de la capacidad de los trabajadores mediante la capacitacin.

i) la vital capacidad de generar procesos de investigacin, desarrollo e

innovacin (I+D+i).

METODOLOGA DE MEDICIN DE COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL.

Estudio de firmas de clase mundial (Estados Unidos).

La metodologa propuesta por Smith (1995) plantea tres variables a partir de las
cuales se mide qu tan cerca est una firma de manufactura de adquirir clase
mundial (organizaciones que por sus caractersticas son capaces de competir y
ser exitosas en cualquier lugar del globo). Estas variables son:
 a) Impacto del mercado: medido a travs de la anticipacin de las
necesidades del cliente, oferta de productos que tienen un valor adicional
al del competidor, solicitud de requerimientos precisos y claros para los
proveedores y capacidad de exceder las expectativas de los
consumidores porque todo se hace muy bien.
b) Operacin esbelta, medida a travs de las siguientes subvariables:
capacidad de producir sin errores y sin paros; remocin de todos los
procesos que no generan valor y disminucin de los desechos; procesos
robustos a prueba de errores, adaptables, flexibles, responsables y no
inerciales.
c) Cultura del balance, que se identifica mediante las siguientes
subvariables, la organizacin funciona como un todo con propsitos y
valores comunes; trabaja como un solo equipo con objetivos nicos; las
personas estn suficientemente capacitadas, entrenadas y equipadas
para contribuir de manera completa con los objetivos organizacionales;
las personas estn empoderadas para asumir las responsabilidades del
manejo de los procesos en los que trabajan; y, finalmente, la organizacin
inspira a sus empleados, a travs del liderazgo, el inters genuino en ellos
como individuos y el orgullo por sus xitos.

LA VENTAJA COMPETITIVA SEGN MICHAEL PORTER

La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una

empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecer precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en el
mercado que puedan compensar los precios ms elevados.

Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms

elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel general,
podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar
un valor adjunto para los compradores que sea ms elevado del costo empleado
para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberamos utilizar
el concepto de valor en el anlisis de la posicin competitiva.
PLAN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo
su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.

Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar
en el mercado:

a) El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un

precio inferior a nuestros competidores;
b) La diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un
producto distinto y ms atractivo para los consumidores frente a los
productos ofrecidos por nuestros competidores.

LAS TRES ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA

COMPETITIVA

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa

una oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado
un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas
oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atencin prioritaria
finalizada a reducir los costos de produccin, lo que se puede lograr con
distintos medios.
2. La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas
que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan
necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en trminos
generales, sino en compradores que buscan caractersticas peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes.
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del
mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los
reales requerimientos de nuestro segmento.
ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Porter es autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa

En su libro La ventaja competitiva de las naciones (1993), plantea que la

estrategia competitiva es la que determina el xito o fracaso de las empresas. La
estrategia se refiere a una habilidad y la competitividad es la capacidad se hacer
uso de esa destreza para permanecer en un ambiente, es decir en el mercado.
Anlisis Porter de Cinco Fuerzas.

El Anlisis Porter, de las cinco fuerzas es un modelo creado en 1979, describe

las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algn segmento de ste.

DIAMANTE DE PORTER

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya

que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante
es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por
separado, porque como se mencion anteriormente se encuentran todos
interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a
beneficiar o a afectar a los otros.
CMO APLICAR EL DIAMANTE DE PORTER EN PAISES
SUBDESARROLLADOS PARA HACERLOS MAS COMPETITIVO?

Uno de los planteamientos ms importantes, se basa en cmo aplicar el

diamante de competitividad en aquellas zonas donde la pobreza y por ende, el
subdesarrollo es evidente.

Existen cinco patrones, que si se logran cambiar, permitirn incrementar la

competitividad de las empresas locales en Centroamrica.

a) La demanda en recurso bsico

b) Distanciamiento de consumidores
c) Inadecuada integracin hacia delante
d) Falta de cooperacin de la industria
e) Cooperacin y competitividad