INGENIERA INDUSTRIAL

Asignatura
Logstica y cadena de suministros

Actividad de aprendizaje
No. 3

Tema desarrollado
Investigacin 2.1 y 2.2

Trabajo individual Trabajo en equipo

elaborado por: elaborado por:
Equipo No.
Nombre de integrantes
1) Castillejos Ruiz Rosemberg
2) De la Cruz Rivas Naomi C.
3) Estrada Ocampo Sofa Kristel
4) Hernndez Rodrguez Daniel de J.

Nombre del profesor

Ing. Hernndez Chan Atanacio

Fecha: 30/Ago/2017
 Contenido
2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO ........................ 3
Cadenas de suministro ................................................................................................................ 3
Administracin de la Cadena de Suministro ............................................................................ 3
Principios para la gestin de la cadena de suministros ......................................................... 5
Principio 1 .................................................................................................................................. 5
Principio 2 .................................................................................................................................. 5
Principio 3 .................................................................................................................................. 6
Principio 4 .................................................................................................................................. 6
Principio 5 .................................................................................................................................. 6
Principio 6 .................................................................................................................................. 6
Principio 7 .................................................................................................................................. 7
Cadenas de suministro para proveedores de servicios ......................................................... 7
Desarrollo de cadenas de suministro integradas .................................................................... 8
Lgica del diseo ........................................................................................................................ 10
Seleccin de las herramientas ................................................................................................. 11
Requerimientos de datos .......................................................................................................... 11
Evaluacin de las alternativas .................................................................................................. 11
Decisiones del inventario .......................................................................................................... 11
Decisiones de transporte........................................................................................................... 12
Requerimientos de datos para el anlisis del transporte ..................................................... 12
La red ....................................................................................................................................... 13
Los datos de la demanda ...................................................................................................... 13
Las caractersticas operativas .............................................................................................. 13
Anlisis del envo ........................................................................................................................ 13
Anlisis de inventario ................................................................................................................. 13
Anlisis ABC ............................................................................................................................ 13
Necesidades para administrar una cadena ............................................................................ 14
Los Miembros de la cadena ...................................................................................................... 15
La Estructura de la cadena ....................................................................................................... 15
Horizontal ................................................................................................................................. 15
Vertical ..................................................................................................................................... 16

1
 Procesos y flujos......................................................................................................................... 16
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA ............................................................................................. 18
Reingeniera ................................................................................................................................ 18
Concepto de reingeniera ...................................................................................................... 18
La reingeniera ........................................................................................................................ 19
Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear? ....................................................... 22
Principios de reingeniera ...................................................................................................... 22
El proceso de la reingeniera ................................................................................................ 24
Logstica ....................................................................................................................................... 29
Definicin de logstica ............................................................................................................ 32
Diseo para la logstica ......................................................................................................... 33
Innovaciones en la logstica .................................................................................................. 33
Reingeniera y logstica ......................................................................................................... 34
Bibliografa ....................................................................................................................................... 36

2
 2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE
SUMINISTRO
Cadenas de suministro

Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia

prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el
cliente final.

Las decisiones de diseo de la cadena de suministro se concentran en seleccionar

el nmero y la ubicacin de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la
cadena de suministros.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes.

Administracin de la Cadena de Suministro

La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino Cadena de suministros
viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se
encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compaa especfica. En la
figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de
manufactura y servicios. Advierta el vnculo que existe entre los proveedores que
llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y
proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localizacin puede
consistir estrictamente en la entrega del producto o en algn otro proceso

3
involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local.
Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de
cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de
distribucin y venta al menudeo tpicas de una cadena de suministros de una
compaa manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de
computadoras a travs de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las
especificaciones de stos. Las computadoras jams se envan a los centros de
distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese
procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms recientes a precios
competitivos en slo cinco o seis das.

No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell

quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de

4
suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a
tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al
fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es
interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto
que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria
para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en camin.

Principios para la gestin de la cadena de suministros

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la

experiencia delas iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes
con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que
los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.

Principio 1

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente
agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.

Principio 2

Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la
exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos

5
convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten
clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3

Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

Principio 4

Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos
en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio 5

Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con

los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6

Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de

las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de

6
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.

Principio 7

Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de
medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada
tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido. Estos
principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de
la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales,
con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de
manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones
cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de
la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de
compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y
tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde
que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente,
es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de
informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de
suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios

La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los

proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura

7
3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compaa de
servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel.
Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a
destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisicin
de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de
conserjera y elaboracin de programas de computadora.

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas

.Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se
consigue de la noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar
cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como
muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto departida para la mayora de las
compaas, se considera que los proveedores externos y los clientes son
independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y

8
la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto.
En el plano interno, compras, control de produccin y distribucin actan en forma
independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro
controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y
procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A
causa de los lmites organizacionales y entre las funciones, existen grandes
volmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de
materiales y servicios es ineficaz.

En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras, control

de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de materiales.
El centro focales la integracin de los aspectos de la cadena de suministro que
estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de
suministro interna.

En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y

control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing,
finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en

9
los enlaces electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la
empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades
independientes y enfoca su atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de
tipo estratgico. La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la
integracin externa. La cadena de suministro interna se ha extendido para que
abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlaz con la cadena de
suministro externa, que no est bajo el control directo de la empresa. Esta ltima
tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada en los productos o
servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa
que la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para
cada uno delos segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la
empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar
solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada
cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de
materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compaa deber comprender
mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y debilidades de sus
proveedores (e incorporar a stos en el proceso de diseo de nuevos productos o
servicios, en una fase ms temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos
administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas
de suministro internas y externas.

Lgica del diseo

Las tcnicas de diseo de una cadena de suministro suelen emplear alguna

forma de optimizacin para evaluar de manera sistemtica las alternativas
de diseo.

La fase del anlisis del proceso incluye la identificacin de las herramientas

adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluacin de las alternativas.

10
Seleccin de las herramientas

El anlisis del diseo de una cadena de suministro suele comenzar con la

seleccin de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de anlisis
se pueden adquirir o arrendar para uso limitado.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseo de una cadena de

suministro son:

Definiciones del producto en el mercado

La red
La demanda del cliente
La tarifa de transporte

Evaluacin de las alternativas

El anlisis normal del diseo de una cadena de suministro puede incluir a evaluar
una gran cantidad de alternativas, incluso para un anlisis relativamente pequeo,
en donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles.

Decisiones del inventario

Las decisiones del anlisis de inventario se concentran en determinar los

parmetros ptimos de administracin del inventario para cumplir los niveles de
servicios deseados con una inversin mnima.

Existen dos tipos de tcnicas:

1) Tcnica analtica de inventario.

Emplea:

Los objetivos del servicio

Las caractersticas de la demanda
Las caractersticas del ciclo de desempeo

11
 Las caractersticas del sistema logstico como informacin para
clculos
Los parmetros ptimos del inventario

2) Tcnica de simulacin de inventarios.

El mtodo de simulacin del inventario crea un modelo matemtico y de

probabilidad del ambiente operativo logstico tal como existe en realidad.

La demanda de parmetros ms refinados del inventario ha aumentado la

necesidad de tcnicas ms sofisticadas de anlisis del inventario.

Decisiones de transporte

Se concentra en los itinerarios y la programacin del equipo de transporte para

mejorar la utilizacin de los vehculos y conductores, y al mismo tiempo cumplir
con los requerimientos de servicio al cliente.

1. Cmo deben agruparse las entregas para formas rutas?

2. Cul es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?
3. Cules rutas deben asignarse a cules tipos de vehculos?
4. Cul es el mejor tipo de vehculo para atender a diferentes tipos de
clientes?
5. Cul secuencia de entrega debe utilizarse para atender las
restricciones de tiempo impuestas por los clientes?

Requerimientos de datos para el anlisis del transporte

Requiere de tres tipos de datos:

La red.
La demanda de la recoleccin o entrega.
Las caractersticas operativas.

12
 La red

Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de cualquier sistema de

itinerarios de transporte.

Los datos de la demanda

Define los requerimientos de recoleccin y entrega del cliente.

Las caractersticas operativas

Permite disear con precisin las rutas para los requerimientos de entrega sin
holguras para la incertidumbre.

Anlisis del envo

Implica el volumen de movimientos y el nmero de embarques o viajes entre los

puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para
mejorar la productividad logstica.

Anlisis de inventario

Otro anlisis logstico comn se concentra en el desempeo y la productividad del

inventario.

El anlisis comn del inventario considera el volumen relativo de ventas, de

productos y la rotacin del inventario y se efecta con la clasificacin ABC.

Anlisis ABC

Es un mtodo de categorizacin de inventario que consiste en la divisin de los

artculos en tres categoras, A, B y C: Los artculos pertenecientes a la categora A
son los ms valiosos, mientras que los que pertenecen a la categora C son los
menos valiosos. Este mtodo tiene como objetivo llamar la atencin de los
gerentes hacia los pocos artculos de importancia crucial (artculos A) en lugar de
hacia los muchos artculos triviales (artculos C).

13
 Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el ms
elevado**.
Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo.
Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de
consumo medio.

Necesidades para administrar una cadena

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de

suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms
su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas
le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos
al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena.

Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena

Esto depende de varios factores. Pero los ms importantes son la complejidad del
producto, el nmero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales.
Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la
longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas
con distintas caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms
complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los
enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender
claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, Debemos tener
conocimiento explcito de:

1. Los Miembros de la cadena.

2. La Estructura de la cadena.

14
 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y
Decisiones.

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio,

y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los
miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos,
compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.

En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso

y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.

La Estructura de la cadena

Existen bsicamente dos dimensiones secuenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.

Horizontal

La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de

toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura Horizontal.

15
 Vertical

La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso

o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con
muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo
del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).

Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades a relacionar.

Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de

materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.

El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad,
costo y servicio.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para

mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo integrar
sus actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.

La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan los

enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con ms de una organizacin.

16
Disear bien estas inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de
Integracin de las Cadenas de Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta
a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones.

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de

Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en
el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez
cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de cuatro pasos bsicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro

2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones
con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para
hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena.

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia
disear sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen

como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el
Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de suministro en trminos
de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una

17
buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el nmero
de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin
que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la planeacin.

Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados

geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de
suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para
determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro
trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones
con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA

Reingeniera
Concepto de reingeniera

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de

reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en
medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio
y rapidez".

El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur

en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de
produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera
cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la
manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del

18
tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de
manufactura.

La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total

(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras
que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos
conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro.
Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos
de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad,
anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking
son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta
de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la
organizacin en una poca en la que se presenta una extensa funcionalizacin de
los negocios. La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los
valores de las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un
cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad
ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que
controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por
consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que
termina su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se
reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es
un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del
negocio cambian de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los
procesos.

La reingeniera

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

19
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y

proponer un nuevo sistema de operacin.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.

20
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el
puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados
para ello.

La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

21
 Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de

modificaciones lentas de cmo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

Principios de reingeniera

La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de

manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete
principios o reglas para la reingeniera y la integracin.

Regla 1 Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas

Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas

deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso"
individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en
un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los
resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que
da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de
respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien
informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a

cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el

22
trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como
entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras
sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los
clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de
esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un
proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser
responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro
grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los
errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un
departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las
notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al
eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y
la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la
funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados

En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las

operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita
el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales
separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el
control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes
de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn
conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual,
proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud
de respuesta hacia los clientes.

23
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados

El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que

a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo,
de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.
Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante
el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el

control en el proceso

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto
es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la
tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte
del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms
planas y ms responsables.

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente

La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en

lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque
evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniera

La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un

enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniera de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseo del proceso.
6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

24
Exponer un caso para tomar medidas

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los

empleados de la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin.
Deben articularse dos mensajes clave:

1. La necesidad de tomar medidas y

2. Una declaracin de la visin.

Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la

visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin
del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el
progreso y para estimular constantemente una accin permanente.

El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes

mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto
representa el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse
de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit
directivo de la gerencia senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el
proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso.

El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo de

funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.

Identificar el proceso

Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el

principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo.
Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que
deben pasar por la reingeniera.

Cules son los procesos ms problemticos actualmente?

Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la
compaa y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma?

25
 Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito?
Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados?
Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de
los dueos y patrocinadores del proceso?
Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben
identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores

La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan

como facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se
ha convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las
compaas. Las compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa
de la informacin actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas
para redisear sus procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en
las cuales la tecnologa de la informacin apoya la reingeniera de los procesos.

La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente

cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada
hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la
dcada de los aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio.
Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en
necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin
y la retribucin, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la
capacitacin en nuevas habilidades. El diseo apropiado de estos factores tendr
un impacto significativo en la implementacin exitosa del proceso de reingeniera.

26
Comprensin del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a

sus relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los
procesos tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la
distribucin de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo
proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el
tiempo ni de realizar estudios de movimiento.

El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales

para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna
terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las
actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:

Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se
requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las

actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente
desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor
incluyen la asignacin del inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de

27
ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un
proceso, aunque s puede mejorarse.

El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es

notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos
que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el
trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.

El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor
agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos
administrativos generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la
revisin y la coordinacin-. Es el trabajo necesario para que los procesos
convencionales funcionen, pero es tambin la fuente de errores, demoras,
inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario disear el
trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de valor en un
proceso nuevo y ms eficiente.

Creacin de un nuevo diseo del proceso

Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea
algortmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los
procedimientos y los valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin
deben utilizar los principios de la reingeniera que han sido discernidos.

El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el

trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante
el esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin
valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar
menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementacin del proceso de reingeniera

El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino

para la totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un

28
compromiso directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y
de la gerencia senior. Los equipos de reingeniera del proceso son responsables
de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los
gerentes de lnea es crucial para el xito porque la puesta en ejecucin cambia las
responsabilidades de los gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la entrega
de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los empleados en las
habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El
diseo del proceso de reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es
seguido de una introduccin gradual. La evaluacin de posimplementacin se
realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al comienzo del proyecto
de reingeniera.

Logstica

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.

La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente
satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,
locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del

29
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad.

La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la

reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.

Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.

30
 Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su
valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.

En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte,

como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.

Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes

eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no
estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final
pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y
responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar
cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser
atendidos.

Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que
considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por
estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.

Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino

del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso
productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega
hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son

31
 pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos
productos.

La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin
aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente
lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de
las variables logsticas se deben entender como una exigencia.

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en

la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un
nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y
almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la
segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta
la cadena de distribucin con el criterio JIT.

El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin

que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar
correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que
agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).

Definicin de logstica

Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el

almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.

A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general, la

logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro
de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier
Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558).

32
 Diseo para la logstica

La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la

ingeniera y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando
un concepto conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de
desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de
materiales y los costos de distribucin durante la fase de diseo del producto.
Dado el gran nfasis en la minimizacin de los inventarios en la administracin de
las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se disea el producto y el
diseo de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el
costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y
transportacin del producto deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por
ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una
cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten 30 componentes para
satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar un desperdicio.
Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en
cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo
logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el
caso del producto terminado.

Innovaciones en la logstica

Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los

embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de
embarque nicos son ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros
en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales,
tasas en trnsito, embarques consolidados, desregulacin de las industrias de
autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes del combustible son
ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das se
presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las
organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto sobre el estado de

33
cada embarque. Adems, en problemas de distribucin complicados se puede
utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque.

Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales y

productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.

Reingeniera y logstica

Reingeniera trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organizacin

porque todo est errado y por tanto, vuelva a empezar con una organizacin
nueva que arranca de cero.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento
tales como calidad, utilidades, servicio rapidez, costos, etc.

La reingeniera en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su potencial

y racionalizarla. Oubia (2002), afirma que cabe la posibilidad de reducir los
niveles intermedios innecesarios, con la consiguiente disminucin de los costes de
manipulacin y transporte, as como de los niveles de stocks.

Tambin seala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

distribucin y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y
potenciando la reexpedicin; disminuyendo as el nmero de centros de
distribucin y de entrega al punto de venta.

Por otro lado pueden obtenerse mejoras con la reduccin de las colas de espera
para la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehculos de transporte en
las tiendas, antes de la descarga, varan entre 50 y 120 minutos segn el tipo de
establecimiento.

Existe pues, un potencial de mejora importante.

34
Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de informacin y de
materiales, mejorar los procesos y la reingeniera, con frecuencia se perfeccionan
las cadenas de suministro y se obtienen mejores resultados.

Logstica. Es un conjunto de actividades y procedimientos prcticos, que tienen

como finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un fin estn
disponibles en el momento, lugar, modo y cantidad precisa al mnimo coste

La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva

a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

El alcance de la Logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de

materias primas hasta la entrega del producto terminado.

Es una funcin operativa importante que comprende todas las actividades

necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y componentes,
as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a
los clientes.

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 Bibliografa
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