Gestion de Proyectos

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Jeff Davidson
La Gestin de Proyectos
Todos los derechos reservados.

No est permitida la reproduccin total o parcial de esta obra
ni su tratamiento o transmisin por cualquier medio o mtodo
sin autorizacin escrita de la Editorial.
DERECHOS RESERVADOS
@ 2001 respecto a la primera edicin en espaol por:
PEARSON EDUCACiN, S.A.
Nez de Balboa, 120
28006 Madrid
ISBN: 84-205-3135-9
Depsito legal: M-47.673-2000
PRENTICEHALL es un sello editorial autorizado de PEARSON EDUCACIN
Traducido de: 10 Minute Guide to Project Management

Copyright@ 2000 by Macmillan USA
ISBN: 0-02-863966-9
Edicin: Adriana Gmez-Arnau

Equipo de produccin:
Direccin: Jos Antonio Ciares
Tcnico: Isabel Muoz
Diseo de cubierta: Yann Boix y Mario Guindel
Maquetacin: DISCRIPT,S. L.
Impreso por: Grficas Rgar, S. A.
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecolgicos

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Contenido
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ix
1 As que va a dirigir un proyecto ... 1

Los componentes de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
La planificacin de un proyecto '.' . . . . . . . . . . . . . . . . 8
La puesta en marcha ' 10
El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. II
Los posibles participantes en el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . .. 11
2 Caractersticas de un buen director

de proyectos 13
Un actor, no un espectador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
Los cambios constantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14
Los principios para guiarle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 16
Siete maneras de triunfar en la gestin de un proyecto. . . . .. 21
Siete maneras de fracasar en la gestin de un proyecto. . . . .. 24
3 Qu quiere usted conseguir? 29

Liderar y controlar las crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
Las preguntas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30
Qu intentamos hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31
Las tareas y los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
Las respuestas a las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
Iniciativas que requieren un director de proyecto. . . . . . . . . .. 35
4 El desarrollo del plan 39

Sin sorpresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
El Santo Grial y el Vellocino de Oro. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
De nada a algo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
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vi CONTENIDO
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5 El montaje del plan 57

El camino ms duro para concretar la divisin del trabajo ... , 57
El huevo o la gallina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59
Es la planificacin una tarea en s misma? . . . . . . . . . . . . . .. 60
Qu ocurre con sus horas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61
Los recursos internos frente a los externos. . . . . . . . . . . . . . .. 62
Ayudar a sus empleados cuando se haya terminado. . . . . . . .. 62
Qu tipo de tareas incluye la divisin del trabajo? . . . . . . .. 64
Mantener la vista puesta en el conjunto. . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
El conjunto frente al sinfn de detalles nfimos . . . . . . . . . . .. 68
De la planificacin al seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 69
6 Prestar atencin al presupuesto 71

El dinero todava no crece en los rboles. . . . . . . . . . . . . . . .. 71
La experiencia recompensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. n
Los modelos tradicionales en la elaboracin de presupuestos. 74
Las medidas habituales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75
Los problemas presupuestarios sistemticos . . . . . . . . . . . . .. 80
7 Los grficos de Gantt 85

La representacin de la evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 85
Las variaciones sobre el mismo tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88
Los detalles de la oferta descrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
La vuelta del proyecto a su curso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
La previsin de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92
8 Los grficos PERT/CPM 95

Los proyectos se pueden complicar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95
Introduccin al PERT y al CPM , 97
Qu ocurrira si cambiaran las cosas? 103
La necesidad de rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Establezcamos una red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Yo y mis flechas 106
No se enamore de la tecnologa 107
9 El informe de los resultados 111

A mayor nmero de canales de comunicacin, menor
accesibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
La incorporacin de las ideas de los dems. . . . . . . . . . . . . . . 120
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Contenido
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10 La eleccin del software para la gestin

de proyectos 123
Con un movimiento del ratn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Conservarlo bueno 124
De quin es la eleccin? 125
Cul es su deseo? 127
El software especfico para la gestin de proyectos 128
La utilizacin del software para la gestin de proyectos 130
11 Una muestra de los programas ms

populares 137
Las novedades de ayer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Armado y online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
12 Muchos jefes, muchos proyectos,

muchos dolores de cabeza 149
La participacin en ms de un proyecto a la vez 149
La complejidad se da 150
Un patrn difuso 151
La historia de dos oficios 152
La extravagancia no es necesaria 153
El arte de informar a ms de un jefe a la vez. . . . . . . . . . . . . . 154
Trabajoadictos en alquiler 155
13 Un proyecto de construccin 159

Ayudar a los constructores a ser ms eficaces . . . . . . . . . . . . . 159
Asignmoslo a un director de proyectos 160
El anlisis de despacho frente a la observacin sobre
el terreno 161
La torre de Babel 162
14 Aprender de su experiencia 169

La vida es aprendizaje, al igual que los proyectos 169
El dominio del software 171
Mantenga los ojos abiertos In
La preparacin para el siguiente proyecto 174
e e
viii CONTENIDO
Apndice A. Glosario 177
Apndice B. ndice 181

e e
Introduccin
Imagnese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignado

su primer proyecto como director. Segn el tipo de proyecto que sea y
del trabajo que usted hace, puede que se vea inmerso en una serie de
tareas que nunca antes haba tenido que llevar a cabo, cmo formar un
equipo para que finalice el proyecto a tiempo y segn el presupuesto
trazar un plan y llevar a cabo el seguimiento de su evolucin y de los
pasos clave implicados, con la utilizacin de las herramientas de
planificacin adecuadas como el software para la gestin de proyectos
y los grficos de pared; todo ello mientras mantiene a su equipo
motivado y centrado en el objetivo.
Quiz haya dirigido algn proyecto antes pero no recientemente. O se
le ha asignado un tipo de proyecto con el que no est familiarizado, y
usted quiere asegurarse de hacer bien su trabajo. Si es as, est en el
lugar adecuado. La Gestin de Proyectos le proporciona lo que
necesita saber para una buena gestin de proyectos.
Fiel a la serie, cada leccin se puede leer y asimilar en unos 10
minutos. Se tratan los aspectos cruciales de la gestin de proyectos,
como el diseo del camino a seguir, el empleo de herramientas de
apoyo, tanto antiguas como punteras, el cuidado en el gasto de los
recursos, la formacin de un equipo ganador, la realizacin de un
seguimiento del progreso, el ajuste del desarrollo (si es necesario) y el
aprendizaje de su experiencia para mejorar todava ms como director
de proyectos en el futuro.
Si se parece usted a la mayora de los profesionales actuales, estar
muy ocupado. Cuando se le asigna un reto para el que necesita ayuda,
la necesita enseguida. Yeso es exactamente lo que le proporciona La
Gestin de Proyectos: una herramienta de consulta rpida dividida en
18 aspectos cruciales de la gestin de proyectos. Usted ser capaz de
asimilar una leccin o dos cada maana antes de que lleguen los dems
al trabajo. Ms an, con esta gua de bolsillo cmoda y manejable
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INTRODUCCIN
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siempre estar a unas pocas pginas de la informacin exacta que
necesita.
As pues, iniciemos el camino de la gestin de proyectos eficaz.
AGRADECIMIENTOS
Quisiera dar las gracias a las personas de Macmillan por iniciar esta
serie de guas, as como a su editora, Marie Butler-Knight ya mis
editores, Amy Zavatto, Tom Stevens, y Billy Fields.
Tambin quisiera dar las gracias a Julia Wood por haber reunido el
material necesario para completar este proyecto; a Julia Wood, Matt
Mullen y Jennifer Feinman por la experta correccin de pruebas; a
Susan M. Davidson por procesar el texto; y a Valerie A. Davidson, que
actualmente tiene 10 aos, por ser siempre una buena chica.
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As que va a dirigir
un proyecto ...
En esta leccin, aprenderemos en qu consiste un proyecto, las

tcnicas esenciales para dirigirlo, y cmo ser un buen director de
proyectos.
Los COMPONENTES DE UN PROYECTO

En qu consiste exactamente un proyecto? La palabra se emplea
constantemente en el lugar de trabajo y en casa. La gente dice: "Vaya
cerrar la terraza; ser un buen proyecto". o: "El proyecto de nuestro
equipo consiste en determinar las preferencias de los consumidores
para el ao 2010". O: "Tengo un pequeo proyecto del que me
gustara que se ocupara usted. Creo que podr tenerlo acabado para
esta tarde" .
.
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~ GONSEJO
( .~f1,) Cuando se red.ucen a lo esencial, los proyectos se
- pueden redUCir a cuatro elementos: un margen
especfico de tiempo, una aproximacin programada a
los sucesos relacionados, un desenlace deseado, y unas
caractersticas exclusivas.
EL MARGEN ESPECiFICO DE TIEMPO
Los proyectos son sucesos temporales. En esto, difieren de los

programas en curso, que obviamente tienen una fecha de inicio, pero
no necesariamente una de finalizacin, por lo menos en un futuro
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2 LECCiN 1
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inmediatamente previsible. Los proyectos pueden durar aos o incluso
dcadas, como en el caso de los programas laborales pblicos, de los
programas de alimentacin para los indigentes, o de los programas para
enviar naves espaciales a otras galaxias.
Pero la mayora de los proyectos con los que se enfrenta en su

trabajo diario se realizarn en un margen de tiempo de horas o
semanas, o puede que meses, pero no suelen durar aos o dcadas.
El mbito de este libro se limita a los proyectos de corta duracin:
unos seis meses mximo, aunque la mayora son de menor
duracin.
Un proyecto comienza cuando la persona o grupo encargado del

mismo lo autoriza. La persona que inicia el proyecto es quien tiene la
autoridad, el presupuesto, y los recursos que permiten que el proyecto
se lleve a cabo. Como deca a menudo el capitn lean Luc Packard, del
Starship Enterprise: "Haga que sea as". Por definicin, cada proyecto
que se inicia tiene un plazo concreto, aunque los encargados de
alcanzar las metas de dicho proyecto sientan que va a durar para
siempre. Cuando se alcanzan las metas del proyecto (objeto de
discusin ms adelante) y el proyecto finaliza, alguna otra cosa
ocupar su lugar invariablemente.
'~'""
C~ONSEJO
al proyecto, y desde luego la utilizacin de los

recursos, incluyendo los fondos. se destina a asegurar
que el proyecto est diseado de modo que se alcance
el desenlace deseado y que se complete tal y cmo
estaba programado.
A lo largo del camino hacia el desenlace deseado, el proyecto puede

tener fechas intermedias en las que deben completarse las partes
"entregables". Estas pueden tener forma de informe, de provisin de un
servicio, de prototipo, de producto actual, de nuevo procedimiento, o
cualquier otra forma. Cada entregable y cada meta intermedia
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~;;;;~=~~-======~~-=====-====.~==-~,-~ - ....
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As que va a dirigir un proyecto ... 3
alcanzada ayudan a asegurar que el proyecto global se acabar a

tiempo y con el presupuesto asignado.
/~E\N LENGUAJE SENCILLO
\..,~) Entregable Algo valioso producido por un equipo de

, -. gestin de proyectos tal y como ha sido programado,
y que se ofrece a un superior, a un comit de
evaluacin, a los clientes, o a cualquier persona
afectada. Suele tener forma de plano, informe,
procedimiento, producto, o servicio.
UNA APROXIMACIN PROGRAMADA A LOS SUCESOS

RELACIONADOS
Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un suceso

lleva al siguiente. A veces sucesos mltiples derivan de otros sucesos
mltiples que se solapan en un intrincado diseo. De hecho, si los
proyectos no implicaran sucesos mltiples, no seran proyectos. Seran
tareas o series de tareas aisladas dispuestas segn un patrn de
secuencias determinado.
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(1"'~ EN LENGUAJE SENCILLO
\.f::\) Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y

.~. definible relacionada con un proyecto que puede
incluir subtareas.
Los proyectos son ms comprometidos. Algunos pueden llegar a ser

tan complejos que el nico modo de comprender el patrn de
sucesos interrelacionados es desglosndolo en un grfico, o
empleando un software especficamente desarrollado para la
gestin de proyectos. Dichas herramientas permiten al director del
proyecto determinar qu tareas deben ser ejecutadas
simultneamente, frente a las que deben ser ejecutadas
secuencialmente, etc.
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LECCiN 1
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(~~~)' N LENGUAJE SENCILLO
\.la...
Director de proyecto Una persona que tiene la
responsabilidad de supervisar todos los aspectos de
las actividades diarias para conseguir una meta,
incluyendo la coordinacin de la plantilla, la
asignacin de los recursos, la gestin del
presupuesto, y la coordinacin de los esfuerzos
conjuntos para alcanzar un resultado especfico
deseado.
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1.~'.ATIENCIN
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tan crucial que si un suceso aislado no se produce tal y
como est programado, pondr en riesgo el proyecto
entero.
Los directores de proyecto eficaces necesitan tener la habilidad de

poder contemplar el proyecto que tienen entre manos con una
perspectiva holstica. Al contemplar los distintos sucesos
interrelacionados del proyecto (as como las actividades) como parte de
un sistema global, el director y el equipo del proyecto tienen ms
probabilidades de abordarlo de forma coordinada, apoyndose
mutuamente en los puntos crticos, reconociendo los cuellos de botella
y los puntos muertos, y centrndose en el equipo para asegurar la
culminacin eficaz del proyecto.
C~)N, LENGUAJESENCILLO
'~" I una parte y el conjunto.
UN DESENLACE DESEADO
Al final de cada proyecto se sita la realizacin de alguna meta

especfica o de algn objetivo. No basta con asignarle un proyecto a
. _. =._ .. - . -=- ._--~=-
alguien y decirle: "A ver qu puede hacer con esto". Los objetivos
difusos darn lugar a desenlaces difusos. Un objetivo especfico
aumenta las posibilidades de lograr un desenlace especfico.
(TEIN LENGUAJE SENCILLO
\J~l) Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que

. merece la pena moverse; la meta de un proyecto; la
razn por la que se empez ese proyecto.
Al mismo tiempo que hay un proyecto principal, claro y buscado, en el

camino hacia su realizacin puede haber objetivos de proyectos
intermedios. Por ejemplo, los objetivos de un equipo que gestiona un
proyecto para una empresa alimenticia podran ser mejorar la calidad y
el sabor de los macarrones que elaboran. En el camino hacia ese
objetivo, el equipo podra llevar a cabo pruebas de sabor, podra pedir
la supervisin de los consumidores, investigar a la competencia, etc. La
culminacin de cada uno de estos sucesos puede contemplarse como
un proyecto intermedio dirigido hacia la culminacin del objetivo
global.
En muchos casos, los equipos de los proyectos se encargan de alcanzar

una serie de objetivos de importancia creciente para lograr el desenlace
deseado. Si tuvieran que actuar de otra forma, puede que no fueran
capaces de desarrollar las tcnicas o las ideas que les capacitan para
evolucionar de manera productiva. De la misma forma que los equipos
de ftbol comienzan sus pretemporadas en verano con ejercicios de
calentamiento y con la revisin de los aspectos bsicos del juego (como
correr, regatear, chutar, etc.), los equipos de los proyectos se encargan
de cumplir una serie de objetivos intermedios y lograr una serie de
desenlaces intermedios para perfeccionar sus tcnicas y capacidades.
Los objetivos y los desenlaces intermedios reciben distintos

nombres. Algunas personas los llaman metas, otras los llaman hitos,
otras fases, otras tareas, y otras los llaman subtareas.
Indepel1dientemente de la terminologa empleada, el sentido final es
la misma: alcanzar un objetivo deseado ti! n plazo de tiempo y
dentro de un presupuesto.
-~._.-,e"""= -
6 LECCtN 1
-----------------------------------------------
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I
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~N[)GUAJE SENCILLO I
~ : ;;~n"u"o de un p,"yecto,
El tiempo y el dinero son contratiempos inherentes a la realizacin de

cualquier proyecto. Si no existiera una fecha lmite concreta y el
proyecto se pudiera completar en cualquier momento, entonces no
existira tal proyecto. Puede ser un deseo, puede ser un sueo, puede
ser un propsito, puede ser una idea guardada desde hace mucho
tiempo, pero no es un proyecto. Al asignarle una fecha lmite al
proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden prepararse
psicolgicamente para los rigores inherentes derivados del hecho de
trabajar con esas limitaciones de tiempo.
.""~" .
(~., EN LENGUAJE SENCILLO
~) Fecha lmite El momento programado de inicio y de

finalizacin para una subtarea, tarea, fase o proyecto
entero.
'lATENC'N
" J. - - I 1"
Imite esta bl eCI
'd a a I prinCIpIO,
. .. S'In em b argo, es
importante establecer una fecha lmite. Si no se
hciese, habra muy pocas posibilidades de que el
proyecto se completase dentro del perodo
establecido.
Aunque el presupuesto de un proyecto se suele imponer al director del

mismo por parte de alguien con autoridad (si no es l mismo el que se
lo impone), al igual que las fechas lmite, un presupuesto acta como
un impedimento til y necesario. Sera bueno poseer un crdito
ilimitado para los proyectos en los que se implique, pero la realidad de
la mayora de las empres:lliy.personas es que se establecen
limitaciones presupuestarias. Lo cual no est mal.
.. -------'------------
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As que va a dirigir un proyecto... 7
I
I ~""'G:ONSEJO
\J1.) Los lmites presupuestarios sirven para asegurar una

cierta eficacia. Si sabe cunto dinero tiene para gastar,
gastar ese dinero de forma ms juiciosa de lo que lo
gastara si tuviese el doble o el triple de esa cantidad.
El gran arquitecto Frank Lloyd Wright dijo en una ocasin: "El hombre
construye con mayor grandiosidad cuando las limitaciones estn al
mximo". Dado que las obras de arquitectura no son ms que
proyectos, la observacin de Wright se puede aplicar a los proyectos
diarios a los que se enfrentan habitualmente los gerentes.
LAS CARACTERSTICAS EXCLUSIVAS
Si le han asignado un tipo de proyecto en el que nunca antes haba

trabajado, independientemente de sus antecedentes y experiencia, se
tratar de una tarea original y exclusiva para usted. Y aunque acabe de
terminar algo parecido hace un mes, la nueva tarea seguir siendo un
proyecto original con sus propios desafos. Por qu? Porque a medida
que pasa el tiempo, la sociedad cambia, la tecnologa cambia y su lugar
de trabajo cambia.
Imagnese que le piden que dirija un proyecto para la formacin de los
recin contratados en su empresa. Hay diez personas nuevas, y estarn
en perodo de formacin durante tres semanas, al igual que el grupo
anterior. El material de formacin de la empresa ha sido desarrollado
para ser utilizado durante mucho tiempo, es un material excelente, y
adems funciona.
Usted dispone de grandes facilidades y de un presupuesto, que, aunque
limitado, ha demostrado ser suficiente, as es que se pone a trabajar.
Sin embargo, este proyecto va a ser nico, porque nunca antes se haba
encontrado con esas diez personas. Sus antecedentes y experiencia, el
grado de compenetracin entre ellas y con usted, y una serie de
factores adicionales aseguran los retos y los desafos a lo largo de este
proyecto de tres semanas, algunos de los cuales sern nuevos para
usted.
----------------------------------------------------
-----~e=-~..
8 LECCiN 1

~1N LENGUAJE SENCILLO
W Proyecto La asignacin de recursos a lo largo de un
tiempo limitado y la coordinacin de sucesos
interrelacionados para alcanzar un objetivo global al
mismo tiempo que se hace frente a desafos,
predecibles o no.
LA PLANIFICACiN DE UN PROYECTO
Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificacin del
mismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que se
quiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesarios
para ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21st
Century, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento bsico de todo
proyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a
medida que progresa o que fracasa". Los componentes bsicos del
proyecto, segn Hallows, se muestran en la siguiente figura.
n
ObjetiVO del royecto
Estratevoyecto
~ Plan del proyecto ~
Mtodos del proyecto Recursos del proyecto
D
Herramientas del proyecto
@ Jolyon HaJlows
Componentes bsicos de un proyecto
"El plan, parecido a un mapa de carreteras, nos indica el modo de ir de

un punto a otro", dice HalIows. "Un buen director de proyecto es
~~-=_ ~~~~-~--'~-'=~=-- c-_= -~-. -.~.---_~ __~_.~ __.__
_~_~
As que va a dirigir un proyecto... 9
consciente desde el principio que un plan de proyecto es mucho ms

que un ejercicio acadmico o una herramienta para apaciguar a los
jefes. Es el borrador del mbito del proyecto entero, un documento
vital al que se recurre con frecuencia y que se suele actualizar sobre la
marcha, y un elemento sin el cual el director del proyecto no puede
progresar" .
/'~'.~-":"~-
~EN LENGUAJE SENCILLO
( .~,) mbito del proyecto o mbito del trabajo El grado
---~ de actividad y de esfuerzo necesario para completar
un proyecto y lograr el desenlace deseado, medido en
forma de horas empleadas, das empleados, recursos
consumidos y fondos gastados.
Antes de desplegar el plan de proyecto (asunto que ser el tema de la

Leccin 4, "Desplegar su plan"), el gerente empieza por un plan
previo, que puede adoptar la forma de un apunte, una propuesta, un
estudio factible, o simplemente un memorndum. El plan previo es lo
que pone en marcha el proyecto.
A partir de ese momento, se trazar un plan de proyecto ms detallado,

que incluya las tareas asignadas a los miembros del equipo del
proyecto y la identificacin de objetivos intermedios (tambin
llamados metas, hitos, o tareas); todo ello dispuesto secuencialmente y
al alcance de cualquier persona implicada en el proyecto.
En cuanto empiece el plan y los miembros del equipo del proyecto (as
como el director del mismo) se empiecen a dar cuenta de a qu se estn
enfrentando, invariablemente se va a modificar el plan del proyecto.
Hallows dice que "todos los planes son en cierta medida apuestas. Los
planes buenos son apuestas buenas, los planes malos son apuestas malas".
No existen planes que sean anlogos a apuestas horribles.
(f)ONSEJO
, no hay plan, no se llegar a ningn sitio.
10 LECCiN
1
e
LA PUESTA EN MARCHA
Despus de la preparacin de un plan formal de proyecto, debe seguir

la ejecucin o la puesta en marcha del proyecto. Aqu empieza lo
emocionante. Si trazar el plan del proyecto es un proceso algo rido, su
puesta en marcha es todo lo contrario. Por primera vez su plan se
llevar a la prctica. El plan ser consultado como un mapa de ruta,
asignando una tarea a la persona A, otra a la persona B, etc. Lo que
antes slo exista sobre un papel o un disquete, se corresponde ahora
con una accin en el mundo real. Las personas estn haciendo cosas
segn su plan.
Si su equipo se encarga del desarrollo de un nuevo producto de

software, algunos de los componentes del equipo empezarn por
examinar los programas anteriores, mientras que otros llevarn a cabo
una investigacin de mercado.
Si su equipo es el encargado de construir un edificio, algunas personas

empezarn por supervisar la zona de construccin, otras marcarn el
terreno, otras mezclarn el cemento y pondrn los cimientos, otras
levantarn los andamios, y otras desviarn el trfico.
Si su proyecto incluye formar eficazmente a las personas del

departamento de ventas, o aprender a manejar un nuevo tipo de
computadora, las actividades de puesta en marcha podran incluir los
siguientes: programar los cursos de formacin, desarrollar las
lecciones, encontrar las diferencias entre los procedimientos antiguos y
los nuevos, probar los nuevos equipos, etc.
(~)ONSEJO
~_I;,l"_.:,J; I
tenga entre manos, la fase de puesta en marcha es un

perodo de gran excitacin, ya que los miembros del
equipo empiezan a darse cuenta de que el cambio va
a producirse, y de que el trabajo que estn realizando
ser significativo.
e ~~==~~-~=-=.=.= ---~---
--_._._------------------------
EL CONTROL
A partir del momento de la puesta en marcha, la principal tarea del

director del proyecto consiste en evaluar el progreso. Este tema
ser ampliamente tratado en las Lecciones 6, 7, 9, y 11, por lo que
aqu ser suficiente con decir que un director de proyecto eficaz es
aqul que examina continuamente lo que se ha hecho hasta la
fecha, el modo en que encaja con el plan del proyecto, qu
modificaciones deben ser hechas, y el camino a seguir. Tambin
debe tener en cuenta las trabas que puedan presentarse, el estado
de nimo y de motivacin de los empleados y el control del
presupuesto.
f~---ATENCIN
\..~) I A veces, la evaluacin del progreso de un proyecto se

convierte en una obsesin a tiempo completo por
parte del director del proyecto, en un intento de que
se realice dentro del tiempo establecido y del
presupuesto disponible. Sin embargo, al actuar as,
algunos gerentes pierden el contacto personal con los
miembros del equipo.
La tenacidad en la evaluacin de los proyectos es uno de los muchos

rasgos requeridos para triunfar en la gestin de proyectos, y ser el
tema de la Leccin 2, "Caractersticas de un buen director de
proyecto".
Los POSIBLES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
A continuacin se citan los tipos de participantes con los que se

puede encontrar en el transcurso de la realizacin de un proyecto:
Parte autorizante. Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados,

incorrectamente, patrocinadores).
.......
12
_-_..,=~~._~-~~,~~~~~~=".~"=.~~=,~~~~=~~~~=,
LECCiN 1
e
Accionista (stakeholder). Suele ser un gerente veterano, un
empresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en el
proyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto.
Director del trabajo. Es el responsable de la planificacin de las

actividades del proyecto y de responder a las demandas.
Director administrativo. Se ocupa de los empleados, asegurndose

de que actividades como la formacin, vacaciones, y cualquier otra
actividad planeada, se desarrollen segn el calendario previsto.
Director del proyecto. Inicia, sondea y planifica el trabajo y los

recursos.
Miembro del equipo. Es un empleado que lleva a cabo el trabajo que
hay que gestionar.
Experto en informtica. Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicar
los programas informticos.
Jefe del proyecto. Supervisa a los directores de los proyectos.
RECAPITULACiN EN 30 SEGUNDOS
Un proyecto es una tarea nica, destinada a alcanzar un objetivo

y un desenlace deseado mediante la coordinacin de sucesos y
actividades, y todo ello dentro de un determinado lmite de
tiempo.
El plan del proyecto es el documento fundamental que dirige

todas las actividades implicadas en el logro del objetivo deseado.
El plan puede variar con el tiempo, pero en cualquier caso,
representa la informacin a la que tiene acceso de forma continua
el director del proyecto para saber qu se necesita hacer, por
quin y cundo.
La planificacin lleva a la puesta en marcha, y la puesta en

marcha requiere un contro!. El director de proyecto eficaz evala
constantemente el progreso del mismo. Para muchos, el proyecto
se convierte casi en una obsesin.
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buen director de proyecto
En esta leccin, conoceremos las caractersticas de los directores

de proyectos que triunfan, las razones por las que los directores de
proyectos triunfan, y las razones por las que fracasan.
UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR
Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa,

tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene las
cualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque no
haba nadie ms disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo).
En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no un
espectador pasivo. Como se vio en la Leccin 1, "As que va a dirigir
un proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director del
proyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones a
seguir, anticipando obstculos y cortapisas, ajustando el desarrollo del
proyecto, y determinando continuamente la distribucin de los recursos
humanos, tecnolgicos o econmicos.
Si tiene una plantilla de hasta diez o ms personas, adems del '

seguimiento diario del trabajo, deber incluir algn tipo de formacin.
La formacin puede tener lugar en una nica sesin, o desarrollarse de
forma peridica o continua. A medida que avance el proyecto, usted
deber convertirse en motivador y animador, mantener la disciplina,
escuchar a sus empleados, y ejercer de informador. Tal y como habr
adivinado, no todo el mundo est (o quiere estar) capacitado para ello.
Adems de ejercer estas responsabilidades, usted deber ser el contacto
clave para los vendedores, suministradores, subcontratantes y equipos
complementarios en su propia empresa.
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14
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LECCiN 2
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.__ ._m
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('''TENCIN
WI Trabaje usted para una empresa multimillonaria o
para un pequeo negocio, es posible que no reciba
todo el apoyo administrativo que busca. Adems de
ocuparse de las propias tareas, muchos directores de
proyectos deben hacerse cargo tambin de las tareas
administrativas, como fotocopiar, imprimir, hacer
llamadas telefnicas, etc.
Si sus empleados no rinden como deben en algn

momento del proyecto (algo casi inevitable), acabar
realizando algunas de las tareas que haba asignado a
otros en un principio, adems de su propio trabajo.
(["N LENGUAJE SENCILLO
~~ Subcontratacin Un acuerdo con algn agente

I externo para obtener un servido espedfico; a menudo
para liberar al equipo encargado del proyecto de una
tarea especifica, de varias tareas, o del proyecto
entero.
Los CAMBIOS CONSTANTES

El denominador comn de todos los directores de proyectos con xito
es la capacidad para desarrollar la actitud "cueste lo que cueste".
Imagine que:
Varios de los miembros del equipo de su proyecto son separados

del mismo para trabajar en alguna otra seccin de su empresa.
Tendr que arreglrselas.
Se entera de que una parte esencial del equipamiento que necesita

para desarrollar el proyecto llegar con dos semanas de retraso.
Tendr que improvisar.
Se da cuenta de que varias suposiciones clave que usted haba

hecho durante la planificacin del proyecto y su puesta en marcha
e __ ==~~
=m~.. e
.....
m
Caractersticas de un buen director de proyecto

cm
15
inicial, estn completamente equivocadas. Tendr que

reajustarlas.
Cuando lleva un tercio del proyecto, surge una pequea crisis

domstica. Tendr que superarla.
rrf'~TENCIN
W Hay muchas posibilidades de que surjan cambios a lo
largo del proyecto, algunos de los cuales usted no
habr tenido en cuenta al inicio del mismo.
Aunque el papel y la responsabilidad de un director de proyecto varan

de un proyecto a otro y de una empresa a otra, puede que sea usted
requerido para llevar a cabo alguna de las siguientes tareas y
responsabilidades:
Disear el plan del proyecto, presentarlo y "venderlo" a las

personas con autoridad.
Relacionarse con los superiores, los miembros del equipo del

proyecto, los empleados de apoyo, y la Administracin.
Encargarse del material para la realizacin del proyecto,

distribuirlo entre los empleados, coordinar su utilizacin,
asegurarse de que se conserva en buen estado, y cederlo cuando
se haya acabado el proyecto.
Relacionarse con los vendedores externos, con los clientes, y con

otros directores de proyectos y empleados de su empresa.
Iniciar la puesta en marcha del proyecto, supervisar el progreso

de manera constante, revisar los hitos u objetivos intermedios,
realizar ajustes sobre la marcha, revisar los presupuestos y
evaluar continuamente los recursos necesarios para el proyecto.
Supervisar a los miembros del equipo del proyecto, dirigir el

equipo del proyecto, delegar tareas, revisar la ejecucin de dichas
tareas, proporcionar una respuesta a la accin de los empleados, y
delegar tareas nuevas.
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~_._-_._-========~==.==..;.",;:;,..-=.;;r.~--=--,"",==_.-~
16 LECCiN 2
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.....
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--_._--------_ .._----
Identificar las oportunidades, identificar los problemas,

vislumbrar los ajustes adecuados, y permanecer centrado en el
desenlace deseado.
Evitar discordias, minimizar conflictos, resolver diferencias,

crear un buen ambiente, y motivar constantemente a los
miembros del equipo para lograr un mayor rendimiento.
Preparar informes de los progresos parar mostrar a los superiores,

ofrecer presentaciones convincentes, incorporar las ideas que le
sean proporcionadas, revisar los resultados con los empleados
encargados del proyecto, y seguir haciendo ajustes sobre la
marcha.
Hacer el trabajo duro, como retirar a algunas personas del equipo

del proyecto, pedirle a los miembros del equipo (con poco tiempo
de antelacin) que trabajen ms horas, reasignar tareas y
responsabilidades (con la consiguiente desilusin por parte de
algunas personas) ejercer la disciplina sDbre algunos de los
miembros del equipo, y resolver problemas de actitudes que
afecten al equipo.
Realizar consultas con los asesores, mentores y formadores,

examinar los resultados de proyectos anteriores, aprovechar
recursos que hayan pasado desapercibidos o que sean
infrautilizados, y mantenerse lo ms equilibrado y objetivo
posible.
Los PRINCIPIOS PARA GUIARLE

En su libro, Managing Projects in Organizations, J. D. Frame
identifica cinco principios bsicos que, si se siguen, "ayudarn
inmensamente a los profesionales en sus esfuerzos".
SEA CONSCIENTE DE LO QUE EST HACIENDO
No sea un director de proyecto que improvisa. Los esfuerzos sobre la

marcha puede que funcionen cuando se ocupa de una tarea a corto
plazo, sobre todo de algo que desarrolle en solitario. Sin embargo, para
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,~'.' '''~-'';==-'~'~ - ~---'=~~--,
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-~. -~--,-.e.-''-..
Caractersticas de un buen director de proyecto 17
tareas a largo plazo que impliquen un trabajo en equipo y dotadas con

un presupuesto, ser un director que improvisa le traer problemas.
Recuerde que un proyecto, por definicin, es algo nico. Aunque est

construyendo el decimoquinto gallinero, la inclinacin del terreno o la
composicin del suelo pueden ser diferentes esta vez.
Como indica Frame, muchos proyectos son difciles de gestionar

incluso sabiendo lo que se hace. Son casi imposibles de dirigir a
base de improvisacin. Por tanto, le corresponde a usted trazar un
plan de proyecto eficaz y emplearlo como un documento activo y
vital.
ESFURCESE EN HACER UN BUEN TRABAJO AL PRINCIPIO
Hgalo bien al principio. Cuntas veces ha comprado algn aparato,

se lo ha llevado a la oficina o a su casa, y ha empezado a tocar todos
los botones sin leerse antes las instrucciones? Si es sincero, la
respuesta ser: con demasiada frecuencia.
/"'i'ATENCI6N
~t1) I
. '"
un proyecto le llevara rapldamente a tener senos
.
problemas.
Si es usted del tipo de personas a las que les gusta saltar antes de
mirar abajo, como director de proyecto le va a hacer falta
comprender y reconocer el valor de ir despacio, organizar los
hechos, y luego proceder. Frame dice: "Por definicin, los
proyectos son sistemas nicos orientados hacia una meta; por
consiguiente son complejos. Al ser complejos, no se pueden
manejar eficazmente a la manera tradicional. Deben ser
seleccionados y planificados con cuidado". Segn el autor, lo ms
importante es que "una buena parte de la reflexin debe destinarse a
determinar la manera de estructurar los proyectos. Si se cuida el
punto de partida del proyecto, hay muchas posibilidades de que las
cosas salgan bien por s mismas".
--
18 LECCiN 2
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(['.l\TENCIN
WI En el caso especfico de los directores de proyecto

novatos, el tema de emplear mucho tiempo en un buen
planteamiento de partida, se convierte en un dilema
personal. Cuanto mstiempo emplean al principio,
menos sensacintienen de estar dirigiendo el proyecto.
Hoy en da hay demasiados profesionales que, mareados por los efectos

de nuestra sociedad sobrecargada de informacin, y agotados ante todo
aquello que compite por su tiempo y atencin, pretenden lanzarse de
cabeza a los proyectos del mismo modo en que se lanzan a muchas de
sus actividades diarias o tareas a corto plazo. Lo que resulta eficaz para
la actividad diaria o las tareas a corto plazo puede resultar desastroso
cuando hay personas que dependen de usted, cuando hay un presupuesto
de por medio, cuando los directivos estn vigilando, y cuando cualquier
tropiezo que tenga en el camino resulta muy evidente.
ANTICIPE LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRN
Cuanto ms reducido sea su presupuesto y ms limitado su tiempo, o

cuanto mayor sea el grado de compromiso del equipo del proyecto,
ms probabilidades hay de que surjan problemas. Si bien la
exclusividad de su proyecto podra hacer presagiar la aparicin de
problemas imprevistos, muchos de los problemas a los que se
enfrentar sern en cierta medida previsibles. Entre ellos se
encuentran:
Ignorar los hitos intermedios.
Agotar los recursos a medio camino.
Tener uno o ms miembros en el equipo que no estn a la altura

de las tareas asignadas.
Alterar los objetivos del proyecto.
Ir retrasado con respecto a la fecha lmite.
Excederse del presupuesto.

e ~=-- == -====-"-= .~=",.-~~e~--,.-
Conocer la existencia de un plan de proyecto oculto, una vez

empezado el proyecto.
Perder fuerza, motivacin o nimo.

Frame dice que al tener en cuenta estas realidades inevitables y
anticiparlas, se encuentra en una mejor posicin para lidiar con ellas
cuando surgen. Ms an, a medida que se siente cada vez ms cmodo
con su puesto de director de proyecto, puede llegar a aprender a
manejar esas situaciones en su beneficio. Esto ser ampliado en la
Leccin 14, "Aprender de su experiencia".
IR Ms ALL DE LAS INTUICIONES INICIALES
Hay que profundizar para hallar los hechos en las diversas situaciones.
Frame dice: "Los directores de proyectos se meten en los
continuamente porque aceptan el valor aparente de las cosas. Si su
proyecto implica algo que requiera una interaccin directa con los
clientes de su empresa, y si usted cree equivocadamente que sabe lo
que quieren los clientes, se est encaminando hacia graves
problemas".
~)' .TENCIN
\J\... Con demasiada frecuencia, el cliente dice una cosa
queriendo decir otra y le sorprende diciendo: "No
hemos pedido esto, y no nos sirve de nada".
Una tcnica eficaz empleada por los directores de proyectos para

descubrir la situacin real respecto a los dems (de lo cual depender el
desenlace del proyecto), es la siguiente:
Identificar a todos los participantes en el proyecto, incluso los

indirectos.
Enumerar las posibles metas de cada participante para completar

el proyecto.
Citar las posibles subagendas, metas ocultas, y aspiraciones no

manifestadas.
20
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LECCiN
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2
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.~--- - ---- ._---. ~~.~ -------------_._-----------_._---
Determinar los puntos fuertes y dbiles de su plan del proyecto y

de su equipo del proyecto con respecto a las metas y agendas
ocultas de cualquier otro participante en el proyecto.
De este modo, resulta menos probable que se encuentre con sorpresas

de las que se tenga que recuperar apresuradamente.
Mi amigo Peter Hicks, un agente inmobiliario de Massachusets, dice

que cuando se mete en un proyecto con alguien ms, uno de los
ejercicios ms importantes que hay que hacer es un repaso mental de
todo aquello que los participantes:
quieren lograr como resultado del proyecto.
contemplan como un beneficio extremo.
pueden guardar en una agenda oculta.
pueden hacer para dejarle en la estacada.
La ltima cuestin es particularmente significativa. Peter cree que al

esbozar todas las situaciones en las que los dems participantes puedan
incumplir sus obligaciones, l est en una mejor posicin para actuar
de producirse alguna de esas situaciones. En resumen, se implica al
cien por cien de su responsabilidad para asegurarse de que el desenlace
deseado para el proyecto se alcance. Seguro que esto supone ms
trabajo, quiz un 50 por ciento o ms de lo que la mayor parte de los
directores de proyectos estn dispuestos a hacer.
Tiene que hacerse la pregunta crucial: si est gestionando un proyecto,

y si pretende triunfar, est preparado para adoptar la filosofa del
cueste lo que cueste? El hacerlo no significa incurrir en un
comportamiento ilegal, inmoral, o socialmente reprobable. Ms bien,
implica una voluntad de aceptar la realidad de la situacin a la que se
enfrenta, profundizando al mximo para descubrir la realidad de la
situacin ante usted, y administrando los recursos necesarios para
triunfar.
SEA LO MS FLEXIBLE POSIBLE
No se hunda en un exceso de rigidez y formalidad. Este principio de la

gestin eficaz de proyectos puede ser visto como el contrapeso a los
e ====.=~~~~=--= ~~.~-
cuatro ya mencionados hasta aqu. Una vez que se empieza un

proyecto, un director de proyecto eficaz debe mantener un control
firme al mismo tiempo que encaja los golpes. Ya conocen el viejo
axioma del sauce que sobrevive a un huracn, mientras que las ramas
ms rgidas del roble se quiebran por la mitad.
([)
~ONSEJO
~ la eapaddad paca doblacse sin ,omperse es la macea

, del gerente eficaz y del director de proyecto en todo
tipo de negocios y sectores, gobiernos e instituciones,
educacin, sanidad y sector servicios.
Al establecer un plan detallado del proyecto que d lugar a una

situacin en la que casi nada se deja al azar, se puede acabar generando
una burocracia altamente agobiante. Ya hemos visto qu ha ocurrido
anteriormente con excesiva frecuencia en los distintos niveles del
gobierno. Los ministerios, encargados de servir a la ciudadana,
terminan siendo slo marginalmente eficaces, al servicio de la maraa
de la burocracia y de la alfombra roja que se ha desarrollado ocultando
a los destinados a servimos.
En esta era de la informacin y de la comunicacin tecnolgica

instantnea, donde los elementos intangibles de los proyectos
sobrepasan en nmero a los tangibles, se da cada vez con mayor
frecuencia la figura del director de proyecto sabio que conoce el valor
de ser flexible, que intercambia constantemente informacin, y que
responde adecuadamente.
SIETE MANERAS DE TRIUNFAR EN LA GESTiN

DE UN PROYECTO
Ahora que posee un buen conocimiento del tipo de asuntos que
competen al director de un proyecto, echemos un vistazo a siete
maneras concretas con las que el director de proyecto puede triunfar,
seguidas de siete maneras de fracasar.
=
e e
22 LECCiN 2
Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestin.

Como veremos en la Leccin 10, "Eleccin del software para la
gestin de proyectos", y la 11, "Una muestra de los programas
ms populares", existe tal variedad de herramientas para la
gestin de proyectos hoy en da, que resulta temerario lanzarse a
un proyecto, sea de la complejidad que sea, sin unos
conocimientos bsicos (cuando no una comprensin media o
avanzada) del software disponible. Las herramientas actuales para
la gestin de proyectos pueden resultar de gran ayuda, y marcan
la diferencia entre el xito y el fracaso de un proyecto.
Saber hacer y recibir crticas. La crtica constructiva RO es
fcil. Existe una delgada lnea entre estropearle el da a uno de

los miembros del equipo y ofrecerle un comentario constructivo
que le ayudar tanto a l como al proyecto. Asimismo, la
capacidad de encajar la crtica es fundamental para un director de
proyecto.
.ONSEJO
(I)
.'
Como dice el proverbio, es fcil evitar la crtica: no
diga nada, no haga nada, y no sea nada. Si va a mover
montaas tendr que aceptar un poco de crtica.
Ser receptivo a los nuevos procedimientos. Usted no lo sabe

todo, afortunadamente. Los miembros del equipo, los otros
directores de proyectos, y aquellos que autorizan el inicio del
proyecto pueden aportarle mucho en cuanto a nuevas
indicaciones y procedimientos. Acptelos, porque podra hallar
el modo de ahorrarse dinero y tiempo.
Gestionar adecuadamente el tiempo. A propsito del tiempo:

si usted no es una persona organizada, si pierde el tiempo en
asuntos de poca importancia, y se encuentra siempre corriendo
contrarreloj, cmo va a gestionar un proyecto y un equipo, y
lograr el desenlace deseado en la fecha lmite y cindose al
presupuesto? Uno de mis libros anteriores, La gestin del tiempo,
le ayudar mucho en esta cuestin.
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23
Ser eficaz al organizar reuniones. Las reuniones son un mal

necesario para completar los proyectos, con la excepcin de
proyectos en solitario. U na buena lectura sobre este tema es el
libro de Robert Levasseur, Breakthrough Business Meetings. Este
libro cubre los aspectos fundamentales de las reuniones de una
manera sucinta y amena, y puede convertir a cualquier director de
proyecto en un buen director de reuniones en cuestin de poco
tiempo.
Perfeccionar su capacidad de tomar decisiones. Como

director de proyecto, no podr mantenerse al margen de los
aspectos cruciales del xito de su proyecto. Ms an, sus
empleados esperan que usted decida, s o no, izquierda o derecha.
Si remolonea, dar la sensacin de no controlar la situacin. Al
igual que ocurre con otros aspectos de la gestin de proyectos, la
toma de decisiones es una tcnica que se puede aprender. Sin
embargo, hay muchas posibilidades de que ya disponga de la
capacidad de decisin que necesita. Es por ello por lo que ha sido
elegido para dirigir este proyecto. Tambin es la razn por la cual
ha sido capaz de llegar hasta donde se encuentra ahora en su
carrera.
W . 00
'ONSEJO
La confianza en uno mismo es una pieza fundamental

en la gestin eficaz de un proyecto.
Conservar el sentido del humor. Los empleados se van a

equivocar, van a suceder cosas indeseables e imprevistas.
Debe mantener el sentido del humor para no daar su
salud, su equipo, su empresa, y el proyecto mismo. A veces,
aunque no siempre, cuando todo se derrumba lo mejor es una
buena carcajada. Salga a pasear, reljese, renuvese, y luego
vuelva y decida lo que va a hacer a continuacin. Colin
Powell seal en su libro, My American Journey, que en casi
todas las circunstancias, "las cosas se vern mejor por la
maana",
-------"~
24
.
LECCiN
~,=~~~~~,~,~.~~,~~~<='-~~~~.,--~~,,-
2
e
SIETE MANERAS DE FRACASAR EN LA GESTiN
DE UN PROYECTO
De hecho, existen cientos y cientos de maneras de fracasar como
director de un proyecto. Las siete que se citan a continuacin son las
que he observado con excesiva frecuencia en el lugar de trabajo:
No atender los asuntos de manera inmediata. Dos

miembros de su equipo no se soportan, y su cooperacin es
vital para el xito del proyecto. Como director del proyecto,
debe encargarse del asunto sin dilacin. Ya sea encontrando el
modo de que puedan trabajar juntos de manera profesional (si
no es posible de manera amigable) ya sea modificando las
responsabilidades y las tareas. Haga lo que haga, no deje que el
problema persista. Slo conseguir que resurja ms adelante
para amenazarle.
Reprogramar con excesiva frecuencia. A medida que

evoluciona el proyecto, tendr que cambiar las fechas lmite, las
tareas asignadas, y los programas. Sea consciente sin embargo, de
que cada cambio supone un coste, y de que si les pide a sus
empleados que sigan el ritmo de los excesivos cambios, est
favoreciendo los errores, el incumplimiento de la fecha lmite, la
confusin, y seguramente un cierto resentimiento oculto.
Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando la

calidad. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos
se centran en terminar el proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto, y no se centran lo suficiente en la calidad del trabajo
desarrol1ado.
( ~ ~TENClN
\J1J Alcanzar los hitos con una calidad inferior a la
. '. deseable, agrava la situacin de un proyecto fallido.
Centrarse excesivamente en la administracin del proyecto y

no en su gestin. En esta poca de alta tecnologa en la que
e .... _._~..~~~ ..,~.. ~__~ __ ..=._.....~._=r
....._.- . _
25
vivimos, con todos los programas de software disponibles para la

administracin de proyectos, resulta demasiado fcil
encandilarse con la administracin de proyectos. Gracias a ellos
est seguro de que el material llegar a tiempo, de que el dinero
ser distribuido y las tareas repartidas, todo ello en detrimento de
la gestin del proyecto, de la meta del equipo, y de lo que se
intenta lograr .
Ejercer la microgestin ms que la gestin. Este hecho se

refleja en el caso del director de proyecto que retiene la mayor
parte de la informacin, o que se empea en l1evar a cabo el
trabajo que considera crucial, sin delegar en los dems. El hecho
de que disponga de unos empleados implica que muchas tareas y
responsabilidades no deberan ser llevadas a cabo por usted
mismo. Por otro lado, si decide encargarse de todo, preprese
para quedarse a trabajar hasta tarde, despdase de sus fines de
semana y de vivir un poco .
W
, ~ ,TENCIN
I La microgestin no es buena. Los gestores ms
eficaces saben cundo compartir sus responsabilidades
con los dems y cmo centrarse en el proyecto
global.
Adaptarse a las nuevas herramientas con excesiva celeridad.

Si es la primera vez que dirige un proyecto y cuenta con una
herramienta que nunca antes haba empleado, est arriesgndose
por partida doble. As es cmo funciona. Gestionar por primera
vez un proyecto es un riesgo nico. Emplear una herramienta
para un proyecto por primera vez es un riesgo nico. Ambos
grados de riesgo son aceptables por separado. Usted puede ser un
dire~tor novato de un proyecto que emplea herramientas con las
que est familiarizado, o puede ser un gestor de proyectos
veterano que utiliza una herramienta por primera vez. Sin
embargo, no se puede aceptar ser un director de proyecto
primerizo que utiliza por primera vez una determinada
herramienta para el proyecto.
26
e
LECCIN
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WN LENGUAJE SENCILLO
Riesgo El grado en el que un determinado proyecto,

o parte de un proyecto, es susceptible de no ser
finalizado a tiempo y dentro de un presupuesto y,
sobre todo, la probabilidad de que el desenlace
deseado no se logre.
Supervisar la evolucin del proyecto de manera ocasional.

Del mismo modo que un barco que se desva un grado en su
rumbo al principio del viaje acaba desvindose mil millas del
destino, una ligera desviacin del desarrollo al principio del
proyecto puede suponer el doble o el triple de tiempo para volver
al camino correcto. Por tanto, la supervisin del proyecto es una
responsabilidad a lo largo de todo el proyecto. Resulta de gran
importancia en el punto de partida por los motivos ya expuestos,
y resulta importante a la mitad y al final del proyecto para evitar
sorpresas de ltima hora.
Los directores de proyectos son los responsables de la

planificacin, supervisin, administracin, motivacin,
formacin, coordinacin, comunicacin, reajustes y logros .
Los cinco principios bsicos de la gestin eficaz de proyectos

son: ser consciente de lo que se est haciendo, trabajar
duramente, anticiparse a los problemas, ir ms all de lo aparente,
y mantenerse flexible .
Los directores de proyectos que triunfan aceptan y ofrecen las
crticas con eficacia, saben cmo organizar una reunin,
conservan su sentido del humor, gestionan bien su tiempo, estn
abiertos a nuevos procedimientos, y utilizan las herramientas de
apoyo con eficacia.
Los directores de proyectos que dejan que se echen a perder los
asuntos importantes son aquellos que fallan a la hora de centrarse
en la calidad, se implican demasiado en la administracin y
e e
descuidan la gestin, practican la microgestin en lugar de

delegar, reorganizan las tareas o los programas con demasiada
frecuencia y se apoyan en exceso en herramientas que les son
poco familiares.
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e
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LECCiN 3 "
Qu quiere usted
conseguir?
En esta leccin, aprenderemos la importancia de entender

completamente el proyecto, la importancia del tipo de proyectos que se
prestan a la gestin, y la importancia de saber por qu es importante
empezar el proyec.to con la vista puesta en el final.
liDERAR, y CONTROLAR LAS CRISIS

Los directores de proyecto pueden ser de varios tipos, pero si hubiera
que reducir a dos las caractersticas bsicas de los gestores de
proyectos, stas seran:
La capacidad del director de proyecto para liderar un equipo.

Depende en gran medida de las caractersticas personales y de las
capacidades de gestor que posea el director del proyecto.
La capacidad del director de proyecto para controlar asuntos

bsicos relacionados con el proyecto. Viene determinada por el
pasado del director, las habilidades que posea, y la experiencia
que tenga en el control de estos asuntos y otros similares.
Si tuviera que elegir uno de estos dos atributos del buen director de
proyectos: ser bueno en la gestin de proyectos desde el punto de vista
de las personas o serlo desde el punto de vista tcnico, dentro de la
gama de proyectos que alguna vez haya llevado a cabo, cul de las dos
caractersticas cree que puede ser de mayor valor? Ha acertado: la
relacionada con el lado humano.
En su libro lnformation Systems Project Management, el autor Jolyon

Hallows hace la siguiente observacin: "Aunque sea duro admitirlo, el
lado humano de los proyectos es ms importante que el tcnico.
.
30
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LECCiN
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3
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Aquellas personas designadas como directores de proyecto debido a
sus capacidades tcnicas, deben sobreponerse a la tentacin de
centrarse en los aspectos tcnicos ms que en los humanos olas
polticos, que, inevitablemente, sern ms importantes para lograr el
xito del proyecto."
_ ....
( ~ ONSEJO
\.I1J I Si est gestionando un proyecto en solitario, puede
..... ser todo lo tcnico que quiera.
Incluso cuando se trate de un proyecto en solitario, dado que necesitar

informar a otros, el lado humano nunca desaparece del todo. Su
capacidad para relacionarse con sus superiores, con compaeros
directores de proyectos, y con cualquier miembro de la plantilla que le
sirva de apoyo, puede suponer la diferencia entre el xito y el fracaso
de su proyecto.
LAS PREGUNTAS CLAVE

A la hora de determinar qu es lo que se quiere conseguir, es
importante entender su proyecto en varias dimensiones. Hallows
sugiere hacerse varias preguntas, entre las que se incluyen:
Comprendo la justificacin del proyecto? Por qu se considera

un proyecto importante? Si se encuentra en una gran empresa,
implica averiguar el motivo por el que sus superiores dieron luz
verde al proyecto y a quin tuvieron que convencer antes de que
usted entrara en accin.
Comprendo el trasfondo del proyecto? Es poco probable que

haya surgido de la nada. Intente averiguar lo que se ha hecho
anteriormente en el mismo campo, si es que se ha hecho algo. Si
el proyecto supone un mtodo o un procedimiento nuevo, a qu
est sustituyendo?; es el proyecto una prioridad dentro de su
organizacin, o por el contrario, es algo que no resulta crucial
para las actividades de continuidad?
e =-;:':"""'...,.__ ,-, ~.;-_-~-.,.-,..-"--'''o;ro"-c,,.-''" ..~ ...,.. ~";-:-.~~==
..
~:""""-.'""=,~~,,,..:'.,
..,...,.-.,., __
"~_
....
e--
Qu quiere usted conseguir? 31
Comprendo la poltica del proyecto? Quin se beneficia del

xito de la finalizacin del proyecto? Quin se sentir orgulloso
cuando se alcance el desenlace esperado? Quin servir de
apoyo? Quin opondr resistencia?
Soy consciente de quines son los actores en el proyecto y de
qu papel desempearn en el mismo? Quin contribuir con su
esfuerzo y experiencia en el proyecto? Quin ser un mero
espectador y quin ser indiferente?
{lf~"E\N LENGUAJE SENCILLO
\.IaJ
. .-
Poltica La relacin entre dos o ms personas, con los
dls,;ntps g,ados de pode, e Intluenda que tengan los
unos sobre los otros.
Hallows dice que los proyectos implican "una mezcla dinmica de

personas con diferentes intereses, filosofas, valores, enfoques y
prioridades". Sigue diciendo Hallows que, sobre todo en lo referente a lo
que se pretende conseguir "es una de sus principales tareas como director
de proyecto "asegur~se de que esta mezcla resulta coherente y empuje el
proyecto hacia delante". El autor advierte de que "la alternativa supone el
caos."
(~~TENCIN
\.IaJ La gestin de proyectos no es para los dciles. A veces
." necesitar ser duro y darle una patada en el trasero a
alguien. Como director de proyecto, se convierte en el
representante humano del proyecto. Piense en el
proyecto como en algo con vida propia, con usted de
portavoz.
QU INTENTAMOS HACER?
Las "necrolgicas" de los proyectos que han fracasado revelan con
demasiada frecuencia que stos se iniciaron sobre la marcha, y no tras
32
e ~
LECCiN 3
e
--~
.._-----'-------'---'-'----'------------'----'-----
una aproximacin sopesada para determinar con exactitud lo que era

necesario para lograr el desenlace deseado. Demasiados proyectos
empiezan de forma virtual, antes de definir claramente las necesidades
y lo que se pretende lograr.
En algunas empresas los proyectos se llevan a cabo a toda prisa desde

el principio. El director y el equipo del proyecto disponen de una fecha
lmite casi imposible de respetar, y la nica alternativa que tienen es
dedicar su tiempo y su energa por completo al proyecto, trabajando
hasta tarde y tambin los fines de semana. Todo ello se hace para
intentar obtener resultados en un tiempo rcord y para tener "algo" que
mostrar a los superiores, a algn cliente, a los VIP en el desarrollo del
producto, al equipo de ventas, etc.
Al definir el proyecto, Hallows sugiere unas cuantas preguntas bsicas:
He definido los "entrega bies" del proyecto? Los entregables

(como se discuti en la Leccin 1, "As que va a dirigir un
proyecto ... ") podran ser anlogos a los resultados, se asocian
frecuentemente con los hitos, y representan la evidencia o
prueba de que el equipo del proyecto se est enfrentando al
desafo o resolviendo la cuestin por la cual se reunieron al
principio.
rT,ONSEJO
W .-
Los equipos que empiezan con prisas y siguen
acelerando el ritmo, se arriesgan a centrarse ms en la
produccin de un entregable que en el entregable. La
solucin consiste en definir con precisin lo que hay
que hacer y mantenerse en la misma lnea para
alcanzar la meta deseada.
He definido el mbito, tanto del sistema como del

proyecto? Esto implica la determinacin exacta del grado
de esfuerzo necesario para cubrir todos los aspectos del
proyecto, y, a menudo, exige representarlo en un grfico o
mediante un proyector (ser el tema de las Lecciones 7, 8, 10
,- Y 11).
e ~= _.m ...
_.-.'-~~-~"". - ..
Qu quiere usted conseguir?

---'---------------------------~----
_.-==e~- -
..-.~~~.~_.==-~..
33
He determinado el modo en que los entregables sern

revisados y aprobados? Una cosa es entregar la tarea a tiempo y
otra quedarse completamente desinflado porque no est
familiarizado con los criterios de revisin empleados. El remedio
consiste en asegurarse desde el inicio de que todo el mundo est
de acuerdo con lo que se pretende lograr. A este respecto, merece
la pena dedicar ms tiempo a la puesta en marcha de lo que
algunos directores de proyecto consideran como procesos de
revisin y aprobacin a los que estar sujeto tanto l mismo como
su equipo.
(/f)ONSEJO
~.. Abraham Lincoln dijo en una ocasin que si dispusiera
de ocho horas para talar un rbol dedicara seis a
afilar la sierra.
LAS TAREAS y LOS RESULTADOS

Uno de los problemas recurrentes en relacin con lo que se necesita
conseguir, es de centrarse en exceso en las tareas que hay que realizar
en lugar de en los resultados del proyecto. Los directores de proyecto
que empiezan con demasiadas prisas pueden embelesarse con el sonido
de campanas asociado a las tareas del proyecto en lugar de identificar
los resultados deseados que se deberan alcanzar para el proyecto en su
conjunto. El antdoto para esta trampa consiste en tener la vista puesta
en el final desde el principio: un mtodo que asegura que todas las
actividades del proyecto estn relacionadas con el desenlace buscado.
<!J,Ndmo
.
l' .
eClslonesque se tomen respecto a proyecto Iran en
el mismo sentido con ms probabilidad de alcanzar el
final deseado.
34
-----,e------- -',-',--~-,.-~"'.-'~
LECCiN 3
e
El final que se busca nunca ser abstracto. Se puede describir con
precisin. Est pensado para alcanzarse en un determinado perodo de
tiempo y con un coste espeCfico. El final es cuantificable. Resuelve el
problema o el desafo por el cual el equipo gestor del proyecto fue
reunido. Tal y como seal en mi libro, The Complete Idiot's Guide to
Reaching Your Goals, merece la pena partir de la fecha lmite del
proyecto y trabajar hacia atrs hasta el presente, determinando las
tareas y subtareas que se necesita llevar a cabo.
(jJN LENGUAJE SENCILLO
Subtarea Una parte de una tarea; una unidad

divisible de una tarea ms grande. Normalmente, una
serie de subtareas llevan a la finalizacin de la tarea.
WONSEJO
I fecha lmite del proyecto. porque al trabajar "haCia

atrs", se establecen metas intermedias realistas que
pueden hacer las veces de fechas sealadas para el
proyecto.
lAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS

El coautor de algunos de mis libros, como Marketing Your Consulting
and Professional Services (John Wiley & Sons) y Getting New Clients
(John Wiley & Sons), es Richard A. Connor, que, al trabajar en
proyectos para varias empresas, sola preguntar: "Cmo sabremos
usted y yo cundo he hecho el trabajo a su gusto?"
Algunos clientes se quedaban atnitos ante esta pregunta; nunca se la

haban hecho antes. Inevitablemente, las respuestas empezaban a
surgir. Los clientes deCan cosas como estas:
Si los gastos disminuyen en un 10 por ciento con respecto al ao

pasado.
_1
e e
Qu quiere usted conseguir? 35
Si conservar durante al menos dos aos un porcentaje mayor de

las personas recin contratadas en relacin con el ltimo grupo
reclutado.
Si recibimos cinco consultas nuevas de los clientes por semana
empezando desde ahora.
Si el 15 por ciento de las propuestas realizadas terminan en un
contrato firmado, frente al 11 por ciento habitual.
Las preguntas de Richard Connor pueden ser planteadas por cualquier

director de proyecto.
"Cmo sabremos mi equipo y yo que hemos terminado el proyecto a
satisfaccin de los encargados de evaluar nuestros esfuerzos?" La
respuesta puede ser mltiple, pero tendr relacin con la pregunta
fundamental que se hace todo director de proyecto que pretenda tener
xito: "Qu hay que lograr?"
INICIATIVAS QUE REQUIEREN UN DIRECTOR

DE PROYECTO
Casi cualquier bsqueda en el mundo empresarial puede resolverse
aplicando los principios de la gestin de proyectos. Si usted trabaja
para una gran empresa de servicios, ventas o ingeniera, especialmente
en esta poca de gran competitividad, hay innumerables proyectos que
merecen la pena. Entre ellos destacan:
Reducir los gastos de almacenamiento en un 25 por ciento
mediante el desarrollo de sistemas ms eficaces de entrega a
tiempo.
Cumplir plenamente con la legislacin ambiental al tiempo que
se mantienen los gastos de funcionamiento en no ms de un uno
por ciento por encima de lo habitual para la empresa.
Reducir el tiempo de lanzamiento en el mercado; de 182 a 85

das.
Aumentaf' la permanencia media de los empleados; de 2,5 a 2,75
aos.
1-
36
".e"~,.".=.~. .~..
LECCiN 3
=.~ ..~~=. =.'.~'."_.~',"~'~'O_'=='~'"-"~.'~""'=" -==~~~., .,,_.<. e
Abrir una oficina en Barcelona y tenerla completamente equipada
con personal para el da 15 del mes que viene.
Si trabaja en una empresa de servicios, algunos proyectos que puede

llevar a cabo podran ser:
Conseguir cinco citas nuevas al mes con clientes potenciales.
Iniciar un sistema completo de propuestas para el 30 de junio.

Disear, probar y mejorar el proyecto de investigacin XYZ
durante este cuatrimestre.
Desarrollar un esquema con las necesidades preliminares de

nuestras cinco industrias principales.
Iniciar el envo masivo de correspondencia en un plazo de diez
das.
Si es usted un empresario, los proyectos que podra iniciar podran
ser:
Encontrar tres socios durante el prximo cuatrimestre.
Reemplazar las lneas telefnicas en un mes y sin interrumpir el
servicio.
Reducir los gastos de entrega en un 18 por ciento como mnimo,
y crear nuevas rutas de entrega de productos.
Crear una base de datos con los 10 mejores clientes.
Desarrollar un programa de publicidad coordinado de 12 meses.
Por ltimo, si usted trabaja en solitario, o si simplemente pretende
ascender en su carrera, algunos proyectos que podra plantear podran
ser:
Ganar 5.000.000 de pesetas durante los prximos 12 meses.
Ser trasladado a la sucursal de Valencia el prximo mes de abril.
Disponer de una seccin fija en el peridico de la empresa a

partir del prximo cuatrimestre.
Ser citado en la revista Actualidad Econmica este ao .
Publicar su primer libro a lo largo de los prximos seis meses.
e ~.~,~~~-=-_
..-=- ~,"~-'- -- '- ~e----..~.
Qu quiere usted conseguir?
-_. __ .. _- 37
- .__ .. - - - ~_.' --- -
Muchos directores de proyecto tienden a lanzarse de cabeza al

mismo, sin definir con exactitud lo que se quiere conseguir y sin
determinar los pasos intermedios que tienen que realizar otras
personas cruciales para el proyecto.
Los directores de proyecto orientados hacia el lado humano se
desenvuelven mejor que los orientados hacia el lado tcnico. Esto
es as porque las personas constituyen el elemento fundamental
en la finalizacin de los proyectos. Un director de proyecto que
se centra en el aspecto humano puede aprender lo relacionado
con la gestin tcnica, mientras que lo contrario no suele suceder.
Merece la pena comenzar un proyecto con la vista puesta en el

final. Con ello se tiene una idea clara de lo que se quiere lograr, y
se pueden dirigir las decisiones y actividades llevadas a cabo por
los miembros del equipo del proyecto.
Para saber si se est en el buen camino, hgase la siguiente
pregunta: "Cmo sabremos usted y yo cundo he hecho el trabajo
a su entera satisfaccin?"
e e
e .e-. 1
.~.\...
'~
L)I
\ .
\ .
LECCiN 4 , \
\ \
\
El desarrollo ,
del plan
En esta leccin, veremos las principales pautas a seguir por parte de
los gestores de proyectos, todo lo relacionado con el trazado del
camino a seguir, cmo empezar a estructurar la divisin del trabajo y
la diferencia entre accin y resultados.
SIN SORPRESAS
Excepto para los proyectos que comienzan por s solos, resulta tentador
pensar que el aspecto ms importante es el de lograr el desenlace
deseado a tiempo y ajustndose a un presupuesto. Si esto es
importante, hay algo que lo es todava ms. Al iniciar un proyecto, al
implicarse en l, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causar
ninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algn
inters en el desenlace de su proyecto.
('~~G,ONSEJO
\J1J
'---
~u principal norma d~be ser la de man~:ner
Informados a los demas sobre la evoluclon del
proyecto.
Si mantiene informados a los accionistas lograr muchas cosas.

De momento, mantendr los niveles de ansiedad bajo mnimos. Si
los dems reciben informacin peridica sobre la evolucin de
su proyecto, no tendrn que hacer averiguaciones, no tendrn
que estar vigilando constantemente y no tendrn que preocuparse en
exceso.
---~~'.=.",-".T".'"
e _".......
_=,:;::O'."::~=.= . ~=...,.".'"'''';=...,...=''',,'...-~._"''''"..-,,_..
"'".'''''.;
.. ~,..,.r~,
...
'.,-..,""',"""7.e
...'.,~.,~-",.,.,._~~.,.~ .~~.~~.""7."..,".~""=.'''''
e
40 LECCiN 4
(""~'EIN LENGUAJE SENCILLO
\JaJ ,~".
Accionista (stakeholder) Aqullos que tienen un
inters personal en que el proyecto triunfe.
Accionistas seran los superiores, las personas con
autoridad, los jefes de otros departamentos y
divisiones dentro de la empresa, otros directores de
proyecto y sus equipos, los clientes, los fundadores, y
cualquier grupo ajeno a la empresa.
Por otro lado, al informar peridicamente a los dems, usted controla a

su equipo y a s mismo. Adems, si progresa segn el plan establecido,
resulta muy agradable informar a los dems de ello. Asimismo,
mantenerles informados le impedir dejar que el proyecto se desve de
su ruta.
Qu quieren saber los accionistas? Quieren conocer el estado del
proyecto, saber si se respeta el calendario, los gastos relacionados y el
balance global del proyecto en curso para conseguir el desenlace
deseado. Tambin quieren conocer la probabilidad de que los gastos
del proyecto excedan del presupuesto, la probabilidad de que no se
respete la fecha lmite, cualquier problema que se pueda anticipar y,
sobre todo, cualquier impedimento que pueda surgir o que pueda
amenazar la capacidad del equipo del proyecto para lograr el desenlace
deseado.
1"~'~~O N S EJ O
(~ I ccedlb;];dad como dl,edo' del p'Oyedo.
No hace falta que elabore informes constantemente, cada hora o cada

da. Segn la naturaleza del proyecto, su duracin, los intereses de los
accionistas y el desenlace buscado, informar cada da, cada pocos das,
cada semana, o cada quincena puede ser suficiente. Para los proyectos
que duren tres meses o ms, seguramente es suficiente con un informe
semanal.
e "~,.,.,.",_~""",:",.,,,..... _.,'.~-#-"""-"'_"""_ -""= ...". '"",,rr"=-
El desarrollo del plan

.,e....
-----
41
Para un proyecto cuya duracin sea de un par de semanas, sern

suficientes informes diarios. Para un proyecto a largo plazo (que dure
seis meses o ms), bastar con un informe cada quince das. La idea
que prevalece es la de que el director de proyecto nunca debe permitir
que los accionistas se vean sorprendidos.
EL SANTO GRIAL y EL VELLOCINO DE ORO
Estudiar con cuidado el mbito del proyecto y desarrollar un plan eficaz

reduce la posibilidad de que se produzcan sorpresas. Un buen plan es el del
Santo Grial que le lleva al Vellocino de Oro (o el oro al final del arco iris,
o cualquier otra metfora que se le ocurra). Indica todo lo que puede
determinarse hasta el momento presente, y lo que debe realizarse para
completar el proyecto segn el desenlace deseado. Proporciona claridad
y direccin. Le ayuda a determinar si est en el lugar correcto y, si no es
as, le ayuda a valorar lo que le costar llegar hasta ese lugar.
Cualquier plan (bueno o malo) es mejor que ningn plan. Por lo

menos, con un mal plan tiene la posibilidad de reaccionar y mejorarlo.
Si no hay plan, ser como un barco a la deriva en alta mar, sin brjula,
sin sextante, y con las nubes cubriendo el cielo por las noches,
impidindole navegar guiado por las estrellas.
DE NADA A ALGO
Quiz tuvo suerte. Quiz sus superiores le proporcionaron un
esquema, unas notas o algn tipo de grfico que representara el punto
de partida a partir del cual desarrollar el plan del proyecto. Puede que
se sirviera de algn estudio de viabilidad, de un memorndum
corporativo, o de un informe cuatrimestral que indicara las
necesidades de la empresa y que le sirvi de pista para saber qu hacer
con el proyecto.
Con frecuencia, sin embargo, no existe ningn tipo de documento

preliminar. Las rdenes de puesta en marcha se reciben en una reunin
de ocho minutos de duracin con el jefe, por medio del correo
electrnico, o por telfono. Si presiona a su jefe para que le
42
""_~.~~.~~~~~.~."
lECCiN 4
','~'''r='-,'~'-~~,"~' .~_.==--"" ~--~~-",-",--~~,,~.~--. e
proporcione informacin, ste se limita a ofrecerle un par de pginas
sacadas de algn fichero.
Cualquiera que sea el origen de su proyecto, tiene que empezar por
algo. Tal y como vimos en la leccin anterior, hay que empezar el
proyecto con la vista puesta en el final del mismo.
Cul es el desenlace deseado?
Cundo tiene que ser alcanzado?
De cunto dinero dispone para financiarlo?
Al contar con los elementos principales del proyecto, se empieza a

completar el plan hacia atrs (tal y como se vio en la Leccin 3, "Qu
quiere usted conseguir?") llegando hasta el momento actual. Nos
ocuparemos del uso del software en la Leccin la, "La eleccin del
software para la gestin de proyectos", y en la Leccin 11, "Una
muestra de los programas ms populares". Por el momento, vamos a
proceder como si slo tuvisemos lpiz y papel. Ms adelante podr
transferir el procedimiento a una pantalla de computadora.
UN VIAJE DE 1000 KilMETROS
Al desarrollar su plan, resulta claro que necesitar llevar a cabo el

proyecto en 10 pasos, en 50 pasos, en 150 pasos, o ms. Algunas
personas llaman a cada paso tarea, aunque prefiero utilizar el trmino
suceso, porque un paso no representa siempre Una tarea. A veces, cada
paso representa simplemente algo que debe ocurrir. Las actividades
subordinadas a los sucesos o a las tareas son las subtareas. Puede haber
numerosas subtareas para cada tarea o suceso, y si quiere afinar de
verdad, puede haber "subsubtareas".
WO,NSEJO
I enfrentar como director de proyecto es el de

averiguar la relacin existente entre las distintas
tareas o sucesos, y el de coordinar de modo que el
proyecto se lleve a cabo de un modo eficaz y rentable.
-'-
e EI_~_es~~rollo
e; I"~ ::
Las principales herramientas de planificacin a la hora de dlSt: ~_

ruta a seguir son: la divisin del trabajo, el grfico de Gantt, y el
grfico PERT/CPM (tambin conocido como el mtodo de la ruta
crtica), que representa una red de horarios. Esta leccin se centra en
la divisin del trabajo. Nos dedicaremos a las otras herramientas
en las Lecciones 7, "Los grficos de Gantt", y 8, "Los grficos
PERT/CPM" .
( "~ 'E,N LENGUAJE SENCILLO
~ Divisin del trabajo Una descripcin completa de las

" tareas necesarias para lograr la culminacin con xito
de un proyecto. los planes del proyecto que describen
todas las tareas que deben realizarse para lograr la
culminacin con xito del proyecto y de.,las cuales
derivan la programacin, la delegacin y la .
elaboracin de presupuestos.
('~'E,N LENGUAJE SENCILLO
\j:1J Ruta Una secuencia cronolgica de tareas, cada una

de las cuales dependiente de la anterior.
USTED y Yo CONTRA EL MUNDO?
Hasta aqu ha llegado. Puede que est slo mirando una pgina en
blanco, o quiz le ayude su jefe. Quiz un ayudante de gestin o
alguien que estar en el equipo del proyecto le est ayudando a
establecer su plan.
( rA~TENCIN
\j:1J Es arriesgado no recibir una retroalimentacin
peridica. Si usted trabaja con alguien, o si tiene a
alguien que le pueda ofrecer una retroalimentacin
continua, esto supondr para usted un gran beneficio.
--
46 LECCiN
a
~.""""=
4
....
7."",=.-"., ~'"
.__
,=.~r.
-_~'c e
------------ ---- ----
Escritura de una novela
I
Investigacin
I
Diseo del perfil Escribir
Ila novela
I I
I I I I I I
Biblioteca Entrevistas Diseo Diseo Captulo Captulo
en sucio pulido I I
- Relaciones - Visitas a - Desarrollo - Crear - Descubrimiento - ctc.
USA-URSS. agencias de de la trama. sucesos y del cuerpo. - etc.
- Olras novelas inteligencia. - Identificacin de personajes - Identificacin - elc.
de espionaje. - Visitas a los protagonistas. relacionados. del cuerpo.
- Peridicos con agencias - Sucesos.
sucesos actuales. militares.
El perfil de una novela
Sin olvidar que, en muchos lugares, los "entregables" equivalen a

hitos, que a su vez equivalen a tareas, la divisin del trabajo permite
dividir las tareas en sus componentes individuales. Esto le da una idea
muy slida de las necesidades de accin en un nivel bsico. De ah que
la divisin del trabajo ayude a la hora de distribuir tareas, programarlas
y elaborar su presupuesto.
DETALLES y Ms DETALLES
De cuntos niveles de tareas y subtareas dispone? Depende de la

complejidad del proyecto. Mientras que montones y montones de
detalles pueden acabar abrumndole, si su divisin del trabajo est bien
organizada, estar preparado para controlar los mayores desafos, como
organizar la reunin internacional del ao que viene, descubrir un
nuevo sistema de inyeccin de gasolina, coordinar un movimiento de
voluntariado nacional, o disear un nuevo sistema operativo
informtico. Al moverse por los diferentes niveles del detalle,
aumentar la probabilidad de abarcar todos los aspectos del proyecto.
~~.'o,.. ,
(' ~"fTENCION
~ El riesgo potencial de tener demasiadas subtareas es
. que sucumbir desesperadamente a los detalles y se
centrar sobre todo en las tareas, no en los resultados.
-~'-
e _.~.--.e.---..- ._-
El desarrollo del plan 47
Afortunadamente, a medida que siga adelante, se encontrar con que

alguna de las subtareas (y de las "subsubtareas") se llevan a cabo
indirectamente a travs de alguna otra accin. An as, es mejor tener
una lista muy detallada que una poco detallada. Si no ha sealado todo
aquello que ha previsto, una que vez que empiece el proyecto puede
verse afectado por toda una serie de retos por haber descuidado todo el
trabajo que tiene que llevarse a cabo.
."..
,:r--~
,ONSEJO
W -,- I
Teniendo
--.-
en cuenta que los detalles dependen

usted, como norma general,
enumere en la divisin
de
cuantas menos subtareas
del trabajo, menor ser el
nmero de detalles en los que usted, como director
del proyecto, deba ocuparse.
Las subtareas pueden ser establecidas por el equipo? Podra su equipo

de gestin del proyecto desarrollar su propia divisin del trabajo para
disear sus propias responsabilidades y, por consiguiente, de forma ms
detallada de lo que hara usted? La respuesta es afirmativa. En una
situacin ideal, usted da plenos poderes a su equipo para que lleve a cabo
eficazmente las responsabilidades delegadas. Respecto a estas tareas,
debe haber manga ancha en cuanto al mejor modo de llevarlas a cabo.
Los miembros del equipo del proyecto pueden gravitar de forma

natural alrededor de su propia divisin del trabajo. A menudo, los
miembros eficaces conciben subtareas que exceden del mbito de lo
que es necesario que usted abarque como director de proyecto,_ a no ser
que el procedimiento merezca la pena ser repetido con otros miembros
de equipo o con otros proyectos futuros.
LA DIVISiN DEL TRABAJO FUNCIONAL
En el ejemplo mostrado en la siguiente figura, la divisin del trabajo se

realiza segn las funciones. Este mtodo de diseo de la divisin del
trabajo resulta especialmente eficaz para los gestores de proyecto que
dirigen a un grupo de personas que a su vez se encuentran repartidas en
distintas lneas de trabajo funcional. En este caso, la divisin del
--
--~-*"-.~e-~~~~
48
'~~
LECCiN 4
----------------------------------------
.~.- e
trabajo proporciona una visin rpida de la fragmentacin del
proyecto y de la responsabilidad de cada equipo.
Como puede verse, cada forma de divisin del trabajo, perfil y

diagrama de rbol, ofrece distintas ventajas. Por ejemplo, el perfil es
ms efectivo si el desarrollo de las tareas especficas se detalla al
minuto.
(~''''ATENCIN
\.~)I- .
I cada uno tiene sus responsabilidades individuales, el
perfil puede resultar complicado, porque las
actividades no se separan de forma visual segn las
lneas funcionales.
Excursin anual de la embajada
Elaborar la lista
Elaborar folletos
de posibles lugares
Visitar los lugares

Elaburar mapas
disponibles
Artculos para
Entretenimiento
el boletn
Colocar carteles Alquilar equipos
Combinacin de diagrama de rbol y perfil de la divisin del trabajo.
El diagrama de rbol de la divisin del trabajo (vase la figura siguiente)

es muy til para separar las actividades funcionales. Su principal defecto
es que para incluir los detalles de las tareas de alto nivel los diagramas de
rbol deberan ser enormes. Podran resultar demasiado grandes para
-------------- - --- --
e do. L . "".... o" - -~ .~~,~-.~----~-~,-,---
El desarrollo
_._~---.,-
del plan 49
caber en una hoja de papel o en una pantalla de computadora, de ah que

debieran dibujarse en un gran grfico sobre la pared. An as, las tareas y
subtareas de todos los actores en todos los departamentos funcionales
requeriran la elaboracin de un grfico enorme y complejo.
Un grfico de este tipo es de hecho un hbrido entre un perfil detallado y
un diagrama de rbol. Sin embargo, muchos directores de proyecto han
recurrido a esta tcnica. Al construir una estructura de divisin del
trabajo, tanto de perfil como de diagrama de rbol, y luego combinar
ambas (no importa lo grande y complicada que resulte la combinacin),
acabar con un documento nico que incluya la totalidad del proyecto.
5.2 Eliquel.3do 6.2 Encue~la

2.2 PmJm~lade aprobada
""""M
5.3 En"o 6.' Encuesla
2.3 Diseo
cD,-iada
aproblldo
3.1.2 Ideas 4.1.2 Cambio.\ 4.2.2 Copias
iinalesl'CCfl"ecdll cll\iadasal
"""",~ dcprnelm imprrsor 6.4 Re~puesla~
procesadas y
4.1.3 Copia 4.2.3Corm:cin claoomcin

3.1.3 Primer 3.2.3 Fotos
ddinformc
definha Y:J.probacin
bomd"
"""""" dclzprncbas
3.\.4 Re'l'~ill 4.'.4Compo$cin 4.2.4 Mencin

dehislQfas deimprtUl~ cnclnoticicro
3.1.5Borrndcr
final
Este es un ejemplo de una parte de la combinacin de una divisin del

trabajo, de un segmento de perfil y de un perfil de rbol.
A MAYOR COMPLEJIDAD, Ms AYUDA

Llegados a este nivel de detalles para el proyecto que debe gestionar, es
importante conseguir ayuda desde el principio al disear su plan.
Incluso los proyectos pequeos y de corta duracin pueden requerir
una serie de tareas y subtareas.
50
e
LECCiN 4
e
Finalmente, cada subtarea requiere una estimacin de las horas
dedicadas: cunto tiempo se necesitar para llevarla a cabo y cunto
costar? (vase la leccin siguiente.) Deber determinar cuntas horas,
das, semanas, etc., se necesitarn segn el plan establecido. A partir de
ah, tendr que ocuparse de decidir asuntos como la plantilla que tendr
disponible, las horas que los empleados estn dispuestos a trabajar, y el
coste por hora o por da.
La preparacin de la divisin del trabajo tambin le ofrece una idea de

los recursos que se necesitarn adems de los recursos humanos. Estos
recursos incluyen computadoras y otras herramientas, o bien espacio
en la oficina, facilidades, etc.
Si las tareas y las subtareas diseadas exigen que los empleados deban
viajar para conseguir el desenlace deseado, usted deber calcular los
gastos de desplazamiento y billetes de avin, alojamiento, y otros gastos
asociados a los viajes. Si alguna parte del proyecto va a ser subcontratada
a otra plantilla, habr que tener en cuenta los gastos asociados.
r'~ ~ONSEJO
\.W.
Piense ~n la divisin ~~I tr.~ba!o. c.omo en la
herramienta de planlflcaClon inicial para lograr los
objetivos del proyecto en el camino hacia el xito.
QU DEBERA SER ENTREGADO?
Completar los hitos bajo la forma de "entregables" del proyecto, se

considera un indicativo de que se est en el buen camino hacia la
culminacin exitosa del proyecto. Los entregables pueden adoptar
muchas formas. Muchas de ellos estn relacionadas con el informe
mismo del proyecto:
Una lista de entregables. Uno de ellos podra ser un compendio

de los dems.
Un plan de seguro de calidad. Si su equipo tiene capacidad para
disear algo que requiera especificaciones concretas (quiz algn
nuevo procedimiento de ingeniera, producto o servicio), de qu
modo se asegurarn los niveles de calidad necesarios?
e e__
Una programacin. Una programacin de tareas puede ser

un entregable, sobre todo si su proyecto consta de mltiples
fases y usted se encuentra en la primera fase, o en los
preliminares de esa primera fase. En ese momento, se
sobreentiende que a medida que profundice en el proyecto
tendr un conocimiento ms exacto de lo que se puede entregar y
cundo, con lo cual la programacin misma puede constituir un
primer entregable.
El presupuesto global, las estimaciones, su plan de trabajo, el

anlisis de los gastos de beneficios, y cualquier otra
documentacin pueden considerarse como un entregable.
LENGUAJE SENCILLO
(~J Anlisis de gastos de beneficios La decisin de seguir

adelante, basada en el tiempo (y su repercusin
econmica) y los recursos necesarios para lograr la
solucin propuesta, en relacin con el grado de
necesidad del desenlace deseado.
Hay otro tipo de entregable que se relaciona con la adquisicin. Una

agencia gubernamental o un gran contratista podran encargarle al
director del proyecto y al equipo la elaboracin de alguna solicitud de
financiacin. Una vez hechas las propuestas, hay que poner en marcha
los procedimientos de evaluacin.
Como ejemplos se pueden considerar:
Planes de evaluacin de software
Planes de mantenimiento
Planes de evaluacin de equipos informticos
Herramientas de investigacin
Otros entregables pueden incluir:
Directrices de negocios
Diccionarios
_______ e
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..".,=,'""= .._~-~~ ..._...~-",.-~_~- . ~".~-=~===-~ . .,.. ",.",,,,,~ ,..,"",,r,.~=_~= ...
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"3
e
52 LECCiN 4
-----------_ .. __ ._~--_----------------_. .. -----------~
Anlisis comparativo entre fabricar o comprar el producto acabado
Plan de eliminacin
Procedimientos de formacin
Planes de ejecucin
Prototipo del producto
Formatos de informes
Aplicacin
Descripcin del producto
Procedimientos de clausura
Documentacin
Cdigo
Diseo experimental
Resultados de las pruebas
Modelos procesados
Lo QUE CUENTA SON LOS RESULTADOS
Al elaborar la divisin del trabajo con todo lo que lleva asociado,

cntrese en los resultados y no en las actividades. El plan que ha
ideado y que al final va a desarrollar debe convertirse en la Biblia de
operaciones para el equipo del proyecto.
A un director de proyecto que trabajaba en el desarrollo de un nuevo

software, se le pidi que los miembros del equipo elaborasen un cierto
nmero de lneas de cdigo por da en una de las fases del proyecto.
Esta persona pens que servira como indicador del grado de
productividad de los miembros del equipo del proyecto. En su afn por
ser productivos, los programadores elaboraron montones de lneas de
cdigos cada da. Sin embargo, el programa estaba plagado de errores
y era insuficiente para poder completar esa fase del proyecto. El
conjunto del proyecto se retras respecto al programa y se sobrepas el
presupuesto.
e "'_ ~".~~~ e-.r-.------...
- ..--0.- _'~~~, ..-.r_c __.,_,_~,
Mejor que asignar tareas y subtareas relacionadas con el nmero de

lneas de cdigos desarrolladas, las tareas y subtareas deberan haber
reflejado los cdigos que posibilitaran una tcnica especfica. Despus,
los programadores se habran concentrado en la eficacia del cdigo y
en su potencia, y no en el volumen.
(fA 10NSEJO
\J1,/ I Recuerd.e el viejo dicho ~e que a veces lo que cuenta
. es la calidad y no la cantidad.
HERRAMIENTAS DE ApOYO
Sin duda alguna, cuando prepare su plan tendr muchos momentos de

arranque y de parada, de empezar de nuevo, de cambiar de rumbo, y de
cambio de ideas. Si tiene la suerte de tener una pizarra donde escribir
sus pensamientos, que luego sern almacenados en el disco duro para
ser impresos con posterioridad, sabr que dispone de una valiosa
herramienta.
Muchas personas emplean post-it, que se pueden encontrar en diversos
tamaos. Un suceso o tarea puede ser anotado en una de esas notas, y
sus subtareas asociadas se anotarn en esa misma nota o en otra pegada
a ella. Las notas se pueden llevar de un lugar a otro a medida que
disea su plan.
Las notas en post-it se pueden emplear junto con la pizarra. Basta con
pegarlas en el lugar ms adecuado de la misma.
Para aliviar an ms su carga, puede emplear colores. Ya sea con notas
post-it de diferentes colores, con puntos de color, o con rotuladores o
marcadores fluorescentes. Cada suceso o tarea puede anotarse en un
color diferente, y las subtareas semejantes en el mismo color. Las
opciones son ilimitadas y dependen de sus preferencias.
Muchos directores de proyectos piensan que resulta conveniente y de

utilidad emplear colores para marcar las acciones que sean
responsabilidad de un determinado miembro del equipo. Por ejemplo,
todo aquello de lo que Santi sea responsable se marcar en color
naranja.
__._._~.
54
__
LECCiN
~=.~_~_~o~-=--_~.~~.~~.~
4
_'_~C
e
Asimismo, muchos directores de proyecto piensan que resulta
conveniente enumerar las tareas y subtareas.
( '~ '''~TENCIN
\f:1) Emplee la sencillez a la hora de enumerar las tareas y
subtareas. No es bueno acabar con esquemas del tipo:
1-1.2.34. Acabar por resultar ms lioso que si no
estuvieran enumeradas.
MUESTRE SU PLAN A LOS DEMS
Despus de haber elaborado lo que a usted"le parece un plan coherente

para lograr su objetivo, mustreselo a los dems, incluso a aquellos que
por algn motivo no estuvieran dispuestos a participar en su
elaboracin.
Usted quiere que los dems lo analicen con ojo crtico.
Quiere que jueguen a ser el abogado del diablo.
Quiere que le desafen .
Quiere que le cuestionen las decisiones que ha tomado. Puede

que ellos se den cuenta de algo que a usted se le haya pasado por
alto. Puede que le sugieran el modo de combinar varias subtareas
en una sola.
WTENCIN
I como para no poder aceptar la contribucin de los

dems; o peor an, como para no ser capaz de ver los
fallos. Cuanto ms implicado est en su proyecto, ms
fcil ser que se le pase algo por alto.
En la siguiente leccin, aadiremos ms cosas a su divisin del trabajo,

y nos centraremos en la seleccin de una plantilla, en una programacin
de tiempo, y en un presupuesto para su divisin del trabajo.
e El desarrollo
e
del plan 55
RECAPITULACIN EN 30 SEGUNDOS
Independientemente de lo valioso que sea su proyecto y de lo

brillante que sea su plan, su principal norma debe ser la de
mantener a los dems tan informados como sea posible.
Para reducir la posibilidad de sorpresas debe cuidar el mbito del

proyecto y desarrollar un plan eficaz. Tambin servir como
indicativo de lo que hay que hacer, proporcionar claridad, y le
ofrecer una gua para seguir.
La divisin del trabajo es una herramienta de planificacin bsica
a la hora de perfilar el camino a seguir.
La divisin del trabajo seala cada tarea, cada subtarea asociada,

hito y entregable, y puede ser empleada para disear la
asignacin de tareas y la programacin, y para centrarse en el
presupuesto.
No debe enamorarse de su divisin del trabajo hasta tal punto de
no soportar la contribucin de otras personas y de llegar a pasar
por alto fallos de importancia.
~
e e
e
LECCiN 5
El montaje del plan
En esta leccin, aprenderemos a pulir la divisin del trabajo, a

determinar si su labor como director del proyecto debiera formar parte
de esa divisin, la importanciq de reintegrar a los miembros del equipo
a medida que el proyecto se acerca a sufinal, ya distinguir entre
divisin del trabajo y otras herramientas de planificacin.
EL CAMINO Ms DURO PARA CONCRETAR

LA DIVISiN DEL TRABAJO
Antes de que un proyecto le sea asignado, una persona con autoridad

(o un comit) habr determinado lo que se necesita llevar a cabo.
Habr distribuido los recursos destinados al proyecto, Como mnimo,
esto incluir los gastos de sus honorarios. Tambin puede que hayan
distribuido, de manera formal o informal, las tareas, el equipamiento,
y los recursos humanos.
'-"" N LENGUAJE SENCILLO
C .~ Ruta critka La ms larga y completa de las rutas de un

proyecto.
Llegado el momento, usted fue convocado. Se discutieron los objetivos

deseados, la duracin del proyecto, los sucesos claves en el camino
hacia el objetivo final, y si el proyecto deba constar de distintas fases.
Puede que ya se hubiera realizado un estudio de viabilidad. Quiz
existan notas y otros documentos que le permitan empezar a andar en
la direccin apropiada. A menudo, su tarea inicial consiste en definir su
58
e
LECCiN 5
,,",,,,",~
..~,,:._""'=~~,,"' .~,".'" C:_~"_'" _~.7~""''''''_.,,~''''w_
e
propio cometido y presentarlo a las personas o al comit que
representan la autoridad.
Una vez tomada la decisin de poner en marcha el proyecto, y una vez

recibido el visto bueno oficial, los pasos a seguir son: disear un plan,
desarrollar la divisin del trabajo, y presentar todo esto a sus
superiores, tal y como se ve en el siguiente grfico.
Asunto: JIFIMIAIMIJIJIAISIOINID
Lanzamiento
del proyecto
---
Visto bueno
del patrocinador
-
Desarrollo del plan -
Divisin del trabajo -
Presentacin
y visto bueno -
Ejecucin
Diseo del plan.
Las actividades bsicas implicadas en la divisin del trabajo son las

siguientes:
Identificar los sucesos o tareas y las subtareas asociadas. Es lo

primordial a la hora de lograr el objetivo deseado.
Representarlo todo mediante un perfil, un diagrama de rbol, o

una combinacin de ambos, para as poder determinar la
secuencia de mayor eficacia.
Estimar el grado de esfuerzo requerido (en trminos de das

trabajados), y la duracin para cada tarea y subtarea.
Identificar los recursos de apoyo y su disponibilidad, el tiempo

que estarn disponibles y de qu manera y cundo debern ser
devueltos.
Establecer un presupuesto para todo el proyecto, para las fases de
i
que conste, y para las tareas y los sucesos especficos.
L
e =-.~"l~:;';~..IlO'~~"''''_''''7':'~'''-~.=''''''+'.~'7l'':'_ ..
~\~.':. ..::.-..,...,_.~;<~.=-_=..'"
.c;-- .
El montaje
del plan 59
Designar las fechas de finalizacin de los sucesos o las tareas,

conocidas como hitos.
Elaborar una lista de "entregables", muchos de los cuales
coinciden con, o son anlogos a, los hitos.
Obtener el visto bueno de sus jefes para su plan. Vase el grfico

siguiente.
Asunto: JI FIMIAIMI J I J IAlslolNID
Divisin del trabajo --

Tarea -
Prioridades -
Trabajo asignado -
Recursos -
Presupuesto -
Visto bueno -
Diseo del plan.
EL HUEVO O LA GALLINA?
La preparacin de la divisin del trabajo y el inicio verdadero del
proyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchos
expertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanos
antes de seguir con la divisin del trabajo. Segn este enfoque, lo
primero es distribuir al personal, y despus vendr el presupuesto.
,,.=.,
(~~TENCIN
'l1J -
Hasta que no haya diseado con exactitud lo que hay
que hacer, no puede distribuir las horas de trabajo
entre el personal.
L
60
==~e
.....
LECCIN
;
5
,m ~,,=m,,_.. .,..,.= = ~........ .......,
.
m._"==' ...
,m_, ""'" e
Algunos expertos aconsejan que se desarrolle la divisin del trabajo
independientemente de la dotacin de personal. En primer lugar, debe
identificar lo que necesita llevarse a cabo, y luego reunir la plantilla
necesaria en funcin del plan ideado. Yo recomiendo esto ltimo,
porque supone un enfoque mucho ms claro para disear y montar su
plan: primero identifique las necesidades, y luego dote al proyecto de
los recursos humanos necesarios.
Cundo tiene sentido empezar por la plantilla?
Cuando los empleados trabajen a tiempo completo.
Cuando el proyecto sea de una duracin relativamente corta.
Cuando el proyecto requiera un esfuerzo intensivo o un material

muy costoso .
Cuando est relativamente seguro de encontrar la tcnica y la

experiencia necesaria para el proyecto entre los miembros del
equipo.
Es LA PLANIFICACIN UNA TAREA EN s

MISMA?
Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificacin en
s misma representa una tarea a incluir en la divisin del trabajo. Los
expertos argumentan que en el caso especfico de los proyectos
grandes, la planificacin puede representar una parte de los sucesos o
tareas, o incluso subtareas. La planificacin puede incluso constituir
una fase del proyecto. Por ejemplo, segn lo que se pretenda lograr, el
desenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucial
para la ejecucin de la Fase 11.
An as, algunos crticos defienden que, aunque la planificacin

consume tiempo y recursos presupuestarios, no resulta oportuno
incorporarla a la estructura de divisin del trabajo. Opinan que la
divisin del trabajo, as como cualquier otro documento de
planificacin, representa el desenlace del proceso de planificacin. Un
plan se considera completado nicamente cuando empieza el proyecto
l.
e ..-_ -_.-
==~==~e-,-.-
El montaje del plan 61
de verdad. As pues, el trabajo mismo del proyecto est separado del

plan que permiti su inicio.
En este asunto del huevo o la gallina, usted es quien decide si quiere
considerar la planificacin de un proyecto como tarea o suceso, o si
simplemente quiere que represente un preludio al verdadero trabajo del
proyecto.
""""'"
.
(l) ATENCION
.. I No ~uede esquivar los asuntos d~1 tipo de.' huevo o la

- gallina, ya que pueden tener un Impacto Importante
en su presupuesto y en el conjunto de los planes del
proyecto si no los tiene en cuenta.
QU OCURRE CON SUS HORAS?

Sus actividades y contribuciones al proyecto, deberan incluirse
dentro de la divisin del trabajo? Algunos expertos opinan que no
debiera ser as. Afirman que la gestin de un proyecto implica
puramente a la gestin, que est presente desde el principio, y seguir
estndolo al final. Adems:
Sigue adelante.
N o es una tarea.
No hay hitos ni "entregables" asociados.
No hay sucesos ni actividades que dependan en s mismas del

director del proyecto.
Aqullos que defienden que la gestin de un proyecto debera ser
incluida en la divisin del trabajo, sealan que, si bien lo anteriormente
expuesto es cierto, el mero hecho de gestionar un proyecto es un aporte
vital para el proyecto y que:
Implica un esfuerzo.
Consume recursos.
Ayuda a conseguir el desenlace deseado.
.
62
_,e",
LECCiN 5
e
Es un recurso val arable.
Forma parte del presupuesto global bajo la forma del sueldo del
director del proyecto.
Debido a todo ello, aconsejo que las funciones del gestor del proyecto
sean incluidas en la divisin del trabajo.
Los RECURSOS INTERNOS FRENTE A LOS

EXTERNOS
Por muy laborioso que parezca, la elaboracin de una divisin del
trabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos
(la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). Qu
ocurre cuando depende de recursos externos, como proveedores
externos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria,
elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? En
este caso el trabajo es ms complicado.
( ~ ~TENCIN
\JV .
I Los recursos externos al pro~ecto son ms difciles de
presupuestar, programar, e Incorporar en el momento
preciso.
Tambin se puede discutir sobre el seguimiento que hay que realizar

del trabajo de los vendedores, consultores, o plantilla adicional externa.
Sin embargo, los recursos humanos externos, que cobran por horas o
por das, tienen muchos incentivos para trabajar eficazmente, a tiempo,
y en cualquier momento.
AYUDAR A SUS EMPLEADOS CUANDO SE HAYA

TERMINADO
Al perfeccionar su divisin del trabajo, ha tenido en cuenta la
reintegracin de su plantilla en otros departamentos de la empresa una
e e.
vez que se haya terminado el proyecto? Este es un asunto que pasan

por alto incluso los gestores ms veteranos. En algunos proyectos, la
mayora de los empleados trabajan un nmero fijo de horas a lo largo
de la mayor parte del mismo. Si el proyecto pierde la direccin, quiz
deban trabajar ms horas hasta que vuelva a su curso. En ocasiones, los
empleados trabajan inquebrantablemente hasta el desenlace final del
proyecto.
Dado que, por definicin, su proyecto es un compromiso temporal con
una fecha lmite de finalizacin, es lgico suponer que el destino y las
actividades futuras de los miembros del equipo deben ser determinadas
antes de la finalizacin del proyecto.
~TENCIN
W
(.,.~\ >.
El director de proyecto que pasa por alto las

.' preocupaciones de sus empleados (se estarn
preguntando acerca de su futuro inmediato), notar
que, a medida que el proyecto llega a su finalizacin,
los miembros del equipo empezarn a perder inters o
a mostrar seales de prdida de lealtad.
La plantilla est preocupada, con razn, por lo que va a hacer en el

futuro: si va a empezar un nuevo proyecto, o si volver a sus antiguos
puestos. No puede culparles, porque ellos tienen su propia carrera y su
propio futuro del que preocuparse.
Los cambios bruscos en el trabajo pueden desconcertar a los
trabajadores. Sin embargo, resulta igualmente retadora para el director
de proyecto la situacin en la que lo ms duro del proyecto llega antes
de la fecha lmite. Por lo tanto, muchos miembros de la plantilla de un
equipo estarn en una fase de cuesta abajo despus de haber trabajado
ms de cuarenta horas semanales de media, mientras que ahora lo
hacen veinte horas o menos. Ahora dedican el resto del tiempo a algn
otro proyecto o a su antiguo puesto.
En estos casos, el director del proyecto debe ocuparse de las cuestiones

relacionadas con la falta de atencin y las lealtades divididas, y del
problema de tener a varios empleados con la cabeza en otra parte.
64
e
_o__ ..w--w=_.-_.,._,'=O:=.~,__
LECCiN 5
:;;;;;;;;;.~_:7~:;;;;=";,;;_====="""'"7_::;;==~==,,~-;;.~"",,~=;:;o;;;,=~,;:;.;;t"'=';'"'
e
..fr,~~~
(~r~ONSEJO
\1iJ
'-
I
I de la' reun;one' de equ;po, de lo, balance" y de las
entrevistas individuales que hay que celebrar para
mantener el rendimiento a medida que se acerca el
final del proyecto.
QU TIPO DE TAREAS INCLUYE LA DIVISiN

DEL TRABAJO?
Independientemente de que utilice un diagrama de perfil, de rbol,
o combinados, resulta til sealar algunas diferencias entre las
tareas. Las tareas paralelas son las que pueden llevarse a cabo al
mismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Por ejemplo, puede
disponer de varios equipos trabajando en distintos aspectos del
proyecto que no estn relacionados ni secuencial ni temporalmente.
Por consiguiente, todos esos equipos pueden progresar sin
obstaculizarse unos a otros.
"( ~ ',N
#~'~-4<,,,,,
LENGUAJE SENCILLO
~ Tareas paralelas Dos o ms tareas que pueden llevarse
o"." a cabo al mismo tiempo. Esto no implica
que tengan las mismas fechas de inicio y de
terminacin.
Las tareas dependientes son aquellas que no pueden empezar hasta que
no ocurra algo. Si usted quiere construir un edificio, primero tiene que
colocar los cimientos. A continuacin puede construir la primera
planta, la segunda, y la tercera. Obviamente, no puede empezar por la
quinta planta y de ah seguir con la tercera, por lo menos no en el
espacio tridimensional que conocemos.
e .r '.0000._0 0'_0_ "__
,,'.0_0 " 0__
'""""_._0 .0.0'''--' o " ""' , ",.,. ,.' 'o .. '._,.,~.o=e=--- .._..._o-
(?i"",N LENGUAJE SENCILLO

\J1J ~'.o
I Tarea dependiente Una tarea o sub~area que no s~
puede empezar hasta que una o vanas tareas previas
hayan sido acabadas. Tarea predecesora Una tarea
que debe acabarse antes de que pueda empezarse la
siguiente.
La divisin del trabajo no es la mejor herramienta para identificar la

relacin entre tareas independientes. Cuando prepare el perfil de una
divisin del trabajo, debe proceder de manera cronolgica, al igual que
con el enfoque del diagrama de rbol. Al combinar las representaciones
del tipo de diagramas de perfil y de rbol, el resultado ser un extenso
perfil que describa las tareas y subtareas, asociado con los elementos
de un diagrama de rbol. Despus, puede alterar la posicin de los
cuadros del diagrama para alinearlos con los sucesos que ocurran en el
lugar y en el tiempo. De ah que las tareas paralelas se encuentren en la
misma posicin en el grfico. Como se puede ver en la siguiente figura,
algunos elementos, como las tareas asignadas y los recursos, tienen
lugar al mismo tiempo.
Asunto:
Tarea A
Tarea B
Tarea e
Tarea D ---
Detalles aadidos a la secuencia de una divisin del trabajo.
Las tareas dependientes deben ocupar forzosamente posiciones

escalonadas. stas pueden unirse mediante flechas que indiquen la
secuencia de sucesos o actividades que se pretende seguir.
Los hitos no requieren forzosamente tiempo o presupuesto, ya que

representan la culminacin de sucesos o tareas que llevan a un hito.
Un hito no tiene que llevar forzosamente a un entregable. Sin
66
..e.
LECCiN 5
e
embargo, los hitos son importantes, sobre todo para los miembros del
equipo del proyecto, porque marcan la ruta visiblemente. Permiten que
los miembros del equipo sepan que el proyecto progresa (o no) segn
el plan previsto. Representan el conjunto de elementos a partir de los
cuales los empleados consiguen su fuerza, el enfoque, y la direccin a
seguir.
MANTENER LA VISTA PUESTA EN EL CONJUNTO
Al pulir la divisin del trabajo hasta su forma final, resulta til recunir
a la definicin bsica de proyecto, ya vista en la Leccin 1, "As que va
a dirigir un proyecto ... " El proyecto es una empresa que se acomete
para alcanzar un desenlace deseado dentro de un determinado lmite de
tiempo y de presupuesto. El desenlace puede ser definido y
cuantificado con precisin. Por definicin, el proyecto es temporal por
naturaleza. Normalmente representa una actividad exclusiva para la
empresa donde se lleva a cabo.
El reto de elaborar una divisin del trabajo eficaz se asemeja

en muchos sentidos a enfrentarse a una serie de contratiempos. Por
ejemplo:
Recursos humanos limitados.
Presupuesto'limitado.
Equipamientos y recursos de organizacin limitados.
Elementos fundamentales para el proyecto que no llegan a

tiempo.
Entregables que se han preparado a tiempo y que pueden

retrasarse debido a que algn comit deba darles el visto
bueno.
,
Mientras tanto, usted tiene un proyecto que llevar a cabo, y no quiere o
no puede perder tiempo esperando a que los miembros del comit den
el visto bueno.
e El mo~~~j~cJeln 67
l ~~TENClN
W Aunque los entrega bies no sean el punto central,
pueden producirse retrasos por el mero hecho de
tener que esperar a recibir una respuesta afirmativa o
negativa. Las personas que toman las decisiones clave
puede que estn demasiado ocupadas con otros
asuntos como para responderle a usted en un tiempo
prudencial.
Quiz el asunto ms difcil de reflejar en su divisin del trabajo es

aquella situacin en la que el progreso de su proyecto depende de las
actividades de algn otro departamento dentro de su misma empresa, o
del xito y de los plazos de tiempo de algn otro proyecto.
(~~"'~'TENCIN
\I:1J Si su pro~ecto se ret.ras~durante das porque algn
,. otro equIpo no ha finalizado una tarea clave en el
tiempo convenido, se puede encontrar en una
situacin delicada .
A medida que lleva a cabo el diseo de su plan, tiene que tener

en cuenta los retrasos que puedan deberse a agentes externos,
aunque stos le hayan asegurado que esos retrasos no se van a
producir.
('~",ONSEJO
~ Tomando la planificacin como punto de partida, si se
. ..... supone que debe recibir una entrega en dos das,
calclele cuatro. Slo as podr elaborar un plan con
recordatorios y anuncios que se centren en la
obtencin de una respuesta por parte de ellos.
--~_""""
68 LECCiN 5
_~ ,,_,"_ _.R _
e
EL CONJUNTO FRENTE AL SINFN
DE DETALLES NFIMOS
En el proceso de elaboracin de una divisin del trabajo que sea
coherente, puede correr el riesgo de ir demasiado lejos. Tal y como se
dijo en la Leccin 3, "Qu quiere usted conseguir?", muchos direcores
de proyectos han cometido el desafortunado error de programar
demasiadas tareas. Cuando se dividen las tareas en muchas subtareas, la
divisin del trabajo puede convertirse en algo ms restrictivo que til.
ff~TENCIN
\J3} .
Algunos directores de proyectos han sido acusados,
afortunadamente sin razn, de incluir pausas en la
programacin para que los empleados vayan al bao.
Usted pretende mantener el control del proyecto y tener una idea

razonable de lo que hace cada miembro del equipo en un momento
determinado.
Al desarrollar el plan de su proyecto, no debe excederse. Evite sealar

cientos de elementos para cada tarea o suceso, y programar docenas de
elementos cada da para cada empleado.
La micro gestin no es aconsejable, sobre todo cuando se alcanzan las

competencias de algn miembro del equipo. Ms an, la micro gestin
se centra a menudo en temas equivocados.
La meta a la hora de elaborar una divisin del trabajo adecuada y de ser

un director de proyecto eficaz, es la de ayudar a sus empleados a
alcanzar los hitos predeterminados en el camino hacia el desenlace del
proyecto en su conjunto. Desde un punto de vista matemtico, cuanto
ms largas sean sus listas, ms difcil resultar llevar a cabo todo lo que
se cita en ellas. Adems, la complejidad de su trabajo como director de
proyecto se multiplica.
Cul es el nmero ptimo de subtareas de apoyo para cada suceso o

tarea? Seguramente nueve es demasiado, y dos demasiado poco. Entre
tres y cinco se encuentra probablemente el punto ptimo.
e ==~_=_=._=_.=_~:,.
__ ....
m,,=
~~~_ ..c=~~~
El montaje de p an
1=,.
.._._.._......._ ..
69
--------_._-----_._---------------
DE LA PLANIFICACiN AL SEGUIMIENTO
Una vez que se haya aprobado la divisin del trabajo, su principal

responsabilidad durante el tiempo que dure el proyecto consistir en
hacer un seguimiento de los progresos. Ello implica una serie de
responsabilidades:
Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotando

cualquier variacin respecto a lo planificado.
Modificar la descripcin de las tareas segn las necesidades a

medida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamente
para corregir una tarea si el proyecto se desva del camino
trazado, mantenindose dentro de los lmites de tiempo y
presupuesto.
Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando su

responsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendo
crticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones.
Controlar el mbito del proyecto, lo que incluye asegurarse de

que se emplean los recursos necesarios para realizar tareas y
subtareas segn el plan.
Asegurarse de superar eficazmente los obstculos y de no acabar

ganando ms batallas a costa de perder la guerra. A veces se
emplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le deja
debilitado por otro.
Mantener buenas relaciones con los jefes y con los accionistas,

mantenindoles informados, evitndoles sorpresas y asimilando
sus reacciones.
En la Leccin 6, "Mantener la atencin en el presupuesto", se

examina la importancia de gastar los recursos con cuidado. Ms
adelante, en la Leccin 7, "Los grficos de Gantt", la Leccin 8,
"Los grficos PERT/CPM", y las Lecciones 10 ("La eleccin del
software para la gestin de proyectos") y 11 ("Una muestra de los
programas ms populares"), se discute el modo de gestionar proyectos
ms complejos.
70
e
LECCiN 5
e
Al realizar el diseo de su divisin del trabajo, existen varios

dilemas del tipo la gallina o el huevo que deben resolverse; por
ejemplo, si es mejor incluir sus propias actividades como director
de proyecto, o si debe incluir la planificacin entre las tareas.
A los directores de proyectos les resulta ms fcil controlar los

recursos internos (como plantilla, equipos y facilidades), que los
externos (consultores, equipos alquilados y prestados, etc.) .
Su divisin del trabajo debe reflejar los posibles retrasos de una

forma realista.
Una vez que cuelgue el diagrama de divisin del trabajo en la

pared, tiene que pasar de una actividad de planificacin a otra de
seguimiento.
e e
~\'.
q ~~
~\.
j
I
LECCiN 6
.,
I
I .
Prestar atencin
al presupuesto
En esta leccin, veremos cmo el optimismo interfiere en el control de

los gastos, aprenderemos a enfocar eficazmente la elaboracin de
presupuestos, y a combinar tcnicas presupuestarias de arriba abajo y
de abajo arriba, as como la importancia de ser flexible.
EL DINERO TODAVA NO CRECE

EN LOS RBOLES
Una de sus principales responsabilidades como director de proyecto es

la de controlar estrechamente el presupuesto. Su empresa (o
quienquiera que financie el proyecto) disfruta con el hecho de que se
sobrepase el presupuesto tanto como si le abriesen en canal.
Muy a menudo, los recursos econmicos destinados a un proyecto

han sido calculados a la baja. Por qu? Debido a la idea irracional
que tienen los jefes o los accionistas con respecto a lo que se puede
lograr con un coste determinado. Esto no quiere decir que los
directores de proyecto no puedan tambin subestimar los gastos de un
proyecto.
!
El director de proyecto es frecuentemente el encargado de elaborar el
presupuesto, en lugar de proporcionarle las cifras que necesita desde
los niveles superiores. En estos casos, siempre compensa estimar por lo
alto. Esto es as por diversos motivos:
En la mayora de las empresas, por mucha informacin que se

tenga, podemos estar seguros de que no todo se habr tenido.
_
72
..
LECCiN
e
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.---_.-_._---------------
("'["-f;.,ONSEJO
\..1J No est mal pedir un poco ms de lo que indiquen sus
~. I mejores clculos; as se aumentan las probabilidades
de acercarse a la cantidad que necesitar de verdad.
Independientemente de lo precisos que sean sus clculos, del margen

de tolerancia que se pennita, o del tipo de obstculos que haya tenido
en cuenta, es probable que se quede corto en sus estimaciones.
(}jN LENGUAJE SENCILLO

Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado a
alojar probables errores de estimacin a la hora de
planificar.
w LENGUAJE SENCILLO
Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que si
algo puede ir mal, ir mal.
Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenar

el tiempo que ha sido planificado para su
finalizacin.
En un ambiente comercial, social y tecnolgico en continuo

cambio, nadie tiene la llave del futuro de aqu a tres meses, ni
muchsimo menos de aqu a tres aos. Simplemente, tendr que
incluir en su presupuesto un espacio ampliable para hacer frente a
los gastos adicionales que se presenten.
Resulta temerario preparar un presupuesto que se limite a reflejar el
mejor clculo de lo que debieran ser los gastos? Seguramente.
LA EXPERIENCIA RECOMPENSA
Su grado de experiencia como director de proyecto tiene un papel
fundamental en su capacidad para comprender el verdadero coste
e ..A=........... _~..~~ .. "0_. >0_'. .'." .. _~ .M... . -e"== _ -
Prestar atencin al presupuesto 73
econmico del proyecto. Por ejemplo, un trabajador altamente

cualificado ser capaz de hacer maravillas sin necesidad de un
equipamiento puntero, mientras que un trabajador medio ser menos
productivo en la misma situacin.
EXPECTATIVAS DISTORSIONADAS
Otro problema es el relativo a su propia competencia. Cuanto ms

competente sea usted como director de proyecto y profesional de carrera,
mayor ser la tendencia a calcular a la baja el tiempo que necesitan los
empleados para llevar a cabo un trabajo. La tendencia es la de ver el
tiempo necesario para hacer un trabajo desde el punto de vista de su propia
competencia. Aunque tenga en cuenta la falta de experiencia de algunos
empleados, considerar el trabajo como si lo fuese a realizar usted mismo.
De ah que acabe subestimando el tiempo necesario para realizar el trabajo,
con la plantilla que dispone, en un 5, un 10, o un 15 por ciento (o ms).
Este fenmeno tiene su reflejo en el mundo del deporte profesional, sobre

todo en baloncesto. Muchas de las estrellas que se convirtieron en
entrenadores fracasaron porque exigan a sus jugadores el mismo nivel que
ellos mismos posean antes de convertirse en entrenadores. Estos
entrenadores tenan la vista puesta en los viejos tiempos y en lo que ellos
haban sido capaces de hacer. Cuando entrenaban a su equipo no eran
capaces de deshacerse de la idea preconcebida de lo que era capaz de hacer
un jugador, el ritmo al que era capaz de aprender y el grado de tcnica que
era capaz de alcanzar .
GASTOS OCULTOS
Un director de proyecto con experiencia sabe que si se depende de alguna

fuente externa para llevar a cabo un proyecto, inevitablemente surgirn
gastos ocultos. El subcontratante puede que trabaje con una tarifa fija y, de
ser as, es sencillo tenerlo en cuenta en el presupuesto. Sin embargo, qu
ocurre con su tiempo y esfuerzo (o el de su equipo) a la hora de preparar
las directrices para los subcontratantes y trabajar con ellos para asegurar
que todo vaya bien, as como con el tiempo empleado en reuniones
extraordinarias, llamadas de telfono, y correos electrnicos? Qu ocurre
con las tareas administrativas asociadas a los distribuidores externos?
Factores de este tipo tienen a la postre su impacto en el presupuesto.
74
,-,",e.
LECCiN 6
.~_ ~"'Y.o,"=~-;:l,.~ .__
~",." ..",'"". c.-;~.'~_"-"'-; . .,-,,",t',=-"-.";_: ;..,-~ _~-;.,'-'';!"='=~'' '.::: 'c c'~'.~'r',' -"'+,,,,,."";,,,,,,",'-""'.~ e
( ~ ~TENCIN
~V I El impacto acumulado por calcular a la baja el tiempo
, necesario puede disparar el coste del proyecto.
Aunque tenga en cuenta un margen de seguridad en
su estimacin, ste se aplica desde su punto de vista
sobre su propia competencia. De ah que necesite
ayuda cuando prepare un presupuesto.
LAS CRISIS VENDRN
El director de proyecto experimentado sabe que tendrn lugar una o

dos crisis en el transcurso del proyecto. El director de proyectos sin
experiencia puede estar sobre aviso, pero sigue faltndole experiencia.
Incluso los directores de proyecto experimentados saben que a veces se
llega a un punto de desesperacin en el proyecto en el que hay que
acabar algo para una fecha concreta y no hay manera humana de
hacerlo. Puede que deba pagar unos costes desorbitados a corto plazo
para conseguir un recurso vital, trabajar a todas horas; buscar ayuda,
emplear amenazas veladas, o corretear de un lado a otro para que el
proyecto se ajuste al tiempo lmite. Todo ello tiene su efecto drstico
sobre el presupuesto.
Los MODELOS TRADICIONALES EN LA

ELABORACiN DE PRESUPUESTOS
Si est dirigiendo un proyecto que se parece a algo que ya se ha llevado
a cabo en su empresa, quiz pueda conseguir algunas claves para
preparar un presupuesto realista. Obviamente, no se trata de aplicar los
gastos del otro proyecto al suyo propio.
~01l:::"
WONSEJO
Se I proyecto cuyo gasto sea afn al de algn elemento de

su proyecto. Esun buen punto de partida.
e ,,~,"e,-
Prestar atencin al presupuesto 75
Muchas industrias ya tienen codificados los gastos asociados a diversos

trabajos. Los impresores tienen hojas de gastos estimados de
elaboracin. Cuando se realiza el presupuesto, se tienen en cuenta los
elementos requeridos por el cliente y, rpidamente, se hace una
estimacin del gasto. Con todas las variables implicadas en la
estimacin de los costes de impresin, la persona que elabora el
presupuesto puede acabar subestimando el coste verdadero, con lo que
disminuirn sus beneficios.
En el mundo de la construccin, la elaboracin del presupuesto cuenta

con herramientas comparables. El que realiza el presupuesto sabe lo
que cuesta cada ladrillo, cada bloque de cemento y cada ventana.
An as, se oyen historias sobre trabajos de impresin que acaban

costando un 50 por ciento ms de lo inicialmente estimado, o de
empresas que abandonan los proyectos porque los costes finales se
alejaron demasiado de la estimacin inicial. En el caso especfico de
los proyectos de ingeniera civil y municipal, estn a la orden del da
los que sobrepasan en millones de dlares los gastos inicialmente
presupuestados. Qu ocurre? Por qu las organizaciones que poseen
experiencia y los software de estimacin de gastos ms sofisticados, y
que han llevado a cabo mltiples trabajos de este tipo con anterioridad,
estn tan alejadas de la realidad tan a menudo? Todo se reduce a la
habilidad de la persona que elabora el presupuesto, a los elementos que
tenga en cuenta, y al enfoque.
'~"""~'
GJ
.. , I
GONSEJO
Cuando se conocen las dimensiones del edificio, el

nmero de plantas y cualquier otro aspecto al mnimo
detalle, el que realiza la estimacin del proyecto puede
determinar el coste global del proyecto de construccin.
LAs MEDIDAS HABITUALES
A continuacin, se van a discutir algunas medidas habituales que hay

que tomar cuando se elabora un presupuesto, y seguidamente se
,._._,--"~,",
76
.
LECCiN 6
".m."_.. ..... ,_,. = ."_ ". _ " = 4, " e
contemplarn las trampas en las que no se debe caer a la hora de hacer
una estimacin.
PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO
Cuando se emplea este enfoque, el director del proyecto sondea a las

personas con autoridad, a los accionistas y a los superiores de nivel
medio. Tambin lleva a cabo una bsqueda masiva de antiguos
proyectos que sean similares al actual. Por ltimo, recopila los gastos
asociados a cada fase (en el caso de que el proyecto est dividido en
fases), sucesos o tareas especficas, o incluso subtareas.
Para afinar todava ms, puede involucrar a los miembros de la plantilla

(si han sido ya elegidos) y conseguir su estimacin del tiempo (y de los
costes) de las tareas y subtareas especficas. Por ltimo, corregir su
propia estimacin, que ahora ser algo ms elevada que la inicial. En
cualquier caso, presentar sus datos a sus superiores.
WONSEJO
presupuesto superior al que los jefes consideran como

necesario.
Aunque el director de proyecto termine por ceder a los deseos

de los. superiores (y cundo no ha sucedido as?) y acepte un
presupuesto inferior, hay algunos comodines intrnsecos al enfoque
presupuestario de arriba abajo. Los gestores y ejecutivos con
experiencia tienen 'n cuenta un margen de seguridad en la elaboracin
de los presupuestos.
Adems, el director de proyecto no es ms que uno de tantos gerentes

que acuden a los superiores o ejecutivos de la empresa. Por tanto, es
probable que el presupuesto que le sea concedido tome en
consideracin las necesidades de los departamentos de la empresa en
su conjunto. Un director de proyecto que sea muy persuasivo ser
capaz de conseguir un porcentaje del presupuesto algo mayor, pero no
1
e
.
--
Prestar atencin al presupuesto
_'_" ._.3'_. '
77
'__
mucho ms, a no ser que se produzca alguna circunstancia

extraordinaria.
PRESUPUESTAR DE ABAJO ARRIBA
Tal y como su nombre indica, este enfoque presupuestario sigue el

camino inverso. Tras elaborar una divisin del trabajo, el director de
proyecto se rene con los empleados para estimar el presupuesto
requerido para cada tarea y subtarea incluidas en el proyecto. De
hecho, el director de proyecto supervisa a los empleados regularmente,
una vez que empiece el proyecto, para seguir elaborando el
presupuesto de abajo arriba, que luego deber someter a la aprobacin
de los superiores. El director de proyecto se mantiene alerta ante los
cambios da a da (o semanalmente) y entre una tarea y otra.
A medida que progresan los miembros del equipo, estn cada vez ms
capacitados para llevar a cabo tareas de una manera eficaz permitiendo
una mayor productividad y menores gastos. Esto no significa que el
proyecto no vaya a encontrar obstculos, o que sea inmune a los gastos
que sobrepasen el presupuesto, tal y como se discutir ms adelante.
El enfoque presupuestario de abajo arriba tiene muchas ventajas, pero

tambin conlleva grandes riesgos. En teora, con este mtodo se puede
conseguir una recopilacin de gastos que sea precisa y detallada. El
peligro est en que si el director de proyecto no incluye los gastos de
todos los elementos del mismo, lo normal es que el presupuesto se
salga del margen
( ~ .4TENCIN
\J1J En su libro Project Management, los autores, Meredith
. '. y Mantel, establecen que "es mucho ms difcil
elaborar una lista completa de tareas cuando se
construye esa lista desde abajo que cuando se elabora
desde arriba."
Adems, si los gerentes del proyecto sospechan que los superiores

tienen previsto recortar los presupuestos, puede que decidan
1
78 LECCiN
e 6
e
sobrestimar los gastos. Esto dar lugar a un presupuesto muy superior
a lo que lo hubiera sido en circunstancias normales. A su vez,
aumentarn los riesgos de que el proyecto sea rechazado.
Sin embargo, a medida que las empresas piden a sus gestores que se
impliquen ms en los proyectos, tiene cada vez ms sentido pedirles su
opinin a las personas que trabajan en ese proyecto. Los trabajadores
de primera lnea de cualquier empresa tienen a su representante, y
estn bien situados para saber lo que ocurre en todo momento, mientras
que las plantillas en general suelen ser observadores a distancia que
disponen tan slo de los informes para guiarse.
Cuando los empleados de un proyecto participan en la elaboracin del

presupuesto, en el caso de que se recorte ese presupuesto, por lo menos
habrn desempeado un papel en el proceso y, por tanto, "aceptarn el
resultado sin quejarse tanto," segn Meredith y Mantel. "La
implicacin tambin es una buena tcnica de gestin, ya que
proporciona a los directores noveles una valiosa experiencia a la hora
de preparar los presupuestos, as como el conocimiento de los pasos
necesarios para elaborar un presupuesto."
PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO y DE ABAJO ARRIBA
Quiz el enfoque ms eficaz combina las dos tcnicas de elaboracin

de presupuestos vistas hasta ahora. Requiere reunir todos los datos de
los altos ejecutivos y solicitar la contribucin de los directores y los
trabajadores del proyecto para poder ajustar las estimaciones
adecuadamente.
( l:? ATENCiN
~\.f\) , , mayora de las empresas y de los proyectos no confan
en los presupuestos de abajo arriba. Los superiores son
reticentes a la hora de renunciar al control de una de
sus principales fuentes de poder, y a veces desconfan
de los subordinados, de quienes piensan que
sobrevaloran las necesidades del proyecto por sistema.
\
I
________ ~l
e .- e
Pre~~ar atencin al presupuesto 79
Independientemente del enfoque empleado, es necesario tener en

cuenta la disparidad real entre la jornada laboral y las horas que se
trabajan. Ningn miembro de la plantilla del proyecto que trabaje
durante una jornada laboral de 8 horas ofrecer 8 horas de
productividad constante. Hay descansos, pausas, lapsus, llamadas de
telfono, bsquedas en Internet, y muchas ms cosas. De ah que quiz
deba aadir un lO 15 por ciento ms a las estimaciones
presupuestarias en previsin del tiempo necesario para completar las
tareas y subtareas.
Si una tarea determinada tiene un coste inicial estimado en

100.000 pesetas (el sueldo por horas del empleado multiplicado
por el nmero de horas requeridas), debera destinar 110.000
150.000 pesetas para reflejar de una manera ms real el verdadero
coste que supondr para la empresa. Tomando como trmino medio
113.500 pesetas, esa es la cifra que debera presentar a sus
superiores.
No es extrao que el director de proyecto tenga que ir y venir

de sus superiores a sus empleados y viceversa, para ajustar los
presupuestos. En muchos casos, la aprobacin del presupuesto
requiere una serie de autorizaciones peridicas. Dependiendo del
modo en que su empresa considere la gestin de los proyectos
y los protocolos iniciales, el proyecto slo podr salir adelante
mediante un continuo flujo de cheques y balances presupuestarios.
La tabla que se muestra a continuacin representa un presupuesto
de un proyecto con los registros de los gastos reales y los
presupuestados.
(D0NSEJO
para proyectos disponibles (vase la Leccin 10,

"La eleccin del software para la gestin de
proyectos") ofrecen plantillas de clculo
comprensibles y fciles de usar, as como otras
herramientas de apoyo.
_
80
.~e~".,._
LECCiN
~,. . ---...._ , e
6
Ejemplo de presupuesto de un proyecto en dlares
Divergencia Porcentaje del

real presupuesto
Declaracin de impuestos
Ingresos
---
30 honorarios de gestin
Concepto A 410.00 222.00
Concepto B 188.00 119.00
Concepto C .00 750.00
Concepto D 750.00 .0
Otros impuestos .00.00 .00.0
Otros reembolsos .00.00 .00.0
Total ingresos 410.00 972.00
562.00- 74.3
Gastos de operaciones
Nminas y beneficios
11 sueldos 425.75 583.00
57.25 85.0
12 impuestos sobre nminas 789.88 458.00
668.12 51.7
13 seguros mdicos 407.45 40.00
387.45- 135.3
15 compensaciones a trabajadores 43.04 43.00
.04- 100.0
16 apartamentos de empleados .00.0 .00.0
17 bonificaciones .00.0 .00.0
Total nmina y beneficios 668.121 1124.00
457.88 83.5
los PROBLEMAS PRESUPUESTARIOS

SISTEMTICOS
Cuando se consideran los gastos potenciales asociados a una tarea o
subtarea, es fcil comprender que los presupuestos no reflejen
fielmente los gastos.
Imagnese que le encargan la gestin de un proyecto destinado al
diseo de un nuevo sistema de software destinado a convertirse en uno
e ~~;"r"""""~".~1"::""'!"TI=r"""":7,7'!',-,."""".r,;,~."","1'""'_""";_"='-.;;<+""'~-'-"-,:c"""""""",'_-';";l'_"'~""';_","'.lIl"
Prestar atencin
'''''. __
al presupuesto
e
=_''''_.'':~,_.- .'""'"','~' ....,..w.
81
de los productos punteros de su empresa. Tenga en cuenta lo

siguiente:
Habr una variedad de gastos de desarrollo del sistema

(definicin de las necesidades del sistema, el diseo del sistema,
el diseo de la infraestructura, la codificacin, las pruebas, la
integracin, documentacin, equipo de formacin, gastos de
consultora, licencias, y honorarios).
Quiz tenga tambin gastos de plantilla para identificar,

configurar, comprar material, gastos de instalacin, y gastos de
mantenimiento. Tambin puede haber gastos equivalentes a los de
la plantilla para la adquisicin de software .
Puede que haya que incluir los desplazamientos de los empleados,

transporte, gastos de alojamiento y comidas, gastos de salas de
conferencia y material, gastos de los servicios de hostelera, etc.
Otros gastos son los relacionados con la gestin de alto nivel, los
derivados de los vendedores externos, y de los clientes y
compradores que asisten a las presentaciones.
Puede que haya gastos asociados a las pruebas y al

perfeccionamiento del producto, al mantenimiento, mejoras, y
supervisin, y a la recopilacin de datos.
( ~ ~TENCIN
\.f;1J I Puede que no haya apenas datos previos sobre los que
se pueda apoyar el director del proyecto a la hora de
elaborar el presupuesto. Los presupuestos de proyectos
anteriores pueden servir para confundir y complicar
ms las cosas, ms que para simplificarlas y aclararlas.
En especial, al hacer una estimacin, procure evitar estas meteduras de

pata:
I1
Los estimadores sin experiencia que no siguen una metodologa ,1

1
consecuente a la hora 'de preparar sus estimaciones, pasan !I

completamente por alto algunos elementos, o tienden a ser 1:
'1
1,
__ I!
<.
82
o _=._~_~~_.
LECCiN 6
__~._.,...~' '_'~ '_=_'. _...._< ..._._.~ ." .. ..,~ ... =_.~_= .....
_.~"
_
,
excesivamente optimistas en cuanto a las necesidades para

realizar el trabajo.
Si usted est encargado de algn proyecto que produzca algn

beneficio directo a un cliente especfico, debe tener en cuenta que
su empresa debe cuidarse mucho de una posible competencia.
Quiz los dems ajustaron demasiado el presupuesto para
conseguir el contrato. Ahora es su responsabilidad trabajar con
estos impedimentos. En esos casos, debe recortar los gastos a cada
momento, incluso cuando parezca que no haya nada que recoltar.
A veces las empresas pujan por proyectos que saben que les van a
suponer prdidas econmicas. Lo hacen con la esperanza de
establecer una relacin con el cliente que les conduzca a otros
proyectos ms lucrativos. Esto no le servir de estmulo si est
intentando obtener toda la productividad que pueda de una
plantilla agotada, o si debe utilizar el material y los equipos al
mximo.
En algunas empresas, los presupuestos ms comprensibles

y cuidados acaban en al papelera por culpa de algn directivo
o ejecutivo que trabaja con un calendario al que usted
no ha tenido acceso. En su libro The New Project Management,
el autor, 1. D. Frame, opina que, "el intrusismo poltico
en las estimaciones de los gastos y de la programacin es un
suceso cotidiano en algunas empresas." El mejor antdoto
contra ese intrusismo, segn el autor, es "el establecimiento
de procedimientos objetivos y claramente definidos en la
seleccin de los proyectos ..." que debera servir para que
nadie, "independientemente de lo poderoso que sea, pueda
imponer unilateralmente su voluntad en el proceso de
seleccin."
Las cuestiones que han surgido en esta leccin apuntan hacia la

necesidad que tienen los directores de los proyectos de incluir un cierto
~margen de flexibilidad en sus estimaciones. Esto no quiere decir que
est siendo deshonesto o desleal con su empresa, sino que es
consciente de las reglas de la realidad de la gestin de proyectos: casi
nunca recibe los fondos que necesita, e incluso si los obtiene, surgir
algn gasto inesperado.
_ _
Prestar atencin al presupuesto
... _-_ ..
83
Debido a una euforia irracional, muy a menudo los recursos

econmicos destinados a un proyecto (quiz antes de que usteel fuese
incluido en l) se calculan a la baja.
En la mayora de las empresas, independientemente de lo que piela,
no puede contar con obtenerlo todo.
Quiz el enfoque ms eficaz a la hora de elaborar un presupuesto es
el que combina las tcnicas ele arriba abajo y de abajo alTiba.
No se olvide de incluir un margen de flexibilidad suficiente en sus

estimaciones.
-~
~
I
e e
e e- .>~~.
LECCiN 7 :h.
Los grficos de Gantt
En esta leccin, aprenderemos lo que es un grfico de Gantt, la razn

de su utilidad en la gestin de proyectos, las variaciones previsibles, y
el modo de utilizar los grficos de Gantt para mantener su proyecto
dentro de los lmites de tiempo establecidos.
LA REPRESENTACiN DE LA EVOLUCiN
El grfico de Gantt, que recibe su nombre de Henry L. Gantt, se utiliz
por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial, en el
Departamento de Guerra de los Estados Unidos, en Aberdeen,
Maryland. Aunque ha transcurrido casi un siglo desde entonces, el
grfico de Gantt sigue siendo reconocido como una herramienta til y
fundamental para los directores de proyectos en general. Un grfico de
Gantt le permite tener una visin del punto inicial y del punto final de
cada tarea y subtarea .
- to,.
C~ I
, ~,ONSEJO
~.
los 9,Mkos de G,ntt de,;v,n de su divisin del
trabajo.
Si emplea un perfil para su divisin del trabajo, el grfico de Gantt

desglosa cada tarea y subtarea por orden cronolgico. El grfico de
Gantt es una herramienta muy til para aquellas tareas que empiecen al
mismo tiempo y que transcurran en paralelo. Pero tambin sirve para
representar tareas y subtareas que se solapen.
Una divisin del trabajo se crea a partir de tres diagramas, que tambin
se reflejan en el grfico de Gantt, si bien el proceso es algo complicado
cuando se trata de determinar el conjunto de la secuencia del proyecto,
86
e
LECCiN 7

con su momento de inicio y de finalizacin. Para saber ms sobre la
conversin de los diagramas de rbol en el anlisis de la ruta critica,
vase la Leccin 8, "Los grficos PERT/CPM.")
Aqu se representan dos formas bsicas de grficos de Gantt. El grfico

que se muestra a continuacin utiliza barras que se extienden de
izquierda a derecha a lo largo del eje horizontal para marcar el punto
de inicio y de final de los sucesos o actividades. Se pueden aadir ms
detalles si se quieren incluir las subtareas. Los cdigos de colores
permiten sealar los trabajadores encargados de cada tarea y subtarea.
El grfico que se muestra a continuacin ofrece un sencillo plan para
sealar la secuencia de sucesos programados frente a la secuencia real
(en sombreado). Es un proyecto extraordinario en el sentido de que la
mayor parte de la secuencia programada se cumple en la realidad:
Grfico de Gantt eon barras
Tarea A
CC::J (Hoy)
Tarea 8 O D = Planificado
r: I D = Real
TareaC I I :
I
I
Tarea O I' I I
I
Tiempo
Grfico de Gantt con barras.
El grfico de la siguiente figura es una simple variante del anterior. En

lugar de usar barras para sealar el momento inicial y final, y barras
sombreadas para sealar el rendimiento real frente al planificado, este
grfico utiliza:
Tringulos sin sombrear apuntando hacia arriba para representar
el momento planificado para el inicio.
Tringulos sin sombrear apuntando hacia abajo para representar
el momento planificado para la finalizacin.
l'
Tringulos sombreados apuntando hacia arriba para representar el

momento real de inicio.
_____________ 0
-o. __~ ~.~_ o~.~~~"'~

._~. _
.0 __
87
Tringulos sombreados apuntando hacia abajo para representar el

momento real de finalizacin.
Grfieo de Gantt con tringulos
Tarea A
~, (Hoy)
Tarea B ~V Jo y ~=
~=Real
Planificado
Tarea C Jo V: I
Tarea O 11 I
I
r7
TIempo
Grfico de Gantt con tringulos.
Una de las ventajas de este formato de grfico de Gantt es que en una

sola lnea, que se extiende de izquierda a derecha a lo largo del eje
horizontal, se pueden mostrar las tareas y subtareas, con los tiempos
programados y reales.
Los dos tipos de grficos de Gantt mostrados (hay muchos ms),

ofrecen una idea del progreso del proyecto en funcin del tiempo.
En la primera figura, aunque la Tarea A no empez a tiempo, su
duracin fue aproximadamente la estimada.
En cuanto a la Tarea B, se inici en el momento previsto, pero termin

mucho ms tarde. Esto podareflejar problemas presupuestarios o de
recursos humanos a medida que avanza el proyecto.
Si el inicio de la Tarea C no depende del resultado de la Tarea B, el

director de proyecto puede decidir comenzar la Tarea C a su debido
tiempo, o incluso antes, ya que los retrasos en la Tarea B pueden
significar que hay recursos disponibles.
Sin embargo, si la Tarea C depende de la finalizacin de la Tarea B (o

por lo menos de una parte importante de la misma), el director del
proyecto no tendr ninguna alternativa, y deber empezar la Tarea C con
retraso. Como se puede comprobar, el retraso en la Tarea A y en la Tarea
B puede tener un efecto cascada que retrase todas las actividades del
_____
88
--=.~=~.;e
LECCiN 7
_,_..,~,
_ ~,_~,~ .~_-'"~,===-=-=::r~~.-::~ e
I
proyecto, a no ser que el director del mismo sea capaz de redistribuir los
recursos para acogerse al margen de flexibilidad cuando sea posible.
LAS VARIACIONES SOBRE EL MISMO TEMA

El grfico de Gantt que se muestra a continuacin para la construccin
de un proyecto, seala un perodo de ocho semanas que incluye cuatro
sucesos, tres de los cuales son tareas reales, siendo el cuarto una
representacin de la culminacin del proyecto. Cada una de las tres
tareas tiene entre cuatro y seis subtareas. Casi toda la actividad del
proyecto depende de que se mantenga la secuencia de sucesos
mostrada.
La codificacin de la parte inferior del grfico indica los progresos

crticos y los no crticos relacionados, as como la gestin de los
sucesos crticos.
El momento de inicio y de finalizacin programado para la

duracin de las tareas se seala mediante tringulos slidos que
apuntan hacia abajo y que surgen de los extremos de las barras de
progreso.
Los hitos se sealan con rombos oscuros.
Se pueden aadir ms detalles utilizando otros tipos de lneas y

smbolos.
El director del proyecto que refleja este grfico seguramente encontr

este nivel de codificacin til y conveniente para sus propsitos.
('~GONSEJO
\,1:\)
-
I Cada uno de lo, t,e, 9,atko, de Gantt mo".'adm
hasta aqul representa distintas maneras de ilustrar
claramente el conjunto de los estados del proyecto y
de cada una de sustareas. As pues, constituyen una
valiosa herramienta para mantener a los miembros del
equipo (ya los superiores, los comits, y los ejecutivos)
al corriente de las actividades.
I
e J>:o.wm.~~i"'_:"'.;k., .
;;;:;,~,~".... ~",-=,"'-'_.""",-"""",,~-, . ~~==- ,c+_._._~,,._'~O;=~ ...

~.;;,~
.
"'__
e =,=...
89
I
Grfico de Ganll para una construccin secuencial
Enero Febrero
ID Nombre
2 I 5 1 8 1 11 1 141 171 201 2J I 261 29 1 1 4 1 7 I 10 1 131 161 191 22 1 25
-
10 Revisar patio
T
20
30
40
Retirar basura
Elim.malashierbasyrbo1esmuertos
Retirar ticrra y cemento

I 1
50
60
M: Patio limpio
Desarrollar plan
T
70 Elegir arquitecto t=:::J

80 Rcvisarpatio
90 Desarrollar plan
100 Presentar plan 1

110 Revisar plan 1
120 Segunda revisin c::==:::::::J

130
140
M: Plan aprobado
Jn.~ralar sistema hdrico

150 Elegir fontanero CJ
160
170
Elaborar plan de fontanera
Revisar plan
= O
180 Trabajo de fon[anera c:::::::::J
190 Revisar el trabajo 1
200 M: Fontanera acabada

Grfico de Gantt para la construccin

Crtico
No crtico
Progreso
Hito
--
t=:::J

Resumen
Gestin
secuencial.
crtica

c:=J
Los DETALLES DE LA OFERTA

DESCRITA
Cuanto mayor sea el nmero de tareas implicadas en su proyecto
y cuanto ms importante sea la secuencia entre tareas, mayor ser
su tendencia a adornar el grfico de Gantt. El grfico que se
muestra a continuacin contiene algunas columnas aadidas de gran
utilidad.
La columna 3 (duracin) indica los das que se han planificado

para la duracin de cada tarea.
I
_.
90
.~.~_...
LECCiN 7
., ~,4,~'~._ , __ .,,4 _, __ ~ __ 4 e
!
Grfico de Gantt para una construccin secuencial
10 I Nombre Duracin (das) I Predecesores Enero Febrero Marzo Abril
21 1 Gestin proyecto
22 I Anlisis necesario
~------ -- ... ---- ... - --"--"--
11 _
- - --- 22
23 I Especificaciones
24
25
I Elegir servidor
I Elegir software
;---::: :::::;~:::
- -- 23
14 -.--- --- -. e
26 I Elegir cables
27 I Compras
281 Manuales
F;;;1
15
+.r~1,
291 Cablear 23 I 7
30 I Serviclor
5 1.-----;---1"1"1"1"1"1"1"-\33" ..
31 I Formacin 16
321 Instalar software 5 10 :t::J

33 1 Conectar redes 5 I 9.12 ~
34 I Formacin lO 11,13
35 I Pruebas 15 13
36 I Aceplacin 6 14,15 I
Crlico_ No crtico c=::::J

Grfico de Gantt con mltiples predecesores.
La columna 4 (predecesores) indica la tarea que hay que

completar antes de iniciar la tarea correspondiente.
En ocasiones, la tarea anterior debe ser completada, pero no siempre es
as:
Para realizar la Tarea 7, hay que terminar la 5 y la 6.
Para realizar las tareas 8,9, Y 10, se necesita terminar la 7, ya que
la 8, la 9 y la 10 empiezan al mismo tiempo.
Para realizar la Tarea 12 (instalar software), se necesita terminar la
Tarea 10, pero no la 11, que est programada para empezar despus.
Puede que se pregunte por qu no se intercambian las tareas 11 y 12 en
el grfico de Gantt. No se hace porque la Tarea 11 (formacin) sigue
directamente despus de la culminacin de la Tarea 8 (manuales)
mientras que la Tarea 12 (instalar software) sigue directamente despus
de la culminacin de la Tarea 10 (servidor). En el grfico de Gantt las
tareas se sitan en funcin de la tarea que les precede y no del
momento en q.ue comienzan.
I
e ~=~.~.~~==~=-~ _-=~.-~-~.e~
..
Los grficos de Gantt 91
Uno de los beneficios de marcar la duracin de las tareas en das es la

nocin que esto le proporciona acerca d los recursos humanos
requeridos para llevarlas a cabo. En el ejemplo ms sencillo, si todos
los empleados estn igualmente capacitados, y si un proyecto de diez
das requiere un empleado por da, simplemente basta con sumar el
total de das en la columna de duracin para obtener el total de plantilla
necesaria para el proyecto.
(""'[~~TENCIN
\Ja) I Como director del proyecto, no se incluya a s mismo
.' en el clculo de la duracin, porque est plenamente
involucrado en la gestin y no dedicado a ninguna
tarea individual.
El reto se complica cuando se necesitan dos, tres, cuatro, o ms

miembros de la plantilla por tarea y por cada da de duracin de la
tarea. O cuando se requiere un nmero variable de miembros de la
plantilla por tarea y por da. La situacin se complica an ms si hay
grandes diferencias en cuanto a las capacidades de los distintos
miembros de la plantilla.
('f"~ONSEJO
\Ja) I El software de gestin del proyecto resuelve muchos
. asuntos relacionados con la complejidad de los
mltiples recursos. Sin embargo, debe empezar por
comprenderlo todo desde la base con lpiz y papel,
del mismo modo enque adquiri las nociones
fundamentales de matemticas antes de empezar a
utilizar una calculadora.
LA VUELTA DEL PROYECTO A SU CURSO

Cada vez que sienta que se queda atrs en algn aspecto, debe tomar
decisiones compensatorias al margen para mantener la trayectoria del
I
-------
92
------m- e~.....
..
LECCIN
-.
7
= - ~ e
proyecto en su conjunto. Esto implica reorganizar los recursos, alterar
el mbito de las tareas o subtareas seleccionadas, o cambiar la
secuencia de dichas tareas. Consideremos cada uno de estos aspectos.
Redistribucin de recursos. Les sucede a los mejores directores

de proyectos. Usted se lanza a una tarea, y enseguida se encuentra
falto de recursos. No saba que una determinada tarea o subtarea
iba a suponer tal desafo. Si resulta crtica para el conjunto del
proyecto, ser necesario tomar prestados algunos recursos
destinados a otras tareas.
Reduccin del nivel de esfuerzo destinado a las tareas

o subtareas. Al igual que ha descubierto que algunas tareas
requieren un mayor esfuerzo humano, puede que descubra
que otras pueden completarse con menos esfuerzo del que
en principio haba calculado. Quiz pueda combinar
algunas subtareas, o incluso saltrselas. Por ejemplo, si est
llevando a cabo un trabajo de encuesta, quiz pueda conseguir
un resultado aceptable con ocho preguntas en lugar de diez.
Quiz pueda reducir el nmero total de entrevistas en un 10 por
ciento.
Alteracin de la secuencia de las tareas. Otra posibilidad al

enfrentarse con obstculos, es la de cambiar la secuencia de las
tareas o subtareas. Puede usted sustituir tareas ms sencillas por
otras ms complicadas hasta disponer de ms plantilla? Quiz sea
capaz de idear una secuencia que permita a los empleados de
mayor experiencia encargarse de varias tareas durante un cierto
tiempo.
LA PREVISiN DE FUTURO
El grfico de Gantt es de gran utilidad ante preguntas del tipo de "qu

ocurrira si ...?" Al observar la secuencia de sucesos, su duracin y los
das de trabajo destinados a eIIa, puede suceder que encuentre alguna
oportunidad para prever los cambios necesarios con antelacin. Estos
cambios pueden hacer que las cosas salgan adelante con mayor
facilidad.
I
e ~~~._ .. __ "",," ... _m_..
---------------------------._------_.
_ .~=..=
=~~,~.=~_~_
93
__ ._-----_.---
ff~ONSEJO
W
~'.-- I
Si observa que las tareas o subtareas de su proyecto
empiezan a retrasarse, el grfico de Gantt le puede
ayudar a identificar dnde tienen lugar los retrasos.
Esto le permitir preparar alternativas, como otros
grficos de Gantt que pueden resultar ms eficaces
para gestionar la duracin del proyecto.
Puede tener la agradable experiencia de acabar las tareas y subtareas en

menos tiempo del previsto inicialmente. De ser as, utilice el grfico de
Gantt para reprogramar los sucesos que sigan, sacando provecho de la
ganancia temporal que ya ha conseguido.
En resumen, la facilidad de preparacin, utilizacin, alteracin y

versatilidad de los grficos de Gantt les convierte en una maravillosa
herramienta para gestionar su proyecto y para mostrar los progresos a
los dems.
El grfico de Gantt est reconocido como una herramienta

fundamental y muy apreciada por los directores de proyectos para
establecer fcilmente el momento de inicio y de finalizacin de
los proyectos, tareas y subtareas.
Cuantas ms tareas estn implicadas en su proyecto, y cuanto

ms importante sea la secuencia entre las tareas, mayor ser la
tendencia a adornar su grfico de Gantt.
El grfico de Gantt ayuda a responder a las preguntas del tipo de

"qu pasara si ... ?" y le permite prever y realizar cambios antes
de que sean obligados.
I
e e
I
I
e
I
LECCiN 8
Los grficos "o
PERT/CPM
En esta leccin, conoceremos el motivo por el cual los proyectos
aumentan en complejidad, la base de los grficos PERT/CPM, el motivo
por el que los grficos PERTy CPM estn relacionados, y laforma de
utilizar el mtodo de la ruta crtica para conservar los recursos.
Los PROYECTOS SE PUEDEN COMPLICAR

Las complicaciones surgen con mayor frecuencia de la que nos
gustara. Tomemos el caso de la gestin de un equipo de dos o tres
personas. Si se tratara de usted y de otra persona, slo habra una
conexin entre ambos. Si hay tres personas en un proyecto, habr tres
conexiones. Una conexin se establecer entre usted y la persona A,
otra entre usted y la persona B, y otra entre las personas A y B (vase
la figura a continuacin). Si las cosas fueran siempre tan sencillas ...
/1\
1 1 1-1
Dos personas una conexin, y tres personas, tres conexiones.
Cuando hay cuatro personas en un proyecto hay seis conexiones, y con

cinco personas hay diez conexiones, tal y como se muestra en la
siguiente figura.
" .-""'~
" ..
~, ..:,,-
. .... ".;
< ....,.,.,'- ..
,:,:,:,,::'(;.;,:-
~>:',.?\
~~~~~._
96 LECCIN 8
_ ... ~~~_~~~._m ",,",=.m. __ . _~ e
IXI
I I \/X\j
1-1 i-i
Cuatro personas seis conexiones, y cinco personas, diez conexiones.
Cuando' hay seis personas trabajando en un proyecto hay quince

conexiones interpersonales, y cuando hay siete personas hay veintiuna.
Este sencillo algoritmo matemtico muestra que en un proyecto de ms
de cuatro o cinco personas, el nmero de interconexiones crece
rpidamente y puede convertirse en algo incontrolable. Ahora,
imagnese que tiene una pieza vital de equipamiento que debe ser
compartida entre varios miembros de su plantilla. Adale alguna otra
restriccin, como el momento en que pueden utilizar esa pieza, cundo
hay que realizar el mantenimiento del equipamiento, y las
probabilidades de no estar disponible para el momento de la reparacin.
Ahora, aada un segundo recurso, como otra pieza de equipamiento, el

acceso a una base de datos, o la dependencia de una supervisin en
proceso. La gestin del proyecto puede desembocar rpidamente en
prisas si cuenta con muchas personas en su equipo, y con restricciones
de tiempo, dinero, o recursos. Adale algunas tareas que dependan de
la finalizacin de las anteriores y habr conseguido los elementos
necesarios para los embotellamientos, los embudos, y las ineficacias
potenciales del proyecto.
(E'GONSEJO
.J : pcogresa no es culpa de nadie. Es una simple cuestin
de cifras, interconexiones, restricciones y dependencias.
e ======~m====.~.m========~_;~=r-_===~
Los grficos PERT/CPM
~~~ 97
El grfico de Gantt, discutido en la Leccin 7, es una herramienta valiosa,

sobre todo para los proyectos con pocos participantes, cuando se acerca el
final del proyecto y cuando hay pocas restricciones. Para proyectos de
mayor envergadura a largo plazo, que impliquen a un mayor nmero de
personas, recursos y restricciones, los directores de proyectos necesitan
herramientas ms sofisticadas para mantener el control.
e
f?i"\N LENGUAJE SENCILLO

\.J3.) .
Restricciones de un proyecto Elementos bsicos del
proyecto, como el dinero, el tiempo, o los recursos
humanos que escaseanfrecuentemente.
INTRODUCCiN AL PERT y AL CPM

El Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica (PERT), al que nos
referiremos a menudo, proporciona un grado de control que resulta
esencial para muchos proyectos. Utilizando el PERT, un director de
proyecto puede identificar una tarea o serie de tareas que representen
una secuencia definida que sea crucial para el xito del proyecto.
Una segunda tcnica de gestin de proyectos similar al PERT es el

Mtodo de la Ruta Crtica, CPM (del ingls critical path method). La
ruta crtica en un proyecto es aqulla que conlleva el mayor tiempo de
realizacin. As pues, la ruta crtica no deja espacio para la flexibilidad.
Si cae en la ruta crtica, todo el proyecto se retrasar.
ff,ONSEJO
\.J3.) Aunque nunca necesite trabajar con PERTo CPM, no
est de ms conocer los fundamentos.
El PERT fue desarrollado por Booz, Alan Harnilton y la Corporacin

Lockheed, en colaboracin con la Marina de los Estados Unidos, dentro
del proyecto MisiVSubmarino Polaris, en 1985. CPM fue desarrollado
por Dupont Incorporated, ms o menos en la misma poca. Aunque cada
mtodo tiene sus aspectos particulares, para nuestros propsitos estn lo
98
'." ._-
LECCiN
8
~_.. .=.= ._- "==-~.,,-- ,-,.-~ ..= e
suficientemente prximos como para ser tratado, como uno solo, con lo
cual a partir de este momento nos referiremos al PERT/CPM como una
aproximacin unificada a la gestin de proyectos.
~~
( r G,ONSEJO
~ Los directores de proyectos han utilizado el PERT/CPM
... para comprimir los calendarios de los proyectos,
identificando las tareas que pueden ser llevadas a
cabo en paralelo, aunque al principio pareciera que
tuvieran que realizarse secuencialmente.
El PERT/CPM permite a un director de proyecto encargarse de asuntos

como:
Qu ocurrir con el proyecto si una tarea que no sea crtica se

retrasa dos semanas?
Qu ocurrir si una tarea crtica se retrasa unos cuantos das y

acaba por empezar al mismo tiempo que otra tarea crtica?
Si debo mantener al equipo del proyecto trabajando en una tarea

durante tres das ms, cmo afectar esto a las tareas restantes?
([r LENGUAJE SENCILLO
Tarea crtica Una tarea nica a lo largo de una ruta

crtica.
Tarea no crtica Una tarea dentro de la red del CPM
para la cual se dispone de alguna flexibilidad.
EL CAMINO Ms CORTO
Por definicin, la ruta crtica representa siempre el camino por el que

se tarda ms en acabar. As pues, la ruta crtica no deja lugar a la
flexibilidad. Los retrasos producidos a lo largo de la ruta crtica afectan
al proyecto entero. Las tareas que no se siten en la ruta crtica siempre
e = __, .._
.. m _.. -"' _ =.w~oo=.==~,=<=.~._.~,.e=--._.._--
Los grficos PERT/CPM 99
proporcionan una cierta flexibilidad en cuanto al tiempo estimado para

su finalizacin.
(~"'TENCIN
\...~ L.aspersonas encarga.d.asde la.stareas que no :stn
" I Situadas en la ruta Critica no tienen que trabajar con
tanta premura como aqullas que s lo estn. Sin
embargo, si las primeras no tienen cuidado, el tiempo
total invertido puede sobrepasar al de la ruta crtica, y
con ello retrasarn el proyecto entero.
Teniendo en cuenta que esto es una gua para la gestin de los

proyectos, y no un tomo de 480 pginas, vamos a determinar el modo
de utilizar el PERT/CPM para gestionar un proyecto sencillo. Lo
reduciremos a diez sucesos o tareas, incluyendo la del comienzo y la
del final, de modo que slo hay que prestar atencin a ocho tareas.
Slo dos personas trabajarn en este proyecto: usted y un amigo.
1. Elabore una divisin del trabajo para el proyecto. La figura que
se muestra a continuacin nos servir de ejemplo:
Divisin del trabajo para una excursin
Tarea Duracin (minutos)
l. Comienzo 6
2. Elaboracin de bebidas 30 Bill
3. Preparacin de bocadillos 20 Erika
4. Preparacin de fruta 4 Erika
5. Preparacin de la cesta 4 Erika
6. Reunir mantas 4 Bill
7. Reunir material deportivo 6 Erika
8. Cargar el coche 8 Bill
9. Repostar gasolina 12 Bill
10. Conducir hasta el lugar de la excursin 40 Erika
11. Final O
Divisin del trabajo.

------=~
100 LECCiN 8
m_ ~~'~'~M=--.=_. _....~~ .~. e
En este ejemplo, el paso que lleva ms tiempo es ellO, la conduccin
hasta el lugar de la excursin.
2. Con la informacin de la divisin del trabajo, elabore un

organigrama como el que se muestra a continuacin. Obsrvese
que en este organigrama algunas tareas tienen lugar
simultneamente. Las tareas en las que trabaja Bill se describen
en la parte superior, y las tareas en las que trabaja Erika se
muestran en la parte inferior.
Red PERTlCPM
8
Repostar
gasolina
Sil!
Clave
- Camino crtico
Red PERT/CPM.
La relacin entre las tareas se indica por medio de una lnea gruesa o
fina. Por ejemplo, "preparacin de bocadillos" y "preparacin de fruta"
estn conectadas por medio de una lnea fina. La tarea de Bill,
"preparacin de bebidas" est conectada con "preparacin de la cesta"
mediante una lnea gruesa. Tanto las tareas de Bill como las de Erika
llevan a la tarea "preparacin de la cesta."
3. Dado que la tarea "preparar bebidas" lleva treinta minutos y las

tareas de Erika, veinte y cuatro respectivamente, la tarea
"preparar bebidas" representa la ruta crtica de este proyecto.
El camino de Erika incluye un perodo de seis minutos de margen. Si
empieza con. unos minutos de retraso, o si espera un minuto o dos entre
tareas, seguir acabando antes que Bill, siempre que el margen no
supere los seis minutos. Si quisiera, Erika podra tomarse su tiempo,
aadiendo un minuto o dos a cada tarea, y aun as acabara antes que
Bill, y..si el tiempo tomado alcanza los seis minutos, acabar al mismo
tiempo que Bill.
~~_. .==n=>
e =',~~<~ ....~4, .,e_O . ,~~~~~.=~~,.,.- ~,~-,--,,~~,--,,-'~=~-~
Los grficos PERT M 101
4. La ruta crtica para el proyecto entero se puede trazar:
1. Anotando las tareas simultneas.

2. Anotando la tarea que lleva ms tiempo.
3. Trazando la ruta crtica entre ellas.
4. Sumando la longitud total del camino crtico.
En el caso anterior, el proyecto entero llevara cien minutos. Hasta aqu

todo parece claro.
5. Para ste o cualquier otro tipo de proyecto, hay que tener en
cuenta cundo puede comenzar una tarea crtica. Luego, hay que
determinar cundo podran empezar las tareas no crticas. La
columna 2 de la figura siguiente indica los momentos de inicio
ms tempranos para las tareas individuales de Bill y Erika, as
como para las tareas combinadas.
Tarea Comienzo Comienzo Margen

temprano tardo
Preparacin de bebidas O O O
Preparacin de bocadillos O 6 6
Preparacin de fruta 20 26 6
Preparacin de la cesta 30 30 O
Reunir mantas 34 36 2
Reunir material deportivo 34 34 O
Cargar el coche 40 40 O
Repostar 48 48 O
Conducir hasta el lugar de la excursin 60 60 O
Lista de sucesos con los tiempos de inicio, final, y margen.
La columna 3 muestra el tiempo de inicio ms tardo para las

tareas 2, 3, y 6; las dos primeras son llevadas a cabo por Erika, y la
ltima por Bill. El tiempo total de margen para las tareas 2,3, y 6 es,
respectivamente, seis, seis y dos minutos, tal y como se muestra en la
columna 4.
_
102
-."eC."'-==="~=~-="' "~"'"'=~~-"~'''~'"'.-'''=--'~~"~~~~'''''''''~
LECCiN 8
e
!
LENGUAJE SENCILLO
C~J Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el

cual tiene libertad en cuanto al momento en que debe
completarse una tarea.
Tiempo de margen total La suma del tiempo durante
el cual se pueden retrasar varias tareas sin retrasar la
culminacin del proyecto entero.
Al calcular los tiempos de comienzo tardo, slo hay que avanzar de

izquierda a derecha. Centrndonos en el camino crtico, si el proyecto
en su conjunto lleva cien minutos, el tiempo de inicio tardo para el
ltimo de los proyectos ("conducir hasta el lugar de la excursin")
tiene lugar en el minuto sesenta. Esto se calcula restndole los cuarenta
minutos de conduccin al total de cien minutos del proyecto.
De manera similar, "repostar" debera empezar en el minuto cuarenta y

ocho. La conduccin empieza en el minuto sesenta y la parada en la
gasolinera dura doce minutos. De ah que 60 menos 12 sea 48. Los
dems valores se pueden calcular de forma similar.
6. Para calcular el tiempo de comienzo tardo de las tareas no

crticas tambin hay que avanzar de izquierda a derecha, de
forma parecida a lo descrito anteriormente. El margen se calcula
simplemente restando el tiempo de inicio temprano al tiempo de
inicio ms tardo posible. Dicho de otro modo: es cuestin de
restar el valor de la columna 2 de los valores de la columna 3,
siendo el valor de la columna 4 el margen.
(~ ~ONSEJO
\l1J
". "
Obsrvese que slo se produce un tiempo de margen
mando ambos m;emb,os del equipo estn ',abajando
en proyectos individuales. Cuando ambos trabajan en
la misma tarea no hay tiempo de margen. En este
ejemplo, las actividades conjuntas se sitan en la ruta
crtica.
e
!
~,....~.e--~,._.__-_._.,
Los grficos PERT/CPM 103
~-,- -- ..- - _._._. ..- _.- _- ." --_. __ ..__._.
QU OCURRIRA SI CAMBIARAN LAS

COSAS?
Si por casualidad Bill terminase la tarea 2, "preparacin de bebidas" en
menos de treinta minutos y Erika terminara su trabajo segn el
programa, se podra reducir hasta en seis minutos el tiempo del
conjunto de la ruta crtica del proyecto. Si Erika comienza en el
momento ms temprano, trabaja con agilidad, y termina segn el
tiempo previsto, lo lgico es pensar que podra ayudar a Bill en alguna
de las subtareas que llevan a la finalizacin con xito de la
tarea 2. Podra ahorrar unos cuantos minutos del tiempo total del
proyecto.
Tambin podra ocurrir lo contrario. En su afn por ayudar a Bill, Erika

podra hacer mal su trabajo, lo que supondra un retraso. De ser as,
habra que aadirle al tiempo destinado a la ruta crtica, el tiempo de
retraso ocasionado.
Dado que todas las duraciones de las tareas representan estimaciones, y

muy pocas se llevarn a cabo segn lo previsto, el conjunto del tiempo
del proyecto puede variar ampliamente respecto a lo que estimaron
inicialmente Bill y Erika. Podran ahorrar uno o dos minutos en las
tareas 5, 8, y 9. A la inversa, puede haber un atasco en la carretera el
sbado por la maana y, en lugar de cuarenta minutos, el trayecto
podra llevar diez minutos ms.
l4~' G:,ONSEJO
\l1J Mientras que en algunas ocasiones el tiempo
-~ ahorrado compensa el perdido, en muchos proyectos,
algunas tareas requieren un 20 o un 50 por ciento ms
del tiempo previsto. El director de proyecto que haya
consultado con los dems (vase la Leccin 4,
"Desarrollar su plan", y la 5, "El montaje del plan"), y
que practique la planificacin de arriba abajo junto
con la de abajo arriba, podr con suerte evitar estas
diferencias de tiempo. Pero no cuente con ello.
104
-~, ..,.,~,._"" ...~"~~=,~.=~~~ .~~ ..-~~~, ....> .~.~~._,.~=.=~===-=,~.===
LECCiN 8
LA NECESIDAD DE RAPIDEZ

A lo largo de la ruta crtica, se supone que al aadir ms recursos se
acortar el tiempo total. Si un amigo ayuda a Bill y a Erika a cargar el
coche, se pueden ahorrar un minuto. ste no es un ejemplo notable,
pero piense en el efecto que producir la ayuda de una persona en una
mudanza. La inclusin de otro trabajador proporciona grandes ahorros
de tiempo, sobre todo a la hora de acarrear objetos pesados, o con
formas extraas, que una sola persona no podra manejar.
Cuando se destinan recursos adicionales a una tarea determinada se
emplea el trmino "chocar" (crashing; un curioso nombre para una
accin beneficiosa). El "tiempo de choque" (crash time) representa la
menor cantidad de tiempo que llevara realizar una tarea o subtarea con
recursos ilimitados, es decir, con todo el equipamiento y dinero que pida.
En su libro Project Management, los autores Meredith y Mantel
DEFIENDEN que menos del 10 por ciento del total de actividades de
los proyectos reales son realmente actividades crticas. Curiosamente,
la mayor parte de los modelos y la mayora de las discusiones sobre el
PERT/CPM describen proyectos en los que las actividades crticas
superan en nmero e importancia a las no crticas.
La mayora de las tareas llevan varias subtareas asociadas. As pues, la
red PERT/CPM ofrece nicamente una visin general de un proyecto
relativamente sencillo. Considerando la tarea 1, supongamos que una
de las tareas implicadas consiste en aadir azcar. A medida que Bill
prepara las bebidas aade una cucharada de azcar, y luego prueba la
bebida. Est suficientemente dulce? Su respuesta es subjetiva, pero a
pesar de ello ser afirmativa o negativa.
Si la respuesta es no, tendr una nueva subtarea: aadir ms azcar.
Luego tendr que volver a probar la bebida hasta que decida que est lo
suficientemente dulce. Llegado a ese punto, Bill sigue adelante
empaquetando las bebidas. Esta actividad se describe en el
organigrama siguiente.
Si hubiese que aadir el sencillo bucle al conjunto del grfico
PERT/CPM descrito anteriormente, tendramos cuadros y flechas
adicionales surgiendo de la tarea 1, "preparacin de bebidas", que
complicara nuestro grfico.
______ ~L
~
=.~-===--~ .,# #,' _'~' ' _~=m" .~_ ,: .. _ ._. __ e

Del mismo modo, las dems tareas pueden llevar subtareas asociadas
105
que impliquen preguntas con respuesta afirmativa o negativa, y que

repitan los bucles hasta que se cumpla una condicin. Ello explica la
inclusin de retrasos y la complejidad creciente del diagrama
PERT/CPM.
No
Organigrama del suceso "preparacin de bebidas".
ESTABLEZCAMOS UNA RED
La descripcin completa de las tareas y subtareas del grfico en la

figura PERT/CPM se denomina configuracin de red, o simplemente
red. Los programas de software disponibles hoy en da sirven de gran
ayuda a este respecto. En el caso de los proyectos ms sencillos, donde
se elaborara la red manualmente, y con el objeto de resaltar la
comprensin de los grficos del camino crtico, podra perfectamente
dibujar la red una y otra vez hasta obtener el resultado deseado.
Entonces, pasara el trabajo a otros, y se asegurara de no haber
olvidado nada de vital importancia.
L
---'---""":,
106 LECCIN 8
e
...r,,",,i""'''"';'",- "",~"","--;;;'''''''u,"." ....~.. ,.,;".4';;;;''''''::"~~.~.,.~~""",=='"<",.=~.,-====~_~.4-J
- -_. --------_ _-------_._------_._-------------------

..

-.-~- -,.~-._-=-'-" ~

, I
., """""' ...
/' ~ ',ONSEJO
"-W Los creadores de redes con experiencia suelen aadir
," una actividad, que denominan comodn, en la cual no
se hace nada realmente, pero que ayuda a describir la
relacin entre dos sucesos.Adems, existen otras
opciones que pueden ser aplicadas a su modelo
particular mediante el software de gestin de
proyectos.
l"~1N LENGUAJE SENCILLO

"-W Tarea comodn Un enlace que muestra una asociacin
- o rel,c;n entre dost"e" p",lel" , lo 1"90 de una
red PERT/CPM.
Yo y MIS FLECHAS
Una variacin muy til de la descripcin de la red PERT/CPM es la
llamada red PERT/CPM de actividad sobre flechas. Se muestra en la
siguiente figura.
6
Preparar Reunir
cesta material
deportivo
Red PERT/CPM de actividad sobre flechas.
Ntese que, en este caso, la lnea de la ruta crtica es contnua,

empezando por la Tarea 1 y siguiendo hasta la 9. Las actividades
no crticas suponen desvos de esta ruta. Las tareas se
representan mediante barras con flechas, de ah el nombre de
I
,
I
:r....
~, "'. ~..:w;._:::,~.~;;;o
-----_._----_.
_.
~., 0_' ~~""',="" ~_._ =.;:;._ ~._._._4:'''~'~_
__ ._------- _._ _-_._._._--

-.-="'=.;..==,""_~_~<'" =e

...
e
,."...",.,:~
.,....
~."'..,~ "----.
107
"actividad sobre flechas." Los sucesos que representan el comienzo o

el final de una tarea se describen por medio de nmeros dentro de un
Crculo.
El acopio de mantas, tarea 6, lleva al suceso 6, que se considera un

comodn. Esto se representa en el grfico por medio de una flecha
discontnua que lleva al suceso 5.
Cualquiera de los dos grficos para la red PERT/CPM resultan de

utilidad. Todo depende de sus preferencias personales.
Cuando se hace manualmente, la actualizacin de la red PERT/CPM si

se produce algn cambio puede suponer un verdadero quebradero de
cabeza. Con un programa informtico, la actualizacin es automtica.
Si ha trabajado alguna vez con este tipo de software, ya conoce sus
posibilidades. Basta con introducir algunas nuevas figuras e,
inmediatamente, cambian los totales mensuales y anuales para reflejar
las ltimas modificaciones.
(~[''",ONSEJO
\J1J Una vez que haya introducido nuevos valores en su
.- - programa de gestin de proyectos, una nueva
configuracin del camino crtico aparecer en su
pantalla.
No SE ENAMORE DE LA TECNOLOGA
El dominio en la creacin de grficos puede degenerar en
problemas, sobre todo entre los directores de proyecto con orientacin
tcnica.
("'''~''TENCIN
\J1J Muchos directores de proyectos se sienten atrados
". por la tecnologa. Las herramientas a su disposicin
acaban por intoxicar y crear adiccin.
-
I
108
e
--"---~,_"=.==="=_=_,=__=_=.==.===.= ~=.~==~===_.4_"~=-_=
LECCiN 8
..===""'_=-_=,_========.=_=====-=-==""'===
e
Los gerentes acaban preocupndose en exceso por los grficos en
detrimento de:
La gestin del equipo del proyecto.
Servir de unin entre los superiores y los ejecutivos, y los

accionistas en general.
Cumplir con las necesidades del cliente, que necesita un estmulo

psicolgico, as como la seguridad de que se va a lograr el
desenlace deseado.
4~. ;
( ~.~TENCION
\f\J Los estudios llevados a cabo sobre los proyectos
.. " gestionados revelan que las causas ms frecuentes de
fracaso se deben a una falta de tica (como la falta de
dedicacin entre los miembros del equipo), o la
incapacidad del director de proyecto para comunicar
eficazmente los resultados del mismo (objeto de la
siguiente leccin).
As pues, utilice divisiones del trabajo, grficos de Gantt y redes

PERT/CPM en su justa medida, pero mantngase atento a la dinmica
humana del proyecto.
La gestin de un proyecto con un equipo de cinco personas es

mucho ms compleja que la de uno con tres. Con cada persona
nueva o recurso nuevo se establecen ms lneas de
interconexin .
Para un proyecto cualquiera, existe una ruta crtica a seguir. Un

retraso en cualquiera de las actividades a lo largo de la ruta crtica
retrasa el conjunto del proyecto.
"Chocar" un proyecto significa distribuir recursos adicionales a

una tarea determinada para que pueda completarse en menos
e --e------ ..
Los grficos PERTICPM 109
tiempo del inicialmente previsto. As pues, el proyecto entero se

completa en menos tiempo.
Es habitual sentirse atrado por las herramientas tcnicas y de
grficos disponibles hoy en da para la gestin de proyectos, pero
la mayora de los fracasos de los proyectos son el resultado de
ignorar la dinmica humana.
e
t
I
I
.,
A ..
-. .,.~.
t LECCiN 9 l"'
El informe
de los resultados
En esta leccin, conoceremos por qu cada vez es ms complicado

informar de los resultados, el modo de utilizar eficazmente las
herramientas y tcnicas de comunicacin, la importancia de conceder
parte del mrito a su equipo y la importancia de asumir personalmente
una culpa.
A MAYOR NMERO DE CANALES DE

COMUNICACiN, MENOR ACCESIBILIDAD
En la era de Internet, de Intranet, del correo electrnico, de los
buscapersonas, de los faxes, de los telfonos mviles, y de todo lo que
nos espera, se podra pensar que es ms fcil comunicar los progresos
en la evolucin del proyecto hoy en da de lo que lo era antiguamente.
Sin embargo, ocurre justo lo contrario. El nmero creciente de
vehculos de comunicacin ha producido una mayor dificultad para
conseguir tiempo y atencin por parte de aquellas personas a las que
hay que informar, incluso si estn esperando su informe. Parece una
paradoja?
En el mundo laboral de hoy en da, todo el mundo se siente inundado
por un exceso de informacin por lo menos unas cuantas veces por
semana (ya veces cada da y en todo momento). Piense en el pasado,
cuando la mayora de los artilugios de comunicacin no estaban
disponibles. Cmo informaba el director del proyecto a su jefe? Hay
muchas posibilidades de que trabajaran el uno junto al otro.
Muchos vehculos de comunicacin producen un considerable impacto

durante algn tiempo despus de su aparicin en el mercado. Hace
A..
;;:,''<
~
112
-_.,..,.-...
LECCiN
9
"~~~=.~-" .,.~=
..~~~-~ .=~~.--, ..~"~~~~=~~--~

veinticinco aos, era verdaderamente importante recibir un paquete
exprs por la maana. Hoy en da, piense en la excitacin que produce
la llegada de un paquete de este tipo. Lo ms normal es que se sume al
montn que ya ha recibido.
Contra este retroceso, resulta sorprendente que los directores de

proyectos tengan ms dificultad para informar de los resultados en los
intervalos programados y en momentos elegidos al azar en el
transcurso del proyecto?
(~'~' ,TENCIN
\J1../ Incluso hoy en da, :u.ando ust~~ ~~ede enviar. por fax
." o por correo electronlco una dlvlslon del trabaJo, un
grfico de Gantt o de PERT/CPM, no existen garantas
de que el receptor al que va destinado lo revise tal y
como estaba previsto.
LAS COMUNICACIONES PERSONALES
Para las reuniones programadas en las que debe informar de sus

progresos, la palabra clave es preparacin. Tngalo todo listo y en
orden, con los grficos elaborados y los puntos clave resaltados. Es
probable que la persona a la que tenga que informar est muy ocupada.
Este proyecto no ser ms que uno de los mltiples temas a los que
tenga que dedicarse.
("'~''''TENCIN
\J1../
.
Si debe ~ntre?~r su informe a un co~~t, su pr:pa~~cin
es todavla mas Importante. Los comltes son mas CrltlCOS
y menos comprensivos que una sla persona. Si utiliza
un software para presentaciones, como Carel,
PowerPoint, o cualquier otro programa, contngase.
Resulta demasiado fcil seguir adelante, mostrando diapositiva tras

diapositiva de colores brillantes, con palabras que se mueven y sonidos
"~=, __.... ._ .' ... ,~.=~~~',==7~.~===e.-~---
...
__
Informe de los resultados
.....
-.-
113
incorporados. Lo nico que conseguir ser alargar su presentacin y

alejarle del objetivo de su informe.
Si va a presentar un vdeo, hgalo con una duracin de doce

minutos o menos. Menos de cuatro minutos no tiene por qu
resultar demasiado corto; depende del tipo de proyecto, de lo
avanzado que est, de a quin est informando y de otras
dinmicas de su empresa.
('["CONSEJO
W, presentacin audiovisual.
Si utiliza un grfico de pared, una pizarra o cualquier otro soporte

de presentacin, preprelo por adelantado. Diselo y compltelo
todo lo que pueda antes de empezar la presentacin.
Para cualquier tipo de soporte sobre el que se elabore un grfico

sobre la marcha (por ejemplo una pizarra), utilice notas y
esquemas comprensibles preparados de antemano para poder ir
directamente al grano.
LAS REUNIONES INFORMALES CARA A CARA
Las mismas normas son aplicables a las reuniones informales cara a

cara. Sea breve, conciso y acabe cuanto antes. No intente acorralar
a nadie en la cafetera, el pasillo, el bao o en cualquier otro lugar
informal, a no ser que se hayan establecido previamente normativas
para este tipo de intercambios. Necesita pillar a las personas cuando
estn sentadas, Es en ese momento cuando pueden tomar notas,
contestar al telfono manejar el ratn de la computadora. Cuando
alguien se encuentra de pie, este tipo de actividades no resultan tan
viables.
Si le piden de manera informal que hable en una reunin de grupo,
qudese de pie y frente al grupo entero que estar sentado.
Independientemente de lo que diga, esta puesta en escena le conferir
ms autoridad. Una vez ms, sea lo ms breve posible. Tenga la mente
-_.,~,=._. .~. -.'' ,-,~--.~..
114 LECCiN 9
~~.~= _.-,. -----
abierta y acepte las crticas. Agradezca al grupo su atencin y converse

de manera amena y rpida.
EL CONTAGO TELEFNICO
Quiz su proyecto requiera que llame a su jefe por telfono varias veces
al da, a diario, varias veces por semana o nicamente de vez en cuando.
En cualquier caso, intente programar el momento de la llamada. No
resulta nada raro toparse con un buzn de voz o con un contestador
automtico. Esto puede ser muy frustrante cuando usted lo que necesita
es mantener una conversacin activa en ese momento y lugar.
Si usted o su jefe llevan un buscapersonas o un telfono mvil y se han

intercambiado los nmeros, con suerte no se molestarn ni se
interrumpirn el uno al otro en sus quehaceres diarios. Estos
dispositivos resultan excelentes en situaciones en las que una respuesta
inmediata es crucial, y son muy tiles a la hora de prevenir a la otra
persona de la necesidad de programar una reunin por telfono. Aparte
de eso, son un verdadero quebradero de cabeza y una forma de
provocar interrupciones en cualquier momento.
Por qu es tan importante una programacin? Los estudios

demuestran que la probabilidad de llegar hasta alguien a quien haya
llamado sin previo aviso, es inferior al 28 por ciento. Si al final termina
hablando con una mquina, aqu hay algunos consejos para ser lo ms
eficaz posible en esas circunstancias:
o
Intente dejar un mensaje cuya duracin sea de entre 35 y 55

segundos_ Si es demasiado corto, el receptor le quitar
importancia al contenido, a no ser que el mensaje diga algo as
como: "Salga del edificio, est a punto de estallar!"
Un mensaje que dure ms de 55 60 segundos es probable que

desespere al receptor, quien sin duda lleva todo el da recibiendo
mensajes.
Hable de manera concisa. Cuando deje su nmero de telfono,

hgalo a una velocidad a la que pueda ser copiado a la primera.
Una buena forma de conseguirlo consiste en escribir
imaginariamente su nmero de telfono al tiempo que lo dicta.
= ....
_._..
'"'".q . m%'. =~.".... .... ==_.~"=~.=~."e-._..-------
.,.= ..
Informe de los resultados 115
Ofrezca algo atractivo en su mensaje. Decir simplemente: "por favor

contsteme," no resulta tan efectivo como: "necesitamos su opinin
sobre qu hacer con el pedido extraordinario que hemos encargado."
EL CORREO ELEGRNICO
El correo electrnico se est convirtiendo en un instrumento cada vez

ms poderoso con cada nueva versin lanzada al mercado. Los
programas ms populares, como Outlook Express, Netscape, Eudora y
Claris, ofrecen todo tipo de opciones, beneficios y posibilidades.
Si usted cree que est justificada una conversacin cara a cara o por
telfono, siga adelante.
(' ~~CiONSEJO
\JaJ Si lo que necesita es una respuesta afirmativa (s) o
" negativa (no) a una pregunta relacionada con el
proyecto, y si tiene suficiente margen en cuanto al
momento en que necesita recibir esa respuesta, el
correo electrnico es una buena herramienta. Si
necesita enviar una serie de datos a ciertas personas
que esperan que les lleguen por medio del correo
electrnico, entonces tambin puede resultar una
herramienta de gran utilidad.
A continuacin, se cita una breve lista de usos adecuados del correo

electrnico:
Aprobaciones o desaprobaciones .
Adelantar informacin crucial a las personas adecuadas .
Enviar datos, resmenes o estimaciones, demandadas

especficamente por los receptores .
En ocasiones, el correo electrnico no es adecuado para determinadas

comunicaciones; por ejemplo, para transmitir:
Una visin de conjunto.

--c=~e~ ._.
116 LECCIN 9
'c'-" m ~-=~-~~~"m,.
-------------,---------------------------"-----------
_

Ideas sobresalientes, vanguardistas o escandalizadoras.
Asuntos que requieran una discusin o aclaracin, o que sean muy

delicados.
Informaciones con carga emocional.
La doctora Jaclyn Kostner argumenta que el correo electrnico es

mejor que la comunicacin oral cuando:
Se necesita un registro por escrito.
El lenguaje supone una barrera. En los equipos multilnges, a

menudo resulta ms fcil entender las palabras escritas que las
habladas, sobre todo cuando los acentos son muy marcados o no
se habla el idioma de manera fluida.
No coinciden los horarios de trabajo en cada uno de los lugares

implicados.
Ha sido imposible localizar a la persona receptora, pero usted

sabe que necesita conocer los detalles de manera inmediata.
Por el contrario, deje un mensaje en el contestador automtico o el

buzn de voz cuando:
El sonido de su voz sea clave a la hora de comprender el mensaje.
El receptor se desplace mucho. A menudo es ms fcil acceder al

buzn de voz que al correo electrnico.
Su mensaje sea urgente.
los FAXES, LOS MEMOS y LAS NOTAS INFORMALES
Hoy en da, una nota escrita recibe a veces ms atencin que un mensaje
en el buzn de voz y que el correo electrnico. Adems, no subestime el
impacto de una nota manuscrita y amigable que diga algo tan sencillo
como: "Buen trabajo con la tarea 2: tenga prevista su finalizacin para
maana por la tarde y pase tranquilamente a la tarea 3."
Si usted escribe a mano, asegrese de emplear su mejor caligrafa. No

sirve de nada si su letra se parece a un puado de pulgas que se ha
cado en un tintero y que se arrastran por toda la hoja.
~_, ''"',.. .~~-_tr~-~,~~,--~~--~-.----- .. ,,--~-e-,-
Informe de los resultados 117
('"tr"'c~ T E N Ci N
\J:1J la let,a poco legible ha supuesto mHlones de
prdidas en la industria debido a malentendidos,
falta de conexin, o necesidad de reescribirlo y
revisarlo todo.
los DOCUMENTOS FORMALMENTE ELABORADOS
Cuando escribe una carta para ser entregada a mano, por fax, por
caneo electrnico o por mensajero, no se olvide de haber ledo y
corregido antes la carta. Esto es especialmente importante si el
contenido est relacionado con alcanzar un hito del proyecto. Sin duda
alguna, el documento ser ledo por varias personas, ser copiado, y
puede que incluso lo vean los accionistas. Cualquier error tipogrfico o
gramatical que usted no haya visto, aunque sea pequeo y no afecte a
la comprensin del texto, puede hacerle perder parte de su credibilidad .
Al igual que ocurre con las reuniones cara a cara, cntrese en el tema.
Un documento breve es mejor que uno largo, un texto conciso es mejor
que uno tortuoso. Aunque esto vara segn la empresa y segn el
proyecto, seguramente es buena idea que los accionistas puedan
acceder a la informacin de contacto en todos los documentos
relacionados con el proyecto que les sean entregados. Esta infoffi1acin
incluye su nombre, direccin, nmero de telfono, de fax, del mvil,
nmero del buscapersonas, nmero del telfono del coche, etc.
LA TElECONFERENClA
La teleconferencia se puede utilizar entre usted, su plantilla, y aqullos

a quienes est informando, o simplemente para informar usted slo a
los dems. Los receptores escuchan a travs de una especie de altavoz.
Por tanto, sus palabras deben ser lo ms claras y concisas posibles.
Debe hablar pausadamente, y asegurarse de que las palabras y las

frases tengan un final comprensible. Incluso los altavoces ms
sofisticados, diseados para altos ejecutivos y conferenciantes,
tienen sus limitaciones. No todas las palabras se escuchan de
manera clara. A pesar de la posibilidad de los fabricantes, algunas
118
__~".~_."'".=c._.~~__
LECCiN 9
_'~~_'~~~~~=

I
palabras siguen sonando entrecortadas. Hay un pequeo grado de

ruido de fondo, aunque disminuye a medida que se perfeccionan los
modelos.
En cualquier caso, no hable directamente al altavoz, porque su voz

sonar enlatada. Hable por el telfono o a travs de unos cascos
acoplados. Disponga sus notas ordenadas frente a usted, de modo que
pueda ofrecer una presentacin secuencial y comprensible.
. ~"(ONSEJO
W, sugecendas y
Los participantes
cdtkas que pueda cedb;c en peesona.
en teleconferencias son menos
reticentes a hablar de lo que lo seran si estuviesen
cara a cara.
Hoy en da, las teleconferencias se ofrecen junto con el material de

la presentacin. Por ejemplo, el comit que est escuchando su
informe, puede ver las diapositivas al mismo tiempo que usted las
presenta. Esto se hace cargando la presentacin con anterioridad y
refirindose despus a las diapositivas segn su nmero de
secuencia. Tambin puede contar con la asistencia de expertos en
Internet que le pueden ayudar en la retransmisin en tiempo real.
Consulte la pgina de Internet www.MentorU.com que ofrece todo
tipo de facilidades para presentaciones. MentorU emplea las tcnicas
de teleconferencia en combinacin con la tecnologa de
presentaciones en directo.
LAS PRESENTACIONES BASADAS EN LA WEB
Segn la dinmica de su situacin, puede completar algunos

aspectos de su presentacin a travs de las pginas Web. De nuevo,
la palabra clave es brevedad. Resulta mucho ms fcil llenar su
presentacin de colores llamativos y efectos audiovisuales en una
pgina Web, que resaltar la totalidad del mensaje que quiera
entregar.
__ 1
Informe de'I~~ r~s~lt!S .... 119
( ~ GpNSEJO
~V Puede incluir su pgina particular en alguna parte de
la pgina Web de su empresa o en una parte de la
Intranet de su empresa situndola en un servidor
independiente, o puede simplemente enviarla por
correo electrnico en formato HTML.
Lo mejor de las nuevas pantallas de ordenador que se estn

comercializando actualmente es que los grficos y diapositivas se ven
igual de bien en el lado del receptor que en el suyo.
AQUELLAS "BALAS DORADAS"
En su libro, Project Managementjor the 21st Century, los autores

dicen que "los mensajes son como balas doradas; hay que utilizarlos
con moderacin."
Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos se comunican
en exceso. Emplean demasiado tiempo con palabreras, y muy poco
yendo al grano. Antes de preparar un informe y su presentacin a los
accionistas, tenga en cuenta lo siguiente:
El mensaje tendr un gran impacto? Cul ser su efecto?
Habr quien malinterprete lo que usted diga? Ha sido usted lo
ms claro posible?
Tenga en cuenta a quin va dirigida la presentacin, incluyendo a
los receptores, a cualquiera que est presente la primera vez que
realice la presentacin, y a cualquier otra persona que pueda
recibir el mensaje ms adelante .
Decida, dentro de sus posibilidades, el mejor medio para
entregar el mensaje, as como el mejor momento. Si su empresa
acaba de recibir malas noticias, no es el momento de comunicar
ms de lo mismo.
Mantngase dentro de los lmites establecidos. Si se supone que
su informe debe tener tres pginas como mximo, no se exceda de
esas tres pginas. Si se supone que debe entregarlo por fax,
=
120
e...
LECCiN 9
entrguela por fax. Si se supone que no debe contener grficos, no

incluya grficos, etc.
Busque una reaccin a su mensaje. De qu sirve que usted

entregue un informe si luego no recibe ninguna respuesta? Puede
ocurrir que se acabe yendo en una direccin equivocada,
simplemente por no haber recibido una opinin necesaria en un
momento determinado.
LA INCORPORACiN DE LAS IDEAS

DE LOS DEMS
Cuando est preparando un informe para alguien, ya sea en persona o a

travs de los medios informticos, intente incluir las opiniones e ideas
de los dems. Por ejemplo, podra decir: "Tal y como sugiri John el
otro da, hicimos XYZ, siendo el resultado aceptable para todos los
implicados."
Cuando sea posible, incluya en su informe la metodologa seguida.

Podra encajar con la de otro departamento y beneficiar al conjunto de
la empresa. Insista en los logros alcanzados, pero no exagere.
Debe compartir el mrito y los elogios por el trabajo bien hecho con el
mayor nmero de personas posible. Procure siempre que el mrito se lo
lleve su equipo, aunque haya sido usted quien ha hecho el grueso del
trabajo. La direccin acabar sabindolo de todas formas. El resultado
debe ser que usted aparezca como uno de los jugadores del equipo y
alguien digno de una promocin.
En cambio, cargue con la culpa por algo que no haya ido bien, sin
intentar echarles la culpa a los dems. Si usted parece uno ms del
equipo, los dems le apreciarn por ello.
Sea completamente sincero en el informe a la hora de describir su

propia actuacin. Hay un cierto margen para el autoelogio, pero
nicamente si se es sincero. A nadie le gustan los fanfarrones. A nadie
le gusta leer un informe lleno de autoalabanzas, ni ser engaado. Lo
que debe hacer es crearse una reputacin de director de proyectos
integrado.
""=.'='C"=,=,=,~-""~,,,=-.,,===,=_=,, .=,.'=-.=.7'".."=.,',.".=,.,"=, .., '-''''.'=
Informe de los resultados
e.=....-_.--,,-_.
121
El nmero creciente de vas de comunicacin hace cada vez ms

difcil captar la atencin de los receptores de un informe.
Para cualquier presentacin programada, la consigna es

preparacin.
Una nota manuscrita quiz reciba ms atencin hoy en da que un
mensaje en el buzn de voz, o que un correo electrnico.
A medida que las pantallas de ordenador se hacen ms grandes y

con ms resolucin, sus informes cada vez tienen mejor aspecto,
incluyendo grficos y diapositivas.
Incorpore las ideas de otras personas y concdale mrito al grupo,

aceptando la culpa personalmente. Sea completamente sincero a la
hora de describir su contribucin personal al proyecto.
e
i
____ l

i
e
LECCiN 10
La eleccin del
software para la gestin
de proyectos
En esta leccin, conoceremos el tipo de software disponible, sus

posibilidades, sus funciones cruciales y los criterios de seleccin.
CON UN MOVIMIENTO DEL RATN

El software para la gestin de proyectos est disponible en muchos
precios, ofreciendo una gran variedad de funciones. Se puede emplear
un software para planificar, iniciar, hacer un seguimiento o supervisar
su progreso. Se pueden elaborar informes, imprimir grficos y, con un
simple movimiento del ratn, enviar por correo electrnico casi
cualquier parte del proyecto a los miembros del equipo, al gerente o a
los accionistas.
Las primeras versiones del software de gestin de proyectos se

centraban en la planificacin, programacin y resultados, pero
carecan de las herramientas para evaluar su progreso, para encontrar
el camino crtico y para hacer preguntas del tipo "qu ocurrira
. ?"
SI ....
( E\ ~TENCIN
\J1.,J Hoy en da, existen tantas opciones que el problema
consiste en saber cul elegir.
En su libro Project Managementfor the 21st Century, Bennett Lientz y

Kathryn Rea observan que el software para la gestin de proyectos
li1
.c_._-cc._.~~"."._c_
124
__________________________
LECCiN 1O
_.._c___ -.
c
--~~~'''=
_
presenta por lo menos cinco diferencias con respecto al software para
los procesadores de textos y para las bases de datos:
El software para la gestin de proyectos se utiliza mucho menos

que cualquier otro tipo de software.
El nmero de personas que utilizan el software para la gestin de

proyectos es menor, aunque los accionistas suelen ver el resultado
final de ello.
El software para la gestin de proyectos permite mayor

flexibilidad que otros muchos tipos de software.
El software para la gestin de proyectos suele ser ms caro que la

mayora de los otros tipos de software conocidos y ampliamente
utilizados.
Es poco probable que haya muchas personas en su mbito de

trabajo capaces de manejar el software para la gestin de
proyectos.
CONSERVAR LO BUENO
El software para la gestin de proyectos pas de ser caro y tosco a ser
ms econmico y altamente funcional, y de ah a ms barato todava
pero muy lioso. El lanzamiento del Gestor de Proyectos Harvard en
1983, supuso un gran avance en el software para la gestin de
proyectos. Se centraba principalmente en los presupuestos,
programacin, y gestin de recursos de los proyectos. Con el programa
Gestor de Proyectos Harvard, se podan elaborar grficos de Gantt,
grficos PERT/CPM y una gran variedad de tablas y grficos. Se
consideraba como un paquete integrado de planificacin y control, y se
venda por un precio inferior al 30 por ciento en relacin con el de sus
predecesores menos funcionales.
A lo largo de las dos dcadas que siguieron, aument la competitividad

entre los fabricantes de software para la gestin de proyectos, los
precios cayeron en picado, y la funcionalidad de los programas se
dispar. Muchos de los paquetes actuales son ms difciles de aprender
y de usar. Piense en su propia experiencia en la utilizacin del software
i
J
J

- ~-~ ... _-:.~..". ...,..",.,...;--'=""."... ~ ."'"".",.-..""' . .." ,-,.,-~~~."" c.c---_--e-
La eleccin del software para la gestin de proyectos
de procesadores de texto, o de bases de datos. Las versiones ms

125
antiguas, no eran ms fciles y tiles? Usted se senta capaz

de instalarlas, aprender a manejarlas en un da y empezar a
utilizarlas.
Hoy en da, parece que los fabricantes tienen que incluir de todo en
estos programas. Esto les permite anunciar una multitud de
prestaciones para sus programas. Pero, seamos realistas: cuntos
usuarios utilizarn todas las posibilidades disponibles?
WTENCIN
1 aprenda a manejar en un da, el aprendizaje de los

programas actuales puede llevar hasta cinco das, a no
ser que tenga a su disposicin a algn experto en
informtica para ayudarle.
DE QUIN ES LA ELECCiN?
Si su empresa, departamento o unidad utiliza ya, o prefiere, un
determinado tipo de software, la decisin ya est tomada. Su objetivo
ser el de dominar ese software, o, por lo menos, las partes que sean
cruciales para usted.
.t'I~
{ ..~ ~ONSEJO
\ljJ Siun de"'m;nado softwa'e es el pcefeddo en su luga,

.... de trabajo y se emplea en otros proyectos, tiene
suerte. Habr otros directores de proyectos o
empleados que sabrn cmo utilizarlo y que le
servirn de gua.
Cuando no hay nadie con experiencia en el manejo del programa en su

lugar de trabajo, surge una serie de preguntas importantes:
I
126
.-----e.
LECCIN 10
Qu tipo de software se puede elegir? Una de las reglas a la

hora de elegir el software para la gestin de proyectos es
elegir un modelo que sea popular y bien conocido. El precio
ser seguramente muy competitivo, las personas de su entorno
habrn odo hablar del fabricante o del programa, y usted no
tendr que desperdiciar mucho tiempo justificando su
eleccin.
Quin debera aprender a manejarlo? Si usted es el nico

responsable de aprender a manejar el software, necesita incluir en
su presupuesto el gasto de tiempo y de dinero que ello implicar,
ya que le llevar tiempo aprender a manejar el programa, y su
tiempo tiene un precio.
~)ONSEJO
, www.pmi.org. y la Torre de Control para la Gestin de

Proyectos (en www.4pm.com). ofrecen una gran
variedad de libros, material audiovisual, guas de
formacin, cursos, seminarios y formacin online en
ingls.
Si bien pudiera parecer obvio que uste~, como director de proyecto,

debera ser el principal usuario del software para la gestin de
proyectos, quiz deba replantearse esa afirmacin. Segn el proyecto
que est dirigiendo y la dinmica de su empresa, si usted debe ser el
principal usuario del software, pasara el grueso de su tiempo
trabajando con los programas, y tendra muy poco tiempo para formar
y construir su equipo, elaborar los informes y ofrecer la direccin
necesaria al proyecto.
Ante el peligro de un director de proyecto excesivamente inmerso

en el software para la gestin del proyecto, algunas empresas
han establecido grupos de apoyo, o bien proporcionan expertos en
estos programas. Estos expertos pertenecen a la propia empresa, y
pasan de equipo en equipo, quedndose durante la duracin del
proyecto.
La eleccin del software para la gestin
e-
de proyectos 127
Los expertos trabajan directamente con el director de proyecto,

incorporan sus ideas, responden a sus preguntas y se ocupan de
cualquier tipo de anlisis que requiera el director de proyecto. Se
encargan de los programas y de los informes de presupuestos, y
supervisan la distribucin de los recursos. Un experto en software sabe
cmo y con qu frecuencia debe compartir los informes relativos al
proyecto con los empleados y con los accionistas en general.
CUL ES SU DESEO?
Suponiendo que en su empresa no pueda disponer de alguien que se
ocupe del grueso de las actividades de la gestin del proyecto, y
suponiendo que an no se haya elegido ningn programa en concreto,
cul sera su criterio de seleccin?
En primer lugar, debe determinar el tipo de usuario que va a ser usted.

Esto se har en funcin de dos aspectos: el tamao de su proyecto y el
nivel tcnico que usted posea.
Para los proyectos pequeos (de ninguno a dos empleados para un

proyecto de unos pocos meses), es posible que no se necesite ningn
software para la gestin del proyecto. Cmo es posible? Puede que ya
disponga de todos los programas y tenga conocimiento de su manejo
que necesita para gestionar eficazmente un proyecto pequeo. Estamos
hablando de procesadores de texto, de programas de dibujos o de
grficos, y de la funcionalidad para elaborar tablas, grficos,
organigramas y otros diagramas.
( ~ ,\ONSEJO
\l\.J I Puede que sean suficientes las posibilidades de las que
ya dispone para elaborar informes y presentaciones
para las necesidades de su proyecto.
El software del que dispone puede ser perfectamente adecuado si todo

lo que necesita es una divisin del trabajo bsica y un grfico de Gantt
o dos, y no tiene que trazar forzosamente un camino crtico.

I
128
e
LECCiN 10
Para aquellos proyectos que implican a cuatro o ms personas, y que se

desarrollan durante varios meses, y con una serie de recursos crticos,
tiene sentido invertir en algn tipo de software. No tiene por qu ser un
programa para la gestin de proyectos en s mismo. Muchos programas
de software de programacin incluyen sus propias funciones. Se
pueden elaborar tablas, grficos de Gantt e incluso una programacin
para cuatro a diez personas. Adems, se puede hacer en una
computadora porttil.
( ~ CONSEJO
\Pi)', proyecto
- que se desarrolle a lo largo de varios meses,
puede que tenga sentido utilizar un software
especfico para la gestin de proyectos.
EL SOFTWARE ESPECFICO PARA LA GESTiN

DE PROYECTOS
Existe una gran competencia entre los fabricantes de software para la

gestin de proyectos. Los principales fabricantes son: Plan View, Inc.,
Primavera, Microsoft, Dekker Welcome, y Artemus, (una visin
general del software para la gestin de proyectos se ver en la siguiente
leccin). Tambin hay programas de gama ms baja que le ayudarn a
elaborar planes, informes de proyectos y grficos bsicos, que no
exigen tanto tiempo de aprendizaje. Los productos como Quick Gantt,
Milestone Simplicity y Project Vision, se venden por menos de 5.000
pesetas, y estn disponibles tanto en tiendas especializadas como en
grandes superficies.
(r CONSEJO
\J1) I P~ed: que su mejor opcin, si no .disp.one de
nmgun experto en su empresa y SI qUiere
automatizar los informes y los grficos, sea un
software econmico.
-=.r-_"""_,-""""~.~_..,..,._~._-,,,,,.,,.~ _.~
.~.
"'--~-'
.'--._'
--'.-".-e.-
Imagnese que dirige a un gran grupo de personas durante muchos

129
meses y que tiene ms de mil tareas y subtareas que completar. En este

caso, usted lo que buscar ser un software para la gestin de pl'pyectos
para gerentes de nivel medio. Le puede costar entre 5.000 y 50.000
pesetas conseguir una de las versiones ms avanzadas de software
citadas anteriormente. La mayora de los paquetes le proporcionarn
todas las herramientas necesarias para un proyecto que dure varios
aos, incluso para un director de proyecto con experiencia.
El problema con el software es que uno puede convertirse

fcilmente en su esclavo. Por ejemplo, va usted a programar y
supervisar todas las subtareas y tareas en funcin de su tiempo de
inicio y de finalizacin, para cada empleado o confiar en sus
empleados y en sus estimaciones del tiempo necesario para cada tarea
y subtarea?
La confianza en los empleados ayuda a construir un equipo, pero
supone ms trabajo .
La utilizacin del software es trabajosa al principio; luego
ahorra tiempo, pero le mantiene pegado a la pantalla del
ordenador y lejos de su equipo y de los sucesos que tienen lugar a
su alrededor.
El software para la gestin de proyectos de gran nivel est diseado
para una gran variedad de proyectos de larga duracin y de gran
envergadura. Si usted fuese un usuario de este tipo de programas no
. hubiese comprado este libro. Estamos hablando de un software que
cuesta varios cientos de miles de pesetas. Su aprendizaje llevara
semanas, y slo el proceso de eleccin de dichos programas llevara
varias semanas o meses.
(""~~TENCIN
\jjj I Dado que existen multitud de programas de alto nivel
- . disponibles (fabricados por empresas como Cobra,
Semantic, Insta plan, Klavis (para Mac), Open Plan,
Primavera, Microsoft, Enterprise PM, Microplanner y
otros), necesitara un asesor para llevar a cabo la
eleccin.
130 LECl10
Independientemente de su nivel de conocimientos del software para la

gestin de proyectos, su eleccin ser uno de los factores ms
importantes del xito global del proyecto. Muchos directores de
proyectos piensan que el software es demasiado complejo y demasiado
incontrolable para ser utilizado en todo el proyecto. Algunos terminan
por utilizar nicamente uno de los elementos del software, como la
elaboracin de presupuestos o la programacin de tareas. Algunos
utilizan slo la elaboracin de grficos. Otros terminan por abandonar
el software a mitad de camino.
Sin duda alguna, en este ltimo caso, se produce mucho alboroto

porque hay que hacer a mano todo aquello que se supone deba haber
hecho el software.
lA UTILIZACIN DEL SOFTWARE DE GESTIN

DE PROYECTOS
Al principio, los usuarios ms modestos no utilizarn el software para

la gestin de proyectos del mismo modo en el que lo harn los usuarios
ms avezados. Sin embargo, existen distintos niveles de utilizacin:
Informes. El director de proyecto utiliza el software para

elaborar grficos de Gantt o de PERT/CPM. Puede utilizar otros
programas de software (por ejemplo procesadores de textos) para
completar la elaboracin de los grficos del proyecto y para
elaborar el informe.
Seguimiento. El software se emplea para comparar el progreso

real frente al programado. A medida que los empleados
completan las tareas y subtareas, el resultado de sus esfuerzos
queda registrado para mantener el seguimiento al da.
.~-
l ~ E,N LENGUAJE SENCILLO
\1\) Seguimiento del proyecto Un sistema pa'a Identifica<

, y documentar el rendimiento progresivo y aplicarlo a
otros proyectos.
._.
Qu pasara si el software para la gestin de proyectos est

131
dedicado a la identificacin del impacto de recursos ya

barajados, a cambiar el orden de las subtareas o a cambiar las
dependencias de las tareas? El anlisis del "qu pasara si ..." es
relativamente divertido, porque se obtiene una respuesta
inmediata.
{ ~ ,TENCIN
\J:1.J cambie las variables una por una para tener una
. perspectiva real del impacto ocasionado. Si se cambian
demasiadas variables a la vez, no se ver claro el
conjunto.
Control de gastos. Los directores de proyectos utilizan el

software para la gestin de proyectos para determinar los gastos
de los recursos. Esto se suele hacer calculando el tiempo y el
esfuerzo consumido para cada recurso. Lientz y Rea observaron
que "la mayora de los sistemas de software para la gestin de
proyectos carecen de flexibilidad a la hora de manejar los gastos
y el desfase que existe entre el presupuesto y la contabilidad." Por
tanto, los clculos del gasto que suele hacer un director de
proyecto no suelen tener relacin con las estructuras del coste
global con las que trabajan los contables en las empresas.
Cronometraje. Al aadir las horas que dedican los miembros

del equipo por regla general a las tareas y subtareas, los
directores de proyecto pueden elaborar informes que muestren la
diferencia entre el uso real y el programado de los recursos.
LAS LISTAS y LAS ELECCIONES
Resulta difcil generalizar respecto al tipo de software que necesitan

los distintos niveles de usuarios. A continuacin se citan algunos
criterios bsicos que merece la pena tener en cuenta:
Facilidad de manejo. Resulta fcil de utilizar, hay ventanas de

ayuda, guas y asistencia tcnica, y resulta el men sencillo e
132
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LECCiN 10
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e
I
intuitivo? Resulta fcil cambiar los elementos de sitio, y son los

comandos estndar y fciles de aprender? Existe un manual que
resulte fcil de leer? Es usted capaz de empezar rpidamente a
manejar algunas de las funciones?
Funciones para la elaboracin de informes. Los programas

permiten la revisin individual de los formatos de los
informes? Pueden ser exportados fcilmente a otros programas
de software, y pueden salvarse, aadirse, combinarse y leerse
fcilmente?
Capacidad para la elaboracin de grficos. Ofrece el

software los grficos bsicos para la gestin de los proyectos
(prcticamente todos lo hacen)? Los clculos se hacen de forma
automtica y existen opciones fciles de usar? Se pueden
importar y exportar grficos fcilmente? Son los grficos de
apoyo fciles de ver y se puede cambiar fcilmente el formato?
Generadores de calendarios. Permite este software el acceso a

calendarios de cualquier duracin, de diversos formatos, con
diferentes aspectos para cada proyecto y para los empleados del
proyecto, con los das libres y de vacaciones preprogramados?
Son importables y exportables estos calendarios?
Interfaces. Puede conectarse fcilmente a los sistemas de

telecomunicaciones y resulta fcil compartir la informacin con
los dems? Es eficaz en cuanto al espacio que ocupa?
Elaboracin de informes. Se pueden seleccionar varios

foonatos para los informes, con posibilidades de realizar cambios
rpidamente y que sean fcilmente transferibles a un software de
procesador de textos?
Adems, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Debe mostrar en pantalla vistas previas de los informes antes de

imprimirlos.
Debe ofrecer una gran variedad de formatos de grficos Gantt y

PERT.
Debe trabajar con diferentes impresoras y otros equipos.

e
I
La eleccin del software
e
para la gestin de proyectos 133
Debe permitir que diferentes proyectos compartan la misma

fuente de recursos.
Debe calcular el coste de los datos en funcin de la tarea o del

tiempo .
Debe permitir la impresin de subsecciones de los grficos.
Debe aceptar actualizaciones, tanto manuales como automticas,

de la programacin.
La mayora de los fabricantes ofrecen estas posibilidades. De ah que

deba ir ms all de una simple comparacin de la funcionalidad del
software, para considerar los atributos, beneficios y servicios antes de
decantarse por un determinado fabricante. De hecho, ante un pedido
considerable es aconsejable preparar una buena lista de preguntas.
Pregnte a los fabricantes si ellos:
Ofrecen descuentos a empresas, gobiernos, asociaciones, o

educadores.
Ofrecen descuentos semanales, mensuales o de temporada.
Ofrecen descuentos fuera de la gama alta.
Garantizan el precio ms bajo.
Aceptan las principales tarjetas de crdito.
Aceptan pedidos por fax o por correo electrnico.
Ofrecen garanta de devolucin del dinero, o alguna otra garanta.
Utilizan una lnea de fax 900 para los pedidos.
Garantizan las fechas de envo.
Tienen un servicio gratuito de atencin al cliente.
Impiden la venta, alquiler o utilizacin de su nombre y de la

informacin reflejada en su pedido.
Aseguran el transporte.
Cobran por el transporte y la entrega.

134
e ...
LECCIN
~ 10
e
!
o Incluyen los impuestos en el precio.

o Cobran algn otro gasto.
Ofrecen demostraciones.
o Ofrecen actualizaciones gratis o a bajo precio.
Ofrecen buenas referencias a quien las solicite.
o Conservan una lista de clientes satisfechos en su mbito laboral.
Llevan mucho tiempo en el negocio.
o Tienen fechas fijas de entregas.
Garantizan el producto.
ELABORAR UNA LISTA y REVISARLA Dos VECES
Tras haber desarrollado su propio criterio de seleccin teniendo en

cuenta todos los aspectos de su proyecto, y considerando las
caractersticas, beneficios, y aspectos a tratar con cada fabricante,
dedquese a un ejercicio til: decida y anote en una hoja de papel
aquello que necesita tener, aquello que sera bonito tener y aquello que
no necesita pero que aceptara si se lo ofreciesen.
A continuacin, con la ayuda de artculos, de reseas sobre el producto

y de las pginas Web de los fabricantes, haga un estudio preliminar de
los diversos paquetes disponibles. Una sencilla matriz o gradilla ser
suficiente.
WTENCIN
, , ~ncon"a"e con d;ez o doce fab,;<ant, pe," ;ntente

reducir la lista a un nmero de entre tres y cinco. En
ocasiones, un aspecto particular es tan sobresaliente
que supera los mediocres elementos del paquete
global de un fabricante.
La mayora de los fabricantes estn dispuestos a ofrecerle una

demostracin de sus productos. En ocasiones, en la pgina Web del
e
!
La eleccin del software
e
para la gestin de proyectos 135
fabricante estn disponibles las demostraciones, que se pueden bajar de

la red. De no ser as, se puede asistir a demostraciones a travs de
Internet.
( ~ G10NSEJO
\..~VI Algunos fabricantes le permiten bajarse un paquete
entero de la red durante un tiempo limitado.
Si ya ha estrechado el campo a tres o cuatro fabricantes, tiene muchas

posibilidades de identificar a aqul que cubre mejor sus necesidades.
( ra G10NSEJO
\J1J I Si es posible, obs~rve el software en funcionamiento,
ya sea en su propia empresa o en otro lugar.
Resulta muy esclarecedor observar el software en funcionamiento. Las

personas que lo estn utilizando pueden proporcionarle una
informacin de primera mano en cuanto a los puntos fuertes y dbiles
del software. Se obtiene as mucha mayor informacin que de una
pgina Web o de una demostracin del producto.
o El software para la gestin de proyectos es cada vez ms

asombroso y sofisticado. Muchos paquetes harn el trabajo que
usted quiere que hagan, pero resultan tan difciles de aprender y
dominar que se desperdician recursos incalculables, sobre
todo su tiempo. Peor an, usted terminar por abandonar el
paquete.
o Muchas empresas proporcionan expertos en informtica

para algn proyecto. Si usted dispone de uno de ellos,
considrese afortunado.
o No est tan absorto en el software como para perder el contacto

con su equipo y con el ambiente que le rodea.
136
e
LECCIN 10
e
La eleccin del software adecuado puede ser vital. Determine
por adelantado sus criterios de seleccin para no verse agobiado
por una lista interminable de beneficios, opciones y
caractersticas.
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I, ,i
LECCiN 11 ~'\
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Una muestra de los I,......_~
programas ms populares
En esta leccin, conoceremos los programas de software ms

populares, lo que dicen los fabricantes de sus propios programas y
cmo ponerse en contacto con esos fabricantes.
LAS NOVEDADES DE AYER

A medida que pasan los das, cualquier anlisis sobre un programa de
software habr envejecido y ser pronto obsoleto. En consecuencia; los
estudios y revisiones de los productos que se citan en este libro sirven
nicamente de ejemplo.
En el ejemplar de septiembre de 1998 de la revista Project Management

Journal, apareci un estudio titulado "Tools of the Trade: A survey of
Management Tools" (un estudio de las herramientas de gestin para el
comercio). La revista valoraba lo que los autores llamaban
"herramientas de gestin punteras". Unos ciento cincuenta y nueve
directores de proyectos de los mil inicialmente contactados
respondieron a la encuesta. El retrato robot era el de una persona con
algo ms de diez aos de experiencia en gestin de proyectos, y poco
ms de doce aos en el campo de los sistemas de informacin. Por
tanto, se trataba de un grupo selecto de directores de proyecto veteranos.
Las ciento cincuenta y nueve personas que respondieron citaron setenta

y nueve herramientas diferentes de gestin de proyectos que estaban
utilizando en ese momento o que haban utilizado en los ltimos tres
aos. Tres cuartas partes de los encuestados citaron las diez
herramientas punteras entre las setenta y nueve mencionadas. Estas
diez helTamientas punteras fueron, por orden;
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j-I
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138
e
LECCiN 11

1. Microsoft Project
2. Primavera Project Planner
3. Microsoft Excel
4. Project Workbench
5. Time Line
6. Primavera SureTrak
7. CA-Superproject
8. Project Scheduler
9. Artemis Prestige
10. FasTracs
El software de gestin de proyectos ms empleado, en el momento del

estudio, era Microsoft Project. Esto resulta comprensible. A finales de
los aos 90, Microsoft dominaba todos los canales de la publicidad y
promocin del software.
Artemis Prestige, Primavera Project Planner y Project Scheduler se

empleaban con mayor frecuencia para los proyectos de una duracin de
seis meses o ms. Sin embargo, las valoraciones para unos y otros eran
muy parecidas, ocupando Project Scheduler el primer puesto, seguido
de Primavera Project Planner, Project Workbench, Microsoft Excel,
Primavera SureTrak, y CA-Superproject. Despus, las calificaciones
disminuan un poco.
Estos programas se valoraban en funcin de su contenido, precisin,
formato, facilidad de manejo y oportunidad, y luego se les clasificaba.
Los cinco o seis mejores en cuanto a satisfaccin general coincidan
claramente con los cinco o seis mejores paquetes de software sobre los
que los directores de proyectos haban recibido una mayor formacin
en sus empresas.
Sin embargo, FasTracs era un producto sobre el cual los gerentes no

haban recibido ninguna formacin y que, sin embargo, reciba una
puntuacin muy elevada. Esto era as sobre todo en lo que se refiere a
la "adecuacin global", cuando a los encuestados se les preguntaba
cuntos meses haban trabajado con los diversos productos de software
y cuantas horas a la semana.
Una muestra de los programas
e
ms populares
As pues, segn este estudio, FasTracs sera el producto elegido por el

139
usuario primerizo o eventual.
(\J1..J I
~ONSEJO
No resulta sorprendente que el tiempo de formacin
recibido por los directores de proyecto para los
diferentes paquetes de software influya a al hora de
valorarlos. Dicho de otro modo: cuanta ms formacin
tenga para un determinado tipo de software para la
gestin de proyectos, mayor ser la puntuacin que le
conceder.
ARMADO y ONLlNE
Volvamos al momento actual, en el que un nmero creciente de directores
de proyecto disponen de un componente que les permite conectarse
online. La potencia y la capacidad de dichos programas es impresionante.
A continuacin, se citan algunos ejemplos de lo que est disponible

hoy en da, segn las informaciones de los fabricantes.
( ~ ~TENCIN
\J1..J I El conjunto de las opciones de software disponibles
hoy en da es todava ms asombroso que hace unos
aos.
PLANVIEW
Plan View proporciona un software en el entorno Windows para

gerentes, empleados y otras personas de la empresa, al igual que para
socios, vendedores, y proveedores de servicios. El software ayuda a
gestionar los proyectos y otros trabajos, poner al da la informacin del
empleado y gestionar a los empleados.
Plan View optimiza la plantilla para los diversos proyectos, tomando en

consideracin las habilidades y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.
140
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LECCiN
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As pues, PlanView permite a la empresa evaluar todo el trabajo y
gestionar con plena capacidad.
Plan View se entrega a nombre del usuario, que puede ser un gerente,
un empleado o cualquier otra persona de la empresa, as como a socios,
vendedores y distribuidores de servicios. Plan View Online es un
sistema integrado de gestin para la fuerza de trabajo, se trata de un
software completamente Web, e incluye:
Un portal Web personalizado
Autoadministracin por parte de la plantilla
Herramienta de ayuda para la ruta crtica
Ayuda para la elaboracin del proyecto
Evaluacin de la capacidad de la fuerza de trabajo
Seguimiento integrado de los gastos y del tiempo empleado
Modelo de entrega del proyecto
PlanView utiliza un portal Web de empresas para gestionar el acceso a

la informacin y a las aplicaciones en el lugar de trabajo. El portal
empresarial es la interfaz entre el trabajador y la intranet o extranet de
Plan View. Las diferentes caractersticas disponibles se ajustan a las
necesidades de los posibles destinatarios del programa.
Los gerentes, empleados y compaeros de trabajo se apuntan a

Plan View a travs de una pgina Web dinmica, llamada Home View.
El portal de Home View para cada usuario refleja sus derechos a la
informacin en la centralita y sus necesidades especficas en funcin
de su papel en la empresa.
Cuando el usuario se suscribe, se registra su perfil, y se incluye en el

men una serie de aspectos exclusivos para su uso. (Plan View llama a
esto FeatureSets), y se le proporciona acceso para el resto de las
funciones de Plan View. Por ejemplo, un director de proyecto tiene
acceso a la carpeta de su proyecto, a las herramientas de programacin
ya la aprobacin de la informacin del estado. Un colaborador
informar sobre el tiempo necesario, los gastos, y el trabajo que queda
por hacer, y actualizar sus tcnicas.
e
ms populares 141
Los enlaces Web preferidos por los usuarios para los grupos de
discusin, los sitios Web sobre el proyecto o departamento, y los
ejecutables de software clave (como programas virtuales para
reuniones y metodologas aplicables), son todos fcilmente accesibles.
WONSEJO
." I de los sucesos en tiempo real, y les informan cuando el

tiempo de los sucesos se ha cumplido .
DEKKER
El software para la gestin de proyectos Dekker TRAKKER ofrece

muchos aspectos destacados, como la integracin con Oracle y el
servidor SQL para un completo control de la empresa, y una interfaz
humana que simplifica la entrada de datos a travs de hojas
desplegables. El software tambin sirve para lo siguiente:
Proporciona la capacidad de utilizar Microsoft Access para las

necesidades de grupos de trabajo y de datos externos.
Aumenta el rendimiento del sistema.
Proporciona grficos de barras en tres dimensiones, definidos por

el usuario.
Proporciona barras de colores e hitos configurables.
Permite el trazado de curvas destacadas.
Permite clculos en tiempo real.
Ofrece la visualizacin en pantalla de grficos de Gantt y ABe.
La pantalla de visualizacin de grficos de Gantt ofrece barras de

actividad tridimensionales que pueden ser seleccionadas por el usuario,
estilos de barra definidos por el usuario, control de lnea base integrado,
hitos intermedios en una sola lnea, smbolos de hitos definidos por el
usuario, escalas de tiempo estndar y fiscales, y clculos en
tiempo real.
142
e
LECCiN 11
e
La pantalla ABC View ofrece listas de datos seleccionables, valores a
la cabeza, cantidades en dlares, cargas, columnas configurables, la
nueva hoja desplegable Trakker para la entrada de datos familiares, un
control integrado de lnea de base, clculos en tiempo real, y una
integracin completa de gastos y programacin.
PRIMAVERA
Primavera SureTrak Project Manager reconoce las necesidades del

equipo del proyecto, y permite constantes actualizaciones y
comunicaciones dentro del mismo. Primavera promocion su SureTrak
mediante anuncios en la red sobre las caractersticas que permitan a
los usuarios guardar los proyectos y los informes en formato HTML.
El Web Publishing Wizard se encarga de agrupar y ordenar los
informes HTML de todos los proyectos en un sitio Web fcilmente
accesible para todos los miembros del equipo.
Desarrollado tras numerosas pruebas de viabilidad, SureTrak
simplifica la gestin de los proyectos atendiendo a las necesidades de
facilidad de manejo de los directores de proyectos noveles, al mismo
tiempo que proporciona aplicaciones para la gestin de proyectos de
pequeo a medio tamao. Su amplia gama de ofertas incluye
organizacin avanzada de los planes de proyectos, las actividades y
los miembros del equipo; Project KickStart para la elaboracin paso a
paso del plan de un proyecto; Progress Spotlight para una rpida
actualizacin de las actividades del proyecto; y Web Publishing
Wizard para animar las comunicaciones online entre los miembros del
equipo.
El Variable Timescale permite a los usuarios adentrarse en una
determinada escala de tiempo de una parte del proyecto. Por ejemplo:
las actividades programadas para el mes que viene pueden visualizarse
en funcin de los das, mientras que el resto del proyecto se visualiza
en semanas o meses. Esta herramienta presenta el detalle de un perodo
concreto, mientras que el proyecto entero se sigue visualizando en una
sola pgina.
Para proporcionar a los equipos un mayor acceso a la secuencia de
tareas de proyectos interrelacionados, SureTrack 3.0 incluye un
visualizador muy intuitivo, el PERT Timescale.
e
(
e
ms populares 143
SureTrack trabaja con las facilidades de personalizacin ya existentes,

y permite a los usuarios modificar un grupo de barras individual o de
grupo, basndose en atributos de actividad. Al combinar nuevas
opciones de visualizacin con colores y tramas, los directores de
proyectos sern capaces de comunicar grficamente detalles valiosos
del proyecto para su anlisis posterior.
SureTrack incluye otras capacidades nuevas, diseadas especficamente
para simplificar la utilizacin del software. Adems de una interfaz del
usuario actualizada que se adhiere a entornos operativos de 32 bits
aceptados, los usuarios comprobarn que son ms productivos cuando
analizan situaciones alternativas del tipo "qu ocurrira si ...?" para sus
proyectos, beneficindose de las nuevas opciones para la utilizacin de
filtros de proyectos y despliegues de visualizacin.
OTROS PRODUCTOS PRIMAVERA
Con P3e, usted puede gestionar el desarrollo completo de su proyecto.

P3e es una solucin total para la gestin de proyectos, que abarca todos
los aspectos del desan'ollo del mismo. Combina todas las capacidades de
la gestin de proyectos que requieren los directores de proyectos.
Basndose en costes, programaciones y umbrales de valor adquirido, o
de varianzas, P3e proporciona automticamente una salida cuando los
elementos del proyecto sobrepasan los umbrales. Los directores de
proyectos pueden priorizar determinadas soluciones y conseguir que
P3e enve correos electrnicos que alerten a las partes responsables,
para asegurarse una rpida resolucin. Para estar seguro de que los
riesgos del proyecto estn COlTectamente identificados y cuantificados,
P3e tambin incluye la gestin del riesgo, y determina el impacto de
dicho riesgo. P3e ejecuta rpidamente una simulacin del tipo "qu
pasara si... ?" para determinar la programacin y los gastos debidos a
los riesgos a los que se expone el proyecto, basada en los impactos
estimados y en los factores de probabilidad.
(i\)0NSEJO
I registrarse como parte del plan global del proyecto.
144
e
LECCiN 11

Prima Progress Reporter proporciona un apoyo completo al grupo de
trabajo y una coordinacin de los recursos del proyecto con un mnimo
de prctica. A cada miembro del equipo se le asignan actividades
incluso a lo largo de varios proyectos. Los miembros del equipo
utilizan el Progress Reporter para informar del calendario y del estado
de actividades al director del proyecto y a la base de datos del mismo a
travs del LAN a distancia a travs del correo electrnico y a travs de
Internet.
Primavera Portfolio Analyst proporciona a los ejecutivos, gerentes y

analistas un incomparable resumen del proyecto y un seguimiento de la
informacin mediante una serie de grficos, hojas desplegables e
informes. Project Portfolio Wizard agrupa cualquier cantidad de
proyectos, segn los atributos o jerarqua de los mismos, para su
comparacin y anlisis. La interfaz interactiva de Portfolio Analyst
permite una rpida incursin para acceder a la informacin con
cualquier nivel de detalle para presentaciones y discusiones claras.
P3e, en combinacin con Portfolio Analyst y con Progress Reporter,

constituye la solucin ms avanzada para gestionar todos los proyectos
de una empresa.
WElCOM
Welcom ofrece una "gestin de proyectos para un mundo cambiante".

Welcom es un distribuidor global de software para la gestin de
proyectos, que proporcionan herramientas punteras a las empresas de
todo el mundo. La lnea de productos Welcom incluye software verstil
y totalmente integrado para la gestin de proyectos, tanto interna como
global.
Welcom se ha unido a Pacific Edge Software para definir el esquema

XML para la gestin de proyectos.
WONSEJO
-" I intercambio inteligente de datos de proyectos entre

los sistemas de informacin de una empresa.
'A A .=~=~~~_~~.=.~ ..~~~.~"_ .... 0

__ ~_" - ",, ~ e
ms populares 145
MICROSOFT
El mejor modo de gestionar sus proyectos es teniendo la informacin

que necesita delante de usted. Microsoft Project 2000 le proporciona
esa informacin a travs de herramientas flexibles para la organizacin,
visualizacin y anlisis de los datos del proyecto, y permite a los
miembros de su equipo la actualizacin de su estado a travs de la
Web; otro modo de conseguir que Internet de los negocios trabaje para
usted.
Dado que la informacin ms exacta proviene de aqullos que hacen el

trabajo, Microsoft Project 2000 incluye una sencilla interfaz, basada en
Windows, a la que pueden acceder los miembros del equipo desde la
Web para incluir sus colaboraciones. Se llama Microsoft Project
Central, y le proporciona datos al minuto que le ayudarn a tomar las
mejores decisiones para su negocio.
PROJECT KICKSTART
Project KickStart es una herramienta de planificacin poderosa y fcil

de utilizar, que le ayuda a disear, organizar y programar cualquier
proyecto. Project KickStart consiste en un proceso de planificacin en
ocho etapas que centra su atencin en la estructura del proyecto, las
metas, los recursos, los riesgos y los asuntos estratgicos crticos para
el xito del proyecto. Su plan estar listo en treinta minutos.
Programe su proyecto mediante el calendario y el grfico de Qantt.

Imprima una lista de tareas, o bien una con los siete informes listos
para ser presentados. O, para una mayor versatilidad, enlace su plan
con Microsoft Project, SureTrak, P3, FastTrack Schedule, Super
Project, Project Scheduler 7, Time Line, Milestones Etc., WBS Chart,
WordPerfect, y Excel.
Algunas de las caractersticas y beneficios son:
La capacidad para trabajar con un proyecto de cualquier tamao

(hasta 750 tareas y 75 recursos) .
Proyectos de ejemplo junto con la informacin, listos para

utilizar.
146 LECCiN
e 11
Elementos que se pueden arrastrar de la librera de metas, fases y
obstculos.
Grficos de Gantt para programaciones a gran escala.
Siete informes listos para ser presentados.
Posibilidad de guardar en formato HTML (proyectos post-

planificacin en Internet).
Enlaces con Word, Wordperfect y Excel, que incluyen los planes

de proyectos en las propuestas y en los planes de negocio.
Enlaces con otros software para la gestin de proyectos.
Soporte tcnico gratis.
Project KickStart no exige ninguna formacin en gestin de proyectos

para poder ser utilizado, y viene junto con un "asesor" muy til y con
un soporte telefnico gratuito y amigable.
( ~ CONSEJO
~) I Trabajando con los iconos del programa y

- organizando su proyecto paso a paso, desarrollar una
visin clara del conjunto del proyecto y de lo que se
necesitar para terminarlo. Tendr todo el control y
ser ms eficiente, rendir ms y tendr ms xito.
La prxima vez que su jefe le pida el plan de un proyecto o que sus

empleados le pidan una estrategia de marketing, no tiene ms que abrir
el programa Project KickStart. Este programa le ayudar a disear,
organizar y programar su proyecto en tan slo treinta minutos .
Es sencillo y rpido, y no requiere ninguna prctica. Su plan

estar listo en cuestin de minutos.
Podr planificar con una total confianza. Con Project KickStaJ1

no se pasa nada por alto. No se olvida nada .
Podr programar las tareas como quiera. Usted elige. Utilice el

grfico de Gantt que se incluye en Project KickStart para
e
ms populares 147
proyectos pequeos o medianos. Tambin podr asociar los datos

con Microsoft Project y otros software para obtener mayor
rendimiento.
El software para la gestin de proyectos cambia tan rpidamente

que no es posible publicar ningn libro que revise lo ltimo que
haya aparecido.
Cuanta ms experiencia tenga el director de proyecto con un

determinado tipo de software, mayor ser su tendencia a darle
una calificacin elevada. De ah la importancia de la formacin.
Muchos fabricantes ya ofrecen la posibilidad de una gestin

completa del proyecto online.
Muchos fabricantes ofrecen software de apoyo, y dada la

complejidad de los programas que se venden, el apoyo es crucial.
e
nj
LECCiN 12 l.,,"'
Muchos jefes,
muchos proyectos,
muchos dolores de cabeza
En esta leccin, aprenderemos a prestar atencin a varios proyectos a

la vez, a convencer a los superiores de no sobrecargamos de trabajo, a
controlar mltiples tareas ya ser positivo cuando la sobrecarga
parezca inevitable.
LA PARTICIPACiN EN MS DE UN PROYECTO
A LA VEZ
En ocasiones a usted se le pide que se encargue de esto y de lo otro. La
gestin simultnea de ms de un proyecto es ms complicada que la de
un slo proyecto, pero no es imposible. Hay gente que lo est haciendo
todo el tiempo, y con unas cuantas observaciones y aportaciones puede
llegar a convertirse en un experto.
A veces las empresas asignan proyectos ms pequeos a directores recin

llegados, como usted, a modo de entrenamiento in situ. Al haber podido
estrenarse con proyectos pequeos, estar mejor preparado para manejar
los de mayor envergadura. Algunas empresas tambin eligen a los
empleados recin contratados para que formen parte del equipo de un
proyecto pequeo para que tengan una visin ms amplia del trabajo de la
empresa y, con el tiempo, sean capaces de gestionar ellos mismos los
proyectos ms pequeos en su camino hacia los de mayor envergadura.
Tal y como veremos en la Leccin 14, "Aprender del pasado," todas las
tcnicas adquiridas y todas las ideas y experiencia conseguidas
I suponen ms grano para el molino.
I
150
e-
LECCiN 12

W
( ~
. .
epNSEJO
Cuando se gestionan
proyectos pequeos
de manera adecuada. los
(incluso los unipersonales)
conservan parte de los elementos esenciales de los
proyectos ms grandes.
Por su propia naturaleza, la gestin de proyectos es una aventura

desafiante a corto plazo. La posibilidad de controlar pequeos
proyectos (o una serie de proyectos pequeos a la vez), es un desafo
profesional que merece la pena.
A medida que pule sus tcnicas de planificacin, monitorizacin y

organizacin en su conjunto, se convierte en un empleado cada
vez ms valioso para su empresa. Despus de todo, en el pasado ya
tuvieron proyectos cuyos directores fracasaron en el intento de
alcanzar el desenlace buscado, proyectos para los que se sobrepasaron
los presupuestos, para los que no se respetaron los lmites de tiempo,
en los que los nimos acabaron por los suelos, o en los que reinaba el
caos.
( ~ C\ONSEJO
\.J1) I Reconsidere su opinin sobre dirigir o participar en
varios proyectos, y contmplelo como una
oportunidad que merece la pena aprovechar.
LA COMPLEJIDAD SE DA
Imagine que no se le asigne oficialmente la tarea de dirigir dos
proyectos a la vez, o de tener dos proyectos que se solapen en un
mismo intervalo de tiempo. Sigue siendo probable que termine
enfrentndose a aspectos generales relacionados con la gestin
de prioridades mltiples. Si es as, usted no est solo. Un nmero
creciente de profesionales parecen verse afectados por este mismo
fenmeno.
._. '>' __ ' _ .. _~~= mm_.w ..
Muchos jefes, muchos proyectos,

~ ~=.~=_.~.=
. ..--
muchos dolores de cabeza 151
Por qu parece que las cosas se complican? El incremento, tanto de

tamao como de uso de Internet, implica que la informacin se
dispersa a una velocidad y en una cantidad mucho mayor es que antes.
La informacin es poder, como habr aprendido ya, y las personas la
utilizan para hacer negocios y ventas, para construir nuevas empresas o
para intentar nuevas maneras de vencer a la competencia.
Adems, el aumento en el uso de la tecnologa en nuestra sociedad le

asegura ms material con el que enfrentarse. Hoy en da, en
Norteamrica, nos enfrentamos a una innovacin tecnolgica de
envergadura cada diecisiete minutos. Eso supone tres o cuatro por hora,
de setenta a ochenta por da, y miles al ao. Dentro de poco tiempo, se
desarrolJarn diecisiete innovaciones tecnolgicas cada minuto, con
cientos de servicios asociados.
Lo que quiz resulte ms complicado para el director de proyectos, a

medida que nos adentramos en el futuro y la sociedad se hace ms
compleja, son los informes cada vez ms rigurosos solicitados por los
gobiernos, clientes y dems. Ningn proyecto sale indemne. Por
desgracia, parece que cada vez es ms difcil hacer cualquier cosa sin
documentacin: contratar o despedir a alguien, comprar un producto,
vender algo, expandirse, emerger, etc. Prcticamente cualquier negocio
que se pueda citar requiere ms documentacin, lo que contribuye a
que cada uno de nosotros tenga que ocuparse de una mayor cantidad de
trabajo.
UN PATRN DIFUSO
En muchas empresas, se puede encontrar toda una serie de proyectos

de tamao pequeo a mediano con diferentes momentos de inicio y de
finalizacin a lo largo del ao. Con frecuencia, algunos de estos
proyectos no son lo suficientemente grandes o complicados como para
necesitar un director a jornada completa. En estos casos, alguien debe
gestionar el proyecto al mismo tiempo que se dedica a su tarea
principal en otro departamento de la empresa.
Estos directores de proyectos tambin pueden encontrarse a cargo de

varios pequeos proyectos cuyos calendarios se solapen en varios
--~e~
152 LECCIN 12
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__ ,m_".M,_,_
-----------------------------------------------
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momentos. Si a usted le colocan al frente de varios proyectos pequeos,
necesitar separarlos mentalmente y centrarse en cada uno de ellos.
LA HISTORIA DE DOS OFICIOS
Mi amigo y colega Al Walker, de Columbia, Carolina del Sur, dirigi

hace unos aos dos proyectos con gran aplomo.
Como orador profesional que era, Al tena como tarea habitual la de

preparar los numerosos discursos programados pendientes. En esos
casos, tena que asegurarse de los vuelos que deba tomar, de que el
material para la conferencia fuese entregado con tiempo al organizador
de la misma, de que el alojamiento estuviese reservado, etc. Adems de
todo eso, fue elegido presidente de la National Speakers Association
(Asociacin Nacional de Oradores), un cargo que se prolongaba a lo
largo de un ao fiscal.
(T>-~ONSEJO
\jjj La gestin de varios proyectos puede ser una carga
" menos pesada de lo que pensaba. Despus de todo, en
su propia carrera, seguramente habr perfeccionado
la tcnica para manejar simultneamente varios
asuntos o elementos prioritarios, fueran o no
proyectos.
Al afront la responsabilidad de forma admirable. Saba que ms de

3,200 miembros de la organizacin contaban con l para que les liderara
eficazmente. Para separar sus tareas, Al reorganiz sus despachos de
modo que tena uno para su oficio de orador, y otro diferente para su
trabajo como de presidente de la organizacin de oradores.
Al pasar de un despacho al otro, su atencin y enfoque cambiaban

completamente en cuestin de segundos. Incluso tena instaladas
distintas lneas de telfono y un equipamiento de apoyo por duplicado,
para no tener que llevar nada de un despacho a otro.
,~~~~~_ ._~ . ,_..="_.,,,m " __ ."_'_'"
Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza

_.,"".,_.~~~_~-'
--.--
153
"'~
(' ~ '~ONSEJO
"J1.J. ..
I La clave para manejar diversos proyectos consiste en
mantener un enfoque claramente separado para cada
uno de ellos, de modo que cuando trabaje en el
Proyecto 1, ste sea lo nico que ocupe su
pensamiento, y cuando trabaje en el Proyecto 2 ocurra
lo mismo.
LA EXTRAVAGANCIA NO ES NECESARIA
El mtodo de Al puede parecer extravagante. Despus de todo, hay que
disponer del espacio suficiente para montar dos despachos y disponer de
los recursos necesarios para equiparlos adecuadamente para los
proyectos de los que haya que ocuparse. An as, la mayora de las
personas puede hacer algo parecido. Quin no tiene algn equipamiento
de oficina duplicado? Casi todo el mundo tiene lugar suficiente para
obtener un poco de espacio adicional; quiz no en un lugar fsicamente
separado, pero s en alguna parte de su oficina, empresa, hogar,
residencia veraniega o cualquier otro espacio fsico del que disponga.
Los procedimientos de puesta en marcha y las cargas asociadas a la

creacin de un segundo despacho o zona de trabajo, suponen una
ganancia en cuanto a la claridad mental y a la fuerza emocional que
engendra. En cuanto sea capaz de mantener las dos zonas de trabajo, la
gestin de ambos proyectos se hace ms viable.
(fJ\TENCIN
\!1J - '"
I S;gn;t;caesto que ,; e,t t,abajando en tee'
proyectos, debe montar un tercer despacho? No
necesariamente. Podra correr el riesgo de llevar este
mtodo demasiado lejos.
Cuando se enfrente con dos proyectos prioritarios de parecida

envergadura y complejidad, el sistema de "doble despacho" puede
funcionar tan bien como cualquier otro.
---_~_,_ a ., ~ ,4 , .~= . _,mm ama.__
154 LECCIN 12
EL ARTE DE INFORMAR A MS DE UN JEFE

A LA VEZ
Relacionado con el control de varios proyectos, est el trato con varios

jefes, ya sea en un nico proyecto o en varios. El principal desafo es
que su jefe se agarre al calendario que usted haba diseado,
presionado por sus superiores para que se cumplan los plazos.
Es lgico que usted experimente ansiedad y preocupacin cuando

tenga que decirle a su jefe que habr que retrasar los planes por culpa
de otras actividades en las que est implicado.
Las relaciones con los superiores en el caso de tener varios jefes, deben
ser manejadas con delicadeza. Al fin y al cabo, segn el tipo de
empresa, los jefes pueden:
Tener poder para despedirle con un simple aviso y sin ten que
consultarlo con nadie ms.
Emitir informes sobre su actividad que influyan

significativamente en sus posibilidades de ascenso en la empresa.
Definir sus responsabilidades laborales. De hecho, puede que

hayan elaborado personalmente la descripcin de su trabajo.
Programar sus actividades laborales. En este sentido, su jefe

puede tener el control sobre cada una de las horas que usted pasa
en el despacho, sobre el trabajo que est realizando, sobre la
rapidez con la que trabaja y sobre los recursos que le han sido
suministrados.
Influir sobre los beneficios que usted reciba.
Puede que acabe dndose cuenta de que se est convirtiendo en una

persona que dice siempre que s a sus jefes. Sea despierto y franco para
no terminar prometindole todo a todo el mundo y de este modo acabar
por generar una enorme presin sobre usted mismo. A continuacin, se
citan una serie de sugerencias para tratar con cada uno de sus jefes:
Alabe a sus jefes cuando merezcan alabanzas. Muchos empleados

olvidan que los jefes tambin son personas, y que necesitan
estmulos psicolgicos como todo el mundo.
.~....... ~ _ ~"'. .;;;;
Muchos jefes, muchos proyectos,

m"".. ;a........................_,_~_ ,.,.._~n~__
muchos dolores de cabeza

=__
~....
;~
e
~,.,~,=-.-.--.-.,-----
155
Acumule las evidencias. Si debe tratar una determinada cuestin,

hgase con todos los elementos de apoyo que necesite.
No se desahogue con su jefe. Su jefe no es un hombro sobre el

que llorar por algo que haya ido mal en casa o con el proyecto.
Espacie sus comunicados. No abrume a su jefe con ms de lo que

pueda digerir. Puede que su proyecto no sea ms que uno entre
muchos.
Acepte la responsabilidad en las actividades de los departamentos

o de los proyectos en los que participe.
No murmure. Presente el problema sucintamente, y mantenga un

nivel aceptable de comunicacin interpersonal.
TRABAJOADICTOS EN ALQUILER
Qu se puede hacer ante una situacin en la que se le pida

abiertamente que haga demasiado, que se sobrecargue de trabajo, y que
se quede ms horas de la cuenta? En esos casos, su capacidad para
reafirmarse ser muy valiosa. Imagine que trabaja para un jefe que raya
en la adiccin al trabajo o que sea un completo adicto al trabajo.
Cmo podr usted mantener su trabajo, tener un buen rendimiento,
mantener buenas relaciones y seguir teniendo una vida propia? Tal y
como seal en mi libro The Complete Idiot's Cuide Assertiveness,
puede decir no, sin que parezca un no:
"Me encantara encargarme de eso, pero no creo que sea una

buena idea, porque ya estoy ocupado con XYZ".
"Podra empezar con ello, pero debido a la fecha lmite de FGH y

al proyecto XYZ, estoy seguro de que no podr dedicarme
plenamente a ello hasta mediados del mes que viene".
"Si podemos aplazarlo algn tiempo, estoy seguro de poder hacer

un buen trabajo. Como sabe, ya me estoy ocupando de HU, y no
me gustara encargarme de nada ms si no puedo hacer un gran
trabajo. Si tiene prisa para que alguien empiece con ello
inmediatamente, yo no dudara en sugerrselo a Tom."
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156 LECCiN
e
12
~m:r~ , .._""'=
,~ ,~ m-~ "'._=_,=
.. _,~,.'" _'"""' -.=_.
. _.......
_;;;.
~__ ~.~ ...,

o "No estoy seguro de la prioridad de este proyecto con respecto al
trabajo del que me estoy ocupando actualmente ..."
No SEA ApOCADO
Muchos profesionales de hoy en da, por miedo a perder sus puestos de

trabajo y los beneficios sociales asociados, sufren distintas formas de
abusos relacionados con el trabajo porque carecen de la capacidad de
mantenerse firmes.
A continuacin, se citan unas frases, algunas suaves y otras ms

fuertes, que podra necesitar en determinadas circunstancias:
o "Actualmente estoy plenamente dedicado en cuerpo y alma al

proyecto A , y si acepto un nuevo encargo, no slo no podr darle
lo mejor de m mismo, sino que los otros asuntos de los que me
ocupo se vern afectados negativamente."
o "Vaya solicitar que no me asignen el proyecto D si no le importa.

Llevo meses trabajando muy duro, y si no recupero un poco de
equilibrio personal, estar comprometiendo seriamente mi salud."
o "No hay nadie ms que pueda ocuparse del proyecto ahora

mismo? Necesito dedicarle ms atencin al trabajo que ya estoy
realizando."
o Ojal pudiese, pero estoy echando el resto en el proyecto A, y no

podr ocuparme de nada ms."
REAFIRMARSE ANTE SITUACIONES EXTREMAS
Imagine que a pesar de sus protestas, sus jefes le siguen cargando

con trabajo y responsabilidades. A pesar de su eficacia e insistencia
en mantenerse firme, parece que cada vez tiene ms tareas y
proyectos de los que ocuparse. Las opciones bsicas de las que
dispone son:
o Puede forzar una situacin de compromiso en la que acepte una

parte del trabajo. O puede aceptarlo todo, pero slo si recibe
recursos adicionales, como ms plantilla, mayor presupuesto o
ms material.
=.=.==."=,=_~,~,~~,--==.,~"~_~._~ ,, ~_.~.e
Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza
~_.__. 157
o Puede pasar por el aro y aceptar las tareas adicionales sin ningn
recurso adicional. (Esto debe evitarse.)
Calcule las horas (en trminos de empleados) que necesitara para
ocuparse de la tarea adicional, cunto costara y cul ser el beneficio a
cambio. Asimismo, si necesita un mayor presupuesto, ms material o
algn otro recurso para el proyecto, decdalo y pdalo.
o Los continuos avances tecnolgicos nos obligan constantemente a

ocuparnos de mltiples tareas. sta es una habilidad muy valiosa
y estimada. La gestin de ms de un proyecto a la vez se
consigue con la separacin mental e incluso fsica de las
diferentes responsabilidades.
o Recuerde que sus jefes tambin son humanos y, como mnimo,
estn igual de ocupados que usted. Respete su tiempo siendo
breve y organizado en sus comunicaciones, pero no dude en
prestigiarles y alabarles cuando proceda.
o En ocasiones usted tendr que mantenerse firme, como persona
con vida propia que es, y tendr que hacerlo a la hora de rechazar
responsabilidades adicionales o de pedir ms apoyos.
o Cuando se le pida que haga ms de lo que es capaz de abarcar, no
dude en pedir una solucin de compromiso, ms recursos, o
ambas cosas.
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LeCCiN 13 '\'
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Un proyecto de "'" l' ..
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construccin
En esta leccin, aprenderemos que una fase inicial de investigacin

metdica puede resultar rentable para su proyecto, y que una
comunicacin abierta y fluida es vital para el xito del proyecto;
conoceremos la diferencia entre salir del paso y sobresalir, y veremos
cmo en ocasiones las soluciones ms sencillas son las mejores.
AYUDAR A LOS CONSTRUCTORES A SER

MS EFICACES
Bob trabaja para una gran empresa constructora metropolitana que

controla entre veinte y cuarenta proyectos al ao, que abarcan desde la
construccin de viviendas nuevas, edificios de oficinas y
aparcamientos, hasta proyectos de trabajo pblicos. Cada proyecto es
liderado por un aparejador de proyecto, que cuenta con varios
ayudantes y con de cinco a veinticinco obreros que llevan a cabo el
trabajo pesado.
Al igual que cualquier empresa del ramo de la construccin, esta
compaa ha tenido altibajos a lo largo de los ltimos aos. La
meteorologa, los recortes en los presupuestos municipales, la
competencia en el mercado y toda una serie de factores, mantienen en
alerta a los gerentes.
Una de las grandes pesadillas del negocio, segn el propietario,

es la disminucin de los beneficios en cada trabajo, aunque la
empresa aumente en experiencia. El propietario pensaba que era
propio de las empresas con experiencia el incremento de los
beneficios potenciales.
-~-==.._~-_..
160 LECCIN 13
_m,.. ,m
,
~ONSEJO
, conocimientos y que realiza un buen trabajo, debera

traducirse en beneficios globales para la empresa.
De acuerdo: las cosas no parecen funcionar. Incluso para trabajos de

construccin que suponan la cuarta o quinta obra realizada para un
cliente habitual, yen las que todas las personas implicadas haban
coincidido ya en anteriores obras, los beneficios descendan. (
Una exhaustiva auditora de las actividades de la empresa revel que el
problema ms grave eran los continuos cambios en las cuadrillas de
obreros. Los dems factores (un leve aumento del coste del material,
aumento de los sueldos, licencias, permisos, depsitos, seguros, y
cientos de detalles ms que relacionados con el inicio de una
construccin), se resolvieron relativamente bien. De hecho, comparada
con otras empresas de tamao similar en el mismo ramo, esta empresa
en concreto estaba por encima de la media en muchos aspectos.
ASIGNMOSLO A UN DIRECTOR DE PROYECTOS

Bob fue puesto a cargo de un proyecto, autorizado directamente por el
dueo, para establecer las causas por las que la empresa tena una tasa
de rotacin de cuadrillas por encima de lo normal, y para desarrollar
una estrategia que disminuyese esta tasa de rotacin a los niveles
estndar del sector dentro de la regin.
Utilizando el mismo software que la empresa usaba para gestionar los
proyectos de construccin individuales, Bob empez su propio
proyecto, llamado "Overturning Turnover," (vuelco a la rotacin),
abreviado como OTol era el nico empleado que trabajaba en el
proyecto; nadie dependa de l, y toda la responsabilidad era suya.
Adems, el propietario tena muy poco tiempo para dedicar a Bob.
As pues, Bob desarroll un plan propio, basado en su propia
experiencia en el negocio. Saba que deba entrevistarse con todos los
aparejadores para recabar su punto de vista, con varios de los
ayudantes, y con los jefes y los portavoces de las cuadrillas.
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..~-_-~--=-.m--.-.=~.A-_-'-~'==='=."==.==="_A~~.=
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Un proyecto de construccin
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161
(])
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GONSEJO
_ I Bob decidi Inspe,ciona, ~ada .uno de lo< lugares de

.. trabajO y dialogar con los Implicados cara a cara, en
lugar de utilizar el telfono, a pesar de que muchos
aparejadores se hubieran sincerado con l por
telfono.
Bob estaba seguro de que la clave para la ravolucin exitosa

( de su proyecto y para encontrar una estrategia que supusiera un
vuelco al tema de la rotacin, se encontrara en los mismos lugares de
trabajo. Durante los das siguientes, Bob se recorri las
obras, habl con las personas que crey oportuno y registr sus
opiniones.
EL ANLISIS DE DESPACHO FRENTE

A LA OBSERVACIN SOBRE EL TERRENO
Tras la tercera visita a una obra, Bob pensaba que haba conseguido un
avance, pero primero quera confirmar sus hallazgos, y sigui con su
calendario de visitas. La primera observacin fue que los capataces
eran casi todos varones blancos y de habla inglesa (lo cual no le
sorprendi), mientras que, con el paso de los aos, haba cada vez ms
extranjeros entre las cuadrillas de obreros.
La empresa se extenda a lo largo de varios estados, y desarrollaba

proyectos en las principales zonas urbanas y suburbanas, donde la
empresa consegua sus trabajadores. En los ltimos aos, haba habido
muchos trabajadores hispanos, de los cuales una gran parte tena
suficientes conocimientos de ingls como para salir adelante. An ms:
en una cuadrilla de cinco o ms hispanos, por lo menos uno de ellos
hablaba un ingls fluido.
As pues, el idioma no supona ninguna barrera para los hispanos, ni
tampoco lo era entre el capataz y un trabajador que no hablase ingls,
porque siempre haba alguien para traducir.
_._,._
..--~-~,e.
162
~,~
..,,~.~~~~
LECCiN13
'~7=,7'77'=7==:~~'~ __ ==._',=_~~~~,~,=_~= e
A medida que la regin se iba poblando de personas de diverso origen,
las cuadrillas mismas se diversificaron. No resultaba extrao que una
misma cuadrilla estuviese compuesta por varios trabajadores hispanos,
nativos de Corea, Vietnam, Malasia, India o Afganistn, gente de varios
pases de Oriente Prximo, y varios europeos del Este como albaneses,
griegos, polacos, checos y rumanos.
Muchos trabajadores tambin venan de Costa Dorada, Ghana, Sierra

Leona, del Oeste africano, Somalia, Etiopa, Uganda o Kenia. Del
hemisferio Oeste no era raro encontrar brasileos (que hablan
portugus), sudamericanos y canadienses francfonos.
En resumidas cuentas, las cuadrillas de la empresa representaban en

muchos casos una especie de "Naciones Unidas". Cuando varios
miembros de la cuadrilla hablaban el mismo idioma y al menos uno de
ellos hablaba un ingls fluido, las relaciones entre los obreros y el
capataz eran relativamente buenas. Pero con frecuencia, ste no era el
caso. La composicin de los miembros de la cuadrilla variaba mucho
de obra en obra, de proyecto a proyecto, e incluso de una temporada a
otra.
lA TORRE DE BABEL
Tras profundizar a lo largo del proyecto, Bob se dio cuenta de que el

pequeo aumento en la tasa de rotacin se deba en parte a la falta de
capacidad de los capataces para comunicarse directamente con los
miembros de la cuadrilla.
(' ~"'~TENCIN
\Ja.J
~-
Incluso el capataz ms atento puede resultar menos
I eficaz en su trabajo
si la barrera del idioma dificulta la
comunicacin.
Bob pens en la historia de la humanidad y en la cantidad de

disputas que haban tenido lugar entre las personas de diferentes
pases, que no hablaban el mismo idioma. Si en ocasiones los pases
acababan en guerra por culpa de malentendidos, tena sentido pensar
e =
~.,'
163
que los trabajadores podan discutir ms airadamente debido a su

incapacidad para expresarse correctamente, a la imposibilidad de ser
escuchados y comprendidos, de expresar sus frustraciones o pesares
adecuadamente, y, al revs, de recibir una respuesta adecuada o
incluso una alabanza.
Cuando Bob present sus ideas al propietario de la empresa, tuvo al

principio una respuesta ms bien fra. No poda ser cierto: hemos
tenido trabajadores extranjeros durante aos. Bob insisti y explic que
estaban en horas bajas incluso el software para la gestin de proyectos
y construccin ms sofisticados, los mtodos de construccin ms
avanzados y la flexibilidad en muchos proyectos (siempre que no fuera
reemplazar a los trabajadores y contratar otros a toda prisa.)
Los proyectos de construccin se terminaban cada vez ms deprisa ao

tras ao, y el control del tiempo, la coordinacin y la precisin, en
comparacin con las obras del pasado, haban alcanzado cotas
altsimas. En otras palabras, trabajar a un ritmo ms eficaz, con poco o
ningn respiro, tambin supona menos tiempo para establecer lazos y
para el dilogo en general. Quiz las nuevas tcnicas de gestin
resultaban perjudiciales a la hora de las mantener relaciones humanas.
Al cabo de un rato, el propietario acept el anlisis de Bob y se interes

ms por su estrategia para darle un vuelco al asunto de la rotacin. Tras
sus visitas a las obras para recoger las opiniones de los dems, y tras la
recopilacin de artculos sobre este mismo tema en las revistas de
construccin, desarroll una estrategia plural muy ingeniosa, y adems
bastante simple y econmica, que encant al propietario.
El plan de Bob consista en que cada uno de los capataces siguiera un

pequeo programa de entrenamiento diseado personalmente por l. El
programa slo durara una hora y media, y slo necesitara una
cuartilla impresa por ambas caras. A continuacin se muestra la
cuartilla elaborada por Bob.
LA MOTIVACiN DEL OBRERO EVENTUAL

Enrique tiene diecinueve aos. Lleg a este pas cuando tena once,
nunca acab el instituto, y slo tena conocimientos rudimentarios de
ingls. Enrique trabaja en una de sus cuadrillas. Es un buen trabajador,
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164 LECCiN 13
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~ ~_._.. ~._=;.~
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casi nunca llega tarde, y rara vez se queja de algo. Sin embargo se nota
que no se va a quedar mucho tiempo en su empresa. Reunir unos
cuantos dlares y se marchar a otro sitio.
Puede usted alargar la permanencia en el puesto de trabajo para

personas como Enrique? Desde luego. Es usted capaz de motivar a
alguien que trabaja durante muchas horas por muy poca recompensa?
La respuesta es un rotundo "s". Ser necesario un pequeo esfuerzo e
ingenuidad por su parte. An as, al final puede que Enrique y los
dems que estn en su misma situacin se marchen sin previo aviso.
Sin embargo, las posibilidades de que se queden ms tiempo en el
puesto de trabajo aumentarn si sigue algunas de las directrices para
motivar a estos empleados.
Vigile su propia actitud. Necesita supervisar su propia actitud para

que cualquier programa de motivacin tenga xito. Como todos los
seres humanos, emitimos mensajes continuamente. Qu mensaje est
enviando a su cuadrilla? Que son reemplazables? Que usted no se
preocupa de sus necesidades?
Para el jefe que ha visto llegar y marchar a docenas de obreros, resulta

fcil adoptar el punto de vista de "as es el negocio; por qu luchar
contra ello?" Es esta actitud la responsable en parte de la gran rotacin
en la industria. Si se decide a tomar medidas para aumentar la
permanencia media de los obreros mal pagados, notar cmo su actitud
e iniciativa logran un gran resultado.
Una palabra de nimo. Cunto tiempo le llevara aprenderse unas

cuantas frases clave en vietnamita, o en el idioma de sus obreros mal
pagados? Ya hablen espaol, coreano, o zul, no le llevar mucho
tiempo aprender unas cuantas palabras amables. Muchas libreras
venden diccionarios que proporcionan traducciones de diversos
idiomas. An ms fcil: sintese con uno de sus empleados clave;
escriba en un papel la fontica de frases como "qu tal est?" y "est
haciendo un buen trabajo."
Pausas inesperadas. De vez en cuando, a lo largo del da, y sobre

todo en los das ms duros, concdales a sus obreros un descanso
inesperado. Convirtalo en una minifiesta repartiendo algn tentempi.
Los pocos dlares que se gastar le sern devueltos en forma de una
e _0 0....... _,.. P._., ... _.......0.. .. _..=_=.=.=.=.=.~=~=.=..=
.. =.._=. ==..~
e
..-==..=.=--=.=.. ====~
..~'"=
165
mayor productividad ese da. Estas pausas tambin estimularn la

permanencia de los obreros mal pagados. Resulta rentable ofrecer un
poco de nimo.
Liderazgo rotativo. Haga que e11iderazgo en la cuadrilla sea rotativo.
Por ejemplo, a lo largo de cuatro das consecutivos, asegrese de que
los obreros disfrutan de un da como capataces. Para alguno de sus
empleados, sta ser la primera vez que experimentan lo que representa
ser t el lder. La rotacin del liderazgo es ms eficaz cuando los
obreros no se conocen demasiado.
Sistema de recompensas. Celebre algn tipo de concurso. Por
ejemplo, podra colgar un panel en la pared, o en algn otro lugar
visible, donde se indique quin no ha llegado nunca tarde o quin se ha
ausentado el menor nmero de veces esa semana. Hay alguna
actuacin de la cuadrilla que haya suscitado palabras de nimo o elogio
por parte de los clientes? Quin ha ido ms all de sus obligaciones
esta semana?
Puede compartir estos logros con los obreros de su cuadrilla. A la gente
le gusta ver su nombre sobre un cartel seguido de asteriscos o cualquier
otro indicativo de rendimiento. El panel debera ser escrito para que se
entendiera independientemente del idioma hablado. Todo el mundo
reconoce su propio nombre escrito en ingls, y los smbolos de
estrellas o del signo del dlar pueden marcar la bonificacin ofrecida.
Tras colgar el cartel, establezca un sencillo sistema de recompensas,
que podra ser en dinero o en mayor permanencia como lder del
equipo.
Busque tutores. Busque entre sus obreros a los lderes potenciales,
para que puedan ejercer de tutores para los recin contratados. Esto
facilita la insercin de los nuevos miembros del equipo. Las personas
designadas como tutores estarn encantadas con su nuevo estatus, y no
slo ayudarn a culminar los proyectos, sino que ayudarn a que
disminuyan los abandonos entre los nuevos empleados.
Utilice un test de control. A continuacin se cita un test de control
que le ayudar a determinar si est consiguiendo elevar o hundir los
nimos, si est aumentando o disminuyendo el tiempo de permanencia
de los obreros, y si est funcionando como lder y no slo como
gerente.
---== ..
166 LECCiN
a~
13
~_. ~. e
Estoy seguro de que los obreros entienden cmo se termina un
trabajo adecuadamente?
He dejado claro qu resultados espero obtener?
Proporciono el suficiente apoyo y estmulo?
Cultivo las relaciones positivas?
Cmo les muestro a los obreros mi preocupacin por ellos como

personas?
He establecido un sistema de reconocimiento y recompensa

adecuado?
Me tomo la molestia de aprender unas cuantas frases de apoyo

para estimular la comunicacin?
Aunque practique todas estas recomendaciones, seguir sin haber

eliminado la rotacin ni estimulado la motivacin de la cuadrilla. Sin
embargo, si es capaz de convencer a un obrero eventual para que se
quede una semana ms, o si consigue animarles a que acaben un
trabajo a tiempo, habr logrado que su trabajo sea un poco ms
sencillo, y habr contribuido al beneficio y a la viabilidad a largo plazo
de la empresa.
DESPUS DE LA CUARTILLA
Bob tap la hoja durante la sesin, y luego pidi a cada capataz que
pusiera en prctica por lo menos una de las medidas citadas con cada
uno de los obreros, al menos una vez a la semana. As pues, si el capataz
tena quince obreros trabajando en un proyecto, sera responsable de
una de las medidas siguientes por semana y por cuadrilla, o, en otras
palabras, de una media de tres de estas medidas al da:
Ofrecer una palabra de nimo en el idioma del obrero.
Conceder descansos inesperados a los trabajadores.
Hacer rotar el liderazgo entre algunos grupos, etc.
Cada director de proyecto le informaba luego a Bob al final de la

semana para que pudieran analizar el progreso. Result que el progreso
fue visible desde el primer da.
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e _,", .__
'_ -* .. ~--=~=.,."",=,,"~~~,~~.~~~~e-~-..
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167
"
W .=.
.
~ONSEJO
Los obreros extranjeros empiezan a hacer progresos
en cuanto alguien le dice unas cuantas palabras o
frases en su idioma.
Al final de la primera semana, la mayora de los capataces declararon

que haba aumentado el entusiasmo, que haba mejores nimos, y
puede que incluso un mayor nivel de energa. Tras varias semanas, los
capataces se convencieron de que el programa era bueno.
Tras varios meses, al repasar los datos obtenidos, el propietario y Bob
se daban cuenta de que los niveles de rotacin estaban disminuyendo.
Los trabajadores se quedaban ms tiempo y no tenan que ser
sustituidos, lo que aumentaba la eficacia del proyecto. Tanto Bob como
el propietario se sintieron muy a gusto con el desenlace.
Investigar el problema, dialogar con todas aquellas personas que

puedan aportar algo, y observar el ambiente que le rodea y el que
rodea a sus obreros, es un modo muy valioso de asegurarse de
que el proyecto va en la buena direccin desde el principio.
Al reunirse con los obreros sobre el terreno, stos se mostrarn
ms abiertos y confiados, lo que le permitir ver algunos aspectos
del proyecto que podra haber pasado por alto completamente.
Incluso los profesionales ms cua1ificados y expertos son slo

buenos gestionando en la medida en que lo son comunicando con
sus equipos.
El buen nimo y la motivacin de los trabajadores pueden
provenir tanto de la actitud positiva de los gerentes como de
cualquier otra fuente. Incluso un trabajo insulso puede merecer la
pena si se lleva a cabo una accin de refuerzo positivo.
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LECCiN 14 '~,1'...d.""'t':~~.
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I
de su experiencia
En esta leccin, aprender a tener presente su papel de director

de proyectos, la importancia de dominar el software para la gestin de
proyectos, por qu merece la pena mantener los ojos y odos bien
abiertos, y cmo prepararse para lo que vendr despus.
LA VIDA ES APRENDIZAJE, AL IGUAL

QUE LOS PROYECTOS
Tanto si se present voluntario para dirigir su proyecto actual como si
le fue asignado, tanto si se muestra ansioso por ir a trabajar cada
maana como si lo odia, es muy importante que tenga presente su meta
como director de proyectos. Gestionar un proyecto, y gestionarlo bien,
lleva por sistema a otras cosas. Esto incluye gestionar proyectos de
mayor envergadura, ser ascendido a supervisor, gerente o jefe de
departamento o, recibir aumentos de sueldo en las pagas,
bonificaciones y otros tipos de gratificaciones.
A lo mejor le han asignado el papel de director de proyecto porque no
haba nadie ms a quien ofrecrselo, pero lo ms normal es que sea porque
algn superior habr pensado que usted podra desempear ese trabajo.
Quiz le estn preparando para asumir mayores niveles de responsabilidad.
W
ONSEJO
Cualquier proyec
.. . I peldao ms en su larga carrera ascendente.
170 e""
LECCiN 14
.-_.,-- -~_._.-_.-.--
Ningn proyecto es demasiado inconsecuente o poco prioritario, o est

demasiado fuera de su mbito de inters como para que usted no lo
gestione eficazmente. Algunos representan un gran paso, mientras que
otros son de poca envergadura. En cualquier caso, usted dispone de
varias posibilidades:
Sin duda alguna aprender algunas cosas en el camino que luego

podr utilizar ms adelante en su carrera. Qu oportunidades de
aprendizaje puede aprovechar? Aprender a manejar un nuevo
software, establecer relaciones sociales con distintos grupos de
personas, vender sus habilidades (recuerde que como director de
proyecto usted siempre est vendiendo algo, de una manera u
otra, en cada momento), y conseguir un mayor aprecio por los
mtodos de su empresa.
Cuando trabaja con un equipo usted establece lazos de unin

individuales, que tienen un valor potencial para el futuro. Quiz
estas personas trabajarn con usted en otros proyectos. Quiz
usted deba informarles sobre otros proyectos. Sus habilidades e
intereses pueden decidir en ltima instancia la direccin que
tomar su carrera.
( ~-"ONSEJO
\J1.J Si no se lleva bien con una parte de su plantilla, o con
. la plantilla entera, puede dedicarse a cultivar sus
habilidades para dirigir eficazmente a los dems.
Seamos realistas: habr muchas ms ocasiones en su
carrera en las que sus colaboradores no sern "amigos
de la infancia." Por tanto, perfeccione su tcnica
ahora.
Cuando trabaja en un proyecto que supone un cambio con

relacin a lo que ha estado haciendo hasta entonces, usted se sita
ante un panorama nuevo. Quiz logre ver otro aspecto de su
empresa. Quiz deba tratar con elementos externos que supongan
un nuevo reto para usted. Quiz perciba mejor sus puntos dbiles
como jefe de proyecto, como profesional y como persona.
''';='.---,=,~';.-'I'""'=-""".~'.-":.~..,..'
,....
....
,.
""""-'.",-."
-e--"..
Aprender del pasado
----~71
Muchos directores de proyectos han decidido apuntarse a algn

curso o recibir una formacin adicional debido al resultado
obtenido tras hacerse cargo de un proyecto que haya supuesto un
reto.
Tericamente, usted se sita bajo el punto de mira de todo el
mundo. Hacerse cargo de un proyecto supone que otras personas
dependen de usted para llevar a cabo acciones especficas en
determinados momentos. Por lo tanto, los superiores y los
accionistas estarn muy interesados en sus progresos.
(~'G\ONSEJO
\J1.J El hecho de ser objeto constante (o casi) de la
~,. I atencin de los dems, significa que tambin tendr la
oportunidad de brillar de una forma que no sera
posible si usted se limitara a llevar a cabo un trabajo
rutinario como uno ms de la organizacin.
En resumen, considere la posibilidad de dirigir proyectos (grandes y

pequeos, deseables e indeseables), como esa maravillosa oportunidad
que sin duda alguna representan.
EL DOMINIO DEL SOFTWARE

El software para la direccin de proyectos, tratado en la Leccin 10,
"La eleccin del software para la gestin de proyectos", y en la
Leccin 11, "Una muestra de los programas ms populares", se aplica
en muchos otros campos aparte del proyecto que tenga entre manos.
Cualesquiera que sean las habilidades para el manejo del software que
haya desarrollado en este proyecto, le servirn para proyectos futuros,
tanto para los de su empresa como para los que usted decida emprender
individualmente.
La mayora de las personas no aprenden a manejar el software a no ser
que resulte imprescindible para su rendimiento, para mantener su
categora y para su subsistencia. Cuando todo el mundo haba pasado
de la maquina de escribir a las computadoras, los profesionales de
-,--,--=e-,..
172
,,=,=~,,=~==,===.w.,==,=~~,,~==..===,~,~
LECCiN 14
carrera no tuvieron ms remedio que aprender algn tipo de software

de procesadores de textos, simplemente para seguir el ritmo de la
sociedad en general y de su propia empresa en particular.
Hoy en da, a medida que ms y ms personas aprenden a manejar

aplicaciones de Internet, o nuevos mtodos para llevar a cabo ms
eficazmente las tareas, la sociedad se dirige hacia una era de
productividad sin precedentes.
An as, la mayora de las personas que dominan las herramientas

informticas tradicionales, como los procesadores de texto, los
programas de gestin de bases de datos y las comunicaciones, no
suelen ocuparse del software para la gestin de proyectos. No son
conscientes de sus posibilidades de aplicacin a la hora de dirigir todos
los aspectos de su vida profesional y personal.
En casa, puede que descubra la posibilidad de utilizar todo lo que ha

aprendido en su trabajo para lo siguiente:
El mantenimiento de un gran nivel de control sobre los gastos

domsticos.
El diseo de la estrategia que debe seguir para poder jubilarse a la

edad elegida para ello.
La coordinacin de los planes de viaje personales como nunca

antes lo haba hecho.
El trazado de un plan que permitir que sus hijos hagan la carrera

deseada.
MANTENGA lOS OJOS ABIERTOS

La forma como se empiezan los proyectos en su empresa, por quin,
cundo y con qu objetivos, dicen mucho sobre el funcionamiento de
esa empresa. Los proyectos suelen empezarse ante una fecha lmite o
debido a presiones de competencia, o representan iniciativas para la
atencin al cliente, llevadas a cabo por la empresa para mejorar el
proyecto o los servicios ofrecidos en su conjunto, aunque no exista una
presin directa que obligue a mejorar? Las empresas con visin de
futuro siempre trabajan segn el segundo supuesto.
,. "0__'"
~, ~~ONSEJO

,..' 00.. . _._....... ,- .'......
Aprender del pasado

e.-,...
..
173
(~
~ I Lasempresas con visin de futuro no esperan a que se
, produzcan las situaciones extremas. Trabajan siempre
anticipndose y siendo conscientes de que las
empresas proactivas se mantienen a la cabeza
tomando decisiones decisivas por sistema.
Trabaje en el tipo de empresa en que trabaje (la que acta slo cuando
se dan situaciones extremas, la que toma decisiones punteras, o una
que se site a medio camino entre ambas), surgirn muchas nuevas
oportunidades para su empresa como resultado de sus observaciones.
La ejecucin de su proyecto en pos del desenlace deseado, siempre que

mantenga los ojos abiertos, conducir inevitablemente a nuevas ideas
que merecer la pena considerar y comunicar a sus superiores y
accionistas. Tambin puede conducirle a nuevos proyectos, que
seguramente estarn mejor gestionados si usted se ocupa de ellos.
Considrelo como una situacin maquiavlica en la que usted elige
egostamente en qu quiere trabajar, que adems coincide con aquello
que beneficiar a su empresa. A este respecto, usted empieza a asumir
el control de su carrera a unos niveles muy superiores a lo que pareca
cuando se hizo cargo de su proyecto actual.
~~,ONSEJO
\.l3J I Losd;,edo'es de peoyedo efkaces suelen consteu;, su
futuro mediante la eleccin de un proyecto tras otro.
Dichos proyectos ayudan tanto a la empresa como a la
carrera futura del propio director.
A lo largo del carnina, todo aquello que funcion bien, unido a los
obstculos y fracasos, supone ms grano para el molino. Al mismo
tiempo que usted intenta no experimentar frustraciones en su proyecto
actual, si ustedes capaz de admitir que todo aquello que experimenta
supone una leccin para ms adelante y que puede a la postre beneficiarle
de algn modo, entonces quiz el problema actual no parezca tan grave.
--~em._~-
174 LECCIN 14
~ -=.~==~===--=--_.--~.--
..==== e
LA PREPARACiN PARA EL SIGUIENTE
PROYECTO
Dado que la ejecucin eficaz de un proyecto conducir

indudablemente a otro, qu est haciendo usted para mejorar su
capacidad y su disponibilidad para encargarse de nuevos proyectos?
Por ejemplo:
Est usted llevando un registro de ideas clave para proyectos en

su computadora o agenda electrnica?
Est usted tomando nota de las capacidades y tcnicas de los

empleados que han contribuido de algn modo al xito del
proyecto?
Est usted recopilando un fichero de recursos de libros,

material audiovisual, software, sitios Web, empresas de apoyo y
cualquier otra cosa que pueda ser de utilidad en proyectos
futuros?
Est usted estableciendo relaciones con vendedores,

suministradores, consultores y cualquier otro consejero externo
de productos y servicios?
Est usted estableciendo relaciones con los accionistas, ya

sean sus superiores, las personas que conceden las
autorizaciones, los clientes, los consumidores, otros directores
de proyectos, otros miembros de equipos, los jefes de otros
departamentos o divisiones, controladores, contables o personal
administrativo?
Se sita usted de tal modo que est preparado para dar el salto
en el momento en que se le pida que se ocupe de un nuevo proyecto
justo despus de haber finalizado otro? Esto implica cuidarse a s
mismo, llevar una alimentacin equilibrada, quiz tomar
suplementos vitamnicos, descansar lo suficiente, hacer ejercicio,
practicar tcnicas de relajacin y, en general, llevar una vida
apropiada incluso en medio de un proyecto. Para terminar, quiz
resulte apropiado referirnos a las palabras de Rudyard Kipling en su
poema clsico:
e ,.. _,,, __ 3 ,.,_. , ' .
,2m '_' ., .,~~ ...
Aprender
,._ _ ....... e~.----.
del pasado 175
SI
Por Rudyard Kipling
Si eres capaz de mantener la cabeza cuando a tu alrededor
Todos la estn perdiendo y culpndote por ello;
Si eres capaz de confiar en ti mismo cuando todos dudan de ti,
Pero al mismo tiempo permitirles que duden;
Si eres capaz de esperar sin cansarte .
a, si te mienten, no mentir,
a, si te odian, no ceder alodio,
y si an as no pareces gran cosa, ni hablas con sabidura;

Si eres capaz de soar y no convertirte en esclavo de tus sueos;
Si eres capaz de pensar y no convertir en metas tus pensamientos;
Si eres capaz de enfrentarte al triunfo y al desastre
y tratar por igual a ambos impostores;
Si eres capaz de soportar la verdad que has dicho
Deformada por bribones para atrapar a los tontos;
a ver rotas aquellas cosas por las que diste tu vida,
y agacharte para reconstruirlas con herramientas gastadas;

Si eres capaz de formar un montn con todas tus ganancias
y jugrtelo a una tirada de rayuela,
y perder, y empezar de nuevo desde el principio

Sin jams hacer mencin de tu prdida;
Si eres capaz de forzar tu corazn y tus nervios y tus tendones
Para que te sirvan mucho despus de haber desaparecido,
y de ese modo sostenerte cuando no quede nada dentro de ti

---.-~,~e~,.=-
176 LECCiN 14
b_~.. _.~~ ... 0_ m_ e
Excepto Voluntad que les dice: "Aguantad!"
Si eres capaz de caminar con las masas y conservar tu clase,
O de caminar con reyes sin perder el toque humilde;

Si ni los enemigos ni los amigos queridos pueden hacerte dao;
Si todos cuentan contigo, pero no demasiado;
Si eres capaz de llenar el minuto imperdonable
Con sesenta segundos de alejamiento
Tuya es la Tierra y todo lo que contiene,
Y, sobre todo, sers un Hombre, hijo mo!
Rudyard Kipling
La buena gestin de un proyecto conduce a menudo a la gestin

de proyectos de mayor envergadura, a ser ascendido a supervisor,
a gerente o a jefe del departamento, a un aumento de sueldo, a
recibir bonificaciones y otros premios. Cualquier proyecto
constituye un peldao potencial en el camino que conduce a la
culminacin de su carrera. De ah que sea importante no
considerar ningn proyecto como inconsecuente, poco prioritario
o demasiado alejado de sus intereses como para ser gestionado
con eficacia.
Los directores de proyectos eficaces suelen labrar su propio

camino eligiendo un proyecto tras otro. Estos proyectos son tiles
tanto para la empresa como para la carrera del director de los
mismos.
Intente situarse siempre de tal modo que est preparado si le

piden que salte a otro proyecto en cuanto hay finalizado el actual.
-----------,------------------------------
e .... ,-,
, "
'j
ApNDICE A
Glosario o.' ..
"., ~~, ""
Accionistas (stakeholder) Aqullos que tienen un inters personal en

que el proyecto triunfe. Accionistas pueden ser los superiores, las
personas con autoridad, los jefes de otros departamentos y divisiones
dentro de la empresa, otros directores de proyecto y sus equipos, los
clientes, los fundadores, y cualquier grupo ajeno a cualquier empresa.
Ambiente Lo que le rodea a uno, en el lugar de trabajo y los
alrededores.
Ambiente del proyecto El teln de fondo poltico, legal, tcnico,
social, econmico y cultural en cuyo mbito se desarrolla un proyecto .
mbito del proyecto o mbito del trabajo El grado de actividad y de
esfuerzo necesarios para completar un proyecto y lograr el desenlace
deseado, medido en forma de horas empleadas, das empleados,
recursos consumidos y fondos gastados.
Anlisis de gastos de beneficios La decisin de seguir adelante,
basada en el tiempo (y su repercusin econmica) y los recursos
necesarios para lograr la solucin propuesta, en relacin con el grado
de necesidad del desenlace deseado.
Cultura corporativa El conjunto de las prcticas, mtodos operativos,
creencias, normas morales y conocimientos que prevalecen, que
tienden a perpetuarse a s mismos dentro de una empresa y que sirven
para definir, y para limitar, el espectro de comportamientos y
actividades disponibles.
Director de proyecto Una persona que tiene la responsabilidad de
supervisar todos los aspectos de las actividades diarias para conseguir
una meta, incluyendo la coordinacin de la plantilla, la asignacin de
los recursos, la gestin del presupuesto y la coordincin de los
esfuerzos conjuntos para alcanzar un resultado especfico deseado.
_-l1
178
_._<~~,c~
ApNDICE A
_~. _=.,.~~~.
c_c_. __ ~ "="c_~.=_~~__-~~_~.~ ~~~=
.... e
Divisin del trabajo Una descripcin completa de las tareas
necesarias para lograr la culminacin con xito de un proyecto. Los
planes del proyecto que dibujan todas las tareas que deben realizarse
para lograr la culminacin con xito del proyecto y de las cuales
derivan la programacin, la delegacin y la elaboracin de
presupuestos.
Enfoque analtico La superacin de retos desmenuzndolos en

elementos divisibles para comprender mejor cada uno de ellos y para
resolver el asunto. Se opone al enfoque sistemtico.
Enfoque sistemtico Un modo cohesivo de enfocar los problemas que

implica relaciones variadas y de interdependencia, y que se opone al
enfoque analtico.
Entregable Algo valioso producido por un equipo de gestin de

proyectos tal y como ha sido programado, que se ofrece a un superior a
un comit de evaluacin, a los clientes o a cualquier persona afectada.
Suele adoptar la forma de un plano, informe, procedimiento, producto
o servicio.
Fecha lmite El momento programado de inicio y de finalizacin para

una subtarea, tarea, fase o proyecto entero.
Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado a alojar probables

errores de estimacin a la hora de planificar.
Herramientas de programacin El software para la gestin de

proyectos, organizadores, calendarios electrnicos, software para la
gestin del tiempo, agendas, y cualquier otra herramienta que ayude al
aprovechamiento del tiempo y a la productividad.
Hito Un suceso o encrucijada significativa en el transcurso de un

proyecto.
Holstica Las relaciones orgnicas o funcionales entre una parte y el

conjunto.
Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que si algo puede ir

mal, ir mal.
Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenar el tiempo que

ha sido planificado para su finalizacin.
e .e.~
..------
Glosario 179
Manifiesto de trabajo Una descripcin detallada del modo de llevar a

cabo una tarea o subtarea, incluyendo las acciones especficas necesarias,
los recursos requeridos y el desenlace concreto que se desea alcanzar.
Microcultura Una cultura dentro de un departamento, divisin, rama

o equipo o dentro de una empresa.
Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que merece la pena

moverse; la meta de un proyecto; la razn por la que se empez ese
proyecto.
Parte autorizante Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados

incorrectamente patrocinadores).
Plan de contingencia Un modo de accin para proteger los sucesos y

para hacer que se mantengan en el camino propuesto a pesar de los
obstculos a los que se puedan enfrentar.
Poltica La relacin entre dos o ms personas, con los distintos grados

de poder e influencia que tengan los unos sobre los otros.
Preferencia Si la finalizacin de una tarea tiene prioridad sobre otra,

entonces esa tarea tiene preferencia sobre la otra.
Programacin Una secuencia planificada de sucesos.
Proyecto La asignacin de recursos a lo largo de un tiempo limitado y

la coordinacin de sucesos conectados para alcanzar un objetivo global
al mismo tiempo que se hace frente a desafos, predecibles o no.
Restricciones de un proyecto Elementos bsicos del proyecto, como

el dinero, el tiempo o los recursos humanos, que escasean
frecuentemente
Riesgo El grado en el que un determinado proyecto, o parte de un

proyecto, es susceptible de no ser acabado a tiempo y dentro de un
presupuesto y, sobre todo, la probabilidad de que el desenlace deseado
no se logre.
Ruta Una secuencia cronolgica de tareas, cada una de las cuales

dependiente de la anterior.
Ruta completa La ruta trazada sobre un camino crtico para un

proyecto, desde la primera tarea hasta el desenlace final.
""----~-~,-"_==,=,."=.~,.~.====~~~~~
180 ApNDICE A
""=_7_=.,=".~,=",==","%=,.~ e
Ruta crtica La ms larga y completa de las rutas de un proyecto.
Seguimiento del proyecto Un sistema para identificar y documentar

el rendimiento progresivo y aplicarlo a otros proyectos.
Subcontratacin Un acuerdo con algn agente externo para obtener

un servicio especfico; a menudo para liberar al equipo encargado del
proyecto de una tarea especfica, de varias tareas o del proyecto entero.
Subtarea Una parte de una tarea; una unidad divisible de una tarea
ms grande. Normalmente, una serie de subtareas llevan a la
finalizacin de la tarea.
Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y definible relacionada

con un proyecto que puede incluir subtareas.
Tarea comodn Un enlace que muestra una asociacin o relacin entre

dos tareas paralelas a lo largo de una red PERT/CPM.
Tarea crtica Una tarea nica a lo largo de una ruta crtica.
Tarea dependiente Una tarea o subtarea que no se puede empezar

hasta que una o varias tareas previas hayan sido acabadas.
Tarea no crtica Una tarea dentro de la red del CPM para la cual se
dispone de alguna flexibilidad
Tarea predecesora Una tarea que debe acabarse antes de que pueda
empezar la siguiente.
Tareas paralelas Dos o ms tareas que pueden llevarse a cabo al

mismo tiempo. Esto no implica que tengan las mismas fechas de inicio
y de terminacin.
Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el cual tiene

libertad en cuanto al momento en que debe finalizarse una tarea.
Tiempo de margen total La suma del tiempo durante el cual se

pueden retrasar varias tareas sin retrasar la culminacin del proyecto
entero.
e
I
ApNDICE B
/
Indice alfabtico
cambio de tareas, 103

A CA-Super-Project, 138
clasificaciones, software, 137-139
abajo arriba, presupuestar de, 77
colores, planificar con, 53
administrativo director, 12
compartir opiniones, 120-121
mbito, 9
componentes de un proyecto, 8
establecer, 32
comunicacin, 111-121
anlisis de despacho, 161-162
compartir ideas, 120-121
anlisis de los gastos de beneficios,
consejos, 119-120
51
correo electrnico, 115-116
animar a los miembros del equipo,
entre trabajadores, 162
164
fax, 116
anticipar problemas, 18-19
memorndums,116
aprender
notas, 116
de la experiencia, 169-171
presentaciones basadas en la
software, 171-172
Web,118-119
aproximacin a los presupuestos,
resultados, 111-112
74-75 reuniones, 112-114
Artemis Prestige, 138 cara a cara, 113-114
autoridad (parte autorizante), 11 teleconferencia, 117 -118
ayuda a los miembros del equipo, telfono, 114-115
62-63 conexiones interpersonales, 89-90
controlar las crticas, 22
control de
B crisis, 29-30
mltiples proyectos, 149-157
buscar tutores, 165 ejemplo, 152
control de los gastos de software,
131
e control de proyectos, 11
coordinacin
calcular presupuestos, 71-72 gestores, 4
calendarios, software, 132 sucesos, 4
------~-"=,==-,--,-,-,.,-_. -.,-,.,----,,~.
----,.,,,
-;,=.,~,=~=~~
~
182 ApNDICE B
correo electrnico responsabilidades, 15-16

comunicacin, 115-116 riesgo, 76
CPM (mtodo de la ruta crtica), 97- trabajo inicial, 17-18
107 divisin del trabajo, 42-53, 57-70, 99
grficos, 95 actividades implicadas, 42-53,
redes, 105-106 57-70,99
subtareas, 104-105 detalles, 65
crisis, control de, 29-30 grficos de Ganlt, 85-88
crtica impedimentos, 66-67
a los directores de proyectos, 22 pertiles, 44-45, 46, 48, 49
del plan, 54 preparar, 52-53, 59-60
programaciones, 66
ruta crtica, 57-59
D seguiIIento, 69
software, 127-128
definicin de "entregables", 32 tareas, 64-66
Dekker Trakker, 141-142 dependientes, 65
desarrollar la divisin del trabajo, diagramas de rbol, 48
58-59 excederse, 68
descansos, 164 paralelas, 64
descansos imprevistos, 164-165 perfiles de rbol, 46
despacho, anlisis de, 161-162 dominar el software de gestin de
despliegue de planes, 44-45, 58 proyectos, 171-172
detalles
divisin del trabajo, 65
subtareas, 44-45 E
diagramas de rbol, 45-48
director de proyecto, 12 ejemplos
director del trabajo, 12 divisin del trabajo, 44-45, 99-
directores de proyectos exitosos 101
(lista), 21-23 grfico de Ganlt, 85-90
directores de proyectos, 12, 13-27 iniciativas, 35-36
anticipar problemas, 18-19 presupuestos, 80
crticas, 22 perfil, 44-45
formas de fracasar (lista), 24-26 preparacin del proyecto, 174
formas de triunfar (lista), 21-23 proyecto de construccin, 159-
gestin del tiempo, 22 167
habilidades para la toma de proyectos mltiples, 152-153
decisiones, 23 eleccin del software, 123-136
herramientas, 22 informe, 130
organizar reuniones, 23 seguimiento, 130
~~,~".;===~~~,,~.===,_~~=. __
~'_7',"='='~"==_~===_'=~='-'.----.---
ndice alfabtico 183
entregables, 2-3, 50c51 seguimiento del progreso, 11

definir, 32 grfico de Ganlt
equipos, 11-12 construccin secuencial, 89
establecer el mbito, 32 ejemplo, 85-90
estimacin del presupuesto, 51 grficos de Gantt, 85-93
evitar la microgestin, 68 columnas, 89-90
experiencia, 72-73, 169-171 mltiples predecesores, 90
experto en software, 12 tareas, 90
grficos
CPM,95-109
F Ganlt, 85-93
PERT, 95-109
FasTrac, 129-130
fax, comunicacin, 116
fecha lmite, proyectos, 1-3
H
flexibilidad, directores de proyectos,
hacerse preguntas, 30-31
20-21
herramientas, 53-54
flexibilidad, presupuestos, 72
cdigo de colores, 53
gestin de proyectos, 22
notas post-it, 53
G hitos, 5-6
entregar, 50
gastos ocultos, 73
holstica, 4
gastos, estimacin, 51
horas trabajadas, 61-62
gestin de una obra de construccin
(ejemplo), 159-167
gestionar I-J
presupuestos, 71-83
proyectos, 19-20 informar a los miembros del
mltiples, 149-157 equipo, 36-38
tiempo, 22 jefes
Gestor de Proyectos Harvard, 124-125 mltiples, 154-155
gestores (directores)
adIInistrativo, 12
control, 11 L
del proyecto, 12
del trabajo, 12 ley de Murphy, 72
ejemplo de construccin, 159- ley de Parkinson, 72
167 listas
experiencia, 169-171 manera de triunfar (directores
preparacin, 174 de proyectos), 21-23
-------~._==,====.=-=-,==~=,=~~'''==-===
184 ApNDICE B
e
maneras de fracasar (directores objetivos intermedios, 5
de proyecto), 24-26 observacin in situ, 161-162
preparacin del proyecto, 174 ofrecer recompensas, 165
listas (eleccin del software), 131
p
M
perfiles, 44-49
memorndum (comunicando), 116 PERT, 97-102,103-109
metas, 169-171 redes, 105-107
mtodo de la ruta crtica (vase Plan View, 139-141
CPM) planificacin, 39-55, 69
microgestin, divisin del trabajo, crticas, 54
68 herramientas, 53-54
Microsoft Excel, 138 preguntas, 42
Microsoft Project, 138 presupuestos, 71-83
miembros del equipo programas, 51-52
animar, 163-166 proyectos, 8-9
ayudar, 62-64 subtareas, 42-43
compartir ideas, 120-121 sucesos, 42-43
comunicacin entre ellos, 162 plantilla, ayudar, 62-64
conexiones interpersonales, 95-96 poltica, 31
informar, 39-42 preguntas, 34-35
motivar, 163-166 hacerse, 30-31
motivar
preguntas clave, 30-31
actitud, 164 preparar
descansos, 164
directores de proyectos
miembros del equipo, 163-166
divisin del trabajo, 52-53
recompensas, 165
los siguientes proyectos, 174
presupuestos, 71-83
presentaciones basadas en la Web,
N 118-119
presentaciones (reuniones),
notas (comunicar), 116-117 112-114
notas post-it, 53 presupuestos, 51, 71-83
aproximacin, 74-75
clculo, 71n
o consideraciones, 80-82
crisis, 74
objetivos, 4-5 de abajo a arriba, 77
intermedios, 5-6 de arriba a abajo, 76-77
e
="'==--==~==._===._-~,=-~--,-,=---_._---_ _----"._._= ...-."---"----'
..
ndice alfabtico 185
-
ejemplos, 80 programacin, 66-67

n
flexibilidad, restricciones, 66
gastos ocultos, 73 ruta crtica, 57-59
planificacin, 79-82 seguimiento, 69
problemas, 80-82 software, 127-128
presupuestos de arriba abajo, 76-77 tareas, 64-66
previsin de futuro (grficos de perfiles de rbol, 46
Gantt), 92-93 entregables, 2-3
Prima Progress Reporter, 144 experiencia, 169-171
Primavera Portfolio Analyst, 144 gestores, 4
Primavera Project Planner, 138 lmites de tiempo, 1-3
Primavera SureTrak, 142-143 mltiples, 150-151
problemas planificacin, 8-9
presupuestos, 80-82 preguntas clave, 30-31
retrasos, 91-92 preparacin, 174
problemas, directores de proyectos, realizacin, 10
18-19 software, 123-136, 137-147,
Programa de Evaluacin y Revisin 171, In
Tcnica. Vase PERT Artemis Prestige, 138
programaciones, 51 CA-SuperProject, 138
contactos telefnicos, 114-1I5 calendarios, 132
divisin del trabajo, 66 clasificacin, 137-139
programar control de gastos, 131
fecha lmite, 6 DekkerTrakker, 141-142
tiempo de margen, 102 elegir, 125-127
progreso, evaluacin del, 11 especfico, 128-130
Project KickStart, 145-147 FasTracs, 138-139
Project Scheduler, 138 gestin de proyectos, 123-
Project Workbench, 129 124
proyectos gestor de proyectos
mbito, 9 Harvard, 124-125
componentes, 1-8 grfico de Cantt, 127
divisin del trabajo informes, 130
actividades implicadas, Microsoft Excel, 138
58-59 Microsoft Project, 138, 145
detalles, 65 online, 139-147
diagramas de rbol, 45, PlanView, 139-141
48-49 Prima Progress Reporter,
grficos de Cantt, 127 144
perfiles, 48-49 Primavera Portfolio
preparar, 52-53, 59-60 Analyst, 144
_._-
---,"-.~~~,,~~.=._~~~,~~~-~-==~~-~~=,~-
186 ApNDICE B
~
Primavera Projeet, 138 riesgo, 26

Primavera SureTrak, 138, ruta crtica, 57-59, 98-105
142-143
Projeet KiekStart, 145-147
Projeet Seheduler, 138
Projeet Workbeneh, 138
s
seguimiento, 130 seguimiento, 130
Time Line, 138 grficos de Gantt, 85-88
Weleom, 144 subtareas, 46-47
proyectos mltiples seguimiento de la divisin del
ejemplo, 152 trabajo, 69
manejo, 149-157 software, 123-136,137-147,171-
puesta en marcha, 10 172
Artemis Prestige, 138
CA-Superproject, 138
R calendarios, 132
clasificaciones, 137-139
recompensas, 165 control de gastos, 137
recursos Dekker Trakker, 141-142
externos, 62 elegir, 125-127
internos, 62 especfico, 128-130
redes, PERT/CPM, 106-107 FasTracs, 138-139
redistribucin de recursos, 92 gestin de proyectos, 123-124
reprogramacin de proyectos, 24 gestor de proyectos Harvard,
responsabilidades, directores de 124, 125
proyectos, 15-16 grficos de Gantt, 127
restricciones de un proyecto, 97 informes, 130
restricciones temporales de un Microsoft Excel, 138
proyecto, 66 Microsoft Project, 138, 145
resultados, comunicacin, 111 online, 139-147
retrasarse, 91-92 PlanView,139-141
retroalimentacin, 43 Prima Progress Reporter, 144
reuniones Primavera Portfolio Analyst,
cara a cara, 113-114 144
organizar (directores de Primavera Project, 138
proyecto), 23 Primavera SureTrak, 138, 142-
para ofrecer comunicaciones, 143
ll3-114 Project KickStart, 145-147
preparar, 1I2-ll3 Project Scheduler, 138
presentaciones, 112-113 Project Workbench, 138
teleconferencia, 117-118 seguimiento, 130
-,-~~.~,~~ -~.e
ndice alfabtico 187
Time Line, 138 comodn, 106

Welcom,144 dependientes, 65
software para el seguimiento, 130 divisin del trabajo, 64-66
software para informes, 130 microgestin, 68
software para la gestin de grficos de Gantt, 85-93
proyectos, 123-136, 171-172 mierogestin, 68
elegir, 125-130 no crticas, 98
especfico, 128-130 paralelas, 64
software relacionados con la gestin planificacin, 60-61
de proyectos, 128-135 redes, 105-106
stakeholders, 12,40 redistribuir, 91-92
subcontratacin, 14 retrasarse, 91-92
subtareas, 34, 46-47 subtareas, 34
CPM,104 vase tambin sucesos
planificar, 42-43 teleconferencia, 117 -ll8
redes, 105 telfono (comunicacin), 114-ll5
seguimiento, 46-47 tiempo
sucesos (tareas), 3-4 gestin, 22
cambiantes, 103 horas trabajadas, 61-62
comodn, 106 tiempo de margen, 102
coordinar, 4 Time Line, 138
crticos, 98 trabajar con redes, 105-106
dependientes, 65 trabajo inicial, directores de
divisin del trabajo, 64-66 proyectos, 17-18
microgestin, 68 tutores, 165
grficos de Gantt, 85-93
microgestin, 68
no crtico, 98
v
paralelo, 64
velocidad, CPM, 104
planificar, 60-61
vdeos (reuniones), 113
redes, 105-106
visin de las tareas (grficos de
redistribuir, 91-92
Gantt), 85-88
relacionados, 3-4
retrasarse, 91-92
subtareas, 34
w
T Welcom,144
tareas
cambiantes
crticas, 98

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Todos los derechos reservados.

Traducido de: 10 Minute Guide to Project Management

Edicin: Adriana Gmez-Arnau

IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecolgicos

1 As que va a dirigir un proyecto ... 1

2 Caractersticas de un buen director

3 Qu quiere usted conseguir? 29

4 El desarrollo del plan 39

5 El montaje del plan 57

6 Prestar atencin al presupuesto 71

7 Los grficos de Gantt 85

8 Los grficos PERT/CPM 95

9 El informe de los resultados 111

._--- ------, ,---- ._._._------_._,-,---_._-----,--_._---_._, __ _--,--_._-'-'-'-

10 La eleccin del software para la gestin

11 Una muestra de los programas ms

12 Muchos jefes, muchos proyectos,

13 Un proyecto de construccin 159

14 Aprender de su experiencia 169

Apndice A. Glosario 177

Apndice B. ndice 181

Imagnese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignado

En esta leccin, aprenderemos en qu consiste un proyecto, las

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