Gestion Del Cambio Organizacional

Gerencia de Proyectos
Diplomado
Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogot, D.C., Colombia
Gestin del Cambio
Organizacional :
el manejo del componente humano

presente en los proyectos.
Ing. Juan Manuel Pongut Castro Mayo de 2015
Slide 2
Contenido del mdulo
Introduccin
Objetivo del mdulo
Posicin de Gestin del Cambio Organizacional en la Gerencia de Proyectos
Enfoque sistmico de la Gerencia de Proyectos
La cadena de impacto
Entendiendo el cambio
Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque metodolgico de la gestin del cambio organizacional
Anlisis de las brechas
Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
Los facilitadores
Fases de la metodologa
Ejemplo de estructuracin de un plan de actividades
Equipo de manejo del cambio
FCEs, recomendaciones y conclusiones
Introduccin
Slide 4
Objetivo del mdulo
Objetivo del mdulo
Presentar, en forma resumida, el tema Gestin del Cambio Organizacional

cuando acompaa a un proyecto, analizando la forma como ste busca
pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado
futuro con beneficios deseados, usando un enfoque estructurado:
Cerrando las brechas que se generan en el componente humano por causa del
resultado de un proyecto
Apoyando la realizacin del Estado Futuro visionado como resultado del

proyecto, en los aspectos relativos al componente humano.
Propiciando una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos

los interesados.
Mitigando los riesgos y manejar los problemas que pudieran generarse por
parte del componente humano antes, durante o a la salida del proyecto.
Posicin de
en la Gerencia de Proyectos
ENTORNO P. E. S. T. A.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTMICO
GERENCIALES
HABILIDADES
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIN EFECTIVA
CREATIVIDAD
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIN DE PROBLEMAS
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DISTRIBUIR INFORMACIN
EJECUTAR
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
ENTORNO ORGANIZACIONAL
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO
ENTORNO ORGANIZACIONAL PLANEAR PRODUCIR EL PRODUCTO
INICIAR CERRAR
DESARROLLAR CARTA DEL PROYECTO
CERRAR LAS ADQUISICIONES

PLANEAR LOS RECURSOS HUMANOS
PLANEAR LAS COMUNICACIONES

IDENTIFICAR LOS INTERESADOS
ESPECIFICACIONES
PLANEAR LAS ADQUISICIONES
CERRAR EL PROYECTO
DESARROLLAR EL PLAN DE
GERENCIA DEL PROYECTO
DESARROLLAR
PLANEAR LOS RIESGOS
PLANEAR EL ALCANCE
PLANEAR LOS COSTOS
PLANEAR LA CALIDAD
PLANEAR EL TIEMPO
CONSTRUIR
ENTREGAR
INTEGRAR
DISEAR
PROBAR
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
CONTROLAR
VERIFICAR EL ALCANCE
SEGUIR Y
CONTROLAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
J REALIZAR CONTROL
J DE CALIDAD
J J
INFORMAR EL DESEMPEO
SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
Marco de Referencia
para la MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
ADMINISTRATIVOS
MANEJAR EL CAMBIO
PROCESOS
Gerencia de Proyectos MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
Versin 4.0 MANEJAR SEGUROS Y GARANTAS
MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES
ENTORNO ORGANIZACIONAL Slide 8

ENTORNO
Germn Gutirrez Pacheco, PMP P. E. S. T. A.
PMI y la Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque sistmico
De la gerencia de proyectos
Slide 10
Un par de premisas
CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO

Un par de premisas
CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS

FASE 2: Pre-
Planeamiento
y Seleccin
FASE 1: IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD
FASE 3: Definicin del Programa
FASE 4: Ejecucin Cierre
FASE 5: Monitoreo de
Cierre
Beneficios
Ao Ao Ao
1 2 n
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 2
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto n

Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico
RECURSO HUMANO
TECNOLOGIA PROCESOS
enfoque sistmico
Tecnologa
El componente tecnolgico involucra el (los) componente(s) duro(s)

(ej. hardware, construcciones, ...) y/o el (los) componente(s)
blando(s) (ej. software, ...) involucrados en el proyecto de
implantacin.
Slide 14
enfoque sistmico
Procesos
Proceso (def.): conjunto de actividades

lgicamente ordenadas y relacionadas que tienen
una entrada (insumo) y una salida (producto).
Generalmente, como resultado de un proyecto se

crean, modifican y/o eliminan procesos. Por tanto,
como parte del proyecto puede ser necesario
ajustar/modificar procesos.
Slide 15
enfoque sistmico
Los Procesos y la Organizacin
Por otra parte, puede ser necesario

ajustar/adecuar la organizacin, para soportar
adecuadamente los procesos nuevos y/o
modificados.
Slide 16
enfoque sistmico
El Recurso Humano
Grupos humanos que pueden tener diferentes relacionamientos con

el proyecto, en sus diferentes fases (pre, durante, post):
Patrocinadores
Equipo de proyecto
Interesados
Usuarios directos/indirectos
Abogados (defensores)
Afectados
La Cadena de Impacto
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La cadena de impacto (ejemplo)
puede implicar
puede requerir
Producto (s) Procesos
del proyecto de negocio
Ajustes en la
estructura
Puede(n) afectar organizacional
Nuevas conlleva
competencias
Impacta Actualizacin
Adopcin nuevas
de los
formas de trabajo
procedimientos
La cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:
La adopcin de nuevas tecnologas

El desarrollo de nuevas competencias
Habilidades diferentes
Un cambio en la cultura empresarial
Nuevas formas de relacin interpersonal
http://www.wimp.com/disconnectconnect/
Afecta
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Al analizar la cadena de impacto

se deben considerar los contextos
a corto y largo plazo.
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Entendiendo el Cambio
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La Naturaleza y el Proceso del Cambio
Se ha hecho mucha investigacin con respecto a la dinmica humana del

cambio.
Esta investigacin ha conducido a numerosas teoras sobre la forma como la
gente responde al cambio y a los varios modelos usados para planear procesos
de cambio exitosos.
La mayora de la gente enfrenta estrs y ansiedad relacionados con el cambio,
tratando de mantener un sentido de control sobre sus vidas.
El sentimiento de control se logra cuando la gente le encuentra sentido a lo que
les va a pasar, y que ellos pueden influenciar el resultado de los eventos.
La percepcin de los receptores se afecta por muchos factores e impacta el
proceso de dar sentido a las cosas.
Un proceso de cambio verifica tanto el aspecto humano como la necesidad de la
gerencia de proyecto para efectos de control y exige la capacidad de hacer
frente a la ambigedad.
La Naturaleza y el Proceso del Cambio
Los gerentes de portafolio trabajan tpicamente en

un contexto relativamente estable, pero ambiguo, ya
que ellos necesitan evaluar muchas iniciativas
organizacionales (programas, proyectos y otras
actividades) de manera constante contra una
estrategia corporativa a mediano plazo.
La naturaleza y Proceso del Cambio
Los gerentes de programa trabajan en un contexto

complejo y turbulento donde el cambio es la norma; ellos
tienen que ser giles y tolerantes, tanto ante la
ambigedad como la incertidumbre.
La naturaleza y Proceso del Cambio
Los gerentes de proyecto controlan parmetros clave tales como

eventos importantes (hitos), recursos, dependencias de tareas y
asignaciones de tarea.
Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de

capturar todos los aspectos y eventos tcnicos en un buen plan de
proyecto.
Sin embargo, despus de una reunin (i. e. con un patrocinador, comit

de direccin o cliente) los gerentes de proyecto se pueden sorprender
al encontrar que existe confusin alrededor de los planes.
Las herramientas de gerencia de proyectos tales como los procesos de

control de cambios para ajustar el alcance o los requerimientos no son
suficientes para hacer frente los tipos de cambio que se necesitan.
Modelos Comunes de Cambio
El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnolgicos,

cambios demogrficos, presiones socioeconmicas).
El cambio tambin se puede originar desde el interior de la organizacin
(respuesta gerencial a cuestiones tales como necesidades cambiantes de
los clientes, costos, recursos humanos o problemas de desempeo).
El cambio puede afectar un rea o la organizacin entera.
Todo cambio, ya sea de fuentes internas o externas, grande o pequeo,
conlleva adoptar nuevas actitudes, procesos, polticas, prcticas y
comportamiento.
Para manejar un cambio exitosamente se requiere un enfoque
estructurado, as como la habilidad para afrontar situaciones emergentes.
Se ha diseado un nmero de modelos de gestin del cambio para ayudar
a manejar exitosamente el componente de cambio.
La mayora de modelos y teoras de cambio tienen en comn un

nmero de caractersticas:
Todos los modelos identifican un proceso para el cual la organizacin
establece una razn y una necesidad para el cambio.
El reto para los lderes de la organizacin es crear una atmsfera donde
la gente se hace partcipe y es motivada para satisfacer las
expectativas.
Todos los modelos incorporan el desarrollo de una visin o resultado
deseado de negocio y el movimiento del estado actual al estado
futuro.
La visin es uno de los pasos ms importantes de un proceso de cambio.
La visin ayuda a entender a la gente hacia dnde van.
Una diferencia entre la visin y la realidad conduce a confusin y a
prdida de confianza que puede resultar en fracaso.
Categora 1 Cambio como una transicin psicolgica
Categora 2 Cambio como un proceso
Categora 3 - Cambio representado como modelos de

sistemas
Categora 4 Modelos de cambio personalizados

Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
El modelo de transicin provee un buen entendimiento de lo que

ocurre en los individuos sicolgicamente cuando tiene lugar un
cambio organizacional.
Este modelo diferencia entre cambio y transicin:
El cambio es situacional y ocurre ya sea que la gente pase o no
por l.
La transicin es un proceso sicolgico donde la gente acepta
gradualmente los detalles de la nueva situacin y los cambios que
vienen con ella.
Estado
Estado Estado
de
Actual Futuro
Transicin
El cambio tpicamente conlleva turbulencia e interrupcin del

status quo. El modelo fue desarrollado originalmente en los 60s
por Elisabeth Kubler-Ross
Conocido inicialmente como the 5 stages of receiving catastrophic

news, comprende 5 etapas: negacin, ira, negociacin, depresin
y aceptacin.
Sin embargo, este modelo de gestin del cambio fue adaptado

posteriormente por Mark Morrison, quien simplific estas 5
etapas en 4; es ampliamente conocido como La Curva del
cambio.
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 1: Negacin
La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero acta

como si no estuviera sucediendo.
La negacin es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para
autoprotegerse o para preservar el xito y el confort del pasado. Es
una defensa contra el cambio y la potencial rotura que ste causar.
La negacin enmascara la confusin interna.
La negacin pospone el problema, hasta que se convierte en algo an
peor.
El cambio rompe las expectativas ...
Competencias
Comodidad
Confianza
4Cs Control
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Fase 1: Negacin
Actitudes que denotan negacin:
En espera, dificultad para tomar iniciativa
Tendencia a actuar como si nada pasara
Culpar a fuerzas externas o a otros por las dificultades
Cuestionar la informacin que sostiene o avala el cambio

Fase 2: Resistencia
Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que est a raz del

cambio.
Resistencia es aceptar que lo viejo confortable y familiar se ha
terminado y que se teme al futuro.
La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que
usualmente no sabe donde est parada.
La gente siente que no puede hablar de lo que verdaderamente le
pasa.
Fase 2: Resistencia
Actitudes que denotan resistencia:

Preguntas por qu yo? y por qu a m?
Se tiende a mostrar enojo hacia los dems y la organizacin
Menosprecio / desacreditacin o dudas de las decisiones tomadas
Queja
Se considera que el trabajo o el cambio es imposible
Negacin a acompaar el cambio, tornarse callado o pasivo
Las emociones ms comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresin.
Fase 3: Exploracin
La exploracin comienza cundo la gente acepta que el cambio es

necesario, importante o inevitable.
Hay mucha incertidumbre.
La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que
ellos pueden hacer y de lo que est dentro de su influencia.
Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en
esa etapa se da cuenta de oportunidades para manejar el cambio.
Fase 3: Exploracin
Actitudes que denotan la exploracin
Alto nivel de energa (puede ser excitacin o ansiedad)
Bsqueda de informacin y respuesta a preguntas
Se resuelven problemas y generan ideas
Tendencia a tomar riesgos e intentar nuevas cosas
Problemas para mantener el foco u objetivo
Las emociones ms comunes incluyen: excitacin, conmocin,
confusin, agotamiento, energa y optimismo
Fase 4: Compromiso
Comienza cuando se elige aceptar el cambio.

La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado.
Se recobra la productividad y la sensacin de logro y
crecimiento.
El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.
La gente empiezan a tener confianza en poder se exitosa en el
nuevo entorno.
Fase 4: Compromiso
Actitudes que denotan compromiso:
La gente siente confianza en s misma y se siente bajo control.

Se siente responsabilidad por los resultados.
Tiende a adaptarse con facilidad / rapidez con cambios tcnicos,
organizacionales y funcionales.
La gente sabe lo que est haciendo y est de acuerdo.
Hay calma y menos estrs.
Las emociones ms comunes incluyen: aceptacin, alivio, sensacin
de realizacin, logro y orgullo.
Categora 2 El Cambio como un Proceso
Los ocho pasos de John Kotter para transformar las

organizaciones estn basados en el anlisis de 100
organizaciones diferentes yendo a travs del cambio.
Esta investigacin resalt ocho lecciones clave, las cuales fueron

convertidas en un modelo de ocho pasos.
A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter

como un enfoque top-down para cambiar, donde la necesidad de
cambiar y el enfoque de cambio se originan en los niveles altos
de la organizacin de la organizacin, para ser promovidos hacia
abajo a travs de las capas gerenciales de la organizacin a los
receptores o beneficiados.
Categora 2 El Cambio como un Proceso
Los ocho pasos de Kotter
1 Crear un sentido de importancia/urgencia

Crear un clima
2 Conformar un equipo gua para el cambio
3 Crear una visin
4 Comunicar la visin
Comprometiendo y
5 Empoderar a otros para actuar sobre la visin facilitando a toda
la organizacin
6 Generar logros a corto plazo
7 Construir sobre el cambio Administrar,

sostener el cambio
8 Institucionalizar el cambio (crear cultura)
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
El mejoramiento continuo es una estrategia esencial de supervivencia

para toda organizacin, con el fin de ser capaz de ajustarse o adaptarse
a estndares ms altos y condiciones cambiantes.
Hay un dogma fundamental que debera ser intentado siempre por los
gerentes de la organizacin, en la implantacin de gestin de proyectos
organizacionales: Ordenes de Cambio.
En 1974,Watzlawick, Weakland y Fish supusieron que la mayora de las

teoras de cambio eran filosficas y que haban sido derivadas de las
matemticas y la fsica. Estas teoras explicaban lo que ellos llamaban
cambios de primer orden y segundo orden.
Cambio de primer orden
Un cambio de primer orden se describe usualmente como un cambio

en la forma como se ejecuta los procesos y los procedimientos en
una organizacin.
Esto se considera como un ajuste dentro del sistema existente de la

organizacin.
Un ejemplo de un cambio de primer orden es un nuevo reporte de

estado que deben usar todos los gerentes de proyecto.
Cambio de primer orden
Extensin de tiempo para implantar

Organizacin Organizacin
Antes del Cambio

Cambio de Primer Orden
Procesos y Procedimientos
No considerado Transformacional
Cambio de segundo orden
Un cambio de segundo orden es significantemente diferente de un cambio

de primer orden. Un cambio de segundo orden es por naturaleza
transformacional e irreversible.
Usualmente requiere un nuevo aprendizaje por parte de los empleados, o

una nueva forma de ver las cosas.
Este tipo de cambio usualmente ocurre como resultado de un cambio

estratgico o una crisis importante tal como una amenaza contra la
supervivencia de la organizacin.
Un ejemplo de un cambio de segundo orden es una organizacin que

adopta la gerencia de programa por primer vez. Este tipo de cambio
requiere nuevas polticas, nuevo foco, nuevos procesos, nueva
capacitacin y posiblemente una jerarqua de responsabilidad en la
gestin ms robusta.
Cambio de segundo orden
Organizacin
Organizacin
Puede ser considerado como

amenazante para los individuos
Cambio de Segundo Orden

Redefinicin de la Organizacin
Antes del cambio Transformacional no Reversible
Cambio de tercer orden
En 2000, Casey teoriz que haba otro nivel de cambio un tercer orden.
Este cambio de tercer orden requiere un cambio en valores.
En tanto que un cambio de segundo orden est basado en una

redefinicin o un nuevo concepto, un cambio de tercer orden modifica
los principios fundamentales de la organizacin.
Un ejemplo de un cambio de tercer orden es cuando los lderes de una

organizacin se sienten orgullosos de su habilidad organizacional para
hacer que las cosas se hagan rpidamente y su creencia de que ellos no
necesitan procesos. Los lderes entonces se dan cuenta que ellos han
embebido un proceso en el trabajo diario que no trabaja. Ellos deciden
cambiar la filosofa de la organizacin a mejoramiento de procesos y
comienza la transformacin a una cultura de mejoramiento de procesos.
Cambio de tercer orden
Organizacin
Algunos individuos
tendrn dificultad
para moverse a los
Organizacin
valores cambiados
Cambio de Tercer Orden

Antes del cambio Replanteando los valores de la Gobernabilidad
Irreversible/Muy difcil
Comparacin de los rdenes de Cambio
Categora de Extensin de
Receptor del cambio Dificultad Reversibilidad
Cambio la Iniciativa
Procedimientos:
Cambio de modificaciones sobre fcilmente
menor corta
Primer Orden la forma como se hace reversible
el trabajo
Polticas:
Cambio de haciendo algo
moderada media irreversible
Segundo Orden significantemente
diferente
Valores:
Cambio de replanteando los
mucha larga irreversible
Tercer Orden valores de la
gobernabilidad
Categora 4 Modelos de Cambio Personalizados
Ejemplo 1
American Express desarroll un proceso de cambio que consiste de
fases de cambio importantes con temas clave que fueron tratados en
cada fase:
Delimitar el cambio
Crear una visin
Promover un compromiso
Acelerar la transicin
Sostener el mpetu/impulso
Categora 4 Modelos de Cambio Personalizados
Ejemplo 2
Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, introdujo un modelo de gestin
del cambio que, desde entonces, ha llegado a ser un modelo de cambio para
muchas organizaciones.
El modelo contiene seis pasos sencillos:
1. Clara expresin de la razn del cambio
2. Establecer la visin para el nuevo estado de cosas y esbozar lo que
alcanzar el cambio.
3. Proveer liderazgo fuerte y obtener soporte del nivel senior de la
organizacin.
4. Movilizar la fuerza de trabajo comprometiendo al personal en la
planeacin y la definicin del nuevo proceso.
5. Medir el xito y analizar los resultados usando mtricas slidas.
6. Mantener consistencia.
Resumen de los modelos
Hay muchos modelos y teoras de cambio diferentes.

Un modelo de cambio o marco de trabajo ayuda a asegurar que se
estn considerando la mayora de los aspectos del cambio propuesto.
Las guas generales para un proceso efectivo de gestin del cambio
en el marco del ciclo de vida del cambio para la gestin de portafolio,
programa y proyecto son:
Formular el cambio
Planear el cambio
Implantar el cambio
Gestionar la transicin del cambio
Sostener el cambio
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Qu es Gestin del Cambio Organizacional?
(Alineamiento Organizacional)..
Gestin del Cambio Organizacional es un enfoque

completo, cclico y estructurado para pasar individuos,
grupos y organizaciones de un estado actual a un
estado futuro con beneficios deseados de negocio.
Diversos tipos de Cambio Organizacional
Cambios en la Rediseo de la organizacin,

estructura Cambio en la estructura del trabajo.
organizacional Nueva configuracin
Cambios en la Nuevos equipos, Nuevos procesos,

tecnologa Rediseo del flujo de trabajo
Cambios en la cultura Nuevas actitudes, percepciones, expectativas,

organizacional mentalidades, habilidades, resultados
Cambios en los Nuevos productos, Nuevos servicios, Rediseo del

productos o servicios flujo de trabajo, Nuevos clientes
Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente,

los procesos, la tecnologa, la cultura y la estrategia
Las organizaciones exitosas no evolucionan

aleatoriamente, sino a travs de estrategias decididas y
dinmicas que anticipan, influencian y responden
efectivamente a tendencias, patrones y eventos
externos nuevos y cambiantes (agilidad estratgica).
Agilidad estratgica
La agilidad estratgica se define como la capacidad de

un negocio para aprovechar y sacar ventaja
proactivamente de los cambios de ambiente del
negocio, al mismo tiempo que demostrar resiliencia
ante cambios imprevistos.
Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los

procesos, la tecnologa, la cultura y la estrategia
Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino
a travs de estrategias decididas y dinmicas que anticipan,
influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y
eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratgica).
Las organizaciones sobrevivirn y prosperarn usando:
un enfoque disciplinado a la gestin de portafolio, programa
y proyecto, y
una gestin del cambio pertinente, flexible y efectiva
inherente dentro de ese contexto.
Ciclo de Vida de Gestin del Cambio (Perspectiva OPM)
El ciclo de la gestin del cambio
Nivel de Compromiso Gestin del Cambio

con la transicin
+
Adopcin
Informacin
Pasado... Rechazo Pasivo Exploracin ...Futuro

Resistencia Activa
Tiempo
Desesperacin
y caos
-
Slide 64
Entender que
Las personas se sienten temerosas e incmodas y tomarn conciencia

durante el mismo proceso de cambio.
Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben
abandonar.
Las personas se sienten solas aunque todos estn realizando el cambio.
Las personas, en general, pueden manejar slo un poco de cambio.
Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para
el cambio.
Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero,
habilidad, etc.) para implementar el cambio.
Si se elimina la presin, las personas tienden a volver a sus
comportamientos anteriores.
El Enfoque metodolgico de
la Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque metodolgico
Anlisis de brechas desde la perspectiva del

recurso humano
Tecnologa
Procesos
Recurso humano
Factores ms frecuentes de riesgo en un proyecto

(componente humano)
Los facilitadores
Estructuracin del plan de actividades
Anlisis de las brechas
Brecha: una definicin
Estado
Futuro
Estado Brecha es una condicin de diferencia entre

Actual el estado actual del recurso humano y el
estado futuro (o visionado) del mismo.
Cambio
Novedad
Eliminacin
Identificacin de brechas (ejemplo)
Estado actual vs Estado futuro
Tecnologa
Manejo bsico de herramientas - Manejo avanzado de herramientas
Operacin manual - Conocimiento del aplicativo
Procesos
- No hay dueos asignados - Dueo para cada uno de los procesos

- Trabajo funcional - Trabajo en el marco de procesos
Gente
- Desorden y caos - Disciplina
- Competencias clericales - Anlisis de la informacin
Cierre de las brechas
Estado Estado
Actual GCO Futuro
Anlisis y cierre de las brechas
Gestin del Cambio Organizacional busca cerrar las

brechas entre el estado actual (modo presente de
operacin) y el estado futuro (modo futuro de
operacin) usando elementos que ayuden a realizar
el cambio.
Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
(relacionados directamente con el componente humano)
Factores ms frecuentes de riesgo
en un proyecto
Riesgos asociados al componente humano
Otros Percepcin de los beneficios
8 1
Gestin de los RRHH
Claridad y unidad
Internos de la visin
Externos 7 2
6 3 Compromiso
Los nuevos procesos
y la estructura organizacional de los patrocinadores
5 4
Adaptacin a los nuevos ambientes / Respuesta

adopcin de las nuevas formas de trabajo de la poblacin objetivo
Factores ms frecuentes de riesgo
en un proyecto
Una habilidad importante en la Gestin del Cambio

Organizacional consiste en identificar los factores ocultos o
riesgos asociados al, o derivados del, componente
humano.
Determinacin del riesgo de implementacin
usando las herramientas GCO
Evaluacin del Agente de Cambio

Evaluacin del patrocinador
OE Assessment Compromiso de Habilidades del

Agente de
Encuesta de sinergia los
Escala de la respuesta al cambio
Evaluacin de la cultura patrocinadores Cambio
Prediciendo el impacto del cambio
Evaluacin de la Respuesta de
historia de Alineamiento
Cultura& Org. la poblacin
implantaciones objetivo
Commitment vs. Arquitectura de Claridad y

Compliance la implantacin unidad de la
Change Management visin Contexto del Estado Futuro
Strategy Analysis
Eventos Costo del
Change Inventory Int/Ext Org. Status Quo
Priority Assessment Anlisis del imperativo del negocio
Los facilitadores
Facilitadores: definicin
Facilitadores son elementos que pueden actuar como motivadores y/o

apalancadores sobre los interesados del proyecto, facilitando el paso
del modo presente de operacin (estado actual) al modo futuro de
operacin (estado futuro):
cerrando brechas
creando motivacin y
manejando de manera eficiente los riesgos y problemas
asociados al componente humano.
Facilitadores: ejemplos
Comunicacin Gestin del desempeo

Capacitacin y entrenamiento Estilo gerencial
Cambio cultural Manejo de la gente
Cambio en el comportamiento Administracin del recurso
Mejoramiento de los procesos humano
Ajustes organizacionales Equipo de Lderes de Cambio
Compensacin, beneficios y premios ...
Jerarquizacin de los facilitadores
(ej. de resultado)
Cambio
Cultural
Cambio Organizacional Estilo de Liderazgo
Compensacin,
Manejo del Desempeo Beneficios y Premios
Administracin del Recurso Humano
Desarrollo Capacitacin y
Comunicacin
Gerencial Entrenamiento
Facilitadores
Otra habilidad importante en la Gestin del Cambio

Organizacional consiste en identificar y jerarquizar
debidamente los facilitadores.
Seleccin de las estrategias
Las estrategias adoptadas deben tomar

como base los facilitadores seleccionados.
Los facilitadores y las estrategias
Alineacin de la cultura/
el comportamiento
Seleccin de estrategias para:
Ajustes a los procesos

Cerrar las brechas
y a la organizacin
Equipo de Cambio
Crear motivacin
Resistencias
Administrar los riesgos
Manejar los problemas Riesgos
Manejar las resistencias
Hacer realidad la visin
Capacitacin
Las fases de la metodologa
Marco del Ciclo de Vida de Cambio Proyecto (PMI)
Estado
Estrategia Organizacional del Negocio Estado
Actual
Futuro
Objetivos del Negocio
Formular el Cambio
Identificar/clarificar la
necesidad del cambio
Evaluar la disposicin para
el cambio
Delinear el alcance del
cambio
Planear el Cambio
Definir el enfoque del

cambio
Planear la participacin
de los interesados
Planear la transicin y la
integracin
Implantar el Cambio
Preparar la organizacin
Valor Realizado
para el cambio
Movilizar los interesados
Entrega de los
productos del
proyecto
Gestionar la transicin
Transicin de las salidas al

negocio
Necesidad de
tiempo Medir la tasa de adopcin , los
resultados y los beneficios
Ajustar el plan para direccionar

las discrepancias
Sostener el cambio
Comunicacin permanente, consulta y representacin de los interesados.
Conducir actividades que den sentido a las cosas
Medir los beneficios de la realizacin

Metodologa GCO
Fases de la Gestin del Cambio Organizacional
y seguimiento
Consolidacin
Diagnstico
Planeacin
Inicio y
Cierre
Desarrollo / Ejecucin
Monitoreo
Fundamental Opcional
Ejemplo de cronograma del proyecto principal
Fase 1
Etapa 1
Tiempo
Etapa 2
Fase 2
Etapa 1
Fase 3
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Fase 4
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Fase 5
Etapa 1
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Acompasamiento
Proyecto Principal vs Gestin del Cambio Organizacional
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Consolidacin
y Seguimiento
Fases del proyecto principal
Post
Consolidacin y
Planeacin
seguimiento
Cierre
Inicio
Desarrollo / Ejecucin
Monitoreo
Fases de la Gestin del Cambio Organizacional

Acompasamiento
La gestin del cambio organizacional no

es un proyecto independiente:
... se desarrolla apoyando de manera
acompasada al proyecto principal.
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Estructuracin del plan de actividades
(Ejemplo)
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Definicin de actividades
Actividades y productos por estrategia y por fase
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CONSOLIDACIN

CIERRE Y SEGUIMIENTO
Monitorear el plan de implantacin acorde con
Identificar el estado actual de la visin global Definir Visin del proceso de cambio la visin definida
Alineacin de la del proceso de cambio y su grado de
difusin Definir acciones de integracin y manejo de Desarrollar acciones de alineacin
Cultura barreras
Identificar las barreras para el cambio Monitorear y ajustar segn avance
Alinear e integrar planes de accin definidos
Analizar requerimientos de comunicacin:

objetivos, mensajes, canales
Estrategias basadas en facilitadores
Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin de Desarrollar plan de comunicacin

EAAB Formular plan de comunicacin
Monitorear y ajustar segn avance
Definir la estrategia de comunicacin del
cambio
Establecer pautas para
Revisin realizado versus consolidar el conocimiento
Seleccionar los miembros del equipo de planeado transferido
cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de
Cambio Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Determinar roles y responsabilidades
Disear plan de trabajo Ajustar segn avance Acciones de Gestin del
Establecer necesidades de capacitacin
Complementar capacitacin Conocimientos
GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA

Entrega de productos finales
Identificar personal clave, objeto del cambio Consolidacin de la

Compromiso de Identificar resistencias Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
compromiso y manejo de la resistencia Desarrollar plan
Involucrados
Formular estrategia de promocin del Monitorear y ajustar segn avance
Planes post recomendados
compromiso y manejo de resistencia
Entrega de valor en el
servicio
Identificar requerimientos de ajuste a partir
Estructura y de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar estructura organizacional actual
Identificar factores culturales asociados a la organizacional aprobada Acta de cierre
Organizacional asociada a procesos en reingeniera Continuidad
organizacin Monitorear y ajustar segn avance
Definir estructura futura
Disponibilidad
Control
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CONSOLIDACIN

CIERRE Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de la visin Definir Visin del proceso de cambio
Monitorear el plan de implantacin acorde
con la visin definida
global del proceso de cambio y su grado
Comunicacin
Cultura

de difusin
Identificar las barreras para el cambio

Definir acciones de integracin y manejo
de barreras
Alinear e integrar planes de accin

Desarrollar acciones de alineacin
definidos

Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin Desarrollar plan de comunicacin
de EAAB Formular plan de comunicacin
cambio
Revisin realizado versus consolidar el

Seleccionar los miembros del equipo de planeado conocimiento transferido
Equipo de
Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Cambio Determinar roles y responsabilidades
Entrega de productos
finales
Identificar personal clave, objeto del Consolidacin de la
Compromiso de cambio Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
Involucrados Identificar resistencias Monitorear y ajustar segn avance
Formular estrategia de promocin del Planes post recomendados Entrega de valor en el
Actividades en la fase de inicio

Estructura y
Diseo
Organizacional
Identificar estructura organizacional
actual asociada a procesos en

Identificar requerimientos de ajuste a
partir de reingeniera
Identificar factores culturales asociados a
Coordinar implantacin estructura
organizacional aprobada
servicio
Continuidad
la organizacin Monitorear y ajustar segn avance Acta de cierre
reingeniera

Establecer la poblacin objetivo

Disponibilidad
Identificar las medios de comunicacin

Control
Cubrimiento y efectividad
Definir estrategia de mensajes
Contenido y frecuencia
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CONSOLIDACIN

Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de la visin Definir Visin del proceso de cambio con la visin definida
Comunicacin
Cultura

de difusin
Identificar las barreras para el cambio

de barreras

definidos

cambio
Revisin realizado versus

consolidar el
Equipo de
finales
servicio
Estructura y
partir de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar factores culturales asociados a organizacional aprobada
Organizacional actual asociada a procesos en Continuidad
reingeniera
Productos de la fase de inicio Definir estructura futura

Disponibilidad
Control
Estrategia de comunicaciones
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CONSOLIDACIN

Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Monitorear el plan de implantacin
Comunicacin
Alineacin de la
Cultura
Identificar el estado actual de
la visin global del proceso de
cambio y su grado de difusin
Definir Visin del proceso de
cambio
Definir acciones de integracin y
acorde con la visin definida
Identificar las barreras para el manejo de barreras Monitorear y ajustar segn avance
cambio
Alinear e integrar planes de
accin definidos
Analizar requerimientos de
comunicacin: objetivos,
Comunicacin mensajes, canales Desarrollar plan de
Analizar herramientas de Formular plan de comunicacin comunicacin
comunicacin de EAAB
Monitorear y ajustar segn
Definir la estrategia de avance

comunicacin del cambio Establecer pautas
Revisin realizado para consolidar el
Seleccionar los miembros del versus planeado conocimiento
equipo de cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de transferido
Determinar roles y
responsabilidades Disear plan de trabajo Ajustar segn avance
Establecer necesidades de Complementar capacitacin Acciones de Gestin
capacitacin Entrega de productos del Conocimientos
finales
Identificar personal clave,
Compromiso de objeto del cambio Formular plan de accin Consolidacin de la
promocin del compromiso y Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias satisfaccin con base
manejo de la resistencia Monitorear y ajustar segn
avance en:
Formular estrategia de Planes post
promocin del compromiso y recomendados
manejo de resistencia Identificar requerimientos de
Estructura y
Diseo
Organizacional
Actividades en la fase de planeacin
Identificar estructura
organizacional actual asociada a
procesos en reingeniera
ajuste a partir de reingeniera
Identificar factores culturales
asociados a la organizacin
Coordinar implantacin
estructura organizacional
aprobada
Entrega de valor en
el servicio
Definir estructura futura Acta de cierre

Monitorear y ajustar segn Continuidad
Definir actividades avance
Disponibilidad
Acordar fechas Control
Establecer presupuesto
Ubicar recursos
CONSOLIDACIN
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN
Facilitador CIERRE Y SEGUIMIENTO

Comunicacin
Alineacin de la
Cultura
Identificar el estado actual de la visin
de difusin

Definir Visin del proceso de cambio
con la visin definida
de barreras
Identificar las barreras para el cambio Monitorear y ajustar segn avance
definidos

cambio
Revisin realizado versus consolidar el


Equipo de
finales
servicio
Estructura y
partir de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar factores culturales asociados a organizacional aprobada
Organizacional actual asociada a procesos en Continuidad
reingeniera
Producto de la fase de planeacin Disponibilidad
Control
Plan de comunicaciones
CONSOLIDA
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CIN
Y
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de Definir Visin del proceso de
SEGUIMIENT
Cultura
cambio
Desarrollar acciones de alineacin O
Comunicacin Identificar las barreras para el
cambio
manejo de barreras
accin definidos
comunicacin de EAAB

Seleccionar los miembros del versus planeado conocimiento
equipo de cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de transferido
Determinar roles y
finales
avance en:
Estructura y
Diseo
Organizacional
Identificar estructura
organizacional actual asociada a
Actividades en la fase de implantacin
ajuste a partir de reingeniera
Coordinar implantacin
aprobada
Entrega de valor en
el servicio
procesos en reingeniera
Definir estructura futura Acta de cierre
Monitorear y ajustar segn Continuidad
Ejecucin del cronograma avance
Disponibilidad
Monitoreo de resultados Control
Introduccin de ajustes
CONSOLIDA
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CIN
Y
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de Definir Visin del proceso de
SEGUIMIENT
Cultura
cambio
Desarrollar acciones de alineacin O
Comunicacin Identificar las barreras para el
cambio
manejo de barreras
accin definidos
comunicacin de EAAB
Seleccionar los miembros del versus planeado

Desarrollar plan de trabajo conocimiento
Equipo de equipo de cambio transferido
Determinar roles y
finales
avance en:
Estructura y Entrega de valor en
ajuste a partir de reingeniera Coordinar implantacin
Identificar estructura el servicio
Diseo
Organizacional organizacional actual asociada a
procesos en reingeniera Producto
aprobada
Monitorear y ajustar segn Acta de cierre Continuidad
avance
Disponibilidad
Reportes de avance y cumplimiento Control

Actividades y productos
Las actividades y los productos de cada fase de

gestin del cambio organizacional deben estar
acompasados con las fases / etapas del proyecto
principal.
Slide 98
Elaboracin del cronograma
En este momento se dispone de todos los elementos necesarios

para construir el organigrama de trabajo:
Actividades alrededor de cada una de las estrategias y

siguiendo las fases de la metodologa.
Fechas
Presupuesto
Recursos
Responsables
Milestones del cronograma del proyecto principal

Equipo de Lderes del Cambio
Slide 100
Equipo de Lderes del Cambio
Coordinacin
Relaciones Externas
Comunicaciones
Anlisis de Facilitadores Directrices empresariales Patrocinadores
Planes de Accin RRHH Apoyo permanente
RRHH
Reaccin a solicitudes
Decisiones prontas
Provisin de recursos
Soporte en el tema Equipo Central GCO
Desarrollo de acciones Capacitacin
relacionadas con RRHH Lder Peticiones de apoyo
Informe avance y resultados
Capacitacin Consultora
Anlisis de Situaciones Miembros
Informe de avance y del Equipo Soporte en los temas
resultados
Desarrollo acciones
Retroalimentacin Especialistas
Lderes permanente
de
Cambio
Slide 101
Equipo de Lderes de Cambio
Accin distribuida en la organizacin
PI
Nivel Estratgico
O O
PS
PI Patrocinador Iniciante
O A PS O O PS Patrocinador Sostenedor
Nivel Tctico
A Lderes de Cambio
O A O O A O
O Sujeto de Cambio
Nivel Operativo
O A O O A O A O O
Equipo de gestin del cambio organizacional
Antes de emprender un programa de cambio,

los Lderes de Cambio deben estar listos.
Las personas seleccionadas como Agentes de
Cambio deben cumplir rigurosamente el perfil
definido para ese rol.
Factores condicionantes de xito
Recomendaciones y conclusiones
Factores condicionantes del xito
de la Gestin del Cambio Organizacional
Entendimiento claro del objetivo de la gestin del cambio

organizacional en los niveles directivos
Entendimiento de la metodologa general de la gestin del cambio
organizacional y las acciones asociadas
Compromiso y apoyo de los patrocinadores
Respuestas y acciones rpidas
Asignacin de los mejores recursos humanos al equipo del proyecto
Cumplimiento de los roles y responsabilidades
Cumplimiento de la dedicacin esperada
Conclusiones
El gerente de proyecto debe tener claridad sobre el nivel de necesidad de

Gestin del Cambio Organizacional para cada proyecto.
Cuando es necesario, Gestin del Cambio organizacional no debe ser visto
como un nice to have, sino como un must.
La inversin definida en trminos de tiempo, personal y dinero para el
proyecto se logra mejor a lo definido inicialmente.
El proceso utiliza una metodologa y unas herramientas tcnicamente
estructuradas y probadas.
Todo gerente de proyecto debe tener un conocimiento bsico y claro sobre
Gestin del Cambio Organizacional.
Todo gerente de proyecto debe estar en capacidad de desarrollar acciones
bsicas relacionadas con Gestin del Cambio Organizacional.
Slide 106
Fin del temario
Preguntas de cierre

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Gerencia de Proyectos

el manejo del componente humano

Ing. Juan Manuel Pongut Castro Mayo de 2015

Presentar, en forma resumida, el tema Gestin del Cambio Organizacional

Apoyando la realizacin del Estado Futuro visionado como resultado del

Propiciando una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

ENTORNO ORGANIZACIONAL PLANEAR PRODUCIR EL PRODUCTO

DESARROLLAR CARTA DEL PROYECTO

CERRAR LAS ADQUISICIONES

PLANEAR LAS COMUNICACIONES

PLANEAR LOS COSTOS

Gerencia de Proyectos MANEJAR LOS PROBLEMAS

ENTORNO ORGANIZACIONAL Slide 8

CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO

CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS

FASE 3: Definicin del Programa

FASE 4: Ejecucin Cierre

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 2

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto n

El componente tecnolgico involucra el (los) componente(s) duro(s)

Proceso (def.): conjunto de actividades

Generalmente, como resultado de un proyecto se

Los Procesos y la Organizacin

Por otra parte, puede ser necesario

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La cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:

La adopcin de nuevas tecnologas

Al analizar la cadena de impacto

Se ha hecho mucha investigacin con respecto a la dinmica humana del

Los gerentes de portafolio trabajan tpicamente en

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Los gerentes de proyecto controlan parmetros clave tales como

Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de

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El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnolgicos,

La mayora de modelos y teoras de cambio tienen en comn un

Categora 1 Cambio como una transicin psicolgica

Categora 2 Cambio como un proceso

Categora 3 - Cambio representado como modelos de

Categora 4 Modelos de cambio personalizados

El modelo de transicin provee un buen entendimiento de lo que

El cambio tpicamente conlleva turbulencia e interrupcin del

Conocido inicialmente como the 5 stages of receiving catastrophic

Sin embargo, este modelo de gestin del cambio fue adaptado

La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero acta

El cambio rompe las expectativas ...

Actitudes que denotan negacin:

En espera, dificultad para tomar iniciativa

Tendencia a actuar como si nada pasara

Culpar a fuerzas externas o a otros por las dificultades

Cuestionar la informacin que sostiene o avala el cambio

Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que est a raz del

Actitudes que denotan resistencia:

La exploracin comienza cundo la gente acepta que el cambio es

Comienza cuando se elige aceptar el cambio.

Actitudes que denotan compromiso:

La gente siente confianza en s misma y se siente bajo control.

Los ocho pasos de John Kotter para transformar las

Esta investigacin resalt ocho lecciones clave, las cuales fueron

A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter