FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

GESTIN POR PROCESOS BPM Y SU INFLUENCIA EN

LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO DE RADIO-
DIAGNOSTICO DEL INSTITUTO REGIONAL DE
ENFERMEDADES NEOPLSICAS- 2017

PROYECTO DE INVESTIGACIN

TRUJILLO PER
2017
GENERALIDADES
TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo al fin que se persigue:
Investigacin aplicada
Aplicada: por que aplica conocimiento de gestin por procesos para mejorar la
productividad en el servicio de radio-diagnostico en el instituto regional de
enfermedades neoplsicas.
De acuerdo a la tcnica de contrastacin:
Investigacin Descriptiva o experimental
Investigacin descriptiva: porque pretende observar y analizar los diversos
procesos en el instituto regional de enfermedades neoplsicas para promover
mejoras en el servicio de radio-diagnostico que lleven a incrementar la
productividad en dicho servicio.
De acuerdo al rgimen de investigacin:
*Libre, por que el tesista a observado la problemtica que existe en el servicio
de radio-diagnostico, para lo cual ha decido vasar su tesis a esta problemtica.

*Libre, Porque es propia del investigador.

LNEA DE INVESTIGACIN

Gestin empresarial y productiva

LOCALIDAD
Panamericana Norte km 558 Trujillo la Libertad.

DURACIN DE LA INVESTIGACIN
FECHA DE INICIO: (abril 2017)
FECHA DE TERMINO: (diciembre 2017).
I. INTRODUCCIN

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

A nivel internacional, segn Ramrez, (2017) de Lorca, Espaa, menciona

que a igual de los pases industrializados, la frecuencia del uso del rea de
radiodiagnstico es de 635 exploraciones por mil habitantes cuya data
corresponde al periodo de doce meses desde septiembre del 2015 al
septiembre del 2016 mostrndose un incremento del 6% con respecto al ao
previo. Los pacientes del rea de radiodiagnstico piden que se realicen las
pruebas lo antes posible y en coordinacin con el mdico que lo solicita y
que ste a su vez explique en que consiste y que riesgos tiene, a su vez se
puede que se simplifiquen los trmites, que se hagan todas las pruebas
solicitadas el mismo da con horarios flexibles y sin espera, que se les
informe antes, durante y despus de la prueba, con trato amable y
respetuoso, que los acompae un familiar durante la prueba, que el personal
que los atiende estn debidamente identificados y que sean profesionales
experimentados, que se asegure la confidencialidad de los datos y que los
aparatos sean tcnicamente adecuados.
Segn Lloret, Ballesta & Chavarra, (2004) de Valencia Espaa, mencionan
que el rea de radiodiagnstico es una unidad de trabajo, jerarquizada en
torno a un Jefe de Servicio, que disponen de Mdicos, Enfermeros, Tcnicos
Superiores en Radiodiagnstico, Auxiliares de Enfermera, Auxiliares
Administrativos y Celadores; se implantan un serie de equipos productores
de Rayos X, de Ultrasonidos y de Ondas Magnticas, destinados a la
obtencin de imgenes diagnsticas y a la realizacin de procedimientos
teraputicos. La Organizacin y Planificacin de un Servicio de
radiodiagnstico conlleva amplias dificultades, ya que suele ser un macro
servicio en relacin a los del resto del Hospital, que generalmente tiene los
siguientes problemas: la superficie no es amplia de ubicacin, mltiples
equipos de diagnstico de valor econmico muy elevado y que requieren
mantenimiento, existe congestin de pacientes que provienen de todas las
reas, el presupuesto a veces no cubre el requerimiento de todos los
materiales, que se utiliza para obtener las imgenes diagnsticas o para
realizar los tratamientos radiolgicos.
La productividad del personal que atiene en la unidad de radiodiagnstico
est relacionado con los problemas que se presentan durante la realizacin e
informe de una prueba que debe ser en un tiempo adecuado al proceso
asistencial, otro problema es que los trmites para solicitar una prueba
deben ser sencillos, adems se deben fijar fechas de entrega de resultados
sin mucha demora, otro problema es que los informes deben ser de calidad y
deben incluir conclusin diagnstica, debe haber un acceso gil a los
especialistas de imagen y una adecuada coordinacin con los servicios de
diagnstico por imagen. (Ramirez, 2017)

En el Per existe la Sociedad Peruana de Radiologa que equivale a

radiodiagnstico y fue fundada el 24 de noviembre de 1938. En dicha
sociedad se elaboran revistas especializadas con temas relevantes sobre
radiodiagnstico, enfocando los problemas que enfrentan a nivel de
actualizacin de equipos, de servicio a los pacientes que son remitidos a la
unidad de radiodiagnstico se busca mejorar la atencin de la unidad de
Radiologa en el Per, para lo cual se est en permanente evaluacin de la
gestin de procesos. Siendo un problema comn en casi todas las unidades
de radiodiagnstico la insatisfaccin de los pacientes por el tiempo
prolongado de espera para ser atendidos, aparte de tener algunos equipos
obsoletos que requieren mayor mantenimiento correctivo. (SOCPR, 2010).

El Ministerio de Salud a travs de la Direccin General de Salud de las

Personas y la Direccin de Calidad en Salud en el marco del Sistema de
Gestin de la Calidad en Salud ha elaborado el Documento Tcnico Gua
Tcnica para la Evaluacin de la Satisfaccin del Usuario Externo en los
Establecimientos de Salud y Servicios Mdicos de Apoyo con el objetivo de
estandarizar el proceso de la evaluacin de la satisfaccin del usuario
externo en los establecimientos de salud y servicios mdicos de apoyo. Cabe
resaltar que durante los ltimos aos se han desarrollado grandes esfuerzos
y mltiples iniciativas para la medicin de la calidad a travs de la evaluacin
de la satisfaccin de los usuarios externos; ante la gran demanda de
atencin en los Establecimientos de Salud incluyendo la unidad de
radiodiagnstico en el cual se percibe un grado de insatisfaccin creciente de
los usuarios de dicha unidad dentro del sistema de salud de all la necesidad
de explorar otras metodologas con cuestionarios sencillos y de fcil
aplicacin que muestren resultados para la toma de decisiones y genere una
gestin de procesos con BPM de mejora continua de la calidad de atencin.
(MINSA, 2012).
En el Instituto Regional de Enfermedades neoplsicas de Trujillo sito en
Carretera Panamericana Norte Km. 558 brinda atencin especializada en
diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de la salud del paciente oncolgico
de la zona Nor Oriente del Per. Tiene como misin Proteger, promover,
prevenir y garantizar la atencin integral del paciente oncolgico, dando
prioridad a las personas de escasos recursos econmicos; as
como, controlar, tcnica y administrativamente, a nivel de la regin nor
oriente del pas, los servicios de salud de las enfermedades neoplsicas, y
realizar las actividades de investigacin y docencia propias del instituto.
(IREN, 2012)

En el Instituto Regional de Enfermedades Neoplsicas se ha detectado una

insatisfaccin de los pacientes que recurren al servicio de la unidad de
radiodiagnstico por el tiempo de espera prolongado de los pacientes para
ser atendidos en la unidad de radiodiagnstico. Adems, el trato no es el
ms adecuado careciendo de amabilidad ante la urgencia de los pacientes
por ser atendidos. Falta una organizacin de la gestin de procesos de
atencin a los pacientes en el rea de radiodiagnstico, no solamente en la
espera para ser atendidos sino en el mismo proceso de atencin, adems de
la burocracia que existe en el trmite documentario para ser atendidos segn
lo solicitado por el mdico oncolgico. Lo mencionado influye en la
productividad de la unidad de radiodiagnstico del IREN. (IREN, 2012)

De continuar sin dar solucin a la problemtica mencionada en el prrafo

anterior, se llegara a una masiva reclamacin de parte de los pacientes que
requieren el servicio de radiodiagnstico, ya que la espera se vuelve
intolerable y el proceso de atencin es lenta lo cual se vuelve insostenible la
gestin de procesos actuales del rea de radiodiagnstico y dicha
incomodidad de los pacientes y su justo reclamo puede salir fuera del
instituto Regional de Enfermedades neoplsicas llegando a otras instancias
como difundir el reclamo por otras vas tales como ir al Gobierno regional en
el sector salud o ir a la industria y publicar la insatisfaccin que viven los
 paciente que recurren al servicio de radiodiagnstico.

Ante la problemtica detectada se plantea un modelo de gestin de procesos

con la metodologa Business Process Management (BPM) que permita
mejorar la productividad dentro de la unidad de radiodiagnstico del Instituto
Regional de Enfermedades Neoplsicas de Trujillo.

1.2. TRABAJOS PREVIOS

En la investigacin de CASILIMAS & POVEDA, (2012) denominada Implementain del

Sistema de indicadores de Productividad y mejoramiento OEE en la lnea de tubera en
Corpaceros S.A., de la Universidad Distrital de Colombia sito en Medellin, el objetivo
principal fue definer y medir los indicadores de Productividad con el OEE en la lnea
de tuberas. Se emple un diseo de investigacin pre experimental, usando el
mtodo deductivo como mtodo o tcnica de investigacin. La investigacin en
dicha empresa arroj los siguientes resultados: se muestra la implementacin de
dicha herramienta en la lnea de tubera de la empresa CORPACERO S.A., desde
la captura de los datos necesarios para el clculo del OEE. Para la captura de
datos fue necesario que los operarios depositarn en formatos de paros, (los cuales
estaban codificados) las causas de los inconvenientes que se presentaban en el
proceso y de esta forma poder determinar las causas ms recurrentes y de esta
forma presentar la propuesta de mejora de la productividad. Dentro del documento
se encuentra a travs de grficos y figuras, los datos obtenidos en el proceso de
implementacin, donde se presenta las principales causas de las prdidas
presentes en el proceso productivo, como lo son los cambios de montaje, las fallas
de las mquinas. Al realizar la implementacin se encontraron resultados del OEE

Las conclusiones estn orientados a los valores de OEE que van desde el 19.3% hasta el
78.4%, lo que indican las diferentes tecnologas y mtodos utilizados en el proceso, se
ratifica con las caractersticas de los equipos, ya que se tienen mquinas con ms de
cincuenta aos funcionando, recomendndose el cambio de mquinas que ya estn
obsoletas para incrementar la productividad. La tesis se relaciona con la presente
investigacin por la variable de productividad y las frmulas servirn para la
presente investigacin.

En la investigacin de Pintado, (2013) denominada Desarrollo de una solucin

para automatizar los procesos de atencin de reclamos de una entidad financiera,
utilizando un sistema de gestin por procesos de negocio BPMS, realizada para
obtener el ttulo de Ingeniero de Sistemas de la Pontifica Universidad Catlica del
Per, tuvo como objetivo automatizar los procesos de atencin de reclamos de la
entidad financiera objeto de estudio mediante la aplicacin de la gestin de
procesos con BPM. Se emple un diseo de investigacin pre experimental,
usando el mtodo inductivo como mtodo o tcnica de investigacin. Los
principales problemas que encontraron fueron: la empresa cuenta son sistemas
dispersos, tiempos de accesos lentos, comunicaciones entre reas mediante correo
electrnico, falta de recordatorios de tiempos lmite de respuestas a clientes, falta
de unificacin de informacin. Todos estos problemas lo resumieron en: inadecuada
atencin al usuario, disconformidad por cobro a terceros y desconocimiento de
afiliacin.

Se obtuvo como resultado el desarrollo de un sistema para automatizar los

procesos de atencin de reclamos de una financiera ALFA con reportes de
productividad de las reas encargadas de dichas atenciones. Se implement una
solucin BPM utilizando la Suite de AuraPortal. Para la implementacin de BPM
optaron por seguir la metodologa PRINCE2 (Projects In Controlled Enviroment).
Luego segn el ciclo de vida de BPM desarrollaron cada fase. Para la etapa del
modelado: se levant informacin de expertos en el tema. Se dise los procesos
de acuerdo a informacin levantada con modelado de los procesos y mapeo de los
datos necesarios. Finalmente, lograron implementar la automatizacin de los
procesos de atencin de reclamos. Se logr integrar informacin requerida para la
atencin de reclamos, informacin proveniente de RENIEC, datos personales,
crediticios y pagos en una nica plataforma BPMS. Lograron identificar y proponer
variables que pueden mejorar los procesos de atencin de reclamos.
Se lleg a la conclusin que esta investigacin se centra en la unificacin de
informacin para integrar los sistemas diversos, as mismo con la implementacin
del sistema BPM, se unific la informacin, integrando los sistemas diversos y
generando reportes para medir la agilizacin del proceso de abastecimiento. As
mismo, mediante el sistema se pudo dar seguimiento a los pedidos, organizar y
tener un mejor control de los tipos de solicitudes que generan estos pedidos y
entregar en tiempos aceptables los materiales solicitados. Esta investigacin
servir como referencia en la gestin por procesos usando BPM.

En la investigacin de Hermeryth & Snchez, (2013) denominada Implementacin

de un sistema de control interno operativo en los almacenes, para mejorar la
gestin de inventarios de la constructora A&A S.A.C. de la ciudad de trujillo 2013,
realizada para obtener el ttulo de Contador Pblico y Licenciado en Administracin
de la Universidad UPAO de Trujillo. Se tuvo como objetivo sistematizar el control
interno de los almacenes mediante la gestin de procesos con BPM. Se emple un
diseo de investigacin pre experimental, usando el mtodo inductivo como mtodo
o tcnica de investigacin. La investigacin en dicha empresa arroj los siguientes
problemas: deficiencia en el control de ejecucin de labores que generan prdidas
de materiales, herramientas y equipos; la no existencia de manejo adecuado de
almacenes, exceso de sobrantes, faltantes y materiales deteriorados por malas
condiciones de almacenamiento; no se reporta los consumos y transferencia de
materiales en fechas indicadas. Para dichas falencias propusieron una
implementacin de un sistema de control interno operativo, que permita una
adecuada proteccin de los inventarios y una verificacin confiable de sus registros
contables.

Para los resultados se aplic BPM en la gestin de los procesos del rea de
logstica incluyendo la gestin de inventarios. Se hicieron las siguientes acciones:
capacitar al personal, adquisicin de laptops nuevas, una montacarga para
almacn, planificaciones mensuales para el control de almacenes, diseo de
procesos. Con todos estos materiales adquiridos y procesos ejecutados, aplicaron
una encuesta en la cual se obtuvo los siguientes resultados: el 100% del personal
 con las capacitaciones entendieron mejor la estructura del sistema, el 80% de
personal cuenta con los equipos adecuados para su trabajo, el 100% del personal
de almacn cumple con sus procedimientos establecidos en el sistema propuesto.
En este proyecto implementaron un sistema transaccional para el control interno de
inventario, enfocndose solo en un mdulo del rea de logstica.

Se concluy que el sistema BPM permite integrar los diversos sistemas

transaccionales que pueda tener cada rea, por ejemplo: el sistema de almacn,
sistema de administracin, etc. No es un sistema de control interno especfico, sino
un sistema que abarca diversas reas y que permite la comunicacin entre ellos. La
tesis se relaciona con la presente investigacin por la aplicacin de BPM en la
gestin de procesos.

Aranda & Espejo en su tesis titulado: Propuesta de mejora continua en el rea de produccin en
la empresa de tiras para sandalias Sheyla E.I.R.L. en la provincia de Trujillo con motivo de optar
por el ttulo de Ingeniero Industrial de la Universidad Csar Vallejo en el ao 2011 en la ciudad de
Trujillo-Per, la cual busc hacer un mejor uso de las horas hombre, materia prima e insumos,
horas mquinas, mediante la propuesta de la mejora continua en la produccin de tiras para
sandalias en la empresa Sheyla E.I.R.L., para lo cual realiz un diagnstico previo de la empresa en
base al proceso productivo mediante el uso de herramientas de la gestin de la calidad y estudio
de mtodos aplicados en el rea de produccin de la empresa en estudio. Llegando a la conclusin
que se logra cubrir las expectativas de la propuesta de mejora, se consigue reducir los tiempos
para tiras encarrujadas a 82,4 minutos , cosidas a 57,3 minutos y lisas a 80,5 minutos, todos estos
tiempos para elaborar 100 metros de cada producto. Comprobndose que con la implementacin
de la propuesta de mejora contribuye a reducir los costos a la empresa, como a obtener un mayor
aprovechamiento de los recursos, la cual arroj un ahorro mensual de S/. 1770,32 y al ao S/. 21
243,90.

1.3 TEORAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1. Definicin de Proceso

La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. Un
proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos
de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a
obtener ciertos resultados. Otra posible definicin: gestin de todas las actividades
de la Empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. (SESCAM, 2008)
La palabra proceso significa un conjunto de actividades o eventos que se realizan o
suceden con un determinado fin. Todas las organizaciones, sin importar su tamao
o estructura, estn basadas en un conjunto de procesos que les permiten funcionar
adecuadamente. Estos procesos son definidos por los procedimientos.

1.3.2. Definicin de Gestin por Procesos de Negocio

Es novedoso que hoy en da las empresas cambien sus modelos mentales acerca
de su negocio, es decir innoven aplicando tcnicas para llegar a cumplir con los
objetivos de la empresa. Las empresas se estn orientando a los procesos, a la
reorganizacin de su empresa, a nuevos criterios de superioridad y a la mejor
atencin de los clientes. Los procesos del negocio son la clave del xito de las
empresas si se los deja de lado no se lograr un objetivo.
Un proceso del negocio es una secuencia de pasos desde un punto inicial en
donde se especifican las entradas, las funciones que hacen que el proceso se
pueda cumplir con xito y el punto final que vendran a hacer las salidas o la
respuesta de este proceso. Los procesos dan sentido a la existencia de la empresa
y contribuyen a los objetivos a largos o cortos plazos del negocio.
Un proceso puede abarcar mltiples procesos, para lo cual podemos categorizar y
tener niveles de granularidad. Para definir bien los procesos se debe tener primero
bien estructurado las tareas y se debe tomar ms importancia a los procesos que a
los datos que se generan (CLUB_BPM, 2011).

1.3.3. Ficha de Procedimientos

Las fichas de procedimientos son una herramienta fundamental para plasmar la
informacin relevada de cmo funcionan los procesos y las actividades de las
Empresas. A continuacin se muestra uno de los formatos ms usados por los
especialistas del medio. (CLUB_BPM, 2011).
Tabla 1: Ficha de Procedimientos

En estas fichas se definen los siguientes campos:

1. Cdigo: Contiene el cdigo correspondiente al procedimiento que se ha
identificado y definido.

2. Procedimiento: Nombre del procedimiento.

3. Pgina: Indican la pgina actual y el nmero total de pginas de la ficha de

procedimientos.

4. Responsable: Cargo de la persona responsable de la ejecucin del

procedimiento, seleccionada por su protagonismo y responsabilidad en la ejecucin
del mismo.

5. rea Principal: Nombre del rea principal en la ejecucin del procedimiento.

6. reas que intervienen: Nombre de las reas que intervienen en la realizacin del
proceso.

7. Entidades externas que intervienen: Nombre de las entidades externas

relacionadas con la ejecucin del procedimiento.
 8. Breve descripcin del procedimiento: Breve descripcin del procedimiento.

9. Procedimiento: Identificacin y definicin detallada de las actividades del

procedimiento.

10. Nivel de soporte automatizado: Especificacin del nivel de soporte de

automatizacin con el que se cuenta.

11. Reportes o documentos utilizados: Lista de documentos y/o reportes utilizados

durante la ejecucin del procedimiento.

12. Indicadores de gestin: No aplica al trabajo realizado, pero se sugiere su

implementacin.

13. Oportunidades de mejora: Relacin de oportunidades de mejora relacionadas

con la ejecucin del procedimiento.

1.3.4. Gestin por procesos

Las empresas dedican la mayor parte de sus recursos a planificar y gestionar sus
actividades. La gestin por procesos sirve de nexo entre el nivel estratgico y el
nivel operacional, encargado de transformar la materia prima en producto final. La
importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en sus cuatro principales
funciones, que se encuentran esquematizadas en la siguiente figura:
Figura 1: La gestin por procesos

Fuente: Elaboracin propia

En el Grfico anterior se muestran los tres grandes niveles de la Empresa: el nivel
estratgico, el nivel operativo y el de control. El nivel estratgico y el de control
funcionan como soporte de las reas operativas que estn directamente
relacionadas con la misin de la empresa.
Los sistemas de gestin permiten desplegar la estrategia a los dems niveles de la
Organizacin, as como el grado de responsabilidad asociada y los medios para
lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa, se
determinan los objetivos y los medios para alcanzarlos, proceso que se inicia
considerando las mayores particiones de la empresa. Se sigue despus con los
departamentos y subdivisiones, hasta llegar al nivel operativo para desarrollar un
plan concreto y detallado de actividades.
Los sistemas de gestin permiten controlar que los comportamientos operativos, en
los que se traducen los grandes objetivos de la Organizacin, estn alineados con la
estrategia. Al desplegar la estrategia, se identifican los objetivos y las acciones para
alcanzarlos, pero adems es necesario cuantificar el logro de dichas acciones de
modo de verificar si stas fueron realizadas satisfactoriamente.
Los sistemas de gestin permiten medir si la estrategia implementada satisface los
objetivos estratgicos planteados. En otras palabras, deben determinar si el sistema
est bajo control y si est operando de acuerdo a lo planeado. En definitiva, se
evala la efectividad de la gestin por procesos. En esta parte es importante
identificar los puntos dbiles del proceso, para establecer oportunamente las
acciones correctivas que resulten necesarias, y as retroalimentar el proceso.

Los sistemas de gestin permiten desarrollar un mecanismo de diagnstico del

cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas pueden ser
alcanzadas. El mecanismo de diagnstico se basa en el uso de indicadores
(SESCAM, 2008).
Un sistema de gestin tiene como caractersticas principales las siguientes:
Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin particular
de cada Directivo deforme la realidad, dando ms importancia al factor (produccin,
operaciones, comercial, financiero, etc.) que l conoce mejor.
 Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que
sean eficaces o que no resulten perjudiciales.

Eficiencia: se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los

problemas.

Integracin: los diversos factores se contemplan dentro de la estructura completa de

la Organizacin, para evaluar las repercusiones de cada problema en el conjunto de
Empresa.

Creatividad: continua definicin de indicadores y estndares para conocer mejor la

realidad de la empresa y encaminarla ms eficazmente hacia sus objetivos
estratgicos.

Impulso a la accin: debe alertar al Directivo, forzndole a tomar decisiones sobre

los aspectos negativos de las realizaciones e impulsndolo a adoptar las acciones
correctivas que se requieran (Universidad Nacional de Colombia 2004: 2).

1.3.5. Definicin BPM

Business Process Management o BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y
control de los procesos de negocio de una organizacin. Un proceso de negocio
representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir
personas, aplicativos, eventos de negocio, tareas y organizaciones. (CLUB BPM,
2011).

BPM es un enfoque holstico hacia la operatividad de un rea o departamento y de la

empresa que tiene como fin producir una organizacin completamente eficiente, gil
e innovadora que de lejos exceda los logros de los enfoques de gestin
tradicionales. As, el fin del BPM es el de maximizar el desempeo de los
trabajadores de la organizacin, lo cual va a traer como consecuencia la creacin de
valor tanto para los clientes como para los accionistas de la empresa y el incremento
de la confiabilidad. Business Process Management (BPM) es un conjunto de
mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y
 controlar procesos operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para
mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la informacin con
metodologas de proceso. BPM es una colaboracin entre personas de la
organizacin y tecnologas para fomentar procesos efectivos, giles y transparentes.

Las nuevas tcnicas, metodologas y tecnologas hacen que los procesos del
negocio sean automatizados, monitoreados, gestionados y controlados. Estos
nuevos conceptos de mejorar los procesos del negocio vienen siendo desarrollados
con la Gestin de Procesos de Negocio BPM, ya que su objetivo claro es centrarse
en los procesos y hacer que las empresas logren mantener un control interno (Zurita
2011).

Dichas metodologas y tecnologas se acoplan a esta investigacin, ya que las

metodologas ayudan a tener bien en claro el estado actual del proceso de
abastecimiento y las tecnologas permiten poder automatizarlos. As mismo este
conjunto de tecnologas y metodologas permiten monitorear las solicitudes de
negocio, gestionar mejor los diversos pedidos, alertar sobre las tareas por revisarse
e informar en tiempos adecuados a las reas solicitantes sobre el estado de sus
pedidos.

1.3.6. Ciclo de Vida de los proceso del Negocio BPM

Es claro que todas las empresas anhelan tener procesos ms estables y giles,
que den resultados favorables, no solo para el bienestar de los integrantes del
negocio sino tambin para dar una mejor acogida a los clientes. Para lograr unos
procesos ms giles y estables se debe seguir un conjunto de fases de anlisis y
revisiones continuas.

El ciclo de vida de los procesos depender de la metodologa que se haya elegido,

ya que con dicha metodologa los procesos pasarn por distintas fases en donde se
combinan reglas o condiciones hasta el final que sera el resultado y puesto a
prueba. Cabe resaltar que las metodologas tienes sus propias fases, reglas y/o
condiciones (Club BPM 2011).
Las fases del ciclo de vida como lo afirma Zurita (2011), son las siguientes:
Descubrimiento: se descubre el estado actual de los procesos en el negocio, se
tiene una vista general de cmo estos cumplen con los objetivos, se detallan cada
uno de los requisitos y se especifican las funciones. Esto es primordial porque se
podr hacer la comparacin de la brecha entre lo que se tiene y lo que se desea
lograr.
Diseo: modelar, simular y reestructurar el proceso del negocio. En esta fase se
puede evaluar el xito y la calidad de que se va a obtener, es decir los que se ha
diseado debe dar la posibilidad de ser medible para que ms adelante se puedan
redefinir y optimizar.
Despliegue: instalar, poner a prueba, o implantar el nuevo proceso redefinido en
la empresa para que las personas, sistemas u otros procesos se acoplen al nuevo.
Ejecucin: se hace uso del nuevo proceso optimizado, tambin se verifica y
asegura que el nuevo proceso sea utilizado por todos los participantes.
Operacin y mantenimiento: el nuevo proceso debe tener la capacidad de
poder dar refinamientos o agregaciones de nuevos requerimientos.
Optimizacin: en esta fase se optimiza los procesos que por tales motivos no
cumplieron los resultados esperados o ya sea por cambios de leyes de la empresa,
para ello se optimiza dicho proceso. En esta fase se puede regresar a la fase de
diseo siempre y cuando se verifique que ya no sea necesario ir hasta el
descubrimiento, por lo tanto, es recomendable hacer la retroalimentacin cuando
los nuevos cambios o nuevos requerimientos lo necesiten.
Anlisis: se mide el rendimiento del nuevo proceso y deja la posibilidad de poder
idear nuevas estrategias de mejora. Se analiza cada uno de los procesos y se
verifica si estn cumpliendo con lo esperado.
Automatizacin: se realiza mientras se implementan las fases de despliegue,
ejecucin, operacin y optimizacin.
Interaccin: el nuevo proceso deber permitir la fcil interaccin con las personas
y sistemas.
Estas fases permiten a la investigacin poder identificar esos puntos crticos del
proceso de abastecimiento. Para el descubrimiento se utilizar los diversos
materiales y mtodos que nos ayudarn a tener en claro lo que se tiene. En la fase
del diseo se modelar el estado actual del proceso y el estado al que se pretende
llegar. Con el despliegue y ejecucin se pondr a prueba el proceso automatizado y
poder retroalimentar con recomendaciones de los usuarios. Finalmente, con el
tiempo de ejecucin en el que se encuentre el sistema, se podr dar refinamiento o
agregaciones de nuevos requerimientos.

Figura 2: Ciclo de vida de los procesos de negocio con BPM

Fuente: (Zurita, 2011)

En la figura N 2, se muestra el ciclo de vida del proceso del negocio con BPM, el
cual se inicia desde una mejora de los procesos del negocio integrada a un cambio
de etapa, es decir, a una mejora u optimizacin de estos procesos. Todos los pasos
o tareas para poder tener bien definida los procesos para la organizacin, se debe
tener en cuenta el descubrimiento de cuellos de botella para luego disear las
soluciones, de tal manera que al desplegarlos y ejecutarlo se llegue a una
operacin y optimizacin de los mismos. Cabe resaltar que estos diseos estn en
constante mejora, para ello se analiza y se sigue el enfoque de mejora continua.

Cabe resaltar que esta es la gestin de procesos detallado y las metodologas

siguen en gran parte este ciclo de vida. La presente investigacin no es ajena a
 ella, ya que el proceso de abastecimiento automatizado, tendr ese ciclo de vida al
igual que todo proceso de una empresa. Desde un descubrimiento de los cuellos de
botella hasta una puesta en marcha de la solucin BPM

1.3.7. Gestin por procesos del negocio BPM)

BPM (Business Process Management) o Gestin de Procesos de Negocio. BPM es un conjunto de
metodologas y herramientas que nos permiten modelar, gestionar y optimizar los procesos crticos del
negocio, independientemente del tipo de empresa o entidad pblica. Existen diversas cualidades que
destacan a esta tecnologa, una de ellas es el ofrecimiento de una vista matizada sobre la situacin actual
y situacin futuro de la organizacin, de tal manera que con la facilidad de poder monitorear esos
procesos se pueda identificar los cuellos de botella, tomar mejores decisiones, planear estrategias y
gestionar la organizacin. Segn Garimella, Lees y Williams (2008) BPM nos ofrece las siguientes
ventajas:
Integracin: Integracin de personas, es decir se hace nfasis al trabajo en equipo promoviendo la
comunicacin entre ambos miembros; la integracin de sistemas ya que BMP no nace para reemplazar a
un software implementado en la organizacin sino que los integra para el apoyo del o los usuarios, la
integracin de informacin indispensable para la toma de decisiones de la empresa y la integracin de
los procesos que no solo se refiere a los procesos de una sola rea sino que integra los procesos de
diversas reas.
Automatizacin de procesos: haciendo uso de las normas work-flow estudiando los aspectos
operacionales de la organizacin, creacin de procesos alternativos y manejo de excepciones que sirven
para el apoyo de otros procesos crticos del negocio e interfaces personalizados en funcin de roles de
los usuarios ya que estas interfaces corresponden a la funcionalidad que hace cada funcionario en su rea
de trabajo, de tal manera que tales interfaces ayuden a reducir el tiempo de revisin y actuacin sobre
los mismos.
Interaccin: la capacidad para que agentes externos e internos de una organizacin puedan
interactuar y hacer transacciones en tiempo real, adecundose a los procesos y a las reglas o normas del
negocio definidos.
Anlisis proactivo de procesos: referente a la monitorizacin en tiempo real de las estadsticas de
los procesos del negocio, haciendo seguimiento a los indicadores ofrecidos por la implementacin y
ejecucin de metodologas complementarias a BPM, tal como BI (Bussines Intelligent - KPIs). A partir
de estos datos se puede identificar deficiencias de los procesos para
posteriormente generar informes de los cuales los encargados procedern a planear o tomar las mejores
decisiones.
Las ventajas que ofrece BPM, se provecharn en esta investigacin debido a que: con la integracin, los
usuarios podrn trabajar mejor en equipo ya que se les ofrecer una comunicacin en tiempo real,
adems se integrarn los software que cuenta la municipalidad, ya sea sistema de almacn, de logstica,
de administracin, etc; con la automatizacin, se podr desarrollar interfaces adecuadas a cada
responsabilidad que cumple un trabajador en el proceso de abastecimiento; con la interaccin, los
usuarios podrn interactuar en tiempo real, comentando sobre el estado de sus solicitudes o pidiendo
apoyo en el seguimiento de dichas solicitudes; finalmente con el anlisis proactivo, se podr tener
indicadores sobre los pedidos, para poder tener conocimiento sobre los puntos en donde se debe mejorar
y poder acatar nuevos requerimientos.
Segn Club BPM (2011) BPM se orienta en sus tres dimensiones esenciales que son el negocio, los
procesos y la gestin.
El negocio: es la primera dimensin, crea valor para los clientes y para la organizacin. BPM se
enfoca en mantener el equilibrio del negocio con la finalidad de poder cumplir los fines y objetivos
planteados por el negocio de la organizacin, de tal manera que agiliza los procesos, mejora la
productividad, apoya a fidelizar y satisfacer al cliente, mejorar los niveles de eficiencia del personal. Si
una organizacin pone en primer lugar a sus clientes pues BPM est apto para el apoyo continuo,
agrupando y relacionando estrategias con tecnologa.
El proceso: segunda dimensin. Los procesos definen el nivel de estado de la organizacin, es decir,
una organizacin con procesos no agilizados ni automatizados no lograr tener la rentabilidad que se
espera alcanzar, por otro lado, las organizaciones que se preocupan por los procesos que responden a los
continuos cambios que sugiere el mercado, lograrn una estabilidad a largo plazo. BPM haciendo uso de
metodologas puede alcanzar procesos giles que den valor al negocio, lograr procesos ms efectivos,
ms organizados y ms adaptativos. Los nuevos cambios de requerimientos se acoplan sin dificultad, se
puede detectar problemas y resolverlos a tiempo antes de que lleguen a un estado crtico.

BPM logra la integracin y coordinacin entre procesos, herramientas y personas; de tal manera que se
alcance la efectividad de lo que se espera cumplir. Para ello BPM sigue un ciclo ordenado, empezando
por el modelado, automatizacin e integracin de procesos; todo ello es pasado a una etapa de anlisis y
una mejora continua, basada en experiencia adquirida a travs del tiempo. De este modo se puede
asegurar el crecimiento estable de la empresa y asegurar procesos ms adaptables a la realidad del
mercado.
Los procesos agilizados quieren dar a entender que se requiere de menos tiempo y esfuerzo para
satisfacer necesidades y para lograr tcticas organizacionales, y BPM puede cumplir con todo ello y
ms.
Segn Zurita (2011) BPM permite definir procesos de forma rpida y precisa a travs de los modelos de
proceso, as como realizar anlisis de futuro en escenarios organizacionales; configurar, personalizar y
cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio. Directamente convierte diseos de
procesos en ejecucin, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de cdigo.
La gestin: es la dimensin de capacitacin; es el intento y logro de agrupar personas con sistemas y
herramientas que pretenden cumplir con xito sus operaciones asignadas y lograr un trabajo ms ptimo.
Estas ventajas hacen que BPM se distingue de las metodologas tradicionales, ya que permite la relacin
factible de los componentes internos de la organizacin.

Las dimensiones de BPM se adaptan a cualquier empresa, es decir, se adaptar tambin al giro del
negocio de la Municipalidad, ya que en la presente investigacin se pretende mantener el equilibro del
negocio con la finalidad de poder cumplir con los objetivos de dicha entidad. As mismo, al enfocarse en
el proceso, BPM ofrece herramientas que permitir automatizar el proceso de abastecimiento y as tener
un proceso ms gil que de valor al negocio, ser ms efectivo, ms organizado y ms adaptativo.
Finalmente, con la gestin se podr integrar los sistemas con los usuarios, de tal manera que su trabajo
sea ms efectivo, es decir, el sistema les permitir poder gestionar mejor las solicitudes de pedido para
poder reducir los tiempos de espera, que en muchos casos siempre son elevados.

1.3.8. Objetivos funcionales del BPM

Los objetivos que se esperan al implementar BPM en una organizacin segn como lo
afirman Garimella, Lees y Williams (2008) son los siguientes:
Agilidad o capacidad de respuesta ante cambios: anteriormente para poder pedir
un servicio de internet o telfono, se contaba con proceso incmodo para los clientes, ya
que la forma de pedido y el tiempo respuesta no eran eficientes. Con el aparecer de
nuevas empresas que ofrecan los mismos servicios, hicieron que los procesos de pedido
fueran ms ptimos y satisfactorios para los clientes. Los nuevos cambios que el mercado
requera solamente fueron soportados por empresas que estaban preparados a estos,
mientras que las otras simplemente fueron puestos de lado. BPM pretende que la
empresa tenga procesos giles y adaptables a cambios continuos, surgidos por otras
empresas o requeridos por los clientes.
Gestin de los procesos de principio a fin: cuando se menciona que BPM integra
personas, tecnologa e informacin; se quiere dejar a entender que BPM al integrar estos
distintos conceptos quiere proporcionar un mayor control y monitorizacin de los procesos
del negocio. Las cabezas de las
15
organizaciones requieren informacin continua para mejorar la toma de decisiones, entre
esa informacin requerida est el saber cmo se encuentran sus procesos internos, la
relacin con proveedores, socios y en primer lugar del cliente.
Diseo e implementacin ms rpido: BPM facilita el diseo, maquetacin e
implementacin rpidos de proceso crticos del negocio. Con la informacin obtenida por
los encargados del anlisis de la informacin, los desarrolladores proceden a integrar la
informacin en herramientas de BPM e incorporndolo con sistemas y servicios de TI,
esta es una de las razones por las cuales BPM sobresale ya que para implementar los
modelos no se hace uso de cdigo y esto hace que sea ms rpido el desarrollo de una
solucin BPM.
Transparencia: BPM proporciona una vista funcional en tiempo real de los procesos
operacionales y logra la comprensin del funcionamiento de las actividades por parte de
los integrantes de la organizacin. Por ejemplo, un trabajador encargado de revisar las
solicitudes de pedidos en su empresa, podr verificar los pasos que se han seguido desde
que se hizo la solicitud hasta que lleg a su rea y hasta que el proceso haya finalizado.
As mismo un gerente podr ver y monitorear los procesos que se siguen mediante el
sistema BPM. La transparencia tambin se refiere a que los procesos no deben ser cajas
negras, deben ser vistas y claras para ser entendidas con facilidad.

Con los objetivos funcionales, el sistema en dicha investigacin, ser adaptable a nuevos
requerimientos que surjan en la municipalidad, ya que con el pasar de los aos los
requerimientos van cambiando. La gestin de procesos de principio a fin, se acopla al
proceso de abastecimiento ya que los usuarios al integrarse con los sistemas podrn
tener un mejor control de sus pedidos y generar informacin que sirva para toma de
decisiones. Con las tecnologas que ofrece BPM se podr disear e implementar el
proceso de abastecimiento automatizado en tiempos reducidos, ya que no se requiere
conocimientos de cdigo de programacin, as que, cualquier trabajador de municipalidad
puede fcilmente generar formularios adaptados a sus necesidades. Finalmente, la
transparencia permitir a los trabajadores saber el flujo del proceso por el cual pasa su
solicitud de pedido y as poder tener un mejor control del mismo.
1.3.9. Arquitecturas de BPM
Las arquitecturas de BPM dan a la empresa un marco de trabajo definido y claro, de tal
manera que todos los integrantes o interesados del proceso puedan entenderlo y trabajar
conjuntamente con el mismo para llegar al objetivo comn. Un sistema de calidad,
desarrollado con las tcticas de BPM, integrar sistemas y personas para realizar una
actividad especfica y que de chance para integraciones a nuevos requerimientos
cambiantes (Zurita 2011).
Las arquitecturas de BPM estn organizadas completamente ya que est en la capacidad
de desarrollar, implementar y cambiar procesos de negocio ms rpido que nunca. Debe
planificar la arquitectura de su negocio, de los procesos y de la gestin, para resolver de
manera ms rpida los problemas. 16

1.3.9.1. La arquitectura de negocio de BPM

Segn Garimella, Lees y Williams (2008), una arquitectura de negocio es la
representacin en diseo de cmo su empresa se define a s misma, como est
conformada, que papeles cumple, qu objetivos tiene plasmado y como generan valor en
le empresa. Cada empresa tiene su arquitectura organizacional con respecto a los
objetivos que se desea alcanzar y que actividades apoyan al cumplimiento de los mismos.
Las empresas tambin generan lazos entre operaciones internas, para mejorar la relacin
entre sus clientes, accionistas y stakeholders. Las empresas analizan su estado actual y lo
plasman a diseos entendibles para los interesados, se consideran los ms mnimos
detalles que dan valor a la empresa y de esta manera se va generando una arquitectura
completa y clara de la organizacin.
As lo afirman Garimella, Lees y Williams (2008), BPM otorga apoyo para la identificacin
y asignacin de roles en las empresas centradas en los procesos, estas son:
Director de procesos: el ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de
procesos empresariales, que fomenta la cultura empresarial basada en los procesos,
como habilidades, sistemas y comportamientos.
Arquitecto de procesos: es el encargado de disear y construir modelos y entornos
para los procesos del negocio clave, como son flujos de trabajo, indicadores clave de
desempeo (KPI) y planes de control.
Propietarios de procesos de negocio: son responsables del rendimiento integral de
los procesos.
Ingenieros de procesos: construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la
creacin de servicios a partir de la organizacin de otros procesos, la creacin de
aplicaciones compuestas y de sistemas a medida, notificaciones y control.
Analista de procesos (psiquiatra de procesos): el experto que define qu eventos
se deben supervisar, diagnostica problemas de los procesos y prescribe soluciones al
rendimiento.
Actor del proceso (o miembro del proceso, trabajador del proceso): no solo
trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cmo se acopla dentro de un flujo de
valor extendido.

Los roles mencionados anteriormente, servirn para poder identificar a los responsables
del proceso de abastecimiento en la municipalidad. Dichos responsables se encargarn
de poder retroalimentar y redisear el proceso si es necesario, as mismo son
responsables de velar por la efectividad y rendimiento del proceso, diagnosticar
problemas y brindar posibles soluciones. Dichos responsables actualmente son: el jefe del
rea de 17
administracin, jefe de rea de logstica, giradores, cotizadores, almacenero y jefe de
presupuesto.
1.3.9.2. La arquitectura de procesos de BPM
Una arquitectura de procesos es la representacin escrita o mediante diagramas de las
cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la organizacin. Incluye
tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de
apoyo a la gestin. Una arquitectura de procesos demuestra de forma clara dnde se
crea valor y cmo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y
objetivos de la organizacin (Garimella, Lees y Williams 2008).
Estas representaciones se hacen de los procesos bien organizados, que estn
estructurados y automatizados, medidos y analizados. Los procesos ya mencionados
pueden ser fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). Los procesos
fundamentales generan un flujo de valor para los clientes, como presentacin de nuevos
productos, ciclos de pedidos y buenas formas de pago. Los procesos habilitadores
incluyen reclutamiento de empleados y gestin der recursos. Estos procesos conforman a
lo que se llama arquitectura de procesos BPM.
Siempre es adecuado aplicar una metodologa para la construccin de una arquitectura de
procesos, esta metodologa debe estar alineada a las necesidades de la organizacin, ya
que ayudar a optimizar los procesos de negocio.
Los estados de cambio por los que pasa un proceso desde una condicin de rendimiento
a otra se conocen como Ciclo de proceso, BPM dentro del ciclo de procesos, abarca
cuatro etapas: Modelizacin, Ejecucin, Monitorizacin y Optimizacin.
Figura 3: Arquitectura de negocio de BPM

Fuente (Zurita 2011) 18

La figura N 3, representa a la arquitectura de negocio BPM, el cual consiste en 4
procesos, modelar que es la fase en donde se define el flujo actual de los procesos del
negocio, el automatizar que la utilizacin de tecnologa en soporte a los procesos, la
administracin para mantener la correcta realizacin de estos procesos y la optimizacin
para que cada vez los procesos sean ms entendibles y ms giles.
Estas fases otorgan la posibilidad de diagnosticar el estado de nuestros procesos de la
empresa, en la primera fase en donde se modela los procesos de tal manera que
representen los roles o las actividades que esta cumple, as como los roles de los
encargados de llevar a flote este proceso. Terminando de modelar, se tiene la posibilidad
de detectar errores y corregirlos, que nos deja como resultado a lo que llamamos
Automatizacin de procesos, cuando esta fase se culmine se puede tener nuevos
resultados para ser administrados y mantenidos en equilibrio. Cuando son administrados
los nuevos procesos automatizados, pueden detectarse algunos errores que fueron
pasados por alto o nuevos requerimientos, de tal manera que estos sean optimizados. Es
claro que los procesos en cada fase pueden regresar a la anterior si es necesario, a eso
se le llama metodologa gil y BPM contempla metodologas giles (Zurita 2011).

1.3.9.3. La arquitectura de gestin para BPM

Dentro de lo que respecta a la arquitectura de gestin, el papel importante que cumple la
gestin es poner todo en movimiento. Se encarga de dirigir de una manera correcta las
acciones y comportamientos de personas y sistemas, as como el flujo de informacin a
travs del tiempo, as mismo tambin los procesos son ajustados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. La arquitectura de gestin de BPM, tiene que ver con la
gestin de proyectos, gestin de procesos y mejora de procesos (Zurita 2011).
Gestin de proyectos de BPM

Este puede ser un nuevo tipo de proyecto empresarial. Puede ser un proceso o puede ser
una tecnologa. A veces es proyecto de mejora y a veces un completo rediseo. Los
alcances pueden ser cortos o tan largos como un flujo entero de valor. Un proyecto de
BPM es rpido, pero no impreciso. A diferencia de otros sistemas o proyectos que
requieren abundancia de documentacin o tiempos largos, los proyectos BPM son giles y
se implementan de forma frecuente, en cortos ciclos de tiempo (Zurita 2011).
Como lo afirma Club BPM (2011) para poder realizar estos proyectos, BPM sugiere los
siguientes pasos:
La planificacin de un proyecto BPM requiere que siga una metodologa de procesos.
Los objetivos del proyecto, el personal, el alcance, los hitos y lo que resulta vienen
entonces datos por la metodologa. Los proyectos BPM pueden tardar pocos das o
muchos, dependiendo de lo que se desea desarrollar.
El anlisis y diseo de lo obtenido, se hace del nuevo estado del proyecto, es decir, se
tiene un proyecto ideal que va a pasar a ser mejorado, entonces en este paso se disea lo
mejorado y no lo obtenido, esto lo diferencia de otros diseos clsicos.
Finalmente, la composicin e implementacin de procesos automatizados, son la
implementacin de acciones que realizarn las personas y sistemas en funcin del
modelo de procesos. Esta etapa se desarrolla rpidamente, los ciclos de revisin son casi
inmediatos y la documentacin se genera automticamente.
Gestin de procesos

Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es

mantenerlo ah indefinidamente, es decir mantenerlo estable, hasta que surjan nuevos
requerimientos justificables o errores.
Mejora de los procesos

Se hace una revisin a lo que se tiene actualmente, o a travs del tiempo y de la

experiencia ganada en la realizacin de actividades del proceso, se puede tener ideas de
mejora de los mimos. Es necesario mejorar y corregir para tener una mejora efectividad ya
que los procesos de degradan con el tiempo, es decir cambian con el tiempo.

1.3.9.4. La arquitectura tecnolgica de BPM

La arquitectura tecnolgica de BPM se puede definir como el conjunto de componentes,
servicios y procedimientos. Estos apoyan a que la solucin del negocio se mantenga de
manera eficiente en la empresa, garantizando la calidad del sistema, completitud y
operatividad dando buenos resultados.
Segn Club BPM (2011) la arquitectura tecnolgica de BPM, nos permite lo siguiente:
Focalizar el desarrollo de aplicaciones en la implementacin de soluciones de negocio.
Mejorar la calidad del resultado final de los desarrollos reforzando el uso de
estndares.
Reducir la complejidad y los tiempos de desarrollo (time to market).
Optimizar el rendimiento de las aplicaciones, favoreciendo su modularidad y
escalabilidad.
Facilitar la portabilidad entre plataformas
Simplificar el mantenimiento de aplicaciones.
Predecir costes de desarrollo y mantenimiento de manera ms precisa.

1.3.10. Definicin de Productividad

Segn (EL DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA, 2012) En el campo de

la economa, se entiende por productividad al vnculo que existe entre lo que se ha
producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales,
energa, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto
menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor ser el carcter
productivo del sistema.

Segn (BUSINESS SOLUTIONS CONSULTING GROUP) Productividad puede definirse

como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.

En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las

mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque

sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de productos.

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.
1.3.11. Importancia de la productividad
Segn Rivero, (2010) el nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio
de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria como
son, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin, son
reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de
pago de salarios. En general, dichos mtodos son aplicables a cualquier tipo de negocio,
ya sea servicios, gobierno etc. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago
de salarios.

1.3.12. Factores internos y externos que afectan la productividad

Segn Bueno (2015) manifiesta que:

Factores Internos:

Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano

Factores Externos:

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente

1.3.13. Mtodos para medir la productividad

Segn Valdz (2013) menciona los siguientes mtodos para medir la productividad:

Mtodo Natural
Mediante este mtodo la produccin se mide en unidades fsicas. Es muy sencillo de
aplicar pero tiene algunas desventajas las cuales son: que solo se puede aplicar en
producciones homogneas y no permite tener en cuenta la produccin en proceso.

A continuacin se da un ejemplo de mtodo mencionado anteriormente:

Supngase que una empresa manufacturera de calculadoras elctricas produce 10000

calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 15 das

Mtodo Natural Condicionado

Este mtodo consiste en aplicar una variante la cual permitir aplicarlo a producciones
terminadas.

A continuacin se da un ejemplo de este mtodo:

Una fbrica de motores produce 600 motores de 5 CV (caballos de vapor mide la potencia
de un motor) y 40 motores de 30CV. El numero de trabajadores de esta en de 100 y los
mismos trabajaron 1400 horas en el mes.

Para poder saber la productividad se debe encontrar una unidad de medida comn, en
este caso debe de ser la potencia en caballos de vapor (CV):

(600motores)(5CV)=3000CV

(40 motores)(30CV)=1200CV

La suma sera igual a: 4200cv

Mtodo Valoral

Este mtodo consiste en darle el valor monetario correspondiente a la produccin, con

independencia del tipo que se tome (bruta, mercantil, neta)

Su aplicacin puede ser para cualquier tipo de produccin y tanto para la

produccin terminada como para la que est en proceso

1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cul es el nivel de influencia en la productividad del servicio de
radiodiagnstico al aplicar gestin por procesos con BPM en el instituto
regional de enfermedades neoplsicas de Trujillo en el ao 2017?

1.5 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

La presente investigacin se justifica debido a que pretende elaborar e
implementar un modelo de gestin por procesos BPM para influir positivamente
en la productividad del servicio de radio-diagnstico del Instituto Regional de
Enfermedades Neoplsicas-2017; conocindose que actualmente la institucin
carece de una efectiva gestin por procesos; por lo cual afecta a la
productividad del servicio de radiodiagnstico de la institucin objeto de
estudio, lo cual urge la elaboracin e implementacin del BPM en la gestin de
procesos para satisfacer a la demanda de los pacientes que requieren el uso
de la unidad de radiodiagnstico segn sea el tipo de diagnstico solicitado por
el mdico segn la especialidad y as mejorar la productividad del servicio de
radio-diagnstico del Instituto Regional de Enfermedades Neoplsicas-2017 .

Del mismo modo, este estudio, servir tambin como material de consulta para
futuras investigaciones relacionadas con el tema que pretendan seguir
implementando BPM para la mejora de la productividad del servicio de radio-
diagnstico del Instituto Regional de Enfermedades Neoplsicas-2017.
En la presente investigacin se justifica en lo terico por que se aplicar
tcnicas metodolgicas, encuestas, herramientas y la base de datos de los
encuestados junto con la aplicacin del instrumento, que permitir implementar
BPM en la gestin de procesos para influir positivamente en la productividad
del servicio de radiodiagnstico del Instituto Regional de Enfermedades
Neoplsicas en el 2017. Tambin se justifica en lo terico porque existe la
necesidad de llenar un vaco en lo referente a la aplicacin de BPM en la
gestin de procesos que actualmente no se utiliza en la unidad de
radiodiagnstico del Instituto Regional de Enfermedades Neoplsicas y se
utilizarn teoras ya utilizadas en otras investigaciones y que estn relacionadas
con la aplicacin de BPM en la mejora de la productividad en el productividad
del servicio de radiodiagnstico del Instituto Regional de Enfermedades
Neoplsicas en el 2017.

La justificacin prctica es debido a que con el anlisis de los resultados

obtenidos se aplicar un modelo de gestin por rocesos con BPM porque
existe la necesidad de mejorar el servicio de radiodiagnstico del productividad
del servicio de radiodiagnstico del Instituto Regional de Enfermedades
Neoplsicas de Trujillo en el 2017 y es debido a la falta de implementacin del
BPMl en la institucin objeto de estudio.

La justificacin valorativa es debido a que con la implementacin del modelo

estratgico no solamente se mejorar la gestin de suministros de la empresa,
tambin habr una trascendencia a nivel valorativa y cualitativa de la
investigacin porque repercutir en una mejor atencin del servicio de
radiodiagnstico al mejorar la productividad del personal que labora en el rea
de investigacin adems los pacientes que requieren dicho servicio estarn
satisfechos por la buena gestin de procesos gracias al BPM.

Existe justificacin metodolgica porque se aplicarn metodologas de

recoleccin de datos mediante las encuestas aplicadas a los pacientes y al
personal que labora en el servicio de radiodiagnstico, adems se demostrar
el nivel de aprendizaje acadmico del tesista relacionado con BPM en la
 gestin por procesos y en la productividad del servicio de radiodiagnstico y
que permitir reforzar todos los conocimientos adquiridos en relacin a las
variables de investigacin y porque este estudio servir tambin como material
de consulta para futuras investigaciones relacionadas con BPM y productividad.

1.6 HIPTESIS
La aplicacin de un modelo de gestin por procesos influye positivamente en la
productividad del servicio de radio-diagnstico del instituto regional de
enfermedades neoplsicas en el ao 2017.

1.7 OBJETIVOS

Objetivo General.
Determinar el nivel de influencia en la productividad al aplicar un modelo de
gestin por procesos en el servicio de radio-diagnstico del instituto regional
de enfermedades neoplsicas en el ao 2017.

Objetivos Especficos.
Analizar la actual gestin de procesos del servicio de radio-diagnostico.
Determinar la productividad y sus indicadores del servicio de
radiodiagnstico.
Proponer el modelo de gestin por procesos con BPM.
Estimar las mejoras propuestas en la productividad del servicio de
radiodiagnstico.
II. MTODO
2.1 DISEO DE INVESTIGACIN

Es pre experimental porque en la investigacin se va a aplicar BPM en la

gestin de procesos del servicio de radiodiagnstico y cmo influye en la
productividad y se interpretarn los cambios producidos en la variable
productividad.

Figura 1. Grfica del diseo de Investigacin pre experimental

O1

G X

O2

Fuente: (Rubio, 2014), p. 12

Donde:

G : Es la muestra de estudio.

O1 : Aplicacin del Pre test en un solo grupo.

O2 : Aplicacin del Pos test en un solo grupo.

 X : Aplicacin de la variable independiente Gestin de procesos con
BPM.

G : Un solo grupo al que se le aplicar el pretest y el postest.

Es pre-experimental porque permitir explicar la mejora de la variable

dependiente que es la productividad gracias a la aplicacin de la gestin por
procesos con BPM que es la variable independiente en el cual se aplica un
pre test antes de la aplicacin de BPM y luego un post test despus de la
aplicacin del BPM a un mismo grupo que sernn los trabajadores del servicio
de radiodiagnstico del instituto regional de enfermedades neoplsicas de
Trujillo en el ao 2017.

2.2 VARIABLES, OPERACIONALIZACIN

2.3.1. Identificacin de variables

Variable independiente. Cualicuantitativa.

Nombre. Gestin por procesos BPM
Definicin conceptual. Medido a travs de las dimensiones: negocio,
proceso y gestin
Definicin operacional. Se define en su operacionalizacin a nivel de
gestin por la aplicacin de la satisfaccin del paciente, innovacin del
servicio, eficiencia de la productividad, calidad de las actividades, calidad
de la creacin de valor. A nivel de procesos por la calidad de eficiencia del
uso de los recursos materiales, efectividad y rendimiento de los procesos,
calidad de atencin al paciente. En Gestin se operativiza el tiempo de
planificacin de la atencin a los pacientes.

Variable dependiente. Cuantitativa.

Nombre. Productividad
Definicin conceptual. Medido a travs de la eficiencia y eficacia de la
atencin a los pacientes
 Definicin operacional: Se operativiza la programacin de atencin a los
pacientes, la atencin real a los pacientes y la atencin sobre informacin
solicitada por el paciente expresada como productividad del servicio del
rea de radiodiagnstico.

2.3.2. Operacionalizacin de variables

Tabla 1: Operacionalizacin de variables

Variable Dimensin Indicador Items de la encuesta al Nivel de Escala de Likert

gerente de la empresa medicin
VI: Gestin Negocio I1: Satisfaccin del paciente IT1: Ud. como Ordinal 1=Totalmente en
por procesos mediante la encuesta que dar paciente est satisfecho desacuerdo
BPM su apreciacin sobre la atencin con la atencin de 2=En desacuerdo
radio-diagnstico? 3=Ni en
Se mide con: (nmero de desacuerdo, ni de
pacientes satisfechos / total de acuerdo
pacientes) * 100% 4= De acuerdo
5 = Totalmente de
acuerdo
I2: Innovacin del servicio, por
ejemplo si se est aplicando
diseos innovatorios al servicio
del rea de radio-diagnstico. Se
mide con el (nro. de pacientes
que estn satisfechos por la
innovacin del servicio / total de IT2: La empresa est
pacientes) * 100% innovando el servicio,
por ejemplo si se est
aplicando diseos
innovatorios al servicio
I3: Eficiencia de la productividad
de atencin del rea de
demostrando mayor eficiencia
radio-diagnstico?
en la administracin de los
recursos. La productividad desde
la perspectiva de la empresa se
mide: Productividad =
Salida/Entradas T3: Cree Ud. como
paciente que la
Entradas: atencin del rea de productividad del rea
radio-diagnstico Salidas: de radio-diagnstico ha
servicio brindado. mejorado a nivel de
eficiencia y eficacia?
La productividad desde la
perspectiva del paciente se
mide: (Nro. de pacientes
satisfechos / total de pacientes)
* 100%

I4: Calidad de las actividades

operacionales del rea de radio-
diagnstico es decir las
actividades operacionales estn
en relacin con lo programado.
Se mide desde la perspectiva del
rea de radio-diagnstico con
(nro. de actividades del rea de
radio-diagnstico que se han
cumplido segn lo programado / IT4: Se han alineado las
total de actividades actividades
programadas segn servicio operacionales con
brindado) * 100%. Se mide objetivos del servicio
desde la perspectiva del del rea de radio-
paciente: (nro. de pacientes que diagnstico, es decir las
estn satisfechos por el actividades
cumplimiento del servicio operacionales se han
brindado / total de pacientes) * cumplido en funcin a
100% la programacin del
servicio del rea de
radio-diagnstico?

I5: Calidad de la creacin del IT5: Se han creado

valor para el paciente en funcin
del grado de satisfaccin del
paciente. Se debe medir con el
grado de satisfaccin del
paciente respecto del servicio
valor agregado para el
paciente en funcin a la
calidad del servicio
brindado del rea de
radio-diagnstico?
Proceso I6: Calidad de los recursos y IT6: Ud. observa que los Ordinal 1=En desacuerdo
materiales se utilizan recursos y materiales 2=Parcialmente
eficientemente en los servicios que se requieren en el en desacuerdo
que se brindan del rea de servicio del rea de 3=MEDIO
radio-diagnstico. Desde la radio-diagnstico es 4= Parcialmente
perspectiva de la eficiencia se eficiente? de acuerdo
mide: (cantidad de materiales y 5 = De acuerdo
recursos utilizados / total de
materiales y recursos
disponibles) * 100%. Desde la
perspectiva del paciente se mide
con la pregunta 6 de la encuesta

I7: Efectividad de los procesos,

es decir, medir si se administran
los recursos en forma eficiente y
si se llega eficazmente a las
metas trazadas. La efectividad es
la suma de la eficiencia ms la
eficacia y la eficacia es objetivos
logrados sobre objetivos
programados desde la
perspectiva del rea de radio-
diagnstico y de la perspectiva
del paciente se mide con la
pregunta 7 de la encuesta
respectiva
IT7: Los procesos se
realizan con efectividad
es decir se administran
los recursos en forma
eficiente y si se llegan
eficazmente a las metas
trazadas del rea de
radio-diagnstico segn
la perspectiva del
paciente?

I8: Se miden el rendimiento de IT8: Observa ud. que se

miden el rendimiento de
los procesos del rea de radio-
los procesos del rea de
diagnstico en tiempo real. La radio-diagnstico en
efectividad es la suma de la tiempo real, es decir,
eficiencia ms la eficacia y la cuando tiene algn
eficacia es objetivos logrados a problema de
tiempo sobre objetivos comunicacin en
programados. Adems desde la relacin con la atencin
perspectiva del paciente se mide brindada se le da la
solucin
con el tem 8 de la encuesta.
inmediatamente?

I9: Se mide el Tiempo Real de los

procesos del rea de radio-
diagnstico: (tiempo real de
procesamiento del servicio de
atencin al paciente / tiempo
programado de atencin) *
100%. Desde la perspectiva del
paciente se mide con el tem 9
de la encuesta.
IT9: Cree Ud. que los
tiempos real de atencin
al paciente est en
funcin del tiempo
programado para la
atencin al paciente, es
decir no hay retrasos en
la ejecucin de la
atencin al paciente?

IT10: Observa ud. que

los procesos de
atencin al paciente del
I10: Calidad de administracin rea de radio-
de los recursos en funcin a la diagnstico se realizan
programacin del servicio. con menor esfuerzo, es
Desde la perspectiva de decir se administran los
atencin al paciente del rea de recursos en funcin a la
radio-diagnstico se mide: (nro. programacin del nro.
de recursos ejecutados / nro. de de paciente por
recursos programados) * 100%. atender ?
Desde la perspectiva del
Gestin I12: Tiempo de la planificacin IT12: Ud. observa que Ordinal 1=En desacuerdo
de la atencin al paciente al se estn gestionado 2=Parcialmente
ejecutarla. Desde la perspectiva adecuadamente los en desacuerdo
del rea de radio-diagnstico se procesos del rea de 3=MEDIO
mide: (tiempo real de radio-diagnstico, es 4= Parcialmente
planificacin de atencin al decir, se est de acuerdo
paciente / tiempo programado cumpliendo con la 5 = De acuerdo
de planificacin de atencin al planificacin del rea
apciente) *100%. Desde la de radio-diagnstico?
perspectiva del paciente se mide
con el tem 12 de la encuesta.

I13: Tiempo de atencin al IT13: Aunque ud. no

paciente del rea de radio-
diagnstico dentro del plazo
establecido. De la perspectiva
del rea de radio-diagnstico se
mide: (tiempo de ejecucin de la
atencin al paciente / tiempo de
programacin de la atencin al
paciente) * 100%. De la
perspectiva del paciente se mide
con el tem 13 de la encuesta al
paciente.
conozca la tecnologa
utilizada por el rea de
radio-diagnstico, sin
embargo observa que
los procesos de
atencin al paciente es
flexible, tiene optima
gestin y control en el
cumplimiento del
servicio brindado del
rea de radio-
diagnstico dentro del
plazo establecido?

I14: tiempo de cada uno de los

procesos de servicio. De la
perspectiva del rea de radio-
diagnstico se mide: (tiempo de
IT14: Se estn
ejecucin de cada proceso del
controlando
rea de radio-diagnstico / adecuadamente el
tiempo de programacin de tiempo de cada uno de
cada proceso del rea de radio- los procesos de obra?
diagnstico) * 100%. De la
perspectiva del paciente se mide
con el tem 14 de la encuesta al
paciente.

IT15: La tecnologa
I15: Valorar a nivel de
utilizada por el rea de
flexibilidad y facilidad de uso y
radio-diagnstico es
control de la tecnologa utilizada
flexible y efectiva?
por el rea de radio-diagnstico
VD: programacin I16. Tiempo promedio real para IT16: Se gestiona Ordinal 1=En desacuerdo
Productividad de pacientes programar pacientes por turno adecuadamente la 2=Parcialmente
por turno del rea de radio-diagnstico, programacin del nro. en desacuerdo
se mide: (tiempo promedio real de pacientes por turno 3=MEDIO
de programacin de pacientes del rea de radio- 4= Parcialmente
pro turnos / tiempo promedio diagnstico? de acuerdo
estimado de programacin de 5 = De acuerdo
pacientes por turno) * 100%. De
la perspectiva del paciente se
mide con el tem 16 de la
encuesta al paciente.

I17: Tiempo promedio real para IT17: Se atiende al

Atencin de la atencin del paciente por paciente del rea de
pacientes por turno del rea de radio- radio-diagnstico
turno diagnstico, se mide: (tiempo dentro del tiempo
promedio real de atencin del programado?
paciente por turno / tiempo
promedio estimado de atencin
del paciente por turno) * 100%.
De la perspectiva del paciente se
mide con el tem 17 de la
encuesta al paciente

Atencin IT18: Se gestiona

I18: Tiempo promedio para
solicitud de adecuadamente la
obtener informacin para iniciar
informacin solicitud de
la atencin del rea de radio-
de pacientes informacin de parte
diagnstico se mide: (tiempo
por turno del paciente para la
promedio real de solicitar
atencin del rea de
informacin / tiempo promedio
radio-diagnstico en el
programado de atender solicitud
tiempo programado?
de informacin para la atencin)
* 100%. De la perspectiva del
paciente se mide con el tem 18
de la encuesta al paciente

Elaboracin propia
 2.3 POBLACIN Y MUESTRA
Colocar poblacin, muestra , unidad de anlisis, marco muestral y tipo de muestreo
2.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS, VALIDEZ
Y CONFIABILIDAD
Redactar de manera corrida por cada objetivo especfico que tcnicas y
herramientas empleara de manera explicativa indicando en el anexo donde se
encuentran

Si hay una encuesta con escala Likert colocar confiabilidad

Para instrumentos elaborados colocar la validez pude ser juicio de expertos
2.5 MTODOS DE ANLISIS DE DATOS
2.5.1. Anlisis descriptivo
Redacta la manera como se tabulan los datos y analizan estadsticamente
2.5.2. Anlisis inferencial (si es que se realiza prueba de hiptesis)

2.6 ASPECTOS TICOS

http://www.monografias.com/trabajos85/hospitales-sector-salud-direccion-gestion-efectivas/hospitales-
sector-salud-direccion-gestion-efectivas.shtml
 I. ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS

3.1 RECURSOS Y PRESUPUESTO

Ejemplo
Recursos humanos:
01 Asesor metodolgico
01 Asesor especialista
01 Investigador

Materiales y equipos:
- 1Laptop TOSHIBA
- 1 Calculadora CASIO FX 570 MS
- 4 mill Papel bond A4
- 3 correctores
- 4 resaltadores
- 6 lapiceros
- 200 viajes urbanos
- 10 meses de servicio de telfono e internet
- 18 juegos de impresiones (Proyecto y desarrollo tesis: 2160 hojas)
- 18 anillados
- 3 empastados

3.2 FINANCIAMIENTO

3.3 CRONOGRAMA DE EJECUCIN

Tabla #: Cronograma de ejecucin

 ACTIVIDAD MESES

ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Bsqueda de informacin

Redaccin de proyecto

Aprobacin proyecto

Recojo de informacin

Tratamiento y anlisis de
informacin

Redaccin de informe

Presentacin y sustentacin
informe

Elaboracin propia
REFERENCIAS
REFERENCIAS Bibliogrficas
Bueno. 2015. La productividad: Indicadores de medicin. Madrid : Interamericana, 2015.

BUSINESS SOLUTIONS CONSULTING GROUP. QUE ES PRODUCTIVIDAD. [En lnea]

www.bscgla.com/04.%20Educacion/00010.%20Productividad/Productividad.pdf.

CASILIMAS MACIAS, CARLOS LEONARDO y POVEDA QUINTERO, ROBERTH ADRIAN. 2012.

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y. [En lnea] 5 de SEPTIEMBRE de
2012. http://www.udistrital.edu.co:8080/documents/138588/3157626/IMPLEMENTACION+OEE.pdf.

CLUB BPM. 2011. El Libro de BPM. Madrid : Club BPM, 2011. pg. 120.

EL DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA. 2012. DEFICNICION DE PRODUCTIVIDAD. [En lnea]

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Hermeryth, Flavia y Snchez, Jessica. 2013. Implementacin de un sistema de control interno operativo en
los almacenes, para mejorar la gestin de inventarios de la constructora A&A S.A.C. de la ciudad de trujillo
2013. Universidad Antenor Orrego. Trujillo : UPAO, 2013. pg. 72, Tesis de pregrado.

IREN. 2012. Instituto Regional de Enfermedades Neoplasicas. [En lnea] IREN, 2012. [Citado el: 19 de 5 de
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una entidad financiera, utilizando un sistema de gestin por procesos de negocio BPMS. Lima, Pontfica
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Rivero, Anasofia. 2010. Alcance de la Ingeniera de Mtodos y de la Productividad. Mxico : RaMa, 2010.

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Zurita, Elvia. 2011. BPM como herramienta de integracin y administracin de una organizacin. Loja -
Ecuador : Interamericana, 2011.
 V. ANEXOS

A) ANEXO DE TABLAS

Tabla 7: costo mensual de los artculos almacn de repuestos, ALMAPO S.A.C, enero a julio
2015
ITEM ARTCULO COSTO MENSUAL (S/.) TOTAL PROMEDIO PORCENTAJE

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

1 Pernos 100 250 120 150 120 200 200 1140 163 32%

2 Tuercas 150 200 100 180 130 150 130 1040 149 30%

3 Tornillos 200 180 200 250 120 200 200 1350 193 38%

TOTAL 450 630 420 580 370 450 530 3530 504 100%

Fuente: rea Logstica, ALMAPO S.A.C

B) ANEXO DE FIGURAS
Figura 8: volumen de compras por proveedor, ALMAPO S.A.C, 2013-2015
Fuente: rea Logstica ALMAPO S.A.C