Universidad Nacional Del Altiplano Puno

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

GESTION
GUBERNAMENTAL

NUEVOS PARADIGMAS DE LA
GESTION PBLICA
CURSO: GESTION BUBERNAMENTAL

DOCENTE: Dr. Percy Quispe pineda

PRESENTADO POR:

Sthefany m. Mendoza ticona

Julio f. landaverry aguilar
Joaqun David Quispe surco
Eder paul becerra paredes

FECHA DE EXPOSION: 03 DE NOVIEMBRES DEL 2016

Contenido
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. 4
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 5
HOJA DE VIDA ...................................................................................................................................... 6
NUEVOS PARADIGMAS DE GESTIN PBLICA .................................................................................. 11
Paradigma Burocrtico ...................................................................................................................... 12
Paradigma Post-burocrtico.............................................................................................................. 12
Hacia un nuevo paradigma de gestin pblica desafos y oportunidades para los gobiernos locales.
........................................................................................................................................................... 15
Nuevos modelos de gestin pblica y cultura organizacional .......................................................... 18
Nuevos modelos de gestin el cambio de paradigma y el rol de la cultura organizacional ............. 18
Los modelos de gestin y cultura organizacional ............................................................................. 21
1. Tipos culturales histricos ............................................................................................................. 22
2. Tipos culturales neo-organizacionales .......................................................................................... 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 26
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 27
 DEDICATORIA

A mi familiares y nuestros queridos padres, por el

apoyo incondicional que me han brindado a lo largo
de nuestras vidas, porque han sido fuente de
principios y valores que han marcado el camino de
mi formacin.
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por su amor incondicional y fuente de sabidura infinita, que

ha guiado mi vida por el sendero de la paz y justicia eterna.

A los Docentes de las escuela Profesional de Ciencias Contables,

por los conocimientos y experiencias, que han sido y son ejemplo en
el desarrollo de mi formacin profesional.

A mis compaeros y amigos, por su apoyo incondicional durante mi

formacin profesional.
 INTRODUCCIN

Este trabajo pretende desarrollar en torno a la nueva gestin pblica (NGP) un

ejercicio descriptivo en cuanto a sus enfoques y abordajes de estudio, as como una
reflexin analtica donde se contraponen desde la mirada de la NGP un diagnstico
de la lgica burocrtica ante el nuevo paradigma organizacional.

Entre los enfoques de la nueva gestin pblica abordados, se busca dar cuenta de
la reinvencin del gobierno (Osborne y Gaebler, 1992), el paradigma posburocrtico
(Barzelay, 1998), la creacin de valor pblico (Moore, 1995), la gestin por procesos
(Aguilar, 2006) y la Gestin para resultados, GpR (BID-CLAD, 2007). Finalmente se
describe y analiza la propuesta de estudio de la NGP diseada por Michael Barzelay
complementada con los anlisis de argumentacin administrativa aplicados a la
nueva gestin pblica.
 HOJA DE VIDA

HOJA DE VIDA STHEFANY

APELLIDOS:

Mendoza Ticona
NOMBRES:

Sthefany Magaly
EDAD:

21 Aos
VISIN:

Ser una persona con principios y valores, estudiante a quien le encanta leer,
dormir y escuchar msica; con formacin profesional en Ciencias Contables
competente y con tica en mbito de la gestin pblico o privado.
MISIN:

Soy una estudiante de la escuela profesional de Ciencias Contables con

capacidad, valores ticos y culturales, con responsabilidad, comprometida
con el desarrollo socioeconmico de la regin y del pas,
FORTALEZAS:

Mi familia, tengo el apoyo de toda mi familia; quienes son mi soporte para

todo en especial mis padres.
Ser puntual.
OPORTUNIDADES:

Ser nica, en el sentido de que nadie ser como soy yo, y en lo que soy
buena haciendo.
DEBILIDADES:

Ser una chica dejada.

Saber que tengo un trabajo o examen y dejarme vencer por el sueo.
 Falta de oportunidad.
AMENAZAS:

Ser explosiva, a la menor provocacin.

Ser antisocial.

HOJA DE VIDA DE JULI

NOMBRE : JULIO FERNANDO LANDAVERRY AGUILAR

DOCUMENTO DE INDENTIDAD : 71248390 DE PER
FECHA DE NACIMIENTO : 26 DE SETIEMBRE DE 1996
LUGAR DA NACIMIENTO : PER
CIUDAD : PUNO
DIRECCION : JR. CARLOS DREYER N 148
TELEFONO :990924297
E-MAIL :fernando_mi_o@hotmail.com

PERFIL:
ESTUDIANTE DE CONTBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL ALTIPLANO

HOJA DE VIDA JOAQUIN

DATOS PERSONALES

Nombres: Joaqun David

Apellidos: Quispe Surco
Estado civil: soltero
Direccin: Psj. La Mar 126
Telfono: 964031782

FORMACIN ACADMICA
Primarios: I. E. P. 700528 Caracoto
Secundarios: I.E.S. Comercio 32 M.H.C. Juliaca
Superior: Universidad Nacional del Altiplano Puno

MISIN
soy estudiante de la escuela profesional de ciencias contables y como tal me
esforzare bastante para ser un buen profesional y servir a l sociedad brindando un
apoyo incondicional para el desarrollo de mi pueblo y de mi pas.

VISIN

Ser un profesional de xito, con capacidad de dar soluciones a los problemas de la

sociedad a las organizaciones con responsabilidad y eficacia.

FORTALEZAS

Tener el apoyo incondicional de mis padres.

Ser positivo y lograr siempre lo que quiero.
Ser parte de una gran universidad como la Universidad Nacional del
Altiplano.

DEBILIDADES

Tener poco tiempo para estudiar en la universidad.

Ser poco participativo en distintas actividades.
Ser una persona que se deja convencer fcilmente.
Preferencia de estar solo la mayor parte del tiempo.
Ser un poco nervioso.

AMENAZAS

Estar mal en la salud.

Tener Bastante competencia en mi carrera de contabilidad.
Dejar de hacer lo que tengo q hacer hoy

OPORTUNIDADES

Tener facilidades de trabajos en distintas instituciones u organizacin.

Tener facilidades para crear empresas y dirigir.
Tener facilidades de participar en los acuerdos o tratados internacionales.
En avance del desarrollo del pas lo que brinda ms oportunidades.

HOJA DE VIDA EDER

DATOS PERSONALES

Nombres: Eder Paul

Apellidos: Becerra Paredes
Fecha de nacimiento: 4 de septiembre de 1994
DNI: 70139933
Estado civil: soltero
Direccin: av. Simn bolvar 1024
Telfono: 931986844
Correo electrnico: eder.kira.n@gmail.com

FORMACIN ACADMICA
Primarios: Manhattan School 73001 Azngaro
Secundarios: I.E.S. Pedro Vilca Apaza Azngaro
Superior: Instituto Superior Tecnolgico Unitek Puno

MISIN

Vivir cada da como su fuera el ltimo, construyendo relaciones que duren para
siempre, enfocndome primero en mi familia y segundo en mis amistades. Vivir
para crear, construir, nutrir y crecer. Ser emocionalmente estable e infinitamente
perseverante. Vivir la vida dentro de parmetros aceptables para m, y jams har
algo de lo que no est convencido. Constantemente me esforzar por ser la mejor
versin de m mismo en mi trabajo y en todo lo que haga.

VISIN

Ser una profesional de xito, capaz de aportar a mi familia, a mis amigos y al pas
de una manera innovadora, poniendo en prctica todos mis valores. Crecer y
aprender de la vida da a da, para ser ejemplo de generaciones futuras. Ser una
persona responsable socialmente, contribuyendo al desarrollo de las personas que
lo necesiten continuamente.

FORTALEZAS

Pertenecer a una universidad con prestigio como la es la UNA-PUNO.

Poseer un carcter proactivo.
Estar cursando los ltimos ciclos de la universidad.

DEBILIDADES
 Poca flexibilidad de los horarios dentro de la universidad.
Tener dentro de mi personalidad la caracterstica particular de la impaciencia.
Soy una persona muy perfeccionista.

AMENAZAS

Muchas Universidades tienen la carrera que yo estudio y puede haber mucha

oferta.
Crecimiento de las carreras de ciencias contables en los institutos.
Tengo problemas en la columna que a veces causan que no pueda estar
quieto en un sitio fijo.

OPORTUNIDADES

Crecimiento de la demanda laboral en mi carrera la cual es la de ciencias

contables.
Acuerdos internacionales disponibles para mi estudio.
reas adecuadas para el buen desempeo acadmico.
Acuerdos laborales con las principales empresas del pas.
 NUEVOS PARADIGMAS DE GESTIN PBLICA

Mucho se ha dicho y escrito en torno al ocaso del modelo legal-racional burocrtico frente
al ascenso del modelo de gestin pblica post burocrtica.

Se ha indicado hasta la saciedad que la adopcin de este ltimo, y alguna de sus vertientes,
ha trado consigo un cambio de paradigma en los modelos organizativos, as como en la
nueva forma de concebir al directivo pblico.

Sabemos que dicho cambio de paradigma fue el producto del proceso de transicin del
Siglo XX al Siglo XXI, el cual gener una serie de transformaciones en los modelos
organizativos pblicos y en los propios modelos de gestin, pero comprendemos con
exactitud en qu han consistido los mismos?

Para ilustrar un poco mejor la respuesta a esta interrogante, me permito hacer uso de parte
del apoyo iconogrfico que con motivo de mi formacin en la Maestra en Gestin Pblica
de la Universidad Complutense de Madrid, recibiera de manos del Profesor Jos Manuel
Canales, profesional al que respeto por su dedicacin y preparacin en temas relacionados
con la administracin pblica y las ciencias polticas.

A continuacin apreciados lectores, les presento el Cuadro No.1 en el cual se enumeran

las principales caractersticas distintivas en los modelos organizativos predominantes en
cada perodo.

Siglo XX Siglo XXI

Caracterizado por: Caracterizado Por:

Estabilidad Cambio Permanente
Tamao y escala Velocidad y Capacidad
Rigidez Flexibilidad
Papel Motriz del Proceso Papel Motriz de los Resultados
Integracin Vertical Integracin de los Resultados
Consenso Confrontacin constructiva
 Jerarqua Direccin Ejercida desde el Interior

Luego de compartido el cuadro anterior podemos establecer una breve comparacin entre
el paradigma burocrtico de administracin pblica que caracteriz gran parte del Siglo XX
y el paradigma post-burocrtico de gestin pblica, cuya filosofa ha invadido la mayora de
los espacios pblicos alrededor del mundo, para lo cual les presentar el cuadro No 2
Comparacin entre Paradigma Burocrtico y Paradigma Post-burocrtico de la Gestin
Pblica.

Paradigma Burocrtico

Se centra en:
Inters Pblico
Eficiencia
Administracin
Adhesin a las normas
Especificacin de funciones, autoridad y estructura
Justificar costes
Reforzar la responsabilidad personal
Impulsar sistemas administrativos

Paradigma Post-burocrtico

Se centra en:

Valor resultante para los ciudadanos

Calidad y valor de las prestaciones
Produccin
Adhesin a las normas
Identificacin de misin, servicios, clientes y resultados
Crear valor
Reforzar los mecanismos de control
de resultados. Identificar y resolver problemas
 Mejora continua de los procesos

Separacin entre el servicio y el control

Incrementar la capacidad de eleccin del cliente.
Fomentar la accin colectiva
Incentivar, medir y analizar resultados
Favorecer la retroalimentacin.

Reconocer que el modelo de gestin pblica ha cambiado y diferenciar sus caractersticas

con respecto al anterior modelo de administrar la cosa pblica, nos permitir reconocer las
nuevas complejidades y exigencias que se ciernen sobre el directivo pblico en su labor
diaria al frente de instituciones, direcciones, departamentos y diversos sectores de las
administraciones pblicas en general.

En un pas como el nuestro, plagado de tropicalidades en la administracin pblica; hablar

de fomentar la accin colectiva por encima de criterios polticos, de medicin y evaluacin
de resultados en las acciones y polticas pblicas, de transparencia y rendicin de cuentas,
entre otros requerimientos que plantea el cambio de modelo en la gestin pblica, adquiere
valor hoy ms que nunca, aunque por momentos parezca el producto de una novela de
ciencia ficcin, ms que el conjunto de objetivos alcanzables.

Sin lugar a dudas, la tarea de otorgarle un nivel gerencial, profesional y cientfico a la funcin
directiva en las organizaciones pblicas puede parecer una utopa acadmica irrealizable,
sin embargo, soy del criterio de que para un pas que se ha posicionado en los primeros
lugares en los ndices de competitividad mundial, esta tarea pasa de ser una simple opcin
a convertirse en una inminente exigencia frente a la cual polticos, acadmicos,
profesionales, ciudadanos, etc, debemos cerrar filas y procurar cada cual desde su mbito
de accin, contribuir a elevar el nivel del de las decisiones y acciones pblicas en todas sus
manifestaciones.

Ahora bien, que acciones deben iniciarse y reforzarse para elevar el nivel de la
administracin pblica en nuestro pas? En esta lnea de ideas, considero indispensable
adoptar un modelo de gestin pblica moderno y de alta gerencia que contemple:
 La profesionalizacin y no la politizacin del talento humano en nuestras
organizaciones pblicas, entendiendo que si bien es sumamente difcil hablar de una
despolitizacin total de las administraciones pblicas, debemos apostar por un modelo de
administracin pblica profesionalizado que privilegie la preparacin, las habilidades,
capacidades y buenas actitudes por encima de criterios de ndole poltico partidista.

La incorporacin del elemento cuantitativo en la toma de decisiones pblicas,

entendiendo que tan importante como los factores cualitativos, percepciones, intuicin,
actitudes en la toma de decisiones pblicas, lo es el elemento cuantitativo, numrico,
representado a travs de indicadores y elementos de medicin que nos permita cumplir con
la mxima lo que es medible puede ser mejorado.

Formar y capacitar permanentemente al talento humano existente en nuestras

organizaciones pblicas y seleccionar a expertos en los temas requeridos, entendiendo que
as como nos parecera una locura contratar en una empresa privada a un especialista en
botnica para labores financieras (a menos que adems de botnico tuviese conocimientos
y experiencia en finanzas), no debera ser viable contratar a una persona sin preparacin
para labores especficas en el mbito pblico.

Garantizar la continuidad, frente a los vaivenes polticos y fallas del sistema,

entendiendo que se resta competitividad a un pas, repleto de instituciones pblicas con
personal removible y desechable, que justo en el momento en que logran ganar manejo y
experiencia en su puesto, deben prepararse para ser despedidos por criterios polticos y no
de desempeo.

Apostar no solo al cumplimiento estricto de la ley en la prestacin del servicio pblico

y la toma de decisiones pblicas por parte del directivo, sino tambin al cumplimiento de la
visin, misin, objetivos de la institucin en el mapa productivo nacional y el cumplimiento
de resultados en el contexto econmico del pas, entendiendo para el caso particular de
Panam que el mercado al que sirve y atiende, no es solo un mercado interno, sino externo,
caracterizado por clientes internacionales de alto perfil acostumbrados a recibir elevados
estndares de servicio y rendimiento (abanderamiento de buques, sociedades annimas,
fundaciones de inters privado, bienes races, etc.)
 Incorporar el elemento tico a las decisiones directivas pblicas, entendiendo que
tan importante como un buen manejo de la gestin operativa, estratgica y poltica para un
gestor pblico, lo es la transparencia y credibilidad en su gestin.
Potenciar y premiar la innovacin a nivel de instituciones, funcionarios y directivos
pblicos a fin de contar con ministros, jefes, directores y altos decisores pblicos
preparados para gestionar, generar iniciativas de accin y no solo administrar los recursos
existentes, entendiendo que existen una gran cantidad de herramientas para crear sinergias
y motivar acciones para el logro de determinados objetivos.
Un elevado perfil en los cuadros polticos y la incorporacin de especialistas-no polticos en
el sector pblico, as como la adopcin de un modelo de gestin pblica cnsono con las
realidades del pas, conferir un importante valor agregado a la gestin de cualquier
gobierno y har comprender a los polticos, la importancia de incorporar este elemento en
sus planes de gobierno, con la capacidad de inclinar la balanza en la intencin y
materializacin del voto.

Principalmente si se tiene en cuenta que al ciudadano de a pie muy poco le importan las
teoras administrativas, las ideologas polticas o los sentimentalismos partidistas, ya que lo
que le interesa principalmente es la resolucin de sus problemas cotidianos y la satisfaccin
de sus necesidades prioritarias de fondo/forma correcta y a nuestros clientes
internacionales les interesa invertir sus capitales en pases con instituciones slidas,
transparentes, eficientes, eficaces y comprometidas con el servicio que prestan.

Hacia un nuevo paradigma de gestin pblica desafos y oportunidades para

los gobiernos locales.

Hoy en da atravesamos un periodo de transicin hacia un modelo de gestin pblica

orientado al ciudadano. En este sentido hay una bsqueda hacia un mayor involucramiento
de los mismos en la resolucin de los problemas pblicos, ya que la creciente complejidad
de las problemticas que el Estado enfrenta impide que se les pueda dar solucin
nicamente a partir de las capacidades y recursos estatales. Este nuevo paradigma resulta
de particular relevancia en los niveles locales de gobierno dada la cercana con la
ciudadana y la posibilidad de impactar directamente en la vida de los mismos. Es por esto
que al momento de tomar la decisin de avanzar a nivel local en este tipo de iniciativas,
deben contemplarse tanto los desafos y oportunidades que enfrentan los gobiernos
municipales al ingresar en esta nueva tendencia.
Antes de adentrarnos ms en el tema, creemos conveniente aclara a qu nos referimos
cuando hablamos de nuevos modelos de gestin pblica. En este caso, estamos haciendo
referencia al concepto de Gobierno Abierto. El mismo es definido como un paradigma de
la gestin pblica que se orienta al fortalecimiento democrtico al abrir las vas de
comunicacin y participacin ciudadana, promoviendo la confianza en el gobierno, la
eficiencia y eficacia en la implementacin de polticas pblicas y la innovacin en todas sus
reas. Resumidamente, este modelo se basa en tres principios fundamentales:
transparencia, participacin y colaboracin. El Memorando sobre Transparencia y Gobierno
Abierto del Presidente Barack Obama en 2009 define estos principios de la siguiente
manera:
-Transparencia: Un Gobierno transparente proporciona informacin sobre lo que est
haciendo, planes de accin y fuentes de datos. Ello fomenta y promueve la rendicin de
cuentas de la administracin ante la ciudadana y el permanente control social.

Participacin: Un Gobierno participativo promueve el derecho de la ciudadana a

participar activamente en la formulacin de polticas pblicas y facilita el camino para
que las administraciones pblicas se beneficien del conocimiento, ideas y
experiencia de los ciudadanos.

Colaboracin: Un Gobierno colaborativo compromete e implica a los ciudadanos y

dems agentes sociales en el esfuerzo por trabajar conjuntamente para resolver los
problemas.

A pesar de que esta nueva concepcin sobre el rol del Estado es generalmente vinculada
en su mayora con gobiernos nacionales, existen grandes ventajas en la aplicacin del
Gobierno Abierto en los Municipios. Frente a las nuevas responsabilidades de los gobiernos
locales derivadas de las transferencias de competencias de los gobiernos centrales a los
niveles subnacionales, este nuevo modelo de gestin permite redimensionar las ventajas
surgidas de la proximidad con los ciudadanos. En este sentido la generacin espacios de
participacin y colaboracin permiten a los municipios alcanzar una asignacin ms
eficiente de recursos. De esta forma, se pueden mejorar las gestiones locales mediante el
aprovechamiento de las capacidades que surgen de la sociedad civil y el mercado, ya que
en este marco, el ciudadano deja de ser un simple beneficiario de servicios pblicos y pasa
a ser un verdadero protagonista de la vida en comunidad y de su administracin pblica.
En este contexto, podemos encontrar tantas oportunidades que preparan el camino para la
implementacin de gobierno ms abiertos, como tambin desafos que amenazan este
acercamiento entre el Estado y los ciudadanos. Es por esto, que al momento de evaluar
la adopcin de este tipo de iniciativas es imperioso considerar cada uno de estos factores,
los cuales detallamos a continuacin.

En relacin a los desafos, quizs el ms importante reside en la necesidad de sensibilizar

a los dirigentes polticos respecto a los beneficios de la aplicacin de los principios de
gobierno abierto en los gobiernos locales. Sin la respectiva voluntad poltica se vuelve
imposible lograr iniciativas de este tipo. Otro obstculo a superar es la falta de
infraestructura tecnolgica en algunos municipios debido a los recursos econmicos
escasos con los que cuentan. Tampoco, podemos dejar de mencionar la existencia de una
amplia brecha digital que solo puede ser superada con mayor conectividad y alfabetizacin
digital. El ltimo punto de esta enumeracin no taxativa es el bajo nivel de capacitacin y
actualizacin de los empleados del Estado, no solo en cuestiones legales y administrativas,
sino tambin en relacin a la aplicacin de las tecnologas de la informacin, esenciales
para llevar adelante unos procesos de apertura gubernamental.
En cuanto a las oportunidades que pueden ser aprovechadas para alcanzar gobiernos
realmente abiertos, podemos sealar como primordial el crecimiento de la conciencia
participativa de los ciudadanos. Una ciudadana cada da ms informada, involucrada y
exigente puede fraccionar este proceso de apertura. A esto se le suma el surgimiento de
las nuevas tecnologas de la informacin que permiten un relacionamiento ms directo con
los ciudadanos y una interconexin constante entre mltiples actores que facilitan la
obtencin de objetivos sociales de manera ms eficaz y econmica. Por otra parte, la
existencia de numerosos casos exitosos de aplicacin de los principios del Gobierno Abierto
en la regin resultan ser una gran oportunidad para imitar estas experiencias evitando el
desgaste de buscar ideas inditas e innovadoras en cada oportunidad. Finalmente, la
posibilidad de colaboracin entre municipios vecinos para hacer frente a problemticas
comunes resulta ser una gran oportunidad para facilitar la implementacin de iniciativas de
Gobierno Abierto en municipios chicos.
La proliferacin de experiencias de este tipo en los ltimos aos es un indicador del
potencial expansivo del Gobierno Abierto. Sin lugar a dudas, llegara el da en el que
podremos ver arraigados los principios de este nuevo modelo en la mayora de los
gobiernos subnacionales de Amrica Latina. Sin embargo, para que esto suceda es
necesario que tanto los gobiernos, como la sociedad civil se comprometan a superar los
obstculos y desafos que conlleva este nuevo paradigma. Es tiempo de que ambos actores
reconozcan la necesidad de trabajar cooperativamente sobre las debilidades y fortalezas
del Estado para dar soluciones los problemas actuales y, as, alcanzar sociedades ms
desarrolladas y prosperas

Nuevos modelos de gestin pblica y cultura organizacional

La crisis internacional plantea la posibilidad de un cambio de paradigma en la cultura

organizacional. El rol del Estado, la formulacin de polticas pblicas y las nuevas
tecnologas de la gestin pblica son elementos centrales del debate sobre un nuevo
modelo organizacional

Nuevos modelos de gestin el cambio de paradigma y el rol de la cultura

organizacional

En el ao 2008 asistimos a una implosin econmico-financiera mundial/global. Este

fenmeno lo denominaremos el big bang paradigmtico, por las implicancias que aquellos
hechos, que en principio fueron slo eventos aparentemente aislados y encapsulados (una
nueva baja circunstancial de las bolsas y los mercados), tuvieron luego a nivel de las ideas
y fundamentos sobre la economa, la poltica, la sociedad y tambin la gestin de lo pblico.
Lo que se estaba gestando all era un cambio de paradigmas, una nueva forma de ver el
mundo.

Ese big bang paradigmtico est resquebrajando paulatinamente el modelo organizacional

de gestin pblica que comenz a instalarse hace ya casi 30 aos. Las firmes creencias
sobre el Estado mnimo, la desregulacin y la infalibilidad de la mano invisible del mercado
comienzan a colapsar. Se cuestiona lo incuestionable, y eso es lo que sucede cuando los
paradigmas entran en crisis.
Lo que era aceptado hace algunos aos atrs como paradigma predominante, hoy se pone
en duda. El hasta ahora vigente paradigma neoliberal individualista, instrumentado
mediante tecnologas de gestin pblica denominadas del New Public Management
(NPM) parece haber estallado.

En definitiva, estamos en presencia, en lo pblico, de transformaciones que, acompaadas

de un cambio organizacional, requerirn intervenciones vinculadas con la operacin de
variables organizacionales habitualmente no consideradas en estos procesos; entre ellas,
la cultura y el liderazgo.

El objeto principal del debate es la cuestin acerca de los modelos organizacionales de

gestin ms apropiados para transformar las organizaciones pblicas y hacerlas efectivas
para la satisfaccin de necesidades e intereses colectivos, muy especialmente cuando el
mundo entero enfrenta una de las peores crisis de la historia econmica contempornea.
As vemos entonces que el rol del Estado, la formulacin de polticas pblicas, los modelos
organizacionales y las tecnologas de gestin pblica se convierten en temas
predominantes de la discusin. No sucede lo mismo con cultura y liderazgo, que parecen
ser cuestiones un tanto ms rezagadas en el discurso y las propuestas.

Si pensamos en un Estado burocrtico-weberiano tradicional, las tecnologas de gestin

se utilizan para garantizar el debido proceso y la impersonalidad decisoria. Si focalizamos
la atencin en un Estado neoliberal, las tecnologas de gestin ms apropiadas sern las
del NPM. Si, en cambio, imaginamos un Estado igualitario/participativo, las tecnologas de
gestin debern ser congruentes con dicho modelo y disearse para horizontalizar los
vnculos, lograr involucramiento de los actores del mercado y la sociedad y asegurar la
participacin de tales actores clave en la formulacin de polticas pblicas y la gestin.

En este contexto de ideas, cultura y liderazgo parecen ser variables clave en la efectividad
de los nuevos modelos de gestin pblica. Aceptando esto, la cuestin que ocupar nuestra
atencin en los prximos puntos ser: si estamos frente a un big bang paradigmtico y todo
indica que el proceso finalizar con la consolidacin de un nuevo paradigma, un nuevo
modelo organizacional de gestin pblica y nuevas tecnologas de gestin pblica que
hagan posible su instalacin efectiva, cul es el modelo de liderazgo y de cultura
organizacional que habr de asegurar congruencia con todo ello? Por ejemplo: si el modelo
organizacional jerrquico (burocrtico-weberiano) requiere un lder administrador ajustado
al cumplimiento de normas y procesos (stewardship), y el modelo organizacional
individualista (instalado con las reformas neoliberales de los aos 70/80) requiere un lder
emprendedor (entrepreneur), cul es el lder requerido para los nuevos modelos de
gestin? Las organizaciones pblicas donde dichos cambios se produzcan, estn en
condiciones de soportar culturalmente a dichos lderes? Hay congruencia entre la cultura
y el liderazgo requerido para conducir un proceso de cambio como el que imaginamos en
la gestin pblica?

Definiremos como Modelo de Gestin a un artefacto organizacional que combina de

diferentes maneras tecnologas de gestin, cultura organizacional y liderazgo para
satisfacer fines/resultados organizacionales requeridos. A partir del big bang, hay lneas
predominantes de pensamiento que anticipan la emergencia de dos posibles nuevos
modelos de gestin pblica:

Aquel en el cual el Estado interacta con el mercado y la sociedad civil, a los fines
de formular polticas pblicas fuertemente articuladas entre los dos mencionados
sectores (con la intervencin del propio Estado), para luego implementarlas de
manera efectiva mediante programas, procesos y tecnologas de gestin pblica
que, en muchos casos, incluirn la participacin activa de los propios actores
sociales organizados. Llamaremos a este Modelo de Gestin Participativo.

Aquel que aboga por la refundacin del estado weberiano-burocrtico en trminos

de una modernizacin de sus procesos y modelos de gestin. Calidad total,
reingeniera, transparencia y enfoque al cliente son algunos conceptos clave de
este enfoque tambin sintetizado con el rtulo de Modelo Post-Burocrtico o Neo-
Weberiano.

La clave del Modelo de Gestin Participativo es involucrar a los actores del mercado y la
sociedad en la formulacin de polticas pblicas y la propia gestin. El Estado acta
liderando un proyecto colectivo y convoca a la participacin activa que luego genera
involucramiento y compromiso, elementos centrales de una visin compartida para lograr
efectividad en la implementacin de polticas, programas y acciones.

Por otro lado, el modelo jerrquico-weberiano garantiza principios bsicos en cuanto al rol
del Estado como facilitador de procesos sociales integrativos, la democracia representativa
como mtodo central para la toma de decisiones pblicas, y la ley administrativa para
garantizar la igualdad, la seguridad jurdica y el control sobre acciones y decisiones de los
funcionarios pblicos. Pero al mismo tiempo, tambin deberamos aceptar que el Estado
jerrquico tiene rasgos disfuncionales para una gestin pblica efectiva: la gestin formal,
la gestin por normas, y la buropatologa son algunos buenos ejemplos.

La necesidad de abandonar el modelo jerrquico tradicional con sus

disfuncionalidades buropatolgicas, la lentitud decisoria y la ineficiencia de sus procesos,
termin provocando la desregulacin extrema, la demolicin institucional del Estado
weberiano y la instalacin de un nuevo modelo de gestin pblica individualista que, aun
teniendo como ventaja el ejercicio de la capacidad de emprendimiento individual, la
creatividad y elentrepreneurship, treinta aos ms tarde termina derrumbndose y
arrastrando al abismo a sociedades enteras.

Podemos resumir lo anterior con la pregunta: nuevos modelos de gestin pblica despus
del big bang paradigmtico: quo vadis?, y extender este mismo interrogante hacia los
modelos de cultura organizacional y liderazgo que garanticen coherencia con estos nuevos
potenciales modelos de gestin pblica. En el prximo punto desarrollaremos ms
detalladamente conceptos de cultura organizacional hoy da existente (as is) y la que
imaginamos ms adecuada a los potenciales nuevos modelos de gestin pblica (to be).
Dejaremos el tema del liderazgo para otros trabajos.

Los modelos de gestin y cultura organizacional

Dentro de este marco de ideas, los estudios acerca de la cultura organizacional nos
ensean algunas lecciones que no podemos menospreciar. En primer lugar, que el Estado
y sus organizaciones componentes presentan dentro de sus elementos estructurantes una
cultura organizacional. Segundo, que la cultura es esencialmente invisible y est compuesta
por un conjunto de modelos mentales relativamente compartidos.

En tercer lugar, que la cultura organizacional suele ser un elemento estable de la

organizacin y, por lo tanto, difcil de cambiar ya que se cristaliza a travs del aprendizaje
colectivo que experimenta un grupo a lo largo de un extendido perodo.

La cultura organizacional influye en qu valora la gente y cmo se comporta dentro de la

organizacin, el tipo de comportamiento que se alienta y se castiga, el grado de compromiso
con la organizacin, el condicionamiento (invisible) sobre los mtodos y tcnicas de gestin
y administracin, la forma de enfrentar los problemas y cmo se piensan las soluciones, la
percepcin de la realidad organizacional por parte de los que pertenecen a la organizacin
en cuestin y la actitud frente al cambio.

El concepto de cultura organizacional se difundi a partir de los aos 80. La interpretacin

cultural de la organizacin asume los conceptos sociolgicos y antropolgicos que destacan
el papel del hombre como creador de smbolos, lenguajes, creencias, visiones, ideologas
y mitos que expresan un sistema de significados aceptados pblica y colectivamente en un
grupo dado, para un determinado segmento temporal.

Para que se comprenda la influencia que ejerce la cultura organizacional sobre las
instituciones es necesario aclarar el significado del conjunto de categoras de anlisis para
dar cuenta de la cultura organizacional: artefactos y clima organizacional, valores laborales,
tipos culturales y presunciones bsicas.

El clima es la manifestacin ms visible de la cultura. Comprende las sensaciones de

bienestar y malestar que experimentan las personas con distintos aspectos de la vida
laboral en una organizacin.

Los artefactos son producciones tangibles que la cultura genera y que pueden verse y
tocarse; por ejemplo: ellay-out, espacio fsico, tecnologas, manuales de proceso, entre
otros.

Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organizacin tienen
en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros. Los valores representan la
base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas.

Los tipos culturales son los modelos de cultura organizacional que responden a formas
particulares de relacionarse con el contexto, de conducir, de recompensar a la gente, etc.
Se trata de tipos ideales que nos permiten estudiar la cultura organizacional en cinco
variantes.

1. Tipos culturales histricos

1.1. Culturas paternalistas: cultura organizacional que prioriza el cuidado de las

relaciones interpersonales por sobre la orientacin a los resultados, objetivos y metas.
Frecuentemente es asociada con el cuidado del bienestar de los miembros de la
organizacin, la lealtad entre los mismos y con la organizacin, la receptividad frente a las
demandas, los altos niveles de seguridad en las funciones, la complacencia hacia la
autoridad, el ambiente familiar y amigable.

1.2. Culturas anmicas: suelen expresarse como desinters, indiferencia y falta de

compromiso con la organizacin, caracterizada por un estado de incertidumbre y confusin.
La prdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas o de un sistema de premios y
castigos, la escasa seguridad laboral, el desconocimiento de reglas, misiones y objetivos,
la baja circulacin de informacin son indicadores de anomia. Este tipo cultural puede estar
presente en aquellas organizaciones en las cuales el cambio es vivido como algo
traumtico.

1.3. Culturas apticas: se caracterizan por la excesiva prudencia en la administracin y

gestin, que se expresa a travs del apego a las normas y reglas, el estilo conservador,
altos niveles de rutinas en la asignacin de las tareas y en su realizacin, la tendencia a
evitar el conflicto, la subestimacin de la innovacin y la creatividad. Suele asociarse la
apata a las organizaciones de fuerte tradicin burocrtica.

2. Tipos culturales neo-organizacionales

2.1. Culturas exigentes: se caracterizan por enfatizar en un vnculo laboral demandante

e inflexible, basado en la fijacin de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. La cultura
exigente prioriza valores como la eficiencia, la competencia, el afn de superacin y el
progreso personal.

2.2. Culturas integrativas: suponen una adecuada combinacin entre la orientacin a los
resultados y a la gente tanto dentro como fuera de la organizacin. Todo ello implica:
direccin estratgica, visin, compromiso, trabajo en equipo, buena comunicacin,
preocupacin por el desempeo individual y grupal, participacin.

Tomando lo anterior, lo que buscamos es comprender la cultura organizacional en el

mbito de los aparatos estatales, y dentro del marco de las transformaciones del Estado,
especialmente despus del big bang paradigmtico. La idea es pensar si estas culturas han
sido un escollo para la implementacin de los cambios o, por el contrario, nunca se tuvo en
cuenta como eje estratgico el cambio cultural para favorecer la transformacin. Para esto,
utilizaremos ndices ya validados en otras investigaciones a travs de mediciones empricas
de valores y tipos culturales.

La cultura administrativa pblica se identifica habitualmente con la cultura burocrtica. Sin

desconocer las limitaciones de semejante generalizacin, se advierte en la administracin
pblica el esquema de valores derivado de las concepciones burocrticas que predominan
en los modelos tradicionales. Las buropatologas de esta cultura seran falta de apoyo al
esfuerzo global y reducida capacidad de innovacin.

Los procesos reformistas involucran necesariamente a los funcionarios pblicos. Esto

ocurre especialmente cuando dichos procesos operan sobre componentes que bloquean
transformaciones de los sistemas, estructuras y procesos de la administracin pblica.
Considerando esta situacin, las transformaciones afectan o deberan afectar
necesariamente la cultura de las organizaciones pblicas y, por ende, la de sus empleados.
Decimos deberan afectar porque para el caso argentino la cultura organizacional fue una
variable no demasiado tenida en cuenta.

En este sentido, la administracin pblica argentina muestra marcadas preferencias hacia

el conjunto de valores laborales denominados bsicos y luego los sociales, siendo escasa
la importancia asignada a los valores de reconocimiento y autorrealizacin.

Los valores laborales ms destacados seran los bsicos (estabilidad y mejora de

ingresos).

Los tipos culturales dominantes corresponden a los tipos apticos y paternalistas.

Las presunciones bsicas indicaran que tiende a ser destacable la percepcin de

distancia respecto de los centros y mbitos en los cuales se concentra el proceso
de toma de decisiones, y que los niveles de tolerancia de situaciones de
incertidumbre tienden a ser bajos.

Los niveles relativamente altos de power distance parecen sugerir que las
relaciones de poder se traducen en un sistema formal de jerarquas en el cual existe
una marcada dependencia de los niveles jerrquicos ms bajos respecto de los
ms altos. Es decir, los subordinados esperan que los superiores tomen
discrecionalmente las decisiones.
 El cambio e innovacin organizacional son percibidos con desconfianza y en
trminos de transgresin, y no como el producto de un desarrollo y maduracin
institucional.

Por lo sealado, la cultura organizacional indicara que la administracin pblica

central constituira hoy un tipo de organizacin rgida, poco flexible y altamente
burocratizada. Este tipo de organizacin, lejos de incentivar el proceso de
transformacin del Estado, constituira un obstculo para el mismo.

En el anlisis realizado sobre tipos culturales se trabaj con un ndice de frustracin

organizacional que mide la distancia entre los tipos culturales existentes y los tipos
culturales deseados. A travs de los datos obtenidos en los relevamientos se ha
corroborado que los dos tipos culturales, aptico y anmico, predominan ampliamente en
la cultura organizacional pblica. Inversamente, si analizamos las preferencias
manifestadas, estas se inclinan ms por los tipos culturales integrativos. A partir de estos
datos podemos extraer como primera conclusin que el ndice de frustracin organizacional
tiende a ser importante.

Llamamos ndice de frustracin a la brecha existente entre los valores actuales y los
deseados. Esto no es visto negativamente sino como una marca en la deseabilidad del
cambio.

En consecuencia, las dependencias pblicas seran organizaciones caracterizadas por la

omnipresencia de reglas destinadas a establecer qu y cmo se hacen las cosas, y no
tanto qu y para qu. Los mrgenes de flexibilidad y libertad en las tareas tienden a ser
escasos.

Este conjunto de rasgos sumados a otros como la disfuncionalidad y la lentitud son reflejo
de una cultura organizacional que podemos asociar a la lgica del expediente, regida por
parmetros estticos y marcadamente burocratizados.
 CONCLUSIONES

El establecimiento de un nuevo paradigma de la Gestin Pblica, implica, desde la

perspectiva de los autores tratados en el tema, superar los modelos
procedimentales paquidrmicos que hacen nfasis en la eficiencia de los medios
ms que en sus fines y resultados, a los cuales se les asigna la responsabilidad de
los problemas y la crisis de la Administracin Pblica.

Si bien, esta racionalidad administrativa que ha recurrido en diferentes mbitos

gubernamentales y acadmicos, por ms de treinta aos y seguimos enunciando
como nueva, se ha construido desde un enfoque privado lucrativo, que emerge de
la economa, donde se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad, ha
sufrido mltiples mutaciones en su proceso de trnsito y redefinicin de lo pblico.
 BIBLIOGRAFA

Luisina Gala Golosetti

(Osborne y Gaebler, 1992),

(Barzelay, 1998),
(Aguilar, 2006)