SIX SIGMA

INTEGRANTES:

CERVANTES BAUTISTA, CHRISTIAN PASTOR

FERNANDEZ CABERO LAJO, BARBARA ANDREA
LLERENA TICONA CYNTIA
MAMANI ATAMARI, CARLO GUSTAVO
PALOMINO MEDINA, CAROLINA ANDREA
RAMIREZ CHAVEZ, JACKELINE SABRINA

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

20-6-2017
INDICE

INTRODUCCION

1. CAPITULO 1: SIX SIGMA

1.1 SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA
1.2 PORQUE SIX SIGMA
1.3 QUE ES SIX SIGMA
1.4 DEFINICION DE SIX SIGMA O SEIS SIGMA SEGN VARIOS
AUTORES
1.5 EVOLUCION HISTORICA DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA
1.6 QUE SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SIX SIGMA
1.7 DIFERENCIA DE SIX SIGMA Y CALIDAD TRADICIONAL
1.8 COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD SIX SIGMA
1.9 LA BASE ESTADISTICA DE SIX SIGMA

2. CAPITULO 2: PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA

2.1 ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE
2.2 DIRECCION BASADA EN DATOS Y HECHOS
2.3 LOS PROCESOS ESTAN DONDE ESTA LA ACCION
2.4 DIRECCION PROACTIVA
2.5 COLABORACION SIN BARRERAS
2.6 LA PERFECCION

3. CAPITULO 3: PROCESOS DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA

3.1 DEFINIR
3.2 MEDIR
3.3 ANALIZAR
3.4 MEJORAR
3.5 CONTROLAR

4. CAPITULO 4: HERRAMIENTAS SIX SIGMA

4.1 BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)
4.2 DIAGRAMA DE AFINIDAD
4.3 VOTACION MULTIPLE
4.4 ESTRUCTURA EN ARBOL
4.5 DIAGRAMA Y GRAFICOS
4.5.1 HISTOGRAMAS
4.5.2 DIAGRAMA DE PARETO
4.5.3 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
4.5.4 DIAGRAMA DE DISPERSION O CORRELACION

1
4.6 MAPA DE PROCESO
4.7 ANALISIS DE SISTEMA DE MEDIDA (MSA)
4.8 LA CASA DE CALIDAD MATRIZ XY
4.9 CAPACIDAD DE PROCESO
4.10 ESTUDIO DE MULTIPLES VARIABLES
4.11 ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO
4.12 ANALISIS DE MODO DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)
4.13 PLAN DE CONTROL
4.14 GRAFICO DE CONTROL

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

2
 INTRODUCCIN

El mtodo Six Sigma es sin duda la mejor estrategia de gestin de la calidad que
actualmente se desarrolla en muchas organizaciones, se aplica para obtener de una
empresa procesos eficaces y eficientes; el mtodo Six Sigma es conocido tambin
como la administracin gerencial por proceso y se caracteriza porque su
metodologa est basada en la informacin que se recolecta de cada una de las
etapas del proceso. Lo que implica a su vez que el interesado en desarrollar esta
estrategia de calidad debe poseer los conocimientos suficientes para aplicarlas
herramientas estadsticas adecuadas a la informacin recolectada, para garantizar
un anlisis adecuada de cada una de las causas o factores que estn generando la
alta variabilidad en la unidad o servicio que se ofrece, con el fin de que la decisin
que se tome sea las ms acertada.

El contenido de nuestra investigacin est dividido en cuatro captulos que

detallaremos a continuacin:

En el Captulo I, encontraremos una introduccin detallada, que nos

menciona que es Six Sigma, la definicin segn varios autores, y cmo fue
su evolucin histrica.
En el Captulo II, mencionamos los principios de Six Sigma y establecimiento
de tcnicas que eviten errores ya que son los que dan cuerpo a la estrategia
empresarial para su aplicacin
En el Captulo III, detallamos el proceso que conlleva la metodologa Six
Sigma, que se basan en Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
(DMAMC). En el Captulo IV, se menciona las herramientas de Six Sigma, y
que relacin guardan con cada uno de los procesos.
En la parte de los ANEXOS, se encuentra un caso de la productora de
cemento ARGOS, en donde presenta el diseo de un programa usando la
metodologa Six Sigma que se aplica a los procesos de Seguridad Industrial
y Salud Ocupacional (SIHSO

3
CAPITULO I

SIX SIGMA

1.1 SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA

En las estadsticas, Sigma es la letra griega que representa la desviacin

estndar. sta mide la cantidad de variacin dentro de un conjunto de datos. Si
el conjunto de datos es "normal" (lo que significa que los valores en el conjunto
de datos se dividen por encima y por debajo de la media del conjunto de datos),
la desviacin estndar ser til para describir en qu manera estn extendidos
los datos. Por ejemplo, un conjunto de datos que contiene valores que van de
10 a 100 tendr una desviacin estndar ms alta que un conjunto de datos que
contiene valores entre 30 y 40.

QU SIGNIFICA "SIX" (SEIS)?

En un conjunto de datos normal, una variacin de una desviacin estndar por
encima de la media incluir 84,1% de la poblacin total por debajo de ese valor. La
expansin de esto a dos desviaciones estndar lo aumenta a 97,7% de la poblacin.
Yendo a una desviacin estndar ms all aumentarn an ms los puntos de datos
incluidos a 99,85% de la poblacin. Tomando este escenario, con 6 desviaciones
estndar por encima de la media, se obtiene un valor calculado de 99,9999998% o
2 partes por mil millones. En trminos simples, esto significa que un proceso que
funcione a este nivel producir slo dos defectos por cada mil millones de artculos
producidos

QU PASA CON LA VARIACIN DEL PROCESO?

Dos partes por mil millones es un noble objetivo, sobre todo cuando se sabe que
existe una variacin inherente a cualquier proceso. El "padrino" de Six Sigma, Mikel
Harry, entiende que es normal que un proceso vare hasta en 1,5 desviaciones
estndar en cualquier direccin. Por esa razn, el umbral superior de defectos en
un proceso de six sigma es actualmente considerado como 3,4 partes por milln.
ste es el valor asociado con las 4,5 desviaciones estndar a la derecha de la
media.

1.2 PORQUE SIX SIGMA

En la dcada de 1970 los productos de Motorola sufran graves problemas de

calidad. Esto qued de manifiesto cuando una empresa japonesa se hizo cargo
de una planta previamente ejecutada por Motorola y logr producir televisores
con 1/20, como nmero de defectos. En 1981 Bob Galvin, CEO de Motorola,
desafi a su empresa para mejorar la calidad y el rendimiento con un factor de
10 en cinco aos. Fuera de ese desafo, Mikel Harry desarroll el enfoque
DMAIC y el enfoque estructurado de resolucin de problemas conocido como

4
 Six Sigma. El nombre de Six Sigma fue asignado a ese enfoque basado en el
objetivo de Motorola para llegar a seis desviaciones estndar dentro de sus
procesos de fabricacin.

1.3 QUE ES SIX SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora

la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin. Pero qu es exctamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad
hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que
tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente
se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de
las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc.
Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso
Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia
y, por supuesto, inversin econmica.

1.4 DEFINICION DE SIX SIGMA O DE SEIS SIXMA SEGN VARIOS AUTORES

Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una que se basa
en el enfoque al cliente que busca la reduccin de variabilidad de los procesos
utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y
que es administrada a travs de una agresiva serie de indicadores.
Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un
nmero que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las
especificaciones del cliente en funcin del grado de variabilidad de dicho proceso
Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a
la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas
antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Seis sigmas' es una de las ms exitosas estrategias de gerencia del ltimo cuarto
del siglo.

5
1.5 EVOLUCION HISTORICA DE LA METOLOGIA SIX SIGMA

El Mtodo de Seis Sigma es una filosofa que inicia en los aos ochenta como
estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola,
cuando el ingeniero Mikel Harry, promovi como meta estimable en la
organizacin; la evaluacin y el anlisis de la variacin de los procesos de
Motorola, como una manera de ajustarse ms a la realidad. Es en esta poca,
con el auge de la globalizacin las empresas del sector industrial y comercial,
que se empezaron a desarrollar tcnicas ms eficientes que le permitieran
optimizar los procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que
involucr como objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o variables
crticas que de una u otra forma alteraban el normal desempeo de los procesos.
Por lo que se tom como medida estadstica confiable la evaluacin de la
desviacin estndar del proceso, representada por el smbolo , como indicador
de desempeo y a su vez permita determinar la eficiencia y eficacia de la
organizacin. Esta iniciativa se convirti en el punto central del esfuerzo para
mejorar la calidad en Motorola, llamando la atencin al director ejecutivo Bob
Galvin; con su apoyo, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin si no
tambin en la mejora continua, observ que cuando se realiza el control
estadstico a un proceso se toma como variabilidad natural cuando este valor de
sigma oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se modifica con el
Mtodo Seis Sigma en donde se exige que el proceso se encuentre a cuatro
punto cinco desviaciones de la media. Esto implica que una considerable
informacin del proceso debe estar dentro de este intervalo, lo que
estadsticamente implica que se considera normal que 34 elementos del proceso
no cumplan los criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada milln de
oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosfico del Mtodo Seis
Sigma como medida de desempeo de toda una organizacin. Fue as como
con el transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva filosofa de calidad como
evolucin de las normas de calidad que actualmente muchas empresas aplican.

Esta nueva iniciativa de mejoramiento motiv a Lawrence Bossidy, quien en

1991 despus de su retiro de la General Electric, toma la direccin del
conglomerado Allied Signal para transformarla de una empresa con dificultades
econmicas, a una organizacin exitosa. Durante los aos noventa, Allied Signal
ampli sus ventas de manera sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado
por Texas Instruments, alcanzando xitos similares. Durante 1995 el director
ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva
estrategia de mejoramiento gracias a la informacin suministrada por Lawrence
Bossidy, facilitando as a la ms grande transformacin en esta organizacin.

Esta forma novedosa de orientar las polticas de calidad establecidas en la

organizacin, se afianza de los criterios establecidos en las normas de calidad
ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las tcnicas avanzadas de
control estadstico de la calidad, lo que indica que el Seis Sigma no es una
metodologa de calidad que se aleje de los criterios de mejoramiento que

6
 actualmente se desarrollan, por el contrario la integracin de estos mtodos de
mejoramiento continuo inducen a una mejor eficiencia y eficacia dentro de la
organizacin.

1.6 A QUE SE REFIERE PARA IMPLEMENTAR EL SIX SIGMA

Un buen nmero de empresas importantes en el mundo utilizan la metodologa

Six Sigma para mejorar sus sistemas de produccin y asegurar la calidad de sus
productos y servicios. Este mtodo consiste en reducir al mnimo los errores en
la produccin y as aspirar a la perfeccin de la misma. Entre los grandes
beneficios que ofrece esta herramienta destaca la posibilidad de reducir
considerablemente los costos al minimizar el nmero de unidades rechazadas.

Para implementar esta metodologa es necesario considerar cinco pasos.

1) Definir:
En esta primera fase se debe definir los objetivos del proyecto, los miembros de los
equipos de trabajo y las condiciones del problema. Se deben tomar en cuenta los
recursos necesarios para dar solucin a cada problema.

2) Medir:
Se debe evaluar el desempeo del proceso que se busca mejorar. Existen dos
objetivos principales en esta fase: recoger datos que permitan cuantificar el
problema e identificar las causas reales de este.

3) Anlisis:
Se analiza la informacin sobre los resultados actuales e histricos. A partir de esto
se puede descubrir la causa raz del problema a enfrentar, as como establecer
relaciones causa-efecto.

4) Mejora:
A partir del anlisis de las relaciones causa-efecto se realizan predicciones, las
cuales, finalmente, conllevan a la generacin de soluciones para el mejoramiento
de los procesos.

5) Control:
Tras validar el funcionamiento de las soluciones, se procede a la implementacin
de controles que aseguren la continuidad del proceso.

7
 1.7 DIFERENCIAS DE SIX SIGMA Y CALIDAD DE TRADICION

El Six Sigma se ha definido de varias maneras. Una de tales definiciones afirma que
el Six Sigma es una estrategia de negocio y una filosofa en torno a la idea de que
las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva mediante la reduccin
de defectos, tanto en sus procesos de fabricacin como en sus procesos de
negocio. Hay algunas explicaciones desde los diferentes puntos de vista de los
puristas del Six Sigma y del Lean Manufacturing:

Desde la perspectiva de la mejora continua, el Six Sigma reduce la variabilidad de

los procesos y el Lean Manufacturing permite reducir el desperdicio.
El Six Sigma tiene como objetivo fundamental un rendimiento del proceso de 3,4
defectos por milln de oportunidades, mientras que el Lean Manufacturing se centra
en la mejora de los flujos de los procesos.
El Six Sigma se enfoca en la mejora del coste de la no calidad y el Lean mejora los
costes de operacin.
El Six Sigma tiene una curva de aprendizaje mucho ms larga que el Lean.
El Six Sigma utiliza diversos enfoques para mejorar los procesos, mientras que el
Lean utiliza principalmente el Value Stream Mapping.
La duracin de un proyecto Six Sigma suele ser de 2 a 6 meses, mientras que en el
caso de Lean es de 1 semana a 3 meses.
Los datos son el principal motor en un proyecto Six Sigma, mientras que la demanda
es el principal motor del Lean.
En la metodologa Six Sigma los proyectos son de mayor complejidad que los
proyectos de Lean Manufacturing.

1.8 COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD DEL SIX SIGMA

Lean Six Sigma es el resultado de integrar las dos iniciativas ms exitosas en el

mbito de la mejora de procesos.
Lean analiza la cadena de valor buscando mejoras radicales en la velocidad de
prestacin del servicio o entrega del producto. El principio bsico para conseguir
estas mejoras es eliminar los siete desperdicios consiguiendo la mejora del flujo.

Cuando las organizaciones analizan la cadena de valor, aparecen limitaciones

relacionadas con problemas de calidad (productos no aptos para el cliente,
retrabados, piezas defectuosas, etc.). En estos casos, Six Sigma es la iniciativa que
permite eliminar los problemas de calidad, reduciendo la variacin y los
defectos. Ao de publicacin: 2017

Ttulo de la pgina: El ttulo de la pgina web o artculo

Nombre del sitio web: El nombre de la pgina web
Editor: El editor del documento
URL: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

8
 CAPITULO II

PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA

El trmino Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los defectos hasta casi
cero. Sigma es la letra griega que los estadsticos utilizan para representar la
desviacin estndar de una poblacin.

La desviacin estndar nos muestra cuanta variabilidad hay en un grupo de

elementos. El propsito de Seis sigma es reducir la variacin para conseguir
desviaciones estndar muy pequeas, de manera que prcticamente la totalidad de
sus productos o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes; es
llevar los procesos a un rendimiento eficiente en un 99.99966% con solo 3.4
posibles defectos entre mil posibilidades (Fontalvo Herrera, 2011).

Seis sigma implica tomar una posicin activa ante el cambio, adoptar un nuevo
estado mental donde se cuestione la forma en que se han estado administrando
los procesos. Bajo esta consideracin los mtodos estadsticos se aplican para
sustentar la toma de decisiones. (M. C. Jacobo Tolamatl Michcol, 2011).

1Seis Sigma, segn Lpez (2011), es un enfoque revolucionario de gestin que mide
y mejora la calidad. Ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfec-
cin. Pero qu es exactamente Seis Sigma? (Prez-Lpez & Garca-Cerdas, 2014)

1
(Fontalvo Herrera, 2011)

9
2.1 PRINCIPIO 1: ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE (USUARIO)

Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin.
Porque de esa manera un usuario valoriza a la Biblioteca que le presta sus servicios.
Pero atencin con ste concepto, porque exige de la misma Biblioteca la utilizacin
de indicadores parmetros para medir esa satisfaccin. Lo que nos lleva a definir el
principio siguiente... (Domenico & De Bona, 2004)

2.2 PRINCIPIO 2: DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOS

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal
forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms
efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan,
y no sus sntomas. Clara es la postura que pretende explicitar la poca cantidad de
usuarios y contentarnos con decir: ser porque hoy ya no se lee como antes. El
sntoma como salvador y justificador de los errores de la organizacin de
informacin.

10
2.3 PRINCIPIO 3: LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA ACCIN

Seis Sigma se concentra en los procesos (como en los sistemas articulados sobre
calidad), por lo que conociendo stos procesos, se lograrn importantes ventajas
para el gerenciamiento de la Biblioteca.

2.4 PRINCIPIO 4: DIRECCIN PROACTIVA

Ello significa adoptar hbitos de accin continua, como definir metas ambiciosas y
revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

2.5 PRINCIPIO 5: COLABORACIN SIN BARRERAS

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin.

Una fortaleza de importancia en las Bibliotecas, es el grado de compromiso y el

entrenamiento en servicio de sus recursos humanos, cuestin que favorece la
creacin de comunidades de prctica, siendo stas un grupo de individuos que han
estado trabajando juntos durante un largo perodo, y que por haber compartido
prcticas, tambin comparten ricas experiencias.

En las Comunidades de Prctica, se recrea formidablemente el capital intelectual

de cada individuo. Generando el conocimiento y la cultura de la organizacin. Por
esto, es necesario rescatar el conocimiento que surge de los grupos informales,
capturarlo y ponerlo en funcin, creando bandejas de conocimiento para que todo
el sistema se sirva de l.

2.6 PRINCIPIO 6: LA PERFECCIN

Las organizaciones que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad
cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
(Domenico & De Bona, 2004)

11
Es decir, Seis sigma es aplicar un mtodo de investigacin e innovacin (M. C.
Jacobo Tolamatl Michcol, 2011).

Es as como la metodologa Seis Sigma se convierte en un mtodo eficaz, eficiente

y efectivo para la mejora de procesos. Este sistema posee una serie de
caractersticas las cuales se hacen necesarias al momento de pensar en alcanzar
el nivel Seis Sigma en los procesos de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
Estas son llamadas los principios bsicos del Seis Sigma, enfoque genuino en el
cliente, direccin basada en datos y hechos, orientacin a procesos, gestin por
procesos y mejora por procesos, direccin proactiva, colaboracin sin barreras,
busque la perfeccin. (Fontalvo Herrera, 2011).

CAPITULO III

PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA

El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
caractersticas. El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

Asuncion Martinez, de la Universidad Miguel Hernandez de Elche

1. Fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se
selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la
prioridad necesaria.
2. Fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A
partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

12
3. Fase de anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o pocos vitales que afectan a las variables de respuesta
del proceso
4. Fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
5. Fase control, consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se da por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.

Autor: Peter Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh

13
CAPITULO IV

HERRAMIENTAS SIX SIGMA

4.1 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas

sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas, es una tcnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda
de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que
generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando
de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto
y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Cundo se utiliza?

Se deber utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos

Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite

Plantear y resolver los problemas existentes

Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona
Cmo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir

14
 7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en
funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.
Modo de uso

La tcnica, Brainstorming, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras:

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema
y el asunto de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la
idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensin.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Estructurado (en crculo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia

consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato
ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo
cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

15
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en
papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia
por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas
relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30
minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar
conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Aspectos a tener en cuenta para el xito de una sesin de brainstorming

Preparacin de la reunin

Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que
tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en
4 pasos:

1. Definicin de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunin.

Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que seran interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2. La eleccin de los participantes:

La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si

las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunin:

Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se

abordarn.

4. Organizacin del material de la reunin.

Tenemos que tener en cuenta:

Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos
Hacer un recordatorio de la convocatoria

16
 Asegurarse que asistirn.
Desarrollo de la reunin

1. Presentacin de los participantes. Es importante conocer en qu rea de

trabajo se especializa cada uno, para qu es bueno, adems es particularmente
relevante que se compenetren y conformen un verdadero equipo de trabajo.

2. Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de confianza.

Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar
a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos porque se
sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3. Presentacin del tema de reunin. De qu se habla? Por qu hablamos de

este tema? Por qu nos interesa hablar de este tema? Cules son los problemas
planteados?

4. Fijar los objetivos de la reunin. Explicar el orden del da que tenemos,

comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de
tiempo de la reunin, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y as
sucesivamente.

El papel del conductor de la reunin

Tiene que desempear las siguientes funciones:

Funcin de clarificacin:

Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de la misma est

claro para los participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a
comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse
que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es as intentarlo aclarar.
Funcin de control:

Con esta funcin el conductor de la reunin trata de ayudar al grupo a fijar sus
procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (ms o menos autoritarias) que
permitan la comunicacin.

Tambin permite:

Regular la reunin impidiendo que alguien monopolice

Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en
cuestin

17
 Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:

El conductor debe eliminar toda tensin que pueda darse en la reunin,

provocada por desconocimiento de los participantes, oposicin de caracteres,
oposicin de opiniones, etc
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la
comunicacin en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se
consiga la armona en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y
optar por modular el desarrollo de la reunin.
Funcin de dinamizacin:

Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar algo, motivarlo,
llenarlo de entusiasmo, etc

Caractersticas de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo:

El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero
despus ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no
sabe disimularlo, transmite esta sensacin al grupo y este acaba ponindose
nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

Preparacin fsica:

Cmo colocar el cuerpo.

Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de las personas en el auditorio.
Luchar contra posturas defensivas (cruzado de brazos).
Moverse para ocupar espacio.
Preparacin psicolgica:

Superar el miedo para juicios de grupo.

Pensar que no funcionar la reunin. Debemos superar esto.

18
 Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema
se desva.
Relacin del brainstorming con otras herramientas de solucin de problemas

Diagrama de afinidad

Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en funcin de afinidad,

es decir, de las relaciones que existen entre ellas.

Diagrama de causa efecto (Ishikawa)

Es una tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, que

relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

Uso:

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema.

Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema,
o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situacin.

Otros nombres:

Diagrama de espina de pescado

Diagrama causa efecto
Checklist

Esta tcnica es muy til en el anlisis de datos para encontrar oportunidades de

mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para
recoleccin de datos, hoja de localizacin y lista de verificacin.

Tcnica de grupo nominal (T.G.N.)

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de
manera individual sumando despus sus resultados y utilizando la votacin como
medio de conseguir una valoracin grupal. Con ms de doce integrantes se
trabajar en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo
completo.

Objetivos:

19
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en comn, lograr un alto grado de
consenso, equilibrar el grado de participacin entre los miembros del grupo y
obtener una idea clara de las opiniones del grupo.

Desarrollo:

Tras la descripcin del problema por parte del moderador, se exponen las reglas:
respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar
nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante
unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus
ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone
una sola idea cada vez, si bien la nica interaccin posible es entre moderador y
participante, y para aclarar la idea que el primero escribir en la pizarra.

Cuando todas las ideas estn escritas, se inicia ya una discusin entre los
participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado
escrito, pudindose modificar ahora alguna aportacin. De nuevo en silencio, cada
asistente, utilizando unas fichas, ordena jerrquicamente las aportaciones que le
parecen ms importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene
una jerarqua de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega
a la votacin final.

Multivoting

Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas ms importantes.
Se prefiere frente al voto directo

Uso

1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas

que puedan ir juntas
2. Se numeran todos los tems.
3. Se definen cuantos tems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del
total).
4. Cada integrante escribe los tems seleccionados
5. Contamos los votos
6. Eliminamos lo tems con menor nmero de votos.
7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a
una lista donde todos los tems tengan el mismo peso.
8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisin.

20
4.2.-DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Tambin conocido como mtodo KJ; es una herramienta que se utiliza para
conseguir gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a
considerar y organizarlos en grupos sobre la base de criterios afines de relacin
natural entre cada elemento.

Se puede decir que el diagrama de afinidad permite reducir una gran cantidad de
datos en un conjunto manejable de procesos clave. Se utiliza cuando existe un gran
nmero de ideas u opiniones sobre un tema objeto de discusin.

4.2.1.-Objetivo:

Analizar gran cantidad de datos en forma de ideas e identificar las ideas clave
inherentes a los datos estableciendo una agrupacin de las diferentes aportaciones.

Cmo?

Enumerar todas las opiniones propuestas y escribir cada una en apartados

individuales
Agrupar aquellas ideas que expresan lo mismo aunque con diferentes
palabras
Tomando como referencia la agrupacin anterior, unir la sntesis de las
opiniones que expresan lo mismo
El procedimiento ser el mismo hasta llegar a una ficha en la que se recojan
todas las agrupaciones mediante nexos de unin
4.2.2.-Beneficios:

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en

todas las fases del proceso
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones entre
ideas/asuntos

Esta tcnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran nmero de ideas
o conceptos y se han de clasificar en categoras.

4.3.-VOTACIN MLTIPLE:

Los equipos usan la votacin mltiple para reducir el nmero de ideas u opciones.
Se usa tambin a continuacin de una tormenta de ideas. Cada participante dispone
de un nmero de votos. Las opciones que logran el mayor nmero de votos sern
objeto de un anlisis o consideracin ms profundo.

21
4.4.- ESTRUCTURA EN RBOL

Un rbol de estructura se usa para mostrar los enlaces o jerarqua entre las ideas
resultado de las tormentas de ideas. Se puede usar esta tcnica para ligar las
necesidades principales de los clientes, tales como un valor adecuado o ms
requerimientos especficos como bajo coste de instalacin, bajo coste de
mantenimiento y as sucesivamente.

4.5.- DIAGRAMAS Y GRFICOS

4.5.1.- Histogramas

Si se pudiera recoger datos sobre un proceso en el cual todos los factores (hombre,
mquina, material, mtodo, etc.) fueran perfectamente constantes, los datos sobre
cada uno de estos factores conservaran su valor. Sin embargo, en la realidad es
imposible mantener todos los factores constantes, no pueden ser perfectamente
constantes. Es inevitable que los valores en un conjunto de informacin tengan
variaciones. Los valores que toma un factor a travs del tiempo no son siempre los
mismos, pero eso no quiere decir que estn determinados de una manera
desordenada. Aunque los valores cambian todo el tiempo, estn gobernados por
cierta regla, y sta es que los datos tienen una determinada distribucin.

Un histograma un tipo de grfico de barras, muestra la distribucin o variacin de

los datos sobre un rango: tamao, edad, coste, intervalo de tiempo, peso y as por
el estilo. (Un diagrama de Pareto en cambio, como se ver en el siguiente apartado,
divide los datos por categoras)

Al analizar los histogramas, se puede mirar la forma de las barras o la curva (en
este caso sigue la distribucin normal), la anchura o rango (del mayor a menor) de
la muestra o el nmero de sucesos de barras. Si se coloca los requerimientos del
cliente en un histograma, se podr fcilmente ver si se est satisfaciendo o no las
necesidades de los clientes.

22
4.5.2.- Diagramas de Pareto

Se sabe que los problemas de calidad se presentan como prdidas (productos

defectuosos y su costo). Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la
prdida. La mayora de las prdidas se debern a unos pocos tipos de defectos, y
estos defectos pueden atribuirse a un nmero muy pequeo de causas. Si se
identifican las causas de estos pocos defectos vitales, se podr eliminar casi todas
las prdidas, concentrndose en esas causas particulares y dejando de lado por el
momento otros muchos defectos triviales. El uso del diagrama de Pareto permite
solucionar este tipo de problema con eficiencia. El economista italiano V. Pareto
present en 1897 una frmula que demostraba que la distribucin del ingreso es
desigual, esto es, que el 20% de las personas posea el 80% de las riquezas de un
pas. En 1907, el economista M.C. Lorenz expres una teora similar por medio de
diagramas. En el campo del control de calidad, el Dr. J.M. Juran11 aplic el mtodo
del diagrama de Lorenz como frmula para clasificar los problemas de calidad en
los pocos vitales y los muchos triviales, y llam a este mtodo: Anlisis de Pareto.
Seal que, en muchos casos, la mayora de los defectos y de los costos se deben
a un nmero relativamente pequeo de causas. Es decir, un Diagrama Pareto es un
grfico de barras que subdivide un grupo en categoras y las compara desde la
mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes de un problema
o de los contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto le ayuda a descubrir
cules de las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto, de modo que se
pueda enfocar el proyecto y las soluciones en pocas cuestiones, pero que sean las
de mayor impacto.

4.5.3.- Diagrama Causa-Efecto

Es una tcnica muy popular o tambin llamada espina de pescado o Ishikawa. Este
diagrama se usa en sesiones de tormentas de ideas para determinar posibles
causas de un problema (o efecto), y coloca las posibles causas en grupos o
afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en una estructura
de rbol. El valor del diagrama de causa-efecto es ayudar a reunir las ideas
colectivas de un equipo sobre qu puede.

Se sabe que el resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores,

y es posible encontrar la relacin causa-efecto de estos factores. Se puede
determinar la estructura o una relacin mltiple de causa-efecto observndola
sistemticamente. Es difcil solucionar problemas complicados sin tener en cuenta
esta estructura, la cual consta de una cadena de causas y efectos, y el mtodo para
expresar esto en forma sencilla y fcil es un diagrama de causa-efecto. Los
diagramas causa-efecto no dirn la causa concreta. Ms bien, ayudarn a

23
desarrollar hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida y hacer un anlisis
ms profundo sobre la causa raz.

4.5.4.- Diagrama de dispersin o correlacin:

Un diagrama de dispersin busca la relacin directa entre dos factores de un

proceso, normalmente para ver si estn correlacionados, es decir, que un cambio
en uno ocasione un cambio en el otro. Si dos medidas muestran una relacin, una
puede ser causa de la otra. Sin embargo, eso puede que no sea cierto, de modo
que tiene que ser prudente en sus conclusiones. Figura 5.3. Diagrama de Ishikawa
70 La correlacin es una palabra muy utilizada e incorrectamente empleada en el
mbito empresarial. La correlacin como concepto estadstico es el grado de
relacin entre variables. Para que los factores estn correlacionados deber existir
una relacin causaefecto, no simplemente una coincidencia. La entrada debe
afectar a la salida, la ya explicada ecuacin Y= f (X). Un estudio de correlacin se
utiliza para cuantificar la relacin, si es que existe, entre dos series de puntos de
datos. La grfica tpica utilizada en el estudio de correlacin es un diagrama de
dispersin. Un grfico de dispersin de puntos proporciona una buena disposicin
visual de la relacin entre dos series de puntos de datos. Para crear un diagrama
de dispersin, los valores de una serie de datos se representan a lo largo de un eje
y los valores de la otra serie de datos se representan en el otro eje. El coeficiente
de correlacin es un nmero comprendido entre -1 y +1 que mide el grado en el que
dos variables estn linealmente relacionadas:

24
4.6.- MAPA DEL PROCESO :

Herramienta utilizada con mayor frecuencia durante la fase de Medir del DMAMC (y
tambin durante la fase de Definir), el mapa del proceso es una importante
herramienta que ayuda a comprender cada aspecto de cada entrada o salida. Ayuda
a documentar el proceso para que pueda mantener el control y reducir la variacin
debida a los cambios con el tiempo. Las etapas para elaborar el mapa del proceso
son muy sencillas pero extensas: se deber listar todas las entradas y las salidas y
(todos los pasos, todos los tiempos de ciclo, etc.) Es justo decir que, por lo general
todo tiene asociado un proceso, existen entradas y salidas, con una distribucin y
una variacin que tiene lugar en cualquier escenario que pueda imaginar. Al avanzar
con el mapa del proceso, se podr identificar los factores que proporcionan un valor
aadido y los que carecen de dicho valor en sus procesos. Se har una lista y se
clasificar cada paso en este contexto, escarbando ms y ms profundamente para
asegurarse que se ha documentado por completo cada factor que afecta a cada
paso en ese proceso. Una vez se conozcan todas entradas y los factores se podrn
designarlos como externos e internos y determinar si su efecto es beneficioso o
perjudicial. Entonces, se podr definir las especificaciones operativas y preguntar
acerca de las expectativas a lograr para este proceso en particular. La clave
fundamental para elaborar un mapa del proceso es desarrollar una imagen exacta
y global del sistema del proceso completo. La herramienta estndar es el diagrama
de flujo, un esquema para mostrar operaciones, puntos de decisin, retrasos,
movimientos, traspasos, bucles de proceso y controles de inspecciones. Al dividir el
proceso en pasos, el diagrama de flujo simplifica el anlisis del proceso. Al elaborar
un mapa de sus procesos, es igualmente importante plantear dos preguntas clave:
para cada paso, se deber preguntar por qu se hace y cmo se sabe que es
beneficioso.

25
4.7.- ANLISIS DEL SISTEMA DE MEDIDA (AMS) :

El objetivo de esta herramienta clave es asegurar que el sistema de medida sea

estadsticamente confiable, que sea tan exacto como preciso cada vez que se utiliza.
Realizado durante la fase de Medir, el anlisis de sistema de medida (MSA -
Measure System Analysis) determina si puede o no realizar una cierta medida,
repetirla o reproducirla, usando distintas personas para que realicen la misma
medida. Lo ideal es asegurarse de que todos los sistemas de medida funcionen
independientemente y correctamente al 100% de las veces; si no, se arriesga a que
los datos sean errneos. Dentro de las herramientas MSA existe otra herramienta
especfica, el estudio de repetibilidad y reproducibilidad (R&R), explicado con
bastante detalle en el Captulo 4, que compara los instrumentos de medida con otros.
El estudio de R&R, asegura que se mide lo que se piensa que se est midiendo.
Analiza las unidades de medida y el nmero de variables, calibra el instrumento de
medida y entonces elige, de forma aleatoria, muestras para medir por distintos
operadores. Una vez que las pruebas se completan, el estudio muestra dnde se
encuentran los errores y toma acciones correctivas. El rol del Champion aqu es

26
involucrar a todos los miembros del equipo y acelerar cualquier accin necesaria
para corregir su sistema de medida, puesto que el proyecto no puede avanzar sin
ello. Nuevamente, para maximizar la inversin considerable de tiempo y de recursos
involucrados en un proyecto Seis Sigma, se deber estar seguro de que se est
midiendo lo correcto en forma correcta para obtener resultados correctos.

4.8 LA CASA DE LA CALIDAD.

La casa de la calidad es una de las matrices del despliegue de la funcin de calidad

(QFD, Quality Function Deployment) que se desarroll en 1972 en el astillero de
Mitsubishi en Kobe, lleg a los Estados Unidos de la mano de la Ford y la Xerox en
1986 y fue ampliamente adoptada por firmas japonesas, norteamericanas y
europeas durante el transcurso de los ltimos 30 aos.

es un diagrama, que se asemeja a una casa, utilizado para definir la relacin entre
los deseos de los clientes y las capacidades de las empresa/ productos , Se trata
de una parte del Despliegue de la funcin calidad (QFD) y se utiliza
una matriz de planificacin para relacionar lo que el cliente quiere contra cmo una
empresa (que produce los productos) va a cumplir esas necesidades. Se parece a
una casa con una "matriz de correlacin", como su techo, los deseos del cliente
frente a las caractersticas del producto como la parte principal, la evaluacin de la
competencia como el porche etc Se basa en "la creencia de que los productos
deben ser diseados para reflejar los deseos de los clientes y sus gustos

En algunas aplicaciones, redujo el tiempo de diseo en un 40% y los costos en un

60%, manteniendo y mejorando la calidad del diseo. El QFD colabora en el equipo
interfuncional de marketing, R&D (investigacin y desarrollo), fabricacin y ventas,
ayudndolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y
procesos para mejorar la comunicacin centrndose en el lenguaje del cliente.

Habitualmente, en las conversaciones con los clientes se identifican entre 100 y 400
necesidades entre las que se incluyen las necesidades bsicas (lo que el cliente
supone que har un espirmetro), las necesidades enunciadas (lo que el cliente le
dir que quiere que haga un espirmetro) y las necesidades estimulantes (aquellas
necesidades que, si fueran satisfechas, haran las delicias y sorpresas del
consumidor). Sin embargo, es difcil que un equipo pueda trabajar con 100 a 400
necesidades del cliente a la vez.

4.9 CAPACIDAD DE PROCESO.

Una necesidad muy frecuente en los procesos consiste en evaluar la variabilidad y

tendencia central de una caracterstica de calidad, para as compararla con sus
especificaciones de diseo. La capacidad de proceso es el grado de aptitud que

27
tiene un proceso para cumplir con las especificaciones tcnicas deseadas. Cuando
la capacidad de un proceso es alta, se dice que el proceso es capaz, cuando se
mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el proceso est bajo control,
cuando no ocurre esto se dice que el proceso no es adecuado para el trabajo o
requiere de inmediatas modificaciones.

Mientras los procesos no sufran modificaciones o reajustes, para evaluar su

capacidad suele recurrirse a algunas de las siete herramientas de la calidad, tales
como:

Histogramas
Grficos de control
Planillas de inspeccin

Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementacin de una

nueva mquina, o con un reajuste de mtodos, debe efectuarse un estudio de
ndices de capacidad.
El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso dependiendo de
su valor, es el tipo de proceso y la decisin que debe de tomarse. La siguiente tabla
nos muestra la interpretacin cualitativa del ndice Cp.

Cuando se determina que el proceso no es apto para producir las unidades dentro
de las especificaciones establecidas deben adoptarse diversas medidas, dentro de
las que se encuentran:

28
 Mejorar el proceso
Cambiar el proceso por uno mejor
Cambiar la especificacin (No recomendado)
Redisear el producto
Inspeccionar al 100% (Ineficiente)
Obtener una desviacin o permiso de aceptacin (Temporal)
Tercerizar la elaboracin de la parte (En caso de ser posible)
Dejar de hacer el producto (No recomendado)

4.10 ESTUDIO DE MLTIPLES VARIABLES.

es un mtodo estadstico utilizado para determinar la contribucin de varios factores

en un simple evento o resultado, por lo tanto es el conjunto de mtodos estadsticos
cuya finalidad es analizar simultneamente conjuntos de datos multivariantes en el
sentido de que hay varias variables medidas para cada individuo objeto estudiado.
Su razn de ser radica en un mejor entendimiento del fenmeno objeto de estudio
obteniendo informacin que los mtodos estadsticos univariantes y bivariantes son
incapaces de conseguir donde sus objetivos se dividen en dos:

1) Proporcionar mtodos cuya finalidad es el estudio conjunto de datos

multivariantes que el anlisis estadstico uni y bidimensional es incapaz de
conseguir
2) Ayudar al analista o investigador a tomar decisiones ptimas en el contexto
en el que se encuentre teniendo en cuenta la informacin disponible por el
conjunto de datos analizado

Dicho conjunto de mtodos puede dividirse en tres grandes grupos segn el papel
que juegan en el anlisis las variables consideradas:

1) Mtodos de dependencia
2) Mtodos de interdependencia
3) Mtodos estructurales

MARTINEZ ARIAS, R. (2000). El Anlisis Multivariante en la Investigacin

Cientfica. Cuadernos de Estadstica. Editorial La Muralla

29
4.11 ANLISIS DE FLUJO DE PROCESO.

La medicin de los flujos del proceso es esencial para el anlisis de stos y para
mejorarlos de transformacin. Describimos varias medidas de procesos, incluyendo
el tiempo de capacidad especfica de produccin de un equipo, la tasa de flujo, el
inventario y la capacidad. Asimismo, definimos los cuellos de botella y proponemos
mtodos para el clculo de estas medidas. El diagrama de flujo es una herramienta
fundamental para facilitar el anlisis del flujo del proceso. Los diagramas de flujo no
slo deben considerar los flujos del proceso, sino que tambin los insumos, los
clientes, los proveedores y los trabajadores en el diseo de mejores procesos.

Los objetivos para la tarea de anlisis del flujo de proceso implican el determinar
la calidad de la lgica del cdigo fuente de proceso para
los sistemas de inters incluyendo:

Determinar la complejidad, estructura y los grados de defecto por programa,

subsistema y sistema
Extrapolando la complejidad y la calidad de los programas escritos en
idiomas o en plataformas donde est inasequible el anlisis automatizado
Resumir estos datos para su uso en
proyectos de planeacin de mantenimiento y/o desarrollo de proyectos.
Creacin de la matriz de Anlisis de flujo del proceso (APF)

4.12 ANLISIS DE MODOS DE FALLOS Y AFECTOS (AMFE).

El anlisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E.) es una metodologa que se basa en

diseccionar el diseo de un futuro producto hasta el nivel componente o parte y
estudiar los fallos que podran producirse y las causas-efectos derivados del modo
de fallos previsto. Este anlisis debe realizarse para cada uno de los elementos del
futuro proceso productivo basndose en los datos recogidos en el histrico de la
empresa.

Adems, segn la Norma CEI 60050-191 E.2: Vocabulario electrotcnico

internacional - Parte 191: Confiabilidad - 51: Conceptos de anlisis, AMFE se define
como mtodo cuantitativo o cualitativo de anlisis que consisten en analizar los
modos de fallo y sus efectos considerando su probabilidad de ocurrencia y la
gravedad de sus efectos.

30
El mtodo AMFE (FMEA en ingls: "Failure Mode and Effects Analysis") es un
conjunto de actividades sistematizadas pensadas para:
Identificar los modos potenciales de fallo de un producto (AMFE de
Producto), un proceso (AMFE de Proceso), un equipo, etc...
Cuantificar el efecto de cada uno de estos modos potenciales de fallos as
como su severidad (ndice de gravedad)
Evaluar el nivel de deteccin y la probabilidad de ocurrencia de estos
modos potenciales de fallos
Identificar y priorizar las acciones que pueden eliminar o reducir la
ocurrencia de esos modos de fallo
Documentar los resultados para poder ser consultados en un futuro y
servir de base de conocimientos y experiencias en la empresa.
Otros tipos de anlisis, segn refleja la norma anterior, son:

Anlisis de los modos de fallo, de sus efectos y de su criticidad

(AMFEC): mtodo cuantitativo o cualitativo de anlisis que consisten en
analizar los modos de fallo y sus efectos considerando su probabilidad
de ocurrencia y la gravedad de sus efectos.
Anlisis por rbol de fallo (AAF): procedimiento inductivo para modelar
los posibles resultados que pueden producirse de un suceso, as como
las contramedidas propuestas.

La aplicacin de esta metodologa tiene unas ventajas para la organizacin.

Reduce costes de correccin.

Aumenta la satisfaccin del cliente.
Disminuye los tests de prototipos.
Reduce el n de prototipos.
Disminuye los problemas de arranque.
Aumenta la productividad.

Las claves del Seis Sigma Peter S.

4.13 PLAN DE CONTROL.

El Plan de Control o tambin conocido en ingls como Control Plan es una

metodologa documentada en el manual de APQP para ayudar en la manufactura
de productos de calidad de acuerdo a los requerimientos del cliente. Esta
metodologa proporciona un enfoque estructurado para el diseo, seleccin e
implementacin de mtodos de control con valor agregado para el sistema total. Es
una descripcin escrita y resumida de los sistemas usados para minimizar la
variacin del producto y el proceso en cada etapa del mismo y que incluye las

31
inspecciones de recibo, las reas de material en proceso y material en
salida. Proporciona una descripcin escrita resumida de los sistemas utilizados para
minimizar la variacin en el proceso y en el producto. Debe considerarse sin
embargo que el Plan de Control no reemplaza la informacin contenida en
las instrucciones detalladas del operador. Vale la pena mencionar el Plan de
Control al igual que el APQP, PPAP, AMEF, SPC y MSA son consideradas
las Core Tools del sector automotriz y es un requisito de la especificacin
tcnica ISO/TS 16949.

Como objetivo tiene la reduccin de la variacin y los desperdicios

Mejora de la calidad de los productos Identificacin de las caractersticas

del producto y proceso y los mtodos de control para las fuentes de variacin
(variables de entrada), que causan variacin en las caractersticas del
producto (variables de salida) Contribuye a la satisfaccin del cliente, al
enfocarse a las caractersticas del producto y del proceso que son
importantes.
Asegura la comunicacin entre las reas de planeacin, implementacin y
control
El Manual del APQP en la seccin 6 presenta un formato para ejemplificar, pero las
organizaciones pueden usar formatos alternos que contengan como mnimo la
misma informacin, se debe verificar adicionalmente los requerimientos especficos
del cliente, ver seccin 6 de este manual.
Un plan de control puede aplicar a un grupo o familia de productos. Es un
documento vivo que debe ser actualizado cuando se mejoran los procesos y los
sistemas. En las etapas tempranas del ciclo de vida del producto, el propsito
del plan de controles documentar el plan inicial para el control del proceso.
En etapas subsecuentes es una gua para la manufactura para controlar el proceso
y asegurar la calidad del producto.
El plan de control debe ser desarrollado por un equipo multidisciplinario, utilizando
la informacin disponible, tal como:
Diagrama de Flujo de Proceso
AMEF de Diseo, AMEF de Proceso
Caractersticas especiales
Lecciones aprendidas de partes similares
Conocimiento del proceso
Revisiones de diseo g. Mtodos de optimizacin (QFD, DOE)

4.14 GRFICOS DE CONTROL.

Se utiliza para controlar el desarrollo de los procesos de produccin e identificar
posibles inestabilidades y circunstancias anmalas y sirve para:

32
 Diagnstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.
Control: Para determinar cundo es necesario ajustar un proceso y cundo
se debe dejar tal y como est.
Confirmacin: Para confirmar la mejora de un proceso.

Tipos de grficos de control

Grfico de control por variables: Hacen uso de estadsticas obtenidas a partir

de datos tales como la longitud o grosor de un elemento. En los grficos de
control por variables es posible medir la caracterstica de calidad a estudiar.
En estos casos conviene describir la caracterstica de calidad mediante una
medida de tendencia central (usualmente la media muestra) y una medida de
su variabilidad (usualmente el rango o la desviacin estndar). Los grficos
de control por variables son ms sensibles que los grficos de control por
atributos, razn por la cual son capaces de avisarnos de posibles problemas
de calidad incluso antes de que stos sean ya relevantes.
Grfico de control por atributos

Se basan en frecuencias, por ejemplo el nmero de unidades defectuosas.

En estos grficos el control del proceso se realiza si el producto
inspeccionado se clasifica como no conforme o conforme (defectuoso o no
defectuoso), respecto a las especificaciones para la caracterstica de calidad
considerada. Ejemplo: un tornillo es conforme si su longitud est entre 1,9 y
2,1 cm., en caso contrario ser no conforme. Los grficos de control por
atributos tienen la ventaja de sintetizar de forma rpida toda la informacin
referida a diferentes aspectos de calidad de un producto, ya que permiten
clasificar ste como aceptable o inaceptable; adems, no suelen necesitar
de sistemas de medicin muy complejos y son ms fcilmente entendibles
por los no especialistas.

Procedimiento para hacer un grfico de control

Seleccionar la caracterstica objeto de anlisis en el grfico de control.
Seleccionar el tipo apropiado de grfico de control.
Decidir el subgrupo (una pequea recopilacin de artculos, en el marco de
los cuales las variaciones se deben probable y nicamente al azar), sus
dimensiones, y la frecuencia de muestreo del subgrupo.
Recolectar y registrar datos sobre 20 25 subgrupos por lo menos, o utilizar
datos registrados previamente.
Calcular estadsticamente las caractersticas de cada muestra del subgrupo.
Calcular los lmites de control sobre la base de las estadsticas de las
muestras de subgrupos.
Construir un grfico y plotear las estadsticas del subgrupo.
Examinar el ploteo por si hay puntos fuera de los lmites de control y patrones
que indiquen la presencia de causas asignables o especiales.

33
 Decidir las acciones a tomar en el futuro.

CONCLUSIONES

1. Con la informacin presentada en el primer captulo, llegamos a la

conclusin de que six sigma proporciona herramientas que mejoran la
capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de
funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. De este
modo se reduce los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos.
2. En el segundo capitulo se presento diversos principios y establecimientos
de tcnicas que evitan errores, esto nos permite saber como el cliente
debe ser atendido ya que toda empresa se enfoca en la satisfaccin y la
fidelidad de sus clientes.
Six sigma empieza a medir la satisfaccin del cliente, para evaluar la
eliminacin de errores o defectos, evaluando a su vez el valor aadido
que se le esta aportando
3. En el tercer capitulo nos da a entender que toda metodologa o
impnatacion de una, necesita de un porceos, para disminuir poco a poco
sus errores, por nada tiene solucin de la noche a la maana; en el caso
de six sigma, necesita 5 pasos que son definir, medir, analizar, mejorar y
controlar, todo la aplicacin de este proceso nos llevara a la mejora de
nuestra calidad y por ende la productividad.
4. En el cuarto capitulo, se comprende que el proceso antes mencionado
necesita de la implantacin de herramientas para facilitar su aplicacin en
las empresas u organizaciones, ya que dichas herramientas nos
ayudaran a reducir la variabilidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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en Bibliotecas Universitarias: Seis Sigma como filosofa del gerenciamiento.
Biblios, Ao 5, No.20, Oct. Dic.

34
 Fontalvo Herrera, T. (2011). Aplicacin de Seis Sigma en una empresa productora
de Cemento. Escenarios Vol. 9, No. 1, 7-17.

M. C. Jacobo Tolamatl Michcol, M. A. (2011). Aplicacin de Seis Sigma en una

Microempresa del Ramo Automotriz. Conciencia Tecnolgica No. 42.

Prez-Lpez, E., & Garca-Cerdas, M. (2014). Implementacin de la metodologa

DMAIC-Seis Sigma en el envasado de licores en Fanal. Tecnologa en
Marcha. Vol. 27, N 3, 88-106.

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Article title: Las diferencias entre gestin de calidad total (TQM) y Six Sigma
Website title: Pyme.lavoztx.com
http://pyme.lavoztx.com/las-diferencias-entre-gestin-de-calidad-total-tqm-y-
URL:
six-sigma-9545.html

Por qu se llama six sigma | eHow en Espaol

Article title:
Website title: eHow en Espaol
URL: http://www.ehowenespanol.com/llama-six-sigma-info_247308

35
Article title: Que es Six Sigma? Lean Solutions
Website title: Leansolutions.co
URL: http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_54_206_19_449.pdf

https://www.gestiopolis.com/brainstorming-lluvia-o-tormenta-de-ideas/

ANEXOS N1

Tabla de conversin de defectos por milln de oportunidades (DPMO) a sigma

de procesos

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ANEXO N2
NIVELES DE DESEMPEO SIGMA

37
ANEXOS
HERRAMIENTAS SIX SIGMA

HISTOGRAMA

Se observa la forma de las barras o la curva, la anchura o el rango de la muestra o

el nmero de sucesos de barras. Si se coloca los requerimientos del cliente en un
histograma, se podr fcilmente ver si se est satisfaciendo o no las necesidades
de los clientes.
DIAGRAMA DE PARETO

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 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

DIAGRAMA DE DISPERSION

1. Si las dos variables tienen una perfecta relacin lineal con pendiente positiva,
el coeficiente de correlacin es +1;si existe correlacin positiva, siempre que
una variable tenga un valor elevado o un valor bajo, tambin lo tendr la otra.

39
 2. Si dos variables tienen una perfecta relacin lineal con pendiente negativa,
el coeficiente de correlacin es -1; si existe correlacin negativa, siempre que
una variable tenga un valor elevado, la otra tendr un valor bajo.

MAPA DE PROCESO

1. Smbolos de un mapa de proceso

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2. Mapa de proceso

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CAPACIDAD DE PROCESO

Despus de que el histograma muestra que se sigue una distribucin normal, se

inicia un proceso de la capacidad del proceso. El ndice de capacidad de proceso
(Cp) tiene que ser mayor a 1 para que demuestre ser un proceso capaz.

GRAFICO DE CONTROL

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CASO PRCTICO

INTRODUCCION

Molypharma es una empresa industrial en el sector de la medicina nuclear fundada

en 1998 que produce y distribuye radiofrmacos, los cuales dadas sus
caractersticas pierden sus propiedades de una manera exponencial en funcin del
tiempo, por esto un proyecto a considerar es mejorar el proceso de eleccin de la
ruta a seguir en la distribucin para ir desde un punto de origen a un punto destino
prediciendo el tiempo de entrega utilizando la metodologa Seis Sigma. Esta
iniciativa es apropiada para utilizar esta metodologa ya que tiene un alcance
manejable claramente identificado por el equipo, est vinculado a un proceso, es
crnico para la empresa y con un impacto inmediato en la satisfaccin del cliente.
En la actualidad el problema de la eleccin de la ruta se resuelve con tcnicas de
investigacin de operaciones que da como resultado la ms corta y ms rpida
mediante algoritmos conocidos (Problema de camino ms corto). Esta tcnica
supone que los tiempos son fijos, lo cual no es correcto, sino que son variables
aleatorias debido a mltiples factores. La metodologa Seis Sigma nos ayudara a
estudiar las variables de entrada (causas que generan la variabilidad en los tiempos
de entrega de los radiofrmacos), de salida (tiempos) y las relaciones entre ellas,
ayudndonos a controlar el proceso, prediciendo el tiempo de entrega con un
mnimo de error, asegurando as la puntualidad y reduciendo los costes de no
calidad. Se afront el problema siguiendo la metodologa Seis Sigma (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). En ese mismo orden presentamos a continuacin el
desarrollo y resultado del proyecto.

DEFINIR

Definicin del proyecto

Consiste en desarrollar un modelo que nos permita predecir la ruta ptima entre dos
puntos para entregar al cliente el producto en el tiempo que lo requiere y en las
condiciones ptimas. Los tiempos son variables que dependen de ciertos factores
no del todo conocidos, utilizando la metodologa Seis Sigma analizaremos esas
variables y buscaremos determinar el proceso para elegir la ruta ptima con el
tiempo mnimo.

Justificacin y alcance del proyecto

El tiempo de entrega para Molypharma es la clave de su negocio debido a que los

radiofrmacos pierden sus propiedades exponencialmente con el tiempo, por lo que
el aplicar la estrategia de adelantar los viajes para asegurar el tiempo no es
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apropiado, degenerando la calidad del propio producto. Con este proyecto se
pretende disminuir los costes de no calidad generados por las sanciones tanto por
atrasos en entrega como por adelanto, entre otros ms difciles de cuantificar como
la insatisfaccin e impacto de esto en los clientes. Este proyecto mejorara la
utilizacin de recursos econmicos y del personal Nuestra meta es conseguir un
proceso que responda al nivel 6 Sigma generando un ahorro en tiempo y costos de
no calidad.

ANALIZAR

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ELEMENTOS:

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46
47