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EL ENCARGO SOCIAL DE LAS UNIVERSIDADES Y EL

ENTORNO

Ivn Marcelo Poveda Velasco Ph.D.

11 DE MAYO DE 2017
MAESTRA EN EDUCACIN SUPERIOR XI
UNIDAD DIDCTICA TRES
EL ENCARGO SOCIAL DE LAS UNIVERSIDADES Y EL ENTORNO
11 de mayo de 2017

OBJETIVO FORMATIVOD 1

Plantear a la Educacin Superior, como


sistema de transformacin Universitaria
relacionada con el contexto.

INDICE

PG.
El Encargo Social de las Universidades y el Entorno 3
EL ENCARGO SOCIAL DE LAS UNIVERSIDADES Y EL ENTORNO
11 de mayo de 2017

EL ENCARGO SOCIAL DE LAS UNIVERSIDADES Y EL


ENTORNO 2

Desde el punto de vista de sus finalidades, la educacin ha de ser relevante, es


decir, debe habilitar a las personas para un ejercicio competente de su libertad y
condicin ciudadana; del mismo modo, la educacin slo puede lograr este propsito
si es pertinente a las condiciones concretas en las que las personas actan. Por otra
parte, el hecho de tener un carcter universal, es decir de alcance para todos, y que
habilita a las personas en trminos de sus capacidades para la vida, hace que la
equidad sea un factor consustancial a una educacin de calidad. Por otra parte, al
tratarse de un derecho, la accin pblica resulta de crucial importancia, y en este
sentido, una educacin de calidad requiere ser eficaz al alcanzar los objetivos o metas
que se plantea en el mbito del accionar pblico, as como debe honrar los recursos
que los ciudadanos destinan a la tarea mediante una operacin eficiente.
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3.1. El Encargo Social de las Universidades y el Entorno.

3.1.1. La Universidad Latinoamericana y el Encargo Social.

La Universidad Latinoamericana atraviesa por una crisis que le impide cumplir con el 3

encargo social que le hace la sociedad: la de formar mejores personas y buenos


profesionales, de tal manera que cuando stos egresen se desempeen con eficiencia
en los diferentes puestos de trabajo, nos preguntamos est cumpliendo la universidad
con el encargo social?, Qu est fallando?, Que hacer para cumplir con el encargo
social?

Las funciones principales de la universidad actual, son: la docencia, la investigacin y la


extensin, pero aunque no se especifican en la ley, la planificacin, la administracin y
la participacin institucional tienen nivel de funciones principales, las mismas que
puestas en prctica en forma articulada y mediante un trabajo en equipo, deben tener
resultados concretos, como una forma de responder a las exigencias de la sociedad.

En la funcin docencia est inmerso el proceso de enseanza-aprendizaje, los


educadores contemporneos insisten en cambiar el concepto de enseanza por el de
aprendizaje, lo que implica tambin cambiar el enfoque mismo del proceso; ste no se
centra ya en la institucin, sino en las personas. El aprendizaje, por supuesto, incluye
no solamente el conocimiento factual, sino que da ms importancia al conocimiento de
procesos, entre los cuales primordialmente se encuentran el de aprender a aprender y
el de desarrollar competencias, aptitudes, destrezas y valores.

La investigacin es la funcin ms importante dentro de la universidad en la formacin


de profesionales, puesto que en ella se debe desarrollar al ms alto nivel acadmico, es
decir las asignaturas deben desarrollarse en base a esta funcin. Adems, la
investigacin es una forma efectiva de evitar la devaluacin de los conocimientos del
cuerpo docente y es un excelente medio para conservarse al da.

La extensin fue entendida en los medios universitarios latinoamericanos, como la tarea


de proyectar la dinmica de la universidad a su pueblo y como el conjunto de estudios
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y actividades cientficas, filosficas, artsticas y tcnicas, mediante las cuales se


auscultan y recogen del medio social y universal los problemas, datos y valores culturales
que existen en los grupos sociales.

A nuestro parecer debemos articular las funciones de la Universidad incluidas la 4

planificacin, la administracin y la participacin institucional para cumplir con el encargo


social, en funcin a la visin y misin de la universidad actual, es decir no solo quedarse
en la transmisin de conocimientos, sino enfatizar la formacin de personas para ello
se debe incluir la tutora dentro del plan de estudios.

En la era del conocimiento, la universidad no viene cumpliendo con el encargo que le


hace la sociedad, sta vive a espaldas de la sociedad, como se explica en algunos
lugares, que mientras en la universidad se investiga al ms alto nivel en lo referente a
plagas, a escasos metros del local donde funcionan los laboratorios, los cultivos son
destruidos por la plagas y el agricultor no acude a la universidad a realizar alguna
consulta, es decir est totalmente desinformado o simplemente no confa en ella.

Se ha pretendido dar a las funciones de la universidad el mismo peso y grado de


importancia, como si fueran "tres mitades" o bien como si fuesen elementos
independientes entre s. Nosotros, en cambio, consideramos que la investigacin y la
extensin son elementos importantes e indispensables en la universidad porque
mediante ellas se asegura que el objeto fundamental, el aprendizaje, se logre a un cierto
nivel de excelencia acadmica. Sin embargo, podemos decir que una institucin que
realiza investigacin pero que no tiene funciones de enseanza, por ms importante que
sea, no es universidad.

3.1.1.1. A manera de conclusin

Necesitamos universidades competitivas, flexibles y abiertas, que atiendan las


necesidades de todos los sectores de su sociedad, trabajen con un concepto de
pertinencia social, estimulen el pensamiento crtico, la visin prospectiva y el adelanto
social. Que propicien su vinculacin con todo el sistema educativo y con las polticas
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cientfico-tecnolgicas y de innovacin, contribuyendo a la generacin y difusin del


conocimiento en el seno de la sociedad.

3.2. Los Procesos Universitarios.


5

El informe de la UNESCO de la comisin Internacional sobre la educacin para el siglo


XXI afirma que la educacin a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a
conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser 1. Nuestra propuesta
podra enmarcarse en el cuarto pilar por esta hace alusin a la formacin de la persona
en dimensin esencial que es el SER.

Desde el anlisis en torno a la Globalizacin, Universidad y Calidad educativa se pretende


abordar connotaciones acadmicas, polticas y culturales de nuestra realidad boliviana.
La expansin planetaria de la ciencia y la tecnologa del sujeto moderno y del estado
moderno de cara la globalizacin, sita al sistema universitario en un dficit de calidad
educativa.

3.2.1. Frente a la Competitividad del Mercado Global del Mundo.

El presente trabajo plantea una serie de matices tericos que podran ayudar a clarificar
el verdadero rumbo que podra tomar la universidad boliviana, precisamente en un
contexto donde se vive cambios fundamentales en nuestro pas, donde se estn
configurando la nueva realidad del estado boliviano. Frente a esta realidad, una
asignatura pendiente es sin duda, el proceso de modernizacin de la educacin superior
y su pertinencia con el encargo social por la que fue creado.

3.2.2. Globalizacin, Universidad y Calidad Educativa.

El concepto de globalizacin es ambiguo: abarca aspectos econmicos, polticos,


financieros, culturales, informticos, comerciales; de ah que pueda parecer beneficioso
para unos y perjudicial para otros, puesto que se piensa que la tendencia a la unificacin
mundial traer ms bienes que males a nuestra sociedad.

1
www.bancomundial.org
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Algunos acadmicos piensan que la Globalizacin es expansin planetaria de la ciencia


y la tecnologa. Recordemos que la ciencia y la tecnologa son fenmenos esenciales de
la poca moderna, puesto que la modernidad conquista al mundo a travs de la razn
ciencia y lo propio de esta, es la investigacin y el mtodo susceptible de ser
cuantificado. 6

Al parecer se confunde la globalizacin con mundializacin y universalizacin. Este hecho


que aparentemente es fruto del avance tecnolgico e informtico, es en esencia segn
Iriarte un fenmeno econmico-financiero donde la concentracin de capital econmico
y de poder poltico est en mano de minoras supranacionales, es decir es riqueza
localizada y pobreza focalizada.

Intentemos desglosar los efectos ms resaltantes de la globalizacin:


A nivel econmico, se ha profundizado la brecha entre pases desarrollados y
subdesarrollados: segn datos del Banco Mundial en la actualidad por lo menos 1200
millones de personas sobreviven en la miseria, con menos de un dlar al da y se prev
que esta cifra llegue a 1500 millones. Por otra parte, la globalizacin condujo a la
implantacin de las TLCs para la creacin de libres mercados para garantizar la inversin
de capital en muchos de los casos sin regulaciones de tipo ambiental.

A nivel cultural, la globalizacin nos est conduciendo a los pueblos y naciones a la


hegemonizacin cultural planetaria con serias secuelas de transculturacin y
deculturacin a causa de relaciones asimtricas de naciones y culturas. El poder
meditico de los centros de poder a travs de los medios de comunicacin, est
produciendo la universalizacin de conocimientos y van acabando con la identidad de los
pueblos instaurando patrones y modelos culturales forneos.

La globalizacin impulsa la unidimensionalidad del hombre, es decir, uniforma los modos


de pensar y de vivir. El consumismo y el utilitarismo, estn suplantando idealismos y
utopas desplazando as referencias ideolgicas que orientaban a las jvenes
generaciones; por el contrario, se est dosificando el conocimiento y la hiperinformacin
generando personas Light.
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Otro planteamiento ms radical y profundo nos alerta Dany Dufour (2007) 2 cuando
plantea que la globalizacin en nuestras sociedades, est cambiando radicalmente la
condicin humana a causa del capitalismo y que existen nuevas subjetividades que estn
descabezando personas.
7

La gran novedad seria la reduccin de las mentes. Como si el pleno desarrollo dela
razn instrumental (la tcnica), permitido por el capitalismo, se saldara a costa de un
dficit de la razn pura (facultad de juzgar a priori lo que es verdadero o falso, o incluso
lo que est bien o mal). Precisamente este rasgo nos parece el que ms apropiadamente
caracteriza el hito de historia llamado posmoderno: el momento en que una parte de
la inteligencia del capitalismo se puso al servicio de la reduccin de las cabezas.

Sin duda, la globalizacin y la posmodernidad estn trayendo a la sociedad tanto mundial


como nacional, otras realidades inimaginables que deben preocuparnos principalmente
a instituciones educativas que buscan el desarrollo integral de nuestra sociedad.

As mismo, preocupa la Crisis de la prctica de los valores humanos frente al


individualismo y la cultura pragmtica y hedonista. Los rechazos a la cultura dominante,
en vez de canalizarse en nuevos modelos alternativos, se estn plasmando en
fundamentalismos, que se expresan en actitudes violentas y de intolerancia.

3.2.3. Globalizacin y Educacin.

La realidad arriba descrita, es fcilmente contrastada con la realidad educativa que


estamos viviendo a nivel latinoamericano y boliviano: Segn Iriarte 3 en su anlisis del
PNUD en materia educativa, indica que cerca de 300 millones de nios no van a la
escuela, ms de un tercio de todos los adultos son analfabetos y los jvenes entre 12 a
17 aos, 157 millones no estn escolarizados. Los datos a nivel Bolivia son an ms
alarmantes: La desercin escolar aumento entre un 51.87 a 6.5% a Nivel universitario
solo un 4.77% se titulan despus de los 5 aos de estudio. As mismo, las 27

2
DUFOUR Dany R. El arte de reducir cabezas. Traduccin de A. Bixio. Ed. PAIDOS. 2007.
3
IRIARTE, Gregorio. Anlisis Crtico
de la Realidad. 15 ed. ED. KIPUS Cochabamba. 2004.
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Universidades pblicas y privadas reconocidas legalmente, superan la cobertura


promedio de Amrica Latina referida por la UNESCO que es 14.4 %, esto es una paradoja
frente a las tasas de analfabetismo y desercin de educacin primaria y secundaria sobre
todo en el rea rural.
8

Frente a los cambios que genera la globalizacin y el desarrollo tecnolgico, la educacin


debe permitir a las personas la posibilidad de una educacin que facilite, competencias
para adaptarse a los cambios laborales y para la autogeneracin de empleo digno
asociado a condiciones de calidad de vida. En consecuencia los viejos paradigmas sobre
la educacin en Amrica Latina particularmente en Bolivia, deben reflexionarse y
modificarse con una visin crtica orientada hacia una mayor celeridad del Currculo y la
gestin de la educacin superior para que estos respondan a los nuevos contextos y
necesidades sentidas de nuestra realidad y cumplir efectivamente con el encargo social.

En consecuencia, cabe preguntarse: Desde la misin de la universidad que aspectos de


su funcin estn afectados por la globalizacin? Cmo generadores de conocimiento
cmo estamos afrontando los nuevos retos y paradigmas de la globalizacin? dando
como evidente que, de alguna manera, su entorno y su prctica est cambiando por
esas nuevas realidades.

3.2.4. Crisis en la Universidad Boliviana.

La matrcula de la educacin superior en Bolivia ha venido creciendo consistentemente


tanto en las universidades pblicas y privadas, sin embargo, la masificacin, la
burocratizacin y la inequidad est generando una ineficiencia de la educacin superior
en Bolivia, pero adems, la falta de una gestin estratgica, el bajo nivel de pregrado y
postgrado muestra claramente la inexistencia de una construccin de conocimientos en
beneficio de una calidad de vida y del desarrollo sostenible del pas . Y es claramente
previsible que la masificacin de la matricula esta generado profesionales con muy bajo
compromiso social.
Al parecer la calidad de la Universidad Bolivia: Su pertinencia, la investigacin,
productividad e interaccin social, son rudimentarios y en el caso de las universidades
privadas inexistentes. Se cuestiona la autonoma universitaria, la gestin administrativa,
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as como el negociado de los ttulos de las universidades privadas, dejando de lado los
intereses del pas.

La formacin para el trabajo, el uso de las nuevas tecnologas de informacin, as como


la cualificacin profesional en su expansin y diversificacin, no es una prioridad para el 9

estado ni para los administrativos que exigen mayor presupuesto universitario. Por el
contario, frente a la globalizacin y los avances tecnolgicos, existe al menos en la
universidad pblica, mucho camino por recorrer para facilitar competencias que
permitan a futuros profesionales mercados laborales ms dinmicos, competitivos para
adaptarse efectivamente a los cambios.

3.2.5. El Modelo Universitario en el Sistema Boliviano.

El sistema universitario boliviano es primordialmente de estudios profesionalizantes en


el pregrado. La enseanza acadmica enclaustradas en antiguas concepciones de
autonoma y enciclopedismo, no tomaron la iniciativa de presentar vas de innovacin,
salvo algunos casos de Universidades privadas, lo que provoc que las reformas de la
educacin superior provengan ms del exterior que del interior de la misma universidad.
Este hecho ha favorecido la multiplicacin de universidades privadas que se originaron
sin un filtro de control de calidad y pertinencia social.

Los datos que maneja Villarroel (1993) 4 las universidades estn afectadas por bajas
tasas de graduacin (alrededor 5%), altas tasas de desercin (mayores al 25% en el
primer ao) y altos periodos de graduacin (60% de los graduados por de 10 semestres)
sacando profesionales desocupados sobre todo en carreras como derecho, comunicacin,
auditoria. Estos datos son el claro reflejo que tendra que asumir la reforma del sistema
universitario, esto si se quiere aportar de veras al desarrollo del pas.

3.2.6. Humanismo y Liberalismo en la Universidad Boliviana.

El sistema universitario boliviano frente a la globalizacin se mueve en dos lgicas: la


liberal impulsada por la competitividad y la rentabilidad en vista de proveer al mercado

4
VILLARROEL Rodrigo. Crisis de la universidad boliviana. Cuadernos UDAPSO 1993.
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profesionales competitivos. La otra lgica es una lnea Humanista, que no solo impulse
la formacin de profesionales, sino fundamentalmente la generacin de conocimientos
que respondan a las necesidades sociales a corto, mediano y largo plazo.

Estas dos lgicas comparten la implementacin de una investigacin-accin en el marco 10

de la interaccin social, pero por otra parte, la diferencia entre estas dos lgicas radica
en que el modelo humanista desea transformar su entorno inmediato y mediato
favoreciendo la satisfaccin de bienes, servicios, as como el desarrollo cultural,
conservacin del medio ambiente y mejorar efectivamente la calidad de vida de la
poblacin. La universidad al respecto, tendra que asumir el papel de cohesionar a
diferentes actores sociales de la economa local, regional, nacional e internacional. Este
modelo busca el desarrollo tecnolgico y el bienestar social a travs de la educacin
superior.

Los anlisis del Foro Educativo Boliviano 2012, ejemplifican lo que queremos decir:

que fortalezcamos la naturaleza de la educacin, consolidndola como un hecho de


carcter pblico, derecho y responsabilidad de todos y todas, por lo tanto un aspecto
que debe ser producto de la participacin social. An ms, la trascendencia de lo
educativo como factor poltico y estratgico de desarrollo humano sostenible a favor del
hombre y la mujer bolivianos est presente en nuestras consideraciones y convicciones.
Si bien estamos conscientes que con los cambios en educacin no se lograr modificar
plenamente el conjunto del sistema social y econmico, tambin estamos convencidos
que no habr desarrollo si no se producen transformaciones reales en el sistema
educativo.

Al parecer la posicin de la universidad pblica pasa por una cierta ambigedad entre el
humanismo que se quiere y el liberalismo que se exige desde el estado. Esta
determinacin da paso a la posicin de la universidad frente a la globalizacin.
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La mencionada ambigedad de la universidad boliviana denota su crisis, cuando el


estado
benefactor
En los paradigmas actuales de la universidad la
SABA UD.
extensin debe considerarse como funcin totalizadora,
intenta por estar presente en cada uno de los eslabones
estructurales de la universidad; por ser deber y derecho QUE?
imponer su de toda la comunidad universitaria, e implicar a la
11

ideologa sociedad en su conjunto. En su ejecucin, la extensin


se caracteriza esencialmente por ser tambin una
liberal
funcin integradora y dinamizadora, que expresa el
economicista vnculo social ms amplio. El nivel de satisfaccin del
encargo social est directamente relacionado con la
y piensa a la
madurez y significacin que como institucin cultural
universidad alcance la universidad en su interrelacin con la
sociedad, en la que la extensin es un factor clave, pues
en trminos
garantiza un vnculo ms amplio y dinmico que propicia
pragmticos; la identificacin, la comunicacin y la actividad conjunta
mientras que de los universitarios y la poblacin en general, y
estrecha su imprescindible unidad.
la universidad
se atrinchera en la autonoma impidiendo todo tipo de control, evaluacin y regulacin.
Por ejemplo, en 1998, el estado con un financiamiento de AECI encomiendan al instituto
de Jos Ortega y Gasset de Espaa especialista en educacin superior, realizar una
consultora, cuyo documento es La Reforma De la Universidad Pblica en Bolivia, el
resultado de este informe sobre el estado de la universidad boliviana es rechazado por
el conjunto de las universidades del sistema, al punto que la CEUB declaro procesos
judicial al mencionado instituto. pero cul es polmico contenido de este documento?,
las ms relevantes a nuestro juicio son:

Bolivia no cuenta con sistema de educacin superior ni siquiera cuenta con un


Sistema universitario, lo que pasa como sistema universitaria es ms bien la
yuxtaposicin histrica de una serie de elementos dispersos formados por
institutos superiores, normales, universidades privadas
Sera recomendable que la educacin superior se desarrollara bajo la tuicin del
Ministerio de Educacin, en estrecha relacin con los sectores productivos y
empresariales, en unidades geogrficas dispersas y flexibles. Este aspecto
respetando las AUTONOMIAS de las Universidades del Sistema Nacional.
Es previsible que la calidad educativa mejore sustancialmente cuando mejore la
formacin de los profesores con la la integracin de las escuelas normales y la
universidad
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Debe disearse un sistema universitario compuesto por universidades tanto


pblicas como privadas orientadas a la enseanza; universidades coordinadas
pero al mismo tiempo capaces de competir entre ellas.
Se hace recomendable una ley marco de educacin superior que incorpore la
nueva figura institucional de centros universitarios privados adscritos a la 12

universidad pblica.

Estos datos indican que la universidad boliviana no ha terminado de ubicarse frente a la


problemtica generada por la globalizacin, ni bajo la lgica humanista ni liberal. Un
sistema universitario que no logra cohesionarse ni encontrarse a s mismo, no podr
aportar a nuestro pas los beneficios de la modernidad y hacer frente a los retos de la
posmodernidad ni mucho menos posibilitar la competitividad en el mercado global.

3.2.7. Especializacin y Saber Cultural.

Desde la premisa de que todas las sociedades producen saberes para comprender su
mundo y que estos se caracterizan por sus formas, estructuras y por la evolucin que
sufren, se genera conocimientos jerarquizados que se distancias del saber cultural
general llamados tambin saber especializado, en este caso, el saber especializado es
patrimonio pequeos grupos, donde se determina relaciones de poder, es decir,
intelectuales, acadmicos, que producen ciencia para organizar y controlar un
pensamiento cientfico hegemnico. Sin embargo, el planteamiento es propugnar grupos
que tienen saberes generales cuyo papel es orientar, desde el lugar de las
contradicciones, privilegiando en lo posible la reflexin crtica de la globalizacin de modo
que puedan surgir nuevas verdades y perspectivas para mejorar las condiciones de vida
de los dems.

Considero que esta, es la labor de la formacin universitaria en Bolivia, si queremos de


veras realizar cambios profundos en nuestra sociedad, claro, esto sin menospreciar las
sociedades cientficas que tanta falta le hace a nuestro pas.
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3.2.8. Calidad Universitaria.

El trmino de calidad est hoy en boca de todos los actores implicados en la educacin.
Desde que en los aos 60 se comenz a detectar, que el aumento de la cobertura
educativa no resultaba suficiente para responder a las necesidades planteadas, entonces 13

comenzaron a cuestionarse aspectos cualitativos de la educacin, entonces comenzaron


a hablar de calidad educativa.

Hablar de la calidad educativa encierra una paradoja: Todos los actores implicados en la
educacin estamos de acuerdo en la necesidad de mejorar la calidad, Sin embargo,
cuando se quiere precisar en el mejoramiento, comienzan los desacuerdos. Al parecer el
trmino calidad educativa ha sufrido un cierto desdibujamiento y un desgaste de la
palabra.

El trmino de calidad llega a la educacin modernamente desde el mbito econmico e


industrial, por lo que la calidad educativa es un concepto sujeto a consideraciones
ideolgicas.

Desde el anlisis del sistema universitario boliviano, se asume la calidad educativa como
un concepto difcil de definir, sin embargo las referencias hacen alusin:
Pertinencia y utilidad social vinculado al progreso tcnico-acadmico social y a la
capacidad de concebir proyectos sociales alternativos y
Eficiencia y eficacia, que se refiere al progreso instrumental y al uso adecuado de
los medios para lograrlo.

Efectivamente, la definicin de calidad educativa tiene que ver con el sujeto que se
quiere formar y la sociedad que se pretende construir y las respuestas que se quieren
dar desde la construccin el conocimiento. Sin embargo, desde el pensamiento de Freire
se cuestiona posibilidad de caer en un economicismo: Se pretende convertir la escuela
en una empresa que tiene como objeto final el rendimiento. Esto se convierte en trampa
mortal para los desheredados de la tierra.

El enfoque de derechos aplicado a la educacin ha ampliado, segn la UNESCO, lo que


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debe entenderse por educacin de calidad de los sistemas educativos y las caractersticas
qu estas deberan definir: Su relevancia, pertinencia, equidad, eficacia y eficiencia:

Desde el punto de vista de sus finalidades, la educacin ha de ser relevante, es decir,


debe habilitar a las personas para un ejercicio competente de su libertad y condicin 14
ciudadana; del mismo modo, la educacin slo puede lograr este propsito si es
pertinente a las condiciones concretas en las que las personas actan. Por otra parte, el
hecho de tener un carcter universal, es decir de alcance para todos, y que habilita a las
personas en trminos de sus capacidades para la vida, hace que la equidad sea un factor
consustancial a una educacin de calidad. Por otra parte, al tratarse de un derecho, la
accin pblica resulta de crucial importancia, y en este sentido, una educacin de calidad
requiere ser eficaz al alcanzar los objetivos o metas que se plantea en el mbito del
accionar pblico, as como debe honrar los recursos que los ciudadanos destinan a la
tarea mediante una operacin eficiente.

Una clasificacin que resulta operativa es la que propone Ins Aguerrondo quien agrupa
los factores que inciden en la calidad en torno a tres ejes:

En lo Epistemolgico: que permitir consensos sobre competencias en todos los niveles


y etapas. La Flexibilizacin de contenidos curriculares, rescatando saberes de las culturas
propias.

En lo Pedaggico: Educacin integral e intercultural que desarrolle todas las dimensiones


de la persona, valorando la diversidad, compensando necesidades educativas especiales.

Impulsar la formacin de equipos directivos que lideren procesos participativos para


mejorar la calidad educativa Dotando al docente motivacin y formacin necesarias para
liderar procesos.

En lo Organizativo Administrativo: Asistencia tcnica, formacin, Cumplimiento del


calendarios acadmicos e impulsar equipos permanentes de investigacin y evaluacin
que permitan dar seguimiento a procesos educativos.
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3.2.9. Conclusin.

A manera de conclusin esbozamos los siguientes aspectos:

Frente a la actual mundializacin de la educacin poner lmites a la lgica


15
positivista con la que est orientada la educacin por el contrario que estas
respondan a las reales necesidades de nuestro pas.
Incentivar la investigacin y la tecnologa en la educacin superior impulsando
proyectos de investigacin social.
Consolidar en la formacin universitaria programas y proyectos transversales con
temticas axiolgicas y ticas que ayuden a fomentar la vivencia de los valores
humanos y socioculturales.
Constitucin de la educacin en un factor estratgico de desarrollo humano,
integral y sostenible del pas, orientado al establecimiento de una sociedad
inclusiva, solidaria y equitativa.
Desarrollo de propuestas educativas y pedaggicas que sustentan los procesos
de transformacin de la educacin boliviana a partir de investigaciones sobre la
calidad de los aprendizajes desarrollados hasta el presente y los procesos de
construccin de conocimientos de las distintas culturas de nuestro pas.
Construccin y puesta en prctica de propuestas educativas y modelos
educativos, con directa participacin de la poblacin involucrada, que incluya a
todos y todas sin discriminacin de etnia, gnero, edad, cultura ni clase social,
desarrollando de manera simultnea el tronco comn curricular y la
diversificacin curricular como medio de hacer pertinentes y participativas estas
transformaciones.
Integracin y articulacin de los distintos componentes, instancias, reas y
niveles del Sistema Educativo Nacional.
El Estado debe crear polticas que orienten la matrcula estudiantil hacia aquellas
carreras que a corto y mediano plazo sean requeridas por la sociedad para su
desarrollo.
Respeto a la AUTONOMA Universitaria.
Debe proveerse la Transparencia y efectividad en el manejo administrativo de los
recursos econmicos otorgados por el Estado. Establecer nuevas relaciones entre
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sociedad, Estado y Universidades, de manera de posibilitar nuevas alternativas


de financiamiento.
Creacin de sistemas universitarios regionales que permitan encarar los
problemas comunes y prioritarios de la regin mediante la utilizacin solidaria de
las capacidades desarrolladas en conjunto. 16

Frente al clientelismo poltico y la formacin terica desconocedora de la realidad,


promover polticas de investigacin de campo en instituciones gubernamentales
y no gubernamentales.

3.3. La Administracin Estratgica en las Universidades.

Empecemos con el enfoque integral de la labor educativa y poltico ideolgica que


constituyen la estrategia maestra de la Educacin Superior, a partir de los nuevos
conceptos en los cuales se prioriza el perfeccionamiento de la Educacin Superior. Para
las universidades resulta un verdadero reto formar profesionales cuyos valores
respondan a una actuacin profesional responsable y comprometida con la solucin de
los problemas de su entorno laboral, demostrando competencia en su desempeo y una
actuacin ciudadana digna de los ms altos valores morales que distinguen nuestra
sociedad.

El trptico misional de la universidad: formacin, investigacin y extensin debe


satisfacer y dar respuesta a las necesidades de la sociedad, as como a ella misma. El
alcance ser la medida para evaluar la pertinencia, el impacto, la optimizacin y la
relevancia que deber incrementarse permanentemente en un proceso que tenga en
cuenta a la universidad y a la sociedad.

En los paradigmas actuales de la universidad la extensin debe considerarse como


funcin totalizadora, por estar presente en cada uno de los eslabones estructurales de
la universidad; por ser deber y derecho de toda la comunidad universitaria, e implicar a
la sociedad en su conjunto. En su ejecucin, la extensin se caracteriza esencialmente
por ser tambin una funcin integradora y dinamizadora, que expresa el vnculo social
ms amplio. El nivel de satisfaccin del encargo social est directamente relacionado con
la madurez y significacin que como institucin cultural alcance la universidad en su
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interrelacin con la sociedad, en la que la extensin es un factor clave, pues garantiza


un vnculo ms amplio y dinmico que propicia la identificacin, la comunicacin y la
actividad conjunta de los universitarios y la poblacin en general, y estrecha su
imprescindible unidad.
17

El centro de la labor educativa parte desde una correcta orientacin educativa en la


formacin tica del profesional, para lo cual el enfoque integral potencia la aplicacin de
mtodos y el despliegue de los contenidos de las asignaturas, para formar desde la
instruccin, los valores ticos que caracterizan a cada profesional. Proceso que inicia en
la dimensin curricular, y contina en la investigacin, pero se aglutina desde la
extensin universitaria. Las universidades constituyen un espacio cosmopolita para el
aprendizaje tico, ya que son centros difusores de cultura por excelencia.

La universidad y sus claustros de profesores han estado siempre en el vrtice de las


transformaciones que la sociedad le impone; en sus recintos ha primado como tendencia
fundamental el pensamiento crtico, la necesidad del progreso, la bsqueda del rigor y
de la verdad en todos los mbitos y procesos. Igual sucede con la formacin de valores,
los cuales surgen en un contexto socio-histrico y tiene por objeto dotar al ser humano
de un instrumental simblico y de prcticas adecuadas para sobrevivir y desarrollar una
vida plena.

La orientacin
Planificacin Estratgica Universitaria, se ha convertido en
un componente esencial no slo en la vida de las
GLOSARIO
organizaciones sino en la vida de los sistemas socio-
educativa no es culturales, grupos sociales e inlcusive personas; en otras
ms que un palabras, persona, grupo social, sistema u organizacin que
no desarrolla estrategias de planificacin hacia metas u
proceso de objetivos concretos tiene a entrar en un espacio de
irracionalidad y desaprovechamiento de potenciales y
ayuda o de recursos que, en su optimizacin, acilitan el avance,
orientacin crecimiento y desarrollo tanto social, organizacional como
personal. En suma, la planificacin puede aplicarse a
propiamente, a cualquier actividad a travs de la cual un individuo, grupo
social u organizacin quiere alcanzar determinadas metas a
travs de los
travs de un ocnjunto de estrategias de accin en diferentes
cuales los etapas y niveles sobre las que hay que adoptar decisiones
y fijar direccionamiento y sentido a travs de una
educadores prospectiva, una visin o una misin como marco de
contribuyen a referencia.

que los estudiantes mejoren sus relaciones interpersonales o propicien el cambio de


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comportamientos, actitudes, y la toma de decisiones. Los dotan de herramientas y


estrategias que permitan su desarrollo personal, acadmico y profesional, los cuales se
personalizan en los proyectos educativos y sus proyectos de vida, con el objetivo de
facilitar su integracin en la parte laboral.
18

Pensar en general en el Plan de Desarrollo de la Extensin Universitaria en la Educacin


Superior supone que la extensin universitaria constituye el conjunto de acciones que
realiza el centro de educacin superior dentro o fuera de sus instalaciones, dirigidas a
sus autoridades, docentes, estudiantes, administrativos y trabajadores y a la poblacin
en general. Esclarecedor y estratgico resulta pensar de esa forma, al orientar el trabajo
haca los intereses de la comunidad universitaria llevando sus proyecciones a las
expresiones ms completas, incluyendo a la poblacin en general dentro del campo de
accin de la universidad.

3.3.1. Rol de la universidad desde las dimensiones de investigacin y


extensin.

En la relacin sociedad- cultura, adems de la preservacin y el desarrollo de la cultura,


existe la necesidad de la elevacin del desarrollo cultural de la comunidad, lo que
tambin forma parte de la misin social de la Universidad, que es promover la cultura
por medio de la extensin.

El cumplimiento de este encargo social no corresponde a una funcin especfica de la


universidad, sino a la institucin en su conjunto, que en su interrelacin dialctica no es
ms que la integracin docencia-investigacin-extensin, donde se aprovechan todos los
espacios para fomentar en los estudiantes la bsqueda constante de temas que son de
su inters, en la bsqueda de evolucionar hacia niveles superiores en el conocimiento
humano y transformar el medio.

La Universidad y el propio sistema Universitario de Bolivia, debe ser la institucin que


identifique y satisfaga los ms grandes anhelos y objetivos de la sociedad tunera, por lo
que su influencia es crucial en todos los campos del saber, pretendiendo conformar una
cultura general integral en el hombre, a la vez que contribuir a perfeccionar todos los
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rdenes de la vida social, para lo cual ha de preparase internamente trabajando para


que toda la comunidad universitaria logre esa aspiracin.

Para entender realmente la magnitud de la extensin universitaria hay que tener en


cuenta que cuando nos referimos a la comunidad la concebimos como la agrupacin 19

organizada de personas que se perciben como unidad social, cuyos miembros participan
de algn rasgo, inters, elemento, objetivo o funcin comn, vinculados en muchas
ocasiones a problemas de la vida cotidiana; con conciencia de pertenencia cuyo grado
vara, y situadas en una determinada rea geogrfica en la cual la pluralidad de personas
interacciona ms intensamente entre s que en otro contexto y comparten un cierto
sistema de orientaciones REFLEXIONE...
valorativas que tienden a
Cmo influye la
homogeneizar o regular de
manera semejante su Planificacin Estratgica en
conducta. la Gestin Universitaria?.

En la proyeccin de la
extensin hay que tener presente que no se trata slo de desarrollar culturalmente a la
comunidad extrauniversitaria, sino tambin a la comunidad intrauniversitaria, y es esto
lo que le da su carcter de funcin en tanto expresa la cualidad externa de los procesos
universitarios, o sea, promueve la cultura de la sociedad en correspondencia con sus
necesidades de desarrollo cultural, y tiene que estar en correspondencia con las
transformaciones actuales.

Por su carcter social, la universidad no puede verse integrada slo desde una
percepcin fenomnica (funciones). Su anlisis requiere un abordaje desde una relacin
ms esencial, ms de fondo, que son los procesos que en ella se desarrollan; o sea, la
consecutividad de etapas en que se van cambiando en el tiempo las relaciones de la
estructura del objeto con vistas a cumplir el objetivo, en especial en los procesos
formativos y de prevencin.

Al considerar la extensin como proceso formativo, resulta imprescindible, en su etapa


inicial, identificar el problema que radica en la necesidad de desarrollo cultural, a partir
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de caracterizar lo social, para prever como modificarlo en funcin del nivel cultural de la
sociedad. Ello se propicia utilizando la cultura preservada y desarrollada en todas sus
manifestaciones por la propia sociedad, mediante su metodologa.

La comunidad, tanto intra como extrauniversitaria, tiene su propia visin existente dada 20

por la informacin que le llega a travs de los diferentes canales, as como por el contacto
entre personas; por las creencias, hbitos y costumbres que forman parte de su cultura.
Todo esto matizado por las potencialidades y capacidades, la mayora de las veces no
conocidas y poco usado.

En la actualidad, los sistemas de planificacin educativa en Un parntesis


Bolivia todava confrontan los procesos de cambio SABA UD. debe hacerse
administrativos que no han sido y no estn siendo
sincrnicos con el desarrollo de la planificacin. Un para destacar la
ejemplo claro de esta situacin es la propia Reforma QUE?
Educativa en nuestro pas, cuya ley tropieza con serios particular
problemas de implementacin y operativizacin no slo
importancia que
por la ausencia de reglamentacin, sino porque de manera
clara se observa una ausencia de estrategias de accin debe atribursele
entre los propsitos inherentes a la Reforma Educativa y
los cursos de accin para el cumplimiento de dichos
en el ciclo
propsitos. En la Educacin Superior las transformaciones reproductivo de
de la administracin universitaria no van parejas con los
sistemas de planificacin acadmica ya que en la mayor las actividades
parte de los casos son asincrnicos y en confrontacin de
de desarrollo y
criterios.
transformacin
cultural, al disfrute que, traducido a la extensin, significa la solucin del problema, la
satisfaccin de la necesidad. Del disfrute social que produzca la actividad extensionista
depende, por una parte, la eficacia de la misma y, por otra, la continuidad del
movimiento en espiral del desarrollo cultural.

Tal consideracin presupone tener en cuenta los dos principios esenciales de la


promocin: la identidad y la participacin. El primero entendido como produccin de
respuestas y valores que, un grupo o sujeto social determinado de la cultura, como
heredero y transmisor, actor y autor de su cultura, realiza en un contexto histrico dado
como consecuencia del proceso socio psicolgico de diferenciacin-identificacin en
relacin con otros grupos o sujetos culturalmente definidos, y el segundo como proceso
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social sustentado en las necesidades y motivaciones de las personas las cuales expresan
la real capacidad de asociarse, comunicarse, actuar y transformar la realidad.

El logro de la motivacin en el sujeto permitira superar el objetivo, se llegara a un


estado de realizacin plena (disfrute) en la actividad extensionista en que est 21

involucrado, en la solucin social del problema, y por consiguiente, se lograra pasar de


la instruccin, la orientacin, a la educacin. Es decir, junto a la transformacin social
se forman valores en los sujetos participantes de la extensin universitaria.

3.4. La Direccin y Planeacin Estratgica.

3.4.1. Planificacin Estratgica. Definicin.

Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales


condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin
que orienten las decisiones y resultados futuros.

Everett Adams. Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir


primero lo que significa la Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone
a continuacin:

3.4.1.1. Planificacin como Funcin Administrativa

Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas


orientaciones son cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista,
Interactivista.

a. Orientacin Reactivista.

No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar
al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde
vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
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Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.

En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba. La planificacin


reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que pasa
por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes 22

de las partes individuales.

b. Orientacin Inactivista.

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. Sus objetivos son la
sobrevivencia y la estabilidad. Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en
instituciones de medio autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se
desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.

c. Orientacin Preactivista.

Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan
acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.

Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del
pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el
experimento.

Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento. La


planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La
preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas
del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planificacin se hace de
arriba hacia abajo.

d. Orientacin Interactivista.

Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero


inseparables, de la problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las
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orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta


los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.

Piensan que el futuro est sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planificacin
como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. 23

Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a


los problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia, ms
que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin.
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.

3.4.1.2. Tipos y Posiciones de Planificacin.

Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica,


estratgica y normativa:

a. Planificacin Operativa.

Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad
superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas.
Ejemplo:
Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad
superior.

b. Planificacin Tctica.

Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior.
Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a
los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos
y el Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
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c. Planificacin Normativa.

Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo
indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.
Los interactivistas realizan este tipo de planificacin. 24

d. Planificacin Estratgica.

Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por
una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos. Los reactivistas y los
inactivistas tienden a este tipo de planificacin.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la


base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de


estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no
es esttico. Es decir, es cambiante.

e. Otras definiciones de Planificacin Estratgica.

El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que
gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos.

Steiner. El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cundo lo har


mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.

Aguirre O. Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems
es integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (organizacin,
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control, presupuesto, etc.), ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas


conjuntamente.

Valencia J. Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos


organizacionales, define estrategias y. poltica para lograr estos objetivos y desarrolla 25

planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los


resultados.

Valencia J. "Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo
plazo y las
SABA UD La matrcula de la educacin superior en Bolivia ha venido
estrategias para
creciendo consistentemente tanto en las universidades
pblicas y privadas, sin embargo, la masificacin, la alcanzarlas a partir
QUE?. burocratizacin y la inequidad est generando una
ineficiencia de la educacin superior en Bolivia, pero del anlisis de sus
adems, la falta de una gestin estratgica, el bajo nivel fortalezas,
de pregrado y postgrado muestra claramente la
inexistencia de una construccin de conocimientos en debilidades,
beneficio de una calidad de vida y del desarrollo
sostenible del pas . Y es claramente previsible que la
oportunidades y
masificacin de la matricula esta generado profesionales amenazas..."
con muy bajo compromiso social.

Humberto Serna.
"La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica
los lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los
desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en
documentos llamados planes."

Antonio Francs. Filosofa de la Planificacin Estratgica. Es una actitud, una manera de


vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la
organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una
determinacin para planificar constante y sistemticamente.

Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,


estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas.
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Estructura Formal de la Planificacin Estratgica

26

3.4.1.3. Objetivos de la Planificacin Estratgica.

Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los


dems competidores. Conseguir una ventaja competitiva:
Adaptacin al medio ambiente.
Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
Utilizacin ptima de los recursos.

Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una
mayor flexibilidad:
La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.

Comentario:

De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o
que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de
tiempo.

La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin. Eleva el nivel en el


cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los
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empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en


el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.
Consecucin de metas.
Agregacin de valor a la empresa.
27

3.4.1.4. Importancia de la Planificacin Estratgica.

Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico


imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:


Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica
Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.

La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de


mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios.

El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades


de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad. Se
contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia. La
evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los
participantes. Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos. El
monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin
estratgica.
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3.4.1.5. Caractersticas de la Planificacin Estratgica.

Caractersticas Descripcin

Planifica la Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para


direccin superior considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un 28

compromiso de la direccin superior, para que se genere


un compromiso en los niveles inferiores.
Trata con Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y
cuestiones bsicas en donde deberamos estar?; Quines son nuestros clientes
y quines deben serlo?
Ofrece un marco Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse
para la planificacin Cules alternativas estarn ms acordes con nuestra
detallada y para estrategia?
decisiones
gerenciales
cotidianas.
Se trata de una Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planificacin.
planificacin de
largo alcance.
Analiza el Externo: para prevenir amenazas y aprovechar
entorno: ambiente oportunidades.
interno y externo Interno: contemplar debilidades y fortalezas.
de la empresa.

3.4.1.6. Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica.

Exceso de situaciones imprevistas.


Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una
administracin.
Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.
Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.

Ejemplo:
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La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de


oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones
conflictivas (desperdicio de tiempo).
29

a. Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner):


No es Planificacin Estratgica Por qu?

Accin Intuitiva para decidir. Tomar Las decisiones se toman en el momento. Se


decisiones futuras. planifica a futuro sobre sucesos posibles y las
decisiones dependern de cada caso.
Pronosticar las ventas de un producto, Va ms all de pronsticos actuales de productos y
para despus determinar qu medidas mercados presente. Formula preguntas bsicas
tomar en relacin con factores tales como:
como: compras, instalaciones, fuerza Tenemos el negocio o empresa adecuada? Cules
laboral. son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern
obsoletos nuestros productos?
Programacin del futuro, ni el desarrollo Se hablaran de estrategias rgidas; destacando que
de una serie de planes que sirvan de Planificacin estratgica es flexible y se adapta al
molde para usarlos diariamente sin entorno cambiante.
cambiarlos en el futuro lejano.
Un esfuerzo para sustituir el criterio y Se habla de estrategias gerenciales afines a los
lineamientos de los Gerentes. planes estratgicos en la organizacin.
Nada ms un conjunto de planes Es la aplicacin del enfoque
funcionales o extrapolacin de los sistemtico para guiar a la empresa durante un
presupuestos actuales. tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr
los objetivos fijados.
Simple aplicacin de Tcnicas Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un
Cuantitativas para la planificacin de examen de conciencia que no se puede alejar del
negocios de empresa anlisis cuantitativo.
Elimina el riesgo Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir,
ya que logran una mayor comprensin de los
parmetros utilizados en su toma de decisiones.
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3.4.2. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica.

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que


desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de
la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con 30

opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener
xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo
previsible) y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura
siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:


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3.4.3. El Proceso de Planificacin Estratgica.

El proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA se enmarca dentro de las teoras


administrativas de la gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que
defina la dinmica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. 31

En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin


Empresarial:

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan


las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una
de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en
consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica.
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3.4.3.1. Anlisis Estratgico.

ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos


permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir
alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la
32
informacin orientada a la toma de decisiones para la accin.

3.4.3.2. Eleccin estratgica.

Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo
confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y
capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con
nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

3.4.3.3. Implementacin de la estrategia.

Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como


organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor
humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:
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a. Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms


Conveniente.

1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las


posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos 33
como factibles.
2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para
determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y
potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles
resultados a alcanzar.
3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica

3.4.3.4. Dimensiones del Proceso Estratgico.

Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble


dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones.
Se muestra a continuacin de manera grfica:

3.4.3.5. Feedback Del Proceso Estratgico.

Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la


planificacin
estratgica,
sobre la base
del modelo de
Administracin
Estratgica
adaptado por
Fred David:
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34

3.4.3.6. Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos Metas.

Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y


Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la
organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa.

La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la


misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque
forma la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus
metas. Representa lo que la empresa quiere ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento,


compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin.

a. Principios Corporativos.

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan
la vida de la organizacin.
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Bases para establecer los Principios Corporativos


a. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida,
facilitara el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas
en los proyectos.
35
b. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin
General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta
aplicacin dentro de la organizacin.

Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y


vender sus productos.
Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones
entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes
y proveedores). Ejemplo: calidad, innovacin, participacin,
colaboracin.
Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro
de la organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta
individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las
normas formales y los valores establecidos por la filosofa corporativa.
Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin.

c. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios.

b. Visin.

Seala adonde quiere llegar.


Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.
El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los
miembros para intentar llegar a ella.
Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible
de la organizacin.
Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.
Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).
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Bases para establecer la Visin

Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que


su orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas,
proyectos y acciones. 36

Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy


genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas
para que se hagan realidad.
No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte
de los miembros de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable.
Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento.

Aspectos que evala la Visin


Tamao de la Empresa
Clientes
Productos
Valor agregado
Proveedores
Calidad
Posicionamiento

Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por
tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros
de la organizacin.
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Cmo se define la Visin?

37

Beneficios de la Visin para la Organizacin

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de


la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del
proceso de cambio planificado.
Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de
administracin hacia el logro permanente;
Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite
evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la
empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor
calidad, independientemente de su jerarqua.

Elementos de la Visin

Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual


est ubicado.
Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir.
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Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para


lograr la visin; Una descripcin de cmo se lograr el xito.
Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo
para evaluar el grado de xito a futuro.
38

c. Misin.

La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la


naturaleza y lnea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para
qu existe la organizacin? Qu necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores
agrega?. Adems se refiere a:

1. Define el negocio de la organizacin.


2. Establece qu es y qu hace la compaa?
Tambin expresa lo siguiente:
El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin.
El rasgo definitivo de la organizacin.
El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras.

Bases para establecer la Misin

Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la


organizacin o de un rea funcional, as como la identificacin de sus
tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin
del negocio, en todas sus dimensiones.
Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
Establecer una tcnica general o clima organizacional.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral
que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables en
la organizacin.
Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y
Operativo).
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Elementos de la Misin

39

Beneficios de la Misin Para la Organizacin


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Diferencia Entre Misin y Visin


Misin Visin
Captura la razn de ser de la Expresa una aspiracin o sueo de la
organizacin. organizacin.
40
Describe una realidad que perdura en el Describe un cambio que motiva al
tiempo. personal.
No se modifica muy a menudo. Es obtenible en un lapso.

d. Objetivos

Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados generales
que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin.
Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o
corporacin y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes
caractersticas:
Son estratgicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la misin
Y proveen una gua direccional a la organizacin.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos.
Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2013.

e. Metas.

Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido,


o en una proporcin cuantificable.
Son resultados especficos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que
responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes caractersticas:
Expresan el cuanto y el cundo.
Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin.
Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias.
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Representan la base para la asignacin de recursos.

f. Diagnstico Estratgico.

El diagnostico estratgico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando


41
el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin. Permite
resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los
factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la
productividad y competitividad de la empresa.

3.4.3.7. Anlisis del Entorno.

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la


organizacin una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas. Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin,
pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla,
para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su
vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades. Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la


cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin
dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento
de los procesos haca dentro.

a. Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas: Metodologa de anlisis estratgico, de Michael


Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan permanentemente en
contra de la rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores.


2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.
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4. Amenazas de nuevos competidores


5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

42

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del
entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.
Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para
la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas,
ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Y estas pueden surgir del perfil
estratgico del pas.

A continuacin, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores


que deben considerarse en el mtodo de los escenarios, por ejemplo, en el papel
estratgico en el entorno de un Pas.

La metodologa en s, consiste en:


Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que
consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.
Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables.
Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades.
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Construir los escenarios posibles y realistas.


Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la
organizacin que o para la que se realiza la observacin.

43

Anlisis Interno.

Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que


pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno
competitivo. Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como:
productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin.

Se realiza a travs del Anlisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves
del xito.
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Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen


obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una caracterstica
desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que la
limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
44

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen


el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la
organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una
amenaza.

Herramientas para el Anlisis Interno

Anlisis FODA.

El anlisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar


sistemticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, a fin de
establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las
oportunidades, que favorezcan en la formulacin de las estrategias en la organizacin.

Matriz FODA para la Formulacin de Estrategias

Objetivo del anlisis FODA


Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles,
ms especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios
que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
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45

a. Cadena de Valor.

Es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs


de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como
mecanismo para analizar cmo mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor
aadido (producto diferenciado).

Las actividades primarias: La cadena de valor est conformada y relacionada con el flujo
primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que
entrega por sus productos y servicios.

Las Actividades de Apoyo: Son las que suministran apoyo a las actividades primarias
y a la vez que se apoyan entre s. Abarcan toda la organizacin, ya que las
responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.
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46

b. Opciones Estratgicas.

Corresponde al anlisis de las alternativas estratgicas que se enmarcan en dos


opciones: estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento.

Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado.


Concentracin: un solo producto, lnea o servicio.
Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la especializacin
primaria.
Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su
especializacin primaria.
Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.
Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma
adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
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Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.

Estrategias Defensivas.

Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una 47


empresa para mejorar su productividad.
Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para
concentrarse en tareas bsicas derivadas de su misin.
Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla.
Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive
de su organizacin.

3.4.4. Formulacin Estratgica.

La formulacin estratgica, consiste en seleccionar los Proyectos Estratgicos o reas


estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo.

Los Proyectos Estratgicos, son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de


dar prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un
desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin
y visin. Los proyectos estratgicos son pocos, pero Vitales. Son en realidad los factores
claves de xito de la compaa.

Ejemplos:
Modernizacin tecnolgica.
Reingeniera organizacional
Plan Global de Mercadeo.
Calidad Total.
Servicio .al cliente.
Plan estratgico de talento humano.
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48
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3.4.4.1. Tipos de Estrategias.

a. Estrategias Competitivas

Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.


49

De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.


De Diferenciacin: diferenciar los productos o servicios de la competencia para
poder cobrar un precio superior.

- Segn los mercados:


Penetracin
Desarrollo

- Segn productos:
Mejora
Nuevo

- Segn Cadena de Valor:


Integracin Horizontal
Integracin Vertical.

Genrica de Concentracin: focalizarse en un grupo particular de compradores,


mercado geogrfico o un segmento de la lnea de produccin.

b. Funcional

Se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio.
Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercializacin, de Personal, etc.

c. Operativa

Consiste en un plan de accin para dirigir a las unidades operativas claves de la


organizacin dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribucin)
y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratgica
(Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campaas
publicitarias, etc.).
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d. Plan Operativo

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los
proyectos estratgicos debern desarrollar "El Plan de Accin" para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello:
50

Debe establecerse un indicador de xito global para los proyectos estratgicos.


Por ejemplo: Ampliar la participacin en el mercado en un 10%.
Definir las tareas.
Identificar el tiempo.
Especificar la meta.
Sealar el responsable.
Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos.
Sealar las limitaciones u obstculos.
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3.4.5. Presupuesto Estratgico.

La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro


del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la
ejecucin del plan. 51

El Presupuesto Estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar


planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.

3.4.6. Difusin Estratgica.

Previo a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el plan estratgico sea
conocido por los diferentes niveles de la organizacin.

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse
un programa para la "venta interna del plan".

3.5. Necesidad e Importancia de Aplicar la Planeacin Estratgica en la


Universidad.

La planeacin universitaria, se define como la herramienta fundamental para la toma


de decisiones futuras, mediante la planificacin y el desarrollo de acciones en una
institucin educativa superior: lo que se quiere lograr, cmo hacerlo, las razones,
recursos disponibles, establecimiento de metas con fechas concretas, etc. Sus objetivos
principales son mltiples y se enfocan en el bienestar de sus estudiantes, la democracia,
la convivencia, la formacin humanista y cientfica, la reputacin a nivel nacional, entre
otras.

Es de suponer entonces, que para los directores y docentes, la importancia de la


planeacin universitaria radica en hacer una estrategia a largo plazo (de 5 a 10 aos)
con las principales ideas que se quieren realizar en ese transcurso de tiempo. As como
los pases desarrollados, las empresas productivas y otras entidades similares, piensan
a largo plazo, del mismo modo debera ocurrir con toda institucin educativa que
pretenda conseguir logros durante el transcurso del tiempo.
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El camino a seguir para realizar una adecuada planeacin no es fcil, tiene labores y
funciones de investigacin, enseanza, aprendizaje. Algunas de las preguntas que se
deben hacer los directores, y docentes al momento de desarrollar una estrategia a largo
plazo con relacin a sus instituciones de educacin superior, son: cmo ser la
universidad al final de ese perodo? Qu se quiere lograr? En cul situacin nos 52

encontramos y hacia cul queremos ir? Contribuye a lo que queremos? Nuestras tareas
se enfocan en la misin de la universidad?, etc.

Uno de los pilares para el cumplimiento de la estrategia, es la economa o la planeacin


financiera: cules son las fuentes principales de ingresos, los egresos o gastos
administrativos, operativos, etc.; luego el establecimiento de polticas de estudio con la
aprobacin del consejo acadmico, decanos, profesores, rector, y otros actores. Adems,
se aplicar, la teora de sistemas o el enfoque sistmico para el logro de la planeacin
universitaria, los datos con respecto al crecimiento de la poblacin de estudiantes,
realizar alianzas con otras instituciones acadmicas nacionales e internacionales, con la
alcalda local, entre otros.

Tambin, es importante que la planeacin universitaria logre con los objetivos


propuestos al inicio del perodo, por medio de la creacin de una comisin interna de
seguimiento del cumplimiento y consolidacin de metas, la cual actuara como un grupo
de asesoramiento, pero tambin de auditora econmica.

Es aconsejable que este grupo o comisin, evale el desarrollo de todos los planes
establecidos inicialmente, dentro de las facultades y departamentos de la institucin de
educacin superior, adems de tener un programa de desarrollo integral (PDI), el mismo
que gua las decisiones acadmicas, administrativas y financieras, que sirva como
margo general, y establezca indicadores de avance.

Por ejemplo, para lograr la acreditacin de la institucin educativa, es necesario que los
actores involucrados (docentes, profesores, directores, estudiantes, etc.) se caractericen
continuamente de: una investigacin de calidad, efectividad administrativa,
sostenibilidad a largo plazo, recursos con altos estndares, para el logro del objetivo
principal, que sera consolidarse en un entorno, ya sea nacional o internacional.
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Finalmente, la importancia de la planeacin universitaria radica en el cumplimiento de


los objetivos, para lograrlos, es conveniente que la institucin educativa superior asigne
una cantidad de tiempo y recursos definida, estudiar casos de xito del pas y del
exterior, adoptar las buenas prcticas; tambin, contratar a especialistas en planeacin 53
estratgica, para que asesore a la comisin interna, y en lo posible, que trabaje con ella;
hacer uso de las herramientas tecnolgicas disponibles en el mercado, ejecutar los
mtodos y modelos que existan, entre otros.

3.5.1. Importancia de la Planificacin Estratgica.

Los cambios sustanciales en plano econmico, poltico y tecnolgico que han tenido
lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la economa han
trasformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras empresas, incluidas las
universitarias, aunque sus procesos son lentos y muy pocas experiencias.

El ambiente competitivo que existe hoy en da, se ha generado en gran parte al desarrollo
constante de la Tecnologa, de la sociedad, de la economa y de los conocimientos
(informaciones basadas en Internet), etc. Esto ha llevado a las empresas a desarrollar
nuevas estrategias de negocios, para no solamente adaptarse a este ambiente, sino para
lograr una ventaja competitiva. Para lograr esta adaptacin, las empresas se han visto
forzadas a realizar anlisis exhaustivos para poder cambiar las nuevas tecnologas con
los procesos de negocio y de esta forma cubrir de una manera ms eficiente las
necesidades de sus clientes sin olvidar sus objetivos empresariales. Estos anlisis y
modificaciones han generado innumerables tendencias tales como la reingeniera entre
otros.

La implementacin de los nuevos cambios ha impactado fuertemente a las empresas,


debido a que en ocasiones, las empresas no se encuentran preparadas para un cambio
en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante realizar previamente una
planificacin estratgica que apoyara a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva
deseada.
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Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud
y magnitud de la empresa.

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe 54
ejecutar cada unidad operativa, y sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los


planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que la va a regir, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

Hoy en da, la planeacin estratgica ha sido una herramienta que ha evolucionado, y


comprende desde la plantacin de procesos ya anlisis situacional para incursionar en
nuevos mercados, nuevas ofertas educativas universitarias.

La estabilidad y funcionamiento de las empresas universitarias, se reduce cada vez ms


y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad
en sus autoridades.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su


reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy
en da en cualquier empresa.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el


nfasis en el Qu lograr (objetivos) al Qu hacer (estrategias). Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
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Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
55

Planificar no es adivinar el futuro. Planificar no tiene que ver con las decisiones del futuro,
sino con el impacto que tendr en el futuro las decisiones de hoy. Debemos planificar
para asegurar que maana llegaremos a las metas que hoy nos proponemos y
necesitamos para sobrevivir y progresar en el futuro.

Planificacin Estratgica, consiste en crear un sistema flexible e integrado de los


objetivos de sus correspondientes estrategias, que nos sirvan como punto de
referencia para visualizar en qu grado alcanzamos los objetivos de corto plazo, y como
nos encaminamos a los de medio y largo plazo, con una coherencia entre el esfuerzo de
las personas y el valor relativo de cada meta.

No se puede fijar objetivos por extrapolacin del pasado ni por expresin de deseos. Es
necesario un anlisis previo, tanto de nuestra realidad interna, de nuestra verdades
posibilidades, como de un entorno, siempre desafiante, que moldea forzosamente
nuestro futuro.

3.5.1.1. Puntos de vista en la planeacin estratgica.

a. Las Decisiones Actuales.

La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el Rector o las
autoridades universitarias. La esencia de la planeacin estratgica consiste en
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.
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b. Proceso.

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas


organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines 56
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de


planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.

c. Filosofa.

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

d. Estructura.

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes


fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas
y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
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Recordemos que la planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que


stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga
la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, la cuales se toman
con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
57

Planificar es saber con cierta probabilidad donde estaremos en el futuro, en funcin de


las decisiones que tomemos hoy.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y


las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
reas funcionales. Un plan estratgico completo gua de cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas.

La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de


las tareas de la gerencia.

Por lo tanto, la planeacin estratgica, es un conjunto de acciones que realiza la gerencia


general, que le permite analizar la situacin de la empresa y su entorno, establecer,
objetivos y definir las estrategias, polticas y procedimientos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.

Dicho de otra manera, la Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de


la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de
la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitido crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Proceso que puede ser de gran
utilidad en la actualidad universitaria.

El Objetivo de la planeacin estratgica en la Educacin Superior est orientado a una


Gestin Educativa Estratgica de Calidad.
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3.5.2. Gestin Educativa Estratgica5

Es preciso considerar un cambio de los valores en la cultura educativa,


as: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento
profesional, la comunidad; frente al individualismo, la colaboracin; 58

frente a la dependencia, la autonoma; frente a la direccin externa, la


autorregulacin.

UNESCO

La gestin y administracin educativa est en permanente evolucin, en un principio


paulatinamente y en las ltimas tres dcadas de forma vivaz. Tal es as que la mayora
de los sistemas educativos de Latinoamrica soportaron modelos administrativos,
burocrticos centralistas y rutinarios, lo cual pudo haber sido funcional en su tiempo,
hasta evolucionar a los das contemporneos con el modelo de Gestin Educativa
Estratgica

La Gestin Educativa Estratgica constituye una estrategia eficaz y eficiente de


conduccin de las instituciones educativas superiores especficamente y del que hacer
institucional en general en estos tiempos globalizados; y algunos autores la definen como
"el conjunto de representaciones valiosas que clarifican los factores y procesos de
transformacin de la gestin en sus distintos niveles de concrecin"; otros la
conceptualizan como "un conjunto de procesos terico-prcticos integrados horizontal y
verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales"

La Gestin Estratgica se caracteriza por constituir un saber complejo y en evolucin


permanente, y que se integra por aspectos representativos y relevantes del quehacer
de un grupo de actores educativos, en un espacio y momento determinados. Para que
la Gestin Educativa se caracterice como estratgica, aquella ha de concretarse a partir
de ciclos de mejoramiento constante de procesos y resultados, que se desarrollan con
la implementacin de ejercicios de planeacin y evaluacin.

5
UNESCO. Propuesta para mejorar la gestin educativa.
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FIGURA 1. CARACTERSTICAS DE LA GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

59

3.5.2.1. Caractersticas Principales de una GEE

Las caractersticas principales:

FIGURA 2. CARACTERSTICAS DE LA GEE

Centralidad en lo Pedaggico. Parte de la idea de que las instituciones de educacin


superior son unidades clave de organizacin de los sistemas educativos, y que su
trabajo medular consiste en la generacin de aprendizajes para profesores y
alumnos.
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Reconfiguracin, nuevas competencias y profesionalizacin. Supone la necesidad de


que los diversos actores educativos posean los elementos indispensables para la
comprensin de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de
situaciones.
60
Trabajo en equipo. Que proporcione a la institucin educativa superior una visin
compartida acerca de hacia dnde se quiere ir y de cules son las concepciones y los
principios educativos que se quieren promover. Tambin tiene que ver con los
procesos que faciliten la comprensin, planificacin, accin y reflexin conjunta
acerca de qu se quiere hacer y cmo, lo que deber desarrollarse de manera
colegiada para que sean efectivos.

Apertura al aprendizaje y a la innovacin. sta se basa en la capacidad de los actores


de encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de sus objetivos
educacionales; as como para romper inercias y barreras, favoreciendo la definicin
de metas y priorizando la transformacin integral. Las organizaciones abiertas al
aprendizaje son capaces de encarar y resolver sistemticamente situaciones
adversas, generar nuevas aproximaciones, a prender de la propia experiencia y de
la de otros, y originar conocimiento y trasladarlo a sus prcticas.

Asesoramiento y orientacin para la profesionalizacin. Consiste en que existan


espacios de reflexin para la formacin permanente, para pensar el pensamiento,
repensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes; se trata de
habilitar circuitos para identificar reas de oportunidad y generar redes de
intercambio de experiencias en un plan de desarrollo profesional.

Culturas organizacionales. Cohesionadas por una visin de futuro, que se planteen


escenarios mltiples ante situaciones diversas, a partir de objetivos claros y
consensos de altura para arribar a estadios superiores como institucin; donde los
actores promuevan una organizacin inteligente, rica en propuestas y creatividad,
que estimulen la participacin, la responsabilidad y el compromiso compartido.

Intervencin sistmica y estratgica. Supone visualizar la situacin educativa,


elaborar la estrategia y articular acciones para lograr los objetivos y metas que se
planteen; supone tambin, hacer de la planificacin una herramienta de
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autorregulacin y gobierno para potenciar las capacidades de todos para una


intervencin con sentido.

3.5.2.2. Componentes
61
El paradigma de Gestin Educativa Estratgica (GEE), como todo campo cientfico, est
conformado por tres claves o ejes, los cuales le otorgan coherencia, sentido, reflexin,
decisin y liderazgo. Se afirma que todas las actividades que involucra una GEE pueden
integrarse en estos tres ejes, los que operan interrelacionados y recprocamente
potenciados, dado que aquella gestin implica diversos saberes, prcticas y
competencias. De otro modo, los ejes en cuestin actan como poleas interconectadas
para potenciar esta Gestin.

Estos ejes son: pensamiento sistmico y estratgico, liderazgo pedaggico y aprendizaje


organizacional.

FIGURA 3. EJES DE LA GEE


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b) Pensamiento sistmico y estratgico. Este comienza con la reflexin y la


observacin de la naturaleza del emprendimiento a enfrentar. Es fundamental
comprender qu es lo esencial y luego aventurar las posibles dinmicas para alcanzar
los objetivos, pues el aspecto ms sutil del pensamiento estratgico consiste en saber
qu debe suceder. 62

FIGURA 4. ESQUEMA DE PENSAMIENTO SISTMICO Y ESTRATGICO

c) Liderazgo pedaggico. En el proceso de cambio que se persigue se requieren


prcticas de liderazgo para concertar, acompaar, comunicar, motivar y educar; esto
es que la construccin de escuelas eficaces requiere de lderes pedaggicos pues no
hay transformacin sobre la base de autoridades formales, impersonales y
reproductoras de conductas burocrticas.

d) Aprendizaje organizacional. Hoy en da el trabajo es en equipo, y precisamente


esto es la esencia de la GEE. Las actividades que implica esta gestin se apegan a la
idea y prctica de un ciclo de aprendizaje organizacional o institucional, que permite
adquirir, compartir y desarrollar nuevas competencias, sensibilidades y esquemas de
observacin y auto-observacin.

En s, el Aprendizaje organizacional se concibe como "la capacidad que tienen los


miembros de una institucin para aprender de manera colectiva, para convertir las
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experiencias en objeto de anlisis institucional, para transformar en tema de debate los


avances y obstculos de la prctica pedaggica y sus resultados; este eje existe cuando
la institucin aprende de s misma, cuando recupera su experiencia y la transforma en
espacios de innovacin y cambio.
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El aprendizaje organizacional se da en la medida en que las instituciones aumenten su
radio de accin; esto es, que se expanda el mbito en el que pueden disear e intervenir
para transformar y mejorar prcticas y resultados. Este eje supone un conjunto de
procesos que posibilitan la innovacin y el cambio institucional, pues tal es el
pensamiento de la GEE, que busca convertir a las instituciones de educacin superior en
entes inteligentes, que con cuya experiencia y liderazgo se conduzca a la transformacin
de los sistemas educativos.

3.5.2.3. Herramientas

Los supuestos del Modelo de Gestin Educativa Estratgica (GEE), se concretizan en


algunas herramientas, que son propuestas para el uso dentro de la comunidad
universitaria, las mismas que pueden ser adecuadas, complementadas segn las
necesidades de cada institucin, pero que por lo menos deben tener: El Plan Estratgico
Universitario, el Portafolio Institucional y el Pizarrn de Autoevaluacin.

El Plan Estratgico Universitario. Es la herramienta para desarrollar la


planeacin estratgica, a partir de considerar que si los actores de la comunidad
universitaria (directivos, profesores, alumnos e instituciones de la sociedad) forman
una autntica comunidad educativa, debe tener la capacidad de identificar sus
necesidades, problemas y metas realizables orientadas hacia la mejora de la calidad
del servicio educativo de manera integral. Es un plan estratgico propio construido
por los miembros de la comunidad universitaria en el marco de los propsitos
educativos locales y nacionales.

Este tipo de planeacin es proactiva, participativa y orientada a impactar a la


sociedad donde se inserta la institucin educativa superior; es una herramienta de
trabajo que los directivos y profesores puedan utilizar para transformar la gestin
educativa, ofreciendo como resultado lineamientos y oportunidades para crear,
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desarrollar o fortalecer las capacidades de gestin de los actores de la comunidad


universitaria.

Por lo anterior, el plan exige desarrollar como proceso nuevas formas de liderazgo,
de trabajo en equipo, de colaboracin con los miembros de la sociedad y sus 64
instituciones, para tomar decisiones y actuar. Y cuando se aplica en los niveles de
concrecin de la GEE, el plan intenta responder a las inquietantes: Cul es la misin-
visin de la Universidad?, Qu cambios hay que realizar para el logro de los
propsitos fundamentales?, Cmo realizar estos cambios?; las respuestas estn en
la misin-visin de la Universidad, en los objetivos y en las metas que se proponen
alcanzar para dar satisfaccin a las necesidades de la Sociedad.

La planeacin estratgica ayudara a la mejora de la institucin de educacin superior


en la medida que se realice una evaluacin interna con una perspectiva diagnstica,
donde lo ms importante es reconocer cules son las reas crticas y de oportunidad
para la mejora, lo cual permitir definir el rumbo a seguir.

El Portafolio Institucional. Esta herramienta se utiliza para el seguimiento de


las acciones derivadas del Plan Estratgico Universitario, y permite a los
Directivos de las instituciones de educacin superior llevar control de la ejecucin
del Plan.

Se debe entender adems que esta herramienta debe tener un sistema de


informacin y comunicacin haca el interior de la Universidad y haca la Sociedad,
de manera que se tenga evidencia de las actividades relevantes del PEU.

Este Portafolio se constituye en coleccin de documentos con una secuencia


cronolgica de textos, grficos, tablas, imgenes y otros elementos que permiten
observar aspectos especficos de la historia y la gestin de una institucin de
educacin superior, que al final se convierte en un elemento de anlisis y
autoevaluacin institucional.

El Pizarrn de Autoevaluacin. Constituye una herramienta utilizada para la


evaluacin de procesos y resultados. Constituye una plataforma fsica o virtual que
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permite dar seguimiento a los avances de estndares, objetivos y metas, as como


rendir cuentas de los resultados obtenidos en el ejercicio de la GEE.

Este elemento propone la introduccin de un factor de Transparencia en el proceso


de Gestin Estratgica Educativa, no slo en el uso de los recursos econmicos, 65
financieros y otros, otorgados a la Universidad, sino por sobre todo del cumplimiento
de su visin, misin, objetivos y metas propuestas.

Esta herramienta permite que la Sociedad en su conjunto conozca y evalu los


resultados de la Gestin Estratgica Educativa, pero ms importante an permite
evaluar el rol social que deben cumplir todas las instituciones educativas,
especialmente las de educacin superior.

3.5.2.4. En conclusin

1. La GEE est referida al conjunto de operaciones y actividades encaminadas a la


adquisicin y manejo de recursos, lo que puede ocurrir a nivel institucional, local,
regional o nacional. Tal gestin se caracteriza bsicamente por una visin-misin
amplia de oportunidades de resolucin; por ser un proceso puramente de accin; por
comprometer a toda la comunidad; y porque sus elementos son capaces de
identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a un plan de
intervencin institucional para su mejora.

2. A nivel institucional, la GEE se concretiza en cuatro niveles: gestin directiva, gestin


pedaggica y acadmica, gestin de la comunidad, y gestin
administrativa/financiera.
La Gestin Directiva, orienta y promueve el mejoramiento institucional y da
cumplimiento a la misin-visin, lo que concretiza la organizacin, diseo, desarrollo
y evaluacin de una cultura educativa propia y que responda a las necesidades de la
comunidad.

Con la Gestin Pedaggica y Acadmica, los estudiantes aprenden y desarrollan


competencias para su desempeo social, profesional y personal; y se asegura la
adecuacin, implementacin y mejoramiento constante de la oferta curricular.
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La Gestin de la Comunidad, promueve la participacin de los actores de la sociedad


en la planificacin y evaluacin del rol social de las universidades.

La Gestin Administrativa y Financiera, se desarrolla en el marco del diseo, la 66

ejecucin y la evaluacin de acciones que soportan la misin institucional, mediante


la adquisicin y uso efectivo de los recursos asignados a las universidades.

3. La Gestin Educativa Estratgica constituye un modelo contemporneo que retoma


el presente institucional para proyectarlo al futuro de una manera estratgica,
basndose en la informacin relevante que se tiene del centro educativo y as poder
tomar decisiones. Este enfoca primordialmente la dimensin Pedaggica.

TRABAJO FINAL

Elaborar un Plan Estratgico Mnimo en Educacin Superior


relacionado con su profesin.