Guia para Pymes

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA 3
GUA PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD
DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
La publicacin de este libro ha sido realizada por la

Confederacin de la Produccin y del Comercio de Chile,
CPC, y la Oficina Internacional del Trabajo, OIT.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

4 EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2002

Primera edicin 2002
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intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos
extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione
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citudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211
Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
OIT
Gua para mejorar la productividad de la pequea y mediana empresa
Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2002
ISBN 92-2-313117-0
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina
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INDICE
Prlogo ...................................................................................................................... 7
Presentacin ............................................................................................................. 9
Agradecimientos ...................................................................................................... 11
Introduccin ............................................................................................................. 13
Captulo 1: El pequeo y mediano empresario emprendedor ......................... 15
1.1. El espritu empresarial ...................................................................................... 15

1.2. Perfil del pequeo y mediano empresario en Chile .......................................... 15
1.3. La importancia del empresario emprendedor ................................................... 17
1.4. El espritu emprendedor se aprende ................................................................. 18
Captulo 2: Empresa, factores de produccin y productividad ....................... 23
2.1. Empresa y agregacin de valor ........................................................................ 23

2.2. Desempeo de la empresa ................................................................................ 23
2.3. Factores de produccin ..................................................................................... 25
2.4. Produccin ........................................................................................................ 25
2.5. Productividad media ......................................................................................... 26
2.6. Productividad media parcial y total .................................................................. 27
2.7. Productividad fsica y productividad econmica ............................................. 30
2.8. Productividad marginal .................................................................................... 32
2.9. Las variaciones de la productividad ................................................................. 33
Comparacin con otras empresas ..................................................................... 34
Comparacin a travs del tiempo. .................................................................... 34
2.10. Factor trabajo: Unidad de medida .................................................................... 37
2.11. Salarios Participativos ...................................................................................... 39
Conclusiones .................................................................................................... 44
6 INDICE
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Captulo 3: Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........ 45
3.1. Accesibilidad a instrumentos de financiamiento .............................................. 45

3.2. Nivel educacional y capacitacin del empresario y los trabajadores
de la Pyme ........................................................................................................ 46
3.3. Incorporacin de tecnologa ............................................................................. 48
3.4. Accesibilidad a instancias de consultora y asistencia tcnica ......................... 50
3.5. Resistencia al cambio ....................................................................................... 52
Captulo 4: Acciones propuestas para mejorar la productividad de las

empresas Pyme en Chile .................................................................. 55
4.1. Acciones en el mbito de la gestin ................................................................. 56

4.2. Acciones en el mbito de la comercializacin ................................................. 57
4.3. Acciones en el mbito de la fabricacin ........................................................... 61
4.4. Acciones en el mbito de la capacitacin......................................................... 65
4.5. Acciones en el mbito del financiamiento ....................................................... 67
4.6. Acciones en el mbito de la consultora y asistencia tcnica .......................... 74
4.7. Acciones en el mbito tecnolgico................................................................... 75
4.8. Control de los costos en la empresa ................................................................. 75
Anexo I: Control de los costos en la empresa ................................................... 77
Anexo II: Instrumentos de apoyo a la transformacin productiva .................. 83
Bibliografa ............................................................................................................... 95
PRLOGO
Es indudable la importancia que ha adquirido la pequea y mediana empresa en

la economa de los pases. Generadora de riqueza y empleo, ha sido el recurso al que
han acudido algunas grandes empresas cuando redujeron sus departamentos y comen-
zaron a contratar externamente insumos y servicios.
Si bien el sector de las Pymes se destaca por ser aqul donde se despierta y
manifiesta la vocacin empresarial, se ha detectado que al pequeo empresario, aun-
que le sobra entusiasmo, a menudo le faltan las herramientas adecuadas para dirigir su
empresa.
Asumiendo su papel de organizacin representante de los intereses de los
empleadores, la Confederacin de la Produccin y del Comercio, con el apoyo de la
Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT, ha emprendido una serie de
acciones que tienen como destinatario este grupo empresarial.
A la publicacin de Marco Regulatorio de la Pequea y Mediana Empresa
editada el ao pasado, se agrega esta Gua para Mejorar la Productividad de la Pe-
quea y Mediana Empresa, que recoge conceptos e ideas prcticas relacionadas con
el desempeo de las empresas.
Con esta publicacin se da tambin cumplimiento a varios de los objetivos de la
OIT, se fortalece a la organizacin empresarial, desde el momento que sta evidencia
su preocupacin por llevar a los empresarios herramientas de gestin que mejoren la
rentabilidad de sus empresas; se fortalece el tejido empresarial al entregar instrumen-
tos para que las empresas sean ms slidas, ms competitivas, y, por ltimo, se satis-
face el objetivo de ocupacin, ya que empresas ms estables hacen un empleo ms
estable.
La OIT, en general, y el Departamento de Actividades con los Empleadores
(ACT/EMP), en particular, a travs de su programa de cooperacin tcnica con la CPC,
apuestan decididamente para atender esas necesidades.
8 PROLOGO
Al entregar la OIT esta gua, reitera su vocacin de fortalecer a los actores del
mundo del trabajo, en este caso a los empleadores, para que cumplan con eficacia su
papel en el desarrollo econmico y social de sus pases.
RICARDO INFANTE JEAN FRANOIS RETOURNARD

Director Director
OIT - ETM Santiago ACT/EMP
OIT Ginebra
PRESENTACIN
Diversos trabajos realizados ltimamente han tenido como objeto apoyar a las
pequeas y medianas empresas en su constitucin y operacin, dejando a su disposi-
cin antecedentes que les faciliten la toma de decisiones, sea al inicio o durante el
desarrollo de sus actividades.
Como subproducto, algunas de estas obras dejan de manifiesto la necesidad de
revisar normas y procedimientos aplicables a estos entes productivos, reconociendo
su importancia en el mbito social y econmico del pas.
La obra que ahora ponemos a disposicin de las pequeas y medianas empresas
constituye una valiosa herramienta para el desarrollo y sustentabilidad de quienes
componen este sector productivo.
En forma esquemtica y sencilla se entrega a estos emprendedores conceptos
bsicos que es necesario conocer y manejar para conducir correctamente sus empre-
sas por el camino que lleva a una mayor productividad y a incrementar la competitividad,
mediante un trabajo eficiente y una real colaboracin de empresarios y trabajadores.
Por otra parte, se analizan algunos de los diversos factores que conspiran en
contra de la productividad de la Pyme en nuestro pas, como son la accesibilidad a
instrumentos de financiamiento, el nivel educacional y de capacitacin de empresa-
rios y trabajadores, la obsolescencia tecnolgica, las instancias de asesora y consultora
tcnica y la resistencia al cambio.
Este anlisis tiene el innegable valor de permitir al empresario reflexionar sobre
las causas que le impiden alcanzar el nivel ptimo deseado en su actividad.
El trabajo no se limita a destacar los factores negativos que se relacionan con la
productividad y competitividad. En un importante captulo propone distintas acciones
tendientes a mejorar estos aspectos, en el mbito de la gestin, de la comercializacin,
de la fabricacin, de la capacitacin, del financiamiento, de la asistencia tcnica y de
la tecnologa.
10 PRESENTACION
Estas propuestas constituyen una gua relevante para mejorar la productividad

de la pequea y mediana empresa en Chile, objetivo que se propusieron la Confedera-
cin de la Produccin y del Comercio y la OIT, a travs de la Oficina de Actividades
con los Empleadores, al emprender esta iniciativa.
Para ambas organizaciones, el desarrollo sano y sustentable de las pequeas y
medianas empresas constituye un factor gravitante e insustituible en la creacin de
riqueza y empleo. En este convencimiento, la CPC y la OIT pusieron a disposicin de
este sector productivo, el ao recin pasado, el Marco Regulatorio de la Pequea y
Mediana Empresa, al que ahora se agrega esta valiosa gua.
WALTER RIESCO SALVO

Ex Presidente
Confederacin de la Produccin y del Comercio
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mis agradecimientos a todas las personas que colaboraron en la

creacin de este libro.
En especial, quiero agradecer la colaboracin directa de mis hijos Rafael An-
drs y Cristin Ignacio Avaria Gutirrez, estudiantes de ltimos aos de Ingeniera
Civil Electrnica y de Publicidad, respectivamente; as como de Patricio Mena, estu-
diante de Publicidad y talentoso dibujante. Ellos colaboraron en la obtencin de mate-
rial de consulta, en la creacin de las figuras que ilustran el libro y con muy importan-
tes sugerencias.
Sin embargo, quien aport mayor trabajo fue Mara Rene Munizaga Vargas,
MBA-UC, en la seleccin, adaptacin y complementacin de material bibliogrfico
incluido en la obra, bajo la orientacin del autor.
Quiero agradecer tambin las importantes sugerencias de Macarena Garca
Aspillaga, economista de la Confederacin de la Produccin y del Comercio, y de
Jacobo Varela Traverso, representante en Chile de la Oficina de Actividades para los
Empleadores de la OIT.
Dedico este libro a los miles de empresarios unipersonales, pequeos y media-
nos, que con espritu emprendedor contribuyen da a da al crecimiento y la prosperi-
dad de Chile y de sus ciudadanos.
RAFAEL AVARIA LARRAAGA

Consultor
INTRODUCCIN
La presente Gua para Mejorar la Productividad de la Pequea y Mediana

Empresa es el resultado de una iniciativa de la Confederacin de la Produccin y del
Comercio, bajo la presidencia del Sr. Walter Riesco Salvo, la cual encontr apoyo
financiero en la OIT, a travs de su Oficina de Actividades para los Empleadores,
cuyo representante en Chile es el Sr. Jacobo Varela Traverso.
Esta gua busca constituirse en un elemento de consulta y apoyo en el proceso
de lograr incrementos de la productividad en las pequeas y medianas empresas (Pyme),
para mantener y elevar su competitividad, basada en la cooperacin entre los actores
productivos empresarios y trabajadores. La informacin proporcionada en este tra-
bajo es igualmente aplicable a la denominada microempresa.
En el mundo moderno un factor clave de competitividad, quizs el ms impor-
tante, es el compromiso de los actores productivos de la empresa en el esfuerzo comn
de elevar la productividad y calidad; lo que se ha dado en llamar Alianza Estratgica.
Sin embargo, en la prctica, suele haber ms bien posiciones discrepantes ante
el desafo de mejorar la productividad, es decir, ms que convergencia de esfuerzos,
que es lo que se necesita, este desafo se convierte a menudo en causa de controversias
y distanciamiento.
Concordar en una nocin comn de productividad debera ser el primer paso
para superar esta divergencia y lograr el compromiso comn de todos los actores. Es
necesario despejar ideas usuales que perturban el acuerdo. Por ejemplo, se debe acla-
rar que el aumento de productividad no implica trabajar ms, sino de mejor manera.
Es decir, ms eficientemente.
El desafo de aumentar la productividad es, pues, el de convertir la eficiencia en
un hbito. Ser eficientes significa tratar siempre de hacer el trabajo un poco ms rpi-
do, un poco mejor y un poco ms barato. Mirada desde esta perspectiva, la eficiencia
puede definirse como flojera inteligente, y para estimularla conviene que en la em-
presa se reflexione sobre esta pregunta:
14 INTRODUCCION
Por qu ocurre que nunca hay tiempo suficiente para hacer bien un trabajo,
pero siempre hay tiempo para repararlo o para repetirlo?
Otra idea usual que se debe aclarar es que un aumento de la produccin no
implica necesariamente incremento de la productividad, pues suele ser fuente de con-
fusiones que alejan a los actores productivos del clima de acuerdos que debe crearse
para mejorar la productividad en la empresa.
Finalmente, el clima de compromiso que se requiere establecer para abordar
este desafo debe traducirse en que los actores convengan
un conjunto de acciones que incrementen la productividad,
sin que ellas signifiquen perjuicio para ninguna de las partes
involucradas. Por el contrario, deben tener la virtud de ge-
nerar beneficios para todos, convirtiendo la empresa en un
espacio de cooperacin y realizacin de intereses comunes,
lejos del concepto de campo de batalla, que a menudo impe-
r en las empresas en el pasado, como resultado de intereses
opuestos.
Con estas ideas como marco de partida, la Confedera-
cin de la Produccin y del Comercio y la OIT ponen a dis-
posicin de los pequeos y medianos empresarios chilenos
esta gua de recomendaciones para aumentar la productivi-
dad y las utilidades de sus empresas, procurando que en tor-
no a ellas se produzca una convergencia y un proceso de
incorporacin de tales recomendaciones a la prctica habi-
tual del trabajo, lo que no sucede de la noche a la maana,
sino en virtud de la perseverancia y del esfuerzo de todos.
CAPTULO I
El pequeo y mediano
empresario emprendedor
1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL
A lo largo de la historia del hombre, grupos de personas o individuos especiales

han sido capaces de generar grandes transformaciones sociales, econmicas, polti-
cas, etc. La gran mayora de estas acciones innovadoras se ha sustentado en alguno de
los objetivos vitales de la sociedad (por ejemplo: mejorar la calidad de vida) y han
sido concretadas por personas con capacidad de realizacin y logro. Estos grupos,
lderes del desarrollo, han tenido en comn lo que denominaremos espritu empresa-
rial, es decir, esa fuerza vital, esa capacidad de realizacin, ese deseo de superacin y
progreso, esa habilidad creadora e innovadora, esa facilidad de administracin de re-
cursos, esa fortaleza para enfrentar situaciones adversas, esa aceptacin del cambio,
esa aceptacin a asumir riesgos y esa conviccin de confianza en sus facultades.
La influencia de este espritu en el proceso de desarrollo humano y social es
trascendental. Ha permitido al hombre salir de su primitivismo y lo estimula y motiva
a ir cada vez ms lejos en pos de sus objetivos.
Sin duda, el espritu empresarial incide en el desarrollo econmico de la socie-
dad y, por tanto, representa para los pases la posibilidad de potenciar el desarrollo de
las personas, de crear nuevas fuentes de trabajo, de lograr una distribucin ms equi-
tativa de la riqueza, de balancear el desarrollo territorial, etc. En sntesis, el espritu
empresarial es la fuerza para el desarrollo del pas.
1.2. PERFIL DEL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE
Numerosos autores coinciden en que el xito de un nuevo negocio depender en

gran medida del hombre o de la mujer que lo promueva. Por esta razn se han realizado
16 EL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR
diversos estudios orientados a descubrir cules son las caractersticas de esas personas
emprendedoras que buscan innovar y generar un espacio nuevo en la sociedad.
Encontrar un perfil de empresario emprendedor no es tarea fcil: en parte, por-
que existe una enorme variedad de estudios cuyos resultados no son del todo coinci-
dentes y, en parte, porque diversos autores sostienen que la capacidad emprendedora
puede ser enseada a personas con condiciones muy diferentes. No obstante, algunas
caractersticas se observan con mayor frecuencia y coinciden a pesar de diferencias
culturales y de niveles de educacin.
La motivacin por el logro, el convencimiento del control de su destino, la inde-
pendencia y autonoma, la habilidad en la toma de riesgo, la creatividad y capacidad
de innovar, la visin de oportunidad, la capacidad de imaginacin, el liderazgo con
fuerte poder de persuasin, la flexibilidad, la orientacin a la accin, la iniciativa,
tenacidad y la capacidad de negociar y resolver problemas describen de manera muy
general el perfil de un emprendedor.
Un libro1 que narra las historias de empresarios chilenos de xito destaca algu-
nas frases acuadas por ellos, en las que se refleja una gran capacidad de trabajo y
lucha por conseguir las metas propuestas, un fuerte sentido de compromiso y respon-
sabilidad hacia la empresa y la sociedad, una voca-
cin por hacer cosas y hacerlas bien, una necesidad
de independencia y capacidad de innovar.
El empresario emprendedor es, por definicin,
un creador, un visionario que es capaz de unir re-
cursos, requerimientos y oportunidades para gene-
rar trabajo, producir bienes o servicios y destinar-
los a satisfacer necesidades humanas. Posee una
actitud asertiva hacia el riesgo, est dispuesto a
enfrentarlo de manera inteligente y cautelosa, sien-
do a la vez audaz y prudente. Su motivacin princi-
pal no es el enriquecimiento, sino una necesidad
profunda y personal de realizacin y de indepen-
dencia. Es flexible, consciente de que cada accin
es una reaccin constante ante escenarios dinmi-
cos. No obstante, es capaz de ver a largo plazo, de
fijarse metas y de cumplirlas, navegando en un en-
torno de incertidumbre que es cada vez ms din-
mico y competitivo.
1 Fuente: Cmo ganar dinero en Chile, Silvia Riquelme, 1994.

1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR
Los empresarios emprendedores son el motor de crecimiento del pas; son un

recurso estratgico que genera nuevos empleos; contribuyen al desarrollo de los re-
cursos humanos y econmicos, y tienen la potencialidad de balancear la distribucin
de las riquezas, el desarrollo territorial y el equilibrio medioambiental.
Como hemos visto, su papel es fundamental en la sociedad. Tal vez la certeza de
esa importancia en la conciencia de los emprendedores, explique el alto grado de
motivacin que presentan y el gran nivel de compromiso que asumen con su trabajo y,
en definitiva, con la sociedad.
Cmo contribuye una nueva empresa al desarrollo del pas?
PROPENDE A LA IGUALDAD DE DERECHOS Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

Una nueva empresa brinda a sus empleados no slo la posibilidad de obtener una remuneracin
econmica, sino tambin la opcin de realizacin personal y oportunidades de progreso para
ellos y sus familias. Los productos o servicios que ofrece tambin contribuyen al logro de este
objetivo al ampliar las oportunidades de los consumidores en el mercado, mejorar la
competitividad y, por esa va, contribuir a mantener precios competitivos.
LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

El crecimiento de la produccin de bienes y servicios significa una contribucin a la riqueza del
pas. Las nuevas empresas contribuyen al crecimiento de la produccin de bienes y servicios, es
decir, la riqueza.
CONSIGUE MEJORES POSIBILIDADES DE ACCESO PARA LAS PERSONAS A LOS SERVICIOS DE EDUCA-
CIN, SALUD Y RECREACIN
Al ofrecer nuevos empleos, las empresas contribuyen a que sus empleados accedan a los servi-
cios de educacin, salud y recreacin, para ellos y sus familias. Lo mismo sucede con los em-
pleos indirectos que generan.
PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIN MS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

A travs de los nuevos tributos que pagar la empresa se incrementa el nivel de recursos de que
el Estado dispone para su funcin distributiva. Por otra parte, propende hacia una distribucin
ms equitativa al incrementar el nivel de empleo y, por ende, de trabajadores asociados que
pueden negociar y de trabajadores antes desempleados que ahora pueden percibir ingresos.
LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

Se generan nuevos puestos en distintos niveles de calificacin, lo que aumenta el nmero de
puestos de trabajo en la economa.
LOGRA MAYOR PARTICIPACIN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLTICA, ECONMICA Y

SOCIAL DEL PAS
Las nuevas empresas contribuyen por dos vas al logro de estos objetivos: Por la va del pago de
impuestos destina recursos al Estado para que ste, en su papel subsidiario, incremente el nivel
de participacin social y poltica de los ciudadanos. Por la va directa, incrementa el nivel de
ingreso de los trabajadores, que de esta manera pueden participar de la actividad econmica del
pas junto a sus familias.
GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

Una economa que genera empleos y oportunidades a los ciudadanos es menos vulnerable al
terrorismo y a la inseguridad, producto de una mayor paz social.
CREA LAS CONDICIONES EN LA SOCIEDAD PARA QUE LAS PERSONAS LOGREN SU AUTORREALIZACIN
Es bsico que las personas tengan satisfechas sus necesidades primarias (abrigo, alimentacin,
educacin, salud). Las nuevas empresas contribuyen a la satisfaccin de estas necesidades y
adems apoyan la autorrealizacin de sus trabajadores y sus familias.
CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

La pobreza, el subdesarrollo y la carencia de conciencia son los peores enemigos del medio
ambiente. La conservacin de ste pasa por el desarrollo de las personas, y por investigar y
aplicar tecnologas adecuadas que propendan al desarrollo sustentable del pas.
Fuente: Crear empresas: misin de todos, 1993.
1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE
Existen numerosas instancias para potenciar y desarrollar el espritu emprende-

dor. No obstante, para esto es fundamental tener ganas de superarse y poseer la capa-
cidad de reconocer y aceptar nuestras fortalezas y debilidades, para as buscar las
herramientas necesarias para fortalecer o compensar esas caractersticas.
Lo que los empresarios ven y lo que los otros ven
Donde los otros ven problemas, l ve oportunidades

Lo que para otros es un crculo vicioso, para l son los primeros pasos de un proyecto
Lo que para otros depende de la suerte, para l depende de s mismo
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.

Existen numerosas instancias en las que usted puede desarrollar su espritu em-
prendedor o incorporar nuevas capacidades que le permitan acercarse a sus metas.
Incluso muchas de esas alternativas cuentan con el apoyo de programas de Gobierno
para su financiamiento (Anexo II). Es, por tanto, un desafo para el empresario bus-
car las herramientas adecuadas y sacarles el mejor provecho para mejorar en el mbito
personal y con ello repercutir en el desempeo de la empresa.
Los 10 hbitos de los empresarios El lado oscuro de los hbitos

exitosos
Bsqueda de oportunidades e iniciativa Oportunismo, aprovecharse de la gente

Correr riesgos calculados Manipulacin
Exigir eficiencia y calidad Insatisfaccin crnica
Persistencia Obstinacin
Cumplimiento No cumplir en otras reas (salud, familia)
Bsqueda de informacin Recopilar informacin intil
Fijar metas Olvidar el objetivo
Planificacin sistemtica y seguimiento Nunca actuar
Persuasin y redes de apoyo Abuso
Autoconfianza e independencia Aislarse de los dems, autosuficiencia
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.
Cmo actan los empresarios?
Como una referencia, usted puede comparar su forma de actuar con la de empresarios exitosos.
Descubra dnde estn sus debilidades y aproveche esa informacin para superarse.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:
Tienen una visin clara de largo plazo

Tienen metas y objetivos claramente definidos a corto y mediano plazos
Conocen sus lados fuertes y dbiles
Siempre procuran alcanzar sus objetivos
Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que les puede generar su lado
dbil
Toman riesgos calculados
Toman satisfaccin en mejorar su propia actuacin, sin importar lo que hagan otros
Toman responsabilidades por los resultados y no culpan a la suerte cuando stos son
adversos
Es usted un emprendedor exitoso?
CARACTERSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR

Una serie de atributos separa a las personas emprendedoras que triunfan de las que no lo hacen. Un estudio ha
determinado las 10 caractersticas del comportamiento emprendedor aparentemente decisivas. Revise la lista
y trate de identificar cules son sus cualidades y deficiencias como emprendedor.
CONJUNTO DEL LOGRO
BSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

Acta antes de que se lo pidan o antes de ser forzado por las circunstancias
Acta para extender el negocio hacia nuevas reas productos o servicios
Aprovecha oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno,
asistencia, etc.
CORRER RIESGOS CALCULADOS:
Calcula los riesgos y evala alternativas
Acta para reducirlos o controlarlos
Se pone en situaciones que implican cierto nivel de riesgo (moderado)
EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD:
Se esmera por hacer las cosas mejor, ms baratas o ms rpido
Acta para garantizar que se cumplan o excedan las normas de excelencia
Desarrolla o usa procedimientos para asegurarse de que el trabajo cumpla los requisitos establecidos
PERSISTENCIA:
Acta frente a un gran desafo
Acta repetidamente o cambia de estrategia para hacerle frente a un reto
Se responsabiliza personalmente de hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos
CUMPLIMIENTO:
Recurre a sacrificios personales para terminar un trabajo
Colabora con sus empleados o toma su lugar si es necesario para terminar un trabajo
Se esmera por mantener satisfechos a sus clientes y valora la buena voluntad a largo plazo por encima de
las ganancias a corto plazo
CONJUNTO DE LA PLANIFICACIN
BSQUEDA DE INFORMACIN:
Personalmente procura informacin sobre clientes, proveedores y/o competencia
Investiga cmo fabricar un producto o proporcionar un servicio
Consulta a expertos tcnicos y comerciales
FIJAR METAS:
Se ponen metas que tienen un significado personal y que conllevan un reto
Tiene visin de largo plazo
Fija objetivos medibles a corto plazo
PLANIFICACIN SISTEMTICA Y SEGUIMIENTO:
Planifica dividiendo tareas en sub tareas con tiempos de entrega establecidos
Revisa los planes considerando los resultados obtenidos y circunstancias cambiantes
Mantiene registros financieros y los usa en la toma de decisiones
CONJUNTO DEL PODER

PERSUASIN Y REDES DE APOYO:
Se vale de estrategias deliberadas para persuadir a otros
Usa personas claves, como agentes, para alcanzar objetivos propios
Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios
AUTOCONFIANZA E INDEPENDENCIA
Busca autonoma de las reglas y el control de otros
Se atribuye las causas de sus xitos y sus fracasos
Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un desafo
Fuente: The Achieving Society, David McLelan, 1985.

Para cruzar el ro hay que tirarse al agua

CARLOS ARMIN
Nunca hay que sentirse derrotado

ISAAC ARUESTE
Hay que querer llegar lejos

NICOLS ABUMOHOR
El esfuerzo personal es el motor del xito

RAL AGUILERA
Hay que disear la propia independencia

RUBN CAMPOS
Lo ms importante es hacer las cosas bien

FUAD GARIB
Para triunfar hay que tener deseos de ganar

CRISTIN MORAN
Iniciativa y determinacin crean una empresa

LUIS AZCAR
Hay que tener fe en uno mismo

CONSTANTINO KOCHIFAS
Slo disciplina y mucho trabajo

HERMANOS ROSENBERG
El xito del pasado no garantiza el futuro

MARCOS LAMPAGLIA
Hay que innovar para poder crecer

EMILIO SAVAL
Para tener futuro hay que tener metas

RAL VAN DE WYNGARD
En lo que se hace hay que pasarlo bien

ANDRS NAVARRO
CAPTULO II
Empresa,
factores de produccin
y productividad
2.1. EMPRESA Y AGREGACION DE VALOR
La empresa se puede entender, en el sentido ms amplio, como una organiza-

cin humana que transforma insumos en productos o servicios, agregndoles valor.
Para realizar esta transformacin, la empresa debe contar con algunos recursos deno-
minados factores productivos.
El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del
capital con que cuenta ella y puede asociarse a la idea de valor que la empresa
genera o produce para la sociedad. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcu-
lar de la siguiente forma:
A. Valor total de los bienes y servicios producidos.

()
B. Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros.
(=)
C. Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos,
intereses, depreciaciones y utilidades.
vale decir: C=AB
El valor agregado no es ms que la riqueza generada por la empresa, al agregar-

les a los insumos ms valor del que tenan al llegar a la firma.
2.2. DESEMPEO DE LA EMPRESA
Cada empresa es una organizacin en desarrollo, que se perfecciona y mejora

los procesos que le permiten agregar valor. No obstante, para saber dnde se agrega
valor dentro de la empresa y para poder hacer comparaciones de la misma en distintos

perodos de tiempo o con otras entidades productivas, es necesario medir en forma
sistemtica el desempeo de la organizacin.
Existen diversas formas de medir el desempeo de la empresa. Un indicador
ampliamente utilizado para este propsito es la productividad de sta y de los facto-
res productivos empleados para agregar valor. La popularidad de este ndice radica en
que es sencillo calcularlo y en que muestra la relacin existente entre la produccin de
la empresa, es decir, los bienes o servicios que ella produce y entrega al mercado, y los
recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Para explicar con mayor detalle el concepto productividad, es necesario intro-
ducir, de manera general, algunos trminos que nos permitirn aprender a calcularla y
usar esa informacin para mejorar el desempeo de la empresa.
Conceptos generales
Los conceptos generales que se presentan a continuacin sern descritos con mayor detalle en el
transcurso del captulo.
FACTORES DE PRODUCCIN
Son todos aquellos recursos que se usan para transformar los insumos en productos. Por ejem-
plo: mano de obra, capital, maquinarias, etc.
PRODUCCIN
Son todos los bienes o servicios que la empresa produce y destina al mercado.
PRODUCTIVIDAD
Es una relacin cuantitativa entre la produccin generada y los factores de produccin usados
para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA TOTAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y la suma de todos los factores empleados para
generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y uno de los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Es el aumento del producto total atribuible a la adicin de una unidad ms de un factor de
produccin, manteniendo los otros factores constantes.
PRODUCTIVIDAD FSICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades fsicas (por ejemplo: nmero de unidades
producidas, toneladas producidas, nmero de transacciones, etc.), entonces la razn entre la
produccin y los factores productivos empleados es un indicador de la productividad fsica de la
empresa.
PRODUCTIVIDAD ECONMICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades monetarias (por ejemplo: pesos, UF, etc.),
entonces la razn entre la produccin y los factores productivos empleados es un indicador de la
productividad econmica de la empresa.
2.3. FACTORES DE PRODUCCION
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para trans-
formar los insumos en productos. En forma simplificada, se habla de dos grandes
categoras: el factor humano (la gestin empresarial y los trabajadores) por una parte,
y el resto de los factores denominados genricamente como capital, por otra.
Factores productivos e insumos son conceptos diferentes. Si bien ambos en-
tran o llegan a la empresa, los insumos son aquellos servicios, bienes y materiales
comprados a terceros, excluyndose explcitamente los costos de mano de obra de
los trabajadores contratados directamente por la empresa, sea en forma permanente
o temporal, y a jornada completa o parcial. Tambin se excluye el costo correspon-
diente a la compra de activos fijos por parte de la empresa y el valor de los servicios
prestados por esos activos. Estas exclusiones corresponden al trabajo y al capital,
respectivamente, y la diferenciacin cumple la funcin de identificar la riqueza ge-
nerada por el esfuerzo colectivo de aqullos que trabajan en la empresa (trabajado-
res), aqullos que proporcionan el capital (el empresario y los propietarios,
inversionistas, accionistas) y aqul que provee el entorno en que se desenvuelve la
empresa (Estado).
2.4. PRODUCCION
La produccin de una empresa est conformada por todos aquellos bienes y

servicios que la organizacin genera, destinados a salir de ella hacia el mercado. El
valor de la produccin resulta de multiplicar el nmero de unidades producidas de
cada bien o servicio en un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, un mes, o un
ao) por el precio de cada unidad.
En general, las empresas destinan la inmensa mayora de su produccin a las
ventas. Por esta razn, es posible utilizar las ventas como aproximacin al valor de la
produccin.
Aumentar la produccin significa generar mayor cantidad de bienes y servi-
cios, pero mejorar la produccin no tiene que ver con aspectos cuantitativos, sino
cualitativos, tales como la calidad, el color, la forma, el olor, el sabor, la presenta-
cin, la funcionalidad, etc., ya que estos atributos conforman finalmente un pro-
ducto que espera recibir la aceptacin y no el rechazo del mercado. Si alguno de
stos falla, el empresario puede enfrentar serias dificultades para vender sus pro-
ductos.
2.5. PRODUCTIVIDAD MEDIA
En una declaracin de la Agencia Europea para la Productividad formulada en

1959, en Roma, se expresa que:
Productividad es, sobre todo, una disposicin mental. Es una actitud que
busca el mejoramiento continuo de lo que existe. Es la conviccin de
que hoy se puede hacer ms y mejor que ayer, y que maana ms y
mejor que hoy. En conclusin, Productividad es una firme creencia en el
progreso de la humanidad.
Esta definicin nos sita en el camino correcto, en el sentido que mejorar la

productividad es iniciar procesos de cambios de actitudes y de hbitos, y ofrecer una
herramienta para mejorar las prcticas laborales, as como tambin nuestra calidad de
vida.
Sin embargo, para tener una medida del progreso que va experimentando la
empresa en el mejoramiento de su productividad, es necesario complementar la defi-
nicin anterior con una que nos permita cuantificarla.
Desde esta perspectiva, se define productividad como la relacin cuan-
titativa entre el producto generado y los factores productivos utilizados
para ello.
Producto generado por los factores

Productividad =
Unidades de factor utilizadas en la produccin
Concretamente, la productividad se considera como el nmero de unidades pro-

ducidas por cada unidad de factor productivo del cual se ha hecho uso.
Un ejemplo nos permitir ilustrar y cuantificar el concepto:
Carlos y Joaqun son estudiantes universitarios y cada uno es dueo de un taller
de reparacin de bicicletas.
TALLER
DE : 16 bicicletas reparadas en 6 horas,
CARLOS con dos trabajadores
TALLER : 10 bicicletas reparadas en 6 horas,

DE con un trabajador.
JOAQUIN
Productividad taller de Carlos

16 bicicletas reparadas 8 bicicletas
=
2 trabajadores por trabajador
Productividad taller de Joaqun
10 bicicletas reparadas 10 bicicletas
=
1 trabajador por trabajador
El taller de Joaqun es ms productivo, pues por cada unidad de factor (un hom-
bre en este caso) se reparan ms bicicletas (10), que en el taller de Carlos (8).
Este ejemplo nos permite tambin distinguir entre produccin y productividad.
En efecto, el taller de Carlos produce ms (repara 16 bicicletas) en 6 horas, que el
taller de Joaqun (repara 10 bicicletas) en 6 horas, sin embargo, este ltimo es ms
productivo desde el punto de vista de la utilizacin del factor produccin trabajo (un
hombre repara 10 bicicletas en 6 horas, versus 8 bicicletas en las mismas 6 horas del
taller de Carlos).
A esta altura, introduciremos como sinnimo de productividad el concepto de
desempeo, pues en el ejemplo anterior podemos decir que el taller de Joaqun es ms
productivo, o tienen un mejor desempeo que el de Carlos. Este mejor desempeo
implica una mejor administracin, entendida sta como una mejor y ms eficiente
utilizacin de los factores productivos, por separado o en conjunto.
2.6. PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL Y TOTAL
En el ejemplo anterior hemos determinado la productividad media del factor

trabajo de ambos talleres; sin embargo, las empresas combinan, adems del trabajo,
otros factores productivos para generar su producto. Por esta razn, no es posible
distinguir qu parte del valor fue agregado por el trabajo y qu parte por el capital.
Cuando la productividad de un factor aumenta, es posible que se deba en medi-
da importante a la contribucin de otro factor. Por lo tanto, es conveniente utilizar
medidas de la productividad que permitan evaluar, aunque sea en forma aproximada,
el aporte de uno y otro factor.
Entenderemos por productividad parcial la razn entre la produccin y
la cantidad de uno de los factores utilizados para generarla.
En el caso de los talleres de bicicletas de Carlos y Joaqun estudiamos la pro-

ductividad de uno de los factores de produccin: la mano de obra.
La productividad total, por su parte, se define como la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores empleados para generarla.
Esta gua aconseja utilizar principalmente el concepto de productividad

media parcial, ya que el inters del empresario debe ser conocer el
desempeo de cada factor individual, especialmente el trabajo.
Podemos concluir que es la productividad de los factores de produccin el

elemento que nos permite formarnos un juicio objetivo del desempeo de una
empresa.
Esta conclusin es importante, puesto que comnmente suele considerarse
como indicador de buen desempeo la sola informacin del valor agregado por la
empresa. Esto quiere decir, como se demuestra en el ejemplo siguiente, que una
empresa puede presentar un mayor valor agregado que otra, sin que ello implique
una mejor administracin.
Ejemplo: En el cuadro N 1 se presenta informacin simplificada para dos em-
presas que se supone venden productos similares. A partir de las cifras disponibles es
posible calcular el valor agregado que cada una de ellas genera mensualmente:
Cuadro N 1
Empresa A Empresa B
Nmero de trabajadores 100 20
Horas trabajadas promedio 155 horas al mes 170 horas al mes
Activo fijo (Capital) $ 900.000.000 $ 400.000.000
Remuneracin promedio mensual $ 400.000 $ 500.000
Remuneracin mensual $ 400.000 100 = $ 40.000.000 $ 500.000 20 = $ 10.000.000
Unidades producidas por mes 1.000.000 350.000
Precio por unidad producida $ 72 $ 80
Ventas mensuales 1.000.000 $ 72 = $ 72.000.000 350.000 $ 80 = $ 28.000.000
Unidades de insumos por mes 150.000 50.000
Precio por unidad de insumo $ 100 $ 80
Costos de insumos por mes 150.000 $ 100 = $ 15.000.000 50.000 $ 80 = $ 4.000.000
Ventas Remuneraciones Costos $ 72.000.000 $ 40.000.000 $ 28.000.000 $ 10.000.000
de insumos = Utilidades por mes $ 15.000.000 = $ 17.000.000 $ 4.000.000 = $ 14.000.000
Ventas Costos de insumos $ 72.000.000 $ 15.000.000 $ 28.000.000 $ 4.000.000
= Valor Agregado (por sustraccin) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Utilidades + Remuneraciones $ 17.000.000 + $ 40.000.000 $ 14.000.000 + $ 10.000.000
= Valor Agregado (por adicin) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Del anlisis y observacin de los datos del ejemplo anterior, se concluye que
la empresa A tiene ms utilidades que la empresa B, y que adems genera un mayor
valor agregado, lo que nos podra llevar a concluir, errneamente, que la empresa A
est mejor administrada que la empresa B. Sin embargo, no es as. Veamos por qu:
La empresa B:
Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad de producto
o mejor estrategia de mercado.
Compra insumos ms baratos, lo que puede asociarse a mejor capacidad de ne-
gociacin.
Tiene la quinta parte de los trabajadores que la empresa A y slo un tercio me-
nos de unidades producidas.
Produce ms unidades de producto por cada unidad de insumo.
Tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidad/capital). En
efecto, mensualmente la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($ 14.000.000/
$ 400.000.000), en tanto que la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89%
($ 17.000.000/$ 900.000.000).
Los trabajadores reciben una mayor remuneracin promedio, probablemente
debido a un mejor desempeo, gracias a que cuentan con ms capital per cpita.
En este ejemplo, el mayor valor agregado que aporta la empresa A slo se expli-
ca por su mayor tamao en relacin con la empresa B. Sin embargo, esto dice poco
sobre la calidad del desempeo de estas dos empresas, pues no permite realizar com-
paraciones. En efecto, se observa que los factores productivos de la empresa A apor-
tan, en total, ms que los factores de la empresa B, pero lo relevante es determinar qu
ocurre con el aporte de cada unidad de factor, y es precisamente esto lo que se busca
determinar a travs del estudio de la productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado repre-
senta el producto, que el nmero de trabajadores representa al factor trabajo y que el
capital invertido representa el factor capital, veamos cmo se calcula la productividad
parcial para ambas empresas:
Debemos sealar que todos los factores agregan valor, razn por la cual no es
adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea slo mri-
to del trabajo y, por tanto, deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado.
En estricto rigor, la definicin que le hemos dado a la productividad correspon-
de a una relacin matemtica, referida al aporte que, en promedio, realizan las unida-
des del factor productivo considerado al valor agregado por la empresa. Por esta ra-
zn, en realidad, se denomina productividad media.
Para tener una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendra
aumentar o disminuir la cantidad utilizada de un factor productivo, se realizan compa-
raciones, a travs del tiempo, de la productividad media en dos perodos de inters.
Productividad media parcial del factor trabajo:
Empresa A:
PMeL = Valor Agregado A = Vtas. costos de insumos = $57.000.000 = $ 570.000 por

N trabajadores A 100 100 trabajador al mes
Empresa B:
PMeL = Valor Agregado B = Vtas. costos de insumos = $24.000.000 = $ 1.200.000 por

N trabajadores B 20 24 trabajador al mes
(PMeL=Productividad media de trabajo)
Productividad media parcial del factor capital:
Empresa A:
PMeK. = Valor Agregado A = $ 57.000.000 = $ 0,063 al mes por peso

Capital invertido A $ 900.000.000 invertido
Empresa B:
PMeK. = Valor Agregado B = $ 24.000.000 = $ 0,060 al mes por peso

Capital invertido B $ 400.000.000 invertido
Ejercicio: Mida la productividad de algn factor de produccin de su empresa

ahora (trabajo, capital, etc.) y repita la medicin dentro de seis meses. Compare e
interprete las cifras obtenidas.
2.7. PRODUCTIVIDAD FISICA Y PRODUCTIVIDAD ECONOMICA
Segn como se mida el producto generado por la empresa es posible identificar

dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad fsica (o
tcnica) y productividad econmica.
En primer lugar, si el producto se mide en trminos de unidades fsicas de bienes
y servicios, se est refiriendo a productividad fsica o productividad tcnica. En este
caso, el principal indicador de la productividad tcnica es el cuociente entre el nmero
de unidades fsicas de un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas, unidades,
pares, docenas, metros cbicos, horas de atencin, etc.) y el nmero de unidades fsicas
del factor productivo utilizado, al cual se le est calculando la productividad (nmero de
trabajadores, horas-hombres, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).
Un segundo concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en

trminos del valor del producto, incluyendo en el clculo implcita o explcitamente el
precio de cada unidad de producto. A este concepto se le denomina productividad
econmica.
Bajo esta definicin, el principal indicador de la productividad (econmica) se
calcula como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias
del bien o servicio producido, y el nmero de unidades fsicas del factor productivo
utilizado, al cual se le est calculando la productividad, nmero de trabajadores, ho-
ras-hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.
Con la informacin disponible en el ejemplo anterior es posible calcular indicadores
de productividad fsica y de productividad econmica para las empresas A y B.
En el cuadro N 2 se presentan los resultados de ambas mediciones para el
factor trabajo. En esta ocasin se utiliza el nmero de horas-hombre ocupadas en el
mes como variable representativa del factor trabajo.
Cuadro N 2
Indicadores de Productividad Empresa A Empresa B

Produccin Fsica:
Unidades Producidas 1.000.000 unidades 350.000 unidades
N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre 20 170 horas-hombre
= 64,5 unidades por h-h = 102,9 unidades por h-h
Produccin Econmica:
Valor Agregado $ 57.000.000 $ 24.000.000
N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre 20 170 horas-hombre
= $ 3.677,4 por h-h = $ 7.058,8 por h-h
En este ejemplo, la empresa B tiene mayor productividad que la empresa A,

tanto desde el punto de vista fsico como econmico. No siempre los indicadores de
productividad fsica y econmica coinciden entre s, pues dependen de los precios de
los bienes y servicios vendidos por la empresa. Para la toma de decisiones de gestin
en la empresa, tanto el concepto de productividad fsica como el de productividad
econmica tienen ventajas relativas.
La productividad fsica es ms fcil de prever. Muchos empresarios conocen, al
menos en forma superficial, las relaciones tcnicas entre insumos y productos. Es
decir, cunto producto se obtiene a partir de cierta cantidad de insumos. Si se supone
que ello es ms o menos estable, es relativamente sencillo predecir el producto fsico
segn la cantidad de insumos utilizados.
En el corto plazo, la productividad fsica es ms fcil de observar y comparar a
travs del tiempo, por tratarse normalmente de unidades iguales de producto y de
factores de un perodo a otro. Sin embargo, en un plazo ms largo la calidad de los
productos (por requerimientos del mercado) e insumos (por mercado o tecnologas)

puede variar, impidiendo esa fcil comparacin.
Una productividad fsica ms sencilla de predecir y observar facilita a la empre-
sa establecer y acordar metas de productividad fsica con los trabajadores, quienes
sienten que pueden influir en mayor medida sobre ella.
La productividad econmica es ms difcil de predecir y de comparar a travs
del tiempo, ya que depende de los precios de bienes y servicios vendidos por la em-
presa y stos pueden ser altamente variables de un ao a otro. No obstante, es un buen
indicador del desempeo, ya que incorpora informacin sobre el resultado final del
valor que la empresa agrega.
Esta informacin puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones, pues al
incorporar la variable precio facilita que la empresa reaccione ante una situacin dada,
que no se evidencia al analizar slo la productividad fsica. En este sentido, es conve-
niente resaltar que la productividad econmica recoge informacin de mercado que
podra, en forma complementaria a la productividad fsica, indicar cmo se puede
mejorar el desempeo de la empresa.
Ejercicio: Mida la productividad econmica de su empresa de acuerdo a lo
expresado anteriormente.
2.8. PRODUCTIVIDAD MARGINAL
La productividad marginal es el aumento en el producto total atribuible a la

adicin de una unidad de un factor productivo, cuando la cantidad utilizada del resto
de los factores permanece constante.
Ejemplo: Si con una cantidad dada de capital y con 10 trabajadores se produ-
cen 100 pares de zapatos al da, que aumentaran a 115 pares al contratar a un trabaja-
dor adicional, el producto marginal del trabajo resulta ser 15 pares de zapatos.
El producto marginal de los factores es una funcin de la cantidad de factores
fijos utilizados, del estado de la tecnologa y de otros elementos. Este concepto da
lugar a la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes, que se puede expre-
sar como sigue: a medida que aumenta la cantidad utilizada de un factor variable,
mientras que los otros factores permanecen fijos, el producto marginal primero au-
mentar generando rendimientos crecientes, pero luego llegar a un punto en que se
mantendr constante, para luego comenzar a disminuir, hasta hacerse negativo. Cabe
resaltar que esta ley es un hecho observado en la vida real y que responde a la existen-
cia de otros factores de produccin fijos.
Ejemplo: En el cuadro N 3 se muestra la evolucin de la cantidad producida

suponiendo la cantidad de capital utilizada constante y variando slo la cantidad de
trabajadores en el proceso productivo. A partir de la evolucin de la produccin total
se puede determinar el comportamiento del producto medio y marginal del trabajo.
Este ltimo se caracteriza por aumentar inicialmente, alcanzar un mximo y posterior-
mente disminuir, reflejando la existencia de rendimientos crecientes, constantes y de-
crecientes al trabajo, respectivamente.
Cuadro N 3
Trabajadores Capital Producto total Producto medio Producto marginal

(nmero de (nmero de (unidades) del trabajo del trabajo
trabajadores) maquinarias) (Q) (Q/L) ( Q/ L)
(L) (K)
0 2 0
1 2 50 50 50
2 2 126 63 76
3 2 216 72 90
4 2 316 79 100
5 2 416 83 100
6 2 480 80 64
7 2 539 77 59
8 2 576 72 37
9 2 603 67 27
10 2 580 58 23
Una explicacin intuitiva a este hecho se puede formular diciendo que cuando
hay pocos trabajadores, stos cuentan con capital suficiente, lo que les permite au-
mentar el aporte que hacen al producto, pero conforme aumenta el nmero de trabaja-
dores, llegar un momento en que, al ser constante el nmero de mquinas disponi-
bles, este factor fijo se hace restrictivo en el proceso productivo, afectando el aporte
que puede hacer cada nuevo trabajador.
2.9. LAS VARIACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
La utilidad de una cifra como la productividad de una empresa individual en un

momento del tiempo no tiene mayor significacin para la gestin. En realidad, las
cifras de productividad slo sirven si son comparadas. Por ello, es muy importante
determinar contra qu es til comparar las cifras de productividad de una empresa.
a) Comparacin con otras empresas
Una empresa que compite dentro de un mercado especfico seguramente tendr

inters en conocer cunto valor agregan otras empresas del sector usando insumos
similares.
Como se seal, una mayor productividad est asociada a un mejor desempeo
de los factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el merca-
do interno o en la competencia externa.
Quien ms produce por unidad de insumo tiene la posibilidad de ofrecer precios
ms atractivos a sus clientes. O bien, si los precios estn determinados por el mercado
externo, podr ofrecer productos de mejor calidad. Por ltimo, las empresas ms pro-
ductivas acumulan ms excedentes para enfrentar perodos difciles o destinan ms re-
cursos a publicidad, investigacin, capacitacin de sus empleados u otros progresos, que
a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de productividad.
Sin embargo, la comparacin interempresas siempre ser imperfecta, dada la
escasez de informacin y la diferenciacin que muestran la mayor parte de los bienes
y servicios.
En todo caso, el mercado se encarga tarde o temprano de transmitir esa informa-
cin a las empresas. Una diferencial severa de productividad entre empresas competi-
doras incrementa la posicin relativa en el mercado de las que sean ms productivas, y
viceversa.
Reconociendo la importancia de la comparacin entre empresas, esta gua enfatiza
en la medicin y eventual mejoramiento de los indicadores de productividad de una
misma empresa a travs del tiempo.
b) Comparacin a travs del tiempo
Para la toma de decisiones al interior de la empresa es muy importante estable-

cer un sistema de medicin peridica de la productividad a diferentes niveles: por
producto, por rea, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a
travs del tiempo.
Contar con medidas de productividad al interior de la empresa permite fijar
metas, evaluar los progresos en el desempeo de los factores e identificar las reas o
productos que ms aportan a la productividad de ella.
La medicin de la productividad a travs del tiempo involucra dificultades im-
portantes y requiere de ciertas decisiones de carcter metodolgico.
Como se seal, algunas de las variables que determinan el valor agregado por
la empresa en un perodo especfico no dependen completamente del desempeo del
trabajo o del capital. En este mbito, destacan las variaciones inesperadas del precio
del producto o de los insumos incorporados al proceso productivo. De un perodo al
otro, la productividad econmica depender de la productividad fsica y de los precios

de productos e insumos. Estos ltimos pueden experimentar variaciones inesperadas
que alteren severamente el valor agregado por la empresa, si el cambio de precios es
atribuible al desempeo de la organizacin (por ejemplo, debido a una poltica de
promociones o publicidad, a la poltica de adquisiciones o al mal funcionamiento de
las unidades encargadas), es recomendable calcular la productividad utilizando los
precios corrientes de cada perodo ajustados por la variacin de la inflacin.
En otras palabras, si se trata de observar el desempeo de la empresa en el mer-
cado, los precios de los productos deben incorporar la variacin de la inflacin, a fin
de que los indicadores de productividad econmica permitan comparar el poder ad-
quisitivo del valor agregado por la empresa en perodos distintos.
Por otra parte, si el clculo de productividad forma parte de una poltica de incen-
tivos a los trabajadores, puede ser inadecuado asignarle la totalidad de una situacin
anormal al desempeo del personal. Por ejemplo, no parece justo que los trabajadores
del cobre reciban premios slo segn la productividad econmica de cada perodo co-
rriente, ya que el precio internacional del metal es una cifra clave que vara mucho, y
cuyas fluctuaciones no dependen del desempeo de los trabajadores. Frente a situacio-
nes como sta, una alternativa posible es el clculo de productividades anuales ajustadas
por variaciones reales de precio para perodos ms largos. En otras palabras, utilizar un
ndice con oscilaciones suavizadas para deflactar2 las variaciones de precios.
De este modo, se puede incluir la variacin real, sin excluir totalmente el hecho
efectivo de que el valor agregado por los trabajadores s ha variado por los diferentes
precios del producto.
Anlogamente, se puede hacer un clculo similar para las adquisiciones de
insumos, cuyos precios tambin son valores claves para el clculo del valor agregado.
Por ejemplo, el precio del petrleo en el mbito de los servicios de transporte.
Tambin es posible que el clculo se vea influido por sucesos inesperados que
afecten directamente al clculo de la productividad fsica. Es el caso de un desastre
natural, un acto delictual u otro hecho no relacionado con el desempeo de los traba-
jadores.
Nuevamente, qu hacer depender de los fines para los cuales se utiliza el indi-
cador. A este respecto, la solucin aconsejable parece ser suavizar el impacto en va-
rios perodos.
Una opcin alternativa sera ignorar completamente los fenmenos inespera-
dos. Si se trata de un fenmeno aislado, parece lgico no culpar a los factores produc-
tivos en su conjunto, particularmente del trabajo, sino ms bien considerarlo como un
hecho puntual.
2 Proceso que consiste en dejar expresado un monto en moneda de un mismo perodo, a fin de eliminar las
variaciones en los precios.
En cambio, si se trata de un fenmeno que acta sistemticamente en la misma

direccin, la opcin anterior podra significar una gradual y sostenida separacin del
indicador de productividad de los indicadores de rentabilidad y solvencia, con lo cual
la productividad calculada slo pasara a ser un indicador de esfuerzos infructuosos,
que no se traducen en un mejoramiento del desempeo global de la empresa.
Ejemplo: Una empresa sufri una drstica cada en el precio del producto que
fabrica, causada por un fenmeno internacional no imputable a sus trabajadores. Los
cuadros Nos. 4 a-b-c muestran la informacin de seis aos y los clculos de productivi-
dad bajo las tres alternativas metodolgicas comentadas: no suavizar, suavizar e ignorar.
En este ejemplo se trata de evaluar el cumplimiento de una meta de productivi-
dad de $ 200 /hora-hombre para el segundo ao, similar a la alcanzada en el primero.
La aplicacin de la opcin metodolgica descrita en el cuadro N 4-a significa que los
trabajadores slo cumplieron la cuarta parte de la meta. Sin embargo, desde el punto
de vista fsico s se mantuvo el desempeo del ao anterior, y slo se muestra un
indicador desfavorable a causa de la cada en el precio.
Cuadro N 4-a: Precios efectivos (sin suavizar)
Precio del Produccin Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) Fsica Produccin Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
(Unidades) ($) ($) ($) Trabajadas
AO 1 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 2 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AO 3 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AO 4 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AO 5 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AO 6 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
El cuadro N 4-b muestra una trayectoria suavizada de la cada del precio. Por
una parte, se aprecia una cada en el valor agregado, debido al menor precio, pero,
para evaluar la meta, la empresa reconoce gradualmente el impacto sobre la producti-
vidad de los trabajadores.
Cuadro N 4-b: Suavizar el cambio de precios
Precio del Precio Produccin Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) suavizado Fsica Produccin Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
($) ($) ($) ($) Trabajadas
AO 1 90 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 2 60 84 1.000 84.000 50.000 34.000 200 170
AO 3 60 78 1.000 78.000 50.000 28.000 200 140
AO 4 60 72 1.000 72.000 50.000 22.000 200 110
AO 5 60 66 1.000 66.000 50.000 16.000 200 80
AO 6 60 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
El cuadro N 4-c presenta estabilidad en la productividad, pues la cada en el

precio no ha sido reconocida en lo absoluto. La empresa considera que la meta de
productividad de $ 200/hora-hombre s se logr. Si bien este clculo es coherente con
la mantencin que se seala para la productividad fsica, induce a confusiones respec-
to a la situacin de la empresa y puede acarrear severas dificultades si se pretende
distribuir un valor agregado inexistente (la observacin tambin es vlida para 4-b).
Cuadro N 4-c: Ignorar el cambio de precios
Precio del Precio Produccin Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) suavizado Fsica Produccin Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
($) ($) ($) ($) Trabajadas
AO 1 90 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 2 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 3 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 4 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 5 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AO 6 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
En resumen, estos impactos de corto plazo deben distribuirse en el tiempo, de

manera que no distorsionen los incentivos de la empresa y sus trabajadores en el corto
plazo. Sin embargo, es importante reconocerlos para que el criterio de la productivi-
dad econmica refleje realmente la viabilidad de la empresa en un plazo mediano.
2.10. FACTOR TRABAJO: UNIDAD DE MEDIDA
Como ya se mencion, la productividad3 de un factor se define como el monto del

valor agregado por unidad del factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a
travs del tiempo o para realizar comparaciones entre departamentos, empresas, secto-
res o pases, es necesario especificar qu entendemos por unidad de factor trabajo.
Una manera comn y directa es hablar de la productividad por trabajador utili-
zando como unidad de factor trabajo la persona de cada trabajador. Cuando calcula-
mos la productividad dividiendo el valor agregado por el nmero de trabajadores de la
empresa, estamos adoptando implcitamente esa opcin metodolgica.
Hacerlo de ese modo tiene la gran ventaja de su simplicidad. Basta con contar el
nmero de trabajadores y dividir el valor agregado por ese nmero. De hecho, a nivel
agregado (por sectores o por pases) generalmente se usa ese criterio. Se divide el
3 De aqu en adelante el concepto de productividad empleado se refiere a la productividad econmica.

producto total del pas por el nmero de trabajadores, llamando Productividad del
Trabajo a ese cuociente, aunque en estricto rigor, y como ya se indic, ese indicador
recibe el nombre de Productividad Media Laboral (PMeL).
Para el clculo a nivel de empresas, el criterio de dividir simplemente por el
nmero de trabajadores es til como primera aproximacin, pero resulta insuficiente
como instrumento de gestin o evaluacin del desempeo de la empresa.
El trabajo, al igual que el capital, es un factor muy heterogneo. En estricto
rigor, cada ser humano es distinto a otro, por lo cual cada trabajador es nico. Para
evitar que esa heterogeneidad se manifieste tan abrumadoramente a nivel laboral exis-
te la definicin de tareas y funciones, las cuales permiten algn grado de homoge-
neizacin mnima para establecer ciertas bases de comparacin.
Por ejemplo, el trabajo de dos operadoras telefnicas es comparable bsicamen-
te, ms all de las diversidades entre las personas. No obstante, ese mecanismo de
homogeneizacin a nivel de una funcin especfica no impide que los trabajadores
conserven un alto grado de heterogeneidad que dificulta el clculo de la productividad
sobre la base de una simple suma de los empleados de una empresa. La educacin y la
capacitacin introducen importantes cambios en la capacidad de los trabajadores para
agregar valor y, por tanto, los clculos de productividad deben considerar esos ele-
mentos. Esto es vlido tanto a travs del tiempo (si los trabajadores se capacitan o si
son reemplazados por otros ms capacitados) como entre empresas, unas ms u otras
menos profesionalizadas, por ejemplo.
Ms all de las diferencias en la calidad del trabajo que cada persona aporta, es
necesario reconocer que tambin hay diferencias en la cantidad del mismo, realizado
por cada empleado. Estas diferencias deben ser consideradas para hablar de unidades
de factor trabajo.
Una primera variable a considerar es que algunos trabajadores de caractersticas
similares pueden trabajar un diferente nmero de horas. Significa simplemente que
dos empresas pueden agregar exactamente el mismo valor con el mismo nmero de
trabajadores y de otros insumos. Sin embargo, supongamos que una de ellas lo hace
en las horas normales de trabajo, mientras que la otra necesita que sus empleados se
queden laborando diariamente un cierto nmero de horas extraordinarias. Un clculo
simple (slo por trabajador) muestra que ambas tienen una productividad similar del
trabajo. Sin embargo, un anlisis ms preciso debera reflejar que los trabajadores de
la primera empresa son ms productivos que los de la segunda.
Para corregir esa distorsin, parece obvio incorporar el concepto de horas-hom-
bres ms que el nmero de trabajadores. Esta opcin permite reconocer, en el ejemplo
sealado, que la hora de cada trabajador es ms productiva en un caso que en el otro.
Implcitamente la hora-hombre u hora trabajador sera la unidad de medida, ms que
el simple nmero de empleados.
Anlogamente, ese criterio permite distinguir el aporte de los trabajadores a

jornada parcial que pueden ser altamente productivos, pero sufrir una subvaloracin a
causa de una metodologa que simplemente los asume como trabajadores con jornada
completa.
Es importante conservar los criterios que se establecen, para permitir una ade-
cuada comparacin a travs del tiempo. El clculo de las horas-hombre tiene tambin
otras limitaciones. En una jornada larga es factible esperar que las ltimas horas sean
menos productivas a causa del eventual cansancio del trabajador. Por otra parte, segn
la legislacin, son mejor remuneradas las horas extraordinarias que las del horario
normal, lo cual significa un mayor costo para la empresa. Este hecho puede incentivar
a los trabajadores a reducir la productividad en horarios normales, obligando a la
empresa a utilizar ms horas-hombre. Adems del costo para la empresa, esta exten-
sin artificial de la jornada provoca un impacto sobre la calidad de vida personal y
familiar del trabajador, que l acepta a cambio del ingreso adicional.
Al calcular la productividad por hora-hombre conviene recordar que todas las
horas no son igualmente productivas. De hecho, una posibilidad es cambiar horas-
hombre de pocos trabajadores laborando muchas horas, por muchos trabajadores la-
borando pocas horas. La conveniencia de uno u otro sistema depender de diversos
factores, como el grado de especializacin requerido, el esfuerzo involucrado, la capa-
cidad de administracin de personal, etc.
El clculo de la productividad del trabajador debe tomar en cuenta tambin que
todos los empleados no hacen el mismo tipo de trabajo y que incluso una misma
persona puede realizar diferentes tareas en su jornada laboral. El producto fsico y el
valor agregado por la unidad productiva son resultado de la combinacin de estos
esfuerzos. Un ejemplo de este fenmeno es la coexistencia de trabajo directamente en
una planta industrial o en el terreno, versus la labor administrativa o de oficina. Las
horas de uno u otro tipo de labor deben considerarse como aporte al valor agregado de
la unidad productiva, sin incorporar comparaciones entre funciones altamente com-
plementarias.
Ejercicio : Calcule las horas-hombre utilizadas en su empresa al primero de
enero y al primero de julio del ao en curso. Compare.
2.11. SALARIOS PARTICIPATIVOS
La informacin sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir

el desempeo, sino que puede ser til para distribuir parte del valor agregado gene-
rado por la empresa. Aunque supuestamente esa funcin la cumple el mercado en
forma directa, a travs de la determinacin de los salarios, es claro que el mercado

laboral tiene particularidades que impiden que la remuneracin fija se ajuste con
precisin al valor de lo producido por cada trabajador. Entre estas particularida-
des del mercado laboral est la informacin imperfecta, los costos de cambiarse,
los conocimientos y destrezas especficos adquiridos, las relaciones de coopera-
cin con otros trabajadores, etc. Muchas de esas dificultades son vlidas, tanto
para el trabajador como para el empleador, lo cual limita la capacidad de gestin
de la empresa.
Una forma de disminuir esas inflexibilidades, incentivando la cooperacin entre
trabajo y administracin, junto con promover una mayor productividad de cada traba-
jador, consiste en establecer que una parte de su remuneracin se determine de acuer-
do con su productividad.
La introduccin de remuneracin asociada a productividad, sobre la base de
metas fsicas o econmicas, estimula a cumplir con el trabajo en el menor nmero
posible de horas. Ese incremento de productividad se ve reflejado en menores costos
administrativos, mejor planificacin y mejor posicin competitiva. Incluso es posible
que se traduzca en un aumento de la rentabilidad suficiente para asegurar un ingreso
que compense las horas extraordinarias no utilizadas.
En el contexto de una economa abierta, en continuo cambio, y frente a ciclos de
vida cada vez ms cortos de los productos, la flexibilidad es un atributo muy valioso
para la sobrevivencia de las empresas. Los salarios participativos contribuyen en este
sentido.
Establecer salarios participativos sobre la base de la productividad fsica es algo
ms sencillo de implementar y resulta ms controlable por parte de los trabajadores,
quienes estn en condiciones de estimar con bastante certeza lo que la empresa produ-
ce fsicamente. Sin duda, esto puede conducir a una cultura de colaboracin y medi-
cin, favorable para aumentar la productividad de la empresa. Avances hacia esa solu-
cin deben verse como un progreso importante.
Sin embargo, como se coment anteriormente, la productividad fsica puede
convertirse en un indicador sesgado al no considerar el impacto econmico sobre la
empresa. Tal omisin es grave en un contexto de disminucin del precio del bien
producido, pues la productividad fsica puede subir junto con una reduccin de la
productividad econmica. Sin embargo, el valor agregado por el trabajador es una
variable ms compleja de observar y se vincula a factores que no dependen directa-
mente del esfuerzo de los empleados.
Utilizar la productividad econmica como base para compromisos entre empre-
sas y trabajadores debera ser el punto de llegada, previo a lo cual se han definido
criterios que aseguren consenso a la hora de evaluar los resultados y distribuir las
remuneraciones.
Un sistema de salarios que incluya mecanismos como el descrito significa, im-
plcitamente, que el empresario comparte con el trabajador parte del riesgo del nego-
cio, ofrecindole un premio si le va bien y un no premio si le va mal.
Como es obvio, esto introduce otras lgicas, que es necesario prever para evitar
efectos nocivos sobre el proceso productivo.
En primer lugar, el trabajador tiene normalmente mayor rechazo al riesgo que el
empresario, ms habituado a aceptar aqul. Por ello, slo una parte de la remunera-
cin debera ser variable. Mientras ms bajo es el porcentaje de sueldo fijo o base, ms
alta es la cuota de riesgo que el trabajador est asumiendo.
Por otra parte, un porcentaje muy alto de salario participativo, adems de ame-
nazar el logro de un nivel mnimo para el trabajador y su familia, resta margen de
maniobra al empresario, ya que cada una de sus decisiones afectar severamente a los
empleados. Esto se debe a que el salario de stos se relaciona directamente con el
desempeo de la empresa y una variacin en el resultado de la empresa podr afectar
en gran medida el salario de cada trabajador. Es por esto que los empleados aspirarn
a participar en gran medida de la gestin de la empresa, con lo que pueden hacer ms
lenta la capacidad de reaccin y ejecucin de la empresa misma. Esta limitacin tiene
su lado bueno, que es el alto grado de involucramiento de los trabajadores en la em-
presa, con los efectos positivos en trminos de informacin y control.
Un tercer elemento a considerar es la inconveniencia de incentivos exclusiva-
mente individuales, pues promueven conductas ms competitivas que cooperativas al
interior de la empresa, disminuyendo la productividad total. Sin embargo, si el siste-
ma de incentivos es slo colectivo o demasiado agregado (toda la empresa) se corre el
riesgo de que algunos trabajadores no realicen mayor esfuerzo individual, aprove-
chando los aumentos de productividad de los otros.
Esta dificultad se puede resolver combinando ambos tipos de incentivos indi-
viduales y colectivos o combinando los incentivos colectivos con prcticas participa-
tivas de planificacin y trabajo, que permiten un mejor monitoreo a travs del control
social y de ms cercanos mecanismos de supervisin.
El factor confianza es fundamental. Ambas partes deben avanzar hacia entender
de que se trata de agrandar la torta antes de distribuirla. En este sentido, es vital
divulgar experiencias exitosas y analizar los fracasos, con el fin de promover una
cultura de mayor confianza al interior de la empresa. Los flujos internos de informa-
cin clara y oportuna juegan un papel preponderante para acuerdos y compromisos
realistas y justos.
Ejemplo: Suponga que la empresa A en el ao 1, tal como se describe en el

cuadro N 5, an no sabe lo que ocurrir en el ao 2, salvo que entrar a operar la
nueva mquina de $ 50.000.000.
Cuadro N 5
Empresa A (Ao 1) Empresa A (Ao 2)

Productividad mano de obra $ 57.000.000 $ 71.400.000
15.500 14.000
= Valor Agregado/hora-hombre = $ 3.677,4 por h-h = $ 5.100,0 por h-h
Productividad del capital $ 57.000.000 $ 71.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Valor Agregado/capital = 0,0633 = 0,0752
Intensidad del capital $ 900.000.000 $ 950.000.000
15.500 14.000
= Capital/hora-hombre = $ 58.064,5 por h-h = $ 67.857,1 por h-h
Intensidad del capital $ 900.000.000 $ 950.000.000
100 100
= Capital/N de trabajadores = $ 9.000.000 por trabajador = $ 9.500.000 por trabajador
Utilizacin de activos (o capital) $ 72.000.000 $ 86.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Ventas/capital = 0,080 = 0,091
Utilidades = ventas costos de $ 72.000.000 $ 15.000.000 $ 86.400.000 $ 15.000.000
insumos remuneraciones $ 40.000.000 = $ 17.000.000 $ 40.000.000 = $ 31.400.000
Rentabilidad $ 17.000.000 $ 31.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Utilidades/Capital = 1,89% = 3,31%
Participacin de las utilidades $ 17.000.000 $ 31.400.000
en el Valor Agregado $ 57.000.000 $ 71.400.000
= Utilidades/Valor Agregado = 29,8% = 44,0%
Participacin de las remuneraciones $ 40.000.000 $ 40.000.000
en el Valor Agregado $ 57.000.000 $ 71.400.000
= Remuneraciones/Valor Agregado = 70,2% = 56,0%
Si el empresario supiera con anticipacin que sin incentivar econmicamente a

sus trabajadores el ao 2 sera tan exitoso como lo seala el cuadro N 5, lo ms
probable es que dejara las cosas seguir su curso. Paralelamente, si los trabajadores
pudieran prever que con el apoyo de la nueva maquinaria y trabajando menos horas,
ellos lograran aumentar la rentabilidad en forma tan espectacular, aspiraran a recibir
parte de ese enorme valor que estn contribuyendo a agregar.
Sin embargo, nadie sabe a ciencia cierta en el ao 1 lo que ocurrir en el ao 2. Es
posible que suceda exactamente lo contrario, y la nueva mquina genere un largo pero-
do de incertidumbre y costoso ajuste, que redunde en un nulo crecimiento de la produc-
cin, provocando un impacto negativo sobre la empresa, al menos en el corto plazo.
Con el fin de distribuir y reducir el riesgo, por una parte, y para motivar un
ajuste ms rpido y efectivo de los trabajadores, parece adecuado un sistema de sala-
rios participativos basados en la productividad.
El esquema debe resultar de una negociacin franca e informada entre la empre-
sa y los trabajadores. Entre los puntos que deben acordarse figuran:
a) Sueldo base o fijo, independiente de la productividad esperada. Lo lgico es que
el empleador tenga algn incentivo para aceptar el nuevo sistema, por lo que la
componente fija del salario debera ser ms baja o al menos igual, lo que para el
empleador significar una planilla de igual costo o ms barata si todo va mal.
b) Criterio variable sobre el cual establecer las metas y premios. En este caso existe
informacin suficiente para analizar la productividad econmica de los factores.
c) Relacin entre el resultado de la variable y los montos de salarios participativos
involucrados.
Simplificando la negociacin entre las partes, durante el ao 1 apuntar a esta-
blecer cmo distribuir el mayor valor agregado, de modo que a la vez sea un incentivo
para aumentar la productividad del trabajo.
Por ejemplo, si como fruto de la negociacin se acuerda que los trabajadores
recibirn el 50% de la nueva productividad del trabajo, corregida por la rentabilidad
del capital adicional, a cada uno se le debe cancelar $ 693,45 (la mitad de $ 5.064,3 -
$ 3.677,4) por hora trabajada, suponiendo que ocurri lo indicado para el ao 2 en el
cuadro N 5. Esto equivale a $ 97.090 mensuales extra. Segn cul sea el acuerdo
respecto al salario base, es posible encontrar el nuevo salario total, y las utilidades
totales para el empresario. Obviamente, como se trata de un caso exitoso, lo esperable
es un salario total mensual superior a $ 400.000, que fue el salario inicial.
Sugerencia: Basndose en datos reales de su empresa, calcule un salario con

remuneracin fija y uno con remuneracin variable para su propio cargo u otro que
usted estime relevante. Compare los sueldos (fijo y variable) y analice.
CONCLUSIONES
La empresa existe para crear valor por medio de la transformacin de insumos

en productos. Este valor es pagado por los clientes y es recibido por los propietarios
de los factores productivos que contribuyen a crear ese valor (capital y trabajo).
La productividad representa la relacin entre el valor generado o agregado y los
insumos utilizados en la produccin. La medicin de esta variable es una valiosa he-
rramienta de gestin para los empresarios, que tienen la funcin de decidir la combi-
nacin de insumos y factores ms adecuada para producir los bienes y servicios que
desean los clientes.
La productividad cambia a travs del tiempo y depende de mltiples variables,
muchas de las cuales son difciles de predecir. Es importante analizar las relaciones
entre la productividad y las mencionadas variables.
La incertidumbre respecto al desempeo de la empresa implica riesgos para los
factores. Hay factores productivos, como capital y trabajo empresarial, que estn acos-
tumbrados a asumir riesgos. La remuneracin de otros factores como el trabajo, tradi-
cionalmente no ha estado asociada a las variaciones de la productividad en el corto
plazo. Por tal motivo, en tiempos de bonanza aumenta el empleo y las remuneraciones
en forma moderada, pero el mayor valor agregado queda principalmente en los facto-
res que asumen riesgo, el capitalista y el empresario. Como contrapartida, en tiempos
difciles para la empresa o para su entorno, el empresario y el capitalista pierden, pero
el trabajador se queda sin empleo. Por tanto, sin salarios participativos el trabajador
tambin asume un riesgo, que es el de perder su empleo.
En consecuencia, la posibilidad de que una parte de la remuneracin del trabaja-
dor est asociada a su productividad contribuye a reducir esta rigidez. En un contexto
econmico tan cambiante como el actual, ello puede significar una gran fortaleza para
la empresa.
Adicionalmente, el aporte de los trabajadores puede incrementarse al existir ma-
yor vinculacin entre su remuneracin y el resultado de la empresa, lo que slo ser
posible si se desarrolla gradualmente una cultura de medicin de la productividad.
CAPTULO III
Factores que afectan la

productividad de la
Pyme en Chile
La productividad cambia a travs del tiempo y depende de muchos factores,

tales como: grado de desarrollo tecnolgico, nivel de educacin y capacitacin de las
personas que pertenecen a la organizacin, capacidad de acceso a financiamiento ade-
cuado, disponibilidad de capital, etc.
A continuacin se describen algunos de los factores que afectan en mayor medi-
da la productividad de la Pyme en Chile.
3.1. ACCESIBILIDAD A INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO
Numerosos estudios sealan que el acceso al financiamiento es, sin duda, un

factor de suma importancia en la productividad de la Pyme en Chile. Como se men-
ciona en el Anexo II, la Pyme enfrenta el desafo de romper el crculo vicioso que le
impide acceder al crdito por las exigencias que pone el sistema financiero.
Esta tarea no es sencilla, pues es necesario mejorar la eficiencia y productividad
de la empresa. Esto implica un esfuerzo que compromete recursos y, dado que el
acceso al crdito es bastante restringido, son los recursos humanos, entendidos como
capacidad de gestin, de administracin y liderazgo, los que sern determinantes para
recobrar competitividad.
El siguiente es un ejemplo real de desarrollo, basado en el liderazgo y la capaci-
dad de gestin de un grupo de pequeos empresarios que en conjunto lograron finan-
ciar y realizar varios proyectos de inters comn.
46 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PYME EN CHILE
LA FERRETERA INDUSTRIAL PRUEBA SER UN PRODUCTO DE

EXPORTACIN INCREMENTANDO SUS VENTAS 676%
EN POCO MS DE 2 AOS.
Actividad productiva: Ferretera Industrial

Regin: Regin Metropolitana
Participantes: 11 pequeas empresas del rubro ferretera industrial
Apoyo Institucional: Sercotec y ProChile
Resultado: Penetracin del mercado centro y sudamericano
Aumento de las exportaciones en 676% en poco ms de 2 aos
Proyeccin: Consolidar mercados cautivos y expandir las exportaciones.
El ao 1996, un grupo empresarial, compuesto por 11 pequeas empresas del rubro
Ferretera Industrial, de la ciudad de Santiago, decide crecer y buscar nuevas oportunidades
de negocios.
El primer paso para lograr sus objetivos fue utilizar las oportunidades que ofrece el fomento produc-
tivo, solicitando en una primera instancia la asistencia de Sercotec para resolver problemas comunes
relativos a mejorar sus procesos productivos y de gestin empresarial. Paralelamente, se solicit la
incorporacin de ProChile y su oferta concreta de colaborar al desarrollo de proyectos que les per-
mitiera a mediano plazo lograr la internacionalizacin de sus empresas.
Bajo el alero de ProChile, en 1997, comenzaron a desarrollarse misiones de prospeccin a pases
latinoamericanos, finalizando con una misin comercial a Centroamrica que permiti participar
por primera vez en una feria internacional. En marzo de 1998, Ferretera Industrial estuvo presente
en la feria Expocomer en Panam, actividad que, dado su gran xito, se repiti en 1999.
A la fecha, el Comit ha penetrado tres mercados sudamericanos: Bolivia, Ecuador y Uruguay; y
tres pases centroamericanos: Costa Rica, Panam y Guatemala.
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
3.2. NIVEL EDUCACIONAL Y CAPACITACION DEL EMPRESARIO Y LOS TRABAJADORES

DE LA PYME
Hemos dicho que la productividad de la empresa depende de numerosos factores,

pero adems depende de cmo esos factores se relacionen entre s y de cmo se utilizan.
La capacidad de la organizacin para desarrollar habilidades que aumenten la eficiencia
en el uso de los factores de produccin se aprende, y ese aprendizaje es una inversin
que puede tener alta rentabilidad al repercutir positivamente en la productividad.
La capacitacin y la educacin constituyen pilares fundamentales para el desarro-
llo de los pases. Al mismo tiempo, si se traducen en mayores remuneraciones, pueden
contribuir al objetivo de generar no slo ms, sino tambin mejores puestos de trabajo4 .
4 Fuente: Estudio Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999.

La capacidad/habilidad de la empresa para aprender y aplicar los conocimientos

le permite aumentar la productividad, al hacer un mejoramiento enfocado en aque-
llas reas que son las bases de la ventaja competitiva de la organizacin. Las personas
son fundamentales en este proceso. Su desarrollo y motivacin sern un motor de
crecimiento para la organizacin y una ventaja difcil de imitar por los competidores.
Existen complejos modelos economtricos que miden y demuestran el impacto
positivo de la capacitacin sobre la produccin de la Pyme. No obstante, a pesar de la
importancia del desarrollo de los recursos humanos y de que existen franquicias que
el Gobierno ofrece para financiar la capacitacin, la inversin en el desarrollo de los
miembros de la organizacin no ha aumentado de manera importante. Es ms, algu-
nos estudios sugieren que la mayor parte de la capacitacin que realiza la Pyme en
Chile es para suplir una mala formacin tcnico-profesional ms que para invertir en
el desarrollo de nuevas capacidades o habilidades.
La razn de por qu los empresarios no perciben la capacitacin como una in-
versin necesaria puede tener varias explicaciones. Segn una encuesta realizada por
Sence en 1994, una de ellas es que la cultura organizacional otorga escaso valor a la
inversin en recursos humanos; otra es que los ejecutivos consideran que la oferta de
organismos capacitadores es insuficiente o de mala calidad y, por ltimo, se menciona
que existe poca motivacin por parte de los trabajadores5.
En conclusin, la capacitacin es fundamental para el desarrollo de los empre-
sarios y de los trabajadores que conforman las pequeas y medianas empresas, por lo
que en definitiva la capacitacin es de vital importancia para el desarrollo del pas, ya
que la Pyme crea un gran porcentaje de empleos, genera recursos e incide en el desa-
rrollo territorial y en la distribucin del ingreso.
Por esta razn, uno de los grandes desafos, y a la vez una oportunidad, que se
presenta a la Pyme en Chile es potenciar el desarrollo de los recursos humanos, a fin
de construir organizaciones que aprendan a aprender y que por esa va mejoren la
productividad y desempeo de las empresas.
El papel de la empresa en la promocin del desarrollo de sus trabajadores es
fundamental, pues se requiere romper la inercia y generar un motor de cambio que
estimule a las personas a mejorar sus habilidades actuales o a adquirir nuevas. Para
lograr este objetivo se recomienda aprovechar los instrumentos de apoyo generados
por el Gobierno (Anexo II), especialmente los referidos al uso de la franquicia Sence.
Esta inversin de recursos para estimular la capacitacin se ver retribuida por un
aumento de eficiencia en los procesos productivos y por la consolidacin de una orga-
nizacin con capacidad de desarrollarse y aprovechar mejor sus capacidades.
5 Fuente: Estudio Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999. Estudio de Casos.
A continuacin se presenta un ejemplo real de progreso empresarial, basado en

la asociatividad, el aprovechamiento de asesoras en asistencia tcnica y crediticia, y
en la capacidad de las empresas de aprender y potenciar las habilidades necesarias
para impulsar su negocio.
RED DE INGENIERA, SERVICIOS Y REPRESENTACIONES ES

LA NICA ORGANIZACIN EMPRESARIAL DE LA II REGIN QUE
HA CALIFICADO PARA PRESTAR SERVICIOS A LA GRAN MINERA
Actividad productiva: Servicios a la Gran Minera

Regin: II Regin de Antofagasta
Participantes: 7 pequeas empresas
Apoyo Institucional: Sercotec, Fontec-Corfo
Resultado: Calificacin como proveedores de
servicios a la Gran Minera
Proyeccin: Ampliacin de la actividad al sector industrial
Redinser S.A. es una organizacin empresarial compuesta por 7 empresas agrupadas asociativamente
para prestar servicios a la Gran Minera. Se inici en 1996, producto del esfuerzo de fomento pro-
ductivo liderado por Sercotec en conjunto con Corfo para mejorar la competitividad de las empresas
asociadas.
Actualmente, Redinser S.A. ha logrado certificar internacionalmente en el sistema de Seguridad
NOSA cinco estrellas, lo que le ha permitido ser la nica empresa que ha calificado para ser incorpo-
rada en los registros de proveedores de la Gran Minera que exigen sistemas certificados de seguri-
dad y calidad. Este logro demand un esfuerzo econmico de M$ 158.000, de los cuales M$115.000
fueron aportados por los propios empresarios y el resto por Fontec.
El trabajo asociativo de los empresarios impulsado por Sercotec motiv la incursin de stos en el
mbito social, concretando exitosamente, junto a la Fundacin Minera Escondida, un proyecto de
insercin laboral de jvenes de escasos recursos al mundo del trabajo.
Actualmente, Redinser S.A. sigue asumiendo nuevos desafos y es as como ha decidido la amplia-
cin de su campo de actividad a la industria, para lo cual est organizando la implementacin de
sistemas de gestin de calidad y medio ambiente en sus empresas asociadas.
3.3. INCORPORACION DE TECNOLOGIA
La tecnologa es un factor muy importante en la determinacin de la productivi-

dad de la Pyme. Nuevos equipos o maquinarias pueden automatizar procesos, utilizar de
manera ms eficiente los insumos, mejorar la calidad de los productos o servicios, etc.
Uno de los aspectos en los que connotados empresarios coinciden es que es un
gran desafo para la Pyme mantenerse al da con respecto a los adelantos tecnolgicos.
Nuevamente una fuerte restriccin es el acceso a crdito que paraliza o posterga las
decisiones de inversin en nuevas tecnologas. No obstante, otra restriccin podra ser
el desconocimiento de esas nuevas tecnologas, el atraso con que stas se conocen y
aplican en Chile y la falta de capacitacin para sacar el mximo provecho a dicha
tecnologa.
Lo anterior no significa que todas las empresas deban usar tecnologa de punta,
sino que aquellas organizaciones en las que ciertos procesos tecnolgicos sustentan su
posicin competitiva deben estar actualizadas y deben tener la capacidad de incorpo-
rar nuevas herramientas.
A fin de incorporar los avances tecnolgicos necesarios para mejorar la produc-
tividad, es necesario desarrollar o incrementar la capacidad de gestin de la empresa
para generar las instancias que le permitan conocer nuevas herramientas o procesos e
implementar la incorporacin de stos. En este sentido, existen diversos instrumentos
creados por el Gobierno para entregar asesoras a las empresas, tanto en el rea tcnica
como en otras reas (gestin, administracin, comercializacin, etc.). Esto constituye
una oportunidad para diagnosticar la situacin de la empresa, a fin de saber si es
necesario reemplazar o mejorar las tecnologas empleadas, y a fin de estimar el efecto
que esto generara sobre la productividad de la organizacin.
El ejemplo siguiente, correspondiente a un caso real, muestra cmo la adapta-
cin de nuevas tcnicas permiten ganar eficiencia en el proceso productivo.
EL APROVECHAMIENTO RACIONAL DEL MUSGO QUE CRECE EN LA

X REGIN ABRE UN NUEVO ESPACIO PARA LA
EXPORTACIN NO TRADICIONAL.
Actividad productiva: Extraccin y aprovechamiento

del Sphagnum Moss, musgo que crece en suelos pantanosos
de la X Regin
Regin: X Regin de Los Lagos
Participantes: La empresa gestora del proyecto y los pequeos
agricultores de la zona dueos de terrenos pantanosos sin uso alternativo
Apoyo Institucional: Fontec-Corfo
Resultado: La extraccin anual de 300 toneladas de este producto en estado seco representa una
importante plataforma exportadora regional.
La bsqueda de nuevos productos de exportacin llev a la empresa Los Volcanes S.A. de Puerto
Varas a investigar las cualidades y potencialidades del musgo Sphagnum Moss. Este posee una
extraordinaria capacidad de absorcin, llegando a impregnarse de hasta 20 veces su peso en agua.
Puede ser usado como sustrato en la produccin de flores, en cultivos hidropnicos y en el rea de la
minera, donde se emplea para decantar y purificar el agua clcica.
El proyecto Fontec-Corfo tuvo como principal objetivo desarrollar tcnicas ms eficientes en el
proceso productivo del musgo y establecer nuevos usos para este recurso natural.
El terreno pantanoso en el que crece el musgo es considerado suelo de octava categora, que no
permite realizar actividades agrcolas, ganaderas o forestales. El musgo se transforma en un mejorador
natural de la tierra, orgnico y no contaminante, que retiene la humedad por largo tiempo, permitien-
do no slo acortar los perodos de regado, sino que entrega fertilizantes y nutrientes que requieren
las plantas. Una vez extrado del pantano pasa a las plantas de secado y luego se deposita en un
invernadero para su limpieza y ventilacin. Los desechos del proceso son utilizados para obtener
semillas que son empleadas para replantar los pantanos cosechados.
Para el desarrollo de nuevos usos para este musgo, la empresa Los Volcanes S.A. ha presentado un
nuevo proyecto al Fontec-Corfo, el que fue aprobado en 1997.
Ejercicio: Compare la tecnologa usada por su empresa en el proceso producti-

vo, con la que usa su competencia directa y su competencia en otros pases. Puede
comparar, por ejemplo, la antigedad promedio de las maquinarias o equipos utiliza-
dos en el proceso productivo, el tipo de maquinarias empleadas, el proceso productivo
en s mismo, etc.
3.4. ACCESIBILIDAD A INSTANCIAS DE CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA
Sin duda, la productividad se relaciona con la forma en que empleamos los

recursos o el proceso mediante el cual se agrega valor. En este sentido, las asesoras y
asistencia tcnica pueden constituir una buena herramienta para hacer ms eficiente
el proceso de agregar valor y, por esa va, aumentar la productividad. Las instancias de
asesora pueden ser empleadas para reas muy distintas de la empresa, por ejemplo,
reclutamiento y seleccin de personal, diseo de programas de capacitacin, elabora-
cin de estrategias de mercadeo, apertura de nuevos mercados, incorporacin de nue-
vas tecnologas, etc.
Esta gran diversidad de instancias de asesoras hace que sea necesario tomar la
decisin de inversin en aquellas reas que van a fortalecer a la empresa y no en el
rea de moda o la que resulte ms econmica. En este punto, la estrategia de la empre-
sa y la visin del empresario deben respaldar la decisin, considerando el entorno
competitivo, las oportunidades y fortalezas de la empresa, as como sus debilidades y
amenazas.
Es conveniente destacar que los factores de produccin se interrelacionan para
aumentar la productividad en la Pyme. Por ejemplo, los recursos humanos son funda-
mentales en el proceso de elegir el tipo de asesora requerido por la empresa. Para con-
siderar la opcin de buscar asesora es necesario que al menos una persona en la organi-
zacin tenga la capacidad de ver la oportunidad de mejorar. Adems, se debe poseer una
visin estratgica y global de la organizacin para decidir si la incorporacin de esa
nueva herramienta fortalece la ventaja competitiva de la empresa, pues si no la fortalece
se podran destinar los recursos a otra rea. Finalmente, es necesario realizar la evalua-
cin econmica de la inversin, a fin de tener una relacin costo-beneficio de realizar el
proyecto. As como los recursos humanos son importantes, tambin lo son otros facto-
res, tales como: el capital, el equipamiento de la empresa, etc.
Paralelamente se requiere de capacidad de gestin para conseguir informacin
y financiamiento para acceder a asesoras tcnicas que permitan el desarrollo de la
empresa. Una recomendacin es aprovechar al mximo los instrumentos que el Go-
bierno ha dispuesto para este fin y asociarse, para obtener economas por la va de
compartir una asesora determinada, con otras empresas que posean un requerimiento
similar.
El siguiente caso real seleccionado muestra la importancia de la cooperacin, la
asistencia tcnica y la asesora especializada para promover la oferta de productos de
la empresa en mercados internacionales.
SEMILLAS DE TRBOL ROSADO, POROTOS, MAZ Y HORTALIZAS EN

GENERAL, SON LA OFERTA EXPORTABLE DE14 EMPRESAS QUE DESDE
LA SEXTA A LA NOVENA REGIN, POCO A POCO ESTN CONSOLIDANDO
LA IMAGEN DE CHILE COMO PAS SEMILLERO, EN EL CONTEXTO MUNDIAL
DE LA PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE SEMILLAS
Actividad productiva: Produccin de semillas

Regin: Desde la VI Regin del Libertador Bernardo
OHiggins a la IX de La Araucana
Participantes: Empresas productoras de semillas
Apoyo Institucional: ProChile y Corfo
Resultado: Posicionar a la industria semillera chilena en el contexto mundial
Proyeccin: Consolidar la imagen Chile Semillas.
El Comit Interregional de Semillas nace en la IX Regin en la ciudad de Temuco en 1996, con la
participacin del sector privado, las direcciones regionales de ProChile, Anpros (Asociacin Nacio-
nal de Productores de Semillas) y Corfo, institucin que apoya a 9 de estas empresas con proyectos
de fomento asociativo.
Con el objetivo de exportar a otros pases, estos empresarios constituyeron un Comit de Exporta-
cin y formularon un Programa de Promocin de las Exportaciones, para insertarse en los mercados
internacionales.
Con el apoyo de ProChile, este Comit ha realizado una serie de actividades de promocin de pro-
ductos en diferentes mercados, tales como: Europa (Italia, Francia), Norteamrica (Estados Uni-
dos), Latinoamrica (Brasil, Uruguay, Paraguay), as como tambin hizo posible la presencia directa
del grupo en cada una de las versiones del Congreso Internacional de Semillas FIS-ASSINSEL, el
ms importante evento del rubro a nivel mundial (Amsterdam 96, Suecia 97, Montecarlo 98,
Melbourne 99). En la bsqueda de nuevos mercados, el Comit ha incursionado en China y Japn,
donde en mayo de 1999 se realizaron seminarios y ruedas de negocios para dar a conocer la industria
semillera de Chile.
3.5. RESISTENCIA AL CAMBIO
Una encuesta6 realizada a 406 empresas Pyme de la industria manufacturera

entrega informacin cualitativa sobre las reas en las que se concentran los obstculos
para aumentar la productividad. En un 86% de los casos se mencion que es en el
mbito de los trabajadores donde existen mayores restricciones para mejorar la pro-
ductividad.
Por otra parte, se seala que uno de los principales obstculos que enfrentan las
organizaciones para aumentar la productividad es la resistencia al cambio por parte
6 Fuente: Encuesta de productividad en la industria manufacturera. Agosto de 2000. La encuesta fue realizada
por el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (CNPC) y el Instituto Nacional de Estadsticas (INE).
de los empleados. El 20% de los establecimientos encuestados considera que sta es

la principal restriccin para aumentar la productividad, seguida por problemas en la
gestin de la cadena de abastecimiento y por falta de tiempo.
Sin duda, la resistencia de los trabajadores a cambiar la forma en que realizan su
trabajo es un desafo que debe enfrentar el empresario. Se ha descrito en la literatura
que esta resistencia se basa fundamentalmente en el miedo al cambio y en ideas pre-
concebidas de que como producto de ste perdern sus puestos de trabajo o sern
reemplazados por personas con nuevas habilidades.
Una adecuada gestin de los recursos humanos, as como polticas y programas
de capacitacin orientados a explicar las ventajas de aceptar e incorporar el cambio,
son acciones que se pueden realizar para generar un cambio de visin de los trabaja-
dores y para que, por la va de la aceptacin de las mejoras, stas puedan ser
implementadas de forma adecuada.
Lo anterior implica cambiar la cultura organizacional, incorporando una actitud
flexible que permita que la empresa se mueva en un entorno que es cada vez ms
dinmico. Esta flexibilidad y agilidad har posible que la organizacin se adapte a un
sistema cambiante y pueda reaccionar aprovechando las oportunidades que el medio
ofrece. Aceptar el cambio sin aprehensiones ni estrs puede constituir una gran venta-
ja, pues permitira a la empresa estar dispuesta a incorporar avances tecnolgicos, a
mejorar sistemticamente la forma en que agrega valor (haciendo ms eficientes los
procesos, mejorando el uso de insumos, la organizacin de talleres, las condiciones de
seguridad laboral, abriendo mercados, etc.) y a buscar nuevas oportunidades de negocio.
Este cambio de mentalidad debe expandirse horizontal y verticalmente dentro
de la organizacin; no obstante, este es un gran desafo. La primera etapa para vencer
la resistencia al cambio es aceptar que ste existe y reconocer la importancia de ven-
cer el temor a hacer las cosas de otra forma. Para facilitar este proceso existen diversos
cursos y talleres que promueven un cambio de actitud, mas esto no es suficiente por s
solo, pues requiere del constante estmulo y liderazgo del empresario para generar el
motor de cambio dentro de la organizacin. Es decir, se requiere un esfuerzo activo y
sistemtico orientado a incorporar esta nueva actitud que debe ser parte de cada miem-
bro de la organizacin.
Ejercicio: Investigue la disposicin de su empresa hacia el cambio, idee formas

de administrarlo y compare su organizacin con otras similares. Para realizar este
autodiagnstico considere como una gua las siguientes preguntas:
Con respecto a la introduccin de cambios (tales como aplicacin de nuevas

tecnologas, apertura de mercados, etc.) que hayan incidido positivamente en el
desempeo del sector, si usted considera que su empresa lidera la incorpora-

cin, reacciona junto a la mayora o es tarda para incorporar los cambios, cu-
les cree usted que pueden ser las causas de ese comportamiento?
Los ltimos cambios realizados en su empresa han surgido como una iniciativa
de usted, de los miembros de la organizacin o de presiones del entorno? (clien-
tes, proveedores, Estado, etc.).
Existe en su empresa alguna forma de comunicacin que permita que las bue-
nas ideas o sugerencias de los miembros de la organizacin se expresen y cana-
licen formalmente?
Al introducir cambios (tales como: reorganizacin del puesto de trabajo, modi-
ficaciones en el proceso productivo, incorporacin de nuevas maquinarias o
equipos, cambios en la jornada laboral, etc.) ha encontrado resistencia? Si la
encontr, sabe las causas de dicha resistencia? Finalmente, se incorporaron
los cambios?
Si ha detectado que en su organizacin existe resistencia al cambio y que sta le
impide aumentar su productividad, qu acciones ha tomado para mejorar la
situacin o para generar un cambio de cultura dentro de la organizacin?
Si ha tomado acciones para disminuir la resistencia al cambio, ha evaluado la
efectividad de stas?
Tiene alguna referencia de cmo sus competidores directos enfrentan el cam-
bio?, ha comparado las organizaciones?
Ha considerado la capacitacin como una herramienta para vencer la resisten-
cia al cambio?
CAPTULO IV
Acciones propuestas para mejorar

la productividad de las empresas
Pyme en Chile
Hemos definido productividad como: una disposicin mental; una actitud que
busca el mejoramiento de lo que existe; la conviccin de que hoy se puede hacer ms
y mejor que ayer, y maana ms y mejor que hoy.
Si consideramos que para mejorar es necesario invertir en recursos (horas-hom-
bre, dinero, espacio, uso de infraestructura, tecnologa, etc.), es recomendable ser efi-
cientes en el uso de stos. Para lograr ser ms eficientes en el uso de los recursos es
necesario saber en qu reas de la empresa es ms conveniente mejorar. De esta forma
se puede enfocar la inversin en mejoramiento hacia los sectores que fortalezcan la
posicin competitiva de la empresa.
Saber dnde estn los cuellos de botella, para as mejorarlos, no es tarea fcil.
Requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las caractersticas del
mercado, de los proveedores, de la competencia, de los clientes, etc. Por esta razn no
hay recetas generales y es un desafo permanente para el empresario aprender a iden-
tificar estas restricciones, para luego buscar la mejor solucin posible. No obstante lo
anterior, a continuacin se entregan algunas herramientas generales para aumentar la
productividad en pequeas y medianas empresas. Se insiste en que la decisin de qu
mejorar para hacer la empresa ms competitiva debe ser una preocupacin permanen-
te de quien dirige, sustentada en la estrategia de la empresa, en su ventaja competitiva
y en las oportunidades del entorno.
Algunas tareas que hacen ms fcil identificar las restricciones:
Medir: Muchos factores se pueden medir dentro de una empresa, lo importante es que se midan
aqullos relevantes y que la medicin sea sistemtica, para poder comparar el desempeo de la
propia empresa en distintos perodos de tiempo y para compararla con la competencia.
Registrar: El registro se debe hacer de manera simple, ordenada y sistemtica; esto es muy
importante para usar la informacin tomada.
56 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
Comparar: Comparar el desempeo de nuestra propia empresa con la competencia puede

ayudarnos a identificar nuestras restricciones. No obstante, comparar el desempeo de nuestra
empresa en perodos distintos tambin nos puede servir mucho, pues se logra aprender de lo que
se ha hecho y tambin medir el impacto de mejoramientos anteriores. Algunos factores que se
pueden comparar son: calidad, precios, servicios, proveedores, tecnologas, capacidad de ges-
tin, comercializacin, promocin, etc.
Escuchar a los clientes: Muchas veces los clientes tienen una valiosa visin de la empresa, por
tanto escuchar, registrar y analizar sus crticas puede orientarnos sobre las reas en las que
debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR AL CLIENTE SON:

Crear buzones para dejar sugerencias.
Preguntar directamente a los clientes qu les parece el producto o servicio entregado.
Escuchar, registrar y analizar los reclamos y sugerencias de los clientes.
Registrar y analizar las causas de devolucin.
Averiguar por qu se han perdido clientes.
Escuchar a los proveedores: Al igual que los clientes, los proveedores son fundamentales para
la empresa. Poseen informacin nuestra y de la competencia que nos puede facilitar la identifi-
cacin de las reas en las que debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR A LOS PROVEEDORES:

Preguntar directamente a los proveedores qu les parece el producto o servicio entregado.
Escuchar, registrar y analizar los reclamos de los proveedores.
Ejercicio: Identifique las restricciones que existen en su empresa para mejorar

el desempeo de sta. Para ello use como referencia los puntos descritos en el cuadro
anterior.
4.1. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA GESTION
Utilizacin de herramientas existentes: Diversas organizaciones han desarrolla-

do instrumentos para apoyar y fomentar el desarrollo de la Pyme en Chile. Algunas de
estas herramientas se presentan en el Anexo II, a fin de ejemplificar la variedad de
instancias de apoyo a la Pyme y de estimular a los empresarios a que usen las oportu-
nidades que existen y aprendan a generarse oportunidades para mejorar.
Formar agrupaciones: Se han presentado numerosos ejemplos de la convenien-
cia de asociarse para acceder a nuevos mercados, para tecnificar parte del proceso
productivo, para acceder a asesoras, etc. Actualmente el Gobierno, a travs de diver-
sos instrumentos (Anexo II), estimula la asociatividad de las empresas. No obstante,
aun sin el apoyo del Estado se pueden lograr mejoras en la productividad al asociarse
con otras empresas del rubro o con proveedores. Por ejemplo, una agrupacin de pro-
ductores agrcolas podra acceder a nuevos y mejores mercados al ofrecer un volumen
de ventas mayor y ms estable. Podran tambin exportar en conjunto, sin intermedia-
rios; o podran compartir y tecnificar ciertas etapas del proceso productivo como el
empaque de los productos o la compra de insumos, de manera de usar los recursos
ms eficientemente.
Viajar y aprender: Muchas veces el desarrollo de una nueva idea o proyecto

surge cuando se ampla o cambia la perspectiva de las cosas. En ese momento se
detecta una nueva necesidad o se encuentra una mejor solucin para una necesidad ya
existente. Los viajes son una fuente muy importante de nuevas ideas, pues se conocen
realidades distintas a la chilena, se evidencian aquellos aspectos en que debemos me-
jorar y aquellas ventajas que tenemos y que podramos aprovechar mejor.
4.2. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCION
Buscar activamente nuevos mercados o ampliar el mercado actual: Chile es un

mercado pequeo, por tal razn el sueo de muchos empresarios es lograr exportar
sus productos o servicios. Conseguir esta meta es importante ya que el potencial de
crecimiento de la empresa se ampla enormemente. Actualmente existen diversas ins-
tancias que estimulan la exportacin de productos y servicios. Algunas de stas se
presentan en el Anexo II. No obstante, el mercado chileno es tambin muy importante,

por lo que se debe estar atento a las oportunidades que permitiran aumentar la parti-
cipacin de mercado y se debe generar una estrategia para lograr las metas de partici-
pacin de la empresa.
En este sentido, hay muchas herramientas que podran ser usadas, por ejemplo,
promocin de productos o servicios, programas de fidelizacin de clientes, progra-
mas de ofertas de temporada, acciones en el punto de venta, desarrollo de productos
o servicios complementarios, etc. No obstante, para evaluar el resultado de este es-
fuerzo es necesario estimar y caracterizar la participacin de mercado actual y compa-
rar con las metas de crecimiento y el crecimiento real, de modo de determinar el
efecto de la inversin en marketing.
Esta evaluacin es un punto delicado e importante, pues permite al empresario
saber si est invirtiendo bien los recursos. Por otra parte, el esfuerzo de marketing
debe responder a una estrategia que contemple metas y plazos claros que faciliten la
evaluacin de la inversin y que fortalezcan la posicin competitiva de la empresa.
Establecer una estrategia de marketing e implementarla no es tarea fcil, por lo
que se recomienda trabajar en conjunto con especialistas en el tema, a fin de agregar a
los saberes de la empresa conocimientos especficos para desarrollar o fortalecer el
plan de marketing de la organizacin. Para acceder a este tipo de asesoras se reco-
mienda aprovechar los instrumentos desarrollados por el Gobierno y asociarse con
otros empresarios a fin de bajar los costos.
Algunas recomendaciones generales para mejorar la comercializacin de los
productos son:
Con respecto al producto: Identificar lo que los clientes desean (qu diseo, de
qu calidad, cunto, dnde lo compraran, a qu precio, qu necesidad satisface, qu
sustitutos existen, etc.) y generar un producto o servicio que les satisfaga. Encontrar
las respuestas a estas y otras interrogantes se conoce como investigacin de merca-
do. Usted posee muchas fuentes de informacin que le ayudarn a saber qu quieren
los clientes. Use la informacin contenida en sus registros de rdenes, aproveche los
conocimientos de sus vendedores y de los distribuidores que utiliza. Converse con
clientes, observe los movimientos de la competencia e infrmese sobre las tendencias
nacionales e internacionales de su rubro.
Con respecto a la publicidad: Esto significa dar a conocer lo que usted va a
vender y cmo el producto o servicio satisface la necesidad del cliente. Lo que usted
vende, dnde lo vende y a quin va a determinar el tipo de publicidad que debe hacer.
Si sus productos se venden a muchas personas puede emplear medios como: radio,
peridicos, paneles, afiches, letreros y hasta televisin para difundir su mensaje. Si su
mercado objetivo tiene caractersticas muy definidas, usted podra dar a conocer sus
productos en diarios y revistas especializadas, por medio de catlogos, enviando car-

tas personalizadas, haciendo visitas, participando en ferias relacionadas con el tema,
participando en reuniones y seminarios, etc.
Otra forma de promover sus produc-
tos o servicios es haciendo publicidad en el
punto de venta. Usted puede ordenar los pro-
ductos de manera atractiva y generar una at-
msfera que agrade al cliente. Por ejemplo,
en el caso de comercializacin de productos
alimenticios es conveniente que el punto de
venta hable de la calidad de los productos,
de las condiciones de higiene de stos, de su
buen sabor, de su valor nutricional, etc. Para
expresar este mensaje se puede usar la ilu-
minacin del local, los colores de ste, los
aromas, la organizacin del trabajo en el in-
terior, la forma de ordenar los productos en
las vitrinas, el aseo del lugar, el acceso, la atencin a clientes, etc. Lo anterior se puede
complementar con exhibicin de material promocional, con degustaciones, con afiches
o letreros que destaquen las ofertas u otra informacin relevante para el cliente, con
entrega de volantes, trpticos, catlogos, tarjeta de presentacin, bolsas plsticas im-
presas, etc.
Los vendedores muchas veces representan el pun-

to de venta de nuestro producto o servicio, por lo que
ellos deben transmitir al cliente la imagen y mensaje de
nuestro producto o servicio. La forma de hablar, los mo-
dales, la presentacin personal e higiene son fundamen-
tales. Ellos representan su negocio, entrnelos y dga-
les qu mensaje deben transmitir.
Con respecto a la distribucin: Esta es muy im-
portante para una adecuada comercializacin. Algunas
consideraciones que vale la pena recordar sobre la ca-
dena de distribucin son las siguientes:
Cuando el canal de distribucin es ms largo, es de-

cir, hay ms intermediarios entre el fabricante y el con-
sumidor, el precio de venta es ms alto. Cada interme-
diario agrega su propio margen de ganancia, lo que
hace que el precio final del producto aumente.
Evale los distintos canales de distribucin que est usando. Comprelos, elija
los mejores y determine por qu son mejores.
Use un canal de distribucin adecuado para el producto o servicio que comer-
cializa. Si tiene productos muy diversos, probablemente requiera estrategias dis-
tintas de distribucin.
Dirija a sus representantes de ventas. Todas las personas en el negocio son re-
presentantes de ventas, inclusive usted. Las cartas que se redactan, la manera de
contestar llamados, de atender pblico, de reaccionar ante reclamos, etc., con-
tribuyen a presentar al pblico la imagen de un negocio bien llevado.
Con respecto al precio: Esta es otra variable fundamental en la comercializacin
de los productos o servicios. Compare sus precios con los de la competencia y de-
muestre la conveniencia de preferir sus productos. Recuerde que para establecer pre-
cios debe conocer el costo de los productos o servicios. Con esa base, ms informa-
cin de mercado, usted podr disear una estrategia de precios.
Ejercicio: Adquiera de la competencia un producto o servicio similar a los que

produce su empresa y comprelos. Centre su atencin en atributos como: precio, cali-
dad, presentacin, envase, tamao, servicio postventa, tiempo de respuesta, calidad de
la atencin, etc. Repita la comparacin con cierta frecuencia (semestral, anual, etc.) y
evale. Se mantienen las diferencias?, qu atributos han variado?, podra usted
mejorar algn atributo de su producto en funcin de lo investigado?
4.3. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA FABRICACION
El proceso de fabricacin o produccin generalmente consta de varias etapas,

en las que hay posibilidades de aumentar la productividad, ya sea por medio de la
disminucin de costos o por optimizacin del proceso productivo.
Para autoevaluar el proceso de fabricacin de nuestra empresa, es necesario que
midamos aquellos aspectos en los que es importante tener un mayor control, ya sea
para reducir costos, para mejorar la calidad o para aumentar el nmero de unidades
producidas. Nuevamente se insiste en que cada empresa es nica, por lo que deber
medir aquello que es importante para su negocio. No obstante, se presentan algunas
recomendaciones generales sobre aquellos aspectos que una empresa debera contro-
lar adecuadamente.
Uso de insumos: Para saber si
usamos eficientemente los insumos de-
bemos registrar sistemticamente in-
formacin que nos muestre cmo los
utilizamos y la calidad de stos. De esta
forma podremos elegir a los provee-
dores adecuados y, si es necesario, mo-
dificar el proceso de fabricacin para
aumentar la eficiencia en el uso de
insumos.
ALGUNOS INDICADORES SON:
Cunto usamos o cunto perdemos de cada insumo o de los ms importantes.

Causas de prdida de insumos.
Calidad de los insumos.
Durabilidad de los insumos.
Con qu frecuencia se detiene el proceso de fabricacin por falta de insumos.
Causa de la falla del suministro de insumos.
Ejercicio: Elabore indicadores con los datos reales de su empresa.
Uso de maquinaria: En condiciones ideales la maquinaria debera detenerse slo

para hacerle mantencin, pues de esa forma no tendramos ese recurso inmovilizado.
Sin embargo, para que esto ocurra es necesario planificar muy bien la produccin y
conocer al detalle la demanda. Uno de los primeros pasos para lograr esta planifica-
cin es medir sistemticamente el uso de los equipos a fin de saber el porcentaje de
uso de stos, las principales causas de detenciones, nmero de fallas de las mquinas, etc.
Horas-mquina trabajadas por da/mes/ao

Horas da/mes/ao empleadas en realizar mantencin de las mquinas
Nmero de detenciones da/mes/ao de las mquinas
Causas de las detenciones, etc.
Conocer la capacidad de produccin permite la planificacin de sta para satis-

facer sin demora las necesidades de los clientes y darles una respuesta ms precisa
sobre el tiempo de entrega. Por otra parte, en negocios que son fuertemente estacionales
se podra programar la produccin para tener ms flexibilidad y as disminuir costos
de horas extra o de accidentes por sobrecarga de trabajo. Si al medir descubrimos que
hay una capacidad ociosa permanente, tal vez convenga arrendar esa capacidad o adoptar
medidas para hacer ms eficiente el proceso.
Mano de obra: El capital humano es cada vez ms importante en los procesos
productivos. Un equipo de trabajo capacitado y motivado en un lugar de trabajo
adecuado y bien distribuido podra ser la ventaja competitiva de su empresa. Por

otro lado, un bajo desempeo de los operarios probablemente sea un sntoma de una
condicin a corregir. La mano de obra es una variable importante en la estructura de
costos y en muchos casos se puede mejorar con soluciones inteligentes ms que
costosas. No obstante, para que ello ocurra es necesario medir y registrar la infor-
macin adecuada a fin de saber dnde y cundo se deben adoptar las medidas ne-
cesarias.
Nmero de horas-hombre trabajadas por da/mes /ao

Nmero de inasistencias y atrasos
Causas de inasistencia y atrasos
Nmero de horas extras
Nmero de accidentes en el trabajo
Causas de los accidentes, etc.
Los insumos, la maquinaria y la mano de obra son aspectos del proceso de fabri-
cacin que generalmente requieren mayor control, no obstante son slo ejemplos de
algunas de las variables que se pueden monitorear para ver cmo est la salud de
nuestro proceso de fabricacin. Con estos antecedentes, sumados a observaciones di-
rectas de cmo se usa el espacio, cmo se movilizan las personas, dnde conversan,
cunto tienen que desplazarse para realizar su trabajo, etc., se puede modificar el pro-
ceso de fabricacin para hacerlo ms eficiente.
ALGUNAS RECOMENDACIONES GENERALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE

FABRICACIN SON:
Mantener los insumos ordenados y clasificados

Mantener las herramientas ordenadas
Realizar mantencin a las maquinarias
Tener una adecuada iluminacin
Hacer el puesto de trabajo lo ms cmodo posible a fin de evitar interrupciones para descan-
so, paseos y/o lesiones de los operarios
Ejercicio: Idee y plantee formas de superar las restricciones que enfrenta su

empresa para mejorar la productividad. Por ejemplo, disee un plan de mantenimien-
to de las maquinarias a fin de evitar accidentes, disminuir mermas en la produccin

por fallas inesperadas de stas, mejorar el tiempo de respuesta a clientes, etc. Mejore
sus ideas trabajando en equipo.
4.4. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CAPACITACION
La constante bsqueda por mejorar la posicin competitiva de la Pyme es una

necesidad para la supervivencia de stas. En este sentido la importancia de la capaci-
tacin para acceder a mejoras en la productividad de la empresa debera ser una prio-
ridad, por lo que al revisar las cifras esperaramos encontrar un incremento sustancial
en recursos destinados a capacitacin.
El porcentaje de Pyme que capacit a sus empleados haciendo uso de la franqui-
cia Sence7 aument desde 1,75% en 1994 a 2,79% en 1997. Esto demuestra que existe
una tendencia a aumentar la inversin en capacitacin, no obstante sta es an muy
baja.
Un estudio8 que utiliz datos provenientes de la encuesta Casen 1998 expandi-
dos, de manera de representar una estimacin total de la poblacin en edad de traba-
jar (PET) seala que ese ao un 11,1% de la PET declar haber recibido capacitacin
laboral en los ltimos 12 meses. Esto corresponde aproximadamente a 1,27 milln de
personas. Es importante comparar esta cifra con la que se registra en el Sence. En
1998 el nmero total de capacitados entre la franquicia tributaria y otros programas
ascendi a 523 mil personas. Sin perjuicio de considerar un margen de error en el
estudio antes mencionado, se concluye que limitar la mirada a los programas Sence
lleva a subestimar el esfuerzo total de capacitacin a nivel pas.
El estudio antes sealado concluye que la mayor tasa de capacitacin se encuen-
tra en las regiones del norte del pas, seguida por la Metropolitana. Aun as, algo
menos de la mitad de los capacitados se concentra en la RM. Los trabajadores que ms
se capacitan son los que tienen entre 25 y 44 aos. Tambin se encontr una relacin
positiva entre educacin y tasa de capacitacin, ya que la mayor tasa de capacitacin
la presentan trabajadores con educacin superior.
Los sectores econmicos en los que la capacitacin es ms relevante son: mi-
nera (45% de los ocupados declar haberse capacitado en los ltimos 12 meses);
7 Para mayor informacin sobre este instrumento de apoyo ver Anexo II.
8 Fuente: Estudio Indicadores de la medicin de impacto de la capacitacin en la productividad, 1999,
desarrollado por un equipo del Departamento de Economa de la Universidad de Chile y encargado por el
Centro Nacional de la Productividad y Calidad, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo y la
Corporacin de Capacitacin de ASIMET (Corcaplam).
servicios financieros (con una tasa de 35%) y electricidad, gas y agua (con una tasa de
33%). Por otra parte, los sectores con menores tasas de capacitacin son: agrcola,
construccin y comercio.
La capacitacin es ms importante a medida que aumenta el tamao de las em-
presas, medido de acuerdo al nmero de trabajadores. As, mientras un 41% de traba-
jadores de empresas con ms de 200 empleados recibi capacitacin, slo un 9% lo
hizo en empresas con menos de 10 empleados. No obstante lo anterior, y debido a la
importancia en el empleo que tienen las empresas Pyme, sobre el 65% de los capaci-
tados correspondi a empresas con menos de 50 trabajadores.
La capacitacin es una buena alternativa para aumentar la productividad del
capital humano. A pesar de que no existe una receta para que las empresas tengan
experiencias de capacitacin que incidan positivamente en un aumento de productivi-
dad y competitividad, un estudio identific las siguientes lneas de accin tendientes a
optimizar la capacitacin para mejorar las competencias de los trabajadores y para
orientarlas hacia el logro de una mayor competitividad9.
Lneas de accin tendientes a optimizar la capacitacin:
L INEAMIENTOS REFERIDOS AL APRENDIZAJE DE LA EMPRESA :

La capacitacin debe ser encarada como un proceso permanente y continuo y debe ser parte de
una accin estratgica de la empresa.
La empresa debe reconocer que los trabajadores y la organizacin portan saberes que pueden ser
mejorados y fortalecidos ms all de la capacitacin formal.
La empresa debe registrar en forma permanente los saberes y experiencias de capacitacin de
los individuos, a fin de identificar los aspectos que se deben mejorar.
LINEAMIENTOS REFERIDOS A ASPECTOS ORGANIZACIONALES:

La capacitacin debe ser parte integral de la empresa y no restringirse slo a un rea.
La capacitacin debe constituirse en el eje central de la gestin de recursos humanos en lo que
se refiere a reclutamiento, promocin, evaluacin de desempeo y plan de carrera.
L INEAMIENTOS REFERIDOS A METODOLOGAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS DE

CAPACITACIN :
Los mecanismos de deteccin de las necesidades de capacitacin son un punto de partida impor-
tante para que la capacitacin logre una mejora importante en la productividad.
Es importante que la empresa instaure a sus propios formadores como supervisores o lderes
que enriquezcan los resultados de la capacitacin.
9 Fuente: Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999. Casos de estudio.

Es relevante la certificacin de los conocimientos aprendidos por el trabajador como un recono-

cimiento al esfuerzo y para generar mecanismos ms transparentes en el mercado del trabajo.
La capacitacin realizada por la empresa debe ser evaluada por sta.
Es importante considerar los mtodos y pedagoga puestos en la prctica, ya que no es fcil
capacitar a personas que han realizado sus tareas de la misma forma por aos.
Ejercicio: Utilizando datos reales de su empresa determine:
en qu reas le sera til invertir en capacitacin.

deseos de ser capacitados por parte de sus trabajadores.
qu tipo de capacitacin quieren sus trabajadores.
dnde o quin podra entregar a su organizacin las habilidades requeridas (por
ejemplo, algunos operarios de sta, algn trabajador de otra empresa, centros de
capacitacin, etc.).
qu tipo de capacitacin realiza su competencia.
qu alternativas de financiamiento existen para llevar a cabo su plan de capaci-
tacin.
4.5. ACCIONES EN EL AMBITO DEL FINANCIAMIENTO
La Pyme se financia principalmente a travs de crditos de corto plazo, renova-

bles a menos de 90 das. El motivo de esto es que en general la Pyme no tiene garantas
suficientes para acceder a un tipo de crdito ms conveniente y apropiado para el reque-
rimiento de la empresa. Esto las hace vulnerables a cambios en las tasas de inters de los
crditos de corto plazo, ms an si se considera que muchas pequeas y medianas
empresas financian proyectos a largo y mediano plazo con crditos de corto plazo.
Como resultado de las altas tasas de crecimiento de la economa chilena hasta
1997, la banca expandi el crdito a la Pyme y una gran cantidad de ellas se apoy en
financiamiento de corto plazo para crecer.
Esta forma de financiamiento explica, en parte, el fuerte impacto que tuvo sobre
la Pyme la contraccin de la demanda de 1999 y el efecto de las polticas de ajuste
generadas para superar la crisis. Las empresas se vieron incapaces de enfrentar sus
compromisos financieros ya que las tasas de los crditos de corto plazo se elevaron
considerablemente. Esta situacin fue ms grave en la Pyme que en las grandes em-
presas, dado que estas ltimas poseen un mayor respaldo por acumulacin de capital
y reservas para soportar el ajuste.
En este escenario la Pyme se clasifica en dos grupos: el de aquellas empresas

que han logrado un ajuste estructural para sobreponerse a la coyuntura, y el de las
empresas que han dejado de ser viables y han perdido competitividad.
El financiamiento es un aspecto de vital importancia para la Pyme, pues es ne-
cesario para el crecimiento de la empresa y como capital de trabajo. Actualmente
existen algunos programas de Gobierno cuyo objetivo es facilitar el acceso al crdito
(Anexo II) y existen programas especiales en algunos bancos comerciales a fin de
apoyar a la Pyme.
Sin embargo, otra forma de enfrentar estas restricciones es disminuyendo cos-
tos y mejorando el manejo de la caja, es decir, con disciplina financiera. En este sen-
tido algunas recomendaciones son:
a) Reducir los costos del capital de trabajo inmovilizado
Probablemente para iniciar su negocio usted us dinero proveniente de aho-

rros personales o de prstamos. Lo utiliz para adquirir mquinas, herramientas,
equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, porque se
encuentran fijados a su negocio por largo tiempo, es decir, su dinero est ligado a
ellos por largo tiempo. El resto del dinero (el que no se utiliz en activos fijos) es el
llamado capital de trabajo. Este es el que se emplea, por ejemplo, en compra de
materiales, pago de sueldos, salarios, etc. Al cabo de un tiempo la empresa recibir
dinero por la venta de productos o servicios, lo que le permitir contar con nuevo
capital de trabajo.
Usted recibe dinero de dos formas: rpidamente cuando vende al contado, o
lentamente cuando vende a crdito. La venta al contado significa capital de trabajo
ahora, en cambio, la venta a crdito implica que su capital de trabajo se inmoviliza por
cierto tiempo. Mientras ms rpido aumente su capital de trabajo, en menor tiempo
podr generar nuevos productos o servicios y concretar nuevas ventas.
Capital de trabajo Compra de materiales Fabricacin

de productos Venta de productos Capital de trabajo
No es conveniente que la materia prima est retenida por mucho tiempo en cada
etapa de la fabricacin. A mayor retencin de materias primas y/o existencias en el
taller, mayor es el capital de trabajo inmovilizado y menor es el efectivo disponible.
Algunas recomendaciones sencillas para disminuir la cantidad de dinero inmo-
vilizado son:
Mantener bajos niveles de inventarios: esto permite disponer de mayor liqui-

dez, gracias a que no se mantiene capital parado en bodegas. Adems, disminu-
ye prdidas por deterioro de insumos durante el almacenamiento.
Mejorar la organizacin del taller y bodegas: una buena organizacin de
bodegas permite conservar y administrar mejor los insumos, por lo que se
reducen costos y se puede disminuir el stock de bodega. Organizar mejor el
taller podra evitar accidentes y deterioro de las mquinas o equipos, lo que se
traduce en menores fallas y, en consecuencia, los activos fijos estn menos
tiempo detenidos.
Mejorar las condiciones del puesto de trabajo: con ello se pueden reducir
costos al disminuir prdidas, errores de proceso, accidentes, ausentismo y dete-
rioro de equipos o maquinarias. Ello incide en un uso ms eficiente de los recur-
sos (insumos, mano de obra, equipos, capital de trabajo, etc.).
Mantener adecuadamente la maquinaria o equipos: a fin de disminuir el
tiempo en que stos estn inmovilizados, pues significa capital detenido.
Mejorar el sistema de carga y descarga de mquinas y de transporte de
materiales: esto conduce a un mejor aprovechamiento y manejo de insumos,
que permite disminuir prdidas y hacer ms eficiente el uso del capital.
Despachar los pedidos con prontitud: se evita costo de almacenaje, se aumen-
ta la satisfaccin del cliente y se podra disminuir el perodo de cobro.
Asegurar que los clientes que cuenten con crdito paguen con prontitud: el
pago a tiempo es fundamental para recuperar el capital de trabajo en un lapso
breve.
Intentar aumentar las ventas al contado: esto hace que el capital de trabajo se
recupere con mayor prontitud y evita o disminuye los requerimientos de crdito
de corto plazo.
Ejercicio: Evale de qu manera puede usted disminuir la cantidad de dinero

inmovilizado en su empresa. Por ejemplo, revise sus bodegas e inventarios y determi-
ne si puede disminuir por esa va el capital inmovilizado.
Manejar adecuadamente el capital de trabajo le permitir comprometer menos
dinero para obtener el mismo rendimiento en su produccin, y por esa va usted
podr financiar sus compras de insumos sin solicitar crdito y sin pagar intereses,
por lo que su utilidad ser mayor y su capacidad de respuesta a nuevos pedidos ser
ms gil.
b) Desarrollar un buen sistema de contabilidad
La contabilidad es el registro de todas las transacciones que provienen de las

actividades de su negocio y que pueden ser expresadas en dinero. Para conducir ade-
cuadamente su negocio usted debe saber cunto dinero ha recibido y cunto dinero ha
gastado y, lo ms importante, cmo lo ha empleado. Un buen sistema contable es un
gran apoyo a la gestin empresarial, pues le proporciona informacin para decidir y le
permite anticipar situaciones en las que su empresa tendr un exceso de capital de
trabajo o un dficit.
c) Conocer los costos
Un punto importante para mejorar la productividad de la empresa es reducir

costos. Sin embargo, para esto es necesario conocer cunto cuesta fabricar y vender
un producto o servicio. Esta informacin es un excelente apoyo para decidir dnde
conviene hacer inversiones destinadas a aumentar la eficiencia del proceso. Si se pue-
de estimar cmo una inversin disminuye el costo, entonces podramos estimar cmo
aumenta la utilidad de la empresa y si vale la pena invertir en ello. La informacin
necesaria para calcular los costos proviene del sistema contable de la empresa, por lo
que es importante que est actualizado.
En todo negocio existen dos tipos de costos: directos e indirectos. Los directos
son los de aquellos elementos que se transforman en parte de los productos o servicios
que se comercializan (ej.: materias primas, mano de obra). Los costos indirectos son
los de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de su negocio (ej.: arriendo
de local, mquinas, equipos, mantenimiento, reparacin, energa, sueldos de personas
que no se involucran directamente en la fabricacin, materiales de oficina, costos
financieros, etc.).
Costos directos + Costos indirectos = Costos totales

d) Costos y precios
Al conocer los costos de los productos o servicios se tiene una buena base para
definir concretamente los precios. Esta informacin, sumada a la informacin de mer-
cado disponible, permite a la empresa comparar su desempeo con los competidores a
fin de mantener y mejorar su posicin competitiva.
Es conveniente considerar que el mercado puede entregar valiosa informa-

cin sobre su negocio y sobre los productos o servicios competidores. Por ejem-
plo, puede revelar o insinuar las estrategias de comercializacin, de promocin,
de distribucin, etc. de la competencia. Adems, puede entregar informacin
ms especfica sobre los atributos de los productos o servicios (precio, calidad,
tamao, envase, etc.), sobre la importancia de stos en el mercado (participacin
de mercado, crecimiento, etc.) y sobre el posicionamiento o la imagen del pro-
ducto o servicio en la mente del consumidor.
Hay diversas formas de acceder a esta informacin de mercado. La forma de
obtenerla depender del tipo de informacin requerida, no obstante en lneas gene-
rales podemos mencionar las siguientes fuentes:
Estudio y observacin directa del mercado (toma de informacin sobre precios, calidad,
forma de comercializacin, atencin de postventa, estacionalidad en las ventas, segmenta-
cin del mercado, herramientas de publicidad y promocin, etc.).
Estudios realizados por profesionales.
Encuestas pblicas.
Estudios publicados en medios masivos o especializados.
La sola informacin de costos no es suficiente para definir precios. Adems, es

necesario considerar: los precios de la competencia por productos similares o iguales;
cunto estarn los clientes dispuestos a pagar; cunto mayor o menor es el precio del
producto con relacin a otros que ya se estn comercializando; cul es el precio de
productos sustitutos; etc.
Un ejemplo que puede servir de gua para calcular de manera simple los costos, es el siguien-
te: Un taller de carpintera que fabrica mesas necesita saber el costo directo de produccin de
stas.
COSTOS DIRECTOS
Los costos directos de mano de obra son fciles de calcular:
1) Tome la planilla mensual de salarios del personal de la fbrica: los operarios. Suponga que el
carpintero tiene 5 operarios y que el salario mensual de un operario, incluido los beneficios
sociales, es de $ 100.000. El monto de la planilla ser:
5 operarios $ 100.000 = $ 500.000
2) Partiendo del total mensual, calcule el total anual de la planilla de salarios
$ 500.000 12 = $ 6.000.000
3) Calcule el total de horas que el personal de produccin trabajar durante ese ao
47 semanas 40 horas 5 trabajadores = 9.400 horas-hombre
4) Calcule el costo por hora de labor:
Total de salarios pagados = Costo por hora de labor

Total de horas trabajadas
Para el carpintero:
$ 500.000 12 = $ 639 por hora
9. 400 horas
5) Estime el tiempo que tarda en hacer una mesa:
Tiempo de labor empleado N de trabajadores = Total de horas

4,7 2 = 9,4
6) Calcule el costo por mano de obra:
Total horas tarifa de salario por hora = costo directo de labor por mesa
9,4 $ 639 = $ 6.000
7) Costos directos del material:

Para calcular el costo directo de material para una mesa sume los costos de todos los mate-
riales y piezas utilizados en la fabricacin. Estos deben incluir las piezas desperdiciadas.
Para este ejemplo supondremos $ 50.000 por mesa.
8) Ahora sume los costos de mano de obra y de materiales y obtendr los costos directos.
9) Ahora calcule los costos indirectos.

COSTOS INDIRECTOS
Para estimar los costos indirectos hay que considerar los otros costos en que se incurre para
hacer la mesa, por ejemplo: arriendo de local, energa, telfono, sueldo empleado de limpieza,
mantenimiento del taller y de las mquinas, intereses sobre prstamos, despacho y venta, etc.
Una forma de calcular esto es estimando los costos indirectos totales por ao; para ello se puede
usar informacin del ao anterior ajustndola segn la tasa de inflacin.
A partir de los costos indirectos totales se puede calcular el costo indirecto unitario. En nuestro
ejemplo es sencillo pues slo debemos dividir el costo indirecto total por el nmero de mesas
producidas al ao.
Costo indirecto total = Costo indirecto por mesa

N de mesas al ao (1.000)
COSTOS TOTALES
Una vez calculados los costos directos y los indirectos es sencillo obtener los costos totales, al
sumar los costos directos e indirectos.
Si suponemos que en el ejemplo se produjesen 1.500 mesas al ao en vez de

1.000 y se mantuvieran los costos indirectos, entonces el costo total por mesa bajara
y tal vez permitira al taller vender a menor precio y ganar ms clientes.
Otra alternativa que posee el taller es mantener el precio pero mejorar la calidad
de las mesas, con lo cual, probablemente, ganara ms clientes e incluso podra acce-
der a nuevos mercados.
La decisin recae sobre el empresario, quien debe tener una estrategia y un
objetivo que le gue. Si su estrategia es vender al mximo de personas, le convendr
ofrecer un precio mejor que la competencia. No obstante, si su objetivo es acceder a
mercados dispuestos a pagar ms por productos mejores, le convendra mejorar la
calidad de sus mesas y el diseo de ellas.
e) Administre la caja
Maneje la caja de su empresa: Es imprescindible saber exactamente cunto

dinero ha ingresado y cunto sale y cmo lo gasta. Una manera sencilla de controlar
su efectivo es la siguiente:
1. Cuente la cantidad de dinero al abrir su negocio. Cuando ingrese dinero pngalo

en un cajn. Cada vez que pague, emita un comprobante de caja.
2. Cuente la cantidad de dinero al final del da.

3. La diferencia entre los montos de la maana al abrir el negocio y de la tarde
constituir su ingreso neto.
4. Sume sus comprobantes de caja y obtendr el dinero gastado durante el da.
Recuerde que este dinero ha salido de caja y debe sumarse a los ingresos netos
a fin de saber el total de dinero que ha ingresado al negocio durante el da.
Mantenga las manos fuera de la caja: Una ltima recomendacin, pero no me-
nos importante, es que usted y su familia mantengan las manos fuera de la caja. Es
decir, no reste liquidez a su empresa para financiar otras cosas que con su sueldo no
alcanza y no entregue dinero a amigos o a miembros de su familia a menos que ste
corresponda a su sueldo o a un trabajo por el que usted tendr un recibo.
Programe y planifique la caja de su negocio: Sobre la base de informacin conta-

ble, de ventas, de produccin, de costos directos e indirectos, de inventarios, etc., usted
podr estimar en qu perodo del ao va a enfrentar problemas de exceso o dficit de
liquidez. Por ejemplo, si usted posee un negocio con ventas estacionales, probablemente
va a requerir mayor capital de trabajo en cierta poca del ao y podr comenzar con
anticipacin las gestiones para conseguir dicho capital. Por otra parte, si usted sabe que
recibir una suma de dinero correspondiente a un pago por venta de productos o servi-
cios dentro de tres meses, puede comenzar desde ya a evaluar cmo invertir esos recur-
sos a fin de mantener ese capital trabajando para usted y no guardado en un cajn.
4.6. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA
Muchas de las dificultades que enfrenta la empresa se pueden resolver sumando

a las capacidades propias de la organizacin la ayuda de expertos en diversas reas.
Por ejemplo, se puede solicitar asesora experta para:
Determinar dnde, cundo y a quin capacitar

Desarrollar un plan de marketing
Desarrollar un sistema contable
Mejorar el proceso productivo
Buscar y desarrollar nuevos mercados
Incorporar nueva tecnologa
Realizar estudios de inversin
Mejorar la logstica de entrada o salida, etc.
Existen diversas instancias en las que la Pyme puede encontrar apoyo para acce-
der a asistencia tcnica y consultoras. En el Anexo II se enumeran algunas de stas;
no obstante, es un desafo para los empresarios buscar y generar nuevas alternativas
que le permitan acceder a mejoras productivas.
4.7. ACCIONES EN EL AMBITO TECNOLOGICO
Un cambio en la tecnologa empleada para producir no slo significa nuevos

equipos o maquinarias. Un cambio tecnolgico tambin puede ser una nueva forma de
organizar el proceso de produccin. Esta nueva forma de hacer el trabajo puede impli-
car la incorporacin de nuevos sistemas de apoyo. Algunos de los ms conocidos son:
incorporacin de equipos para automatizar tareas, incorporacin de software que au-
mente la eficiencia del proceso, reemplazo de insumos por otros de mejor calidad o
que ofrezcan nuevas ventajas, etc.
Nuevamente se insiste que existen diversos instrumentos de fomento a la Pyme,
cuyo objetivo es brindar apoyo para introducir mejoras en el mbito tecnolgico. El
empresario debe ser proactivo y acceder a esas instancias a fin de mantener, y en lo
posible mejorar, su nivel de competitividad.
4.8. ACCIONES EN EL AMBITO DEL CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Como se ha mencionado en secciones anteriores, controlar los costos es funda-

mental para aumentar la productividad de la empresa y hacerla ms competitiva frente
a los desafos que plantea la globalizacin y el creciente aumento de la competencia.
El xito de una empresa se mide por sus beneficios menos sus esfuerzos. Sus
beneficios comerciales son sus ventas menos sus costos. Para aumentar esos benefi-
cios se requiere aumentar las ventas y/o reducir los costos totales. Reducir costos
implica aumentar la productividad global de la empresa y/o el rendimiento global de
los insumos.
Una forma de alcanzar este objetivo es administrando adecuadamente los costos
asociados a la produccin y comercializacin del producto o servicio, mediante el
desarrollo y aplicacin de un sistema de control de costos que permita: detectar los
puntos en los que se incurre en ms costos; cuestionarse y analizar si existe o no otro
medio que pueda ofrecer el mismo resultado a menor costo; tomar acciones que per-
mitan implantar proyectos de desarrollo y crecimiento en la bsqueda de costos me-
nores, y buscar los medios y mecanismos que agreguen valor sin mermar las utilida-
des, ni los resultados en los negocios.
Lo anterior implica que la organizacin debe desarrollar un sistema de informa-

cin que le permita conocer el funcionamiento de los costos. Dicho sistema puede ser
ms o menos complejo, pero al menos debera entregar informacin ordenada y peri-
dica sobre: costo de insumos (variacin del costo en el tiempo, variacin segn pro-
veedores, forma de pago, estacin del ao, etc.); costo por proceso o actividad; costo
financiero; costo final del producto o servicio; costo fijo y variable asociado al pro-
ducto o servicio; efecto de los costos sobre los resultados del negocio; comparacin
de los costos totales reales con costos totales presupuestados; costos totales reales de
perodos anteriores; costos unitarios reales de otros departamentos o plantas, etc.
El sistema de control de costos que se implemente debe ser diseado en funcin
de las caractersticas del negocio y de la organizacin, orientndose a controlar mejor
aquellas variables que son fundamentales en ese negocio y que constituyen la base de
la ventaja competitiva de la empresa. Algunas consideraciones generales y formas
sencillas de implementar un sistema de manejo de informacin y de control de costos
se presentan en el Anexo I. No obstante, dada la importancia del tema, se recomienda
usar las instancias existentes de apoyo a la Pyme, especialmente en lo referido a capa-
citacin y asesoras de especialistas.
ANEXO I
Control de los costos

en la empresa
Cada tarea o actividad del proceso de produccin y comercializacin del producto es potencial-
mente una oportunidad para reducir costos y hacer ms eficiente el uso de los recursos. A continuacin
se describen algunas actividades en las que comnmente se pueden lograr economas; no obstante, la
decisin de dnde concentrar los esfuerzos es particular para cada caso y depender de la forma en que
histricamente se han administrado los recursos, del negocio en cuestin, de la organizacin y su rela-
cin con el entorno y de las proyecciones a futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES GENERALES
Manejo de Proveedores
Elegir los proveedores adecuados es una forma de bajar costos de materias primas y, por tanto,
de hacer ms eficiente su uso. La adecuada eleccin asegurar trabajar con los insumos que presentan
la mejor relacin precio-calidad, para los requerimientos del negocio. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociado a eleccin adecuada de proveedores son:
Bajar prdidas por compra de material defectuoso.

Disminuir tiempo (horas-hombre) de fabricacin y de control de calidad (trabajar con materia-
les de buena calidad generalmente supone trabajar ms rpido y generar productos con menos
fallas).
Disminuir deterioro de insumos almacenados (comprar productos de buena calidad general-
mente implica que stos se conservarn mejor durante el almacenaje).
Evitar retrasos en la entrega (producto de no recibir en el tiempo estipulado materias primas o
servicios).
Disminucin de devoluciones (por entrega a tiempo y de calidad adecuada).
Disminucin de costos financieros (porque permite elegir el proveedor ms conveniente en cuanto
a precio, y adems, si el proveedor entrega a tiempo, permite disminuir la cantidad de insumos
almacenados en bodega y as disminuir el capital parado).
Para elegir los mejores proveedores es necesario evaluarlos sistemtica y peridicamente, para
lo cual se recomienda elaborar un mecanismo de control que permita comparar y evaluar aquellas
variables que son relevantes para su empresa. Por ejemplo:
78 CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Ficha de control de proveedores
Frecuencia de Registro de Informacin: (por perodo, por mes, semanal, etc.)

Responsable de tomar la informacin: (nombre encargado, departamento, etc.)
Responsable de analizar la informacin: (nombre encargado, departamento, etc.)
Proveedores Precio insumo Condiciones de N de entregas N de temes Defectos ms

(datos proveedor: (descuentos pago atrasadas defectuosos frecuentes
Rut, telfono, por volumen, (crdito (causas) (cada 100 (cuantificacin y
direccin, variaciones proveedor) unidades) descripcin)
contactos, etc.) estacionales)
Proveedor 1
Proveedor 2
Otro aspecto importante a considerar con relacin al manejo de proveedores es el uso del crdito
de proveedores. La posibilidad de pagar a 30, 60 90 das con precio contado es un crdito que el
proveedor ofrece a la organizacin y por tanto permite al empresario bajar los costos financieros de la
empresa al conseguir capital de trabajo de manera ms conveniente.
Almacenamiento de materias primas
Almacenar slo la cantidad requerida de insumos y de manera adecuada permitir bajar costos
por concepto de aumento de la productividad de las materias primas. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociados al adecuado almacenamiento de materiales son:
Bajar prdidas de material por deterioro debido a condiciones de almacenamiento inade-

cuado.
Disminuir tiempo (horas-hombre) en bsqueda, entrega y transporte de materiales.
Disminucin de capital parado que podra ser usado con mayores ventajas.
Bajar prdidas de materiales por hurto o extravo.
Evitar retrasos en la entrega por falta de materiales (si esto ocurre tendr que decir no a sus
clientes y eso le quitar competitividad).
Para aumentar la productividad de las materias primas se podra generar un mecanismo de con-
trol de inventarios, adecuado a la empresa, que especifique: ordenamiento de los tems o existencias;
frecuencia de control de existencias (qu y dnde se guard, cundo ingres, cunto queda, cunto se
sac, para qu se us, cul es el estado, etc.); nivel mnimo de existencias (por ej.: reponer cuando tenga
100 unidades); responsable de la logstica de almacenaje.
Una forma de implementar el mecanismo de control es mediante el uso de fichas de control o
libros de registro de existencias.
Ficha de control
Nmero de artculos: 55
Localizacin: Estantera 4, nivel 2
Nombre: Barras de acero
Unidad: Metro
Reposicin: 2.000 metros
Fecha Ingreso Salida Saldo

Octubre 13 3.200
Octubre 14 1.000 2.200
Octubre 20 700 1.500 reponer
Octubre 21 5.000 6.500
Mejoramiento de los procesos productivos
Mejorar los procesos involucrados en la generacin de productos o servicios permite reducir

costos va disminucin de horas-hombre utilizadas, ahorro de energa, etc. Algunos ejemplos de au-
mento de eficiencia asociados al mejoramiento de los procesos productivos son:
Aumento de la productividad de horas-hombre trabajadas (la modificacin de un proceso podra
significar ahorro de tiempo para los operarios y por ello aumento de su productividad y dismi-
nucin del costo horas-hombre por unidad).
Mejor aprovechamiento de las materias primas (la incorporacin de nuevas tecnologas po-
dran representar una forma ms eficiente de uso de los materiales y a la vez una reduccin de
horas-hombre requeridas para la elaboracin del producto o servicio, lo que se traduce en un
aumento de la productividad).
Ahorro de energa al incorporar nuevas tecnologas o automatizar procesos (un ejemplo es la
incorporacin de equipos que operan con un mejor rendimiento que los antiguos).
Disminucin de produccin de unidades defectuosas o de reprocesos (la incorporacin de modi-
ficaciones en un proceso productivo podra significar una disminucin de prdida de materiales
y horas-hombre por productos defectuosos).
Evitar retrasos en la entrega por fallas en los procesos (si esto ocurre, tendr que decir no a sus
clientes y eso har ms lenta la recuperacin de capital de trabajo).
Una forma de aumentar la eficacia de los procesos productivos es generando mecanismos de
mejoramiento de stos, investigando nuevas tecnologas y aprovechando las oportunidades del entor-
no. Para disear estos mecanismos se podran recoger las propias ideas de la organizacin (talleres y
reuniones de trabajo, listas de sugerencias, lluvia de ideas, comparacin con la competencia, etc.) y
mejorarlas e implementarlas en lo posible con apoyo de un especialista en el tema.
Disminucin de los costos financieros
Diversos estudios sealan que el acceso de la Pyme al financiamiento es uno de sus principales
desafos. Esto determina que muchas veces el costo del financiamiento sea alto y, consecuentemente, la
productividad del capital baja.
Por esto, el empresario Pyme debera enfrentar esta situacin planificando los requerimientos
de financiamiento y por esa va disminuyendo el costo financiero, al evitar recurrir a prstamos impro-
visados y caros que resuelven necesidades previsibles de capital.
Adems, se puede disminuir el costo financiero de la empresa eligiendo la mejor alternativa de
financiamiento posible. Para esto es importante calzar el plazo de la necesidad de financiamiento
con el del crdito (financiamiento de corto plazo con crdito de corto plazo y financiamiento de largo
plazo con crditos de largo plazo), y, entre las alternativas de crdito, comparar: tasas de inters,
plazos, condiciones de pago, flexibilidad del crdito (prepago, renegociacin) y otros cargos (gastos
administrativos, notariales, impuestos, seguros, etc.).
Finalmente, cabe destacar que puede resultar conveniente usar el crdito de clientes y proveedo-
res, para lo cual se pueden desarrollar estrategias especficas a fin de fomentar este tipo de crdito. Por
ejemplo, a fin de obtener ms crdito de los clientes se pueden disear herramientas tales como: des-
cuento por pronto pago, despacho gratuito, pronta entrega, etc., que estimulen al cliente a entregar
capital hoy.
Cabe resaltar que para planificar adecuadamente los requerimientos de financiamiento es nece-
sario: conocer los costos asociados al proceso productivo, llevar un adecuado manejo de la caja, contar
con el respaldo de un sistema contable y de un sistema eficiente de cobranza, manejar informacin de
mercado (oferta, demanda, precios, estacionalidad de las ventas, etc.) y capacitar al encargado del rea
de administracin y finanzas a fin de entregarle las herramientas que le permitan hacer una gestin
adecuada del capital.
CMO CONOCER LOS COSTOS?
Un elemento de gran importancia a considerar en la elaboracin del sistema de costos es el

registro de los gastos. El registro se organiza con la correcta definicin de las cuentas y los
centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran
stos, atendiendo al uso que reciben los recursos segn diferentes categoras. Por ejemplo, gas-
tos de direccin, de comercializacin, productivos indirectos, etc.
La planificacin del costo se lleva a cabo por reas de responsabilidad y dentro de ellas se
desagrega precisamente hasta el nivel de centro de costos. Un centro de costos es la unidad
mnima de recopilacin de gastos. Atendiendo al carcter directo e indirecto de stos, los cen-
tros de costos se clasifican en directos e indirectos.
Los centros de costos directos son aquellos en los que se registran los gastos relacionados direc-
tamente con el producto. Por su parte, los centros de costos indirectos son aquellos en los que se
registran gastos que por sus caractersticas no pueden ser identificados directamente con el
producto. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en
dos tipos: gastos indirectos, que se generan a nivel de la institucin (generales), y aquellos que
se originan a nivel de cada rea productiva.
Es as que los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las reas no produc-
tivas y tienen incidencia comn sobre todas las reas productivas. Entre ellos pueden citarse los
gastos de administracin, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se distribuyen de
forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los
gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribucin para
llevarlos a los centros de costos directos.
Los gastos indirectos generales se llevan por redistribucin o prorrateo a los centros de costos
directos de todas las reas que reciben servicios. En el caso especfico de los gastos de direccin
de la organizacin, stos se distribuyen entre los centros de costos directos.
Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las reas productivas, que se cargan a
centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribucin entre reas que no
guarden relacin con esos gastos y ganar as en precisin en el clculo del costo. Dentro de estos
gastos clasifican la energa consumida por el rea, el gasto por consumo de materiales auxiliares
y la depreciacin, entre otros.
CLASIFICACION DE LOS GASTOS
Con la finalidad de garantizar la organizacin del registro, clculo y anlisis de los costos de
produccin, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se
facilite el clculo econmico en la organizacin, se hace necesaria la agrupacin de los gastos
en grupos semejantes entre s u homogneos, partiendo de determinadas caractersticas o
parmetros.
POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL: Se clasifican en controlables y no controla-
bles. Esta clasificacin reviste gran importancia por la vinculacin que posee con las reas de
responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlar cada rea. Los gastos se
consideran controlables por un rea cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento
o disminucin.
POR LA INCORPORACION AL PRODUCTO: Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos
se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto (mano de
obra, materias primas, etc.) Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la
elaboracin del producto (energa, gastos de administracin, reparaciones corrientes, gastos de
mantenimiento).
POR SU COMPORTAMIENTO CON RESPECTO AL NIVEL DE ACTIVIDAD: Se clasifican en
variables y fijos. Los variables son aqullos que se modifican en la misma proporcin que el
nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen cons-
tantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican:
Materiales que se identifican directamente con la unidad de produccin en las reas produc-
tivas.
Materiales cuya magnitud total vara en la misma proporcin que los respectivos niveles de
actividad de mantenimiento y control de la calidad.
Energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aqullos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las va-
riaciones del nivel de actividad, y varan de forma inversamente proporcional a ste en su mag-
nitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican todos los gastos del rea de administracin, excepto
los materiales para el mantenimiento y la energa elctrica.
ANEXO II
Instrumentos de apoyo a la
transformacin productiva
El objetivo de este anexo es entregar informacin resumida sobre la variedad de instrumentos que estn
a disposicin de los pequeos y medianos empresarios para apoyar la transformacin productiva de las
empresas Pyme1.
Instrumentos como los que se enumeran ms adelante cambian constantemente, pues estn sujetos a las
polticas de fomento del Gobierno y a la contingencia nacional. Por esta razn, este anexo slo consti-
tuye una referencia para los empresarios, a quienes se les plantea el desafo de actualizar permanente-
mente la informacin disponible para su rea de inters, a fin de aprovechar las oportunidades que les
permitiran ser ms competitivos2.
APOYO AL DESARROLLO PRODUCTIVO DE PYME

Proyectos de Fomento (Profos)
Orientacin del instrumento: Todos los rubros.
Administrador: Corfo.
Objetivo: Fomentar la asociatividad entre empresarios de rubros similares o complementarios y de una
misma localizacin para que busquen soluciones a problemas comunes y potencien su competitividad
en los diferentes mercados.
Ms informacin: www.corfo.cl
Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 672 7246
Mail: info@corfo.cl
Fondo de Asistencia Tcnica (Fat)

Objetivo: Facilitar el acceso a las pequeas y medianas empresas a asistencia tcnica para mejorar la
gestin global de la empresa o solucionar problemas especficos.
Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
1 Fuente: El anexo resume los instrumentos ampliamente descritos en el documento Actualizacin del docu-
mento: Los principales instrumentos de apoyo a la transformacin productiva ao 1998-1999, elaborado por
el Ministerio de Economa, Divisin de Desarrollo Productivo.
2 Algunos sitios web en los que se puede encontrar informacin til para la Pyme se presentan en una tabla al
final del Anexo.
84 INSTRUMENTOS DE APOYO A LA TRANSFORMACION PRODUCTIVA
Programa de Apoyo a la Gestin de Empresas (Pag)

Objetivo: Mejorar la competitividad de las empresas productivas a travs de la realizacin de consultoras
de procesos.
Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Bonificacin de Primas de Seguros (Cubos)

Objetivo: Apoyar a empresas que carezcan de garantas suficientes para acceder al crdito de largo
plazo sustituyendo las garantas reales por un seguro de crdito.
Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Asistencia Tcnica
Orientacin del instrumento: Rubro minera.
Administrador: Enami.
Objetivo: Entregar orientacin al minero sobre aspectos puntuales relacionados con su gestin tcnica
o empresarial, adems de apoyar la realizacin de obras o estudios tendientes a un mejoramiento de la
productividad.
Ms informacin: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo al Reconocimiento de Reservas

Objetivo: Determinar reservas medidas e indicadas en pertenencias mineras en actual o potencial ex-
plotacin.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a los estudios de diseo y factibilidad

Objetivo: Apoyar financieramente la realizacin de estudios a travs de una bonificacin que cubre
parte del costo asociado.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a la infraestructura
Objetivo: Realizar obras de preparacin y desarrollo destinadas a produccin.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a la transferencia tecnolgica

Objetivo: Difundir, transferir y aplicar nuevas tecnologas junto con capacitar en gestin tcnica y
administrativa.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Estudios de diagnstico
Objetivo: Estimar la potencialidad de recursos geolgicos de un distrito o yacimiento a fin de seleccio-
nar blancos de explotacin o emitir una opinin tcnica. De esta manera se puede ampliar la cartera de
oportunidades de negocios mineros.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Exploracin minera (capital de riesgo)

Objetivo: Evidenciar y reconocer recursos o reservas mineras en blancos predeterminados.
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
DESARROLLO TECNOLOGICO Y PRODUCCION LIMPIA
Fondo Nacional de Desarrollo Tecnolgico y Productivo (Fontec)

Objetivo: Promover la innovacin tecnolgica en empresas productivas otorgando subsidios que finan-
cien parte de la ejecucin de proyectos de innovacin e infraestructura tecnolgica y de esta manera
elevar el nivel de competitividad de las empresas. El Fontec opera sobre la base de 5 lneas de finan-
ciamiento:
Financiamiento para proyectos de innovacin tecnolgica.
Financiamiento para proyectos de infraestructura tecnolgica.
Financiamiento para proyectos de transferencia tecnolgica asociativa.
Financiamiento para entidades de gestin y centros de transferencia tecnolgica.
Financiamiento de preinversin para escalamiento productivo.
Ms informacin: www.corfo.cl/fontec
Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Fondo de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico (Fondef)

Orientacin del instrumento: Principalmente universidades e institutos de investigacin.
Administrador: Conicyt.
Objetivo: Fortalecer y aprovechar el potencial de innovacin cientfica y tecnolgica existente en las
instituciones de investigacin nacionales como una forma de activar su potencial de productividad en
los principales sectores productivos del pas.
Ms informacin: www.conicyt.cl
Canad 308, Santiago
Telfono: 56 2 365 4400
Mail: pvelasco@conicyt.cl
Fondo de Desarrollo e Innovacin (Fdi)

Objetivo: Impulsar proyectos de innovacin y cambio tecnolgico en reas de impacto estratgico en
el desarrollo econmico y social de Chile.
Telfono: 56 2 631 8638, Fax: 56 2 631 8695
Mail: fdi@corfo.cl
Fundacin para la Innovacin Agraria (Fia)

Orientacin del instrumento: Rubro agrcola, ganadero, forestal y otros.
Administrador: FIA.
Objetivo: Impulsar y coordinar las acciones de desarrollo cientfico y tecnolgico orientadas a incor-
porar innovacin en los procesos productivos y de transferencia en los sectores agrcola, agroindustrial,
forestal y ganadero.
Los proyectos financiados por la fundacin se enmarcan en cuatro reas fundamentales: agrcola, fo-
restal, pecuaria, acucola. Dentro de estas lneas los proyectos pueden cubrir aspectos productivos, de
procesamiento industrial, de comercializacin o de investigacin de mercados.
Ms informacin: www.fia.cl, www.minagri.gob.cl
Teatinos 40, piso 9, Santiago
Telfono: 56 2 696 5896
Fondo de Investigacin Pesquera (Fip)

Orientacin del instrumento: Rubro pesquero.
Administrador: Subsecretara de Pesca.
Objetivo: El objetivo final es la conservacin de los recursos pesqueros a travs de la realizacin de
proyectos de investigacin que permiten apoyar la administracin de dichos recursos y evitar su sobre-
explotacin.
Ms informacin: www.minecon.cl/subpesca
Subsidio Tecnolgico a la Conversin Tecnolgica

Orientacin del instrumento: Rubro industrial.
Administrador: Conama.
Objetivo: Constituir un incentivo financiero no reembolsable a aquellas empresas o actividades que
deseen transformar sus procesos o productos en los cuales estn involucradas sustancias agotadoras de
la capa de ozono.
Ms informacin: www.conama.cl
Obispo Donoso 6, Santiago
Telfono: 56 2 240 5600, Fax: 56 2 244 1262
Mail: conama@conama.cl
FACILITADOR DEL DESARROLLO EXPORTADOR
Reintegro simplificado a exportadores

Orientacin del instrumento: Rubro exportador en general.
Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorera General de la Repblica.
Objetivo: En teora, el reintegro simplificado es una modalidad del reintegro general que permite
obtener la devolucin de derechos aduaneros sin establecer en cada caso los factores de consumo de
insumos importados. En la prctica, el sistema contiene un importante componente de fomento que se
focaliza en las exportaciones menores, porque el reintegro establecido excede los montos requeridos
para evitar la exportacin de aranceles.
Ms informacin: Servicio Nacional de Aduanas
www.aduana.co.cl
Aeropuerto Arturo Merino Bentez, Santiago
Telfono: 56 2 601 0067
Tesorera General de la Repblica
Teatinos 28, Santiago
Telfono: 56 2 693 0500
Devolucin y pago de aranceles bienes de capital (Ley N 18.634)

Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorera General de la Repblica.
Objetivo: Promover la inversin productiva, fomentando la compra de bienes de capital, tanto impor-
tados como producidos internamente, especialmente en el caso de actividades orientadas hacia la ex-
portacin.
www.aduana.co.cl
Telfono: 56 2 601 0067
Telfono: 56 2 693 0500
Programas de comercializacin y promocin

Administrador: ProChile.
Objetivo: Apoyar el proceso de internacionalizacin de las empresas en un mercado particular y con
una lnea de producto/servicio determinada, a travs de la penetracin y diversificacin de mercados.
Tambin avanzar en la cadena de comercializacin, optimizando los retornos y la posicin competitiva
de las empresas.
Ms informacin: www.prochile.cl
Av. Libertador Bernardo OHiggins 1315, Santiago
Telfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
Fondo de promocin de exportaciones agropecuarias

Orientacin del instrumento: Rubro exportador agrcola.
Administrador: ProChile.
Objetivo: Cofinanciar a grupos de empresarios en actividades de promocin de exportaciones.
Ms informacin: www.prochile.cl
Av. Libertador Bernardo OHiggins 1315, Santiago
Telfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
DESARROLLO REGIONAL Y DE ZONAS REZAGADAS
Fondo Nacional de Desarrollo Regional (Fndr)

Orientacin del instrumento: Todos los rubros en regiones.
Administrador: Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo a travs de los gobiernos re-
gionales.
Objetivo: Financiar gastos de inversin de los gobiernos regionales, dentro de los cuales se puede
distinguir una parte destinada a sectores productivos, aunque hay que destacar que stos no constituyen
un mbito independiente en el fondo.
Los gobiernos regionales administran los fondos entregados por la Subsecretara de Desarrollo Regio-
nal tomando las decisiones de distribucin hacia los distintos mbitos de inversin de acuerdo a sus
necesidades particulares. En los aos recientes un fuerte volumen de recursos ha sido canalizado hacia
sectores productivos.
Ms informacin: Telfono: 56 2 690 4000
Subsidio para estudios de preinversin

Objetivo: Apoyar la realizacin de estudios de preinversin que efecten empresas interesadas en
desarrollar proyectos en las zonas de Arica (Provincias de Arica y Parinacota), Arauco (Provincia de
Arauco y comunas de Lota y Coronel) y Austral (XI y XII Regin y Provincia de Palena en la X
Regin).
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio para facilitar el acceso a fuentes de financiamiento de inversiones (Arica, Arauco,

Austral)
Objetivo: Facilitar el acceso a fuentes de financiamiento crediticio por parte de empresarios que no
disponen del monto de las garantas exigidas por las instituciones financieras.
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Pago al gestor de la inversin (Arica, Arauco, Austral)

Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas.
Objetivo: Estimular la promocin y materializacin de proyectos de instalacin de empresas en las
zonas objetivo.
Es un subsidio para quienes logren materializar los primeros 40 proyectos de inversin en cada zona,
cuyo monto supere los US$ 100.000.
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio a las primas de seguros de crditos (Arica, Arauco, Austral)

Objetivo: Facilitar el acceso a financiamiento de proyectos mediante la reduccin del costo de un
seguro de crdito.
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio a la compra de terrenos industriales Corfo (Arica, Austral)

Objetivo: Reducir el costo de la instalacin de empresas privadas en el Parque Industrial Chacalluta en
la zona de Arica y en reas industriales de la zona Austral.
Telfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
DL N 889 bonificacin a la contratacin de mano de obra

Administrador: La bonificacin se hace efectiva por parte de los empleadores deducindola directa-
mente de los pagos previsionales mensuales. Las oficinas de los organismos previsionales ante las
cuales se hacen efectivas estas bonificaciones se resarcirn de ellas requiriendo su pago al Tesorero
Regional o Provincial respectivo.
Objetivo: Incidir en las localizaciones de proyectos productivos a favor de las regiones de Tarapac,
Aysn y Magallanes, adems de las provincias de Chilo y Palena en la Dcima Regin.
Ley N 18.392 Rgimen preferencial aduanero y tributario XII Regin ( Ley Navarino)
Administrador: Servicio de Tesoreras, Servicio Nacional de Aduanas, Servicio de Impuestos Inter-
nos, segn corresponda.
Objetivo: Estimular la inversin en una zona determinada, a travs de beneficios aduaneros y tribu-
tarios.
www.aduana.co.cl
Telfono: 56 2 601 0067

Telfono: 56 2 693 0500
Estatuto automotriz (Ley 18.483 modificada por Ley 19.090)

Orientacin del instrumento: Rubro automotriz.
Administrador: Comisin Automotriz, Corfo.
Objetivo: Incentivar el desarrollo tecnolgico de este sector, promover la creacin de fuentes de traba-
jo altamente especializado y obtener aportes de capital.
Telfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Decreto Ley N 701 para fomento forestal

Orientacin del instrumento: Rubro forestal, agrcola, ganadero.
Administrador: Conaf.
Objetivo: Esta Ley tiene por objeto regular la actividad forestal en suelos de aptitud preferentemente
forestal y en suelos degradados, e incentivar la forestacin, en especial, por parte de pequeos propie-
tarios forestales y aquella necesaria para la prevencin de la degradacin, proteccin y recuperacin de
suelos del territorio nacional.
Ms informacin: www.conaf.cl
Avenida Bulnes 285, Santiago
Telfono: 56 2 390 000
DFL. N 15 Fondo de fomento a regiones extremas

Administrador: La peticin de la bonificacin respectiva se hace ante la Intendencia Regional.
Objetivo: Incidir en las decisiones de localizacin de proyectos productivos a favor de regiones
extremas.
Regularizacin de ttulos
Administrador: Ministerio de Bienes Nacionales.
Objetivo: Terminar con la irregularidad masiva de propiedad en el pas al ao 2000. Lo anterior permi-
te dar solucin a una situacin de precariedad con respecto a la tenencia de propiedad, adems de
posibilitar la incorporacin de los beneficiarios a los planes habitacionales de crdito y de asistencia
tcnica entregados por organismos del Estado y privados.
Ms informacin: www.bienes.cl
Juan Antonio Ros 6, Santiago
Telfono: 56 2 633 9305
Programa de investigacin adaptativa a la transferencia tecnolgica en riego

Orientacin del instrumento: Rubro agrcola, forestal.
Administrador: Comisin Nacional de Riego.
Objetivo: Realizar acciones complementarias a las obras de riego proyectadas o existentes a fin de
lograr un uso de dicha obra y del recurso agua para hacer ms rentable la inversin dentro de un
concepto de fomentar polos de desarrollo regional en torno a las grandes obras de regado.
Ms informacin: Teatinos 50, piso 5, Santiago
Telfono: 56 2 672 8679
FOMENTO DE LA CAPACITACION
Franquicia tributaria
Es un instrumento tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el
desarrollo de programas de capacitacin al interior de las empresas. Esta franquicia permite a las em-
presas privadas descontar del monto a pagar por sus impuestos de primera categora una parte o el total
del dinero invertido en planificacin, programacin o ejecucin de programas de capacitacin dirigidos
a trabajadores, socios o propietarios de las empresas.
Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitacin en forma interna (cursos de empresa y cursos
interempresas) o en forma externa, contratando los servicios de organismos tcnicos capacitadores,
OTEC, autorizados y evaluados por Sence o a travs de organismos tcnicos intermedios para capaci-
tacin, OTIC.
Algunas modalidades son:
Capacitacin precontrato
Capacitacin postcontrato
Franquicia preferencial para Mype
Subsidio directo Mype (Foncap) hasta un mximo de 26 UTM por empresa
Contrato de aprendices
Fondo Nacional de Capacitacin (Foncap)

Orientacin del instrumento: Todos los rubros
Este fondo administrado por Sence opera anualmente a travs de la Ley de Presupuestos, siendo su
objetivo: contribuir al incremento cuantitativo y cualitativo de las acciones de capacitacin, con el fin
de contribuir al incremento de la productividad y competitividad de las empresas y de la economa en
general. El fondo financia programas de asistencia tcnica en el campo de la formacin y capacitacin
de los recursos humanos, tales como:
Subsidios directos a la Mype
Programa de reconversin (reinsercin) laboral
Ejecucin de planes de aprendizaje en jvenes
Programas de becas de capacitacin
Programa especial de jvenes
Desarrollo de estudios, investigaciones, actividades experimentales y otras acciones destinadas
al perfeccionamiento y modernizacin del Sistema Nacional de Capacitacin.
Programas extraordinarios de becas de capacitacin
Ms informacin: www.sence.cl
Teatinos 333, piso 8, Santiago
Telfono: 56 2 870 6222, 56 2 870 6236,
Fax: 56 2 696 7103
SITIOS WEB DE APOYO A LA PYME
www.asexma.cl
www.cepri.cl
www.chilepyme.cl
www.clubempresas.com
www.cnpc.cl
www.conama.cl
www.conupia.cl
www.corfo.cl
www.gobiernodechile.cl
www.oitchile.cl
www.prochile.cl
www.redpyme.cl
www.redsercotec.cl
www.sence.cl
www.sii.cl
www.sitioempresa.cl
www.segegob.cl
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98 BIBLIOGRAFIA

Guia para Pymes

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GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA 3

GUA PARA MEJORAR

La publicacin de este libro ha sido realizada por la

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2002

Captulo 1: El pequeo y mediano empresario emprendedor ......................... 15

1.1. El espritu empresarial ...................................................................................... 15

Captulo 2: Empresa, factores de produccin y productividad ....................... 23

2.1. Empresa y agregacin de valor ........................................................................ 23

Captulo 3: Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........ 45

3.1. Accesibilidad a instrumentos de financiamiento .............................................. 45

Captulo 4: Acciones propuestas para mejorar la productividad de las

4.1. Acciones en el mbito de la gestin ................................................................. 56

Anexo I: Control de los costos en la empresa ................................................... 77

Anexo II: Instrumentos de apoyo a la transformacin productiva .................. 83

Es indudable la importancia que ha adquirido la pequea y mediana empresa en

RICARDO INFANTE JEAN FRANOIS RETOURNARD

Estas propuestas constituyen una gua relevante para mejorar la productividad

WALTER RIESCO SALVO

Deseo expresar mis agradecimientos a todas las personas que colaboraron en la

RAFAEL AVARIA LARRAAGA

La presente Gua para Mejorar la Productividad de la Pequea y Mediana

1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL

A lo largo de la historia del hombre, grupos de personas o individuos especiales

1.2. PERFIL DEL PEQUEO Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE

Numerosos autores coinciden en que el xito de un nuevo negocio depender en

1 Fuente: Cmo ganar dinero en Chile, Silvia Riquelme, 1994.

1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Los empresarios emprendedores son el motor de crecimiento del pas; son un

Cmo contribuye una nueva empresa al desarrollo del pas?

PROPENDE A LA IGUALDAD DE DERECHOS Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIN MS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

LOGRA MAYOR PARTICIPACIN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLTICA, ECONMICA Y

GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

Fuente: Crear empresas: misin de todos, 1993.

1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE

Existen numerosas instancias para potenciar y desarrollar el espritu emprende-

Lo que los empresarios ven y lo que los otros ven

Donde los otros ven problemas, l ve oportunidades

Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.

Los 10 hbitos de los empresarios El lado oscuro de los hbitos

Bsqueda de oportunidades e iniciativa Oportunismo, aprovecharse de la gente

Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundacin Chile.

Cmo actan los empresarios?

LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:

Tienen una visin clara de largo plazo

Es usted un emprendedor exitoso?

CARACTERSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR

CONJUNTO DEL LOGRO

BSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

CONJUNTO DEL PODER

Fuente: The Achieving Society, David McLelan, 1985.

Para cruzar el ro hay que tirarse al agua

Nunca hay que sentirse derrotado

Hay que querer llegar lejos

El esfuerzo personal es el motor del xito

Hay que disear la propia independencia

Lo ms importante es hacer las cosas bien

Para triunfar hay que tener deseos de ganar

Iniciativa y determinacin crean una empresa