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LLATAS RIVAS, 18/05/2017

58
CASO
insight

de
SEGUNDO trimestre 2012 nmero 13
Kola Real

Cmo hacer

a los gigantes
sombra
ieseinsight
la cola?
iStockphoto/Thinkstock
 CASO insight KOLA REAL
Kola Real es una de las bebidas ms consumidas
en los 14 mercados en los que est presente. Pero, cuenta con la
fuerza necesaria para situarse entre las 20 multinacionales ms
grandes del mundo? Cules son los pasos a seguir?
H
ace poco ms de dos dcadas salan las pri-
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meras botellas de Kola Real del patio de una
vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho,
en Per. Era la forma que haban encontra-
do los Aaos de ganarse la vida en un territorio pobre y
amenazado por las acciones violentas de Sendero Lumi-
noso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se haban
quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y
Pepsi apenas operaban en la zona porque la organizacin
terrorista atacaba sus camiones.
Eduardo Aaos, Mirtha Jeri y sus seis hijos se inicia-
ron en el negocio de la forma ms modesta y rudimenta-
ria. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta en-
tre sus vecinos. A los tres aos, fundaron Aje, la empresa
embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su
primera planta de produccin.
Una vez conquistado el mercado limeo, se expandie-
ron por el continente latinoamericano y el mercado asi-
tico a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en pa-
ses como Venezuela (1999), Mxico (2002), Costa Rica
(2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras
(2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia
(2007), Panam (2009) y Vietnam (2009).
En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una
potente multinacional, estaba presente en 14 pases, en
los que ocupaba el segundo o tercer lugar del sector, con
1.700 millones de dlares en ventas.
La frmula del xito
Varios factores han llevado a Aje a su privilegiada situa-
cin. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su ser-
vicio a las clases bajas, mayoritarias en Latinoamrica,
frente a unos competidores centrados en un minoritario
pblico de mayor poder adquisitivo.
Su objetivo era posicionar el producto como la bebi-
da del precio justo (un 20-30% inferior a la media) y di-
fundir el concepto de democratizacin del consumo alu-
diendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.
Este hecho, sumado a los novedosos formatos de gran
volumen, facilit el acceso a todos los estratos de la po-
blacin. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que
recibe en Asia) siempre siguen una poltica de precios
bajos, sin promociones, ofertas ni cuponeo.
Otro factor diferenciador de Aje tradicionalmente ha
sido la austeridad de sus campaas promocionales, con
unos niveles de inversin muy inferiores a los de otras
ieseinsight
marcas de refrescos, aunque la tendencia est empezan-
do a cambiar: en 2010, por ejemplo, se lleg a un acuerdo
de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen
de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas
de las botellas.
La capacidad para desarrollar una estructura organi-
zativa pequea y flexible tanto en la central como en las
delegaciones en cada pas ha sido otro de los pilares del
xito del grupo. No obstante, existen entre los analistas
ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una es-
tructura familiar de estas caractersticas cuando se aco-
mete la entrada en el mercado global.
Los retos del crecimiento
Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin
ciertas dificultades, el envite de la recesin en 2009. Co-
ca-Cola contina siendo lder absoluto del mercado en
todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consu-
midores de Big Cola en Asia podra situar a Aje en los pri-
meros puestos del ranking, sobre todo por su expansin
a pases como India, Indonesia y China. Por otra parte, el
despliegue en Brasil contribuir a que, en 2014, Latino-
amrica desplace a Norteamrica al segundo puesto en
consumo de bebidas refrescantes.
El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la
joven clase media emergente del continente americano
y del asitico, un target vido de consumir bebidas em-
botelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo,
demanda ampliar los surtidos y formatos para atender
a gustos y preferencias cada vez ms sofisticados, lo cual
amenaza los abultados mrgenes de las marcas.
El equipo directivo de Aje ha demostrado su efectivi-
dad y capacidad de adaptacin, con una trayectoria ex-
cepcional incluso en los peores aos de recesin global
del consumo. Ahora su meta es convertir a Aje en una de
las 20 multinacionales ms importantes del mundo, al-
canzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millo-
nes de dlares y mantenindola como segundo o tercer
operador en cada uno de los pases en los que est pre-
sente. Cmo cumplir sus objetivos? Cules son los pa-
sos a seguir? Podr hacerlo manteniendo una estructura
organizativa pequea?
El caso Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirmide,
del profesor del IESE Jos Luis Nueno, Miguel Bazn y Silvia
Rodrguez, est disponible en www.iesep.com.
segundo trimestre 2012 nmero 13 59
 CASO insight kola real

Es necesario adaptar la oferta a cada mercado,

pero sin traicionar el modelo de negocio original.

Una estrategia refrescante

necesita cualquier compaa para superar un
reto internacional de esta envergadura? En pri-
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por Enric Crous mer lugar, solvencia econmico-financiera y pa-

Director general trimonial. Segundo, la imprescindible propuesta
del grupo Damm singular y competitiva en los mercados que se pre-
tende conquistar. Por ltimo, resulta necesario
que exista un ncleo institucional slido. La capa-
EXISTEN POCAS SEMEJANZAS ENTRE LOS cidad de mantener una estructura accionarial que
PROYECTOS empresariales de Aje y el grupo permita ejecutar un plan estratgico a largo plazo
Damm. Lo ms destacable en el caso de Aje es es determinante para el xito de un proyecto de tal
el modelo de negocio low cost y su estrategia de magnitud. A priori, Aje cubre todos los requisitos.
posicionamiento competitivo sobre una base de As pues, solo cabe plantearse una ltima cues-
precios bajos, condicionada por la realidad de los tin: cules son los principales riesgos que pueden
pases emergentes en los que opera. En cambio, comprometer el xito del proyecto? Destacara
el grupo Damm acta en un contexto europeo de dos: la desunin de los propietarios y los cambios
madurez consolidada. Y aunque Damm tambin en el modelo de negocio.
produce refrescos de marca blanca, un tipo de Sin duda, la falta de unin y solidez accionarial
oferta a precios bajos, su distribucin a travs de es el principal factor desestabilizador de un proyec-
canales modernos (soft y hard discount) tampoco to tan exigente. En ese sentido, la estructuracin
es comparable con la realidad de los mercados de roles en la familia, la definicin de protocolos
emergentes en los que opera Aje. de decisin previamente asumidos por el consejo
En los lugares en los que est presente, Aje ha familiar y la profesionalizacin de la gestin son
sido capaz de satisfacer hbilmente una deman- factores clave para preservarlo.
da desatendida por los grandes grupos multina- En cuanto al segundo ries- Estructurar los
cionales. Por tanto, tiene un ntimo aliado en el go, la necesidad de adaptar roles en la familia,
consumidor final, que ha apreciado una oferta di- la oferta a cada pas debe definir protocolos
seada a la medida de sus posibilidades. Adems, respetar un modelo de de decisin y
ha establecido una red de fuertes compromisos xito que forma parte profesionalizarse
para asegurar un
a lo largo de la cadena de distribucin comercial de la cultura propia y
ncleo institucional
(proveedores, distribuidores y vendedores) y ha fortalece compromisos slido.
evitado el enfrentamiento directo con Coca-Cola empresariales. Existen
y Pepsi actuando de forma lateral. Con estas pre- lmites en la modifica-
misas, es razonable el ambicioso objetivo empre- cin de la estrategia y la Burbujas
sarial que Aje se ha marcado para 2020?
Todo indica que el futuro de la economa mun-
adaptacin de marcas y
productos a las parti- Garantizar
de xito
dial pivotar alrededor del desarrollo de pases cularidades locales. la solvencia
como India, Brasil, China, Mxico y el conjunto de Aje tiene hoy un econmico-
financiera y
Amrica Latina. Por tanto, el crecimiento natural negocio aparente- Estar presente
patrimonial.
de los mercados de Aje est garantizado. Por otra mente slido, sanea- en los mercados
parte, el grupo tiene una propuesta de valor dife- do y muy prometedor sobre los que pivo-
rencial relevante. Si aadimos un modelo empre- que posiblemente le per- tar el desarrollo
de la economa
sarial propio aplicado con eficacia durante aos, mita alcanzar sus objetivos.
mundial.
se puede considerar que multiplicar la facturacin Prepararse adecuada-
Adaptar la
seis o siete veces en los prximos diez ejercicios es mente y actuar estrat- oferta a cada pas
un objetivo factible. gicamente ser la mejor sin traicionar
La siguiente cuestin que deberamos plan- frmula para afrontar el modelo de
tearnos atae a la capacidad empresarial: qu un camino apasionante. negocio
original.

60 SEGUNDO trimestre 2012 nmero 13 ieseinsight

 caso insight kola real

La expansin global requiere talento, estrategia, innovacin

acelerada, avenidas de crecimiento y acceso al capital.

Los cinco desafos

consumidores. En este sentido, Kola Real debera ca-
por Alberto Daz pitalizar la creciente tendencia al consumo de jugos
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Socio de Iberian Focus y bebidas locales frente a las bebidas carbonatadas

Latam y ex director general de importacin, y el crecimiento del consumo on
de Grupo Bimbo en premise (en el mismo punto de venta). Por ejemplo,
Latinoamrica los tamaos de hasta medio litro cada vez tendrn
mejor acogida en los mercados emergentes.
Mi experiencia al frente del Grupo Si los procesos de innovacin dependen exce-
Bimbo en Latinoamrica entre 2004 y 2010 me sivamente de la estructura corporativa central, se
ha servido para identificar cinco desafos que toda corre el riesgo de ralentizar el proceso y el creci-
empresa que se internacionaliza debe atender. miento. Pero las oficinas regionales, con su olfato
talento. Aje debe conseguir el nivel ptimo de co- comercial probado, pueden aportar inteligencia
nocimientos especializados para gestionar simul- global de mercados para reforzar la innovacin.
tneamente varios mercados nuevos, as que nece- crecimiento. El principal cometido del equipo di-
sitar ejecutivos capaces de operar en los distintos rectivo ser elaborar un plan estratgico para pe-
pases gracias a su conocimiento de las culturas em- netrar en los mercados emergentes: dnde, cundo
presariales locales. En este campo es vital combinar y, sobre todo, cmo. A pesar de que Aje ha crecido
a los directivos de la familia con gerentes profesio- principalmente con instalaciones propias (por gre-
nales y experimentados, probablemente de Asia y enfield) en el pasado, a partir de ahora ser necesario
Brasil. Adems, las oficinas centrales tambin deben que ejecute joint ventures y adquisiciones, en especial
incorporar ejecutivos de diversas nacionalidades y en Asia y Brasil.
con experiencia internacional. capital. La expansin requerir importantes
rol conquistador vs. colonizador. En un inicio, flujos de capital, por lo que deber hacerse
la estrategia de las oficinas regionales es priorizar la una cuidadosa previsin Incorporar a
conquista de nuevos mercados. Pero luego hay que de los fondos nece- directivos locales
experimentados y
aumentar gradualmente la dosis de colonizacin sarios. Una opcin Garantizar
con conocimientos
para consolidar el negocio, implantando mtodos, es dar entrada a el acceso al
especficos tanto
capital para
prcticas y la filosofa del modelo de negocio. Du- nuevos inverso- en la oficina
impulsar el
rante la conquista, las operaciones internacionales res, algo espe- crecimiento en
central como en las
deben tener libertad de accin para crecer rpida- cialmente delica- regionales.
Asia y Brasil.
mente, pero en la fase de colonizacin es la oficina do en una empresa
regional quien marca la lnea a seguir. Los lderes
debemos combinar y dosificar ambos roles de for-
familiar. Pero existen
mltiples opciones para
Burbujas
ma constante. compartir el riesgo Combinar y
de xito
Aje ha optado inicialmente por el rol de con- con socios o empre- dosificar la
quistador, priorizando un rpido despliegue glo- sas locales. estrategia
bal. Pero ms pronto que tarde deber adoptar el Aje puede con- conquistadora con Dar libertad a
rol de colonizador y mejorar as las habilidades tinuar su trayecto- la colonizadora. las oficinas y
directivos regionales
ligadas a su modelo de negocio con mayor meto- ria exitosa si logra
para liderar una
dologa, replicacin de prcticas exitosas e im- resolver estos cinco innovacin acelerada
plantacin de su cultura corporativa. desafos. A su favor tie- basada en el
innovacin acelerada. En el sector de gran consu- ne resultados probados y el mercado local.
mo, los representantes locales deben gozar de liber- enorme potencial de ven- Realizar joint
tad para innovar, basndose en las preferencias del tas de Asia y Brasil, por lo ventures y
consumidor local y acelerar el proceso para entrar en que veo factible que Kola adquisiciones,
los mercados. El talento comercial involucrado de- Real alcance su gran meta en especial en
ber ser local en su mayora, pues conoce mejor a sus en el ao 2020. Asia y Brasil.

ieseinsight segundo trimestre 2012 nmero 13 61

 CASO insight kola real

Aje es hija del nuevo orden econmico mundial y, como tal,

debe evitar ciertas prcticas de las viejas multinacionales.

Las nuevas reglas del juego

grandes, lo que hace su producto ms atractivo para
el consumidor.
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por Jos Sam Ante una nueva fase de expansin, Aje tendr
Presidente y consejero que decidir cmo va a adaptar estas estrategias a
delegado de Samcorp mercados ms maduros, donde la competencia es
feroz y el comportamiento del consumidor, ms
diverso.
AJE sabe que convertirse en una de las Adems, a medida que aumente el poder ad-
cinco grandes del sector de los refrescos no quisitivo de sus clientes, deber disear nuevas
va a ser fcil, especialmente cuando uno de sus estrategias para atender la demanda de bebidas
competidores es Coca-Cola. Con todo, la fami- de valor aadido, que sin duda crecer. Es lo que
lia Aaos ha conseguido prevalecer gracias a su ha ocurrido con los refrescos light o las aguas vi-
acierto en la identificacin de nuevos mercados y taminadas, por los que los consumidores estn
las estrategias diseadas para consolidarlos y ha- dispuestos a pagar ms.
cerlos rentables. Desde el principio supieron ver Para alcanzar sus objetivos, Aje debe apoyar-
las oportunidades en su pas de origen, sumido en se en el capital humano, la cultura y los valores
la inestabilidad poltica y econmica. Probable- corporativos. Una empresa familiar como esta
mente, esta experiencia formativa es uno de los solo puede convertirse en una multinacional de
factores decisivos del actual xito de Aje. xito dotndose de personas con talento que se
Mientras que Coca-Cola y Pepsi abandona- guen por unos valores y una cultura organiza-
ban algunos mercados regionales y perifricos cional slidos.
para concentrarse en las ciudades principales, Aje es un buen ejemplo del nuevo orden
los fundadores de Aje pusieron el nfasis en esos econmico mundial, en el que los pases
segmentos de consumidores desatendidos por las en desarrollo y sus empresas Adaptar sus
estrategias de xito
grandes marcas. Supieron ver lo que la mayora de de xito estn fijando las
a los mercados ms
los MBA de las universidades de la Liga Ivy pasa- nuevas reglas de los ne- maduros, donde la
ron por alto: que los consumidores de renta baja y gocios, el comercio y la competencia es feroz
media eran un mercado con un gran potencial de inversin. Es una fuer- y el comportamiento
crecimiento. za que no van a detener de los consumidores,
Uno de los mayores retos que afronta Aje es las grandes multina- ms diverso.
mantener su ventaja competitiva sin convertirse cionales, los aranceles
en una marca tradicional, empujada por las fuer- o los subsidios.
zas inherentes a la transformacin de una empre- Un ltimo consejo Burbujas
sa en una gran multinacional.
Hasta ahora su flexibilidad y profundo co-
para la nueva gene-
racin de lderes Ponerse
de xito
al da con las
nocimiento de los mercados locales han sido de Aje: no imiten
nuevas demandas
cruciales para su xito. Pero cuando se plantee a las multinacio- del mercado y
Centrarse en el
adentrarse en otros con los que est menos fa- nales del viejo talento y unos
tendencias de los
miliarizada, tendr que revisar su modelo de ne- orden ni utilicen valores y cultura
clientes.
organizacional
gocio para seguir ofreciendo buenos productos sus tcticas de
slidos para acometer
a precios bajos. guerra sucia. Aje ha la prxima fase de
En mi opinin, tres son las claves de su xito. sido inteligente y ha logrado crecimiento.
Primero, es propietaria de todas las plantas que el xito haciendo las cosas
tiene repartidas por el mundo, lo que se traduce en de otra manera, as que
un mayor control y flexibilidad. Segundo, contra- ojal contine trazan- No recurrir a las
ta a transportistas locales en lugar de invertir en do ese nuevo, y mejor, viejas tcticas de
su propia flota. Y, por ltimo, utiliza botellas ms camino. las multinacionales
del sector.

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