Aula 03

Aula 3
NOES DE GESTO DE PESSOAS PARA ANAC - TEORIA E EXERCCIOS

CARGO TCNICO ADMINISTRATIVO
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 3
Desenvolvimento e capacitao de pessoal. Levantamento
de necessidades. Programao, execuo e avaliao.
Anlise e descrio de cargos: objetivos, mtodos,
vantagens e desvantagens.
Administrao de cargos, carreiras e salrios.
SUMRIO
1. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL 2

1.1. Treinamento e Desenvolvimento 2
1.2. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao 7
1.3. Educao a distncia 9
1.4. Educao corporativa 13
1.5. Avaliao 14
2. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 16
2.1. Objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens 16
3. ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS 22
Lista de Questes Comentadas 27
Referncia Bibliogrfica 36
Lista das Questes Apresentadas 37
Gabarito 41
Querido aluno,
Vamos comear a nossa terceira aula do curso abordando os assuntos

desenvolvimento e capacitao de pessoal, anlise e descrio de cargos e
administrao de cargos, carreiras e salrios.
O assunto gesto de desempenho, anteriormente previsto para a aula 3, foi
abordado na aula 1 do nosso curso.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Quinto
Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 41

Aula 3
1. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL
1.1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes

voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais
eficazes naquilo que fazem e, para isso, cada vez mais as empresas vm
desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
Com o enfoque na Gesto de Pessoas, o termo treinamento passa a ser
menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. O
treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada
pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. Contudo,
o que se necessita hoje de processos capazes de desenvolver competncias nas
pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a
organizao. Por isso que, modernamente, ao abordar os processos relacionados
capacitao, a tendncia a de falar em desenvolvimento de pessoas e tambm
em educao no trabalho.
Segundo Lacombe, a principal razo pela qual as empresas treinam para
proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que ele j possui.
Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um
retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Alm disso:
Toda empresa possui peculiaridades e especificidades que precisam
ser ensinados,
Novas funes surgem e outras desaparecem, obrigando as pessoas a
se atualizarem e a adotarem a prtica de um aprendizado contnuo,
Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir, sendo necessrio
para agradar os bons funcionrios,
O treinamento benefcio que pode contribuir para atrair e reter bons
funcionrios,
O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para
os bons profissionais,
As exigncias do mercado de trabalho avanam velozmente, enquanto
as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituies de
educao e de preparao de mo de obra com deficincias em
relao quelas exigncias,
Contribui para reduzir a rotatividade de pessoal.
Desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhe conhecimentos e

habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a
formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas
atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em
tornarem-se melhores naquilo que fazem. um processo que transcende a

Aula 3
treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo

educativo.
Enquanto o desenvolvimento pessoal orientado para a carreira de cada
pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo, o
treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento
o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Observe
essas caractersticas resumidas na figura a seguir:
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAL ORGANIZACIONAL
Programas de curto prazo Programas de mdio prazo Programas de longo prazo

Imediatismo nos resultados Resultados mediatos Abordagem sistmica
Preparao para o cargo Preparao para a carreira Mudana planejada da organizao
Os autores Vargas e Abbad classificam as situaes que geram

aprendizagem em:
Informao - induz a aprendizagem baseada em mdulos ou unidades

organizadas de contedo, disponibilizadas em diferentes meios, com nfase nas
novas tecnologias de informao, como portais corporativos, links, bibliotecas
virtuais, boletins, folhetos e similares. A aprendizagem acontece no momento
que o indivduo que acessa as informaes, transformando-as em
conhecimento, atravs da atribuio de sentido.
Instruo caracteriza-se por eventos organizados de forma simples, com
objetivos e procedimentos definidos, que visem aprendizagem do indivduo.
utilizado para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples
por intermdio de eventos de curta durao como manuais, roteiros, cartilhas.
Treinamento refere-se a aes de aprendizado direcionadas para o
trabalho, realizadas atravs de programas educacionais de curta e mdia
durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades,
planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho
funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a
reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho.
Desenvolvimento - conjunto de experincias e oportunidades de
aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apoiam o crescimento
pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um
caminho especfico.
Educao uma das formas mais amplas de aprendizado, no ficando
restrita ao contexto das organizaes. Refere-se a um processo de aprendizado
mais longo, direcionada tanto ao crescimento pessoal quanto profissional,
englobando conceitos de educao continuada, educao para toda a vida e
educao corporativa. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de
Aula 3
graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu

(mestrado profissional, mestrado acadmico e doutorado).
Segundo Chiavenato, treinamento a experincia aprendida que produz

uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua
capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao
seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de

comportamento:
Transmisso de informao aumenta o conhecimento e
habilidade das pessoas. Normalmente, esses conhecimentos se
referem a dados genricos sobre a empresa e objetiva-se preparar as
pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado.
Desenvolvimento de habilidades melhora ou desenvolve
habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Orientado diretamente para a
operao de equipamentos, mquinas, ferramentas e operaes a
serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes busca a mudana
de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao
para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade quanto aos sentimentos e s
reaes de outras pessoas.
Desenvolvimento de conceitos treinamento que busca elevar o
nvel de abstrao e conceitualizao de ideias a fim de elevar o nvel
de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em
termos globais e amplos.

Aula 3
As tcnicas de treinamento podem ser em:
Tcnicas de Treinamento quanto ao USO

Orientados para o contedo: desenhadas para a transmisso de
conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos
audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por
computador;
Orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes,

desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades
interpessoais. Enfatizam a interao entre os treinandos buscando a
mudana de comportamento ou de atitude mais do que a simples
transmisso de conhecimento cognitivo. Alguns processos so
utilizados para desenvolver relaes humanas.
Mistas: so comumente utilizadas no apenas para transmitir

contedos, mas tambm para alcanar alguns objetivos estabelecidos
para as tcnicas mais orientadas para o processo. Entre as tcnicas
mistas sobressaem-se mtodos de conferncia, estudos de casos,
simulao e jogos e tcnicas de treinamento no cargo.
Tcnicas de treinamento quanto ao TEMPO
Induo ou de integrao empresa: consiste em um

treinamento que visa a ambientao inicial do novo empregado
empresa e ao ambiente social e fsica onde ir trabalhar.
Treinamento depois do ingresso no trabalho: obedece a uma

programao geral, de modo que o processo de treinamento seja
constante e racional.
Tcnicas de treinamento quanto ao LOCAL de aplicao
No local do trabalho: desenvolve-se enquanto o treinando executa

tarefas envolvidas na produo, no prprio local de trabalho. No
requer acomodaes ou equipamentos especiais. o mais utilizado,
pela sua praticidade, e apresenta vrias modalidades, como admisso
de aprendizes a serem treinados em certos cargos, rodzio de cargos,
treinamento em tarefas, etc.
Fora do local de trabalho: geralmente este tipo de treinamento

suplementar ao treinamento em servio. Sua principal vantagem
possibilitar a dedicao do treinando exclusivamente ao treinamento.
Os tipos de treinamento quanto FORMA DE EXECUO so

Treinamento no trabalho aquele que ocorre no dia a dia.
Orientao da chefia cada vez eu o chefe orienta o
subordinado, ele est treinando.

Aula 3
Administrao por metas consiste no estabelecimento

de metas peridicas, seu acompanhamento e possveis
revises em reunies programadas com a chefia.
Rotao de funes tambm conhecido por job rotation,
quando o funcionrio passa por diversas reas na
empresa. uma das tcnicas mais usadas nas grandes
empresas para treinar seu pessoal e para prepar-lo para
novas posies.
Substituies temporrias por exemplo, quando um
chefe de uma unidade sai de frias, pode ser substitudo
por um subordinado.
Incumbncias especiais participao em comits e
grupos de trabalho, acompanhamento de pessoas mais
experientes em viagens de negociao, acompanhamento
de novos projetos, entre outros.
Orientao por meio de mentores mentores so
administradores de alto nvel, com muito tempo de casa,
que orientam e ajudam jovens de alto potencial nas
prticas administrativas, procurando assegurar que elas
tenham condies adequadas para atingir posies de
relevo a mdio e longo prazo.
Treinamento formal interno treinamento programado e
executado pela empresa exclusivamente para seus executivos e
empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho.
Treinamento formal externo treinamento aberto ao pblico e

executado por outras instituies de educao e treinamento
empresarial.
Treinamento a distncia atualmente, o uso do computador est

tornando cada vez mais comum o treinamento a distncia com o uso
de videoconferncia, de intranet e da internet.
Quanto ao PBLICO-ALVO, o treinamento pode ser dividido em:

Integrao de novos empregados,
Formao de trainees,
Capacitao tcnico-profissional,
Estagirios,
Desenvolvimento de executivos.
Destacam-se os principais riscos do investimento em treinamento:

Sada das pessoas treinadas,

Aula 3
Dificuldade de calcular o retorno sobre esse investimento e ainda o

fato de ser sempre um investimento de longo prazo, enquanto as
empresas so pressionadas para obter resultados de curto prazo, a
fim de valorizar suas aes.
Para evitar a sada do pessoal e minimizar riscos, vrias precaues podem

ser tomadas:
Procurar no concentrar o treinamento em poucas pessoas, treinando
um grupo maior, de modo a diluir o benefcio do investimento e
diminuir os riscos de sua perda.
Quando for inevitvel o treinamento para uma nica pessoa ou grupo
pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem desenvolvidas.
Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo
que eles tenham um trabalho altura do desenvolvimento que
receberam.
Avaliar o treinamento a fim de verificar se os objetivos fora atingidos,
se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi
atendido ser til para o treinando e a empresa.
1.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAO,

EXECUO E AVALIAO
O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:
Levantamento das necessidades de treinamento

O processo que tem como objetivo identificar as carncias de indivduos
e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos
objetivos da organizao.
Este diagnstico realizado em trs nveis:
Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e
eficcia da organizao a fim de determinar as formas de
treinamento que podero contribuir para sua elevao,
Anlise departamental envolve a anlise de cada rea da
entidade como um subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de competncias e habilidades
para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Anlise das tarefas e operaes envolve a anlise das tarefas e
operaes de cada cargo para verificar os requisitos que cargo
exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir.

Aula 3
Programao do treinamento para atender s necessidades

Momento em que ser feito o planejamento das atividades de treinamento.
O planejamento um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficincia
possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos
objetivos pretendidos.
Para Chiavenato, necessrio buscar respostas para as seguintes questes:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Implementao e execuo do treinamento

Nessa fase ocorre a execuo da programao do treinamento nas pessoas
ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento, a
aplicao e conduo do programa de treinamento.
Avaliao dos resultados do treinamento

Possui a finalidade de verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem, verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Destacam-se os nveis de avaliao:
Avaliao de reao que contempla a opinio dos participantes
em relao ao grau de utilidade e dificuldade do curso, bem como em
relao a satisfao com o mesmo. Avalia-se a percepo do treinado
em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada,
atuao do instrutor, carga horria, material instrucional,
aplicabilidade, entre outros.
Avaliao da aprendizagem ou aquisio por esses participantes
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Avalia-se em que medida
participante, em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi
proposto.
Comportamento no cargo ou utilizao no trabalho dos
conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos. Analisa se os
conhecimentos obtidos esto sendo colocados em prtica.
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento
provocou as mudanas pretendidas pela organizao. Organizao ou
mudanas que podem ter ocorrido no funcionamento da organizao
em que trabalham esses participantes.

Aula 3
Valor final alteraes na produo ou servios prestados por essa

organizao ou outros benefcios sociais e econmicos.
O processo de treinamento, quando bem implantado, traz vrias vantagens

para a organizao, porque proporciona a anlise das necessidades de
treinamento em toda organizao, envolvendo todos os setores e busca definir as
prioridades de formao, de acordo com os objetivos de cada setor.
Oferece ainda, vrios tipos de aplicao para o desenvolvimento pessoal,

analisando a viabilidade, vantagens, custos e outros fatores, formula planos de
capacitao profissional a curto, mdio e longos prazos, tendo em vista as metas
globais da organizao.
1.3. EDUCAO A DISTNCIA
Nas ltimas dcadas a sociedade tem presenciado inovaes na rea da

educao com a criao, implantao e o aperfeioamento da educao a distncia
(EAD) que abriu possibilidades de promover oportunidades educacionais para toda
populao.
O art. 80 da LDB, lei federal que estabeleceu as diretrizes e bases da
educao nacional, determina que o Poder Pblico incentive o desenvolvimento
em todos os nveis e modalidades de ensino e de educao continuada.
Art. 80. O Poder Pblico incentivar o desenvolvimento e a

veiculao de programas de ensino a distncia, em todos os nveis
e modalidades de ensino, e de educao continuada.
1 A educao a distncia, organizada com abertura e regime
especiais, ser oferecida por instituies, especificamente
credenciadas pela Unio.
2 A Unio regulamentar os requisitos para a realizao de
exames e registro de diploma relativos a cursos de educao a
distncia.
3 As normas para produo, controle e avaliao de programas
de educao a distncia e a autorizao para sua implementao
cabero aos respectivos sistemas de ensino, podendo haver
cooperao e integrao entre os diferentes sistemas.
4 A educao a distncia gozar de tratamento diferenciado
que incluir:
I - custos de transmisso reduzidos em canais comerciais de
radiodifuso sonora e de sons e imagens;
II - concesso de canais com finalidades exclusivamente
educativas;

Aula 3
III - reserva de tempo mnimo, sem nus para o Poder Pblico,

pelos concessionrios de canais comerciais.
O artigo primeiro do Decreto 2.494 que regulamenta o artigo 80 da Lei

9.394 - LDB (estabelece as diretrizes e bases da educao nacional) - define a
educao a distncia:
Art. 1 Educao a distncia uma forma de ensino que

possibilita a auto-aprendizagem, com a mediao de recursos
didticos sistematicamente organizados, apresentados em
diferentes suportes de informao, utilizados isoladamente ou
combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicao.
Para compreender a natureza multidimensional da educao a distncia,

Moore e Kearsley a definem como o aprendizado planejado que ocorre
normalmente em um lugar diferente do local do ensino, exigindo tcnicas
especiais de criao do curso e de instruo, comunicao por meio de vrias
tecnologias e disposies organizacionais e administrativas especiais.
A educao a distncia tem sido introduzida pelos responsveis por polticas

em nvel institucional e governamental a fim de atender quilo que consideram
certas necessidades, tais como:
Acesso crescente a oportunidades de aprendizado e treinamento;
Proporcionar oportunidades para atualizar aptides;
Melhorar a reduo de custos dos recursos educacionais;
Apoiar a qualidade das estruturas educacionais existentes;
Melhorar a capacitao do sistema educacional;
Nivelar desigualdades entre grupos etrios;
Direcionar campanhas educacionais para pblicos-alvo especficos;
Proporcionar treinamento de emergncia para grupos-alvo
importantes;
Aumentar as aptides para a educao em novas reas de
conhecimento;
Oferecer uma combinao de educao com trabalho e vida familiar;
Agregar uma dimenso internacional experincia educacional.
A educao a distncia apresenta notveis vantagens como a

democratizao do ensino, eficincia e qualidade. voltada especialmente para

Aula 3
adultos que, em geral, j esto no mundo corporativo e dispem de tempo a fim

de completar sua formao bsica ou mesmo fazer um novo curso.
Para maximizar as vantagens da educao a distncia, h necessidade de

utilizar um arsenal especfico (meios de comunicao, tcnicas de ensino,
metodologias de aprendizagem, processo de tutoria, entre outros), obedecendo a
certos princpios bsicos de qualidade. Sua clientela tende a ser no convencional,
incluindo adultos que trabalham; pessoas que, por vrios motivos, no deixam a
casa; pessoas com deficincias fsicas; e populaes de reas de povoamento
disperso ou que, simplesmente, se encontram distantes de instituies de ensino.
preciso cercar-se de recursos para alcanar xito na educao a distncia.
Mesmo em lugares em que uma das nfases da escola ensinar a aprender,
desenvolvem-se materiais de alta qualidade para ensinar a estudar e,
particularmente, a estudar sozinho. Alm disso, combinam-se textos bem
elaborados e adequados, vdeos, fitas de udio, programas transmitidos pelo rdio
e pela televiso e assistncia de tutores em centros de apoio, nos quais se
estabelecem relaes entre alunos e entre estes e seus tutores.
H tambm os recursos do computador, da vdeo conferncia, do telefone e

do faz, que podem assegurar a indispensvel interatividade. E, entre todas as
demais caractersticas dos novos processos de educao, a interatividade o
conceito mais importante.
Na educao a distncia, distinguem-se duas modalidades de formao:

Modalidade sncrona formao em tempo real que promove a
interao atravs da voz, imagem e dados entre os participantes.
Modalidade assncrona, ou seja, sem possibilidade de interao em
tempo real e que proporciona o acesso aos contedos nos seus
mltiplos suporte de forma individualizada.
SURGIMENTO DO EAD NO BRASIL
As pesquisas realizadas em diversas fontes mostram que, pouco antes de 1900, j

existiam anncios em jornais de circulao no Rio de Janeiro oferecendo cursos
profissionalizantes de datilografia por correspondncia.
Alm dessas aes isoladas, o marco de referncia oficial a instalao das
Escolas Internacionais em 1904. A unidade de ensino era filial de uma organizao
norte-americana e os cursos oferecidos eram todos voltados para as pessoas que
estavam em busca de empregos.
O mtodo de ensino utilizado era por correspondncia, com envio do
material didtico pelos correios, que usavam as ferrovias para o transporte. Esse
foi a primeira modalidade de Educao Distncia adotada no Brasil.

Aula 3
Posteriormente, outros mtodos foram surgindo como, por exemplo, educao

popular via rdio, TV educativa e internet.
MTODOS DE EDUCAO A DISTNCIA
Destacam-se os principais mtodos de educao a distancia:
Aprendizagem por correspondncia
Foi a primeira e, hoje, praticamente no mais utilizada. O processo de

mediao entre aluno e tutor era realizado por meio de cartas. Remessa de
lies, trabalhos e provas, da escola para o aluno, ou vice-versa, e at
pagamentos eram realizados por meio de servios disponibilizados pelo
correio.
Aprendizagem por rdio
Na sociedade da informao, o rdio perdeu a centralidade miditica para a

televiso, mas ainda mantm forte apelo popular. O meio alcana diferentes
segmentos sociais, possui ampla cobertura geogrfica e o aparelho de
recepo acessvel. A atividade est em linguagem oral de natureza
intimista, sugestiva, simples, diretiva e agradvel.
Algumas caractersticas dessa metodologia so: unissensorialidade rdio

som; linearidade e temporalidade da transmisso o ouvinte no tem
condio de mudar a ordem das informaes, nem estabelecer prioridades;
unidirecionalidade da mensagem o ouvinte no v quem fala, nem pode
manter com o interlocutor uma relao interpessoal no momento da
transmisso.
Aprendizagem por computador sem ligao rede
Nesse mtodo utilizado o CD-ROM combinado ou no com material

impresso ou com outros recursos.
Aprendizagem por e-learning
Utiliza e-mail at chats como forma de interao professor e aluno. Permite

que cada participante se comunique diretamente com outros colegas da sala
de aula on-line. H independncia de lugar e tempo, permitindo que
estudantes acessem a sala de aula on-line de qualquer localidade com
acesso internet, a qualquer hora do dia. Interao via comunicao
mediada por computadores que requer que os estudantes organizem suas
ideias e pensamentos atravs da palavra escrita e compartilhem esses
pensamentos e comentrios em um formato que os outros colegas possam
facilmente ler, tecer comentrios e exercitar tarefas intelectuais.

Aula 3
Aprendizagem por videoconferncia
Na aula por videoconferncia possvel ter basicamente duas situaes:

aula mista em que o professor e alunos situam-se em uma mesma sala e
comunicam-se com outras salas onde esto os alunos a distncia e estdio
ou desktop em eu o professor sozinho em sua sala ou por computador
ministra aula para alunos distantes situados em uma ou mais salas ou em
computadores individuais tambm equipados com cmeras e microfones.
1.4. EDUCAO CORPORATIVA
Com o surgimento das universidades corporativas, o treinamento nas

empresas ganhou dimenso institucional. O que era funo da administrao de
recursos humanos ganhou carter estratgico.
A educao corporativa est fortemente referenciada no conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias em dado contexto de mercado.
A partir do momento que variveis como concorrncia, tecnologia e inovao se
tornaram to complexo, no possvel dar conta de suas demandas apenas com
as ferramentas de treinamento tradicional.
Atualmente, so necessrios estruturas e sistemas de aprendizagem

capazes de comprometer o indivduo com programas de aprendizagem focados em
metas e resultados estratgicos para a empresa.
A educao corporativa constitui um avano em relao aos tradicionais

programas de treinamento em que pese buscar desenvolver competncias em
sintonia com as estratgias da empresa.
A misso das universidades corporativas consiste em formar e desenvolver

os talentos na esto de negcios, promovendo a gesto do conhecimento
organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um
processo de aprendizagem ativa e contnua. O objetivo principal desse sistema o
desenvolvimento e a instalao das competncias empresariais e humanas
consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcios.
A universidade corporativa , ento, um espao educacional dentro de

uma empresa e por ela gerenciado, com o objetivo de institucionalizar uma cultura
de aprendizagem contnua, que vise proporcionar a aquisio de novas
competncias vinculadas s estratgias empresariais, com o propsito de
assegurar vantagens competitivas permanentes s empresas.
importante ressaltar que algumas organizaes prescindem de espaos

fsicos porque utilizam fortemente a educao a distncia em todas as suas
variveis e outras j apresentam uma estrutura fsica e organizacional muito
prxima das universidades acadmicas.

Aula 3
Cuidado para no confundir: a universidade corporativa no universidade

acadmica, e sim uma denominao para centros de treinamentos e
desenvolvimentos de recursos humanos de grandes empresas.
Assim, as empresas, ao criarem universidades corporativas, esto

preocupadas em desenvolver pesquisas e aes para obter respostas para as suas
atividades-fim, ou seja, esto procurando treinamento e desenvolvimento para
seus profissionais nos assuntos de seu interesse operacional e estratgico.
1.5. AVALIAO
A seguir analisaremos trs avaliaes da educao a distncia: avaliao do

aprendiz em EAD, avaliao do curso e avaliao do tutor.
A AVALIAAO DO APRENDIZ EM EAD
O aluno o sujeito que se faz presente durante todo o processo de

construo e reconstruo do conhecimento, processo este vivenciado no
ambiente interativo e colaborativo da aprendizagem, medido pelas tecnologias e
pela presena do professor tutor. necessrio a avaliao processual, o
monitoramento do desempenho acadmico acompanhado por feedback contnuo,
quando a preocupao do professor orientar o processo de aprendizagem, como
um parceiro, interagindo e facilitando o processo de troca e de crescimento.
A avaliao do aprendiz deve ser instrumento de apoio e de contnua
motivao necessria ao processo de construo do conhecimento. A avaliao
aferi o grau de conhecimento do aluno e passa a ser um instrumento para
modificao de prticas, redefinio de estratgias de aprendizagens e reviso de
metas e objetivos.
Na EAD, o aluno considerado o sujeito do processo de ensino, ponto de
partida de todo o planejamento. A partir disso, necessrio que seja conhecido no
incio do planejamento o grau de educabilidade do aprendiz. S aps esse
diagnstico podero ser definidos contedos, estratgias e metodologias que
assegurem o desenvolvimento de competncias e habilidades, considerando as
particularidades de cada grupo, respeitando o multiculturalismo, caracterstica
maior do EAD.
Na EAD, existem trs modalidades de avaliao amplamente conhecidas:
AVALIAO DIAGNSTICA no mensurvel em termos de nota, mas

importante para conhecer o grau de educabilidade cognitiva do aluno.
AVALIAO FORMATIVA possui vrias classificaes, utiliza diversos

instrumentos e busca o aperfeioamento do processo de ensino e
aprendizagem, sendo uma avaliao mais significativa para a EAD na qual

Aula 3
se procura o aprendizado do aluno, ajudando-o em sua trajetria em busca

do conhecimento e no modo como sero usados seus resultados.
AVALIAO SOMATIVA tem o propsito de classificar o aluno,

atribuindo-lhe uma nota.
AVALIAO DO CURSO
O conceito de avaliao entendido em perspectiva diagnstica, formativa e

somativa, como a prtica que busca compreender, aperfeioar, qualificar e
quantificar os processos de ensino e de aprendizagem, atribuindo-lhes significados
peculiares e orientando a tomada de novas decises.
AVALIAO DIAGNSTICA compreende o conjunto de informaes que

se procura obter antes do desenvolvimento e da realizao de um curso a
distncia. Tanto a instituio de ensino e a equipe docente quanto os futuros
alunos realizam uma avaliao diagnstica.
Os primeiros o fazem quando executam o levantamento de dados sobre a
viabilidade, as condies de realizao, os recursos materiais e humanos
necessrios, o pblico alvo e suas caractersticas, entre outros aspectos no
decorrer do processo de planejamento e de criao da proposta de curso. Os
futuros alunos, por sua vez, investigam a seriedade e a competncia da
instituio de ensino e a adequao da proposta s suas condies
educacionais e financeiras.
AVALIAO FORMATIVA busca conhecer a opinio dos alunos sobre o

curso, pelos comentrios, sugestes e crticas que estejam dispostos a
fazer. Deve ser utilizada em momentos intermedirios e visa captar o grau
de adequao do curso oferecido s expectativas dos alunos participantes,
buscando aperfeio-lo. Tem como objetivo identificar os interesses e as
necessidades dos alunos e da equipe do curso e realizar as alteraes
possveis e necessrias j no prximo mdulo ou unidade de ensino.
AVALIAO SOMATIVA OU FINAL o modelo utilizado com maior

frequncia para avaliao de curso em EAD, podendo ser combinada ou no
com a avaliao formativa. A avaliao final realizada quando o curso
est terminando ou j est terminado, e possvel julga-lo, identificando o
nvel de satisfao do aluno em relao experincia pedaggica em fase
de concluso ou j concluda.
AVALIAO DO TUTOR
O tutor um dos grandes responsveis pela efetivao do curso em todos

os nveis e estar constantemente orientando, dirigindo e supervisionando o
processo de ensino e aprendizagem do aluno.
Aula 3
Os tipos de avaliao so:
AUTO-AVALIAO o prprio sujeito se avalia em relao ao esforo

realizado, o tempo dedicado, as dificuldades superadas, a satisfao ou a
insatisfao, resultantes de seu trabalho. Sua finalidade a busca de como
o tutor pode melhorar suas atividades e prticas profissionais.
AVALIAO DO TUTOR PELO ALUNO o aluno avalia o tutor baseando-

se no quanto foi significativo seu acompanhamento no aprendizado.
AVALIAO DO TUTOR PELA INSTITUIO a instituio preocupa-se

com a qualidade do processo ensino aprendizagem e sabe que boa parte da
responsabilidade recai sobre a atuao do tutor.
2. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
2.1. OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS
Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.

Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional,
qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e
coerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesma
natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com
responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descrio
genrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.
As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a
partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam a
descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao,
da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.
O autor Gil conceitua:

Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ou
atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do
cargo faz (atribuies ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidade
de execuo), como faz (mtodos empregados para a execuo
dessas atribuies ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo).
basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos
intrnsecos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidos.
Anlise de cargo Depois de identificado os aspectos intrnsecos
(contedo) do cargo, analisado o cargo em seus aspectos
extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu
ocupante. o estudo que se faz para obter informaes sobre as
tarefas ou atribuies de um cargo.

Aula 3
Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitos

necessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um
cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a
responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condies de trabalho e riscos que o envolvem.
Para Chiavenato, a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou

tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando
faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas
(como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidas.
Por meio do processo de descrio dos cargos a empresa conhece todas as
funes existentes na organizao, possibilitando-a de reorganizar e delegar
novas responsabilidades para os cargos existentes ou ainda criar novos para
conseguir alcanar com perfeio o seu objetivo.
Segundo Faraco, a anlise de cargos uma verificao comparativa da
quais as exigncias (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem ao
ocupante. Em outros termos, quais os requisitos fsicos e intelectuais que
ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento
de obteno de dados, a descrio de cargos e anlise de cargos so
perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedo
do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlise
pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos esto
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.
A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:
Requisitos mentais - considera as exigncias que o cargo ocupado
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Requisitos fsicos - compleio fsica exigida do ocupante para
desempenho do cargo.
Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que o
ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do
trabalho de seus subordinados.
Condies de trabalho - considera as condies de ambiente e
arredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho.

Aula 3
Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise de

cargos so:
Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de
anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao
recrutamento de pessoal.
Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e
caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de
bateria de provas e teste de seleo.
Material para treinamento - contedo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e
atitudes frente ao cliente.
Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de
especificao para serem utilizados como fatores de avaliao,
escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.
Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem
alcanados, etc.
Base para programa de higiene e segurana - informao sobre
condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados
cargos.
Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e
desempenho dos ocupantes.
A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base para

fins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo da
anlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto
empresarial.
Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um

conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos
de trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);
quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores
organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e
organizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do que
se utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para que
possamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para o
seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de
acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho
de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao
ocupante.

Aula 3
Segundo Chiavenato, a descrio e anlise de cargos responsabilidade de

linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas
unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das
informaes responsabilidade de staff.
A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados importantes:

Atividade do cargo - descrio das atividades desempenhadas;
Instrumento de trabalho - envolve as mquinas, equipamentos,
ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;
Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - so os atributos pessoais
(caracterstica de personalidade, interesses, caractersticas fsicas,
entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao,
treinamento, experincia profissional);
Responsabilidade - o desempenho das atribuies do cargo pode
envolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias,
ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informaes;
Condies de trabalho e risco - especificao de quo onerosas,
desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.
Destacam-se os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos:
OBSERVAO
Utilizado em atividades simples e repetitivas, onde se possa escrever
todo o processo de trabalho detalhadamente. Normalmente, os
setores operacionais facilitam este mtodo de observar a pessoa
trabalhando.
Caractersticas:
Colheita de dados sobre um cargo realizada por observao
visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos.
Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de
dados ativa, a participao do ocupante passiva.
Vantagens:
Veracidade dos dados obtidos.
No requer a paralisao do ocupante do cargo.
Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.
Adequada correspondncia entre os dados obtidos e a frmula
bsica de Anlise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?)

Aula 3
Desvantagens:
Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos.
A simples observao, sem o contato direto e verbal com o
executante, no permite a obteno de dados realmente
importantes para a anlise.
Contra indicado para cargos que no sejam simples e
repetitivos.
indicado que a adoo desse mtodo seja combinado com outros.
QUESTIONRIO
o mais usual, usado em todos os setores de uma organizao, os
questionrios so elaborados anteriormente padronizados dentro de
cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma
peculiaridade.
Caractersticas:
Colheita de dados sobre um cargo feia atravs do
preenchimento de um questionrio de anlise de cargos pelo
ocupante ou por seu superior.
Enquanto a participao do analista de cargos no preenchimento
do questionrio passiva, a participao do ocupante ativa.
Vantagens:
O questionrio pode ser preenchido, conjuntamente ou
sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes
diretos, dando, assim, uma visualizao mais ampla de seu
contedo e de suas caractersticas, alm da participao de
vrios escales.
Mtodo mais econmico.
Mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudo a
todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e
desenvolvido com relativa rapidez.
Mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar
tempo e as atividades dos executivos.
Desvantagens:
O questionrio contra indicado para aplicao em cargos de
baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-
lo e de responder por escrito.

Aula 3
Exige planejamento e cuidadosa montagem.

Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das
respostas escritas.
ENTREVISTA
o melhor mtodo para se realizar uma anlise de cargo
adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j podero ser
pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que
desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu
roteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista
necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em
suas atividades, e suas responsabilidades. importante que o
empregado se sinta -vontade para responder as perguntas, o
ambiente deve est favorvel para que isso ocorra. Deve ser
esclarecido na entrevista que aqueles dados so simplesmente
para a descrio e anlise do cargo que ele ocupa e no de sua
experincia.
O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementos
relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um
contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto.
Pode ser efetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou
separadamente.
Caractersticas:
Colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma
entrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que so
feitas perguntas e respostas verbais.
A participao tanto do analista quanto do ocupante na
colheita de dados ativa.
Vantagens:
Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas
que melhor o conhecem.
Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas.
o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maior
rendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional
dos dados.
No tem contra indicao, pode ser aplicada a qualquer tipo
ou nvel de cargo.
Desvantagens:
Quando mal dirigida, pode levar a reaes negativas;

Aula 3
Possibilidade de induzir a uma confuso entre opinies e

fatos;
Perda de tempo quando o analista de cargos no se preparou
convenientemente;
Custo operacional elevado: exige analistas experientes e
paralisao do trabalho.
De maneira sinttica, um programa de anlise de cargos envolve trs fases

que so:
Planejamento determinao dos cargos a serem descritos;

elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos
no organograma; elaborao do cronograma de trabalho especificado
por onde iniciar o programa de anlise; escolha dos mtodos de
anlise a serem aplicados; seleo dos fatores de especificaes a
serem utilizadas na anlise, que feita na base conjunta dos critrios
generalidade (os fatores de especificaes devem estar presentes na
totalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) e
variedade (no podem ser constantes ou uniformes);
dimensionamento dos fatores de especificaes; graduao dos
fatores de especificaes.
Preparao recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de

cargos; preparao do material de trabalho; preparao do ambiente
de trabalho; colheita de dados prvios.
Execuo colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos

de anlise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redao provisria
da anlise do cargo pelo analista de cargos; apresentao da redao
provisria da anlise ao superior imediato para ratificao ou
retificao; redao definitiva da anlise do cargo; apresentao da
redao definitiva para aprovao final.
3. ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS
Segundo Oliveira, salrio a contraprestao devida e paga diretamente

pelo empregador a todo empregado. Entenda-se que salrio o valor ajustado
entre as partes, seja por um acordo tcito ou expresso.
Conforme Chiavenato, existem trs tipos de salrio:

Salrio por unidade de tempo - pago de acordo com o tempo que
o trabalhador fica a disposio da empresa, isto , hora, semana,
ms, sendo denominados mensalistas.

Aula 3
Salrio por resultado - refere-se quantidade ou nmero de peas

produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou
percentagens), referente a produtividade alcanada.
Salrio por tarefa - uma fuso dos dois tipos anteriores; o
empregado est sujeito a uma jornada de trabalho e o salrio
determinado pela quantidade produzida.
Por outro lado, o significado da palavra remunerao diferente da palavra

salrio. A remunerao a soma de todos os benefcios oferecidos para os
colaboradores, em que est presente o salrio, planos de sade, vale-alimentao
entre outros. Segundo o autor Ferreira, remunerar dar remunerao ou prmio
a; premiar, recompensar, gratificar, pagar salrios, honorrios, rendas, satisfazer,
gratificar. Pode-se verificar que essa palavra tem uma viso gentica, isto ,
envolve vrias formas de pagamento em troca de uma tarefa executada.
Chiavenato descreve que remunerao total o pacote de recompensas que

um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse est englobado a remunerao
bsica, representada pelo salrio mensal, incentivos salariais e benefcios.
REMUNERAO TOTAL
Remunerao bsica Incentivos salariais Benefcios
Salrio mensal ou Bnus Seguro de vida

Salrio por hora Participao nos resultados Seguro sade
Refeies subsidiadas
ADMINISTRAO DE SALRIOS o conjunto de normas e procedimentos

utilizados para estabelecer e manter estruturas de salrios (faixas salariais
relacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na
organizao. A administrao salarial um assunto que envolve a organizao
como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores.
Para manter estruturas salariais equitativas e justas necessrio
estabelecer duas formas de equilbrio:
Equilbrio interno consistncia interna entre os salrios em relao
aos cargos da organizao. Alcanado por meio de informaes
obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que geralmente
so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise de
cargos.
Equilbrio externo consistncia externa dos salrios em relao
aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de
trabalho. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs de
pesquisa de salrios.

Aula 3
Segundo Chiavenato, para assegurar o equilbrio interno, a administrao de

salrios utiliza a avaliao e classificao de cargos. A diferena entre eles que a
avaliao de cargos visa aplicar critrios de comparao de cargos para se
conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos vrios cargos. J a
classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a
fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como
base para a estrutura de salrios.
Os principais mtodos de avaliao de cargos so:
Mtodo de escalonamento simples ou por comparao (job

ranking) dispe os cargos em um rol crescente ou decrescente em
relao a um critrio escolhido que funciona como padro de
comparao, ou seja, cada cargo comparado com os demais em
funo do critrio escolhido como base de referncia.
Mtodo de categorias predeterminadas (job classification)

ocorre a diviso e separao dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos mensalistas e horistas, aplicando-
se, posteriormente, o mtodo do escalonamento simples a cada
uma das categorias.
Mtodo de comparao por fatores proporciona vrias

comparaes com cada um dos fatores de comparao. uma
tcnica analtica pela qual os cargos so avaliados e comparados
atravs de fatores de avaliao de cargos que podem ser, por
exemplo, requisitos mentais (inteligncia, memria, raciocnio,
entre outros), requisitos fsicos (andar, carregar, escrever, entre
outros), habilidades requeridas (conhecimentos especficos
adquiridos), responsabilidades (responsabilidades por contato com
o pblico, por superviso, entre outros) e condies de trabalho
(tais como ventilao, iluminao, risco do trabalho).
Mtodo de avaliao por pontos ou mtodo de avaliao por

fatores (point rating), uma tcnica analtica porque compara os
cargos atravs de fatores de avaliao com valores em pontos.
tambm uma tcnica quantitativa, pois so atribudos valores
numricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total
obtido para cada cargo pela soma dos valores numricos obtidos.
fundamental destacar que o plano de cargos e salrios um

importante instrumento de gesto que busca definir os cargos e garantir o
equilbrio salarial interno (relao entre cargos e salrios da organizao) e
externo (realidade do mercado). Seu principal objetivo evitar a insatisfao com
a remunerao que muitas vezes advm da diferena de remunerao entre
cargos e pessoas dentro da mesma empresa, quando no so visveis maiores
responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade por parte do
indivduo que recebe o maior salrio.

Aula 3
O plano de cargos e salrios tambm visa ao equilbrio externo, procurando

igualar o salrio oferecido pela organizao com os salrios do mercado, pois os
colaboradores sempre fazem essa comparao.
Carvalho e Nascimento alegam que administrar cargos e salrios pressupe
conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que
tange aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana,
um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de
trabalho concorrente.
O plano de cargos e salrios engloba:

A relao dos cargos existentes e sua descrio em formulrio
padronizado.
Os fatores utilizados na avaliao dos cargos e os nveis de cada fator,
bem como a descrio daquilo que se entende para cada fator e cada
nvel.
A pontuao de cada nvel em cada fator e sua justificativa.
A avaliao resultante de cada cargo em funo dos fatores utilizados,
dos nveis atribudos a cada cargo em cada fator e da pontuao
estabelecida para cada nvel.
O grupamento dos cargos em nveis para fins de administrao
salarial.
O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nvel de cargos
e sua respectiva faixa de variao.
A implantao de um programa de cargos e salrios a fase do processo

que deve envolver perfeita compreenso e previso de detalhes: do contrrio, o
programa poder tomar rumos inadequados, o que exigir reajustes e demoras
prejudiciais. Por isso a elaborao dos programas exige conhecimento das
deficincias e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administrao e dos
mtodos que provero resultados satisfatrios, em termo de custo e qualidade.
Podemos considerar a pesquisa salarial como uma importante ferramenta

que auxilia obter o equilbrio interno de salrio dentro da organizao como
tambm obter o equilbrio externo de salrios em relao ao mercado de trabalho.
A pesquisa salarial busca comparar o salrio praticado pela empresa com os do
mercado, pois por meio dessa pesquisa a empresa conseguir desenvolver sua
tabela salarial, mantendo equilbrio num grau de competitividade adequado.
Para Marras, a pesquisa deve ser feita no incio da implantao do plano de
cargos e salrios, para conseguir verificar os salrios das outras organizaes
antes de finalizar o seu plano. Esta pesquisa pode ser feita por meio das
publicaes feitas em revistas e artigos ou por meio de uma empresa
especializada nesta coleta de dados.

Aula 3
Pesquisa salarial , portanto, o estudo sobre o valor dos salrios e dos

benefcios que outras organizaes do mesmo ramo ou da mesma regio pagam
aos empregados que ocupam os mesmos cargos avaliados pela empresa
pesquisadora e considerados significativos para a elaborao de seu plano de
cargos e salrios e para sua administrao salarial. Cada regio e cada ramo de
negcio tm seus mercados salariais prprios. O tamanho da empresa tambm
influencia o nvel salarial, uma vez que empresas maiores tendem a ser mais
complexas.
As faixas salariais adotadas pela organizao so constitudas com base
em diretrizes internas da empresa e em informaes de pesquisas salariais. A
amplitude das faixas mostra os limites mnimos e mximos que a empresa
pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. A progresso salarial de um funcionrio dentro
dessa estrutura funo de sua evoluo profissional em termos de domnio de
habilidades, desempenho e resultados atingidos.
importante ressaltar tambm que a poltica salarial o conjunto dos
princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no
que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Rene as diretrizes
da empresa para a administrao de salrios. Esta poltica deve ser compatvel
com o perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo
estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve tambm definir os
procedimentos de administrao de salrios; freqncia de avaliao de cargos,
contratao de pesquisa de mercado, formas de reajustes etc.
Para Chiavenato, uma poltica salarial deve ter como contedo:

Estrutura de cargos e salrios - isto , classificao dos cargos
e as faixas salariais para cada classe de cargos.
Salrios de admisso para as diversas classes salariais - o
salrio de admisso para empregados coincide com o limite inferior
da classe salarial.
Previso de reajustes salariais - sejam por determinao legal
(dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais
podem ser:
1) Reajustes Coletivos - visam restabelecer o valor real
dos salrios, face s alteraes na conjuntura econmica
do pas.
2) Reajustes individuais - suplementam os ajustes
coletivos e podem classificar-se em reajustes por
promoo, reajuste por enquadramento, e reajustes por
mrito.
Entenda que o sistema de remunerao deve ser desenhado a fim de atingir

vrios objetivos, tais como:
Atrair e reter talentos na organizao;

Aula 3
Motivao e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
Controle de custos laborais;
Tratamento justo e equitativo s pessoas;
Comprimento da legislao trabalhista.
Novas medidas tm sido propostas com vista em tornar as polticas salariais

das empresas mais coerentes com os princpios da administrao moderna:
Remunerao por conhecimentos e habilidades recompensa as
pessoas no por um trabalho especfico, mas pelos conhecimentos e
habilidades exigidos para seu desempenho.
Remunerao por competncias base constituda pelas
competncias que o indivduo possui, o cargo que ocupa e o tempo de
servio tem um papel secundrio. Para a implementao devem ser
identificadas, principalmente, as competncias que criam valor para a
organizao e que, portanto, devem ser recompensadas.
Broadbanding (broad = larga, band = faixa) no constitui
propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgia
em que as classificaes de cargos so substitudas por algumas
faixas relativamente amplas. A concepo em vez de enquadrar os
cargos ou segmentos de carreiras em vrios nveis salariais
especficos, enquadra-se em poucos nveis bem amplos.
Remunerao varivel baseada em desempenho medida que se
vincula a remunerao ao desempenho, necessrio dispor de
instrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meios
necessrios para proporcionar aos empregados as informaes
necessrias para que tornem as decises corretas e oportunas.
Remunerao baseada em equipes esse sistema de remunerao de
equipes varia de acordo com o tipo de equipe e envolve
procedimentos os mais variados, tais como definio de habilidades e
de competncias, participao nos ganhos, avaliao 360, entre
outros.
Lista das Questes Comentadas
Questes CESPE
1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos

processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem.

Aula 3
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a

reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em
organizaes.
Comentrios:
Os nveis de avaliao do comportamento no cargo e avaliao de reao so
diferentes.
A avaliao de reao avalia a percepo do treinado em relao ao contedo do
treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material
instrucional, aplicabilidade, entre outros.
J o comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
colocados em prtica.
Gabarito: ERRADO
2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise

organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes.
Comentrios:
A alternativa est errada porque a anlise organizacional no feita na fase da
estruturao do planejamento instrucional.
Essa anlise necessria no diagnstico de necessidade de treinamento.
Destacam-se as anlises realizadas no diagnstico:
Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e eficcia da
organizao a fim de determinar as formas de treinamento que podero
contribuir para sua elevao,
Anlise das tarefas identificao das atividades que compem as
atividades bem como dos requisitos pessoais necessrios para seu
desempenho eficaz,
Anlise dos recursos humanos identificao junto aos empregados dos
nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo
das tarefas que executam.
Gabarito: ERRADO
3. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com Peter

Senge, no atual contexto de mudanas, as organizaes que se sobressairo
no futuro sero as que conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o
compromisso e a capacidade de aprender. No que concerne aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligncia no desempenho
de suas atividades laborais compem parte do capital tangvel de uma
organizao.
Aula 3
Comentrios:
A alternativa est errada. O conhecimento um capital intangvel da organizao
porque no possvel medi-lo. J o capital tangvel como as mquinas e
equipamentos so mensurveis e se deterioram com o tempo.
Gabarito: ERRADO
4. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) As universidades

corporativas so responsveis pelo estabelecimento do processo de
desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de negcio e
s competncias essenciais da organizao.
Comentrios:
A alternativa est correta visto que a universidade corporativa uma escolha
estratgica adequada no desenvolvimento de programas de educao e
desenvolvimento contnuos de colaboradores, clientes e fornecedores. As
universidades corporativas so eficazes veculos para o direcionamento e
desenvolvimento dos talentos humanos s estratgias empresariais.
Gabarito: CERTO
5. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) As organizaes de

pequeno porte sem nenhuma disperso geogrfica tm investido
pesadamente em projetos customizados de cursos a distncia.
Comentrios:
Nesse caso, a empresa pequena e concentrada no mesmo local. Dessa forma,
no necessrio investir pesadamente em cursos a distncia porque a
organizao pode facilmente promover treinamentos no prprio local.
importante compreender que a empresa pode sim investir em educao a
distncia, mas do jeito que foi dito na questo, generalizando em investimentos
pesados, no necessrio.
Gabarito: ERRADO
6. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) Comparando-se as

organizaes orientadas para aprendizagem e as organizaes tradicionais,
percebe-se que as primeiras so mais propensas inovao.
Comentrios:
A organizao orientada para o aprendizado busca a aprendizagem contnua,
desenvolvendo a inteligncia coletiva, propiciando mudanas e criando condies
para que ela funcione. Desenvolve a criatividade, identifica problemas, busca a
interao entre colaboradores e o aprendizado uns com os outros. Portanto, as
organizaes orientadas para aprendizagem so mais propensas inovao que
as organizaes tradicionais.
Gabarito: CERTO

Aula 3
7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e

desenvolvimento, julgue os itens a seguir.
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o
aprendizado.
Comentrios:
Os nveis de avaliao do treinamento so: avaliao de reao, avaliao da
aprendizagem, comportamento no cargo, avaliao do resultado e valor final.
Contudo, a questo solicitou sobre os resultados passveis de serem mensurados
na implementao do treinamento. Assim, durante o treinamento possvel
aplicar as avaliaes de reao e de aprendizagem. Os demais nveis so aplicados
aps o treinamento.
Gabarito: CERTO
8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies

da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.
Comentrios:
Vamos relembrar quais so os nveis de avaliao dos resultados do treinamento:
Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao
contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga
horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros.
Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em
decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto.
Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
colocados em prtica.
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as
mudanas pretendidas pela organizao.
Contudo, errado afirmar que cada indicador demonstra o sucesso do
treinamento. Para isso ocorrer necessrio que todos os indicadores tenham
sucesso.
Gabarito: ERRADO
9. (CESPE/ ANS/ ANALISTA ADMINISTRATIVO CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS

APLICADAS/ 2005) Com relao ao desenvolvimento e capacitao de
recursos humanos, julgue os itens seguintes.
O planejamento da capacitao dos integrantes de uma organizao requer o
levantamento e a determinao das necessidades reais de treinamento.
Comentrios:

Aula 3
A alternativa est correta. Uma necessidade prvia a capacitao o

levantamento das necessidades de treinamento. Esse levantamento tem como
objetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo das
tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao.
Gabarito: CERTO
10. (CESPE/ ANS/ ANALISTA ADMINISTRATIVO CINCIAS HUMANAS E

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A educao a distncia (EAD) vem-se tornando,
ao longo dos ltimos cinco anos, uma discusso fundamental para quem est
refletindo sobre os rumos da educao em uma sociedade cada vez mais
interconectada por redes de tecnologia digital.
Com relao a esse assunto, julgue os itens que se seguem.
Um dos problemas iniciais da EAD residia na falta de interatividade do
processo de aprendizagem. Essa uma caracterstica da fase do
autodidatismo.
Comentrios:
Inicialmente a educao a distncia era feita atravs de cartas e, nessa fase, no
havia interao com o professor. Nesse perodo o aluno era autodidata, ou seja,
recebia o material proposto e estudava sozinho.
Gabarito: CERTO

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A revoluo digital consolidada pela difuso das
tecnologias de comunicao em rede proporcionou o aumento da interao
entre os sujeitos de um processo educacional, possibilitando a desvinculao
da dimenso rgida de tempo e espao. Essa desvinculao se apresenta como
uma das caractersticas da EAD.
Comentrios:
A alternativa est certa porque com a revoluo digital, aumentou o uso de
diversas tecnologias disponveis para beneficiar o aprendizado do estudante na
educao a distncia, proporcionando uma interao mais efetiva entre professor
e aluno.
Gabarito: CERTO

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A EAD uma modalidade educacional flexvel,
pois as datas e os horrios para estudo no so limitados, possibilitando
maior respeito aos ritmos de cada participante.
Comentrios:
Uma vantagem da educao a distncia a flexibilidade no horrio de estudo visto
que no esta limitada s condies espaciais e temporais como na sala de aula
tradicional, obrigando professor e aluno encontrarem-se em um mesmo momento.

Aula 3
A educao a distncia proporciona a todos os alunos definirem o momento em

que usaro o material.
Gabarito: CERTO
13. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de

cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e
de autoridade.
Comentrios:
Questo simples e alternativa est correta. Anlise de cargo se utiliza de vrios
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos
em:
Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho
executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).
Cada fator de especificao pode conter vrios aspectos a serem investigados.
Gabarito: CERTO.
14. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAO/ 2012) Acerca da gesto de pessoas,

julgue os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a
determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as
condies de trabalho.
Comentrios:
Mais uma questo sobre o mesmo assunto cobrado pela banca CESPE no ano de
2012. Anlise e descrio de cargos baseiam- se nos aspectos: requisitos,
requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Gabarito: CERTO
15. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale

a opo correta acerca de anlise e descrio de cargos.
A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou

atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os
cargos existentes na organizao.

Aula 3
B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas

pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas
atividades.
C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o
ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo
est alocado.
D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a
anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau
de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de
concentrao do ocupante do cargo em exame.
Comentrios:
importante compreender que descrio de cargos e anlise de cargos so dois
conceitos diferentes.
A descrio se preocupa com contedo e atribuies do cargo (aspectos
intrnsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). J a
anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais os
requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu
desempenho adequado, ou seja, os aspectos extrnsecos do cargo.
A alternativa B est errada porque relaciona-se ao conceito de descrio de
cargos.
A alternativa C est errada. O formulrio de descrio e anlise de cargos possui,
normalmente, o ttulo do cargo, o sumrio das atividades e as principais
responsabilidades.
Na alternativa D os conceitos foram invertidos. A descrio tem como foco os
aspectos intrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos
extrnsecos.
Observe que a alternativa E est errada porque mistura requisitos mentais e
fsicos. O correto seria o requisito fsico.
Gabarito: letra A
16. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens

subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.
Comentrios:
Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrio e anlise
de cargos:
Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios,
demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de
pessoal.

Aula 3
Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do

ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste
de seleo.
Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento,
conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para
serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para
pesquisa de salrio, etc.
Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho
para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.
Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho
dos ocupantes.
Gabarito: CERTO
17. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma

das principais funes da administrao de recursos humanos a busca do
equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que
alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a
seguir, acerca da administrao de recursos humanos.
Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que
tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.
Comentrios:
Perfeita definio! A descrio e anlise de cargos tem o objetivo de auxiliar na
avaliao de desempenho, definindo critrios e padres de desempenho para
avaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcanados.
Gabarito: CERTO
Questes OUTRAS BANCAS
18. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H

quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos
mentais, requisitos fsicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.

b) Cargos ocupados e cargos potenciais.

Aula 3
c) Responsabilidades e condies de trabalho.

d) Responsabilidades sociais e condicionamento fsico.
e) Tempo de casa e escolaridade.
Comentrios:
Mais uma para voc gabaritar no dia da prova! A Anlise se utiliza de vrios
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos
em:
Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho
executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).
Gabarito: letra C
19. (FCC/ TRT 1 REGIO/ ANALSITA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2011)

Analise o formulrio abaixo.
Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de
(A) resultado.
(B) conhecimento.
(C) aprendizagem.
(D) assimilao.
(E) reao.

Aula 3
Comentrios:
O formulrio apresentado solicita avaliao do contedo e do instrutor do
curso. Essa avaliao aplicada aps o treinamento a fim de medir o nvel de
satisfao dos participantes do treinamento. Dessa forma, a avaliao
apresentada na questo no nvel de reao.
Gabarito: letra E
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.

7. Edio. So Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier

Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora

Campus, 2000.
DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas., 2001
LACOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1

edio. Editora Saraiva, 2003.
LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora

Saraiva, 2012.
Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:

Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e

ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da

Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Aula 3
Lista das Questes Apresentadas
Questes CESPE
1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos

processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a
reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em
organizaes.
2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise

organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes.
3. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com Peter

Senge, no atual contexto de mudanas, as organizaes que se sobressairo
no futuro sero as que conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o
compromisso e a capacidade de aprender. No que concerne aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligncia no desempenho
de suas atividades laborais compem parte do capital tangvel de uma
organizao.
4. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) As universidades

corporativas so responsveis pelo estabelecimento do processo de
desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de negcio e
s competncias essenciais da organizao.
5. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) As organizaes de
pequeno porte sem nenhuma disperso geogrfica tm investido
pesadamente em projetos customizados de cursos a distncia.
6. (CESPE/ PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) Comparando-se as

organizaes orientadas para aprendizagem e as organizaes tradicionais,
percebe-se que as primeiras so mais propensas inovao.
7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e

desenvolvimento, julgue os itens a seguir.

Aula 3
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na

implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o
aprendizado.
8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies

da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.
9. (CESPE/ ANS/ ANALISTA ADMINISTRATIVO CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS

APLICADAS/ 2005) Com relao ao desenvolvimento e capacitao de
recursos humanos, julgue os itens seguintes.
O planejamento da capacitao dos integrantes de uma organizao requer o
levantamento e a determinao das necessidades reais de treinamento.

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A educao a distncia (EAD) vem-se tornando,
ao longo dos ltimos cinco anos, uma discusso fundamental para quem est
refletindo sobre os rumos da educao em uma sociedade cada vez mais
interconectada por redes de tecnologia digital.
Com relao a esse assunto, julgue os itens que se seguem.
Um dos problemas iniciais da EAD residia na falta de interatividade do
processo de aprendizagem. Essa uma caracterstica da fase do
autodidatismo.

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A revoluo digital consolidada pela difuso das
tecnologias de comunicao em rede proporcionou o aumento da interao
entre os sujeitos de um processo educacional, possibilitando a desvinculao
da dimenso rgida de tempo e espao. Essa desvinculao se apresenta como
uma das caractersticas da EAD.

SOCIAIS APLICADAS/ 2005) A EAD uma modalidade educacional flexvel,
pois as datas e os horrios para estudo no so limitados, possibilitando
maior respeito aos ritmos de cada participante.
13. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de

cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e
de autoridade.

Aula 3
14. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAO/ 2012) Acerca da gesto de pessoas,

julgue os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a
determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as
condies de trabalho.
15. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale

a opo correta acerca de anlise e descrio de cargos.
A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou

atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os
cargos existentes na organizao.
B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas
pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas
atividades.
C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o
ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo
est alocado.
D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a
anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau
de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de
concentrao do ocupante do cargo em exame.
16. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens

subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.
17. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma

das principais funes da administrao de recursos humanos a busca do
equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que
alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a
seguir, acerca da administrao de recursos humanos.
Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que
tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.

Aula 3
Questes OUTRAS BANCAS
18. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H

quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos
mentais, requisitos fsicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.

b) Cargos ocupados e cargos potenciais.
c) Responsabilidades e condies de trabalho.
d) Responsabilidades sociais e condicionamento fsico.
e) Tempo de casa e escolaridade.
19. (FCC/ TRT 1 REGIO/ ANALSITA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2011)

Analise o formulrio abaixo.
Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de
(A) resultado.
(B) conhecimento.
(C) aprendizagem.
(D) assimilao.
(E) reao.

Aula 3
Gabarito
1. ERRADO
2. ERRADO
3. ERRADO
4. CERTO
5. ERRADO
6. CERTO
7. CERTO
8. ERRADO
9. CERTO
10. CERTO
11. CERTO
12. CERTO
13. CERTO
14. CERTO
15. LETRA A
16. CERTO
17. CERTO
18. LETRA C
19. LETRA E

Aula 03

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Aula 03

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Aula 3

NOES DE GESTO DE PESSOAS PARA ANAC - TEORIA E EXERCCIOS

1. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL 2

1.2. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao 7

1.3. Educao a distncia 9

1.4. Educao corporativa 13

Vamos comear a nossa terceira aula do curso abordando os assuntos

Profa Lilian Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 41

1. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL

1.1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes

Desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhe conhecimentos e

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 2 de 41

treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO

Programas de curto prazo Programas de mdio prazo Programas de longo prazo

Os autores Vargas e Abbad classificam as situaes que geram

Informao - induz a aprendizagem baseada em mdulos ou unidades

graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu

Segundo Chiavenato, treinamento a experincia aprendida que produz

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 4 de 41

As tcnicas de treinamento podem ser em:

Tcnicas de Treinamento quanto ao USO

Orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes,

Mistas: so comumente utilizadas no apenas para transmitir

Tcnicas de treinamento quanto ao TEMPO

Induo ou de integrao empresa: consiste em um

Treinamento depois do ingresso no trabalho: obedece a uma

Tcnicas de treinamento quanto ao LOCAL de aplicao

No local do trabalho: desenvolve-se enquanto o treinando executa

Fora do local de trabalho: geralmente este tipo de treinamento

Os tipos de treinamento quanto FORMA DE EXECUO so

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 5 de 41

Administrao por metas consiste no estabelecimento

Treinamento formal externo treinamento aberto ao pblico e

Treinamento a distncia atualmente, o uso do computador est

Quanto ao PBLICO-ALVO, o treinamento pode ser dividido em:

Destacam-se os principais riscos do investimento em treinamento:

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 6 de 41

Dificuldade de calcular o retorno sobre esse investimento e ainda o

Para evitar a sada do pessoal e minimizar riscos, vrias precaues podem

1.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAO,

O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:

Levantamento das necessidades de treinamento

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 7 de 41

Programao do treinamento para atender s necessidades

Implementao e execuo do treinamento

Avaliao dos resultados do treinamento

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 8 de 41

Valor final alteraes na produo ou servios prestados por essa

O processo de treinamento, quando bem implantado, traz vrias vantagens

Oferece ainda, vrios tipos de aplicao para o desenvolvimento pessoal,

1.3. EDUCAO A DISTNCIA

Nas ltimas dcadas a sociedade tem presenciado inovaes na rea da

Art. 80. O Poder Pblico incentivar o desenvolvimento e a

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 9 de 41

III - reserva de tempo mnimo, sem nus para o Poder Pblico,

O artigo primeiro do Decreto 2.494 que regulamenta o artigo 80 da Lei

Art. 1 Educao a distncia uma forma de ensino que

Para compreender a natureza multidimensional da educao a distncia,

A educao a distncia tem sido introduzida pelos responsveis por polticas

A educao a distncia apresenta notveis vantagens como a