09/12/12 PIM VIII - UNIP - Gesto de TI

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

So Paulo, 2011

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Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

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PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

So Paulo, 2011

Resumo

Seja por no darem a devida importncia ao plano de negcio, setenta por cento de novos negcios
encerram suas atividades todos os anos. Esse nmero deixa clara a importncia da utilizao de um modelo
de gesto eficiente para projetos, processos e qualidade.

Ainda assim, mesmo realizando diversos treinamentos e utilizando de educao formal, muitos
profissionais de TI tem grande dificuldade em aplicar as teorias de gerncia de projetos que foram
aprendidas. Um gerente de projetos precisa saber como alocar e integrar adequadamente os recursos
disponveis, para que seja garantido o xito.

Como uma espcie de guia para o alinhamento das vrias fases s estimativas, pode-se utilizar o trinmio
que inclui oramento, escopo e tempo. Na fase de planejamento montada uma viso do ciclo de vida
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completo do projeto, desde a concepo at o encerramento, para que nenhuma idia seja descartada, mas
desde que seja tcnica e comercialmente vivel.

Sero descritos nesse projeto alguns conceitos que tem como objetivo a implantao de um modelo de
Gesto de Projetos orientado obteno da certificao oficial em CMMI, citando algumas das melhores
solues disponveis no mercado.

Palavras-Chave: Anlise de risco; planejamento e gesto de projetos; processo de desenvolvimento;

certificao oficial em CMMI; modelo de gesto; ciclo de vida; qualidade.

Abstract

For not give due importance to the business plan, seventy percent of new businesses out of
business every year. This figure makes clear the importance of using a model for efficient
management projects, processes and quality.

Still, even performing several training and using formal education, many IT professionals have great
difficulty in applying the theories of project management that have been learned. A project manager needs to
know how to integrate and allocate resources appropriately, to be guaranteed success.

As a sort of guide to align the various phases of estimates, one can use the triad that
includes budget, scope and time. In the planning phase is an assembled view of the entire life cycle of the
project, from conception to closure, so that no idea is ruled out, but since it is technically and commercially
viable.

Will be described some concepts which this project aims to implement a model of project
management oriented to obtain official certification in CMMI, citing some of the best solutions available.

Keywords: risk analysis, planning and project

management, process development; officialCMMI certification; management model; life cycle; quality.

Sumrio

Introduo 5

1. Empreendedorismo e o mercado 6
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2. Definies e gerenciamento de Projetos 8

2.1. Anlise de impacto 10

2.2. Planejamento do Projeto 12

2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento 14

2.2.1.1 WBS Work Breakdown Structure 14

2.2.1.2 Grfico Gantt 15

2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT) 16

2.2.1.4 Microsoft Project 17

2.3. Desenvolvimento do Projeto 19

2.3.1. Framework de desenvolvimento 19

2.3.2. Qualidade de Software 22

3. Obteno da Certificao CMMI 23

Referncias 27

Introduo

O objetivo principal deste estudo o de elaborar um plano para a construo de um processo maduro e
consistente, com base nas metas e prticas do CMMIDEV, utilizando as recomendaes do PMBOK,
focando na eliminao dos riscos do projeto, cumprimento dos prazos e tambm a alta qualidade dos
servios a serem executados.

Dessa forma, foi realizada uma anlise baseada no cenrio atual da empresa Software Developer, que se
encontra numa situao que beira o caos no que tange a maturidade em processo de desenvolvimento de
software, e que tem por objetivo a obteno da certificao CMMI-DEV nvel 2.

Adicionalmente, um dos intuitos desta proposta mostrar que um projeto para a implantao da
melhoria de processos de desenvolvimento de software, atravs de um planejamento realizado de acordo
com o PMBOK e concepes apresentadas para o processo de implantao do CMMI-DEV, uma
atividade que demanda conhecimento sobre a abordagem a ser adotada, alm de necessrio tambm o
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comprometimento, envolvimento e principalmente a disponibilidade dos envolvidos em tal atividade, alm das
pessoas que o coordenam. Exigem-se destas pessoas as habilidades para que haja motivao e orientao,
alm da sugesto de tcnicas e procedimentos, e tambm a anlise dos possveis desvios que podem implicar
na no aderncia de um processo s metas e prticas impostas pelo CMMI-DEV, modelo de referncia que
prov um guia para as prticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.

1. Empreendedorismo e o mercado

No Brasil e tambm no mundo, aproximadamente setenta por cento das empresas encerram suas atividades
j no primeiro ano de existncia. Este nmero mostra a falta de preparo dos novos empreendedores, pois,
normalmente, eles no conseguem montar plano de negcios coerente e factvel, chegando at mesmo a
subestimar a sua importncia. Assim, confiam na sorte e em suas prprias intuies e opinies, baseando-se
nos conhecimentos adquiridos em outras experincias ou oportunidades, ignorando teorias j consolidadas
por especialistas ou cientistas de renome.

Assim, considerando os trinta por cento das empresas que sobreviveram ao primeiro ano, algumas ainda
trabalham sem entender a sua capacidade real, sem conseguir detectar e medir as suas deficincias e sem ter
uma forma de combater os possveis problemas, trabalhando de maneira aleatria e indisciplinada, devido
falta de metodologias.

Esse tipo de comportamento pode se tornar um grande perigo, pois com o mercado passando por
constantes mudanas, onde novos concorrentes aparecem em grande quantidade e numa velocidade
espantosa, imprescindvel um planejamento bem elaborado e informaes coerentes e completas, que
advm de um bom gerenciamento, anlise contnua e melhoria dos processos existentes. Sem dados
consistentes e precisos para a gerao de informaes de referncia, torna-se impraticvel a predio dos
caminhos a serem seguidos e tambm o clculo dos riscos intrnsecos do segmento de atuao da empresa.
Alm disso, empresrios com essa caracterstica tendem a fugir do perfil de empreendedor, j que
empreender um sinnimo de tomar riscos calculados.

Assim, para sanar as deficincias ou ineficincias, tanto operacionais quanto administrativas, necessria a
adoo de um modelo de gesto de projetos, processos e qualidade, entre outros. Pelo gerenciamento,
torna-se possvel entender e administrar os recursos disponveis, assegurando o planejamento de novas
metas e projees.

Contudo, para que seja possvel discorrer sobre gesto de projetos e suas possveis conseqncias,
preciso deixar claro o significado de projeto.

2. Definies e gerenciamento de Projetos

Independente de ser um produto ou um servio, ou mesmo a criao de uma empresa, tudo decorrente
de um projeto. A definio de um projeto, segundo o dicionrio Michaelis de Lngua Portuguesa, um plano
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para a realizao de um ato.

E no que tange o gerenciamento, pode-se dizer que o modelo de gesto que foi determinado pelo
gerente de projeto ir determinar o resultado de um projeto, seja ele um sucesso ou um fracasso.

Com o intuito de tentar garantir o xito, os gestores devem aprender e aprimorar seu desempenho em
algumas atividades, como:

Ouvir e dar o devido tratamento aos pontos de ateno observados pelos colaboradores e funcionrios
participantes do projeto;

Ter a noo de que alteraes precisam ser realizadas;

Garantir a participao dos nveis hierrquicos superiores na gerncia dos projetos, sempre deixando
claras as suas funes;

Admitir responsabilidades;

Colaborar com o desenvolvimento de todos os envolvidos;

Alinhar as expectativas iniciais programao definida, obedecendo ao trinmio escopo, tempo e

oramento.

Citando mais especificamente a ltima atividade descrita, a parte operacional ou de execuo das tarefas
costuma ser delegada aos tcnicos ou especialistas, sendo que o gerente de projetos fica com o papel
principal de integrador de recursos, controlando e efetivamente observando o planejamento, a programao
e tambm o desenvolvimento de todas as atividades relacionadas ao empreendimento, focando nos objetivos
propostos inicialmente e sempre com o objetivo de ter xito na empreitada.

Com relao ao trinmio descrito, pode-se dizer que so fatores imprescindveis ao sucesso de um projeto,
pois todo projeto tem como principal intuito gerar o resultado esperado dentro de um perodo de tempo
determinado e com os recursos financeiros previamente disponveis.

Contudo, um projeto ainda passvel de fracassar, principalmente se o seu gerente de projeto cometer
alguns dos erros apontados abaixo:

Deixar de ouvir e aceitar idias, subestimando o conhecimento e talento alheios;

Menospreze ou desconsidere a necessidade de mudanas, seja por comodismo ou at mesmo por

excesso de autoconfiana;
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Deixe o controle das atividades somente para o nvel executivo, isentando-se de suas
responsabilidades;

Desconsidere o planejamento por confiar demais no conhecimento e experincia da equipe do projeto;

Deixe de controlar os custos e prazos, ficando passvel de ultrapassar os valores inicialmente

estipulados.

Dessa forma, fica claro que a satisfao dos clientes e o sucesso dos projetos dependem de uma anlise
de risco criteriosa, de um bom planejamento e tambm de utilizar uma metodologia consistente para apoiar e
garantir a maturidade dos processos.

2.1. Anlise de impacto

So de suma importncia a formulao e a realizao de um estudo para identificar os vrios cenrios

que podem levar ao insucesso, os quais podem prejudicar o correto funcionamento da organizao (seja um
projeto ou mesmo um processo), para que seja possvel definir formas de preveno contra os possveis
impactos negativos, com a criao de planos de contingncia especficos para tratamento dessas ocorrncias.

Impacto significa o efeito de um risco, tendo pesos que variam de acordo com cada evento em
particular. Sua ocorrncia pode ameaar o sucesso de um empreendimento. Risco, em uma de suas
definies, a chance ou incerteza de algo ocorrer. Pode ser considerado desprezvel (se oferecer pouco
prejuzo) ou grave (quando existem muitas implicaes). Da a importncia de identificar e administr-los.

importante nessa fase identificar os possveis eventos que podem vir a causar algum tipo de interrupo
nos processos de negcios, alm de efetuar a devida avaliao do risco para que sejam definidos os
impactos e sejam elaborados os planos estratgicos de recuperao, para garantir a continuidade do
negcio. O processo para a anlise de impacto deve ser criterioso, sempre avaliando as vantagens e
desvantagens e levando em considerao o custo-benefcio.

Dificilmente um projeto ter sucesso sem um gerenciamento de risco eficiente e eficaz. Todos os
stakeholders (interessados) ou colaboradores de um projeto devem ser ouvidos, pois nesse momento a
contribuio com o conhecimento emprico e terico primordial para a identificao e definio do grau
dos riscos.

|Nvel |Descrio |
|Alto |Perda significativa de ativos e recursos principais. |
| |Perda significativa de reputao e credibilidade. |
| |Impossibilidade de continuar com as atividades de negcio. |
|Mdio |Perda dos principais ativos e recursos. |
| |Perda da reputao, imagem e credibilidade. |
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|Baixo |Perda de alguns dos principais ativos e recursos. |

| |Diminuio de reputao e credibilidade. |

O processo de anlise de risco faz parte da fase de planejamento, contudo, h uma diferena entre as
atividades de gerenciamento e anlise de risco. Enquanto a primeira cria mtodos para controle de
imprevistos (previso da probabilidade de cenrios problemticos) dentro de uma faixa de variao tolervel,
a segunda tem como inteno identificar e avaliar os fatores e impactos dos riscos, objetivando mitigar seus
efeitos no resultado final.

A anlise de um risco se inicia com o entendimento do objetivo do projeto. Assim, possvel definir os
fatores de risco associados e que podem prejudicar o seu bom andamento ou os critrios definidos para o
sucesso. Dessa forma possvel priorizar os pontos a serem corrigidos e desenhar o plano de tratamento s
possveis eventualidades. Com o mtodo de contingncias traado, tem-se como avaliar se compensa
combater um risco, pois se o seu impacto for pequeno, no vale a pena investir recursos para a sua
conteno, porque aumentar o custo do projeto de maneira desnecessria.

O monitoramento dos riscos geralmente funo do gerente de projetos. Tem como objetivo apontar o
momento do acontecimento do problema previsto para a execuo da soluo criada. Fazendo uso de
informaes histricas, algumas ferramentas de qualidade podem esclarecer pontos crticos e auxiliar com o
gerenciamento, como abaixo:

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de causa e efeito

Lista de verificao

Histograma

Diagrama de disperso

Grfico linear

Grfico de controle

Portanto, por considerar todos os aspectos inerentes ao projeto, a avaliao de impacto imprescindvel ao
gerenciamento de riscos. Assim, a qualidade do produto final est diretamente vinculada a este
gerenciamento.

2.2. Planejamento do Projeto

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A fase de planejamento a fase que deve ser observada com maior importncia e cuidado, pois nela
ser contemplado todo o ciclo de vida do projeto, sendo o momento em que ser levantado o contexto por
completo, determinando os vrios cenrios possveis e estimulando a criao dos planos de contingncia aos
possveis riscos.

Em linhas gerais, o ciclo de vida de um projeto formado basicamente das fases de concepo,
definio, iniciao, execuo e fechamento, dispostos da maneira abaixo:

[pic]

Assim, tudo tem incio com um brainstorming, que nada mais que uma reunio onde so dadas idias
e opinies, que sero analisadas. Com o intuito de determinar a viabilidade tcnica do projeto, importante
verificar o potencial comercial da proposta inicial, identificando quais os benefcios adquiridos e o valor a ser
investido, para saber se os recursos disponveis so suficientes para a sua execuo, e tambm para estimar
o custo total aproximado.

Depois de dada a aprovao dos responsveis financeiros, deve ser formulado um plano contendo as
metas e o escopo a ser atingido, sempre garantindo que todos os envolvidos tenham a compreenso sobre a
razo do empreendimento, dos detalhes dos resultados esperados e atividades a serem desenvolvidas, das
funes e responsabilidades de cada papel, do tempo e oramento estipulados.

Aps o entendimento geral, tem-se o incio do projeto, alocando os recursos em suas respectivas
funes. Nesse momento o gerente de projeto comea a mapear as atividades para deix-las alinhadas s
expectativas e propsitos.

Ao longo da execuo, necessrios realizar um controle dessas atividades, objetivando verificar sua
posio em relao ao que foi previamente planejado. Como falhas podem acontecer (cenrios
problemticos que foram identificados na fase de planejamento para a criao do plano de conteno e
contingncia), aps sua correo, importante fazer com que toda a equipe tome conhecimento do ocorrido.

E por fim, dada a aprovao do cliente final, o projeto encerrado.

2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento

Existem no mercado diversas ferramentas bastante teis para a gesto de projetos, tornando mais fcil a
visualizao do contexto ou do cenrio total, alm do conjunto ou seqncia de tarefas. Dentre tantas,
destacam-se: Work Breakdown Strucuture (WBS), Grfico Gantt, Critical Path Method (CPM), Project
Evaluation and Review Technique (PERT) e Microsoft Project.

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2.2.1.1 WBS Work Breakdown Structure

Sendo uma ferramenta de fcil utilizao, a WBS orientada ao planejamento e controle de projeto,
possibilitando a estimativa e administrao dos custos e contribuindo com a definio, organizao e
classificao do escopo proposto pelo cliente, atravs do agrupamento de tarefas, onde se cria uma lista
estruturada ou sumarizada e com uma numerao encadeada das atividades e suas dependncias, como
descrito na tabela abaixo:

|WBS |Atividade |
|5151.1 |Piloto |
|5151.1.1 |Obter software necessrio |
|5151.1.2 |Instalar software |
|5151.1.3 |Configurar o software |
|5151.1.4 |Criar pacote para instalao silenciosa |
|5151.1.5 |Instalar pacote em uma estao de testes |
|5151.1.6 |Efetuar testes |
|5151.1.6.1 |Testar interface/enviar |
|5151.2 |Fase implantao |

Assim, pode-se observar que todos os itens da WBS da tabela fazem parte da atividade 5151, que foi
subdividida em dois grupos (grupo um e grupo dois). Assim, o sexto item do grupo um foi desdobrado
em dois.

2.2.1.2 Grfico Gantt

Com o grfico de Gantt possvel visualizar o cronograma atravs de barras horizontais e permite a
sobreposio de tarefas, j que algumas atividades podem ocorrer paralelamente a outras, como na situao
onde do departamento de Compras e de Engenharia de Software, j que os programas podem ter o seu
desenvolvimento iniciado em paralelo aquisio de bens ou servios.

[pic]

No exemplo acima pode ser observado que a atividade C pode ser realizada ao mesmo tempo em que a
atividade B ocorre.

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2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT)

O mtodo PERT especifica as atividades interdependentes, focando em transparecer a ordem de

desenvolvimento que deve ser seguida. Tambm tem por objetivo identificar o tempo mnimo requerido para
o trmino do projeto.

[pic]

Com esse mtodo torna-se simples reconhecer as atividades e suas dependentes ou predecessores,
como pode ser observado na figura acima. Assim, v-se que as atividades C e D precisam que a atividade A
seja concluda para que tenham incio.

Outra vantagem desse mtodo que ele define um padro para os tipos de tempos estimados em cada
uma das atividades, portanto uma mdia pode ser calculada, com o intuito de encontrar o tempo aproximado
entre o incio e o fim do projeto.

E aps a formalizao do planejamento com uma das ferramentas citadas anteriormente, possvel
desenhar os caminhos a serem trilhados, objetivando determinar o caminho crtico, ou seja, o maior caminho
ou ainda aquele que pode comprometer a data final caso sofra alguma impacto (em tempo) em decorrncia
de algum risco consumado.

[pic]

Com base no grfico acima, determina-se que o caminho crtico B-E-I, que leva quase dezessete horas.
Assim, caso uma das atividades deste caminho sofra algum impacto no tempo, todo o projeto teria a sua
data final atrasada. Portanto, essa uma ferramenta de grande importncia para os gerentes de projeto.

2.2.1.4 Microsoft Project

O Microsoft Project voltado ao gerenciamento de projetos e com ele possvel tambm realizar todos os
grficos citados anteriormente. Algumas de suas principais funcionalidades so: controle de durao de
tarefas, modelo probabilstico, diagrama de rede, custos (fixo, no fixos e outros), relatrios, entre outras
funes.

recomendada a utilizao desse programa para um planejamento, controle e monitoramento eficazes e

eficientes de todas as fases dos projetos da Software Developer, j que essa ferramenta permite a
administrao desde a concepo da idia at a sua consumao e finalizao.

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[pic]

Ainda, por suportar e permitir a extrao de informaes indispensveis para a mensurao dos processos
de governana e por disponibilizar relatrios de equiparao, auxilia os gestores de projeto a manterem o
alinhamento do que est sendo executado com as estimativas iniciais. Com essas informaes, se forem
constatados desvios, dependendo do seu tamanho, poder ser aplicado o plano de contingncia para a
devida regularizao e realinhamento do foco.

2.3. Desenvolvimento do Projeto

Sendo de responsabilidade do departamento de Engenharia de Sistemas, nesta fase que a qualidade do

produto precisa ser garantida, pois eventuais falhas podem levar ao fracasso do projeto. nesse momento
que a idia principal ser transformada em algo utilizvel e comercializvel.

Um dos grandes problemas que a empresa Software Developer enfrenta com relao ao desenvolvimento,
pois as atividades dos clientes ficam paradas por horas, sinal evidente de que ocorreram falhas durante a
codificao do sistema ou mdulo. Pode-se dizer que os testes so insuficientes ou nem esto sendo
executados.

Assim, importantssima a execuo de vrios testes em busca de erros, aps a concluso de cada mdulo
individual. Nesse momento iro surgir falhas, que podero ser regularizadas com relativa brevidade,
somente ento poder ser enviado para produo. Caso essa premissa no seja seguida, os custos
estimados se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade aguardada e colocando o projeto em risco,
devido a retrabalhos.

E aps a implantao em produo, sucedem-se as fases de instalao e treinamento do usurio final.

2.3.1. Framework de desenvolvimento

Entre os vrios frameworks disponveis para desenvolvimento de software, interativo e gil so dois modelos
bastante atraentes.

No tipo interativo, verifica-se com freqncia o progresso das atividades executadas, garantindo, portanto o
alinhamento contnuo do realizado com o requisitado pelo cliente. Isso extremamente necessrio, pois nem
sempre o time de desenvolvimento tem a clara idia do que foi solicitado pelo cliente.

Para o ciclo de desenvolvimento de software da Software Developer, recomendamos a adoo do

SCRUM, pois alm de utilizar uma metodologia gil, com a resoluo rpida de problemas e ciclos curtos de
atividades, propicia tambm o gerenciamento de projetos.

[pic]
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O SCRUM formado basicamente pelos elementos de product backlog, product owner, scrum mster,
developers, testers, customers, subject matter especialist, sprints, bugs e daily scrum.

[pic]

Em linhas gerais, apresenta as seguintes vantagens:

Identificao e reviso das funcionalidades imprescindveis do produto;

Apurao do tempo utilizado e remanescente de cada atividade;

Monitorao, teste e validao das atividades;

Identificao de atrasos.

A monitorao do incremento de cada sprint (ou marco) pode ser feita atravs de um grfico burndown,
que mostra qual o trabalho j realizado e o tempo utilizado. Contudo, para garantir o real controle das tarefas
e com o intuito de acompanhar o andamento dos trabalhos, o gerente de projeto precisa organizar reunies
dirias de curta durao, as chamadas daily scrum, com tempo estimado de 15 minutos.

[pic]

A daily scrum tenta identificar: a quantidade de trabalhos realizados no dia anterior e a ser realizada no dia
corrente, as ferramentas faltantes e tambm os problemas que surgiram.

2.3.2. Qualidade de Software

Com a inteno de garantir a qualidade de software, a International Organization for Standardization

(ISO) criou a ISO 9000-3, que foi incorporada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas),
recebendo o nome de NBR ISO 9000-3, e tem por objetivo o mesmo sistema de qualidade da ISO 9001,
mas destinando-se exclusivamente s industria de software. Abrange as fases de projeto, desenvolvimento,
fornecimento, instalao e manuteno, sendo que para o processo de desenvolvimento existe tambm a
ISO 12.207, que aborda os processos do ciclo de vida de software.

Aps adequao dos seus processos e com o objetivo de tornar-se mais competitiva, recomendamos
que a Software Developer faa as mudanas necessrias para aderir a essas normas, pois em um mercado
extremamente acirrado, um nvel de qualidade avanado um diferencial importantssimo.

3. Obteno da Certificao CMMI

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Baseada nas recomendaes de uma primeira consultoria, a empresa Software Developer se organizou,
implantando as boas prticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Embora a ITIL no
seja uma metodologia, ela serviu de base para a empresa corrigir muitos dos seus problemas, trazendo uma
melhoria e sustentando a implantao de processos de governana de TI, para o alinhamento das estratgias
organizacionais.

Nesse momento necessrio garantir a maturidades dos processos de desenvolvimento de software, e isso
pode ser alcanado atravs do gerenciamento e da melhoria contnua da qualidade, com a implantao do
framework CMMI (Capability Maturity Model Integration). O modelo CMMI representa a maturidade do
desenvolvimento de software em cinco nveis: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado.

[pic]

A fase inicial j foi identificada e superada, pois os processos no so mais improvisados e j podem ser
utilizados. Antes disso, o departamento de TI est sem nenhum tipo de controle, onde a classificao dos
problemas era realizada com base nos critrios de cada atendente, em um bloco de papel, e a causa raiz
nunca era reconhecida e documentada. Contudo, aps o trabalho de consultoria anterior, foram criados
procedimentos para o gerenciamento de configurao, incidentes e mudanas.

[pic]

Dessa forma, a empresa atingiu o segundo nvel do CMMI, mas para ser certificada neste modelo, ela
precisa estabelecer e estender a padronizao dos seus processos para toda a empresa, alinhando os
processos tcnicos aos gerenciais e estipulando metas quantitativas, sempre se assegurando a medio dos
processo e produtos para uma efetiva gesto.

Aps conseguir atender de forma plena os requisitos de uma das fases do CMMI, a empresa poder ser
avaliada e certifica oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI), mesmo no tendo alcanado todos
os nveis de amadurecimento. Contudo, antes de ser avaliada, preciso montar uma equipe interna de
acompanhamento e contratar uma empresa especializada, que ir realizar um Lead Appraiser ou High
Maturity Lead Appraiser para a avaliao oficial.

O processo de certificao dividido nas seguintes fases: planejamento, preparao, conduo e

reporte, fazendo uso do mtodo de avaliao SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process
Improvement) para compreenso do cenrio atual dos processos da empresa. Depois de apurado o nvel de
maturidade, o Lead Appraiser faz a recomendao da certificao, reportando os resultados apurados ao
SEI. Obtendo a devida aprovao, a empresa passa a ser certificada por um perodo de trs anos, sendo
que aps o vencimento do prazo, a empresa deve ser reavaliada e, houver comprovao da evoluo dos
seus processos, pode ser certificada em um nvel superior.

Cabe observar que, durante o processo de reavaliao, a empresa continua com o nvel vigente, porm
precisa atestar a sua manuteno, caso contrrio perder o reconhecimento oficial do nvel de maturidade
dos seus processos.

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Concluso

Conclui-se com este trabalho que o gerente de projetos precisa integrar os recursos eficientemente, para
garantir o sucesso de um projeto ou da prpria organizao, obedecendo s fases de concepo, definio,
iniciao, execuo e fechamento, sempre focado no objetivo principal, controlando e monitorando o
planejamento, a programao e o decorrer das atividades. papel do gerente tambm efetuar os
alinhamentos ou ajustes dos trabalhos efetivamente realizados com as estimativas previamente definidas, pois
a ausncia de planejamento pe em risco no apenas o produto ou servio, mas tambm a vida da empresa.

O framework adotado para a gesto dos projetos ser o maior responsvel pela garantia da qualidade
pretendida e pelo amadurecimento dos processos. E, obrigatoriamente, precisa compreender as etapas de
anlise de impacto, planejamento e desenvolvimento. Portanto torna-se necessrio estipular metas
quantitativas e assegurar a medio dos processos e produtos, pois afinal s possvel gerenciar algo que
seja mensurvel.

No que diz respeito elevao do nvel de maturidade, os erros devem ser documentados, armazenados
e disponibilizados aos funcionrios. Desta forma no necessrio repensar uma soluo ou mesmo entrar no
nvel de efetuar retrabalhos.

Enfim, com a adoo de melhores prticas reunidas na ITIL e com a implantao de um processo de
governana de TI, a Software Developer pode facilmente alcanar o segundo nvel de maturidade do modelo
CMMI, um certificao que um grande diferencial para fabricantes de software, tanto no mercado nacional
quanto internacional, tornando-as mais competitivas e lucrativas.

Referncias

Blog CMMI. Base de dados disponvel em http://www.blogcmmi.com.br, acessada em 17 de novembro de

2011

ITIL Home. Base de dados disponvel em http://www.itil-officialsite.com, acessada em 17 de novembro de

2011

ISD Brasil. Disponvel em: http://www.isdbrasil.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2011.

KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed.
Flrida, EUA.

ALMEIDA, J. A., et al. Viso geral do mtodo de avaliao padro CMMI para melhoria de processos,
SCAMPI, v. 1.1.

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