Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
En ningn caso nos animamos a tomar una decisin, sin contar con informacin que nos ayude a
decidir qu camino elegir o por cul alternativa optar dentro de todas las disponibles. Por ejemplo,
usted, antes de estudiar esta carrera universitaria recaud distintos datos, los cuales luego de un
proceso de transformacin interna transform en informacin. Seguramente, para decidir qu
carrera quera estudiar se asesor sobre el campo de actuacin profesional, asignaturas sobre las
que tomar conocimientos durante su cursado, salida laboral, entre otras. Luego, a fin de optar por
una institucin en la cual realizar su carrera de grado, recab datos sobre el prestigio de la misma,
perodo y forma de cursado, duracin de la carrera, costo de la misma, por citar slo algunos
ejemplos. Con estos datos organizados y procesados tom la decisin de emprender este camino.
A fin de que comprenda apropiadamente estas definiciones, las veamos con un ejemplo habitual
en nuestras vidas:
Volvamos ahora al ejemplo de su decisin para encarar esta etapa de su vida: usted recaud en
forma automtica y quizs sin darse cuenta todos los datos pertinentes, los cuales en forma
aislada no son de utilidad; pero luego los seleccion, clasific, orden y elabor informacin que le
fue til para tomar esta decisin.
Esto implica establecer un sistema, el cual nos brinde informacin permanentemente para apoyar
la toma de decisiones de gestin de las organizaciones. Un Sistema de Informacin puede
definirse tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten
capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el
control en una organizacin. O bien, podemos decir que es un conjunto de subsistemas que
generan informacin a partir de datos que, luego de ordenados y clasificados, son utilizados para
conocer una situacin, y elegir sobre esa base un curso de accin para alcanzar un objetivo.
Elegir un curso de accin, implica escoger una alternativa o un camino de accin entre varias
posibilidades, destinadas a alcanzar un objetivo.
En otras palabras, para que podamos conocer todo lo que pasa en las organizaciones, inclusive
sus resultados, debemos contar con informacin, a fin de poder elegir con mayor seguridad el
camino de accin frente a diferentes alternativas.
Alternativa 2
Debemos tomar
Alternativa 3
una decisin
Datos
Alternativa 4
Datos
Alternativa 5 Datos
Necesidad de Datos
elaborar
Informacin Datos
Toma
de
Optamos por una
alternativa dentro de Decisin
todas las disponibles
Una de las principales debilidades que se detecta en las empresas es la falta de un adecuado
sistema de informacin; lamentablemente muchas veces el administrador de la organizacin
queda atrapado en la gestin del da a da y no puede levantar la cabeza de los problemas
diarios, a fin de ver un poco a futuro. Otras veces, cuando se intenta planificar, nos encontramos
con que los datos sobre la historia econmica de la empresa no existen, o bien son inexactos o
incompletos.
Podemos justificar la necesidad de contar con un buen sistema de informacin, mediante las
siguientes afirmaciones:
Excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro depende del
monitoreo recurrente de su gestin, la cual se basa en el sistema de informacin. Al poder
contar el potencial cliente, cada vez en forma ms completa y gil, con informacin referida
a los distintos oferentes del producto que necesita, adems de competir con el precio, la
empresa debe lograr diferenciarse en cierto punto de sus competidores, intentando
permanentemente lograr la excelencia en su accionar.
Organizaciones sin fin de lucro: la iglesia, un club deportivo, las universidades, una
biblioteca vecinal, entre otras.
Ahora, piense un minuto en ambos casos Slo las empresas necesitan obtener rentabilidad en
su actividad?
Definitivamente respondemos que no, ya que si bien las organizaciones sin fines de lucro no
buscan otorgarle a los dueos los niveles de utilidades por los cuales han invertido en la misma,
como es el caso de las empresas, stas persiguen fines distintos a la obtencin de una utilidad,
como puede ser la difusin de valores culturales o deportivos, y para alcanzar estos objetivos,
necesitan tambin administrar correctamente los recursos.
Imagine el caso en el que una organizacin sin fines de lucro tenga gastos mayores a los ingresos
que obtiene, siendo estos ltimos, a modo de ejemplo: donaciones, cuotas de socios, ingresos por
actividad, entre otros; seguramente no podra alcanzar el fin para el cual fue creada y debera
cerrar sus puertas. Es decir, si el club deportivo basa sus ingresos solamente en la cuota mensual
de sus asociados, y logra reunir $ 50.000 al mes, pero los gastos por servicios, de mantenimiento
del saln social, de las canchas de ftbol, tenis y rugby; y las remuneraciones y cargas sociales de
los empleados totalizan $ 80.000 mensuales, obviamente este club no podr perdurar en el
tiempo, ya que tarde o temprano no contar con fondos suficientes para pagar los servicios,
entonces le cortarn el agua y la luz, no le podr pagar a sus empleados, por lo que no podr
contar ms con ellos, etc.
Por lo tanto, ahora no nos queda ninguna duda de que las organizaciones sin fines de lucro,
tambin deben obtener una rentabilidad en su actividad.
Por todo esto, los conceptos que analizaremos desde el punto de vista econmico para la
administracin de una empresa, son totalmente adaptables y vlidos para la conduccin tanto de
organizaciones con, como sin fin de lucro.
Organizaciones
Pero en este momento le puede haber surgido otra duda: qu es la Rentabilidad? Podemos
definirla como la relacin que mide el retorno del capital invertido en determinada actividad
econmica. A su vez, debe tener en cuenta que es posible calcular distintas tasas de rentabilidad
de acuerdo a la informacin que se busque, como puede ser la econmica, financiera, de capital
de trabajo, por lneas de produccin, entre otras.
La rentabilidad no es lo mismo que la utilidad. Son dos conceptos emparentados pero no son lo
mismo.
La utilidad es la diferencia entre las ventas y todos los costos y gastos que se emplearon para
conseguirla.
En cambio, la rentabilidad es la relacin existente entre esa utilidad y el capital invertido para
conseguirla.
Intentemos expresar esto con terminologa no tan tcnica, a fin de intentar ser ms claros:
Por lo tanto,
Rentabilidad = (Ventas Costos) / Activo
La Contabilidad Administrativa
Concepto. Distincin con Contabilidad Financiera.
Si bien se deben tener en cuenta las definiciones que hemos brindado, el lmite divisorio entre la
Contabilidad Administrativa y la de Costos es muy delgado y habitualmente utilizaremos
Tomar decisiones estratgicas entonces, implica decidir sobre la utilizacin de los recursos de la
organizacin, a fin de utilizarlos de la manera ms eficiente para cumplir con los objetivos
propuestos.
Implementar la estrategia adoptada, implica tomar las decisiones necesarias, a fin de agregar
valor para los clientes de la organizacin. Este agregado de valor, se consigue a travs de una
secuencia de funciones, en las cuales se le incrementa la utilidad a los productos o servicios
ofrecidos a los clientes, esto se denomina Cadena de Valor.
Veamos grficamente las funciones que involucra la Cadena de Valor de una organizacin:
Servicio
I+D Diseo Produccin Mktg Distr. al
Cliente
Diseo: en esta funcin se determina la forma que se le dar al nuevo producto, servicio o
proceso, a fin de lograr satisfacer al cliente y asimismo se evala cmo impactarn los
distintos diseos en la estructura de costos.
Distribucin: determinacin de los canales por los cuales le har llegar los productos o
servicios a los clientes.
Como veremos a continuacin, al analizar los Factores Claves de xito en una organizacin, esta
Cadena de Valor, debe ampliarse tambin hacia los Proveedores y Clientes de la empresa.
Ahora detngase por un instante y piense en cul de estas funciones interviene una funcin de
costos.
Seguramente habr llegado a la conclusin de que cada una de estas funciones posee su
estructura de costos y, por lo tanto, debemos considerarlos a fin de lograr un menor costo final en
el producto o servicio que se ofrece, y de esta forma poder incrementar el margen de utilidad,
logrando una mayor rentabilidad para la empresa.
Si partimos de la base que la Contabilidad Administrativa, tiene como finalidad ser un soporte para
los administradores de la organizacin, a fin de ayudarlos en la toma de decisiones; al ir
modificndose la forma de operacin de los administradores, se debe actualizar el soporte que se
le brinda.
Actualmente, los siguientes puntos resultan cruciales para los administradores, por lo tanto, la
Contabilidad Administrativa debe brindarles informacin al respecto:
1- Satisfaccin del cliente. Esta es la principal prioridad, ya que los clientes son claves para el
xito de una organizacin. Con clientes insatisfechos, una organizacin se encuentra
condenada al fracaso.
2- Factores claves de xito. Los clientes exigen permanentemente mejoras en los siguientes
puntos:
a. Reduccin de costos. Disminuyendo el costo para los clientes del producto que les
ofrecemos.
b. Calidad. Con el transcurso del tiempo, los clientes se han vuelto cada vez menos
tolerantes a la mala calidad que en el pasado. Hasta hace no muchos aos, era raro que
encontremos en un Restaurant, alguien que devolviera su plato por estar fro o mal
condimentado, o bien que al catar un vino le exigiera al mozo abrir otra botella por no estar
conforme con el mismo; hoy lo vemos como algo habitual y el cliente es mucho ms conciente
de su derecho como consumidor, el cual hace valer.
c. Tiempo. Esta variable se debe abordar desde tres aspectos: el tiempo de colocacin de
nuevos productos en el mercado (las automotrices deben pensar qu auto les gustar a los
clientes a 5 aos vista, ya que este es el plazo que necesitan de desarrollo del mismo, y
llegando tarde con respecto a sus competidores, veran reducidas notoriamente sus ventas),
la velocidad con que la organizacin responde a los requerimientos de los clientes (un cliente
debe ser atendido de forma inmediata, y hacerle sentir que su problema tiene mucha
importancia para la organizacin), y el cumplimiento de los plazos de entrega (si nos
atrasamos permanentemente con la entrega a los clientes, muy probablemente los mismos
busquen otro proveedor, debido a los problemas que nuestro funcionar les trae aparejados,
sobre todo si utilizan un mtodo de produccin de Justo a Tiempo).
3- Anlisis integral de la Cadena de Valor. Resulta insuficiente analizar la cadena de valor con
los eslabones internos de la organizacin solamente; es imprescindible anexar tanto a los
proveedores de la misma en un punto de la misma, como a los clientes en la otra, ya que
como dijimos anteriormente, la satisfaccin del cliente es la prioridad nmero uno.
Materia: Costos - 10 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
4- Enfoque dual interno/externo. La organizacin no puede funcionar como dentro de una
burbuja del mundo que la rodea, ya que la misma interacta con clientes, proveedores,
competidores, organismos gubernamentales, etc. El administrador debe tener la capacidad
de analizar tanto la parte interna de la empresa (sus fortalezas y debilidades), como el
contexto que la rodea y engloba (las oportunidades y amenazas que se presenten). La
organizacin debe ser gil, a fin de adaptarse al medio que la rodea.
5- Mejoramiento continuo. Hoy es muy comn que las organizaciones busquen superarse en
forma permanente. Un clsico ejemplo es el de Toyota y su administracin Kaizen (trmino
japons para definir el mejoramiento continuo), en donde todos los empleados de la
empresa tienen la posibilidad de sugerir nuevos procedimientos a fin de optimizar su
accionar. Hoy podemos ver los resultados que obtuvieron, y su posicionamiento mundial
como lder de su mercado. Tambin es habitual, que las organizaciones busquen obtener la
certificacin de determinadas normas, que avalen sus niveles de desempeo.
La Contabilidad Administrativa debe brindar informes sobre cada una de las reas o centros de
responsabilidad, determinando los desvos sufridos, a fin de poder realizar las acciones
correctivas consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en la utilizacin de los
recursos con que cuenta la organizacin.
Pero cabe aclarar que siempre se debe tener presente la relacin Costo-Beneficio, que debe
respetar cualquier sistema de informacin, esto significa, escoger entre sistemas alternativos el
que ayude a alcanzar las metas de la organizacin, en relacin con el costo de implementar dicho
sistema. Obviamente siempre el beneficio resultante debe superar al costo de su implementacin.
Una vez que pusimos en marcha nuestro accionar y obtuvimos determinados resultados, debemos
medir en qu proporcin conseguimos los objetivos y las metas que nos habamos propuesto,
determinando responsabilidades y fundamentalmente caminos correctivos cuando las metas se
alejaren de lo previsto. De esta forma, efectuamos un anlisis detallado de los desvos con
Materia: Costos - 11 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
respecto a lo que habamos planeado. Siempre es necesario poder medir los resultados, es decir,
cuantificarlos, ya que lo que no se puede medir, no se puede controlar; esto lo logramos
elaborando el Presupuesto correspondiente. Elaborar un Presupuesto es cuantificar el plan de
accin que se propuso la organizacin, sirve para coordinar el plan de accin y ponerlo en
marcha. Este tema lo abarcaremos con mayor profundidad en el Mdulo IV de la presente
asignatura, donde analizaremos los distintos presupuestos y el anlisis de sus variaciones.
Cuando nos referimos a la Contabilidad Administrativa, vemos que tiene cierta injerencia en todas
las reas de la organizacin, pero sin tener control en trminos de autoridad sobre las mismas. Lo
que se hace es recolectar datos, interpretarlos y procesarlos, a fin de que los administradores de
la organizacin puedan tomar decisiones con mejor informacin.
Por lo tanto, si bien habitualmente depende de la Gerencia de Finanzas, debe ver la organizacin
desde una ptica global, a fin de poder asesorar correctamente al nivel mximo de la misma.
Es comn que en las organizaciones, la Contabilidad Administrativa ocupe una funcin de staff,
asesorando y brindando informacin a los responsables de lnea, quienes son los directamente
responsables de alcanzar los objetivos de la organizacin.
Atender las solicitudes de la Direccin. Por ejemplo, elaborar informes relativos a desvos
entre lo planeado y lo conseguido, controlar la proyeccin presupuestaria de los gastos,
verificar que se hayan cumplido los objetivos de ventas, controlar la gestin de cobro, entre
otras.
Materia: Costos - 12 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
Brindar solucin a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar informacin
que mejore el resultado obtenido por la organizacin, conveniencia o no de realizar una
determinada venta adicional, informar el nivel de obtencin del punto de equilibrio para de
esta forma efectuar ventas promocionales, entre otras.
Modelo Costo-Volumen-Utilidad
Si bien a esta herramienta la analizaremos en profundidad en el Mdulo III de esta materia, dada
la importancia que posee para el planeamiento dentro de las organizaciones, vale la pena realizar
una introduccin en este momento.
Con esta herramienta, se establece un modelo para el cual se determinan ciertos supuestos, pero
cuyas conclusiones resultan totalmente vlidas para la toma de decisiones.
Se determina que tanto los costos como los ingresos se encuentran influidos por el volumen de
produccin, obviamente, al estar relacionados los trminos anteriores, stos influyen sobre el nivel
de utilidad y beneficios tambin.
La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia
combinacin de CVU, por lo tanto, el problema se reduce a la bsqueda de la combinacin de
costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios.
Presupuesto
El mismo abarca todas las actividades que se deben realizar en un perodo de tiempo
determinado, normalmente un ao o un ejercicio econmico-financiero, con respecto al nivel de
actividad o ventas, nivel de aprovechamiento de la planta, compra y administracin de inventarios
Materia: Costos - 13 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
de materiales, volumen de produccin, mano de obra necesaria, necesidad de financiacin, entre
otros. Habitualmente el presupuesto operativo se fracciona en meses, a fin de poder compararlo
con la realidad durante su ejecucin, y poder detectar desvos a tiempo, sin tener que esperar a
que finalice el perodo para descubrirlos, y poder de esta forma realizar los ajustes que sean
pertinentes.
Ciclo presupuestal
Aqu ofrecemos un pequeo esquema, sobre el ciclo del presupuesto:
Gerentes y Contadores
Administrativos
Gerentes a
Gerentes
Planeamiento subordinados
de la empresa,
y de las
subunidades
Determinacin
Retroalimen- de expectativas
tacin financieras y
no financieras
Anlisis de
desvos con la
realidad Gerentes y
Gerentes y contadores
contadores administrativos
administrativos
Materia: Costos - 14 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
Ventajas de los Presupuestos
Presionar a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
Propiciar la definicin de una estructura adecuada de la empresa, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que la integran.
Facilita la utilizacin ptima de los distintos recursos con los que cuenta la empresa.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la empresa.
3. Motivacin de los gerentes y otros empleados: debido a que el fracaso es no alcanzar las
metas propuestas, los empleados de la organizacin en todos sus niveles se vern motivados a
optimizar todos los recursos, a fin de cumplir con estas metas. Aqu radica la importancia de que
los objetivos propuestos en el Presupuesto, sean desafiantes pero alcanzables; en caso contrario
se podra tener el efecto inverso y generar desmotivacin de los empleados. Para el nivel
ejecutivo de la organizacin, es un reto para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
Como cualquier otra herramienta de gestin, el presupuesto posee algunas limitaciones, que
deben ser tenidas en cuenta tanto en su elaboracin, como en su ejecucin:
2. Debe adaptarse constantemente a los cambios de importancia que puedan surgir. Por lo
que determinamos que es una herramienta que debe concebirse como flexible, permitiendo
Materia: Costos - 15 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
modificarlo durante su ejecucin, si las pautas estimadas se ven modificadas; en caso contrario
perdera todo sentido seguir ejecutndolo.
Los presupuestos son elaborados para un perodo futuro determinado. Habitualmente este
perodo es anual, para un ejercicio econmico; pero tambin se pueden realizar presupuestos
para perodos menores como mes, trimestre, cuatrimestre o semestre.
A su vez, el perodo puede subdividirse, por lo que nos podremos encontrar con un presupuesto
anual, dividido en perodos trimestrales. El objetivo de esto, es poder realizar anlisis mientras se
realiza la ejecucin del presupuesto, poder controlar las variaciones y realizar los ajustes que se
consideren pertinentes.
Hoy es muy comn encontrar presupuestos continuos en las organizaciones, esta forma de
presupuestar es determinar un perodo especfico, por ejemplo un ao, y que siempre el plazo
vista sea un ao; para lo cual, a medida que transcurre un mes, se le va adicionando un mes ms
al presupuesto. Es decir, suponga que primero elaboramos un presupuesto anual, que comprende
el perodo 01 de enero al 31 de diciembre del ao A1. Al transcurrir el primer mes, es decir al 31
de enero, se busca continuar con un presupuesto anual, por lo tanto se le adiciona el mes de
enero del perodo A2. En ese momento, el perodo anual del presupuesto estar comprendido
entre el 01 de febrero del A1, al 31 de enero del A2. De esta forma a medida que transcurra un
mes ms del perodo A1, se le ir adicionando un mes ms del A2; continuando permanentemente
con un ao vista o doce meses.
Materia: Costos - 16 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
PRESUPUESTO CONTINUO
AO A1 AO A2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1 2 0
PRESUPUESTO 1
PRESUPUESTO 2
PRESUPUESTO 3
PRESUPUESTO 4
PRESUPUESTO 5
Tipos de Presupuestos
Materia: Costos - 17 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
otorga igualdad de importancia a una sugerencia de un gerente como a la de un operario,
ya que las sugerencias ms especficas para el mejoramiento, por lo general, provienen de
los empleados que estn ms cercanos al problema y con mayor contacto con los clientes
de la empresa.
No se debe tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, y que si optamos por uno,
no podemos trabajar con el otro. Es posible efectuar un presupuesto maestro y al mismo
tiempo introducir el concepto kaizen en el mismo, para buscar perodo a perodo una mayor
eficiencia en los costos. Asimismo, podramos trabajar con un presupuesto maestro, y a la vez
presupuestar por actividades dentro de la organizacin, o bien tomar distintos causantes de
costos, de acuerdo a las actividades que estemos presupuestando.
El Presupuesto Maestro
Materia: Costos - 18 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
Presente
Informacin Informacin
Histrica o Real Proyectada
Ejecutado Presupuestado
Materia: Costos - 19 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuesto Presupuesto
Operativo Financiero
Materia: Costos - 20 -
Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen