FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA CIVIL
CURSO:

GESTIN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN

TITULO:
WILLIAM EDWARDS DEMING

PROFESOR:
Mg. Ing. VILLAR GALLARDO ERNESTO ANTONIO

AUTOR:

ACUA OLORTEGUI, Mximo

CHVEZ PAJUELO, Rafael
LARICO HUANCHI, Jerson
LAZARO ALVA, Luzmila
LOPEZ ACUA, Julin

LIMA - PER
(2017 - II)

1
WILLIAM EDWARDS DEMING
(1900 1993)

2
"Cualquier mejora sustancial debe
venir de una accin en el sistema,
la responsabilidad de la gerencia.
Desear, implorar y mendigar a los
trabajadores que lo hagan mejor
es totalmente intil."
W. EDWARDS DEMING

3
 NDICE

I. BIOGRAFA 5
II. LIBROS APORTADOS 9
III. APORTES A LA CALIDAD 15
IV. EJEMPLOS EN LA CONSTRUCCIN 24
V. CONCLUSIONES 37
VI. RECOMENDACIONES 39
VII. BIBLIOGRAFA 41

4
I. BIOGRAFA

5
 WILLIAMS EDWARDS DEMING

Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre.
Su madre era Pluma Irene Edwards y su padre era William Albert Deming, un
abogado luchador que perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que
oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima
comida era parte de su rgimen diario, Deming por tanto tuvo que empezar a
trabajar desde los ocho aos en un hotel local.

A los 17 aos Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de

Wyoming donde empez a estudiar ingeniera.

En el ao de 1921, termin la carrera con un ttulo de grado en ingeniera

elctrica, en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.

Despus de obtener su doctorado, trabaj para el Departamento de Agricultura

en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de
los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre
control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba
en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron
la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En la Segunda Guerra Mundial, se dio la demanda excesiva de productos por

parte de los aliados, esto provoc que las empresas americanas se orientaran a
la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy
estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Stewart, Deming y
otros precursores.

6
Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de
censos de Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la
conduccin de un censo de poblacin, y dict conferencias sobre control
estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel mundial
si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de
este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba
quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo
nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a instancias de la
Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a
cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba econmicamente
empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming, que
hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante del Japn.

En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba

en dos categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y
a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad,

y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la
primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la
segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y
la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la
computacin).

Falleci en diciembre de 1993, en Washington DC, Estados Unidos a sus 93

aos de edad.

7
 LOS PRINCIPIOS BSICOS

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad
es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades
y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad
con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los
requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de

calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien
permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin:
fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el
azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las
causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es
necesario reducir la variacin.

El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es

recompensarlo con ms operaciones.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

1. Descubrir mejoras: productos / servicios.

2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
3. Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
4. A mayor calidad mayor productividad.
5. La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

8
II. LIBROS APORTADOS

9
Quality productivity and competitive position (1982)

Este libro es una lectura obligada para

cualquier persona que admire la preservacin
de la productividad competitiva y ventaja en el
mercado estadounidense en esta economa
global. Deming est aos por delante por
delante de su tiempo. Sus predicciones estn
siendo probadas como todos los das
manufactureros de Estados Unidos se
subcontrata ms y ms cada da. Este libro no
se trata slo de un buen negocio. Deming
propone buenos principios para impulsar la
buena ciudadana corporativa y la tica en
todos los aspectos de las operaciones.

Calidad productividad y competitividad para que las personas sean ms eficaces

y participen de modo ms exitoso en las organizaciones. Se estudian y analizan
los conceptos como calidad, productividad, eficiencia, cliente y competitividad.
Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesin de
cambios en todos los aspectos de la vida.

La relacin que existe entre competitividad, productividad y calidad es muy

sencilla ya que las tres buscan generar la mejor y mayor satisfaccin del
consumidor al menor precio, y esto debe lograrse buscando producir ms
satisfactores con menos recursos, para que as puedas bajar el costo
del producto pero que el mismo tenga la misma calidad.

En este nuevo siglo en que vivimos la globalizacin es un factor tanto positivo

como negativo para las empresas, puede ser un rea nueva de oportunidades
pero si no se saben cmo adaptarse a las nuevas necesidades cambiantes del
mercado, la empresa solo seguir atascada dentro del dinamismo por el cual los
negocios se manejan en la actualidad.

10
OuT of the crisis (1986)

A fines de los noventa y en momentos

en que la industria de Estados Unidos
de Norteamrica se encuentra sumida
en una profunda crisis, Deming seala
que la solucin requiere de una
profunda transformacin en la forma de
gestionar las organizaciones, por una
parte, y de cmo el gobierno se
relaciona con las empresas, por otra.

Para ello presenta una teora basada en

sus ya famosos 14 puntos para la
gestin y la plasma en su libro OIT of te
Crisis (Fuera de la Crisis), donde
explica con meridiana claridad su
filosofa de la calidad, la productividad y la posicin competitiva. La publicacin
de este libro fue el corolario de una carrera llena de aportes al desarrollo de las
organizaciones y a pocos aos de su fallecimiento.

En este libro se esbozan gran parte de los conceptos que dan origen a la gestin
de la Calidad y que retratan ntidamente la visin de Deming respecto de la forma
en que las organizaciones deben construir la calidad. A modo de ejemplo se
puede citar aspectos que forman parte de su propuesta y que se reiteran durante
dcadas como la importancia del factor humano en las organizaciones
sealando que estas deben poner el acento en la calidad de los trabajadores
ms que en la de los productos o que la tarea ms importante de la direccin
es lograr que sus colaboradores trabajen con ms entusiasmo y no con ms
esfuerzo, la filosofa de no dejar pasar un da sin introducir una mejora en los
procesos productivos o el que los trabajadores deben ser considerados en la
toma de decisiones de la organizacin.

11
CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD (LA SALIDA DE LA
CRISIS) (1989)

Este libro examina dos de las cuestiones

centrales con que se enfrenta la industria
cmo incrementar la productividad sin
sacrificar la calidad, y cmo capturar
mercados a la competencia. Se trata de
un libro prctico con abundantes
ejemplos, dirigido a los gerentes, tanto de
las empresas de fabricacin como de
servicios.

La bsqueda por mejorar debe ser

continua, no momentnea ni esttica, se
deben mejorar los procesos productivos,
el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la
minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y
productos defectuosos. Hay que derribar las barreras que les quitan a las
personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de
comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas
internas.

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse

por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y
servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso s, hay que basarse
en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos
en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.El Dr. Deming
posee una gran reputacin por todo el mundo por establecer las tcnicas de
control del proceso para la calidad como el camino para competir con xito en la
nueva era econmica. Es ampliamente aceptado que sus trabajos con los
directivos japoneses han contribuido a la envidiable reputacin que stos tienen
de fabricar artculos de calidad.

12
Sistema of profunda knowledge (1992)

La teora de profundizacin de Deming es

una filosofa de gestin basada en la teora
de sistemas. Est basado sobre el principio
de que cada organizacin est compuesta
por un sistema de procesos y personas
interrelacionados que componentes del
sistema. El xito de todos los trabajadores
dentro del sistema depende de la
capacidad para orquestar el delicado
equilibrio de cada componente para la
optimizacin de todo el sistema.

Deming crea que el conocimiento profundo generalmente proviene de fuera del

sistema y slo es til si es invitado y recibido con un afn de aprender y mejorar.
Un sistema no puede entenderse sin la ayuda de fuera del sistema, ya que las
experiencias anteriores tendrn como sesgo la objetividad, impidiendo el anlisis
organizacin. El autoexamen crtico es difcil sin un anlisis imparcial de fuera de
la organizacin. Tambin, los iniciados raramente pueden servir como crticos
hostiles que hablan francamente sin temor a represalias.

Sorprendentemente, la falta de un propsito claramente definido es comn en

las organizaciones de los Estados Unidos, particularmente de largo alcance
propsito. Pensamiento a corto plazo, evaluaciones trimestrales y anuales del
desempeo y fuerzas de pensamiento de lnea de fondo atencin a las
soluciones de solucin rpida. Incluso si existen planes a largo plazo, el
pensamiento prevaleciente a corto plazo largo plazo hacia soluciones reales.

La calidad es un proceso sistemtico. Primero, establecer el objetivo: visin,

misin, metas o constancia de propsito de la sistema Segn Deming, sin
objetivo, no hay sistema (Identidad) luego identificar los componentes y procesos
y las interrelaciones de los componentes dentro del sistema (relaciones).

13
The new economics (1993)

Deming afirma que el actual estilo de

gestin es una invencin moderna y
representa "una prisin creada por la
forma en que interactan las personas.
" El sistema actual incluye la competencia
entre personas, equipos, departamentos,
divisiones, estudiantes, escuelas y
universidades. Aunque los economistas
han enseado que la competencia va a
resolver nuestros problemas, ahora
sabemos que la competencia es
destructiva. Un mejor enfoque es para
todo el mundo para trabajar juntos como
un sistema.

Deming no cree en las calificaciones y grados. Dice que el desempeo es

atribuible principalmente al sistema en el que trabaja una persona. Las fuerza de
la destruccin que vienen del presente estilo de recompensa, es exprimir a un
individuo a lo largo de su vida, su motivacin intrnseca innata. Con la
responsabilidad compartida, nadie es responsable. La corresponsabilidad de es
totalmente diferente a la responsabilidad dividida. El aprendizaje con un maestro
es un esfuerzo conjunto entere el profesor y el alumno.

La solucin a los problemas viene de la cooperacin, no la

competencia. Necesitamos una transformacin a un nuevo estilo de gestin de
Deming se refiere al conocimiento tan profundo. Esto incluye cuatro partes: la
apreciacin de un sistema, el conocimiento acerca de la variacin, teora del
conocimiento, y la psicologa. El propsito de este libro es para iniciar al lector
en el camino hacia el conocimiento y crear un deseo de ms conocimiento. Este
libro, de acuerdo con Deming, es un libro de texto para la ingeniera, la economa
y los estudiantes de negocios, que se utilizar para preparar a los estudiantes
para el futuro.

14
III. APORTES A LA CALIDAD

15
 APORTES A LA CALIDAD:
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD

la productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye.

el control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan.

el control estadstico no significa la ausencia de productos o servicios

defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las
variaciones.

hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables.

es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. pero puede
resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables. no basta con responder a las especificaciones; tambin es
necesario reducir la variacin.

16
 APORTES A LA CALIDAD:
CALIDAD COMO "CONTROL DE LA UNIFORMIDAD"

Deming critica severamente el estilo de administracin en estados unidos

y es un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la
toma de decisiones. afirma que la direccin es responsable del 94 por
ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms
esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la
administracin es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores
desarrollar una tarea eficiente. los programas de motivacin que ofrecen
slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrera y compromiso.

17
CICLO DE MEJORA CONTINUA DEMING

Ciclo de Deming tambin conocido como ciclo de mejora continua de Deming.

Es una estrategia de mejora continua de la calidad, consta de 4 pasos: planificas,

hacer, verificar y actuar (mejorar).

Est basado en un concepto ideado primero por walter shewhart.

18
14 PUNTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

Deming ofreci 14 principios fundamentales para la gestin y transformacin de

la eficacia empresarial con el objetivo de:

-ser competitivo

-mantenerse en el negocio

-brindar empleo a otros en la calidad

estos principios estuvieron planteados

en su libro OUT OF THE CRISIS.

19
1.- Las empresas ms que hacer dinero, tienen una finalidad es mantenerse el
negocio, brindar empleo por medio de la innovacin, investigacin y la mejora
constante.

2- Es necesario tener una nueva idea donde el negativismo y los errores sea
inaceptables

3- La inspeccin se realiza en los procesos y no cuando salen de la lnea final,

de ese modo se evitaran los desperdicios

4- Los compradores deben de buscar la mejor calidad en una relacin de largo

plazo, con un solo proveedor para determinar si el producto es bueno y no estar
buscando el menor precio

5- Es un esfuerzo constante y no de una sola vez, de manera que as se reducir

el desperdicio y podrn mejorar la calidad.

20
6- Capacitar permanentemente a trabajadores y supervisores en sus propios
procesos, para que estos aprendizajes ayuden a mejorarlos

7- La tarea del supervisor no es decirle que hacer, ni castigarla, sino dirigirla

8-pesar que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasara con
el cambio

9-muchas veces los departamentos de la empresa compiten entre si, no trabajan

como equipo para resolver o prever los problemas

10- los slogans solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de baja
calidad y productividad

11-las cuotas solo tienen en cuenta los nmeros y no la calidad ni los mtodos
generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo

12-aqui propone eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que

da rangos a la gente y crea competicin y conflictos

13-tanto la administracin como la fuerza laboral, tendrn que instruirse en los

nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas

14- la retroalimentacin no llega sola es tomada por la alta direccin en una

empresa, de quieres hacerlo y aplicar el principio

21
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES

1. FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPSITO. La falta de visin da por

resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede
conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.

2. NFASIS SOBRE LAS GANANCIAS A CORTO PLAZO; UN

PENSAMIENTO DE CORTO ALCANCE. Esto es lo mismo que se ha dicho
arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas
que merece una mencin especial. que el informe trimestral sea la nica
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. desafortunadamente,
existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este
aspecto de la transformacin.

22
3. EVALUACIONES ANUALES DE PERFORMANCE. Los efectos de las
evaluaciones de performance son devastadores. la administracin por
objetivos inconsistente es lo mismo. una administracin por el temor para
manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente
desmotivadoras.

4. MOVILIDAD DE LOS PUESTOS EJECUTIVOS; CAMBIO DE

EMPLEO. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho
de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.

5. UTILICE CIFRAS TANGIBLES SLO PARA LOS EJECUTIVOS. Si la

informacin fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar
informados.

6. LOS EXCESIVOS COSTES POR SALUD. Los libros sobre el estrs

abundan. la razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito
laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los
trabajadores independientes. dicho en trminos ms simples, la gente que
disfruta con su trabajo es ms saludable. los planes de salud que incluyen
medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que
simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.

7. LOS EXCESIVOS COSTES POR RESPONSABILIDAD CIVIL. Esto es

alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios
eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda
escaso o ningn valor agregado.

23
IV. EJEMPLOS EN LA CONSTRUCCIN

24
 Ejemplos y Aplicacin del Ciclo PHVA

a. Aplicacin en Normas

El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las organizaciones

para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso de todos los niveles,
especialmente de la alta direccin, y permite desarrollar polticas, establecer
objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la
empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que la vuelvan ms
eficiente y competitiva.

Mejora Continua

El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue

el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema
lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo
PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por
los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos
tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO
22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check,
Act, equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

PDCA en Gestin de la Calidad - ISO 9000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el

25
 resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de
la especificacin es tambin parte de la mejora.
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea
escala.
CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Se deben documentar las conclusiones.
ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.

PDCA en Gestin Ambiental - ISO 14000

26
 Etapas del ciclo PDCA en ISO 14000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con la poltica ambiental de la organizacin.
DO (Hacer): Implementar los procesos.
CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos
respecto a la poltica ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales
y otros requisitos, e informar sobre los resultados.
ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del
sistema de gestin ambiental.

PDCA en Salud y Seguridad Ocupacional - OHSAS 18000

27
 Etapas del ciclo PDCA en OHSAS 18000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con la poltica de SySO de la organizacin.
Identificacin de peligros, evaluacin y control de riesgos, requisitos legales,
objetivos y programas.
DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignacin de recursos y
responsabilidades, formacin y toma de conciencia, comunicacin y
participacin, control de documentos, control operativo, tratamiento de
emergencias.
CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos
respecto a la poltica SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y
otros requisitos, e informar sobre los resultados. Medicin y seguimiento,
evaluacin del cumplimiento, investigacin de incidentes, no conformidades,
acciones correctivas y preventivas, control de riesgos, auditoras internas.
ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del
sistema de gestin SySO. Revisin por la Direccin.

PDCA en Inocuidad Alimentaria - ISO 22000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 22000:

PLAN (Planificar): Planificacin de productos inocuos, anlisis de peligros,
validacin de medidas de control, establecimiento de Plan HACCP,
establecimiento de PPR operacionales.
DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignacin de recursos y
responsabilidades, formacin y toma de conciencia, comunicacin y
participacin, control de documentos, control operativo.
CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos
respecto a la poltica de Inocuidad, los objetivos, las metas y los requisitos
legales y otros requisitos, e informar sobre los resultados. Medicin y
seguimiento, evaluacin del cumplimiento, investigacin de incidentes, no
conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de peligros,
auditoras internas.

28
 ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del
sistema de Inocuidad. Revisin por la Direccin.

b. Aplicacin a la Construccin

El nacimiento del concepto de calidad total se remonta a los aos de la dcada

de 1950, cuando Edwards Deming propone una estrategia para mejorar la
gestin dentro de las empresas manufactureras en Japn, despus de la II
Guerra Mundial; y con ello reducir los costos y minimizar los reprocesos y los
productos no conformes. A partir de esta poca y hasta nuestros tiempos, la
Calidad total viene siendo aplicada como filosofa de trabajo en todo tipo de
empresas que quieren diferenciarse de su competencia, mejorar su rentabilidad
y tener una mayor aceptacin con la sociedad.

La definicin oficial de calidad, segn la Norma ISO 9001:2008, es: grado en

que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos;
adems, el trmino de Calidad Total fue definida por el profesor japons Kauro
Ishikawa como Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad.

As mismo, la Calidad total tiene como referente a la mejora continua como

estrategia para que una empresa mejore y optimice sus procesos mediante
cuatro pasos muy interrelacionados como son: Planificar (Plan) Hacer (Do)
Verificar (Check) y Actuar (Act). A esta secuencia de actividades se le conoce
como crculo de Deming (PHVA) o crculo PDCA, por sus siglas en ingls.

Calidad total en las obras de construccin

Si quisiramos extrapolar la definicin de calidad a los obras de ingeniera

podramos decir que, la calidad es el grado en que una partida ejecutada o una
obra culminada, cumple con los requisitos estipulados en el expediente tcnico;
siempre que estos requisitos cumplan como mnimo con lo estipulado en la
29
normatividad vigente, ya que al existir un expediente tcnico con deficiencias,
estas podran trasladarse a la calidad de la obra. As mismo, al aplicar la mejora
continua, tendramos que analizar cada actividad por separado:

a) Planificar: Quin o quines son los responsables de planificar una obra o

de plasmar en algn documento que cosa se debe hacer y cmo hacerlo? La
responsabilidad de esto recaera en los proyectistas o consultores que definen
qu y cmo se debe construir una obra mediante la elaboracin de un Expediente
Tcnico.

b) Hacer: Esta actividad del crculo de Deming recaera en el Contratista o en la

misma Entidad para las obras ejecutadas por administracin directa, ya que
debern Hacer lo indicado en el Expediente Tcnico.

c) Verificar: Verificar que las cosas se ejecuten segn el expediente tcnico o

segn lo planificado por el proyectista, es responsabilidad de la supervisin o el
Inspector, segn corresponda.

d) Actuar: Esta actividad implica evaluar todas las otras actividades y proponer
ajustes para los prximos proyectos, incluye analizar las deficiencias y costos de
no calidad durante la ejecucin de la obra causadas por una deficiente
elaboracin de los expedientes tcnicos y plantearse la pregunta y cmo
mejoramos la prxima vez?

Segn podemos deducir esta ltima actividad no est siendo ejecutada por
nadie, ya que no existe un organismo del estado o un rea dentro de un Municipio
o gobierno regional que haga esta funcin; justamente la ausencia de este
eslabn en el crculo de la mejora continua, es el que hace difcil aplicar la
filosofa de la calidad total en las obras pblicas.

Sin embargo las empresas constructoras podran aplicar esta filosofa al interno
de sus procesos constructivos, ya que todo proyecto tiene que tener un
profesional que planifique las actividades (Ingeniero residente) y que decida qu

30
cosas hacer primero y como se debe hacer (Planificar); en segundo lugar este
mismo profesional tendra que ejecutar (Hacer) lo que l mismo ha planificado;
posteriormente tendr que aplicar una auto-supervisin para saber si las cosas
pasaron segn lo planificado (Verificar), y finalmente tendr que evaluar todo el
proceso y proponer como mejorar la prxima vez (Actuar).

c. Ejemplo (CICLO PHVA) en una Constructora

Introduccin

Frente a los desafos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que
estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar
sus esfuerzos para ser cada da ms competitivas. En el mercado ha prevalecido
una competencia feroz y lo menos que una organizacin puede hacer es trabajar
para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua
se ha vuelto una necesidad para todas las empresas.

Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han

estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los
pedidos del cliente y una vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y as
sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la
organizacin tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener los resultados
previstos segn sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una transformacin
en la manera de pensar y actuar de la Organizacin.

Es por esta razn que nuestras Empresas al desempearse en el medio de la

construccin el cual es altamente competitivo. Para lograr la sostenibilidad en el
tiempo se hace necesario concientizar y dotar de herramientas a todos nuestros
colaboradores en la cultura de la mejora continua.

31
Ciclo PHVA

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles,

donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin. Con la
aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando
se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo desafo
no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino
tambin para la propia organizacin. Adems, permite identificar las
oportunidades de mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.

Hace aos, W.Edward Deming present a los japoneses el ciclo

PHVA Planifique Haga Verifique y Acte(en ingls PDCA Plan-do-check-
act). Los japoneses lo recibieron de buen agrado como una metodologa para
llevar a la prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen.

El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando
se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las
actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las
actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo

los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar
que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza
todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a los requisitos de
los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y
controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos
clave.

Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos,

haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva

32
planificacin que permita adecuar la Poltica y los objetivos de la Calidad, as
como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera
resumida, el ciclo PHVA se puede describir as:

1. Planear: Establecer los objetivos y

procesos necesarios para obtener los
resultados, de conformidad con los
requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.

2. Hacer: Implementar procesos para

alcanzar los objetivos.

3. Verificar: Realizar seguimiento y

medir los procesos y los productos en
relacin con las polticas, los objetivos y
los requisitos, reportando los resultados
alcanzados.

4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo de los

procesos.

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las

desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua
de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en
cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est
ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora del
desempeo de los procesos.

Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de Alta Direccin como en

actividades operacionales simples.

La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro
de las oportunidades para que la Organizacin mejore el desempeo de sus
procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes.

33
Una vez identificada un rea de oportunidad, se puede planificar el cambio y
llevarse a cabo.

Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y, segn

estos resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificacin de nuevos cambios.

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EJEMPLOS PHVA

Proceso Planeacin de Proyectos

Proceso de Compra de Materia Prima

Poltica de Calidad

En PRODECON S.A. desarrollamos nuestras actividades de construccin,

mantenimiento y mejoramiento de obras civiles buscando la excelencia para
lograr la satisfaccin de nuestros clientes y una posicin privilegiada en el
mercado.
Para esto, mantenemos la mejora continua de nuestros procesos
organizacionales, cumplimos ampliamente los requisitos y especificaciones de
nuestros clientes y la normatividad legal vigente.

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Objetivos de Calidad

Asegurar el cumplimiento de los requisitos y especificaciones de

nuestros clientes.
Mejorar continuamente los procesos de la organizacin.
Garantizar la excelencia en el desarrollo de nuestros proyectos.
Alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes.
Velar por la seguridad industrial en nuestros proyectos para todo el
personal involucrado (Empleados, Contratistas,
Clientes, Entre Otros).

Como se pudo describir al interior del boletn el ciclo PHVA parte con la
definicin de una poltica unos objetivos corporativos y las necesidad del
cliente, los cuales se deben tener definidos y socializados e interiorizados en
todo el personal de la Empresa, teniendo esto claro podemos aplicar el ciclo
para todos nuestros procesos y as lograr la mejora continua en nuestra
organizacin.

MAPA DE PROCESOS PRODECON S.A.

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V. CONCLUSIONES

37
CONCLUSIONES

1.- Un sistema de gestin permite a una organizacin desarrollar polticas,

establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar
su rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la
metodologa PHVA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que
puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que la
vuelvan ms eficiente y competitiva.

2.- La metodologa del ciclo PHVA es totalmente completa en cuanto a

actividades sugeridas de mejoramiento continuo, por esta razn se propone
adoptarla para la realizacin de nuevos proyectos de mejoramiento de
procesos.(Alejandra & Rozo, 2004)

3.- Es importante mantener la mejora continua en una organizacin ya que de

nada vale hacer mejoras si con el tiempo estas se van a perder, por lo que es
fundamental aplicar el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) con el cual
no se deja de lado la parte de la verificar y actuar que son partes tan relevantes
en el proceso de mejorar continuamente. As, la recomendacin es que se tenga
activo en este ciclo y de esta manera evitar llegar a la correccin.

4.- Los planes de mejoramiento deben ser desarrollados a corto plazo, en

mximo tres meses, en este tiempo se deben reportar resultados de las mejoras
de calidad obtenidas con indicadores de gestin, si las mejoras son efectivas se
debe dejar documentado el procedimiento para prevenir la recurrencia del
problema y realizar as el aseguramiento de la calidad.

5.- Crear un propsito constante que lleve hacia el mejoramiento del producto y
servicio.- Existen dos tipos de problemas: los de hoy y los de maana, los
problemas de hoy se relacionan con el control, el mantenimiento de actuaciones
y las utilidades; los problemas del maana se refieren a la planeacin, la
innovacin, la investigacin, la educacin, el diseo y rediseo (Reingeniera).

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VI. RECOMENDACIONES

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RECOMENDACIONES

1.-Adoptar una nueva filosofa.- La nueva filosofa es una actitud que rompe con
la tradicin y acepta nuevas y mejores actuaciones, acaba con los errores
crnicos y piensa en la calidad y productividad.

2.-Acabar con la dependencia de la inspeccin en masa.- Aceptar la inspeccin

100% es como planear los defectos para luego tratar de sacarlos; sin embargo,
la inspeccin es correctiva, no preventiva y muy costosa.

3.-Acabar con la prctica de conceder los negocios nicamente por la etiqueta

del precio.- No se puede olvidar la calidad y el servicio como factores de decisin
en el momento de comprar; los departamentos de compras tienen una nueva
misin y responsabilidad: asesorar y comprometer a los proveedores evaluando
el producto con base en calidad, servicio y confiabilidad.

4.-Mejorar constantemente los sistemas de produccin y servicio.- Esto significa

la reduccin constante de desperdicios y defectuosos y el mejoramiento de la
calidad en todas las funciones de la empresa.

5.-Eliminar trabajos estndares y cuotas numricas.- La medida del trabajo y las

cuotas tienen nicamente los nmeros, no la calidad. Los incentivos son otra de
las ilusiones, pues el trabajador se preocupa por la plata y abandona la calidad.

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VII. BIBLIOGRAFA

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1.- Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam
Publishing Group.

2.- Casadesus, Mart (2005). Calidad prctica. Prentice Hall.

3.- Camisn, Csar (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques,

modelos y sistemas. Pretice Hall

4.- Deming, W. Edwards (1993). 4. The New Economics for Industry,

Government, and Education. Boston:

5.- Deming, W. Edwards (1993). The New Economics for Industry,

Government, and Education. Boston, Ma: MIT Press. p. 132.

6.- Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. (2010).

7.- cling back: Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it
keeps evolving. Quality Progress 43 (11): 21-28.

8.- Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT Press edicin).
Cambridge, Mass.: MIT Press. p. 88.

9.- Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Tradujo Teruhide

Haga. Visto 24 de febrero 2015.

10.- Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin

Group. pp. 94.

42