Proposta de Implantação ISO 9001 em Cluster em STZ PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
LIE YAMANAKA
Proposta para implementao conjunta de um sistema da qualidade

ISO 9001:2000 em empresas do aglomerado de Sertozinho
So Carlos
2008
LIE YAMANAKA
Proposta para implementao conjunta de um sistema da qualidade

ISO 9001:2000 para empresas do aglomerado de Sertozinho
Dissertao de Mestrado apresentada Escola de

Engenharia de So Carlos da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Processo e Gesto de

Operaes.
Orientador: Luiz Csar Ribeiro Carpinetti
So Carlos
2008
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento

da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP
Yamanaka, Lie
Y19p Proposta para implementao conjunta de um sistema da
qualidade ISO 9001:2000 para empresas do aglomerado de
Sertozinho / Lie Yamanaka ; orientador Luiz Csar
Ribeiro Carpinetti. - So Carlos, 2008.
Dissertao (Mestrado-Programa de Ps-Graduao e rea

de Concentrao em Engenharia de Produo) - Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo,
2008.
1. Gesto da qualidade. 2. ISO 9001:2000.

3. Aglomerados. 4. Pequenas e mdias empresas. 5. Setor
metal-mecnico. I. Ttulo.
DEDICATRIA
minha famlia.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Luiz Carpinetti, pela pacincia, estmulo e confiana depositada durante o

desenvolvimento do trabalho.
Aos professores da banca de defesa, Fbio Guerrini e Hermosilla, pelas valiosas

sugestes e contribuies dadas em favor da melhoria do trabalho.
Aos colegas e amigos do grupo de pequisa: Olvia, Aline, Flvio, Rafael, Edwin, Ava
e Priscilla, com quem pude trocar conhecimentos e experincias essenciais para concluir este
trabalho. Em especial, Vnia, que foi minha parceira de pesquisa e que contribuiu
diretamente para que o trabalho chegasse onde chegou.
Aos funcionrios do departamento: Z Luiz, Daniel, Luiz Fernando, Sueli, Silvana e

aos funcionrios da biblioteca da EESC, em especial Eleninha.
s amigas Carol, Camila, Zanza, Nane e Letcia, com quem tive a feliz oportunidade
de dividir no somente o mesmo teto durante o tempo em que estive no mestrado, mas uma
sincera amizade que espero levar para o resto da vida, e aos queridinhos Victor e Maria
Clara.
Tambm s amigas de Londrina, em especial Gisele e Ellen, que, mesmo a maior

parte do tempo separadas pela distncia geogrfica, me apoiaram no momento em que mais
precisei durante o mestrado.
Aos amigos do departamento que tive a oportunidade de conhecer e com quem pude
conviver dentro e fora da USP: Aline, Marianinha, Vanda, Elaine, Danilo, Arai, Andr,
Yovana.
Ao Aldo e ao Amrico, com quem pude aprender e crescer com as atividades que
desenvolvemos no PCL.
s instituies e s empresas que contriburam com este trabalho, em especial aos

representantes do CEISE , Silvia Gallo (Herom) e ao Valdemir (Dedini).
CAPES, pelo apoio financeiro.
Em especial, agradeo minha famlia, que sempre me incentivou para que eu

pudesse crescer, pessoal e profissionalmente. O amor incondicional dos meus pais e irmos
foram sempre motivadores para que projetos como este se tornassem possveis.
Nem tudo que se enfrenta pode
ser modificado, mas nada pode
ser modificado at que seja
enfrentado.
James Baldwin
RESUMO
YAMANAKA, L. Proposta para implementao conjunta de um sistema da qualidade ISO

9001:2000 para empresas do aglomerado de Sertozinho. 2008. 284 pg. Dissertao de
Mestrado - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
2008.
Os aglomerados de pequenas e mdias empresas tm recebido grande ateno devido ao

potencial de desenvolvimento econmico e social que eles representam. Percebe-se que, ao
aproveitar as semelhanas existentes entre as empresas de um aglomerado, a aplicao de
ferramentas de melhoria organizacional pode ser potencializada. Da mesma forma, a
necessidade de aumentar a competitividade das empresas pela implantao dessas ferramentas
pode estimular o desenvolvimento de aes conjuntas. Nesse sentido, este trabalho teve por
objetivo propor um processo de implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ) para grupos de empresas. O trabalho consistiu em um levantamento bibliogrfico,
alm do desenvolvimento da proposta e de uma pesquisa de campo. As etapas de pesquisa de
campo envolveram a identificao, a escolha e a caracterizao do aglomerado e das empresas
tpicas do aglomerado. Com o levantamento dessas informaes, foi elaborada uma estrutura
para implantao do SGQ, delineada com base no estudo de caso do aglomerado de empresas
de mquinas e equipamentos da cidade de Sertozinho. A partir deste estudo, props-se uma
estrutura documental e um processo de implementao conjunta de um SGQ baseado nos
requisitos da ISO 9001:2000. Foi possvel constatar que as similaridades existentes entre as
pequenas empresas, aliadas necessidade e ao tipo de relacionamento da cadeia local,
facilitam o desenvolvimento de um processo de implementao conjunta. A proposta foi
avaliada por meio de entrevistas com representantes de empresas e entidades do aglomerado
de Sertozinho. A partir dessa avaliao, foi possvel perceber que a proposta vivel, no
entanto, depender da preparao das empresas e tambm do apoio de instituies e empresas
que exercem a governana na regio.
Palavras-chave: Gesto da Qualidade. ISO 9001:2000. Aglomerados. Pequenas e Mdias

Empresas. Setor metal-mecnico.
ABSTRACT
YAMANAKA, L. Proposal of a collaborative implementation of a ISO9001:2000 quality

system for companies of the Sertozinho Cluster. 2008. 284 pg. M.Sc. Dissertation -
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.
Small and medium-sized entrerprise clusters have received great attention due to their
potential for promoting the economic and social development of the companies they
represent. Upon exploiting the similarities among companies from the same cluster, the
application of continuous improvement tools is facilitated. Following this line of thinking, the
necessity of increasing companies' competitiveness through the deployment of these tools
may stimulate the development of collaborative initiatives. Therefore, the objective of this
research is to propose a process for deploying a Quality Management System (QMS) for
groups of companies. This work consists of a literature review, the proposal development and
a field research. The stages of the field research included the identification, choice and
characterization of the cluster and its typical companies. Based on this data, which was
obtained by means of a case study undertook in Sertozinho industrial machine and
equipment cluster, a structure for deploying the QMS was built. Later, a document structure
and a join action process for the QMS based on the requirements from ISO 9001:2000 was
proposed. Interviews with the representatives of some companies from this cluster were used
to assess the proposal. These interviews showed that this proposal is viable, but its success
will depend on the companies' preparation and also on the support of the institutions which
govern the region.
Key-words: Quality Management . ISO 9001:2000. Cluster. Small and Medium enterprise.
Metal-Mechanic Sector.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 EVOLUO DAS EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9001 .................................................................................22
FIGURA 1.2 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .........................................................................................27
FIGURA 2.1 - PRINCPIOS, MTODOS E FERRAMENTAS PARA GESTO DA QUALIDADE. ................................................34
FIGURA 2.2 - EVOLUO DAS NORMAS E SISTEMAS DA QUALIDADE ..............................................................................35
FIGURA 2.3 - REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE .............................................................................41
FIGURA 2.4 - TIPOS E HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DO SISTEMA DA QUALIDADE ........................................................42
FIGURA 2.5 BENEFCIOS MAIS IMPORTANTES DECORRENTES DA IMPLEMENTAO DA ISO 9001:2000 ......................46
FIGURA 2.6 INTEGRAO DA ISO 9001 COM OUTROS SISTEMAS GERENCIAIS .............................................................46
FIGURA 2.7 ABORDAGEM INCREMENTAL PARA IMPLEMENTAO DA ISO 9001 ........................................................56
FIGURA 2.8 CICLO PDCA...........................................................................................................................................57
FIGURA 3.1 SISTEMA ECONMICO LOCAL ESTRUTURADO ...........................................................................................71
FIGURA 4.1 INDSTRIAS DE TRANSFORMAO DE SERTOZINHO. .............................................................................79
FIGURA 4.2 - NMERO DE FUNCIONRIOS DE METALURGIA ..........................................................................................80
FIGURA 4.3 - NMERO DE FUNCIONRIOS DA INDSTRIA MECNICA ............................................................................80
FIGURA 4.4 REDE DE EMPRESAS DE SERTOZINHO ENVOLVIDAS NA CONSTRUO DE UMA USINA OU
FORNECIMENTO DE PRODUTOS INDUSTRIAIS. .......................................................................................................82
FIGURA 4.5 SETORES INDUSTRIAIS ATENDIDOS PELAS INDSTRIAS DE SERTOZINHO ................................................84
FIGURA 5.1 IDENTIFICAO DAS EMPRESAS A E B NA REDE DE EMPRESAS DE SERTOZINHO ....................................90
FIGURA 5.3 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRIMRIOS E DE APOIO ...........................................................................96
FIGURA 5.4 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE VENDAS (RELACIONAMENTO COM O CLIENTE) ....................................98
FIGURA 5.5 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AQUISIO...........................................................................................99
FIGURA 5.6 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PRODUO E RELAO COM DEMAIS PROCESSOS...............................102
FIGURA 5.7 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AQUISIO.........................................................................................104
FIGURA 5.8 MODELO DE POLTICA DA QUALIDADE ..................................................................................................106
FIGURA 5.9 - DESDOBRAMENTO DE REQUISITOS DOS CLIENTES EM OBJETIVOS DA QUALIDADE, INDICADORES E
METAS. ..............................................................................................................................................................107
FIGURA 5.10 HIERARQUIA DE DOCUMENTOS ...........................................................................................................110

FIGURA 5.11 ESTRUTURA DO MANUAL DA QUALIDADE ...........................................................................................111
FIGURA 5.12 REPRESENTAO GRFICA DO REQUISITO RESPONSABILIDADE DA DIREO. ......................................113
FIGURA 5.13 DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE PARA O REQUISITO GESTO DE RECURSOS .........................................114
FIGURA 5.14 DOCUMENTOS RELACIONADOS REALIZAO DO PRODUTO ...............................................................116
FIGURA 5.15 PROCESSO DE MEDIO, ANLISE E MELHORIA ...................................................................................118
FIGURA 5.16 PROCESSO DE IMPLEMENTAO CONJUNTA.........................................................................................123
FIGURA 7.1 - ORGANOGRAMA DA "EMPRESA X".........................................................................................................165
FIGURA 0.1 - PIRMIDE DA HIERARQUIA DOCUMENTAL .............................................................................................171
FIGURA 0.2 - DIAGRAMA DE RVORE DA RESPONSABILIDADE DA DIREO...............................................................172

LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 PRS E CONTRAS DA CERTIFICAO ISO 9001:2000 ..................................................................... 51
QUADRO 2.2 MOTIVAES E BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DA ISO 9001 .................................................... 53
QUADRO 2.3 PROCESSOS DAS ETAPAS DE PADRONIZAO E DE DELINEAMENTO ................................................. 58
QUADRO 4.1 CLASSIFICAO DE EMPRESAS SEGUNDO NMERO DE EMPREGADOS .............................................. 79
QUADRO 4.2 PRINCIPAIS ATIVIDADES DE SERTOZINHO ..................................................................................... 81
QUADRO 4.3 GESTO DAS EMPRESAS E AES DE COOPERAO DO AGLOMERADO DE SERTOZINHO ............... 87
QUADRO 5.1 - DEFINIO DE OBJETIVOS E INDICADORES.................................................................................... 108
QUADRO 5.2 PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 4 ..................................................................... 119
QUADRO 5.3 - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 5...................................................................... 119
QUADRO 5.4 PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 6...................................................................... 120
QUADRO 5.7 DOCUMENTOS SUGERIDOS ............................................................................................................ 121
QUADRO 5.8 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO ................................................................................................. 128
QUADRO 5.9 RESULTADO DAS ENTREVISTAS DE AVALIAO ............................................................................. 138

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AIEA Agncia Internacional para Energia Atmica
APL Arranjo Produtivo Local
AQAP Allied Quality Assurance Procedures
ASME American Society of Mechanical Engineers
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BSI British Standard Institute
CB 25 Comit Brasiliero da Qualidade
CEE Comunidade Econmica Europia
CEISE Centro das Indstrias de Sertozinho e regio
CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmica
CQT Controle da Qualidade Total
DIEESE Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Econmicos
FIESP Federao das Industriais do Estado de So Paulo
GQM Grupo de Gesto da Qualidade e Melhoria
ISO Internacional Organization for Standardization
ISO TC 176 Technical Committee 176 on Quality Management and Quality Assurance
MIL Military Standard
NR Norma Regulamentadora
OTAN Organizao do Tratado do Altntico Norte
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PME's Pequenas e Mdias Empresas
QL Quoeficiente Locacional
RAIS Relao Anual de Informaes Sociais
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade

SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
1 INTRODUO.................................................................................................................................................21
1.1 CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA ......................................................................................................21
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA E QUESTO DE PESQUISA .............................................................................24
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................................26
1.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO E MTODO DA PESQUISA .........................................................................26
1.4.1 Etapas de Desenvolvimento..................................................................................................................26
1.4.2 Tipo de pesquisa ...................................................................................................................................29
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO DE QUALIFICAO ................................................................................................30
2 GESTO DA QUALIDADE............................................................................................................................31
2.1 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE.......................................................................................................34
2.2 ISO 9001:2000...........................................................................................................................................38
2.2.1 Princpios .............................................................................................................................................39
2.2.2 Requisitos .............................................................................................................................................41
2.3 ISO 9000:2008...........................................................................................................................................45
2.4 IMPLEMENTAO DA ISO 9001:2000.........................................................................................................48
2.4.1 Implementao em Pequenas Empresas...............................................................................................49
2.4.2 Propostas de implementao................................................................................................................54
2.5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................................................60
3 AGLOMERADOS DE EMPRESAS ...............................................................................................................63
3.1 VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRUTURA DE GOVERNANA ...................................................................64
3.2 GESTO DE QUALIDADE EM AGLOMERADOS ..............................................................................................71
3.3 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................................................75
4 CARACTERIZAO DO AGLOMERADO DE SERTOZINHO ...........................................................77
4.1 A CIDADE DE SERTOZINHO ......................................................................................................................77
4.2 DADOS ECONMICOS SOBRE A REGIO ......................................................................................................78
4.3 CARACTERSTICAS DO AGLOMERADO ........................................................................................................82
4.3.1 Gesto das empresas de Sertozinho....................................................................................................85
4.3.2 Indcios de aes cooperadas...............................................................................................................86
5 PROPOSTA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE.....................................................................89
5.1 IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS E TIPO DE EMPRESA ......................................................................89
5.2 MAPEAMENTOS DOS PROCESSOS PRIMRIOS E DE APOIO ..........................................................................95
5.2.1 Relacionamento com o Cliente Comercializao ..............................................................................96
5.2.2 Aquisio ..............................................................................................................................................98
5.2.3 Produo ............................................................................................................................................100
5.2.4 Expedio ...........................................................................................................................................103
5.3 PROJETO DO SISTEMA E DA ESTRUTURA DOCUMENTAL ...........................................................................104
5.3.1 Manual da Qualidade.........................................................................................................................110
5.3.2 Procedimentos de Gesto da Qualidade ............................................................................................118
5.4 PROPOSTA DO PROCESSO DE IMPLEMENTAO CONJUNTA .......................................................................122
5.4.1 Etapa I - Sensibilizao e formao de um grupo de empresas .........................................................123
5.4.2 Etapa II - Workshops: teoria e prtica...............................................................................................124
5.4.3 Etapa III - Auditorias de acompanhamento........................................................................................128
5.4.4 Cronograma .......................................................................................................................................128
5.5 AVALIAO DA PROPOSTA ......................................................................................................................129
5.5.1 Entrevistas de avaliao.....................................................................................................................129
5.5.2 Viso do representante da entidade de apoio a empresas (CEISE) ...................................................130
5.5.3 Viso do representante da tpica empresa tipo A ...............................................................................132
5.5.4 Viso do consultor de qualidade nas empresas de Sertozinho .........................................................134
5.5.5 Viso dos representantes das empresas tipo B ...................................................................................135
5.5.6 Consideraes finais...........................................................................................................................137
6 CONCLUSO .................................................................................................................................................141
6.1 LIMITAES E PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS ...............................................................................145
7 REFERNCIAS..............................................................................................................................................147
APNDICE A - MANUAL DA QUALIDADE ......................................................................................................155
APNDICE B - DOCUMENTOS REFERENTES AO REQUISITO 4 SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE - DOCUMENTAO .....................................................................................................................183
APNDICE C - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS REFERENTES AO REQUISITO 5
RESPONSABILIDADE DA DIREO ................................................................................................................191
APNDICE D - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS REFERENTES AO REQUISITO 6 GESTO
DE RECURSOS........................................................................................................................................................197
APNDICE E - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS REFERENTES AO REQUISITO 7
REALIZAO DO PRODUTO .............................................................................................................................215
APNDICE F - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS REFERENTES AO REQUISITO 8
MEDIO E MONITORAMENTO DE PROCESSOS.......................................................................................225
APNDICE G - MATERIAL DE APOIO PARA REALIZAO DOS WOKSHOPS ....................................245
21
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao e justificativa
Durante as ltimas dcadas, os sistemas de gesto da qualidade passaram a ter grande
relevncia como ferramenta competitiva frente ao acirramento da concorrncia. Entre os
sistemas existentes, merecem destaque as normas da srie ISO 9000:2000, que representam
atualmente um consenso internacional de boas prticas de gesto. Os requisitos exigidos pela
norma ISO 9000 trazem uma srie de benefcios para organizao, pois visam: atender e
verificar a satisfao do cliente em relao ao produto ou ao servio oferecido; apoiar a
melhoria de processos internos; vencer barreiras de exportao de produtos; desenvolver uma
cultura para qualidade; e desenvolver uma maior capacitao e comprometimento dos
colaboradores com relao qualidade.
Alm desses, outros benefcios internos e externos da implementao da ISO 9001 so
encontrados nos diversos estudos empricos realizados ao redor do mundo, tais como: a
melhoria da motivao dos trabalhadores (MCADAM ; FULTON, 2002); a melhoria da
seleo de fornecedores (MAGD; CURRY, 2003; MO; CHAN, 1997); a reduo de
retrabalho ou estoque obsoleto (MO; CHAN, 1997); a obteno de status de fornecedor
preferencial (BRISCOE, FAWCETT; TODD, 2005); e uma imagem (ou publicidade)
positiva em relao aos consumidores (MCADAM ; FULTON, 2002).

22 CAPTULO 1 - INTRODUO
A ISO 9001:2000 tem tido uma grande aceitao, evidenciada pelo aumento crescente
de empresas certificadas, conforme pode ser observado na Figura 1.1. Alm disso, uma
pesquisa encomendada pelo comit responsvel pela reformulao da ISO 9000 demonstrou
que 80% dos usurios da ISO 9001:2000 esto satisfeitos com a norma (ISO, 2004).
No Brasil, essa realidade no diferente, pois, de acordo com Comit Brasileiro da
Qualidade (CB 25, 2008), eram 8777 empresas certificadas at junho de 2008. Entre as
empresas certificadas, 2040 so do setor de metais de base e produtos metlicos. Assim, se
comparado aos demais setores, o setor metal-mecnico (que ser focado neste trabalho) possui
a maior parte das empresas certificadas.
Total de Empresas Certificadas ISO 9001:2000 no Mundo
1000000 897866
776608
800000
660132
600000 497919
400000
167124
200000
0
dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06
Figura 1.1 Evoluo das empresas certificadas ISO 9001

Fonte: ISO (2007)
Historicamente, a ISO 9000 tem sido mais aceita por grandes empresas. Aps a
reviso realizada em 2000, o nmero de pequenas empresas certificadas vem aumentando
(ALDOWAISAN; YOUSSEF, 2004). No entanto, as restries de recursos para treinamento,
a escassez de tempo para gesto e a falta de know-how trazem uma defasagem das pequenas
empresas em relao qualidade (BRISCOE, FAWCETT; TODD, 2005).

CAPTULO 1 - INTRODUO 23
Dada essa maior dificuldade encontrada pelas pequenas empresas, elas sero foco deste
trabalho.
No se pode deixar de considerar a importncia das pequenas empresas para o
desenvolvimento social e econmico. Dentre os estudos que demonstram a importncia
econmica e social das pequenas empresas, podemos encontrar uma literatura com enfoque no
desenvolvimento regional.
Para a promoo do desempenho das pequenas e mdias empresas, verificam-se diversos
esforos realizados para a gerao de conhecimentos e proposio de polticas pblicas
voltadas ao desenvolvimento local. Tanto em pases industrializados, quanto em pases
emergentes, como o caso do Brasil, o apoio direcionado s regies com vocao em
determinado tipo de negcio vem ganhando relevncia (GEROLAMO, 2007; VICARI 2006;
AMATO NETO, 2000). Isso se justifica pelas peculiaridades existentes em favor de empresas
de um mesmo setor, localizadas em uma mesma regio geogrfica.
Para esse fenmeno de concentrao de empresas, diferentes termos tm sido utilizados.
Neste trabalho, optou-se pela denominao aglomerado de empresas.
Existe uma srie de vantagens para empresas que esto localizadas em um aglomerado,
pois elas se encontram em um ambiente competitivo e, ao mesmo tempo, cooperativo
(PORTER, 1998). Tanto a cooperao quanto a competio podem trazer benefcios s
empresas. A competio cria condies para a busca de uma melhoria contnua, e a
proximidade existente entre as empresas gera possibilidades de cooperao. Exemplo disso
a troca de informaes e de conhecimento para o desenvolvimento de inovaes.
No entanto, um desafio neste tipo de sistema industrial criar mecanismos para que as
empresas possam desenvolver aes coletivas, considerando-se o ambiente em que elas se
encontram e a cultura para cooperao. Quando as empresas de um aglomerado cooperam

entre si, existe um grande aumento no seu desempenho (SCHMITZ; NADVI, 1999). A
melhoria da competitividade das empresas atravs da implantao de normas de gesto da
qualidade exige um processo de melhoria e aprendizado, que pode ser desenvolvido por meio
de aes conjuntas, realizadas por meio de relaes verticais (entre fabricantes, fornecedores
e subcontratados) e relaes horizontais (por intermdio dos agentes de governana local)
(NADVI, 1999).
Ainda, as empresas pertencentes a um aglomerado possuem processos produtivos
similares, pois atuam num mesmo setor, e a proximidade dessas empresas acaba atraindo
clientes, fornecedores e mo-de-obra com um mesmo perfil, alm de estimular a formao de
uma infra-estrutura especfica para o setor, como a criao de centros tecnolgicos e
cooperativas de crdito. Tais fatores contribuem para aumentar a semelhana organizacional
entre as empresas do aglomerado.
Assim, o trabalho proposto tem o intuito de desenvolver uma estrutura comum para
implantao de um SGQ em um grupo de empresas que atendam aos requisitos da norma ISO
9001:2000. Para proposio da estrutura do SGQ, optou-se pela escolha de um aglomerado de
empresas como alvo do estudo. A proposta se justifica por pontos j levantados: a grande
semelhana existente entre as empresas e a possibilidade de desenvolver aes conjuntas.
1.2 Formulao do problema e questo de pesquisa
Para Julien (1997), as Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) constituem, para vrias
regies, a nica fonte de emprego e de renovao da economia. No Brasil, as micro e
pequenas empresas representam a maior parte dos estabelecimentos, ou seja, 98% do total de
empresas, e mais de 50% dos empregos formais (SEBRAE, 2007a). Apesar do
reconhecimento sobre a importncia das pequenas empresas, seu ndice de mortalidade
encontra-se alto, especialmente nos primeiros anos.

Embora as pequenas empresas possuam algumas vantagens geradas pela menor
complexidade e maior flexibilidade, elas ainda so mais vulnerveis s presses do mercado
por aumento da produtividade e reduo de custos. No que diz respeito qualidade, devido a
restries de recursos, as pequenas empresas ainda encontram-se em posio de desvantagens
(BRISCOE, 2005).
Uma forma de garantir a sobrevivncia e a competitividade das empresas a formao de
redes de cooperao entre elas. A capacidade competitiva das empresas incrementada por
meio de aes conjuntas deliberadas (SCHMITZ, 1995). Essas aes normalmente ocorrem
por meio de agentes locais, formados por empresas e instituies (SUZIGAN et al., 2004).
Diante disso, o foco deste trabalho estar em responder a seguinte questo:
Como propor uma ao conjunta para a implementao de um sistema de gesto da

qualidade para grupos de pequenas empresas de um aglomerado?
1.3 Objetivos e Contribuio da Pesquisa
O objetivo deste projeto a proposio de um processo de implementao conjunta de
um Sistema de Gesto da Qualidade para grupos de empresas, que se constitua de um mtodo
e de uma estrutura documental.
Esta proposta ser desenvolvida tomando por base o caso do aglomerado do setor
metal-mecnico de Sertozinho, com a finalidade de contribuir para que as pequenas
empresas possam ter uma proposta que as ajude a vencer as dificuldades e barreiras para
implantao de um SGQ, atravs do desenvolvimento de uma ao conjunta de implantao,
partindo de uma documentao previamente estruturada a suas necessidades.
1.4 Etapas de Desenvolvimento e Mtodo da Pesquisa
1.4.1 Etapas de Desenvolvimento
O projeto consiste em cinco etapas de desenvolvimento, conforme est demonstrado na
figura 1.2 , detalhadas a seguir.
I. Levantamento Bibliogrfico
A etapa inicial envolve uma reviso da literatura sobre os assuntos pertinentes ao
trabalho, mais especificamente, sero abordados dois tpicos:
Gesto da Qualidade: uma reviso sobre a gesto da qualidade, enfocando
especialmente o sistema de gesto da qualidade ISO 9001:2000.
Aglomerados: uma breve reviso sobre o assunto, abordando a questo das
vantagens competitivas.
Figura 1.2 - Etapas de Desenvolvimento da Pesquisa
II. Identificao e Seleo do Aglomerado
A pesquisa de campo foi realizada nos aglomerados do estado de So Paulo, pois o
foco do grupo de pesquisa do qual esta pesquisadora faz parte. Na etapa, foram realizados
contatos com os agentes de governana locais de Ja (calados femininos), Ibitinga
(confeces e bordados), Birigui (calados), Sertozinho (mquinas e equipamentos) e
Limeira (bijuterias).
Durante os contatos, a inteno foi identificar o interesse e a aplicabilidade da
proposta nas empresas que compem o aglomerado. Como resultado, percebeu-se um menor
interesse por parte dos aglomerados que tinham duas caractersticas comuns: foco no mercado
nacional e produtos direcionados ao consumidor final, como os casos de Ja, Ibitinga e
Birigui.
No caso de Limeira, existe uma preocupao das empresas com a implantao de um
sistema de qualidade. Este aglomerado, inclusive, j realizou algumas aes, como a
certificao coletiva de empresas, mas pretende ampliar as atividades.

O aglomerado de Sertozinho foi selecionado como alvo da pesquisa, pois, atravs de
uma avaliao inicial, pareceu mais adequado, tendo em vista que houve maior receptividade
e apoio por parte dos agentes locais. Alm disso, o mercado em que as empresas atuam mais
exigente quanto certificao.
III. Caracterizao das empresas do aglomerado
Uma vez identificado e escolhido o aglomerado de empresas para a realizao do
trabalho, o prximo passo consiste em sua caracterizao, atravs de um breve detalhamento,
buscando identificar as empresas e os processos que melhor representem este arranjo e dem
suporte para o desenvolvimento do trabalho.
IV. Elaborao da Proposta
A partir da identificao e do estudo das empresas e processos que caracterizam o
aglomerado, a estrutura base do SGQ foi desenvolvida, sendo composta por:
Uma viso dos processos a partir dos quais o sistema ser projetado.
Uma definio da estrutura documental, contendo:
o Manual da Qualidade.
o Procedimentos de controle de documentos e registros, gesto de recursos
fsicos e humanos, realizao do produto, produto no conforme, auditoria
interna, ao corretiva e preventiva, melhoria contnua , anlise crtica, entre
outros.
Um processo de implementao conjunta.
V. Avaliao da Proposta
Por fim, a proposta foi avaliada considerando-se a aplicabilidade e as barreiras que
podem ser encontradas.

1.4.2 Tipo de pesquisa
Conforme pode ser observado nas etapas acima descritas, diferentes abordagens de
pesquisa sero utilizadas.
Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa aplicada de ordem qualitativa. Do
ponto de vista de seus procedimentos tcnicos, ela ser uma pesquisa exploratria, pois visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo explcito (GIL,
1989).
Quanto aos seus procedimentos, utilizar como tcnica o estudo de caso do
Aglomerado de Sertozinho.
O estudo de caso uma investigao emprica de um fenmeno atual dentro do seu
contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so bem
definidas. Caracteriza-se pela "[...] capacidade de lidar com uma completa variedade de
evidncias - documentos, artefatos, entrevistas e observaes" (YIN, 2001).
No caso do trabalho, foram realizadas entrevistas e observaes em empresas do
aglomerado, assim como com a entidade empresarial da regio (Centro das Indstrias de
Sertozinho CEISE).
O trabalho caracterizado como um estudo de caso e no como uma pesquisa-ao,
pois no houve uma ao de interferncia do pesquisador no aglomerado de Sertozinho. De
acordo com Andaloussi (2004), na pesquisa-ao, a pesquisa tem a funo de diagnosticar
uma situao, iniciar uma ao, acompanh-la, observ-la, conferir-lhe sentido, avaliando-a e
incitando-a a desencadear novas aes.
Na pesquisa desenvolvida, foi realizado um estudo com objetivo de que uma ao de
implementao conjunta fosse realizada, no entanto, o desenvolvimento da ao no faz parte
do escopo da pesquisa.
1.5 Estrutura do Texto de Qualificao
O trabalho est organizado em seis captulos, alm das consideraes finais e
atividades futuras. No captulo 1, apresentada a contextualizao e a justificativa do
trabalho, os objetivos e as etapas da pesquisa. No captulo 2, explorada uma reviso
bibliogrfica sobre os seguintes temas:
Gesto da Qualidade;
ISO 9001:2000;
o Princpios e requisitos;
o Processo de implementao.
O captulo 3 discorre sobre os Aglomerados, explicando seu conceito e as vantagens
competitivas.
O captulo 4 caracteriza o Aglomerado de Sertozinho, descrevendo as caractersticas
da cidade, do setor metal-mecnico e das empresas.
O captulo 5 apresenta a proposta do trabalho e uma breve avaliao.
No captulo de concluso (captulo 6), so realizadas algumas consideraes finais
sobre a pesquisa.
31
2 GESTO DA QUALIDADE
A preocupao com a qualidade pode ser observada h muito tempo dentro da histria
da humanidade. Para entender seu conceito e sua evoluo, importante observar o ambiente
produtivo vigente poca.
Antes da revoluo industrial, os artesos tinham o domnio de todo o processo, e o
foco era a qualidade do produto, atravs da inspeo realizada pelo prprio arteso.
A sistematizao da preocupao com a qualidade e a sua insero como parte das
normas e objetivos organizacionais ocorreram no incio do sculo XX, com o surgimento da
Administrao Cientfica, por Frederick Talylor (RODRIGUES, 1999). Com a diviso de
trabalho, o trabalhador passa a ter domnio de apenas uma parte do trabalho e retirado dele
as etapas de concepo e planejamento. Nessa poca, surge a funo do inspetor responsvel
pela qualidade dos produtos. Uma grande contribuio ocorreu com a produo em escala do
Ford T e a necessidade de investir na intercambialidade das peas e facilidade de ajustes,
adotando um sistema padronizado de medidas (CARVALHO, 2005).
No entanto, nesse perodo, ainda no estavam enfatizadas algumas das principais
caractersticas atuais do conceito de Gesto da Qualidade, como o atendimento das
necessidades dos clientes e o envolvimento de toda organizao. Dentro desta linha, alguns
autores da rea contriburam para esta mudana de entendimento, que anteriormente era
associado ao atendimento de especificaes tcnicas. Segundo esses autores, qualidade

32 CAPTULO 2 GESTO DA QUALIDADE
deveria ser entendida como a adequao ao uso (JURAN; GRYNA, 1991); o atender ou
exceder das necessidades do cliente (FEIGENBAUM, 1994; DEMING, 1990); o padro de
desempenho zero defeito (CROSBY, 1990); e a responsabilidade de todos os trabalhadores e
de todos os setores (ISHIKAWA, 1994).
Ainda dentro da linha dos estudiosos da histria da qualidade, podemos citar Garvin
(1992), que dividiu o processo de evoluo da qualidade em quatro fases: a inspeo; o
controle estatstico da qualidade; a garantia da qualidade; e finalmente a gesto estratgica da
qualidade. Esta ltima caracterizada por uma nova percepo, por parte da alta direo, em
que a qualidade esta associada lucratividade e passa a ser uma arma em relao
concorrncia. A qualidade deve ser responsvel por diminuir custos da produo e deve
colaborar para o aumento da competitividade do produto e da empresa, sempre atendendo s
necessidades do mercado consumidor.
Para Gryna (2001), duas grandes foras que emergiram ps-segunda guerra mundial
tiveram grande impacto na qualidade. A primeira delas foi a revoluo japonesa da qualidade,
e a segunda foi a grande importncia que a qualidade dos produtos passou a exercer na mente
dos consumidores. At ento, os produtos japoneses eram percebidos como de baixa
qualidade e, para serem vendidos no mercado internacional, houve uma revoluo nas
indstrias em busca da melhoria da qualidade. Essa revoluo da qualidade no Japo teve
participaes de autores como Deming, que em 1951 foi convidado a proferir uma palestra
naquele pas, onde difundiu suas idias que mais tarde se tornaram clebres, como os 14
pontos de Deming.
A importncia para a qualidade evidenciada na mente do consumidor foi caracterizada
por diversas tendncias, como: casos de responsabilidade da empresa sobre os produtos;
preocupao com o meio ambiente; desastres ou iminncias de desastres por falta de um
controle da qualidade (ex.: indstria nuclear); presses de organizaes de consumidores; a

CAPTULO 2 -GESTO DA QUALIDADE 33
indstria de armamentos; prmios da qualidade; e outras exigncias que levariam a uma maior
competio internacional (GRYNA, 2001).
Tambm a qualidade deixa de ser uma funo e responsabilidade especfica de
gerentes de departamentos de qualidade, para ser exercida por todos os empregados em todas
as fases do processo produtivo, abrangendo o envolvimento de todos. Esse princpio foi
bastante desenvolvido no Japo. Segundo Ishikawa (1994), essa nova abordagem de controlar
a qualidade constituiu uma revoluo na forma de conceber a gesto, pois exige mudanas
fundamentais na organizao da empresa e no tratamento de empregados e clientes. Nessa
perspectiva, foi difundido o conceito de Controle da Qualidade Total (CQT), que, mais do que
um conjunto de tcnicas estatsticas e prticas organizacionais, passa a ser entendido como
uma nova forma de gesto, que exige mudanas de atitudes e comportamento de toda a
organizao: da alta gerncia ao trabalhador de cho de fbrica.
Essa evoluo da qualidade passa tambm a ser chamada de Gesto da Qualidade
Total (ou TQM - Total Quality Management), entendido por Juran (1990) como: [...] o
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados com
responsabilidade e autoridade (empowered), maior faturamento e menor custo. A gesto da
qualidade composta por um conjunto de princpios, mtodos e ferramentas, conforme
mostra a Figura 2.1.

Valores Mtodos
Foco no Cliente
QFD DOE/Taguchi
Comprometimento Melhoria
& Envolvimento contnua Seis Sigma
Benchmarking
Foco em processos Educao & PDCA
CEP
Treinamento
Abordagem FMEA SMD
cientfica SGQ ISO
Ferramentas
Grficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relaes Histograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama rvore
Figura 2.1 - Princpios, Mtodos e Ferramentas para Gesto da Qualidade.

Fonte: Carpinetti, Miguel e Gerolamo, 2007
Esses princpios de Gesto da Qualidade Total (TQM) esto presentes nos sistemas de
gesto da qualidade, especialmente na norma ISO 9001:2000. A seguir, ser realizada uma
breve introduo sobre os sistemas de gesto da qualidade, sua evoluo e, finalmente, um
detalhamento da ISO 9001:2000.
2.1 Sistemas de Gesto da Qualidade
Com o desenvolvimento de tecnologias advindas da II Guerra Mundial, verificou-se
que, para a produo de itens complexos e com alto grau de confiabilidade, simplesmente o
controle de qualidade no era suficiente (DORNELLES, 1997). Assim, de forma
independente, pases como Reino Unido, EUA, Canad e Alemanha, que detinham estes
produtos de alta tecnologia, comearam a estabelecer requisitos para programas e sistemas da
qualidade. Esses requisitos foram tambm seguidos por organismos internacionais, como a
Organizao Internacional para Normatizao - ISO, a Agncia Internacional para Energia
Atmica - AIEA e a Organizao do Tratado do Atlntico Norte OTAN. A evoluo dessas
normas est demonstrada a seguir, na Figura 2.2. .

Figura 2.2 - Evoluo das normas e sistemas da qualidade

Fonte: Adaptado de Dornelles, 1997
Como pode ser observado, a evoluo dos sistemas de gesto da qualidade que deu
origem s normas ISO 9000 foi o resultado da evoluo de normas institudas especialmente
na rea militar. Normas surgiram na dcada de 50 devido s preocupaes com os aspectos de
segurana das instalaes nucleares e confiabilidade de artefatos militares.
O objetivo das normas era garantir a qualidade dos produtos adquiridos atravs do
estabelecimento de requisitos para o sistema da qualidade dos fornecedores em complemento
aos requisitos dos produtos. Para tal, foram identificados os processos dos fornecedores que
mais influenciavam a qualidade dos produtos adquiridos e estabelecidas exigncias mnimas
para a conduo dessas atividades, sem, no entanto, definir a forma de atend-las.
Os processos selecionados consideravam as atividades integrantes do chamado ciclo
da qualidade, desde o desenvolvimento do produto at o servio ps-venda. As exigncias
foram estabelecidas em normas e utilizadas contratualmente como forma de impor aos
fornecedores seu cumprimento para a obteno da garantia da qualidade pretendida. Portanto,

as normas de garantia da qualidade nasceram de uma iniciativa dos clientes em estabelecer
requisitos mnimos para a conduo dos processos crticos dos produtos.
A partir de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA instituiu aos fornecedores das
foras armadas a necessidade de possuir programas da qualidade, por meio da adoo da MIL
Q9 858 - Quality Program Requirements (Requisitos de Programas de Qualidade), iniciativa
que foi um dos primeiros marcos para o desenvolvimento de aplicaes de requisitos para
sistemas da qualidade em relaes comerciais. Paralelamente a elas, outros pases passaram a
desenvolver diversas normas para a operao segura das instalaes nucleares, quase todas
com exigncias muito parecidas. Na rea nuclear, a qualidade e a segurana sempre foram
tratadas como disciplinas muito prximas.
A OTAN (Organizao do Tratado do Atlntico Norte), sediada em Bruxelas, criou as
normas AQAP 1 - Allied Quality Assurance Procedures (Procedimentos de Garantia da
Qualidade da OTAN). Em 1979, a Inglaterra, por intermdio do British Standard Institute
(BSI), publicou a srie de normas BS 5750, que era uma evoluo dos AQAP, mas com
aplicao limitada ao Reino Unido.
Nesse ano, tambm nasce o grupo ISO TC 176 (Technical Committee da ISO para
qualidade) para elaborar normas sobre a qualidade, procurando uniformizar conceitos,
padronizar modelo para garantia da qualidade e fornecer diretrizes para implantao da gesto
da qualidade nas organizaes. No ano de 1987, as normas ISO 9000 so aprovadas e
publicadas. A ISO 9000 foi baseada na ltima verso da Norma BS 5750, sendo aceita
rapidamente como um padro mundial para Sistemas da Qualidade.
No Brasil, as normas foram traduzidas pela ABNT e rapidamente alcanaram um
grande destaque devido a alguns fatores, como o Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade - PBQP, e s exigncias de empresas estatais e governamentais pela
certificao (PAULA, 2004).

No mbito internacional, os pases pertencentes Comunidade Econmica Europia
(CEE), atual Unio Europia, estabeleceram a exigncia de modelos de certificao para a
circulao de um grande nmero de produtos em seus territrios: modelos que tinham a
necessidade de sistemas da qualidade compatveis com um dos trs modelos de garantia da
qualidade ISO 9000.
As normas srie ISO 9000, lanada em 1987, posteriormente sofreram revises nos
anos de 1994 e de 2000. A srie ISO 9000 de 1994 tinha o ncleo composto por cinco normas
(MARANHO, 1996). O uso dependia da atividade da empresa: se a empresa era responsvel
pelo produto desde o projeto, se era responsvel somente a partir da produo ou, ento, se
realizava apenas a inspeo e ensaios dos produtos. Tambm eram classificadas conforme o
objetivo da empresa em obter a certificao. Assim, eram chamadas de situaes contratuais,
quando havia uma exigncia externa por parte dos fornecedores, e no contratuais, quando o
objetivo era organizar-se internamente, adotando diretrizes para a prtica da gesto da
qualidade. As cinco normas eram:
ISO 9000 - 1: Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade
ISO 9001 - Sistemas da Qualidade: Modelo de garantia da Qualidade em Projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica;
ISO 9002 - Sistemas de Qualidade: Modelo para garantia da Qualidade em
produo, instalao e assistncia tcnica;
ISO 9003 - Sistema de Qualidade: Modelo para garantia da Qualidade em inspeo
final e testes;
ISO 9004 - 1: Gesto da qualidade e elementos de gesto da qualidade.
Para melhor refletir as novas abordagens de gesto da qualidade e aperfeioar as
prticas organizacionais, a verso de 1994 sofreu uma reviso em 2000. Com a reviso, o
comit da ISO preocupou-se em manter os requisitos essenciais da verso anterior. A verso
da norma de 1994 continha mais de 20 normas e documentos, o que se tornava um problema,
pois, atender ao requisito de documentao era a grande preocupao dos usurios da ISO
9000, sem necessariamente garantir a gesto da qualidade do produto. Assim, na edio de
2000, foram apresentadas apenas quatro normas primrias apoiadas por um nmero reduzido
de documentos de suporte. Procurou-se integrar os documentos anteriores em quatro normas
primrias, conforme descrito no tpico a seguir.
2.2 ISO 9001:2000
O sistema normativo adotado pela ISO pressupe a atualizao peridica das normas,
principalmente por se tratar de uma norma no tcnica, que envolve questes de gesto
organizacional em contnuo processo de mudana. Assim, no dia 15 de dezembro de 2000, foi
publicada a nova reviso da srie ISO 9000 (ISO, 2007a).
Com a verso 2000 da srie ISO 9000, o foco, que antes estava em assegurar a
qualidade do produto, incluiu a necessidade de demonstrar sua capacidade de atingir a
satisfao do cliente, com a aplicao da melhoria contnua de seus processos e da preveno
de no conformidades. Em vez de um sistema de garantia da qualidade, a norma passa a ser
caracterizada como um sistema de gesto da qualidade.
O sistema da qualidade estabelecido pela ISO 9001:2000 se destina s empresas
interessadas em implementar um sistema de gesto da qualidade. A implantao dos sistemas
de qualidade pode ser motivada por fatores externos, como a exigncia do cliente, ou por
fatores internos, como a necessidade da prpria organizao em melhorar as operaes
internas da empresa (BHUIYAN; ALAM, 2004).
Uma caracterstica importante do sistema ISO 9001:2000 que ele genrico, o que
significa que a mesma norma pode ser aplicada a todo tipo de organizao, grande ou
pequena, seja qual for seu produto ou servio, em qualquer setor de atividade, e seja qual for
seu meio de negcios (NBR ISO, 2000).
A serie ISO 9000:2000 composta por quatro normas primrias, sendo que a ISO
9001:2000 refere-se ao Sistema de Gesto de Qualidade requisitos. As demais normas
complementam o entendimento dos requisitos estabelecidos na ISO 9001:2000. So elas:
ISO 9000:2005 - Sistema de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio;
ISO 9004:2000 - Sistema de gesto da qualidade: diretrizes para melhoria de
desempenho;
ISO 19011: diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e/ou
ambiental.
2.2.1 Princpios
A ISO 9000:2000 estabelece oito princpios de gesto que so fundamentais para a
implementao dos requisitos de gesto da qualidade estabelecidos pela norma. Esses
princpios so fundamentais para a obteno de um entendimento global e so relacionados
entre eles. Um melhor entendimento sobre estes princpios est detalhado a seguir.
a) Foco no cliente: para que a organizao obtenha xito, preciso que atenda s
necessidades e expectativa dos seus clientes. Assim, a norma estabelece a necessidade de ter
processos para identificar os requisitos dos clientes e medir sua satisfao.
b) Liderana: a alta direo deve estabelecer as metas e diretrizes organizacionais e o
comprometimento com a qualidade. Ela deve realizar a avaliao de desempenho para uma
melhoria contnua com foco no cliente, fornecendo recursos necessrios para implementar e
melhorar os processos.
d) Envolvimento das pessoas: o envolvimento das pessoas um dos principais fatores
de sucesso para a implementao dos sistemas de qualidade. As pessoas devem ter
conscincia da importncia do seu trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais e de
qualidade.
d) Abordagem por processos: os processos podem ser definidos como uma seqncia
de atividades pr-definidas executadas para atingir uma sada pr-estabelecida (TALWAR,
1993). Os processos de uma organizao so definidos de forma mais genrica como
processos de negcio, que consistem em um grupo de atividades logicamente relacionadas
que utilizam os recursos de uma organizao para prover os resultados esperados por ela.
Nesse caso, os processos devem estar direcionados a atingir os objetivos de qualidade e,
conseqentemente, as necessidades dos consumidores.
e) Viso sistmica: um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos que
esto relacionados ou que interagem entre si. A ISO 9000 usa essa conceituao para definir
um sistema de gesto da qualidade como sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas e
que interagem entre si para gerenciar a qualidade.
f) Melhoria contnua: a empresa deve utilizar as informaes dos sistemas de
qualidade para melhorar seus processos. Para isso, importante aplicar o conceito anterior da
gesto dos processos, visando racionalizar a realizao das atividades, especialmente as que
interfiram no atendimento aos requisitos, e tambm sua padronizao.
g) Deciso baseada em fatos: para tomar uma deciso eficaz, necessrio se basear na
anlise de dados e informaes. Para isso, devem-se analisar as informaes decorrentes do
diagnstico da situao atual, os indicadores de desempenho, as auditorias ou outro meio que
possibilite uma avaliao objetiva baseada na realidade, isenta de opinies no fundamentadas
por dados e fatos.

h) Benefcios mtuos na relao com o fornecedor (relao ganha-ganha): a
qualidade e o desempenho de uma empresa dependem da qualidade dos produtos ou servios
de seus fornecedores e do desempenho no fornecimento desses produtos ou servios.
2.2.2 Requisitos
Entre os itens 04 e 08 da norma ISO 9001:2000, so especificados os requisitos do
sistema de Gesto da Qualidade constantes na ISO 2000, como resumido na figura abaixo,
numa adaptao de Mello et al. (2002).
Figura 2.3 - Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade

Fonte: Mello et al. 2002
O tpico 04 da norma ISO 9001:2000 define as diretrizes gerais e os requisitos de
documentao da norma, que se compe pelo Manual da Qualidade, pelos procedimentos
documentados, pelas instrues de trabalho e pelos registros da qualidade.
A abrangncia da documentao do sistema da qualidade pode variar de uma
organizao para outra, dependendo de fatores como tamanho, setor de atuao,
complexidade dos processos e necessidade de orientaes documentadas em funo do grau
de capacitao dos recursos humanos. De um modo geral, a documentao do sistema da
qualidade deve incluir a poltica e os objetivos da qualidade, o manual da qualidade, os

procedimentos requeridos pela ISO 9001:2000, os registros e outros documentos que se faam
necessrios organizao do sistema. A Figura 2.4 ilustra a hierarquia e a quantidade de
documentos do sistema da qualidade.
O manual da qualidade o documento mais importante e mais abrangente, pois
apresenta o sistema de gesto da qualidade da organizao. Abaixo dele, esto os
procedimentos da qualidade, que descrevem as atividades de gesto da qualidade para as
diferentes reas e/ou processos da organizao.
Esses procedimentos so complementados pelas instrues de trabalho e documentos
especficos, que detalham, sempre que necessrio, os procedimentos para a gesto da
qualidade em atividades especficas.
Manual da Qualidade
Procedimentos
Instrues de
Trabalho
Formulrios,
Registros,
Arquivos etc.
Marketing Projeto Compras Produo Garantia e Treinamento
Finanas Desenvol- Estoques Instalao Controle da de Pessoal
Vendas vimento Servios qualidade
Contratos
Figura 2.4 - Tipos e hierarquia de documentos do sistema da qualidade

Fonte: Carpinetti, Miguel e Gerolamo, 2007
O tpico 05 versa sobre a responsabilidade da direo da organizao, a qual deve
fornecer evidncias de comprometimento com os princpios de gesto da qualidade. Nesse
item, estabelece-se que a direo da organizao deve: a) criar uma cultura de foco no cliente,
atendendo s suas necessidades; b) estabelecer e implementar uma poltica da qualidade da
organizao; c) estabelecer ou criar condies para que sejam estabelecidos objetivos para a
gesto da qualidade; d) analisar criticamente o sistema da qualidade para a melhoria contnua
de sua gesto; e, finalmente, e) fornecer os recursos necessrios para a gesto da qualidade.
No tpico 06, previsto que a implementao, a manuteno e a melhoria de um
sistema de gesto da qualidade dependem de recursos humanos e materiais e, portanto,
precisam do comprometimento da alta direo para prover os recursos necessrios. A gesto
dos recursos humanos base essencial para que o sistema de gesto da qualidade tenha xito.
A ISO 9001: 2000 valoriza a capacitao e a conscientizao das pessoas envolvidas com a
gesto da qualidade na organizao.
No item 6.3, a norma faz referncia aos recursos de infra-estrutura. Nesse tpico, a
ISO 9001 estabelece que a organizao deve determinar, prover e manter a infra-estrutura
necessria para o atendimento dos requisitos dos clientes, incluindo trs classes de recursos:
Edifcios e espaos de trabalho;
Equipamentos, materiais e softwares;
Servios de apoio, como transporte e logstica.
O tpico 7 da ISO 9001:2000, realizao de produto, compreende as atividades de
gesto da qualidade na cadeia interna de realizao do produto, estabelecida para garantir o
atendimento dos requisitos dos clientes. Esse requisito desdobrado em seis sub-requisitos:
planejamento da realizao do produto; relacionamento com o cliente; projeto e
desenvolvimento; aquisio; produo; controle de dispositivos de medio.
O tpico 7.2.1 da ISO 9001: 2000 versa sobre a identificao dos requisitos do cliente,
descrevendo que a organizao deve determinar:
Os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para a entrega
e para as atividades de ps-entrega;

Os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso
especificado ou pretendido para o produto;
Requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao produto;
Qualquer requisito adicional determinado pela organizao.
Uma vez identificados os requisitos dos clientes, cabe organizao fazer uma anlise
crtica da capacidade da organizao em atend-los. A ISO 9001:2000 determina, no tpico
7.2.2, que essa anlise seja feita antes de a organizao assumir o compromisso de
fornecimento do produto ou servio.
Para assegurar que a anlise crtica seja feita, a ISO estabelece que sejam mantidos
registros dos resultados da anlise crtica e das aes resultantes dessa anlise. Alm disso,
quando o cliente no fornecer uma declarao documentada dos requisitos, a organizao
deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitao. Finalmente, quando os requisitos
de produto forem alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes
sejam complementados e que o pessoal pertinente seja alertado sobre os requisitos alterados.
No item 7.3, est descrito o tpico projeto e desenvolvimento. A ISO 9000:2000
define projeto e desenvolvimento como um conjunto de processos que transformam
requisitos em caractersticas especificadas ou na especificao de um produto, processo ou
sistema (ABNT, 2000a). Em funo das caractersticas existentes entre as organizaes,
possvel que a empresa no desenvolva ou desenvolva parcialmente a atividade de projeto e
desenvolvimento. Nesses casos, esse requisito justificadamente excludo ou parcialmente
excludo do sistema da qualidade da organizao.
Por fim, o item 08 da norma refere-se melhoria contnua, ao corretiva e ao
preventiva, ou seja, estabelece que a empresa deve medir os resultados em termos de
satisfao do cliente, em conformidade com o sistema, com o produto e com os processos,

analisando criticamente os dados coletados para promover aes de melhoria contnua,
corretivas e preventivas. Esse requisito divide-se em: monitoramento e medio; controle de
produtos no conformes; anlise de dados; e melhoria.
2.3 ISO 9000:2008
A nova verso da ISO 9001 est prevista para ser publicada entre os meses de outubro
e novembro de 2008 e dever sofrer grandes alteraes em relao a ISO 9001:2000, sendo
apenas aperfeioada (ISO, 2008).
De maneira geral, o aperfeioamento da ISO 9001:2000 est limitado a: alteraes que
melhorem a clareza; facilidade das tradues; melhoria da consistncia com a famlia 9000
(principalmente a norma 9004); facilidade na utilizao; melhoria da compatibilidade com a
ISO 14001 (ISO, 2008; ISO, 2005).
Essas mudanas foram balizadas no relatrio de pesquisa realizada pelo Comit
Tcnico responsvel pela reviso da norma ISO/TC 176, divulgado em 8 de novembro de
2004. Nesse relatrio, 80% dos entrevistados se declararam satisfeitos com a norma ISO
9001:2000 e 50% se declararam satisfeitos com a norma 9004:2000. Alguns resultados da
pesquisa referentes norma ISO 9001:2000 esto demonstrados nas figuras abaixo (Figura
2.5 e Figura 2.6).

Benefcios mais importantes decorrentes da implementao da ISO

9001:2000
Melhoria da satisfao do
cliente
8%
18% Melhoria da comunicao
6%
com o cliente
5% Aumento no compromisso
da alta direo
Revises gerenciais mais

13% efetivas
16% Uso eficaz dos dados
como ferramenta de
gerncia do negcio
Aumento do desempenho
do fornecedor
19% Melhoria da comunicao
16% com o fornecedor
Outras
Figura 2.5 Benefcios mais importantes decorrentes da implementao da ISO 9001:2000

Fonte: ISO (2004a)
A pesquisa demonstrou que, no caso da ISO 9001, a grande maioria dos usurios est
satisfeita com a norma, e aponta como benefcio principal a melhoria da satisfao do cliente,
um dos princpios fundamentais da norma e da gesto da qualidade. Assim, a ISO 9001
dever sofrer menos alteraes que a ISO 9004.
Integrao da ISO 9001 com outros sistemas gerenciais
18% ISO 14001 (Sistema de

24% Gesto Ambiental)
OHSAS 18001 (Sistema

de Gesto em Sade e
Segurnaa Ocupacional)
No tentou a integrao
11%
Outro
47%
Figura 2.6 Integrao da ISO 9001 com outros sistemas gerenciais
Fonte: ISO (2004a)
Verifica-se tambm uma grande integrao da ISO 9001:2000 com outros sistemas de
gesto. Mais da metade dos entrevistados tentaram integrar a norma com outros sistemas
gerenciais, sendo a ISO 14001 - Sistema de Gesto Ambiental a mais citada. Na verso de
2008, a ISO 9001 dever sofrer alteraes na melhoria da compatibilidade da ISO 14001.
De acordo com o Comit ISO TC 176 (2004), as mudanas da ISO 9001 vo ser
focadas em alteraes de baixo impacto e maiores benefcios. Entre as alteraes, algumas de
grande impacto e alto benefcio ficaro para 2012. Assim, a proposta para reviso de 2008
deve manter alguns tpicos e mudar outros, conforme identificado abaixo (ISO, 2005; S e
SEGURADO, 2006).
Os itens a serem mantidos na ISO 9001:2008 so:
O ttulo da norma e campo de aplicao;
Aplicao dos oito princpios de gesto da qualidade, tal como referidos na ISO
9000:2000 e sem alteraes;
O modelo de processos (conforme mostrado na figura 1 da norma ISO 9001:2000)
e a abordagem por processos;
A aplicao genrica a todas as organizaes, independentemente do tipo,
dimenso ou produto que proporcionam;
A compatibilidade com a ISO 14001:2004, que dever ser mantida e melhorada;
A consistncia com a ISO 9004 tambm ser mantida e melhorada;
A estrutura global da norma se manter inalterada;
Os requisitos mantm-se redigidos de modo a serem auditveis.
Alguns itens que podem ser modificados na ISO 9001:2008 so:
A terminologia utilizada com vistas a uma melhoria da sua clarificao e
facilidade de traduo;
A troca de alguns requisitos, dentro de uma clusula ou entre clusulas, se tal
contribuir para uma maior clareza de utilizao;
A eliminao da necessidade de introduo e dos documentos referidos no
Anexo A (o conjunto de documentos de introduo e apoio ISO 9001:2000;

ISO 9001:2000 Support Package), esclarecendo os requisitos a eles
relacionados.
2.4 Implementao da ISO 9001:2000
Observam-se estudos empricos sobre a implementao da ISO 9000, em diferentes
empresas ao redor do mundo. Um estudo realizado com empresas na Espanha (CASADESUS;
GIMENEZ, 2000; CASADESUS; GIMENEZ; HERAS, 2001) analisou os benefcios da
implementao da ISO 9000 e criou uma tipologia de acordo com esses benefcios. Os
principais benefcios internos apontados foram: a melhoria da definio e da padronizao dos
procedimentos de trabalho; a melhoria da definio das responsabilidades e das obrigaes
dos trabalhadores; o aumento da confiana da qualidade da empresa; um melhor
envolvimento no trabalho; e a melhoria na definio das diretrizes, reduzindo o improviso.
Para analisar a influncia da implementao nos recursos humanos, dois aspectos foram
considerados como os mais importantes: a satisfao no trabalho e a melhoria na comunicao
entre os gestores e empregados. Outro aspecto apontado como influncia positiva da
implementao da ISO foi a possibilidade de melhorar o tempo de entrega, tendo como
conseqncia a economia no custo de produo e, finalmente, a reduo do lead time. J os
principais benefcios externos foram: atendimento aos requisitos dos clientes; acesso a novos
mercados; melhoria do relacionamento com o consumidor; e melhoria dos servios ao
consumidor. Avaliando a influncia da norma aos clientes externos da empresa, trs pontos
foram enfatizados: o aumento da satisfao do consumidor, a reduo do nmero de
reclamaes e o crescimento da repetio de compra.
Um outro estudo recente com empresas espanholas (NICOLAU; SELLERS, 2002)
mostra que a certificao da qualidade pode ser considerada uma ferramenta til para reduzir
o desalinhamento de informaes entre compradores e vendedores, assim como um elemento
estratgico para que as empresas se diferenciem de forma competitiva.

J um estudo emprico com empresas do Egito (MAGD; CURRY, 2003) demonstrou
que a melhoria da eficincia do sistema de qualidade, as presses de competidores e de
parceiros externos e a manuteno ou crescimento de participao no mercado foram os
principais fatores que motivaram as empresas a buscarem a certificao ISO 9000. J os
benefcios da implementao da ISO apontados no estudo foram: a melhoria da
documentao; a melhoria da eficincia do sistema de qualidade; a ajuda na seleo de
fornecedores; a melhoria da qualidade dos produtos ou servios; o apoio no desenvolvimento
da gesto da qualidade; e o uso da ISO 9000 como ferramenta promocional.
No Brasil, Pinto, Carvalho e Ho (2006), atravs de um estudo realizado com grandes
empresas, identificaram como principais motivos para implantao da ISO 9001:2000: a
melhoria da qualidade e produtividade de produtos e servios; a exigncia dos clientes da
empresa; o atendimento legislao em que a empresa est localizada; e o incentivo fiscal
dado em determinadas regies.
Franceschini, Galetto e Cecconi (2006) falam dos efeitos da certificao ISO no
desempenho das empresas. Segundo esses autores, muitas evidncias empricas demonstram
que a certificao ISO 9000 uma condio necessria para apoiar os objetivos competitivos
e de mercado. A ateno deve ser dada para assegurar que as empresas e seus consumidores
obtenham mximo benefcio na integrao e no processo de certificao dos programas de
marketing.
2.4.1 Implementao em Pequenas Empresas
Alguns estudos sobre a implementao da ISO 9000 em pequenas empresas tambm
podem ser encontrados. Byuiyan e Alam (2005) desenvolveram um estudo de caso acerca da
implementao de um SGQ em uma pequena empresa canadense de manufatura. Nesse
estudo, foram identificados vrios problemas relacionados com a qualidade quanto ao

processo crtico, manuteno preventiva, tempo gasto com retrabalho, inspeo de atividades
e procedimentos de segurana. Um ponto importante do estudo relaciona-se com alguns
desafios encontrados pelas empresas e que, usualmente, verificam-se em outros casos de
implementao da norma ISO 9001:2000, que so:
A percepo que a empresa tem sobre a qualidade, ou seja, se a empresa tiver a
falsa percepo que a qualidade da empresa boa o suficiente, no assumir o
real compromisso de fazer as mudanas necessrias para implantao do
sistema de gesto da qualidade;
Um compromisso coletivo, ou seja, o compromisso exclusivo da alta direo
no suficiente;
A falta de recursos uma dificuldade enfrentada pela pequena empresa e que
deve ser considerada;
A necessidade de realizao de um bom treinamento, visando principalmente
sensibilizao das pessoas;
Todas essas questes devem ser observadas com o objetivo de amenizar um ponto
muito discutido no processo de gerenciamento de aes de melhoria que trata da questo de
resistncia a mudanas.
Num estudo realizado por Briscoe, Fawcett e Todd (2005), so analisados os
benefcios e barreiras da implementao da ISO 9001 em pequenas empresas. Dentro do
estudo, realizado um levantamento bibliogrfico demonstrando os prs e contras da
implementao da ISO, conforme demonstra o Quadro 2.1.
O estudo identificou que os gestores das pequenas empresas de manufatura percebem
a necessidade de adotar a ISO 9001 por causa da exigncia dos clientes, no entanto,
encontram um crescente desafio para implementar a norma e atingir a excelncia em

qualidade. Os desafios se tornam maiores, pois as pequenas empresas tm restries de
recursos.
As vantagens (pros) da Autores As desvantagens (contra)

certificao da certificao Autores
A implementao das normas Sun (2000); Khan e Hafiz A implementao da norma Zhang (2000); Lima,
ISO 9000 melhora a qualidade (1999); McAdam e ISO 9000 no melhora a Resende e Hasenclever
dos produtos e reduz os custos Mckeown (1999); Sun produtividade, qualidade ou (2000); Simmons e White
de qualidade. (1999); Kanji (1998); lucratividade. (1999); Terzionski, Sohal
Callghan (1997); Rao, e Moss (1999); Van Der
Ragu-Natahn e Solis Wielle e Brown (1997).
(1997).
Melhoria da produtividade e Sun (2000); Ismail e No existe diferenas de Lima, Resende e
lucratividade. Hashmi (1999); Callghan desempenho entre Hasenclever (2000);
(1997). empresas certificadas e Simmons e White (1999);
no certificadas ISO. Terzionski, Sohal e Moss
(1999).
Melhora as vantagens de Sun (2000); Khan e Hafiz No traz benefcios com Simmons e White (1999);
mercado, crescimento das (1999); McAdam e vendas, marketing ou Van Der Wiele e Brown
vendas e participao de McKeown (1999); Kanji competitividade. (1998); Van Der Wiele e
mercado. (1998); Rao, Ragu- Brown (1997).
Nathan e Solis (1997).
Melhora as prticas de gesto se Lee e Palmer (1999); A certificao no traz Hua et al. (2000);
comparadas como o estado Rao, Ragu-Nathan e melhor prtica de qualidade Huarng, Horng e Chen
anterior certificao. Solis (1997). ou a implementao (1999); Lee e Palmer
avanada dos princpios da (1999); Huarg (1998).
TQM (Total Quality
Management).
Melhora a avaliao da qualidade Acharya e Sanjit (2000);
pelo empregados combinados Lima, Resende e
com um melhor entendimento Hasenclever (2000); Lee
das responsabilidades individuais e Palmer (1999);
McAdam e Mc Keown
(1999); Mezher (1999);
Kanji (1998); Callghan
(1997); Rao, Ragu-
Nathan e Solis (1997).
Melhora a comunicao e Acharya e Sanjit (2000);

coordenao entre os Lee e Palmer (1999);
indivduos/departamentos e Bhuian (1998); Kanji
organizao. (1998); Elmuti (1996).
Aumenta a documentao Simmons e White (1999);
e custos atuais, Van Der Weile e Brown
aumentando os custos da (1998).
qualidade.
Quadro 2.1 Prs e Contras da Certificao ISO 9001:2000
Fonte: Briscoe, Fawcett e Todd (2005) (Traduo Nossa)
J Mo e Chan (1997) analisam os fatores que influenciam e inibem o processo de
implementao da ISO 9000 em pequenas empresas de manufatura e propem uma estratgia
para sua implementao. Nesse estudo, foi apontado que as razes pelas quais as empresas
consideraram mais importante iniciar o processo de certificao esto na demanda e

expectativa dos consumidores. A presso por parte dos concorrentes no to significante
para as pequenas empresas quanto para as grandes empresas. Com relao aos fatores que
inibem a implementao da ISO, o ponto considerado mais crtico relativo aos custos para
certificao. Outras dificuldades so: a falta de tempo da equipe de apoio e o fato de a
certificao no ser um fator decisivo da empresa por parte dos consumidores.
O estudo demonstra que a motivao interna para implementao da norma ISO 9001
vem normalmente do desejo do gestor pela melhoria contnua da organizao. Embora a
maioria dos participantes do estudo considere difcil quantificar os benefcios, eles sentem que
as empresas tm alguns benefcios com a implementao, tais como: a diminuio de descarte
e estoque obsoleto; a reduo de retrabalho; o aumento da produtividade; a melhoria da
qualidade do produto; a diminuio de ambigidade dos cargos; o melhor controle de
fornecedores; a melhoria de sistemas existentes; e a melhoria da satisfao dos consumidores.
As dificuldades externas da implementao da ISO 9001 por parte das pequenas
empresas vm de trs recursos: consumidores, fornecedores e consultores. Uma diminuio na
demanda da certificao ISO 9001 por parte dos consumidores desencoraja as empresas a
buscarem a certificao, sem considerar o aumento de custos como resultado da
implementao da ISO. Os custos incorridos na certificao poderiam reduzir a
competitividade de preos dos produtos se os consumidores no desejassem pagar um preo
mais alto por causa da certificao. Tambm, nem todas as empresas esto satisfeitas com os
consultores externos, que acarretam custo, mas nem sempre apresentam resultados
satisfatrios (MO; CHAN, 1997).
Os recursos disponveis exercem papel vital para que as pequenas empresas de
manufatura iniciem a certificao da ISO 9001. As empresas com maior nmero de
funcionrios tm maior probabilidade de ser certificada ou estar em processo de certificao.

Assim, as grandes empresas possuem maior acesso aos recursos e, por isso, so capazes de
obter certificao mais cedo do que as pequenas.
As dificuldades internas encontradas pelas pequenas empresas so: falta de tempo;
falta de apoio dos empregados; falta de treinamento; falta de um oramento claro; competio
por recursos; excesso de trabalho; e benefcios que no podem ser avaliados. As dificuldades
externas so: maior exigncia dos consumidores por um tempo limite de certificao
inalcanvel; o fato de os consumidores no utilizarem o sistema da qualidade como critrio
de avaliao para seleo de seus fornecedores; o fato de os fornecedores no apoiarem a
implementao; e o alto custo dos consultores externos, que nem sempre trazem grandes
contribuies (MO; CHAN, 1997).
De uma forma geral, as pesquisas demonstram que os benefcios internos e externos,
assim como a motivao para implementao da norma, so similares, conforme foi resumido
no Quadro 2.2.
Autor Empresa (setor de Benefcios e Motivaes Internas Benefcios e Motivaes

atuao/localiza Externas
o/)
McAdam e Pequenas Empresas de Desempenho Organizacional Publicidade positiva para
Fulton (2002) Sofware/ Inglaterra consumidores
Desempenho do trabalho da equipe
de apoio Atratividade de alta
qualidade no recrutamento
Propaganda positiva pra os
empregados
Satisfao no trabalho da equipe de
apoio
Moral da equipe de apoio
Reteno e motivao da equipe de
staff
Pinto, Maiores Empresas de Melhoria da qualidade e Exigncia dos
Carvalho e diversos setores produtividade de produtos e clientes da empresa
Ho (2006) industriais/ Brasil servios
Atendimento legislao
onde est localizada a
companhia e o incentivo
fiscal em determinadas
regies
Quadro 2.2 Motivaes e Benefcios da Implementao da ISO 9001
54
Autor Empresa (setor de Benefcios e Motivaes Internas Benefcios e Motivaes

atuao/localiza Externas
o/)
Pequenas e Mdias Melhoria da eficincia do sistema de Presses de competidores e
Empresas de servio, qualidade parceiros externos
Magd e Curry construo e Manufatura
(2003) (50% da amostra)/ Egito Melhoria da documentao Manuteno ou crescimento
de participao no mercado
Auxlio na seleo de fornecedores
Melhoria da qualidade do
produto ou servio, ajuda no
desenvolvimento de gesto
da qualidade e o uso da ISO
9000 como ferramenta
promocional.
Mo e Chan Pequenas Empresas de Diminuio de descarte e de estoque Demanda e expectativa dos
(1997) Manufatura obsoleto consumidores
Reduo de retrabalho
Aumento da produtividade
Melhoria da qualidade do produto
Reduo de ambigidade dos
cargos
Melhor controle de fornecedores
Melhoria dos sistemas existentes
Melhoria da satisfao dos
consumidores.
Briscoe, Empresas Americanas e Benefcios resultantes da qualidade Expectativas do
Fawcett e Canadenses consumidor;
Todd (2005)
Status de fornecedor
preferencial
Casadesus e Empresas Espanholas Melhoria da definio e Atendimento aos requisitos
Gimenez (regio da Catalonia e padronizao dos procedimentos de dos clientes.
(2000); Basque) trabalho.
Casadesus, Acesso a novos mercados.
Gimenez e Melhoria da definio das
Heras (2001) responsabilidades e obrigaes dos Melhoria do relacionamento
trabalhadores com o consumidor.
Aumento da confiana sobre a Melhoria dos servios ao

qualidade da empresa. consumidor.
Melhor envolvimento no trabalho e

melhoria na definio das diretrizes.
Reduo do improviso.
Quadro 2.2 Motivaes e Benefcios da Implementao da ISO 9001 continuao
2.4.2 Propostas de implementao
Existem diversas maneiras para se implementar os requisitos exigidos pela norma ISO
9001:2000, o Comit Tcnico TC 176 apresenta um mtodo de implementao em pequenas
empresas, que afirmam no ser o nico e nem o melhor. Esse possui trs estgios:
Desenvolvimento, Implementao e Manuteno, desdobrados em oito passos. Na fase de
desenvolvimento a proposta seguir os seguintes passos:1) considerar qual a principal
atividade de negcio da empresa e 2) listas as atividades do negcio. A segunda fase, a
implementao, envolve os seguintes passos: 3) envolver as pessoas fazendo com que elas
descrevam as atividades de trabalho, 4) organizar essas atividades de acordo com a relevncia
para as atividades de negcio da empresa., 5) fazer uma relao entre a norma e a lista de
atividades do negcio da empresa, 6) aplicar a norma e o sistema de gesto da qualidade, 7)
manter o sistema de qualidade simples, funcional e relevante para as operaes da empresa.
Por fim, a fase de manuteno envolve: 8) levar em considerao o feedback com as
informao do sistema de gesto da qualidade para transform-las em idias e aes de
melhoria, 9) monitorar e medir as mudanas e assim conhecer o que a empresa ganhou (ISO ,
2004b).
Aldowaisan e Youssef (2004) propem uma estrutura para implementao de um
sistema de gesto da qualidade ISO 9001:2000 em pequenas empresas, baseada na abordagem
incremental (Figura 2.7). Estes so constitudos de trs fases. Na primeira fase, o objetivo o
desenvolvimento de um SGQ de um nico processo de realizao do produto a partir da
identificao de um produto/processo chave. Para esta identificao recomenda-se que a
documentao tenha a forma de um mapa de processo. A prxima fase, chamada de Sistema
de Gesto da Qualidade Bsico objetiva desenvolver de forma completa os processos do
sistema de gesto da qualidade ISO 9001, ou seja, documentos de controle, manuteno de
registros, aes corretivas e preventivas, controle de no conformidades de produto e
auditoria interna. Tambm, ressalta-se que esta fase deve ser implementada, somente se existir
um benefcio potencial em faz-lo. Por fim proposta a fase de um Sistema de Gesto da
Qualidade de mltiplos processos, onde o gestor pode optar por implement-la aps ter
concludo a fase de implantao do SGQ nico ou do SGQ Bsico. O objetivo desta fase a
incluso de mais processos de realizao do produto e gesto de processos. Recomenda-se
que a empresa busque a certificao somente se for economicamente vivel.
Mello et. al (2002) prope uma estratgica de implementao baseada em processo,
que por sua vez baseado no documento Guindance on process aproach to quality
management system, disponvel no site do comit tcnico 176 da ISO, que contempla as
seguintes etapas:
a) Definio da Unidade de Negcios. Engloba a misso, os fornecedores, os insumos,
os macro-processos, produtos e clientes e os indicadores gerenciais aplicados sobre as
cinco dimenses da qualidade: qualidade intrnseca, custo, moral, segurana e entrega.
Figura 2.7 Abordagem Incremental para Implementao da ISO 9001

Fonte: Adaptado de Aldowaisan e Youssef (2004)
b) Definio da poltica e dos objetivos da qualidade. As polticas devem refletir as
intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, expressas pela
alta direo (ISO 9001, 2000). Os objetivos da qualidade devem ser (JURAN1, 1991
1
JURAN, M; GRYNA, F.M. (1991). Controle da qualidade. So Paulo: Makron.
apud MELLO et at., 2002): mensurveis, compreensveis, abrangentes, aplicveis,
atingveis, mantidos com facilidade e econmicos.
c) Gerenciamento e Mapeamento do Processo. Segundo a norma, a organizao deve
identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a eficcia dos processos
necessrios para o sistema de gesto da qualidade, e gerenciar as interaes desses
processos para atingir seus objetivos (MELLO et al, 2002). Dentro dessa abordagem,
sugerida a utilizao do Ciclo PDCA (Figura 2.8).
Plan: Estabelecer os objetivos e processos

necessrios para alcanar os resultados
Planejar
de acordo com os requisitos dos clientes.
Do: Executar Implementar os processos.
Check: Monitorar e medir os processos e produtos
em relao s polticas, objetivos e
Verificar
requisitos para o produto e registrar os
resultados.
Act: Atuar Tomar as aes para continuamente
melhorar o desempenho do processo.
corretivamente
Figura 2.8 Ciclo PDCA
Fonte: Mello et al (2002)
d) Padronizao dos processos. A padronizao dos processos tem por objetivo garantir
que se atendam s expectativas dos clientes a partir da obteno de resultados
previsveis nos processos, alm disso, proporcionar e manter o conhecimento dentro
das organizaes. A padronizao ir apoiar o mapeamento dos processos crticos,
pois ir descrever cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, por que e
como cada uma delas ser realizada.
e) Delineamento do sistema de Gesto da Qualidade. Aqui so descritos e
padronizados os processos exigidos pela norma ISO 9001:2000. A diferena dessa
fase em relao anterior que muitos processos a serem mapeados sero novos para
as organizaes por no ser uma prtica comum entre elas. O Quadro 2.3 apresenta
exemplos prticos dos processos.

Etapa de Padronizao Etapa de Delineamento
Controle de documentos Controle de registros

Projeto e desenvolvimento de Elaborao do manual de qualidade
produtos Definio de autoridade e
Controle de processos produtivos responsabilidades (descrio de
Aquisio (compras) cargos)
Planejamento da produo (PCP) Anlise crtica do sistema da
Vendas e servios associados (ps qualidade pela direo
venda) Planejamento da qualidade
Instalao de obras Controle de dispositivos de medio
Admisso e demisso de e monitoramento
funcionrios Rastreabilidade de produtos
Contas a pagar e a receber Propriedade dos clientes
Treinamento Preservao do produtos
Custos industriais Anlise de dados e tcnicas
Recebimento de materiais estatsticas
Inspeo de produtos Auditoria interna da qualidade
Definio do organograma Medio da satisfao de clientes
Identificao de produtos Controle de produto no conforme
Ao corretiva e ao preventiva
Melhoria contnua
Quadro 2.3 Processos das etapas de padronizao e de delineamento
Fonte: Mello et al (2002)
A proposta que ser elaborada no presente trabalho considerou o modelo proposto por
Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), que possui trs etapas de implantao do Sistema ISO
9001:2000: Levantamento de Necessidades, Projeto do Sistema, Implantao.
Etapa 1 - Levantamento de Necessidades. Essa etapa compreende:
Definio do coordenador da qualidade e do conselho da qualidade;
Identificao dos requisitos dos clientes;
Identificao de atividades de gesto crticas para a garantia da qualidade. Para
identificao dessas atividades, sugerem-se os seguintes passos:
o Mapeamento dos processos primrios e de suporte;
o Mapeamento da estrutura funcional;

o Identificao dos processos e atividades crticas para garantia da qualidade e
responsabilidade funcional.
Etapa 2 - Projeto do Sistema. na segunda etapa que se inicia o projeto do sistema da
qualidade de fato, sendo que essa etapa de projeto subdivide-se em outras trs, como segue:
Definio da Poltica e objetivos da qualidade;
Estruturao do Sistema Documental;
Procedimentos de Gesto da Qualidade. Essa a etapa de maior durao, em que os
procedimentos, instrues de trabalho e modelos de registros so desenvolvidos.
Etapa 3 - Implantao.
A terceira etapa do processo corresponde implantao do sistema, ou seja, colocar os
procedimentos em prtica. Nessa etapa de implantao, as seguintes atividades devem ser
desenvolvidas:
Treinamento nos procedimentos e instrues de trabalho;
Implantao dos procedimentos e instrues;
Reviso dos procedimentos, instrues e documentos;
Treinamento de auditores internos;
Auditoria interna;
Anlise de auditorias e definio de planos de aes;
Acompanhamento de aes de melhoria (anlise crtica).
Com a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade, algumas empresas podem
optar pela realizao de uma auditoria e certificao de terceira parte, que realizada por um
organismo independente. Conforme comentado anteriormente, isso ocorre principalmente

quando o cliente exige o certificado como uma comprovao do nvel de organizao e
controle dos processos mantido pelo fornecedor. No caso de auditoria com o objetivo de
certificao, essa realizada por Organismos Certificadores credenciados pelo INMETRO. A
auditoria de certificao com base na ISO 9001 composta basicamente por duas etapas:
Anlise da documentao (manuais e procedimentos elaborados pela empresa);
Verificao in loco (processos implantados).
2.5 Consideraes finais
A ISO 9001:2000 foi consolidada como um sistema de gesto imprescindvel para as
organizaes. Os estudos realizados demonstram os diversos benefcios e a grande aceitao
da norma como referncia de gesto, especialmente com a verso de 2000. Conforme
demonstrou a pesquisa realizada pelo Comit responsvel pela ISO 9000 - TC 176, a norma
teve aprovao de 80% das empresas. Os estudos recentes tm demonstrado que existe uma
tendncia de integrao da ISO 9001 com outras normas de gesto, como as de gesto
ambiental (ISO 14001), as de segurana no trabalho (OHSAS 18001) e as setoriais.
Mesmo considerando os benefcios e os impactos positivos que a norma exerce sobre
as empresas, no se pode deixar de comentar que uma das principais motivaes da obteno
da certificao a exigncia do cliente. Quando essa presso externa se torna a nica razo
para a certificao, sem a verdadeira preocupao com a implantao de um Sistema de
Gesto da Qualidade, os benefcios nem sempre podero ser observados. No entanto, sobre
essa questo, existem ainda alguns argumentos positivos. Mesmo que os benefcios no
possam ser facilmente identificados, ao atender aos requisitos para certificao da ISO 9001,
as organizaes precisam fazer algumas mudanas, repensar sobre alguns processos e,
automaticamente, realizar algumas melhorias. Outro ponto que, ainda que no primeiro
momento o desenho do sistema de gesto no reflita a realidade de implantao, aos poucos
ele passa a ser incorporado pela organizao.
A ISO 9001:2000 tambm tem sido preocupao das pequenas empresas, pois elas
precisam adaptar-se rapidamente s novas exigncias do mercado quanto necessidade de
possuir um sistema de gesto da qualidade em funcionamento. No entanto, assim como ocorre
com outros sistemas de gesto desenhados para as grandes empresas, a ISO 9001 se torna
menos acessvel s pequenas e mdias empresas, especialmente porque elas possuem diversas
peculiaridades (LEONE, 1999) que as diferem das grandes organizaes. Conforme descrito
no item 2.4.1, os estudos apontam que a limitao de recursos humanos e financeiros e o alto
custo para obter e manter a certificao dificultam o acesso das pequenas empresas. Alm
disso, deve considerar-se outras especificidades, que fazem com que o processo de
implementao de um sistema de gesto seja diferente, tais como: o papel do empreendedor e
do ambiente, a natureza da organizao e das atividades (LEONE, 1999).
Neste trabalho, no se pretende fazer um estudo sobre essas diferentes especificidades
da pequena empresa. No entanto, indiretamente elas foram consideradas atravs das
observaes feitas nas visitas s pequenas empresas do setor metal-mecnico de Sertozinho.
Dessa forma, espera-se que o trabalho possa amenizar essas dificuldades e barreiras
encontradas pelas pequenas e mdias empresas.
Uma forma de amenizar as dificuldades das pequenas e mdias empresas est em
estudar e estruturar ferramentas que atendam no somente a uma empresa individualmente,
mas que elas possam ser beneficiadas de forma coletiva pelas vantagens existentes em razo
da proximidade geogrfica. Este trabalho ir considerar esse fenmeno de aglomeraes de
pequenas e mdias empresas um mesmo setor.

63
3 AGLOMERADOS DE EMPRESAS
O termo aglomerado de empresas possui algumas variaes em relao ao seu
conceito e diferentes termos so associados a ele, todos referindo-se concentrao
geogrfica de empresas de um mesmo setor, tais como: Cluster industrial (PORTER, 1998);
Sistemas Produtivos Locais, Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (LASTRES;
CASSIOLATO, 2006); Distritos Industriais (SCHMITZ; MUSYCK, 1994). No Brasil, outro
termo bastante utilizado por diferentes rgos governamentais e instituies de pesquisa,
fomento e apoio empresarial, tais como as Federaes e entidades ligadas a CNI (FIESP,
FIRJAN, FIEP), SEBRAE, BNDES, FINEP, o termo Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Para este trabalho, ser adotado o entendimento de que um cluster ou aglomerado so
concentraes de empresas de um determinado setor em uma mesma regio geogrfica, sendo
que estas podem expandir-se em direo aos clientes e a fabricantes de produtos
complementares. Alm destes, podem estar presentes nele instituies privadas ou
governamentais, tais como associaes de classe, universidades e entidades normativas
(PORTER, 1998).
Embora exista essa diferenciao quanto terminologia e s caractersticas que devem
estar presentes para que a regio se configure como um cluster, aglomerado ou um sistema
e/ou arranjo produtivo local, h um consenso sobre a sua importncia para o desenvolvimento
econmico e social de um pas. Especialmente nas ltimas dcadas, foi dado um grande
64 CAPTULO 3 AGLOMERADOS DE EMPRESAS
enfoque ao estudo desse tipo de fenmeno, e isso se justifica por um conjunto de mudanas
ocorridas, tais como:
Aumento crescente da competio inter-regional e internacional no mundo
econmico (HENRIGHT, 1994);
Transio de produo em massa para uma produo flexvel, ou do fordismo ao
ps-fordismo (CASTELLS, 2000);
A crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e mdias como agentes
de inovao e fontes de criao de empregos (CASTELLS, 2000);
Impacto de modelos de gesto na organizao territorial: os conceitos da logstica
just-in-time, o foco das empresas nas core-competences, o que leva terceirizao
(JORGE MEYER-STAMER, 2001).
Assim, as aglomeraes de empresas ganham sua importncia, fruto dessas mudanas
e das vantagens competitivas que ela pode gerar.
3.1 Vantagens Competitivas e Estrutura de Governana
Porter (1998) afirma que as vantagens competitivas duradouras numa economia
globalizada dependem cada vez mais de fatores locais conhecimento, relacionamentos,
motivao com os quais concorrentes geograficamente distantes no conseguem competir.
Os clusters afetam a capacidade de competio de trs maneiras principais (PORTER, 1998):
Aumentando a produtividade das empresas sediadas na regio da inovao;
Indicando a direo e o ritmo da inovao, que sustentam o futuro crescimento da
produtividade;
Estimulando a formao de novas empresas, o que expande e refora o prprio
cluster.
CAPTULO 3 AGLOMERADOS DE EMPRESAS 65
As vantagens decorrentes da aglomerao so observadas por diversos autores e a
maior parte menciona Alfred Marshall como um dos precursores dessa idia que, em seu livro
Principles of Economics (1890) ou Princpios de Economia (1982), esclarece a presena de
economias externas e internas.. Enquanto a primeira depende do resultado geral da indstria,
a segunda depende dos esforos de gesto e de disponibilidade de recursos que cada
organizao despende nessa indstria.
Para Marshall (1890), as economias externas so obtidas pela concentrao de firmas
similares em certas localidades. O autor ainda introduz o conceito de eficincia coletiva.
Assim, o aumento da eficincia da empresa entendido como resultado decorrente das
economias internas de uma firma, j o aumento da eficincia coletiva est relacionado s
economias externas, s diversas formas de associaes cooperativas e ao nvel de instruo
das pessoas e de toda a sociedade (IGLIOGI, 2001)
As vantagens decorrentes das economias externas so dividas em trs tipos principais
(MARSHALL, 1982; KRUGMAN, 1991; SCHMITZ, 1995):
Mo-de-obra especializada / estoque de recursos humanos: a concentrao de um
nmero de firmas de uma indstria num mesmo lugar permite um mercado agrupado
de trabalhadores com habilidades especializadas;
Fornecedores e prestadores de servios especializados: um aglomerado industrial
permite a proviso de entradas especficas para uma indstria em uma grande
variedade e a um baixo custo. Uma indstria localizada pode sustentar (apoiar)
fornecedores locais mais especializados;
Transbordamentos (spillovers) tecnolgicos e de conhecimento: uma externalidade
que resulta de transbordamentos de conhecimento entre firmas prximas devido ao
fato de a informao fluir localmente de maneira mais fcil do que ocorre em grandes
distncias. Existem competncias e conhecimento tcito locais que so indecifrveis;
eles no deixam rastros em papel que possam ser medidos e rastreados.
Para Schmitz (1995), o conceito de economia externa de Marshall no suficiente
para definir o conceito de eficincia coletiva: preciso considerar tambm as aes
deliberadas, chamadas de aes conjuntas conscientes. O autor divide os ganhos decorrentes
da aglomerao em dois: os planejados (conscientemente deliberados) e os no planejados
(incidentais). Os ganhos planejados reforam a capacidade competitiva por meio de aes
conjuntas deliberadas. As aes normalmente ocorrem por meio de agentes locais, formados
por empresas e instituies, e entre essas aes podem estar a compra de matrias-primas; a
promoo de cursos de capacitao gerencial e formao profissional; a criao de consrcios
de exportao; a contratao de servios especializados; o estabelecimento de centros
tecnolgicos de uso coletivo; as cooperativas de crdito, entre outros (SUZIGAN et al.,
2004).
Assim, as empresas podem tanto desenvolver aes conjuntas, como serem beneficiadas
pelo simples fato de estarem concentradas geograficamente. So exemplo desses benefcios: a
diviso do trabalho e a especializao; o fornecimento especializado de seus produtos com
rapidez; o aparecimento de fornecedores de matria-prima, mquinas e componentes; o
aparecimento de agentes para comercializao de produtos em mercados nacionais
geograficamente distantes ou em mercado internacional; o aparecimento de prestadores de
servios tcnicos, financeiros e contbeis especializados; o aparecimento de mo-de-obra
especializada com habilidades especficas para o setor; a formao de consrcios ou
associaes de empresas que do suporte e oferecem servios. Frisa-se que essas vantagens
podem ou no ocorrer e, quanto mais estes elementos esto presentes, maior a noo de
eficincia coletiva (SCHMITZ, 1995).

Santos e Guarneri (2000), representantes do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico BNDES, propem formas de apoio financeiro aos Arranjos Produtivos Locais e
apresentam alguns benefcios que podem ser obtidos por meio da cooperao entre as
empresas, que so divididos em:
Benefcios para pequenas e mdias empresas
o Compartilhamento de atividades comuns de compra de insumos, mo-de-
obra e contratao de servios;
o Maior acesso a sistema de informao e assistncia tcnica;
o Melhoria de processos produtivos;
o Ganhos de competitividade e reduo de custos, atravs de qualificao e
capacitao das empresas;
o Agregao de maior valor aos produtos;
o Acesso a crdito.
Benefcios para empresas-ncora
o Racionalizao das atividades;
o Reduo de cursos;
o Aproveitamento de especialidades externas;
o Garantia de ofertas e insumos adequados;
o Implementao de novas tcnicas nos fornecedores.
Universidades/Instituies tcnicas
o Gerao de receita;
o Fortalecimento da instituio;
o Maior integrao com a comunidade empresarial.
Outro ponto importante a se considerar so os riscos de mortalidade nos primeiros anos de
vida de uma empresa. Dentro de um cluster, tais chances so menores, pois as vantagens j
citadas anteriormente ajudam a amenizar as limitaes inerentes aos recursos financeiros e
humanos das pequenas empresas (SCHMITZ; NADVI, 1999).
Essas vantagens, em especial as relativas obteno de eficincia coletiva, fruto do
desenvolvimento de aes conjuntas, so diretamente influenciadas por uma outra questo
que tratada na literatura sobre aglomerados: a estrutura de governana. Suzigan, Furtado e
Garcia (2007) enfatizam que a questo de governana em um Arranjo Produtivo Local s se
coloca quando os agentes locais procuram ir alm do aproveitamento das vantagens
competitivas locais decorrentes de economias externas e tentam tomar iniciativas coletivas ou
desenvolver aes conjuntas.
Para Suzigan (2004) a governana em aglomerados entendida como a capacidade
de coordenao ou comando que certos agentes (empresas, instituies, agente coordenador)
exercem sobre as inter-relaes produtivas, comerciais, tecnolgicas entre outras,
influenciando decisivamente o desenvolvimento do arranjo.
Suzigan, Furtado e Garcia (2007), ainda, escrevem que a existncia de uma estrutura
de governaa e a forma que ela pode assumir vai depender de um complexo de conjuntos e
fatores, entre eles: a) o nmero e a distribuio por tamanho das empresas locais; b) o tipo de
produto ou atividade econmica local e a respectiva base tecnolgica; c) a forma como se
organiza a produo local; d) a forma como as empresas se inserem no mercado; e) a
existncia de empresas que dominem capacitaes e ativos estratgicos de natureza
tecnolgica; f) a presena de instituies locais com representatividade poltica, econmica e
social, interagindo com o setor produtivo; g) o contexto scio-cultural e poltico-local. Assim
como os fatores que a condicionam, a forma de governana possui vrias abordagens.

Humphrey e Schmitz (2000) afirmam que a estrutura de governana associa-se a uma
relao de poder que um determinado agente detm dentro de um determinado sistema
produtivo, em funo das assimetrias observadas entre os agentes deste sistema produtivo,
acelerando o desenvolvimento regional. Assim, os autores destacam a importncia da
governana na cadeia interna de valor para melhoria (upgranding) das empresas locais.
Guiliani, Pietrobelli e Rabelloti (2005), baseando-se em Humphrey e Schmitz (2000),
distinguem trs tipos de governana possveis: a) rede (network) entendida pela cooperao
entre firmas com quase mesmo poder que dividem suas competncias dentro da cadeia; b)
quase-hierrquica (quasi-hierarchy) envolvem relacionamentos entre firmas legalmente
independentes em que uma subordinada a outra e sendo que uma ou mais empresas definem
as regras a serem cumpridas pelos demais atores; e c) hierrquica (hierarchy) ocorre quando
o comprador tem o domnio dos produtores ou estabelece sua prpria empresa dentro do
aglomerado. Humphrey e Schmitz (2000) expem que a forma quase hierrquica emerge na
cadeia de valor quando os compradores so expostos a um risco considervel por um menor
desempenho do fornecedor. A importncia desse tipo de relacionamento aumenta quando a
competio no baseada apenas em preos, mas em outros fatores competitivos, como a
qualidade, o tempo de resposta e outros.
A estrutura de governana exerce um papel importante na forma como as empresas se
organizam para cooperar e aumentar sua eficincia coletiva, obtendo, assim, vantagens
competitivas para responder aos desafios impostos pelo mercado e aos desafios que envolvem
a melhoria do desempenho organizacional.
Schmitz e Nadvi (1999) afirmam que estudos empricos realizados em clusters
localizados na ndia, Paquisto, Mxico e Brasil demonstram que, embora os desafios nesses
aglomerados sejam diferentes, um ponto comum que as empresas dos aglomerados esto
sendo foradas a melhorar seu desempenho global, no somente em termos de custos, mas
tambm de qualidade, velocidade na resposta e flexibilidade. Para responder s presses
requeridas pelo mercado, as empresas necessitam realizar aes conjuntas que envolvem
crescente necessidade de integrao vertical e horizontal, tanto bilateral, quanto multilateral.
Para obter um desempenho coletivo das empresas do cluster e consquistar vantagens
competitivas, tambm deve-se considerar a integrao e participao desses diversos atores
presentes no cluster, pois quanto mais integrados, mais desenvolvido se encontra o sistema
local.
Cassaroto Filho e Pires (2001), reproduzindo o modelo econmico de pequenas
empresas da Regio da Emilia Romana, relatam que um sistema econmico local competitivo
possui mecanismos de integrao de at quarto grau. No primeiro grau esto os consrcios de
empresas, as cadeias de fornecedores de grandes empresas, o consrcio de marcas e outras
formas de cooperao entre empresas. Mecanismos de integrao de segundo grau so
associaes empresariais proativas, cooperativas de crdito e instituies de garantia de
crdito, sendo integradas por empresas ou rede de empresas. Mecanismos de integrao de
terceiro grau so criados por todos os atores interessados no desenvolvimento da regio
(empresas, governos, bancos, universidades, etc.) e um centro de tecnologia seria um exemplo
desta integrao. Por fim, o mecanismo de integrao de quarto grau seria a Agncia de
Desenvolvimento da Regio, mecanismos operativos de um Frum de Desenvolvimento.
Esses esto demonstrados na Figura 3.1.

Figura 3.1 Sistema econmico local estruturado

Fonte: Casarotto Filho e Pires (2001)
Embora seja importante considerar todos esses atores que poderiam estar envolvidos
num aglomerado de empresas, a proposta do presente trabalho cuidar da integrao entre as
empresas e agentes locais, propondo a aplicao de ferramentas de melhoria e mudana
organizacional, como o SGQ ISO 9001, atravs de aes coletivas deliberadas.
3.2 Gesto de qualidade em aglomerados
Embora sejam encontrados diversos trabalhos que evidenciem a importncia de se
estimular e promover o desenvolvimento dos aglomerados, poucos so os trabalhos
publicados que apresentam resultados do uso de mtodos e ferramentas de gesto da
qualidade como forma de promover melhorias para o aglomerado.
O grupo de pesquisa de Gesto da Qualidade e Melhoria (GQM) da Escola de Engenharia
de So Carlos (EESC) vem desenvolvendo pesquisas direcionadas ao processo de gesto de
desempenho e aplicao de mtodos e ferramentas de melhoria e mudana em aglomerados de
pequenas e mdias empresas. Estes trabalhos tiveram como objetivo:

- Desenvolver e aplicar um sistema de informao para prtica de benckmarking entre
pequenas e mdias empresas de um aglomerado (OIKO, 2007);
- Propor a estruturao de um processo de gesto de melhoria e mudana em arranjos
produtivos locais para o desenvolvimento de pequenas e mdias empresas (GEROLAMO,
2007);
- Desenvolver um modelo de sistema integrado de medio de desempenho (SMD) para
aglomerados de pequenas e mdias empresas (GALDAMEZ, 2008);
Nadvi (1999) realizou um estudo que apresenta mudanas ocorridas em termos de
cooperao vertical e horizontal para que as empresas de cluster pudessem atender s normas
de gesto da qualidade. O estudo demonstrou que as vantagens da eficincia coletiva de um
cluster, especialmente os ganhos de aes conjuntas, so significantes no processo de
melhoria e aprendizado que so requeridos para implementar as normas de qualidade. Para o
autor, a eficincia coletiva se relaciona diretamente com o aumento da presso pela
implantao das normas de garantia da qualidade. A melhoria dos requisitos de gesto da
qualidade aumenta as ligaes na cadeia de suprimentos do aglomerado (relaes verticais e
horizontais) e diminuem os custos de transao, pois, para atingir os requisitos da norma, so
necessrios a construo de relaes mais prximas e tambm um maior fluxo de informaes
na cadeia de suprimentos.
Tanto a cooperao entre fabricantes e seus fornecedores (relaes verticais) quanto as
aes conjuntas desenvolvidas pelas instituies locais (relaes horizontais) devem fazer
parte desse processo de melhoria das empresas de um cluster. As instituies locais precisam
facilitar o fluxo de informaes tcnicas sobre a norma e acompanhar os treinamentos
gerenciais. Elas tambm podem participar com uma funo chave de definir e regular a
padronizao dos produtos, criando assim uma imagem positiva em relao qualidade de
todo o cluster (NADVI, 1999).

As empresas, especialmente as pequenas, no seriam capazes de individualmente
responderem to rapidamente a presses do mercado para adequao s normas de qualidade.
A gesto da qualidade demanda novas formas de conhecimento para a gesto organizacional e
para a adoo de melhores prticas de produo, por isso, exige um esforo de aprendizagem.
Dessa forma, quando as empresas esto localizadas em um cluster, possvel desenvolver
laos de aprendizagem que envolve tanto interaes com agentes externos como internos. A
aprendizagem obtida a partir de uma maior coordenao e colaborao entre as empresas de
um cluster (NADVI, 1999).
Assim, o estudo de Nadvi (1999) evidencia que as empresas do cluster de instrumentos
cirrgicos de Sialkot (Paquisto) realizaram melhorias, fruto de aes conjuntas para
responder s exigncias do mercado quanto implementao de normas de garantia da
qualidade. Essas aes se deram tanto de maneira vertical, entre produtores, fornecedores e
subcontratados, como de maneira horizontal, com agentes locais.
No Brasil, Suzigan, Garcia e Furtado (2003) apresentam um estudo realizado em nove
aglomerados que aborda a questo da gesto da qualidade. Nesse estudo, foi identificado que
em todos os aglomerados pesquisados havia uma preocupao com a qualidade,
especialmente referente ao produto final destinado exportao. Por outro lado, foram
encontradas deficincias referentes a testes laboratoriais e controle de qualidade ao longo da
cadeia produtiva. Um dos problemas encontrados para a obteno de certificao ISO 9001
em conseqncia da dificuldade de garantir a qualidade em toda a cadeia produtiva. Porm,
podem ser encontrados casos em que aes coletivas de empresas, com coordenao
institucionalizada, beneficiaram a melhoria da qualidade do produto e dos processos
produtivos, levando as empresas a obterem a certificao, caracterizando-se como aes de
suma importncia para que as empresas aumentassem as exportaes.

Ainda podemos citar as aes desenvolvidas pelo Sebrae nos Arranjos Produtivos Locais.
O Sebrae possui um programa denominado Programa Sebrae de Qualidade Total, que visa
auto-implementao de um sistema documentado de Gerenciamento e Gesto da Qualidade,
atendendo aos requisitos da ISO 9000:2000. O programa tem durao de 12 meses e divido
em 63 horas de treinamento, 88 horas de consultoria, 16 horas de auditoria e 12 horas de
reunies de grupo. Esse dividido em quatro fases distintas, sendo as primeiras trs de
capacitao e a ltima denominada de auto-implementao, envolvendo consultorias, reunies
de grupo e auditorias (SEBRAE-MG, 2008).
Sobre o programa de qualidade do Sebrae, Candido (1998) realizou um estudo com
empresas de Santa Catarina, na poca chamado de Programa Sebrae da Qualidade para
Pequenas Empresas, ainda no conduzido sob forma de implementao coletiva. Entre os
resultados do estudo, foi demonstrado que, embora nos primeiros estgios do programa o
nvel de efetividade para implantao do programa seja elevado, a partir da segunda fase a
queda do nvel de implantao grande, pois ocorre um desestmulo pela forma como o
processo conduzido e por resistncias internas das empresas.
Foi identificado tambm um projeto que vem sendo conduzido no Arranjo Produtivo
Local da Cermica Vermelha do Estado de Santa Catarina - APLCV, com a participao da
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, juntamente com o SEBRAE/SC, que visa
capacitao de empresas de cermica vermelha, com vistas certificao e melhoria da
qualidade dos produtos fornecidos ao consumidor. Esse projeto iniciou-se em outubro de
2004, sendo executado pela UFSC, atravs dos departamentos de engenharia mecnica e de
materiais e engenharia civil, tendo como proponente o Instituto Euvaldo Lodi de Santa
Catarina IEL/SC. O projeto envolveu o desenvolvimento de manuais que tm o objetivo de
auxiliar as empresas na implementao de um sistema de gesto da qualidade e na melhoria
da qualidade de seus produtos, de forma a atenderem os requisitos de certificao. Para isso,

relaciona as etapas e as atividades necessrias para o controle do processo de fabricao
(Mdulo I) e planejamento da organizao interna da empresa (Mdulo II). O contedo dos
mdulo I e II apresenta exemplos de formulrios para registro e controles e a documentao
(Manual da Qualidade, Procedimentos e Formulrios) necessria organizao de Sistema de
Gesto da Qualidade, nos moldes da norma ISO 9001:2000 (LIRA, 2008).
Dessa forma, os trabalhos j desenvolvidos pelo GQM, o estudo conduzido por Nadvi
(1999) e os esforos realizados pelo SEBRAE e pela UFSC demonstram a necessidade e a
viabilidade de se propor um SGQ para aglomeraes de empresas.
3.3 Consideraes finais
Diversos estudos tm demonstrado a capacidade do aglomerado em gerar economias
externas, incidentais ou deliberadamente criadas, que contribuem para o incremento da
competitividade das empresas e, em conseqncia, do sistema ou arranjo local como um todo
(SUZIGAN et al., 2003). As empresas pertencentes a um aglomerado acabam por adquirir
processos produtivos similares, visto que, alm de atuarem no mesmo setor, a proximidade
atrai uma srie de fatores comuns que contribuem para aumentar a semelhana entre elas.
Os agentes locais (empresas e instituies) podem reforar a capacidade competitiva
do aglomerado por meio de aes conjuntas (SUZIGAN et al., 2003). Assim, o desafio neste
tipo de sistema industrial criar mecanismos para que as empresas possam desenvolver aes
coletivas, considerando-se o ambiente em que elas se encontram e sua cultura para
cooperao.
possvel propor mtodos e ferramentas de gesto, como forma mais efetiva e
coerente de atuao, visando obter a cooperao e o ganho estratgico das empresas
localizadas em um aglomerado. Como exemplos do desenvolvimento e aplicao destes

mtodos e ferramentas esto os trabalhos desenvolvidos pelo grupo de pesquisa GQM da
Escola de Engenharia de So Carlos.
Outro estudo, que foi realizado por Nadvi (1999), evidencia que a implantao de um
sistema de gesto da qualidade se torna muito mais vivel quando as empresas e instituies
locais aumentam as relaes verticais e horizontais e passam a desenvolver aes conjuntas.
No caso apresentado por Nadvi (1999), fica evidente que o desenvolvimento de aes
conjuntas entre as empresas do aglomerado viabilizam a implementao de um sistema da
qualidade, e a forma como as empresas se relacionam tem importncia neste processo. Para
implementar os requisitos exigidos pelas normas de gesto da qualidade, necessrio realizar
mudanas na organizao da produo e na prtica de gesto. Essas mudanas tm
implicaes nas relaes entre as empresas produtoras e fornecedoras do aglomerado. Dessa
forma, as empresas devem melhorar sua capacidade de aprendizado, tanto individual, como
entre empresas, por meio de troca de conhecimento para que todo o aglomerado possa ser
beneficiado.
77
4 CARACTERIZAO DO AGLOMERADO DE SERTOZINHO
4.1 A Cidade de Sertozinho
O municpio de Sertozinho est localizado a 349 km da capital do estado e a 25 km
de Ribeiro Preto. Possui uma populao de 106.407 habitantes, PIB de R$ 1.292.547.000,00
e conta com mais de 500 indstrias metal-mecnicas e 13 usinas de lcool e acar e
destilarias.
A economia de Sertozinho girou em torno da cafeicultura at 1940, mas as sucessivas
crises do caf fizeram com que as reas ocupadas com seu plantio fossem substitudas
gradativamente por plantaes de cana-de-acar. Do ano de 1944 em diante, a lavoura da
cana-de-acar teve extraordinrio aumento, atingindo uma crise de superproduo em 1965.
O advento do Prolcool, em 1975, transformou Sertozinho num dos mais importantes centros
sucroalcooleiros do pas. Houve intenso crescimento da rea da zona urbana e de sua
populao, determinado pelo xodo dos pequenos lavradores, que venderam suas terras aos
usineiros ou abandonaram a rea rural para usufruir padro de vida mais elevado na cidade,
ou ainda para atender demanda da mo-de-obra exigida pelo crescente surto industrial do
municpio.
Porm, as diversas crises pelas quais passou o Prolcool fizeram Sertozinho descobrir
novas vocaes, ainda que fundadas na produo de cana-de-acar. A alta tecnologia tornou-
se o ponto forte de sua economia. A intensa cultura canavieira exerceu radicais modificaes
78 CAPTULO 4 - CARACTERIZAO DO AGLOMERADO DE SERTOZINHO
no municpio, no s na estrutura das propriedades, como no comrcio, vias de comunicaes
e na demografia.
Mas a transformao mais evidente efetivou-se no ramo industrial, o que aconteceu
em funo da prpria necessidade de manuteno e conservao do maquinrio das usinas de
acar e lcool e destilarias. Surgiu, ento, um grande nmero de oficinas para esse fim, que
se desenvolveram e se transformaram em grandes indstrias de fabricao de equipamento
para a indstria sucroalcooleira e fundies, como a Zanini, a Tecomil, a Caldema, a Moreno,
a Mepam, a Fundio Galassi, a DMB, etc.
Algumas dessas indstrias, devido s vrias crises do setor do acar e lcool,
fundiram-se com outras ou encerraram suas atividades. Outras, entretanto, apesar da crise do
setor, sobrepujaram as dificuldades econmicas e cresceram, como o caso da Caldema, da
Moreno, da Camaq e de tantas outras que surgiram em funo do prprio crescimento da
cidade como fbricas de mveis, de ladrilhos, de artefatos de cimento, de carrocerias para
caminhes, de produtos alimentares, bem como vrias serralherias, para atender s exigncias
de caixilhos de ferro, portas e venezianas para construes.
Hoje, Sertozinho um dos mais importantes centros agro-industriais do Estado de
So Paulo, ocupando o 3 lugar, considerando-se a populao, a produo e a arrecadao da
regio de Ribeiro Preto, sendo superado apenas por esse municpio e por Franca
(PREFEITURA DE SERTOZINHO, 2007; CIDADE DE SERTOZINHO, 2007).
4.2 Dados Econmicos sobre a regio
Para caracterizar o aglomerado de Sertozinho, foi utilizada como fonte de
informaes a Relao Anual de Informaes Sociais RAIS do Ministrio do Trabalho e do
Emprego, pois a base de dados RAIS tem sido amplamente utilizada para identificao e
anlise de aglomeraes de empresas.

CAPTULO 4 - CARACTERIZAO DO AGLOMERADO DE SERTOZINHO 79
Verifica-se, assim, que a cidade de Sertozinho possui 522 indstrias de
transformao, sendo que mais de 50% so indstrias do setor de metalurgia ou mecnica,
conforme pode ser observado na Figura 4.1 Figura 4.1 Indstrias de Transformao de
Sertozinho.(RAIS , 2005).
Indstrias de Transformao de Sertozinho*
24%
50%
26%
Industria Metalurgia Industrial Mecnica Outras Industrias de Transf.
Figura 4.1 Indstrias de Transformao de Sertozinho.

Fonte: RAIS (2005) *considerando as empresas com negativa
Adotando-se a classificao do Sebrae (2007b) (conforme Quadro 4.1), a grande
maioria das empresas do setor mecnico e metalrgico de Sertozinho representada por
pequenas empresas (Figuras 4.1, 4.2 e 4.3).
Porte/Setor Indstria Comrcio e Servios

Microempresas At 19 At 9 empregados
Empresas de Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 a 49
Mdias De 100 a 499 de 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Quadro 4.1 Classificao de empresas segundo nmero de empregados
Fonte: Sebrae (2007b)
Nmero de funcionrios Setor de Metalurgia
5% 2% 9%
8%
Nenhum vnculo ativo
At 4 vnculos ativos
De 5 a 9 vnculos ativos
13%
32%
22%
9%
Figura 4.2 - Nmero de funcionrios de metalurgia

Fonte: RAIS/MTE (2005)
Pelas caractersticas de formao das empresas metal-mecnicas de Sertozinho, pde-
se constatar que elas so pequenas e familiares, formadas por um pequeno nmero de
funcionrios. Assim, conforme mostra a figura acima (figura 4.2), somente 7% das empresas
so de mdio porte. Mais de 50% tm menos que cinqenta funcionrios. Um quadro parecido
se apresenta com o setor mecnico, conforme observado na figura abaixo.
Nmero de funcionrios da Indstria Mecnica de

Sertaozinho
7% 1% 9%
Nenhum vnculo ativo 3%
At 4 vnculos ativos
De 5 a 9 vnculos ativos 16%
16%
Figura 4.3 - Nmero de funcionrios da indstria mecnica

Fonte: RAIS/MTE (2005)
A indicao de que as principais empresas de Sertozinho so do setor metal-mecnico
reforada pelos dados constantes no quadro 4.2, desenvolvido pelo SEBRAE-SP (2007a).
n MPEs % no % no QL
Principais divises CNAE Mun Estado
1) Fabricao de mquinas e equipamentos 127 21,1% 4,7% 4,5
2) Construo 122 20,2% 22,4% 0,9
3) Fabricao de produtos de metal 103 17,1% 8,3% 2,1
4) Fabricao de alimentos e bebidas 43 7,1% 7,1% 1,0
5) Confeco de artigos de vesturios 31 5,1% 14,0% 0,4
6) Fabricao de mveis e inds. Diversas 30 5,0% 6,1% 0,8
7) Edicao e grfica 21 3,5% 8,4% 0,4
8) Fabricao de produtos qumicos 18 3,0% 3,1% 1,0
9) Metalurgia bsica 18 3,0% 1,3% 2,2
10) Produtos minerais no metlicos 17 2,8% 4,1% 0,1
Total 603 87,9%

Quadro 4.2 Principais atividades de Sertozinho
Fonte: Sebrae-SP (2007a)
No quadro 4.2, observa-se o clculo do Quociente Locacional (QL). Nos estudos de
economia e desenvolvimento regional, o indicador de localizao ou de especializao,
tradicionalmente referido na literatura como Quociente Locacional (QL), tem sido
amplamente utilizado (SUZIGAN et al., 2003). O Sebrae (2002) utiliza este mtodo para
identificao de potenciais aglomerados no Brasil e, dessa forma, objetiva identificar, para
cada atividade, quais municpios apresentam uma participao relativa superior verificada
na mdia do pas. A frmula utilizada para o seu clculo baseada na diviso entre a
participao relativa da atividade x (em nmero de estabelecimentos) no total de
estabelecimentos industriais no municpio e a participao relativa da atividade x (em
nmero de estabelecimentos) no total de estabelecimentos industriais no Brasil.
Quando o QL maior que 1, significa que a participao relativa da atividade x no
municpio mais elevada do que a participao relativa dessa atividade na mdia do Brasil,
sendo que, quanto maior o valor do QL, maior ser a participao do municpio analisado. J
um QL < 1 significa que, para a atividade em anlise, no h indicao de especializao na
regio considerada (SEBRAE, 2002).
No Quadro 4.2, disponibilizado pelo Sebrae de Sertozinho-SP, encontram-se trs
setores com um alto grau de especializao: fabricao de mquinas e equipamentos,

fabricao de produtos de metal e de metalurgia bsica, ou seja, o QL da regio caracteriza a
existncia do aglomerado de empresas do setor metal-mecnico em Sertozinho.
4.3 Caractersticas do aglomerado
Conforme apresentando no histrico de Sertozinho (item 4.1), o desenvolvimento das
indstrias do setor metal-mecnico ocorreu a partir da necessidade de atender ao setor
sucroalcooleiro. Esse desenvolvimento deu origem formao de uma rede de empresas para
a indstria da cana (Figura 4.4 Figura 4.4 Rede de empresas de Sertozinho envolvidas na
construo de uma usina ou fornecimento de produtos industriais.) e desenvolveu know-how
para que as empresas pudessem atuar em outros setores industriais.
Figura 4.4 Rede de empresas de Sertozinho envolvidas na construo de uma usina ou fornecimento de
produtos industriais.
Nessa cadeia de fornecimento (Figura 4.4), a governana exercida pelas usinas, que
ainda representam o maior volume de negcios do aglomerado. Alm das empresas do setor
metal-mecnico (industriais de mquinas e equipamentos), esto presentes na rede as
empresas responsveis pelo desenvolvimento do projeto de construo das indstrias

sucroalcooleiras, as empresas de automao industrial e outras prestadoras de servios como,
por exemplo, empresas especializadas na montagem dos equipamentos.
Ainda, entre as empresas de mquinas e equipamentos, tambm formada uma outra
rede de subcontratao, com empresas dependentes entre si, que liderada por um grupo
formado por menos de dez empresas da regio. A complexidade e as especificidades do
projeto aliadas ao volume da demanda geram, entre as empresas, vrias camadas de
subcontratao, que exigem uma grande articulao entre elas para a entrega dos produtos nos
prazos e condies exigidas pelo cliente. Nas relaes comerciais existentes entre essas
empresas, encontra-se um ambiente de relacionamento informal entre os proprietrios e
gestores das empresas contratadas e contratantes, que pautado na necessidade de se
desenvolver um clima de confiana entre as partes envolvidas e que influencia positiva e
negativamente as relaes entre elas.
Alm de fornecer produtos e servios para construo ou ampliao das indstrias, as
empresas tambm tm como forte mercado a manuteno das mquinas e equipamentos do
setor sucroalcooleiro. No perodo de entresafra da cana, momento em que as usinas param
suas atividades para manuteno e substituio das mquinas e equipamentos, as empresas de
mquinas e equipamentos passam a produzir na sua capacidade mxima. Esse tipo de situao
gera perodos de alta sazonalidade na produo e pode trazer problemas quanto capacidade
das empresas em atender demanda exigida no perodo, especialmente devido ao crescimento
exponencial que vem ocorrendo no setor sucroalcooleiro.
Como uma alternativa para no se manter dependente desse mercado sazonal e
tambm historicamente marcado por sucessivas crises, parte das empresas est preocupada na
diversificao de setores. De acordo com o Anurio das Indstrias de Sertozinho,
disponibilizado pelo Centro das Indstrias de Sertozinho CEISE (2006), alm da indstria
de acar e lcool, outros setores atendidos pela indstria de Sertozinho so: leo e gs,
qumica e petroqumica, papel e celulose, minerao, cimento e cermica, alimentos e
bebidas, energia, guas e saneamento, entre outros (CEISE, 2006). Realizando-se uma anlise
dos dados constantes no anurio do (CEISE, 2006), verifica-se que, entre 36 empresas
fornecedoras de equipamentos para os setores industriais, 97% possuem clientes do setor de
acar e lcool. No entanto, grande parte vem tambm atuando em outros setores. Por
exemplo, 49% das empresas tambm tm como cliente a indstria de papel e celulose e 41%
dessas empresas atendem ao mercado de minerao (Figura 4.5).
Setores atendidos pela empresas de Sertozinho
Outros
35%
Sucoctrico
22% Cimento
11%
14% Qumica
16% Aliment.
16%
49% Energia
22% Papel e Celulose
41% Petroqumica
22%
Minerao
97%
Siderurigia
0% 20% 40% 60% 80% 100% Acar&lcool
Figura 4.5 Setores industriais atendidos pelas indstrias de Sertozinho

Fonte: CEISE (2006)
Neste ambiente do aglomerado, tambm esto presentes algumas instituies que
apiam o desenvolvimento das empresas da regio: o CEISE; o Centro das Industriais do
Estado de So Paulo CIESP; o SEBRAE,; e o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
- SENAI. Dentre essas entidades, a que possui uma maior influencia o CEISE. O CEISE
exerce papel de entidade patronal e representao das indstrias de Sertozinho, sendo
formado pela associao das principais indstrias de Sertozinho. Tambm a entidade
mantenedora do escritrio do Sebrae Indstria de Sertozinho.
Em 2007, o Sebrae deu incio a um projeto direcionado ao aglomerado de pequenas e
mdias indstrias do setor metal-mecnico. O projeto foi intitulado de Metaltec e tem por
objetivo capacitar, organizar e estruturar as micro e pequenas indstrias prestadoras de

servios do setor metal-mecnico do municpio de Sertozinho e regio, resultando na
melhoria da qualidade de servio e produto, na maior competitividade do setor e na conquista
de novos mercados (SEBRAESP, 2007b).
At o ms de agosto de 2007, o CIESP e o CEISE atuavam como uma nica entidade,
denominada CEISE/CIESP - Centro das Indstrias de Sertozinho. No ano passado, estas
instituies foram desmembradas. Atualmente, o CIESP responsvel pela emisso de
certificados de origem para exportao de acar e lcool. O CEISE, por sua vez, organiza a
Feira Internacional da Indstria Sucroalcooleira - FENASUCRO, realiza treinamentos
tcnicos e outras atividades, como a busca de parceira para a realizao de cursos de ps-
graduao direcionados ao setor.
Verifica-se que existem algumas atividades conjuntas desenvolvidas nas empresas que
so apoiadas por essas entidades, como, por exemplo, o projeto Metaltec, que envolve a
participao do SEBRAE e do CEISE, duas entidades fortemente alinhadas entre si.
Ainda, com o objetivo de levantar informaes que pudessem auxiliar no
desenvolvimento deste trabalho, foram analisadas de maneira mais detalhada duas
caractersticas do aglomerado de Sertozinho: a gesto das empresas e a existncia de aes
cooperadas na regio.
4.3.1 Gesto das empresas de Sertozinho

Pela entrevista realizada com o diretor do CEISE e como resultado das visitas
realizadas s empresas da regio, pde-se observar que a realidade das empresas de
Sertozinho no diferente da maior parte das pequenas e mdias empresas brasileiras. As
empresas de Sertozinho ainda se encontram muito pouco estruturadas com relao s
atividades de gesto. Esta realidade tambm resultado do histrico de formao das
empresas. Devido s sucessivas crises do acar e lcool, grandes industriais de fabricao de

equipamentos para a indstria sucroalcooleira, em especial a indstria Zanini, encerraram suas
atividades. Com o trmino das atividades das grandes empresas (Zanini e outras indstrias),
os funcionrios egressos resolveram abrir seu prprio negcio, utilizando-se do conhecimento
tcnico adquirido enquanto empregados. Dessa forma, as empresas de mquinas e
equipamentos criadas em Sertozinho so geridas por profissionais com maior conhecimento
tcnico e pouca, ou nenhuma, capacitao quanto s atividades de gesto, caracterizando-se
na formao de empresas com atividades formais pouco estruturadas e em que a figura do
proprietrio se mistura com a empresa, inclusive no que diz respeito s finanas.
Em um diagnstico inicial elaborado no projeto Metaltec e que est sendo conduzido
(SEBRAE-SP, 2007b), foram identificados alguns problemas internos na gesto das empresas
de Sertozinho, o que demonstra esta deficincia na gesto. Os principais problemas dizem
respeito a:
Falta de conhecimento gerencial das empresas, restringindo-se ao conhecimento
tcnico;
Falta da formalizao do planejamento e desenvolvimento de estratgias de
mercado;
Problemas relativos aos recursos humanos, como falta de mo-de-obra qualificada,
alta rotatividade, deficincia em treinamento e seleo de funcionrios;
Dificuldade e desconhecimento de ferramentas para controle e planejamento
financeiro;
Falta de recursos para qualificao nas normas ISO 9000.
4.3.2 Indcios de aes cooperadas

O aglomerado de empresas de Sertozinho est estruturado de forma que as empresas
so relacionadas e dependentes entre si (cada uma responsvel por uma parte da construo
da fbrica, usina, caldeira). Tem-se, assim, um ambiente que gera diversas oportunidades para
o desenvolvimento de cooperao entre as empresas, no entanto, poucas aes nesse sentido
so encontradas na regio.
Percebe-se que algumas iniciativas de aes cooperadas so desenvolvidas. Por
exemplo, o CEISE realiza uma das feiras de maior expresso para o setor, a FENASUCRO. O
projeto Metaltec, j citado anteriormente, tambm um exemplo de ao que busca estimular
o desenvolvimento de aes conjuntas. No entanto, o projeto ainda uma ao recente na
regio e destinado a um pequeno grupo de empresas. Assim, ainda no possvel perceber
se essa iniciativa reflete uma capacidade de cooperao entre as empresas locais. A restrio
fundamenta-se no fato de que, como em qualquer iniciativa que parte de uma instituio e no
das empresas, se no for bem conduzida, no desperta o estimulo cooperao.
O quadro a seguir apresenta as caractersticas de gesto e as aes cooperadas
desenvolvidas pelas empresas de Sertozinho (Quadro 4.3).
Caractersticas de gesto das empresas de Sertozinho

Dirigente da empresa com conhecimento tcnico e pouca capacitao sobre atividades de
gesto da empresa.
Planejamento e desenvolvimento de estratgias de mercado pouco formalizadas.
Dificuldades de gesto dos recursos humanos: falta de mo-de-obra qualificada, alta
rotatividade, deficincia em treinamento e seleo de funcionrios.
Dificuldade e desconhecimento de ferramentas para controle e planejamento financeiro.
Falta de recursos para qualificao nas normas ISO 9000.
Aes de cooperao no aglomerado de Sertozinho
Realizao de Feiras setoriais: FENASUCRO.
Projeto SEBRAE/CEISE Metaltec: tem como objetivo capacitar, organizar e estruturar as
micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico de Sertozinho, por meio de consultorias
e treinamentos.
Quadro 4.3 Gesto das empresas e aes de cooperao do aglomerado de Sertozinho
As caractersticas do aglomerado e das empresas apresentadas neste captulo nortearo
o desenho do sistema de gesto da qualidade e da proposta de implementao conjunta
descritos a seguir.
89
5 PROPOSTA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Considerando-se o aglomerado do setor metal-mecnico de Sertozinho, a proposta
desenvolvida envolveu as seguintes atividades: definio da empresa para a qual a proposta
ser delineada; relacionamento entre as empresas; diagnstico e identificao das
necessidades das empresas quanto implantao do SGQ; mapeamento dos processos
primrios e de apoio das empresas; detalhamento dos processos primrios; identificao das
atividades crticas; elaborao da estrutura documental (manual da qualidade, procedimentos,
documentos gerais); e a proposio de um processo de implementao conjunta do SGQ.
5.1 Identificao das caractersticas e tipo de empresa
Analisando-se o aglomerado de empresas de Sertozinho, optou-se por definir dois
tipos de empresas que a proposta do SGQ ir abranger. Essas empresas sero denominadas de
empresa tipo A e empresa tipo B. De acordo com as informaes demonstradas no item 4.2,
elas representariam a maior parte das empresas do aglomerado de Sertozinho. As empresas
A e B esto demonstradas na Figura 5.1.

90 CAPTULO 5 - PROPOSTA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Figura 5.1 Identificao das empresas A e B na rede de empresas de Sertozinho
A empresa tipo A representa as empresas de grande e mdio porte do setor metal-
mecnico. So empresas fabricantes de mquinas e equipamentos para as usinas de acar e
lcool e outros setores industriais e suas atividades envolvem os processos de engenharia,
calderaria, usinagem, soldagem, acabamento e montagem. Elas so responsveis pelos
principais projetos de desenvolvimento de mquinas e equipamentos do setor sucroalcooleiro
de Sertozinho e pela subcontratao de empresas de pequeno porte, que auxiliam na
execuo dos seus projetos. Essas empresas subcontratadas foram denominadas de empresas
tipo B.
As empresas tipo B, que representam o maior nmero de empresas do aglomerado
(conforme identificado no item 4.2), so empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico.
Essas empresas no chegam a desenvolver a parte de engenharia do produto, ou seja, o projeto
vem do cliente e ela responsvel pela fabricao de componentes que sero agregados ao
produto final. Comumente, as empresas so especializadas em determinadas atividades, ou
seja, cada empresa executa projetos com o mesmo padro. A maior parte de seus clientes so
as empresas tipo A, mas quando os produtos ou servios prestados exigem menor nvel de
CAPTULO 5 - PROPOSTA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 91
complexidade do projeto, tambm atendem diretamente aos clientes finais (usinas e outras
industriais). O segundo caso ocorre, na maior parte das vezes, quando a execuo continuada
de projetos sempre muito semelhantes das empresas tipo A acaba por tornar as empresas tipo
B competentes na realizao desse produto ou componente, motivando-as a incorporar tal
produto e oferec-lo a outros clientes.
Para garantir que os produtos fornecidos atendam aos requisitos exigidos pelos
clientes, as empresas tipo A qualificam as empresas B como fornecedoras. Essa qualificao
definida por meio de inspees e auditorias realizadas pela empresa A, nas quais as empresas
tipo B devem evidenciar prticas de rastreabilidade do produto, controle de qualidade e
execuo correta do projeto.
As principais empresas tipo A so certificadas ISO 9001, embora, para o setor
sucroalcooleiro, o fato de no possuir a certificao nem sempre desqualifica a empresa como
fornecedora dos produtos, desde que ela demonstre que possui um sistema de gesto da
qualidade em funcionamento. Assim, a implantao de um SGQ requisito no somente para
a empresa A, mas tambm para empresa tipo B, por essa necessidade de alinhamento e
padronizao dos processos produtivos.
Apesar da importncia do sistema de gesto da qualidade, as pequenas empresas ainda
tm grandes limitaes para implement-lo e, por isso, a proposta ser direcionada a essas
empresas. Esta considerao tambm beneficia as empresas tipo A, pois as atividades da
empresa B tm um impacto direto na qualidade dos produtos das empresas tipo A e, portanto,
no atendimento dos requisitos do cliente final.
Como o gargalo do aglomerado est no desenvolvimento das prticas de gesto nas
empresas B, atualmente, as grandes empresas fornecem os elementos que ajudam a controlar e
a garantir os requisitos de qualidade dos produtos desenvolvidos na empresa A. Este fato
contribui para estreitar os laos de relacionamento entre ambas as empresas. A figura a seguir
(Figura 5.2) demonstra a interao entre as empresas A e B, identificando os processos e
fluxos que ocorrem nessa relao, especialmente no que tange aos dois pontos crticos: o
controle dos projetos de engenharia e de matria-prima.
Como mencionado, as empresas do tipo A so responsveis pelo processo de
engenharia dos produtos. Desse processo, resultam trs tipos de documentos que sero
entregues s empresas B: desenhos, folha de processo e a lista de materiais. Essa
documentao identificada atravs de um cdigo de ordem de produo. Esse cdigo
definido em conjunto entre ambas as empresas durante o processo de negociao. Alm disso,
a empresa tipo A responsvel pela aquisio, inspeo e exame de certificado da matria-
prima que ser encaminhada empresa tipo B, visto a criticidade desse processo de aquisio,
pois, neste setor, existe um monoplio de fornecimento e a aquisio ocorre somente em
grandes quantidades, impossibilitando que individualmente as empresas tipo B possam
comprar a matria-prima principal.
Ainda referente matria-prima, antes de ser enviada empresa B, esta identificada
com um cdigo que representa a descrio da pea e o nmero da ordem de produo, fato
que permite relacion-la com os documentos de processos.

Figura 5.2 Relacionamento entre as empresas A e B

Quando a empresa B recebe a matria-prima, efetuada apenas uma rpida inspeo
visual seguida da estocagem, visto que a integridade da matria-prima fica sob a
responsabilidade da empresa tipo A. As propriedades do cliente (empresa A), como os
desenhos e as folhas de processos, so entregues juntamente com o produto final, sendo que
muitas vezes tambm responsabilidade da empresa A o transporte desse produto.
A cadeia de fornecimento de mquinas e equipamentos gera vrias camadas de
subcontratao. O relacionamento nessa cadeia no se restringe s empresas A e B, mas
tambm ocorre entre empresas A e entre empresas B. O caso da terceirizao das empresas B
para B ocorre quando as mquinas necessrias para executar as atividades contratadas so
muito especficas e caras, no representando vantagens para empresas tipo B realizar o
processo, visto que j existem empresas com dedicao exclusiva a essas atividades. Assim,
possvel perceber uma diferenciao entre as empresas tipo B quanto diversidade de
operaes, em que se pode encontrar empresas um pouco maiores e com uma gama maior de
operaes e outras especializadas em uma atividade, mas ambas mantm as caractersticas
principais das empresas tipo B: so altamente especializadas na execuo de seus processos
produtivos, ou seja, executam sempre os mesmos tipos de projetos.
Assim, a proposta ser desenhada em torno das empresas tipo A e B, especificamente
para implantao de um SGQ nas empresas tipo B. A classificao das empresas de mquinas
e equipamentos de Sertozinho em dois tipos e a delimitao da proposta em torno dessas
empresas (A e B) objetivaram viabilizar o desenvolvimento da estrutura do SGQ, pois essa
diviso e essa delimitao consideraram, alm do setor e porte das empresas, as caractersticas
comuns existentes entre elas quanto aos tipos de processos, clientes e estrutura
organizacional. Com essa delimitao, foi possvel apresentar uma proposta menos genrica e
que, dentro de certo nvel de detalhamento, fosse ajustada s necessidades das empresas
tpicas do aglomerado, ou seja, uma proposta que fosse direcionada a um grupo de empresas
que representassem a maior parte das empresas de Sertozinho.
Alm disso, conforme foi observado, embora existam em Sertozinho empresas de
outros setores complementares s empresas do setor metal-mecnico, a aglomerao de
empresas da regio principalmente caracterizada pelas empresas tipo A e B: empresas do
setor metal-mecnico que fornecem mquinas e equipamentos para as usinas e outras
indstrias de base.
A proposta foi direcionada para as empresas tipo B, pois, alm de representarem a
maior parte das empresas da regio, por se tratarem de pequenas empresas, possuem maior
dificuldade em implementar um SGQ e, por isso, diferente das empresas tipo A, ainda no
possuem certificao ou um sistema de gesto da qualidade em funcionamento.
Assim, as prximas etapas do projeto sero focadas no entendimento dos processos e
desenho da estrutura documental para a empresa tipo B.
5.2 Mapeamentos dos Processos Primrios e de Apoio
O primeiro passo para o desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade foi a
identificao da seqncia e interao entre os processos comuns na empresa B, classificando-
os em processos primrios e de apoio (Figura 5.3). Os processos primrios so os processos
de realizao do produto e envolvem os processos de comercializao, aquisio, produo,
expedio e ps venda.
Como j observado, o processo de projeto e desenvolvimento ocorre somente nas
empresas tipo A. As pequenas empresas (empresa B) no realizam esse processo devido
complexidade dos produtos fabricados, que exigem a elaborao de projetos detalhados e em
conformidade com normas especficas, pois os produtos fabricados so expostos s atividades
que envolvem alta presso e temperaturas crticas. Dessa forma, o mapeamento dos processos
para a empresa B inicia-se no relacionamento com o cliente. Abaixo, foram detalhados esses
processos e foram identificados os processos crticos, as necessidades de inspees e de criar
instrues de trabalho e registros nas atividades mapeadas. Esse desdobramento tambm foi
realizado para orientar as empresas no tpico da norma referente realizao do produto
(Apndice E).
Figura 5.3 Mapeamento dos processos primrios e de apoio
5.2.1 Relacionamento com o Cliente Comercializao
As mdias e grandes empresas de mquinas e equipamentos (empresa tipo A)
desenvolvem os projetos atendendo s encomendas feitas pelos clientes. O projeto
desenvolvido pela rea de engenharia e detalhado no setor de mtodos e processos antes de
ser encaminhado rea de produo. Aps o detalhamento do projeto, a empresa A ir definir
o que produzir na prpria empresa e o que terceirizar. Assim, inicia-se o processo de
comercializao da empresa B com a empresa A, que est detalhado na Figura 5.4.

No processo de relacionamento com os clientes (processo de vendas) da empresa tipo
B, os clientes (normalmente empresa A) fazem um contato inicial para obter informaes
sobre a empresa B e sobre os produtos que ela oferece e, assim, identificar a capacidade e
qualificao da empresa B em fabricar o produto solicitado. Passada a fase inicial de
negociao, o cliente envia os desenhos e a lista de materiais para que a empresa B analise sua
capacidade de atend-lo e elabore o oramento com as condies relativas a prazo, preo e
outros requisitos. Se o contrato fechado, ento elaborada uma ordem de produo que
contm a documentao com as informaes tcnicas da produo (desenhos, folhas de
processos e a lista de materiais). Nessa ordem de produo, criado um cdigo de controle
para que o cliente possa tambm monitorar a rastreabilidade do produto.
A comercializao se constitui em uma das fases mais importantes do processo de
realizao do produto, pois, nesta etapa, os requisitos dos clientes sero identificados e a
empresa dever analisar sua capacidade em atender tais requisitos. Falhas na anlise dos
requisitos do cliente e da capacidade da empresa em atend-los comprometero todo o
restante do processo. Dessa forma, considerando-se os processos de relacionamento com o
cliente, o processo crtico se refere fase de anlise dos documentos do cliente e da
capacidade da empresa em executar o projeto requerido. No mapeamento dos processos de
venda, foram sugeridos os seguintes documentos que faro parte do sistema de gesto da
qualidade: cadastro e histrico do cliente; a anlise crtica da documentao de propriedade do
cliente; o oramento; e a ordem de produo que ser gerada (Figura 5.4).

Figura 5.4 Mapeamento do Processo de Vendas (Relacionamento com o Cliente)
5.2.2 Aquisio
Nas empresas tipo B, a aquisio da matria-prima de responsabilidade do cliente
(empresa A). Como j mencionado, existe um monoplio de fornecimento da matria-prima
principal (chapas de ao) e as condies exigidas pelo fornecedor inviabilizam a aquisio do
produto pelas pequenas empresas do aglomerado. Dessa forma, o cliente (empresa A)
identifica e envia a matria-prima at a empresa junto com os demais documentos de controle
(desenhos, folha de processos e lista de materiais). Cabe empresa B somente receber e
estocar a matria-prima recebida (Figura 5.5).

Figura 5.5 Mapeamento do Processo de Aquisio
Outros insumos so adquiridos sob a responsabilidade da empresa B. As atividades de
aquisio desses demais insumos envolvem um levantamento dos possveis fornecedores, a
realizao das cotaes e emisso da autorizao de compra. Quando a matria-prima
adquirida chega empresa, as informaes so conferidas e o produto catalogado, com o
objetivo de assegurar a rastreabilidade dos componentes do produto, visto que um requisito
do cliente, e ainda permite acionar os fornecedores em casos de problemas. Neste processo,
tambm se inclui a contratao de prestadores de servios, como a fundio e a usinagem,
subcontratadas pela empresa B.
O processo que exige especial ateno na aquisio e, portanto, se configura como
crtico o recebimento da matria-prima de propriedade do cliente. A matria-prima, assim
como toda a documentao que recebida, deve estar muito bem identificada e armazenada,
j que so de propriedade do cliente e trazem todas as informaes para a execuo do

produto/servio contratado por ele. Este ponto que garante a rastreabilidade da matria-
prima exigida pelo cliente e determina a identificao das matrias-primas e documentao
pertencentes a cada cliente.
No processo de aquisio, os documentos sugeridos para o funcionamento do sistema
de gesto da qualidade se referem ao recebimento e controle de matria-prima e avaliao do
fornecedor, ao controle da propriedade do cliente e autorizao ou ordem de compra (Figura
5.5).
5.2.3 Produo
Os processos de produo das empresas tipo B se concentram em atividades de
calderaria e de usinagem. Algumas empresas realizam maior ou menor nmero de diferentes
processos, que esto representados na Figura 5.6, ou seja, entre as empresas do tipo B,
enquanto umas so especializadas, por exemplo, em atividades de usinagem, outras realizam
praticamente todos os processos apresentados na Figura 5.6. Embora haja essas variaes
sobre o tipo e ordem de processamento da matria-prima, os processos so comuns a esse
grupo de empresas e, dessa forma, o mapeamento procurou identificar os principais processos
executados nas empresas tipo B. Como j citado anteriormente, a caracterstica comum entre
as empresas tipo B est na sua especializao quanto execuo de projetos com o mesmo
padro. O processo de fundio terceirizado e, dependendo das atividades que desenvolvem
e do tipo de projeto que executam, tambm terceirizam atividades especficas, como de
usinagem.
A anlise desses processos de produo permitiu a identificao de sete processos
crticos que exigem maior ateno devido sua complexidade, em muitos casos necessidade
de adoo de normas especficas, pois estes comprometem a qualidade da operao ou o
funcionamento adequado e seguro dos produtos que sero entregues ao cliente.

A soldagem e a fundio foram consideradas processos crticos, pois fragilizam o
material, comprometendo a segurana do produto, sobretudo em exposies s temperaturas e
presses crticas, situao qual os produtos das empresas so comumente expostos. No caso
da soldagem, existem normas especficas para o tipo de soldagem , incluindo a qualificao,
por um rgo externo e competente, dos funcionrios designados a esse tipo de operao. Por
causa das altas temperaturas a que os produtos so expostos, a pintura tambm exige cuidados
especiais.
A segurana do produto tambm determinada pelo processo de montagem, que exige
uma preocupao, visto a complexidade e o grande porte dos produtos fabricados, sendo que
sua m execuo compromete o funcionamento e a segurana do produto.
Para a garantia da segurana desses produtos, algumas normas especficas devero ser
adotadas como a NR 13, que trata da segurana em caldeiras e vasos de presso, e as normas
para qualificao em soldagem, como a ASME Boiler and Pressure Vessel Code.
Outros processos crticos que podem ser fontes de desperdcios ou de retrabalhos se
no forem bem controlados so a traagem, a dobragem e a calandragem. A traagem, se no
for bem executada, a principal responsvel por erros e promoo de sucateamento, pois a
primeira etapa do processo produtivo e traduz informaes do projeto/folha de processos para
a pea. A calandragem e a dobragem so consideradas crticas pela defasagem tecnolgica
dos equipamentos, fato que exige maiores habilidades e ateno dos operadores para atender
s tolerncias de projeto do cliente.
Para verificar as conformidades tcnicas no processo de fabricao, so realizadas
inspees em todas as atividades, sendo elas visuais, para identificar rebarbas, riscos e
condies da superfcie da pea, e dimensionais, atravs de instrumentos de medio. O nico
processo que exige uma verificao especfica o de soldagem, para o qual, em caso de
produtos que enfrentam situaes crticas de temperatura e presso, o cliente tambm solicita
a realizao de uma anlise laboratorial, feita por empresas terceirizadas, sendo os seguintes
exames os mais comuns: radiografia; ensaios metalogrficos (macro e micrografia); lquido
penetrante; e partcula magntica. A definio do tipo do ensaio laboratorial varia de acordo
com a aplicao do produto e definida pelo cliente. Como evidncia desse teste, o
laboratrio emite um certificado do produto contendo os resultados do ensaio, e tal certificado
dever ser entregue ao cliente juntamente com o produto.
Como forma de evidenciar a realizao dessas inspees, seus resultados devem ser
preenchidos num tipo especial de documentao, que so os registros. Assim, so mostrados
na Figura 5.6 os tipos de medio de cada atividade, sendo indicados os documentos e
registros dessas medies.
Figura 5.6 Mapeamento do Processo de Produo e relao com demais processos

Na figura 5.6 tambm esto indicados os documentos que devero ser criados para
compor o sistema de gesto da qualidade: os que so indicados com as siglas IT_PR so as
instrues de trabalho para cada um dos processos de produo; os indicados como DG so
documentos criados como indicativos de controle de matria-prima, de no-conformidade, de
medio e de manuteno, itens exigidos nos requisitos da norma e que sero tratados
posteriormente no detalhamento do projeto do sistema de gesto da qualidade.
5.2.4 Expedio
Por se tratar de peas de grande porte, o transporte realizado por uma empresa
especializada. Na maior parte das vezes, o transporte de responsabilidade do cliente e, neste
caso, a empresa comunica ao cliente a finalizao do produto e ele o retira na porta da
empresa. Em alguns casos, a empresa tambm poder se responsabilizar por entregar o
produto acabado para a montagem, contratando uma empresa de logstica. O processo de
expedio envolve a conferncia e a preparao da documentao para o encaminhamento ao
cliente, considerando que todos os documentos de propriedade do cliente (folha de processo,
desenho e lista de materiais) so enviados junto com o produto acabado. O fluxo deste
mapeamento est identificado na Figura 5.7.

Figura 5.7 Mapeamento do Processo de Aquisio

Os processos relacionados expedio no so to crticos se comparados s demais
reas. Nesta fase, o processo principal est na anlise crtica final sobre o produto acabado em
relao ao atendimento dos requisitos especificados pelo cliente.
A partir do desenho dos processos, da identificao dos requisitos dos clientes e dos
processos crticos das empresas de Sertozinho, a prxima etapa ser o desenho do projeto do
sistema de gesto da qualidade, composto pela: definio de diretrizes e de sugestes de
polticas e objetivos da qualidade e a estrutura documental que atenda s caractersticas das
empresas do aglomerado.
5.3 Projeto do Sistema e da Estrutura Documental
A definio da poltica e objetivos da qualidade representa a primeira fase do projeto
de implementao do sistema da qualidade pela empresa. A divulgao da poltica da
qualidade marca o incio do projeto de implementao.
De um modo geral, a poltica da qualidade de uma organizao deve enfatizar
princpios como liderana para a qualidade, comprometimento, foco no cliente e melhoria
contnua e a valorizao dos funcionrios (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).

Embora no existam regras nem padres nicos para definir a poltica da qualidade, j
que cada empresa deve definir sua poltica de forma que ela reflita seus objetivos relacionados
gesto da qualidade, esta proposta apresentou um modelo de poltica com critrios que
facilitam a sua compreenso e incorporao por todos os membros da organizao. Esses
critrios considerados so (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007):
Conciso: deve ser enxuta o suficiente para ser facilmente memorizada pelas pessoas;
Clareza: deve usar termos simples e de fcil entendimento por todos;
Autenticidade: deve ser uma manifestao autntica e no fantasiosa das intenes da
organizao.
Para atender a esses critrios, foi definido um modelo genrico de poltica, que utiliza
frases curtas e figuras, visto a maior facilidade que as pessoas tm de se recordar de imagens
ao invs de textos, conforme apresenta a Figura 5.8. A Poltica da Qualidade da empresa :
Direcionar esforos para valorizar e satisfazer os clientes internos e

externos, melhorar os processos e fornecer produtos com qualidade para obter
resultados
Figura 5.8 Modelo de Poltica da Qualidade

Os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da
qualidade da organizao. Dessa forma, a poltica da qualidade deve estabelecer objetivos
que, por sua vez, devem ser monitorados por meio de indicadores. Carpinetti, Miguel e
Gerolamo (2007) propem alguns passos para o desdobramento de requisitos do cliente em
objetivos da qualidade, sendo eles: a identificao dos requisitos do cliente (passo 1), a
definio de poltica (passo 2), a identificao de processos crticos (passo 3) que balizam a
definio de objetivos de desempenho (Passo 4) e dos indicadores e metas para
monitoramento dos objetivos (Passo 5), conforme mostra a Figura 5.9.

Figura 5.9 - Desdobramento de requisitos dos clientes em objetivos da qualidade, indicadores e metas.
Fonte: Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007)
No aglomerado de Sertozinho, os principais requisitos exigidos pelo mercado se
referem ao cumprimento dos prazos, oferta de preos competitivos e ao atendimento s
especificaes de qualidade do produto. Embora cada empresa deva fazer uma anlise dos
principais requisitos do cliente e definir seus objetivos de desempenho ou objetivos da
qualidade, buscou-se considerar os requisitos principais do mercado para propor um quadro
com sugestes de objetivos e algumas medidas a se utilizar (quadro 5.1).

Quadro 5.1 - Definio de Objetivos e Indicadores
A entrega do produto dentro dos prazos estabelecidos se torna importante no mercado
atendido pelas empresas de Sertozinho, pois o atraso na entrega de um produto compromete
todo o processo para atender ao projeto final de construo da usina/indstria ou da
mquina/equipamento, j que o produto fornecido pela empresa B apenas um componente
do produto final. Alm disso, o prazo acaba sendo crtico, pois o mercado sucroalcooleiro
(principal setor atendido pelas empresas de Sertozinho) est aquecido e necessita que as
empresas respondam rapidamente s solicitaes de demanda dos clientes.
Outro objetivo de desempenho definido se refere ao atendimento das especificaes
tcnicas do projeto. Atender aos requisitos tcnicos fundamental, pois os produtos
fornecidos pelas empresas do aglomerado no permitem que falhas no seu funcionamento
possam vir a ocorrer sob o risco de comprometer a segurana da fbrica ou usina (clientes).
O terceiro objetivo de desempenho est em reduzir custos para atender aos preos
exigidos pelos clientes. Embora exista uma grande demanda no setor de acar e lcool, o
critrio que qualifica as pequenas empresas de mquinas e equipamentos para vender seu
produto ou servio o preo, por isso a importncia de reduzir custos no necessrios.
Assim, a competitividade das empresas tipo B est no atendimento a esses trs principais
objetivos da qualidade.
Aps cumprir as etapas de definio da poltica e objetivo da qualidade, a empresa est
apta a iniciar o planejamento da estrutura documental.
No planejamento da estrutura documental, foi definido um modelo padro para a
documentao do sistema da qualidade, com os critrios para codificao dos documentos e
demais critrios para sua aprovao, validao e circulao. Esses critrios foram
determinados por meio da criao de um procedimento operacional de controle de
documentos que visa facilitar o acesso aos documentos, evitar perdas de informao ou
utilizao de documentos desatualizados (Apndice B).
Ainda no planejamento da estrutura documental, iniciou-se o desenvolvimento de um
Manual da Qualidade padro direcionado s empresas tipo B, alm da identificao das
necessidades de criao dos demais documentos que devem fazer parte de um SGQ nos
moldes da norma ISO 9001. Estes documentos seguem uma hierarquia de documentao que
pode ser classificado em quatro nveis (Figura 5.10). No nvel estratgico esto o manual da
qualidade, as polticas e objetivos da qualidade. No nvel ttico (de superviso) esto os
procedimentos que descrevem as atividades de gesto da qualidade para as diferentes reas
e/ou processos da empresa. No terceiro nvel encontra-se o detalhamento de atividades
rotineiras descritas em instrues de trabalho. E no quarto nvel esto os registros da
qualidade, que so evidncias comprobatrias que a gesto da qualidade est sendo praticada
na organizao.
Figura 5.10 Hierarquia de Documentos

Fonte: Adaptado de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2006)
5.3.1 Manual da Qualidade
O Manual da Qualidade, documento mais importante do sistema de gesto da
qualidade, por apresentar de forma abrangente e estratgica o SQG da empresa, foi o primeiro
documento a ser estudado e desenvolvido (Apndice A). O modelo do Manual de Qualidade
foi estruturado para atender aos requisitos da norma de acordo com as caractersticas da
empresa B e, alm disso, se tornou um documento com informaes e instrues para orientar
a empresa em como desenvolver e adaptar seu SGQ e seu Manual da Qualidade. Essas
instrues e informaes presentes ao longo do Manual foram destacadas em caixas
explicativas apresentadas em quadros de cor amarela (vide Apndice A). De forma geral,
esses quadros trazem explicaes sobre o tipo de informao que a empresa dever preencher
ou adaptar no tpico a que se refere, o conceito, a importncia e a necessidade do modelo ou
da ferramenta apresentada no Manual, a relao do tpico apresentado com os demais
documentos propostos na estrutura do SGQ, alm de trazer sugestes de programas da
qualidade como o 5S.

O Manual foi divido em 8 tpicos, sendo que os tpicos 4, 5, 6, 7 e 8 seguem a mesma
numerao dos requisitos da norma ISO 9001. Um resumo dos tpicos ser explicado a seguir
e a estrutura do Manual est apresentada abaixo.
Figura 5.11 Estrutura do Manual da Qualidade
De forma geral, a primeira parte do Manual, itens 1 e 2, compe-se de informaes
sobre a apresentao da empresa e da definio do escopo e excluses possveis do
sistema. Nesses itens so apresentados e descritos os processos e suas interaes, a
definio do organograma e da matriz de responsabilidades. No que se refere s excluses
possveis, no caso das empresas tipo B, a excluso a ser considerada est no atendimento
ao requisito 7.3, que trata do Projeto e Desenvolvimento, pois, como j observado, um
processo de exclusiva responsabilidade do cliente.
Logo em seguida, o Manual descreve a poltica e os objetivos da qualidade previamente
definidos e, no tpico quatro, esto observados os requisitos de documentao, fazendo-se
referncia ao procedimento operacional de controle de documentos.
Os cdigos adotados para o controle de documentos utilizam, como padro de
identificao, o tipo de documento e o processo ou rea funcional a que o documento

pertence. Assim, os documentos so identificados da seguinte forma: XX YY FFF Z, sendo
que:
XX - Identifica o tipo de documento e adota as seguintes siglas:
MQ - Manual da Qualidade
PO - Procedimento Operacional
IT - Instruo de Trabalho
RE - Registros
DG - Documentos Gerais
YY - Identifica o Processo ou rea Funcional ao qual o documento se referencia,

sendo:
CO - Comercial
SU - Suprimentos
GQ - Gesto da Qualidade
PR - Produo
RH - Recursos Humanos
MA - Manuteno
FFF - Descreve o nmero seqencial do documento e o Z - representa o nmero de

cpias do documento.
Estes cdigos tambm so utilizados para referenciar os documentos complementares no
Manual da Qualidade. Em especial, entre os itens cinco e oito do manual, como forma de
facilitar a compreenso, foi criada no incio de cada tpico uma representao visual que
sintetiza os requisitos exigidos com os documentos complementares e sua respectiva
codificao, conforme ser demonstrado a seguir (Figuras 5.12, 5.13, 5.14 e 5.15).
No item 5, que se refere ao requisito de Responsabilidade da Direo, evidenciada a
necessidade do comprometimento que a direo dever ter com a comunicao interna,
informaes sobre os resultados da implementao do SGQ, foco no cliente, poltica da
qualidade, objetivos da qualidade, definio do representante da direo e a anlise crtica do
sistema da qualidade. Os documentos criados para atender ao requisito 5 encontram-se na
figura 5.12, representada em forma de diagrama de rvore.

Figura 5.12 Representao grfica do requisito responsabilidade da direo.
Conforme est representado acima, a sugesto que a comunicao e a divulgao
necessria para implementao do sistema da qualidade sejam realizadas por meio de cartazes
e folhetos explicativos. O foco no cliente pode ser reforado com a aplicao e a anlise da
pesquisa de satisfao do cliente. A poltica e os objetivos, aprovados pela direo, devem ser
divulgados e incorporados por toda organizao. Ainda dever ser nomeado um representante
responsvel por coordenar o funcionamento do sistema de gesto da qualidade da empresa. A
anlise critica seguir um ciclo PDCA, que se fundamenta em resultados de auditorias,
feedback do cliente, desempenho do processo, conformidade de produto e situaes das aes
corretivas/preventivas.
O item 6, que atende ao requisito de gesto de recursos, prev a necessidade de proviso
de recursos, de gesto dos recursos humanos, do planejamento da infra-estrutura e do
ambiente de trabalho para o funcionamento do SGQ. Visando ao atendimento a esses
requisitos, foram criados alguns documentos complementares para a identificao de
competncias e realizao de treinamento (DG_RH_002 e DG_RH_003), registro do histrico
de manuteno (DG_MA_001) e a normas de planejamento do espao fsico (DG_PR_001),
conforme demonstra a figura 5.13.
A seo 7 explora os requisitos de realizao do produto. Nessa seo esto indicados os
documentos necessrios para atender aos requisitos de planejamento da realizao do produto,
dos processos relacionados aos clientes, da aquisio, da produo, do fornecimento e do
controle dos dispositivos de medio e monitoramento. O requisito de projeto e
desenvolvimento foi excludo no escopo para esse caso das empresas tipo B.
Figura 5.13 Diagrama espinha de Peixe para o Requisito Gesto de Recursos
Assim, para demonstrar as atividades de gesto da qualidade na realizao do produto,
esto referenciados no Manual os procedimentos operacionais (Apndice E) que se

configuram como um desdobramento dos processos primrios, destacando o relacionamento
entre os processos, as instrues de trabalhos e os registros a eles vinculados. A apresentao
desses procedimentos operacionais foi feita em forma de um mapa de processo, que indica os
documentos, a necessidade de inspeo e a criticidade do processo. Foi criado um
procedimento operacional para cada uma das atividades primrias, mas todos eles trazem a
cadeia geral do processo produtivo, mudando o enfoque das atividades de acordo com o
processo que visa descrever. Nesse sentido, o procedimento operacional de vendas destaca as
atividades desse processo, identificando os principais documentos e atividades crticas e traz
uma verso resumida dos demais processos, assim como ocorre com os mapas do outros
processos.
Tal estrutura foi adotada, pois permite um entendimento geral do processo produtivo, de
uma forma simplificada e de fcil entendimento. Foram criados os seguintes procedimentos
operacionais: procedimento de comercializao e relacionamento com o cliente (PO_CO_001
Vendas); procedimento de aquisio (PO_SU_001 Aquisio); procedimento de produo
(PO_PR_001 Produo); procedimento de expedio (PO_PR_002 Expedio). Como nas
demais sees do Manual, nessa tambm foi criada uma figura que resume os documentos
relacionados ao atendimento desse requisito (Figura 5.14).

Figura 5.14 Documentos relacionados realizao do produto
Nesses mapas foram apontadas as necessidades de criao de documentos e de instrues
de trabalho, mas caber cada empresa padronizar seus processos relacionados ao produto e
desenvolver sua prpria documentao, visto que esses documentos so muito variados e
especficos para cada empresa. Assim, os documentos referentes Figura 5.14 esto descritos
a seguir.
PO_CO_001 - Comercializao e Relacionamento com o Cliente

DG_CO_004 - Cadastro e Histrico do Cliente
PO_CO_002 - Anlise de Documentao
DG_CO_005 - Contrato/Oramento
DG_CO_006 - Ordem de Produo
RE - Registros - fase de anlise: Anlise Crtica
PO_SU_001 - Aquisio
DG_SU_003 - Cadastro e Histrico do Fornecedor

DG_ SU_004 - Ordem de Compra
DG_ SU_005 - Propriedade do Cliente
PO_SU_002 - Catalogao da Matria-prima
DG_SU_001 - Recebimento de Matria-prima e Avaliao de fornecedor
DG_SU_002- Tabela de Avaliao de Fornecedores
RE - Registros - fase de compra: cotao e escolha de fornecedor
PO_PR_001 - Mapa de Produo

DG_GQ_010 - Dispositivos de Medio
DG_GQ_004 - Relatrio de No conformidade e Solicitao de Ao Corretiva Preventiva
DG_MA_001 - Histrico de Manuteno
IT_PR_001 a IT_PR_ 009 - Instrues de trabalhos para processos de traagem, corte,
furao, calandragem, dobragem, soldagem, usinagem,acabamento, pintura.
RE - Registros - registros de medies
PO_PR_002 - Expedio
IT_PR_010 - Expedio
A ltima parte do Manual da Qualidade e tambm da norma ISO 9001 trata da medio,
anlise e melhoria do sistema de gesto da qualidade. Para atender ao requisito 8 da norma, o
Manual descreve como sero realizados a medio e o monitoramento da satisfao dos
clientes, a auditoria interna, a medio e o monitoramento de processos e produto, o controle
de produto no conforme, a anlise crtica dos dados, a melhoria contnua e as aes
corretivas e preventivas. Para cada um dos itens tambm foram gerados os procedimentos
(PO) e documentos gerais (DG), conforme demonstra a Figura 5.15.

Figura 5.15 Processo de medio, anlise e melhoria
Todos os procedimentos e documentos citados nesse manual possuem modelos e
diretrizes para o atendimento aos requisitos da norma. Eles fazem parte da estrutura
documental desenvolvida para as pequenas empresas do aglomerado de Sertozinho e seus
modelos encontram-se nos Apndices B (Requisitos de Documentao), C (Requisitos de
Responsabilidade da Direo), D (Requisito de gesto de recursos), E (Requisitos de
realizao do produto) e F (Requisito de medio e monitoramento).
5.3.2 Procedimentos de Gesto da Qualidade
O desenvolvimento do Manual da Qualidade forneceu as diretrizes do planejamento da
estrutura documental da qualidade, no entanto, alm do Manual e dos documentos nele
referenciados, foi identificada a necessidade de criao de documentos complementares para
o funcionamento do SGQ. Assim, a estrutura documental proposta, incluindo o Manual da
Qualidade, possui uma sugesto de 36 modelos de documentos e a indicao da necessidade

da empresa em incluir na estrutura mais 8 documentos ou instrues de trabalho de produo,
dependendo do tipo de processo que a empresa possui. Vale ressaltar que os documentos so
sugestes que devero ser analisadas pela empresa para que ela faa suas adaptaes
considerando sua realidade. Assim, a quantidade, os tipos de documentos e os modelos que
sero utilizados dependero de cada empresa. A definio da estrutura documental estar no
equilbrio entre a quantidade de documentos para garantir e demonstrar que o sistema de
gesto da qualidade est em funcionamento, com a preocupao em reduzir e simplificar os
documentos necessrios, a fim de que se torne acessvel realidade da pequena empresa
caracterizada pela grande informalidade de seus procedimentos.
Dessa forma, nos quadros abaixo esto listados tais documentos. Nos primeiros quadros
(quadros 5.2 ao 5.6) esto citados os documentos criados para atender a cada requisito da
norma ISO 9001:2000 e que so a base para que as empresas possam desenvolver e
documentar seu SGQ. Para complementar o sistema documental no Quadro 5.7, esto listados
os documentos que devem ser desenvolvidos ou incorporados pelas empresas para que elas
realizem a gesto do seu sistema da qualidade.
rea a que Requisito da

Documentos Cdigo pertence Norma
1 Procedimento de Controle de Documentos e
Registros PO_GQ_001 Qualidade 4
2 Formulrio de Documentao Interna DG_GQ_001 Qualidade 4
3 Lista Mestra de Controle de Documentos DG_GQ_002 Qualidade 4
Quadro 5.2 Procedimentos e Documentos do Requisito 4
Conforme mostra o quadro acima, os documentos referentes ao requisito 4, que trata do
sistema de gesto da qualidade, so direcionados criao e ao controle dos documentos e so
apresentados no Apndice B.

4 Documento com a Poltica da Qualidade DG_GQ_011 Qualidade 5
5 Documento com Objetivos da Qualidade DG_GQ_008 Qualidade 5
6 Procedimento de Anlise Crtica pela Direo PO_GQ_002 Qualidade 5
7 Questionrio de Satisfao do Cliente DG_CO_001 Vendas 5, 8
Quadro 5.3 - Procedimentos e Documentos do Requisito 5
No quadro 5.3, esto os documentos que demonstram a responsabilidade da direo para
o estabelecimento de uma cultura da qualidade e anlise crtica da eficcia e eficincia do
sistema da qualidade. Os documentos referentes ao requisito 5 encontram-se no Apndice C.

8 Questionrio de Avaliao de Treinamento DG_RH_002 Recursos Humanos 6
9 Avaliao de Treinamento DG_RH_003 Recursos Humanos 6
10 Documento com as Normas de Espao Fsico DG_PR_001 Produo 6
11 Controle com do histrico de Manuteno DG_MA_001 Manuteno 6
12 Plano de Treinamentos DG_RH_001 Recursos Humanos 6
13 Plano de Competncias DG_RH_004 Recursos Humanos 6
14 Avaliao de Competncias DG_RH_005 Recursos Humanos 6
15 Lista de Presena no treinamento DG_RH_006 Recursos Humanos 6
16 Requerimento de Recursos DG_CO_002 Vendas 6
17 Planejamento Oramentrio DG_CO_003 Vendas 6
O quadro 5.4 se refere documentao para atendimento ao requisito de gesto de
recursos, em especial a gesto de recursos humanos, de infra-estrutura e de ambiente de
trabalho. Estes encontram-se no Apndice D.

18 Procedimento de Vendas PO_CO_001 Vendas 7
19 Procedimento de Aquisio PO_SU_001 Aquisio 7
20 Procedimento de Produo PO_PR_001 Produo 7
21 Procedimento de Expedio PO_PR_002 Produo 7
22 Recebimento de Matria-prima e Avaliao de
fornecedor DG_SU_001 Aquisio 7
23 Tabela de Avaliao de Fornecedores DG_SU_002 Aquisio 7
24 Tabela de controle de Propriedade do cliente DG_SU_005 Aquisio 7
O quadro 5.5 apresenta documentos considerados como centrais para a gesto da
qualidade. Eles se referem aos processos de realizao do produto. Foram criados
procedimentos em forma de mapas de processos que englobam as principais atividades
comuns entre as empresas tipo B. Nele, tambm esto detalhados os documentos relacionados
a cada processo, que devero ser desenvolvidos durante o processo de implementao e que
esto listados no quadro 5.7. Os documentos e procedimentos referentes ao item 7 esto no
Apndice E.

25 Procedimento de Auditoria Interna PO_GQ_007 Qualidade 8
26 Procedimento para Medio de Processos PO_GQ_003 Qualidade 8
27 Procedimento de Controle de Produto No
Conforme PO_GQ_004 Qualidade 8
28 Procedimento de Anlise Crtica pela Direo PO_GQ_002 Qualidade 8
29 Procedimento de Melhoria Contnua PO_GQ_005 Qualidade 8
30 Controle de Planos de Ao DG_GQ_003 Qualidade 8
31 Relatrio de No Conformidade e Solicitao
de Ao Corretiva Preventiva DG_GQ_004 Qualidade 8
32 Relatrio de Auditoria Interna DG_GQ_005 Qualidade 8
33 Planejamento de Auditoria Interna DG_GQ_006 Qualidade 8
34 Indicadores de Desempenho DG_GQ_009 Qualidade 8
35 Procedimento de Ao Corretiva e Ao
Preventiva PO_GQ_006 Qualidade 8
No quadro 5.6, esto relacionados os documentos referentes ao ltimo requisito da ISO
9001: 2000, que tm por objetivo principal implementar os procedimentos de medio,
anlise e melhoria do sistema da qualidade, visando melhorar continuamente a gesto da
qualidade e, conseqentemente, a eficcia e eficincia do sistema.
Requisito da
Documentos sugeridos Cdigo rea a que pertence Norma
Cadastro e Histrico do Cliente DG_CO_004 Vendas 7
Anlise da Documentao do
Cliente PO_CO_002 Vendas 7
Oramento/Contrato DG_CO_005 Vendas 7
Ordem de Produo DG_CO_006 Vendas 7
Cadastro e Histrico do Fornecedor DG_SU_003 Aquisio 7
Ordem de Compra DG_ SU_004 Aquisio 7
Catalogao da matria-prima PO_SU_002 Aquisio 7
Dispositivos de Medio DG_GQ_010 Qualidade 7
Instruo de Traagem IT_PR_001 Produo 7
Instruo de Corte IT_PR_002 Produo 7
Instruo de Furao IT_PR_003 Produo 7
Instruo de Calandragem IT_PR_004 Produo 7
Instruo de Dobragem IT_PR_005 Produo 7
Intruo de Soldagem IT_PR_006 Produo 7
Instruo de Usinagem IT_PR_007 Produo 7
Instruo de Acabamento IT_PR_008 Produo 7
Instruo de Pintura IT_PR_009 Produo 7
Instruo de Expedio IT_PR_010 Produo 7
Quadro 5.7 Documentos sugeridos
No Quadro 5.7, est demonstrada a lista de documentos que foram sugeridos para o
funcionamento do SGQ. Este ltimo apresenta apenas o nome dos documentos que devero
ser incorporados estrutura do SGQ, sem disponibilizar um modelo, pois ele so particulares
cada empresa.
A estrutura documental apresentada nos quadros acima fornecem as diretrizes para que as
empresas possam implantar seu SGQ e atendam aos requisitos da ISO 9001. No entanto, a
documentao apenas o reflexo de como a empresa pratica e controla seu sistema da
qualidade. A implantao e a manuteno do SGQ exigem um esforo contnuo de toda a
empresa para realizar investimentos e envolver todos os funcionrios da empresa. Assim, a
incorporao do sistema da qualidade pela organizao depender de outros fatores alheios ao
desenvolvimento dos documentos da qualidade.
Como j mencionado, as pequenas empresas possuem ainda maiores dificuldades em
implantar um sistema da qualidade. Alm das suas limitaes de recursos, outros fatores
dificultam esse processo. No caso de Sertozinho, por exemplo, os dirigentes da pequena
empresa, por falta de conhecimento e do menor nvel de exigncia dos clientes, ainda no
conseguiram perceber a importncia de implantar um SGQ baseado na ISO 9001. Para
amenizar tais barreiras e dificuldades enfrentadas pela pequena empresa, na segunda parte da
proposta ser apresentado um processo de implementao conjunta do SGQ para empresas de
um aglomerado. Este processo de implementao conjunta se justifica por dois principais
fatores: aproveitar as vantagens de um aglomerado para desenvolvimento de uma ao
conjunta e reduzir custos de implantao do SGQ.
5.4 Proposta do processo de implementao conjunta
A proposta de implementao conjunta dever ser dividida em trs grandes etapas,
conforme mostra a Figura 5.16, sendo elas:
- Sensibilizao e formao do grupo de empresas;
- Desenvolvimento do sistema atravs de Workshops;

- Acompanhamento e auditorias.
Parte-se do princpio de que uma entidade gestora do aglomerado ou uma associao, que
exera um papel de agente local de governana, lidere este processo. Abaixo, esto detalhadas
cada uma dessas etapas.
Figura 5.16 Processo de Implementao conjunta
5.4.1 Etapa I - Sensibilizao e formao de um grupo de empresas
A primeira etapa do processo de implementao consiste na sensibilizao de potenciais
empresas participantes, de forma que compreendam a importncia e os benefcios que podem
ser obtidos a partir de uma ao conjunta. A sensibilizao ser realizada por meio de
palestras e outros eventos que consigam atrair as empresas e divulgar o objetivo do processo
de implementao coletiva, tendo como resultado final a formao de um grupo de pequenas
empresas.
Esta fase essencial para que o processo de implementao seja bem sucedido, pois exige
a formao de um grupo comprometido e interessado que se mantenha at o final do processo.
Para que isso ocorra, necessrio que seja reforada a importncia da cooperao e
continuidade de todo grupo at o final do processo. Ainda nesta etapa, dever ser indicado um
coordenador que tenha experincia e conhecimento na implementao e implantao da

norma ISO 9001:2000 e que ser responsvel pelos treinamentos e acompanhamento das
empresas durante as fases II e III.
5.4.2 Etapa II - Workshops: teoria e prtica
Os workshops visam fornecer subsdios para que as empresas realizem o processo de

implementao em grupo, mediadas por um coordenador do processo. Os workshops foram
divididos em sete mdulos e, no final de cada um, espera-se que uma parte do sistema da
qualidade tenha sido desenvolvida e implementada na empresa, de forma que no final da etapa
todos os requisitos da norma tenham sido atendidos.
Durante a realizao dos workshops, as empresas tero um espao para entender,
adaptar e melhorar a estrutura documental desenvolvida nesta proposta sobre orientao de
um profissional experiente. Mais do que a transferncia de conhecimento do coordenador para
o grupo, o principal benefcio desse processo a oportunidade que as empresas tero de trocar
informaes e realizar as melhorias necessrias para implantar o SGQ.
O objetivo e os resultados esperados de cada mdulo esto detalhados a seguir.
Tambm foi sugerida a carga horria dos mdulos e um cronograma para a realizao de todo
o processo.
Vale ressaltar que o processo de implementao ser coordenado por uma entidade
que ter o papel de oportunizar a cooperao entre as empresas.
Mdulo 1 - Introduo Gesto da Qualidade

Objetivo: Desenvolver os seguintes conceitos:
Gesto da Qualidade: Conceito, importncia e vantagens da gesto da qualidade;
Princpios da gesto da qualidade;
Viso geral da ISO 9001;
Processo de certificao.
Resultados esperados:
Definir:
Requisitos de clientes/mercado;
Custos da no qualidade (desperdcios, atrasos, reclamaes, cancelamento de

pedidos, perda de clientes)
Durao do mdulo: 04 horas.
Mdulo 2 - Gesto da qualidade na realizao do produto: viso de processos

Objetivo: Desenvolver os seguintes conceitos:
Organizao por processos de negcios;
Modelagem de processos de negcios;
Organizao matricial;
Gesto da qualidade na realizao do produto.
Modelagem dos processos primrios e de suporte das empresas participantes;
o Identificao das principais atividades;
o Identificao das atividades crticas para o atendimento dos requisitos dos
clientes.
Identificar a organizao funcional das empresas e criar um arranjo matricial.
Mdulo 3 - Projeto do Sistema da Qualidade: sistema documental

Objetivo: Apresentar e desenvolver os seguintes tpicos:
Estrutura do sistema documental e tipos de documentos;
Manual da qualidade;
Escopo do sistema e excluses cabveis;
Poltica da qualidade;
Planejamento do sistema da qualidade (requisito 7.1);
Processos de suporte gesto da qualidade: requisitos 5, 6 e 8.
Resultado esperado:
Definir procedimento de Controle de Documentos e Registros e os documentos a ele
relacionados;
Definir escopo e excluses do sistema;

Definir poltica da qualidade e representante da direo;
Comear a elaborar o manual da qualidade;
Mdulo 4 - Procedimentos de Realizao do Produto

Objetivo: identificar nos processos de realizao de produto (modelados no mdulo 2) as
atividades relacionadas aos requisitos 7.2, 7.3, 7.4 e 7.5.
Definir procedimentos, instrues e registros necessrios para a garantia da
qualidade na realizao do produto (relacionados ao requisito 7). Detalhar:
o Procedimento geral;
o Instrues de trabalho;
o Registros.
Durao: 1 sesso de 12 horas seguida de outras duas sesses de 08 horas, com intervalo de 4
semanas entre elas.
Mdulo 5 - Responsabilidade da Direo

Objetivo: projetar e detalhar os procedimentos, instrues e registros relacionados ao
requisito 5, responsabilidade da direo.
Definir procedimentos, instrues e registros necessrios para garantir a liderana
e responsabilidade da direo na gesto da qualidade (relacionados ao requisito 5).
Detalhar:
o Registros.
Durao: 1 sesso de 8 horas seguida de outra sesso de 08 horas, com intervalo de 3

semanas entre elas.
Mdulo 6 - Gesto de Recursos

requisito 6, gesto de recursos.
Definir procedimentos, instrues e registros necessrios para garantir que os
recursos humanos e materiais sejam adequados para a gesto da qualidade
(relacionados ao requisito 6) e atendimento dos requisitos dos clientes. Detalhar:
o Registros.
Durao: 1 sesso de 8 horas seguida de outra sesso de 08 horas com intervalo de 3 semanas
entre elas.
Mdulo 7 - Medio, Anlise e Melhoria

requisito 8, medio, anlise e melhoria.
Definir procedimentos, instrues e registros necessrios para garantir que haja
anlise crtica e reviso peridica de produto e processo (relacionados ao requisito
8) para a melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade. Detalhar:
o Registros.
Durao: 1 sesso de 8 horas seguida de outras duas sesses de 08 horas, com intervalo de 3
semanas entre elas.
5.4.3 Etapa III - Auditorias de acompanhamento
Nesta etapa, deve ser feito um acompanhamento da finalizao da implementao dos

sistemas e auditorias nas empresas, para avaliar as no conformidades e dificuldades de
implantao e sugerir melhorias. Esse acompanhamento deve ser feito junto s empresas, no
local de trabalho, conjuntamente com os responsveis pelos sistemas das empresas. Tambm
importante que o grupo de empresas tenha reunies programadas para troca de experincias
e melhoria constante dos SGQ.
5.4.4 Cronograma
Para consecuo de todas as atividades propostas, foi sugerido abaixo um cronograma

com durao total de vinte e quatro meses (Quadro 5.8). Existe um perodo anterior primeira
fase que se refere preparao e ao planejamento dos eventos de sensibilizao, que no est
previsto neste cronograma. Estima-se que a sensibilizao levar em torno de trs meses para
a realizao dos eventos de sensibilizao e a formao do grupo. A fase principal de
desenvolvimento e implementao do sistema nas empresas levar em torno de nove ou dez
meses. Embora a reunio e as auditorias para melhoria do sistema devam ser feitas de forma
contnua, nesta ltima fase sugerido um acompanhamento mais constante do coordenador da
qualidade pelo perodo de, pelo menos, mais doze meses, dada as dificuldade e resistncias
que a pequena empresa possa ter para realizar as mudanas necessrias na organizao.
Passado este perodo, espera-se que as atividades estejam incorporadas organizao e que
estas possam ser realizadas naturalmente pelas empresas.
Quadro 5.8 Cronograma de implantao
Para finalizar esta proposta, foi desenvolvido um material que detalha o contedo dos
workshops. O desenvolvimento deste documento tem for finalidade ser um guia sobre o
contedo e as atividades a serem desenvolvidas nos oito mdulos (Apndice G).
5.5 Avaliao da Proposta
Tendo em vista que no foi possvel, por limitaes de tempo, a aplicao da proposta,
optou-se por uma avaliao considerando-se as impresses obtidas durante as visitas nas
empresas, nas instituies de apoio local e em entrevistas realizadas com representantes de
empresas e de instituies de Sertozinho. Este tipo de procedimento de anlise contempla a
viso das empresas e entidades envolvidas no projeto e, assim, permite realizar reflexes
sobre necessidades de ajustes neste trabalho, de forma que facilite sua utilizao e aumente
seus benefcios reais s empresas do aglomerado.
5.5.1 Entrevistas de avaliao
A avaliao da aplicabilidade da proposta foi realizada a partir de entrevistas com
representantes das empresas de Sertozinho, visto que a implantao da proposta depende das
iniciativas e esforos da instituio e das empresas entrevistadas.
As entrevistas focaram em dois pontos principais:
Identificar o interesse das empresas ou da instituio em apoiar ou participar de
uma ao conjunta para implantao de um SGQ;
Avaliar pontos positivos e negativos da proposta apresentada neste trabalho.
Foram entrevistados representantes de cinco empresas e de uma instituio local que
poderiam ter interesse nesta proposta, sendo:
Um gestor da qualidade de uma tpica Empresa Tipo A a empresa foi escolhida,
pois atualmente a empresa que representa o maior volume de vendas e
contratao de servios das empresas tipo B, na regio de Sertozinho.
Uma gestora e consultora da qualidade de Empresas Tipo A o objetivo desta
entrevista foi obter uma viso mais ampla, considerando a realidade de diferentes
empresas da regio, pois o profissional entrevistado possui tal experincia e
acompanha a evoluo das empresas da regio no que se refere implantao de
sistemas de gesto da qualidade.
Trs Dirigentes da Empresa Tipo B definiu-se por entrevistar trs empresas que
seriam beneficirias diretas da proposta.
O diretor do Centro das Industriais de Sertozinho (CEISE) o CEISE a
entidade de apoio s empresa que atualmente exerce maior influncia na regio.
Entre as empresas que participaram desta avaliao, excetuando-se uma das empresas
tipo B, as quatro empresas e o CEISE haviam sido contatados e visitados durante o
desenvolvimento da proposta.
A abordagem utilizada para realizar esta anlise foi fazer uma apresentao geral da
proposta, do Manual da Qualidade (Apndice A) e os demais Procedimentos (Apndices B, C,
D, E e F), realizando-se duas perguntas principais:
Quanto a uma ao conjunta de implementao de um SGQ, a empresa ou instituio
teria interesse em participar (ou apoiar)? Por qu?
Qual sua opinio sobre o processo de implantao e sobre a estrutura documental do
SGQ apresentada? Destaque os pontos positivos e negativos.
O interesse em participar ou de apoiar um processo de implementao conjunta foi
consenso entre os entrevistados. No entanto, cada um exps seus prprios interesses,
limitaes e restries. Abaixo, esto descritas as vises resultantes desta avaliao.
5.5.2 Viso do representante da entidade de apoio a empresas (CEISE)
O CEISE uma entidade de representao de classe dos empresrios de Sertozinho
que atualmente exerce maior influncia entre as empresas da regio. Entre as aes que ela
desenvolve est a organizao de feiras e eventos, a coordenao de projetos para o
desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local, em parceria com o SEBRAE, e a realizao de
cursos de capacitao, em parceria com universidades.
Segundo o entrevistado, a instituio teria interesse em coordenar uma ao deste tipo,
embora no tenha recursos prprios a curto prazo. A alternativa apontada foi o
desenvolvimento auto sustentvel do projeto, como no caso de ser subsidiado pelas empresas
locais. Para ele, o ponto forte da proposta est na viso de implementao conjunta, pois
somente a estrutura documental desenvolvida no seria suficiente para que as empresas
pudessem implementar o SGQ.
Isso se justifica, pois as pequenas empresas ainda so prejudicadas por causa do baixo
nvel de escolaridade de seus dirigentes e gestores, o que torna a linguagem das normas ISO
9000 inacessvel a eles. A proposta apresentada diminui as barreiras das pequenas empresas
ao apresentar uma viso mais simples e fcil.
Algumas melhorias sugeridas pelo entrevistado foram relativas ao processo de
implementao, sendo elas:
- Necessidade de realizar um acompanhamento mais prximo: somente os
workshops no seriam suficientes se o coordenador do processo no acompanhasse de perto o
processo de fazer a lio de casa, pois haveria uma grande possibilidade de chegar ao final
do processo sem que as empresas tivessem realizado as melhorias necessrias. Essa afirmao
se baseia na experincia que a instituio est tendo no projeto de arranjos produtivos locais
financiado pelo SEBRAE. Tal projeto tambm prev a realizao de consultorias para
implementar ferramentas de gesto nas pequenas empresas, e nele foi necessrio adotar como
estratgia um acompanhamento semanal de um consultor que fizesse o papel de cobrar a
implementao, j que somente a realizao de uma consultoria no foi suficiente para que as
empresas se comprometessem com a implantao das ferramentas desenvolvidas.

- Considerar a varivel humana: para que o projeto possa ser viabilizado, preciso
considerar no somente os processos ou produtos envolvidos, mas em especial a varivel
humana. Um processo de implementao conjunta envolve uma constante ateno a fatores
motivacionais, cuja finalidade diminuir a desistncia das empresas no meio do processo.
Para isto, importante fixar resultados intermedirios que garantam a manuteno do grupo.
- Considerar a viso de grupo: outro fator importante a se considerar numa ao
conjunta so os problemas relativos capacidade das empresas em trabalhar em grupo. A
concorrncia e a rivalidade existentes entre as empresas da regio um fator que pode
atrapalhar este processo. Assim, em todas as etapas da implementao conjunta, deve-se
reforar a necessidade e a importncia da coletividade neste tipo de processo de
implementao conjunta.
5.5.3 Viso do representante da tpica empresa tipo A
A empresa definida para a entrevista uma tpica empresa tipo A, ou seja, uma grande
empresa de mquinas e equipamentos que atende as industriais de base (acar e lcool,
petroqumica, minerao, papel e celulose, siderurgia). Atualmente, a empresa responsvel
pelo maior volume de contratao de empresas tipo B da regio e poderia ser a empresa tipo
A que maior impacto teria com a implantao de um SGQ pelas pequenas empresas de
Sertozinho.
Na viso do entrevistado, a empresa teria interesse em incentivar seus fornecedores
(empresa tipo B) para que participassem deste tipo de ao, embora o interesse da empresa
seja maior por apenas alguns requisitos da norma, que j so exigidos para a qualificao dos
seus fornecedores.
De uma maneira geral, a empresa qualifica seus fornecedores, exigindo que a empresa
B possua os seguintes requisitos de controle:

- Certificado da matria-prima;
- Soldadores qualificados segundo normas de padro internacional;
- Aferio dos equipamentos de medio;
- Controle dos itens (matria-prima) que devem ser rastreveis e que foram entregues
aos seus fornecedores.
No momento, a empresa A no pode exigir que seus fornecedores (empresa B) tenham
uma certificao ou um SGQ implantado, atendendo aos requisitos da ISO 9001, pois o setor
no est disposto a pagar pelos custos exigidos para manuteno do sistema da qualidade.
Alm disso, existe uma escassez de fornecedores (empresa B) disponveis, devido ao
aquecimento do mercado de construo e manuteno de usinas de acar e lcool, o que faz
com que a empresa A diminua seu nvel de exigncia quanto ao SGQ.
Por outro lado, mesmo que a implantao do SGQ no seja uma exigncia atual para
que as empresas tipo B se qualifiquem como fornecedoras das empresas tipo A, o entrevistado
prev que haver uma mudana deste panorama. A mudana ocorrer, pois a tendncia que
o mercado se estabilize e passe a definir critrios mais rgidos para a seleo dos fornecedores
(empresa B).
Quanto ao fato de a empresa apoiar o processo de implementao conjunta, o
entrevistado visualiza ser vivel, desde que a empresa faa parte de um grupo maior. A
sugesto que seja formado um grupo de aproximadamente dez maiores empresas de
Sertozinho, que se renam por intermdio de uma instituio como o CEISE. Este grupo de
empresas seria responsvel por definir requisitos em comum exigidos aos seus fornecedores.
O papel do grupo de empresa tipo A seria realizar auditorias e qualificar as empresas tipo B.
Dessa forma, as empresas teriam um certificado de qualidade validado por uma comisso
formada pelas principais empresas de Sertozinho e pelo CEISE.

Referente estrutura documental, o entrevistado avaliou que, de uma maneira geral, os
procedimentos esto adequados realidade das empresas, fundamentando tal anlise em sua
experincia com as empresas tipo B.
5.5.4 Viso do consultor de qualidade nas empresas de Sertozinho
O profissional escolhido para ser entrevistado, alm de ser o gestor da qualidade de
uma mdia empresa de mquinas e equipamentos da regio, tambm atua como consultor de
outras empresas de Sertozinho que esto buscando ou obtiveram a certificao ISO 9001.
Para o entrevistado, o processo de implementao conjunta poderia ser possvel, desde
que exista uma instituio e uma liderana com grande influncia que coordene este processo.
Conforme a viso do profissional entrevistado, existe uma restrio entre as empresas
de Sertozinho quando o tema tratado um Sistema de Gesto da Qualidade ou a ISO 9001.
Isto se deve a uma experincia anterior do aglomerado com um projeto de implementao
coletiva da ISO 9000, ocorrido na dcada de 90, que foi apoiado pelo CEISE e realizado pela
Fundao de apoio da Escola de Engenharia da UFMG - Fundao Christiano Ottoni. O
projeto de implementao coletiva envolvia um processo de implementao de um Programa
5S e da norma ISO 9000:1994 e recebeu uma grande adeso e interesse dos empresrios do
setor. No entanto, gerou um clima de competio e conflitos pessoais entre as empresas que
participaram do projeto, pois nem todas estavam preparadas para realizar as mudanas
necessrias para implantar tais ferramentas (5Ss e ISO 9000). As empresas que desistiram do
processo se tornaram ainda mais resistentes idia de investir em um SGQ ou na ISO 9000 e
este tipo de resistncia ainda persiste entre elas. Dessa forma, a entrevistada considera a
importncia de buscar alternativas de amenizar estas barreiras existentes no setor, visto que as
empresas no certificadas so as mesmas daquele perodo.

Quanto estrutura documental, a avaliao foi positiva e considerou adequada a
realidade das empresas, destacando como um ponto forte a representao visual dos
procedimentos operacionais de realizao do produto.
5.5.5 Viso dos representantes das empresas tipo B
A empresa tipo B a beneficiria direta desta proposta e sua opinio sobre a estrutura
do SGQ completa a avaliao de sua aplicabilidade. O resultado das trs entrevistas realizadas
com as pequenas empresas encontra-se a seguir.
Empresa B1
A empresa B1 desenvolve atividades de fabricao de equipamentos caldeirados,
instalao, inspeo e montagem de plantas industriais para os setores de acar e lcool,
papel e celulose, alimentcio, entre outros. A atividade de fabricao de equipamentos
recente na empresa, tendo apenas trs meses. At ento, suas atividades eram exclusivamente
voltadas prestao de servios relacionados instalao, inspeo e montagem dos
equipamentos.
Para o entrevistado, a empresa teria interesse em participar de um processo de
implementao conjunta de um SGQ, principalmente porque planeja atender a grupos
estrangeiros. Na viso do entrevistado, para o tipo de produto que a empresa fabrica, as usinas
de acar e lcool ainda no exigem que processos formais de gesto da qualidade tenham
sido implementados. Apesar de saber da importncia de formalizar alguns processos,
principalmente com o crescimento da empresa, o entrevistado percebe que o alto grau de
informalidade ajuda a empresa a entregar os produtos mais rapidamente e assim se manter
competitiva.
O que se pde constatar com a apresentao da documentao foi que o processo de
fabricao na empresa muito recente e ela teria que estrutur-lo para poder iniciar um
processo de implantao de um SGQ. As demais atividades da empresas que envolvem a
prestao de servios de inspeo e montagem j esto um pouco mais formalizadas, no
entanto, no constituem o foco central desta proposta.
Empresa B2
A empresa B2 fabrica equipamentos para as indstrias do setor sucroalcooleiro e
tambm de papel/celulose, atuando nessa atividade h 21 anos. Ela a empresa que est mais
bem estruturada nos processos de gesto, se comparada s demais empresas tipo B
entrevistadas.
Segundo o entrevistado, a empresa tem inteno em implantar a ISO 9001 at o final
do ano de 2008 e acredita na viabilidade de um processo de implementao conjunta. A
preocupao do dirigente entrevistado quanto credibilidade e ao envolvimento do grupo
que coordenar o processo de implementao, caso a proposta seja executada. A principal
sugesto dada foi que os grupos sejam segmentados em empresas com processos produtivos
com maior similaridade possvel, visando racionalizar ainda mais o esforo de implementao
e adequao da documentao. O dirigente manifestou interesse em participar de um projeto
piloto de processo de implementao conjunta. Ele props que fosse realizada uma
apresentao da proposta ao grupo de jovens empreendedores do CIESP de Sertozinho, que
atualmente coordenado pelo entrevistado.
Empresa B3
A empresa B3 tambm atua na fabricao de mquinas e equipamentos para o setor
sucroalcooleiro, sendo especializada em processos de usinagem e furao. A empresa atende,
quase que exclusivamente, a uma empresa tipo A.
A empresa B3 tambm se diz interessada em participar de um processo como este,
desde que uma instituio de representao de classe, como o CEISE, ou as grandes empresas
da regio possam oferecer suporte tcnico. A realidade da empresa que os dirigentes no
tm tempo e nem conhecimento para implantar um sistema de gesto como a ISO 9001. Para
o entrevistado, a dificuldade est em disponibilizar tempo dos dirigentes ou de um gestor da
empresa que operacionalize as atividades necessrias para implantao da norma.
Na viso do entrevistado, para que o projeto pudesse ser realizado na empresa, seria
necessrio o acompanhamento de um profissional ou de um consultor que estivesse
responsvel pelo controle do processo de implementao do sistema. O dirigente reforou a
necessidade de um acompanhamento e controle por um consultor externo, pois a empresa
vivenciou um processo de implantao de uma ferramenta de controle de custos na produo,
que no foi muito bem sucedido exatamente por esta falta de controle da implantao.
5.5.6 Consideraes finais
Conforme observado, o resultado das entrevistas demonstrou que o interesse em
participar ou apoiar um processo de implementao conjunta consenso entre as empresas e
instituies, desde que exista uma liderana que assuma tal responsabilidade ou, no caso do
CEISE, que haja o apoio das empresas, em especial das empresas tipo A. Quanto proposta
de implementao e da estrutura documental, os entrevistados realizaram uma avaliao geral,
no questionando a documentao e o mtodo de implementao em si. De forma geral, o
principal ponto positivo foi a proposta de realizar uma implementao conjunta. No entanto,
para que o projeto pudesse ser viabilizado, existem algumas restries que foram observadas:
Recursos necessrios para desenvolver tal projeto;
Necessidade de envolver um grupo que assuma e lidere este processo, sendo

que este grupo s teria fora se fosse constitudo pelas instituies e empresas
que exercem a governana do setor;
Necessidade de formar um grupo de empresas que tenham afinidade para

trabalhar de forma cooperada;
A falta de preparao de algumas pequenas empresas para realizar um esforo

de implantao de um SGQ.
A seguir, encontra-se um quadro com o resumo das entrevistas realizadas (Quadro 5.9).
Instituio/ Interesse na Restries Pontos fortes Sugestes de Melhoria

Entrevistado participao
ou no apoio da proposta
CEISE/ Diretor Sim Disponibilizao de Linguagem mais Alm dos workshops, prever
recursos a curto prazo. acessvel para pequena um acompanhamento mais
empresa. constante de consultores
Apoio das demais durante todo o processo de
empresas para viabilizar o Atendimento das implementao.
processo. restries da pequena
empresa. Realizar atividades que
amenizem problemas que
O processo de possam ocorrer por
implementao dificuldades das empresas em
conjunta. trabalhar de forma cooperada.
Trabalhar fatores
motivacionais para que as
empresas se mantenham at
o final do processo, a partir da
fixao de resultados
intermedirios.
Empresa A/ Gestor da Sim Formao de um grupo No avaliou esta Reunir um grupo de at dez
Qualidade de empresas liderado por questo. empresas que coordene este
uma instituio que processo.
assumisse a
responsabilidade por tal
processo.
Empresas A e B/ Sim Experincia negativa de Adequado Considerou adequado e no
Gestor e algumas empresas de realidade das apresentou sugestes de
consultor da regio. empresas. melhoria.
qualidade
Possuir uma liderana Estrutura documental
com influncia que ilustrativa, prtica e de
coordene o processo. fcil compreenso.
Empresa B1/ Sim Excesso de formalidade No avaliou esta Incluir processos
Proprietrio pode trazer desvantagens questo. voltados prestao de
competitivas. servios.
Mercado no
preocupado e no paga
pelo custo de um SGQ.
A atividade de
fabricao ainda est em
fase inicial e no
estruturada para iniciar
um processo como este.
Empresa B2 Sim Empatia e confiana do No avaliou esta Realizar projeto piloto com
grupo que ser formado e questo. as empresas, sem
da instituio que necessariamente mobilizar as
coordenar o processo. empresas tipo A.
Empresa B3 Sim Falta de conhecimento, Possibilidade de Ter um processo de
informao e recursos. tornar uma ferramenta divulgao e comunicao
acessvel pequena sem falhas, pois a empresa
Necessidade de incluir empresa, que possui no recebe muitas
pessoal na empresa que recursos e informaes sobre os projetos
possa operacionalizar a conhecimento que as instituies locais
implementao do limitados. realizam.
sistema.
Quadro 5.9 Resultado das entrevistas de avaliao
A pesquisa de campo, realizada a partir de observaes e das entrevistas, demonstrou
que, comparado a outros estudos de implementao da ISO 9000 em pequenas empresas, o
caso de Sertozinho no diferente. Como exemplo, as pesquisas conduzidas por Briscoe,
Fawett e Tood (2005) e por Mo e Chan (1997) apontam os mesmos desafios encontrados em
Sertozinho:
A implementao da IS0 9000 se torna difcil, pois as pequenas empresas tm

restrio de recursos;
Os custos para certificao inibem a implementao;
A menor exigncia da certificao por parte dos clientes da empresa (Empresa

tipo A) desencoraja as pequenas empresas a implementarem a ISO. Neste caso,
especialmente porque os custos incorridos para implantao reduziriam a
competitividade dos preos dos produtos ofertados;
A falta de tempo, a falta de apoio dos empregados, o excesso de trabalho e a

competio por recursos so dificuldades internas da pequena empresa;
O sistema de qualidade no ser critrio para que as pequenas empresas se

qualifiquem como fornecedoras no mercado que atuam, a falta de apoio dos
clientes (empresa tipo A) para implementar a ISO e o no atendimento dos
consultores s necessidades das pequenas empresas so dificuldades externas
de implementao da ISO 9000.
Com relao s vantagens de um processo de implementao coletiva de um sistema
de gesto da qualidade que visa amenizar os desafios acima apontados, podemos citar o
estudo conduzido por Nadvi (1999). Embora o caso de implementao no Paquisto (NADVI,
1999) tenha sido em uma realidade diferente quanto aos produtos, ao mercado, cultura e ao
tipo de certificao exigida, as vantagens e os requisitos da implementao conjunta em
Sertozinho so os mesmos:
- A implementao conjunta ter que ser conduzida por meio de agentes locais e
representantes de grandes empresas;

- Sero necessrias a transferncia de conhecimento e a experincia da grande empresa
para a pequena;
- Haver um ganho coletivo quando as pequenas empresas tiverem um sistema de
gesto da qualidade implementado;
- A melhoria da qualidade de todo o aglomerado est ligado a sua imagem, pois os
consumidores passam a observar todo o aglomerado e no uma empresa individualmente,
visto a grande relao e dependncia existente entre elas.

141
6 CONCLUSO
Este trabalho consistiu no desenvolvimento de um processo de implementao
conjunta para um aglomerado de pequenas e mdias empresas. A proposta foi desenvolvida
com base em um estudo de caso do aglomerado do setor metal-mecnico de Sertozinho e
avaliada por entrevistas realizadas com representantes de empresas desse aglomerado.
Pelo desenvolvimento da proposta, foi possvel perceber que as similaridades das
empresas do aglomerado, dos clientes e dos servios disponveis tornam vivel a adoo de
uma estrutura base de um SGQ entre as empresas de um aglomerado. Contudo, para que a
implementao da estrutura do SGQ seja bem sucedia, necessrio que haja uma ao
conjunta com a participao das empresas e das instituies locais.
Pela pesquisa de campo junto s empresas, foi identificado que existe um interesse
para aplicar a proposta, no entanto, algumas questes devero ser consideradas para que ela
possa ser viabilizada.
Tambm com base na pesquisa de campo, possvel responder a duas questes que
deveriam ser refletidas como resultado esperado deste trabalho:
1) possvel propor um processo de implementao de um SGQ ISO 9001:2000
que traga benefcios s pequenas empresas de um aglomerado? Se for possvel, quais
benefcios podem ser obtidos?

CAPTULO 6 - CONCLUSES 142
Respondendo questo acima, nota-se que possvel propor um processo de
implementao de um SGQ que traga benefcios s pequenas e mdias empresas, desde que
sejam consideradas a maturidade das empresas do aglomerado e as necessidades e exigncias
do mercado principal a que o aglomerado atende.
Os benefcios da aplicao podem resultar em melhorias diretas para as empresas e
para todo o aglomerado. Entre os principais benefcios, podemos dizer que a proposta
permite:
Tornar a implantao de um SGQ acessvel pequena empresa, que enfrenta
limitaes de recursos e de conhecimento para tal implantao;
Diminuir custos de implantao, por j possuir uma estrutura documental pr-
formatada e por possibilitar que os custos de consultoria e treinamento possam
ser compartilhados;
Oportunizar s empresas a prtica do desenvolvimento de aes cooperadas e
obter resultados dessas aes, como a troca de conhecimento e obteno de
melhorias do processo de gesto;
Estimular o apoio e a participao das instituies locais e das empresas que
exercem a governana na regio.
2) Como aproveitar as vantagens decorrentes da aglomerao em benefcios da
implementao de um sistema da qualidade?
Respondendo segunda questo, pode-se dizer que as principais vantagens
decorrentes da aglomerao para implementao de um sistema da qualidade esto no
aproveitamento das seguintes caractersticas:

143 CAPTULO 6 - CONCLUSES
Similaridade e sinergia que as empresas acabam desenvolvendo, o que no
ocorreria se no estivessem em um aglomerado;
Possibilidade de desenvolver aes conjuntas;
Existncia de instituies locais interessadas em apoiar as empresas;
Dependncia existente entre as empresas, o que se reflete em uma preocupao
das grandes empresas com o desempenho das pequenas.
Assim, conforme consta da pesquisa de campo e das entrevistas, foi possvel perceber
que existem o interesse e a necessidade da regio quanto implantao de um SGQ nas
pequenas empresas. No entanto, percebe-se que a proposta seria vivel desde que se
considerem as seguintes questes:
Seleo do grupo de empresas que ir participar do processo
Apesar de saber da necessidade de implantao do SGQ, grande parte das pequenas
empresas ainda no tem condies de assumir um processo de implementao de um SGQ
atendendo aos requisitos da ISO 9001. Assim, existe uma necessidade de que, entre as
pequenas empresas, sejam escolhidas as que possuem uma organizao mnima nos seus
processos de gesto . Analisando-se, por exemplo, as trs empresas entrevistadas, pode-se
verificar que apenas uma teria condies de participar do processo de implementao
conjunta, pois duas delas ainda no tm formalizado processos bsicos de gesto e controle da
organizao, como, por exemplo, a elaborao de um oramento para fechar as vendas ou do
clculo dos custos de produo. Estes problemas ocorrem no por desconhecimento da
empresas sobre a importncia e a forma de elaborar esses procedimentos de controle, mas
pelas dificuldades de estabelecer estas prticas de gesto na organizao. Logo, um sistema de
gesto da qualidade seria um passo muito mais complexo para essas organizaes.
Envolvimento das empresas e instituies que exercem a governana local
Embora as governanas locais tenham demonstrado o interesse em apoiar o processo
de implementao, nenhum dos envolvidos se comprometeria em assumir a liderana pelo
processo, e ela teria que ser compatilhada.
Para que seja possvel a viabilizao deste processo, as principais empresas da regio,
intermediadas pelo CEISE ou outra instituio que exera influncia sobre as empresas,
deveriam formar um grupo que lidere a implementao conjunta. Com este tipo de
envolvimento, as chances de insucesso seriam muito reduzidas, visto o poder que este grupo
exerceria na regio.
Cultura local em relao qualidade
Outro ponto a ser observado, que interfere na implantao da proposta, que as
empresas do setor ainda esto preocupadas com o preo como importante fator qualificador .
Embora algumas normas que garantam a segurana e o funcionamento dos produtos devam
ser cumpridas, o setor de acar e lcool no est disposto a pagar pelo custo de um maior
controle que as pequenas empresas devem despender ao implantar um SGQ. Esta situao
agravada pela necessidade de cumprir prazos e atender aos pedidos em meio demanda
altamente aquecida.
No entanto, uma mudana com relao implantao de um SGQ vem ocorrendo aos
poucos e ser reforada com a estabilizao do setor, com o maior nvel de exigncia de
grupos estrangeiros, que vm investindo neste mercado, e com a sucesso familiar de jovens
empresrios, que investiram na formao superior e conseguem perceber a importncia de
organizar as atividades de gesto da empresa.
Embora os dirigentes das empresas entendam a importncia da certificao ISO 9001,
principalmente porque ela abre a possibilidade de fornecer para outros setores, a viso desses
145 CAPTULO 6 - CONCLUSES
dirigentes de que a certificao algo inacessvel, visto o pequeno nmero de empresas
certificadas em relao ao total de empresas da regio. Tambm, a experincia anterior que o
setor passou e que resultou no insucesso de um processo de implementao conjunta das
normas ISO 9000 ajuda a aumentar a resistncia das empresas para um novo processo de
implementao.
Dessa forma, importante considerar a cultura local em relao qualidade, o que
pode trazer resistncias iniciais execuo da proposta de implantao do SGQ. importante
reforar a necessidade de iniciar o quanto antes o processo de mudana dessa cultura para que
todo o aglomerado no seja prejudicado em longo prazo, quando o nvel de exigncia
aumentar e as empresas precisarem responder rapidamente s novas exigncias.
Um fator importante para vencer as barreiras culturais existentes entre as empresas do
aglomerado que sejam realizados projetos pilotos bem sucedidos. Com isso, as empresas
tero maior confiana de que a ferramenta vivel e pode trazer benefcios reais para o setor.
6.1 Limitaes e Propostas de trabalhos futuros
A pesquisa tem duas principais limitaes que valem ser lembradas:
A proposta foi desenvolvida com base na realidade de Sertozinho (um
aglomerado especfico);
A proposta no foi aplicada para que uma anlise mais realista pudesse ser
desenvolvida.
Para dar continuidade e melhorar a proposta cientfica aqui apresentada, so sugeridas as

seguintes propostas de trabalhos futuros:
a) A aplicao da proposta no somente no aglomerado de Sertozinho, mas
tambm em Piracicaba, outro aglomerado que atende ao setor sucroalcooleiro;

b) A proposio de estruturas para outros aglomerados ou grupo de empresas, no
entanto, partindo-se desta experincia, prope-se que o desenvolvimento da
proposta ocorra paralelamente aplicao do modelo;
c) O desenvolvimento de uma estrutura documental de sistemas integrados de
gesto (ISO 9001, ISO 14001, OHSA 18000, SA 8000).

147
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155
APNDICE A - MANUAL DA QUALIDADE

Manual da Qualidade Documento: 157
Sistema de Gesto da Qualidade MQ_GQ_001
Ttulo: Manual da Qualidade Reviso: 00
Vlido a partir de: Pgina xx de xx
MANUAL DA
QUALIDADE
Elaborado por:
Aprovado por:
158 Manual da Qualidade Documento:
ndice
INTRODUO........................................................................................................................................159
1. DESCRIO .......................................................................................................................................161
2. ESCOPO E EXCLUSES DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ)........................161
2.1. ESCOPO E EXCLUSES DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ) .......................................161
2.2. FLUXO DE INTERAO ENTRE PROCESSOS .....................................................................................162
2.3. ORGANOGRAMA E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.....................................................................165
2.3.1. Organograma ........................................................................................................................165
2.3.2. Matriz de Responsabilidade ..................................................................................................165
2.3. EXCLUSES ...................................................................................................................................166
3. POLTICA E RESPONSABILIDADE PELA QUALIDADE ...........................................................167
3.1. OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................170
4. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE.......................................................................................170
4.1 REQUISITOS DE DOCUMENTAO ...................................................................................................171
5. RESPONSABILIDADE DA DIREO.............................................................................................171
6. GESTO DE RECURSOS ..................................................................................................................174
7 REALIZAO DO PRODUTO ...........................................................................................................177
8 MEDIO, ANLISE E MELHORIA ...............................................................................................180
Elaborado por:
Aprovado por:
Introduo
Este documento tem por objetivo apresentar o Sistema de Gesto da Qualidade da
Empresa X, que foi elaborado e implementado seguindo os moldes referenciados pela Norma
NBR ISO 9001:2000 Sistemas da Qualidade Requisitos e adaptado as caractersticas
inerentes a esta empresa.
Este Manual da Qualidade faz parte do resultado de um projeto de

Mestrado e de Iniciao Cientfica desenvolvido no curso de Engenharia de
Produo da Escola de Engenharia de So Carlos USP.
Este documento foi desenvolvido tendo por referncia a Norma
NBR ISO 9001:2000 Sistemas da Qualidade Requisitos e adaptado as
caractersticas gerais do aglomerado de empresas do setor metal mecnico
de Sertozinho SP.
Aqui so feitos comentrios e esclarecimentos sobre alguns itens,
de forma a evidenciar sua importncia e/ou oferecer opes de elaborao
do manual. Este tipo de informao est disponibilizada em quadros de
colorao amarela, dispostos ao longo do documento.
Analisando-se as caractersticas das pequenas e mdias empresas do
aglomerado de Sertozinho, optou-se por definir dois tipos de empresas
que a proposta do Sistema de Gesto da Qualidade ir considerar, as
empresas do tipo A e tipo B, que representam a maior parte das empresas
do cluster de Sertozinho. O contexto destas empresas na cadeia produtiva
est ilustrado abaixo.
Elaborado por:
Aprovado por:
Identificao das empresas A e B na rede de empresas de Sertozinho
A empresa tipo A, representa a maior parte das empresas de grande

e mdio porte, fornecedoras de mquinas e equipamentos para as usinas de
cana e outros setores industriais que abrangem os processos de engenharia,
calderaria, usinagem, soldagem, acabamento e montagem.
A empresa tipo B representa grande parte das empresas de pequeno
porte e que no chegam a desenvolver a parte de engenharia do produto, ou
seja, o projeto vem do cliente e a empresa responsvel por parte do
processo que resultar no produto final. Comumente as empresas so
especializadas em processos de calderaria ou usinagem e soldagem.
Este Manual focar as empresas tipo B, visto que so pequenas
empresas, com maior dificuldade em implementar um sistema de gesto da
qualidade e cujos servios tm um impacto direto na qualidade dos
produtos das empresas do tipo A e, portanto, no atendimento dos requisitos
do mercado.
Elaborado por:
Aprovado por:
1. Descrio
A empresa X esta sediada em (local onde est sediada) e atua no segmento (nome do
segmento. Exemplos: 1) produtos e servios de usinagem para empresas metal-mecnicas, 2)
atua em diferentes setores industriais oferecendo componentes, mquinas, equipamentos e
servios para os setores sucroalcooleiro, petroqumico, de alimentos, de papel e celulose, de
energia , de metalurgia, biodisel, minerao) h Y anos.
Seus principais clientes so:
- Cliente 1;
- Cliente 2;
- Cliente 3;
Este tpico destinado apresentao da empresa: histrico,

produtos, segmento de mercado e clientes.
2. Escopo e Excluses do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

O escopo do SGQ deve abordar as reas da empresa, produtos e
servios que sero considerados na implementao do SGQ.
2.1. Escopo e Excluses do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

O escopo do SGQ da empresa X (nome da empresa) abrange as seguintes linhas
produto:
- Linha Produto 1;
- Linha Produto 2;
Para desenvolvimento dos produtos e atendimento dos requisitos dos clientes da
empresa, os seus processos esto organizados em processos primrios e de apoio, a seguir foi
descrito o fluxo e interao entre estes processos.
Elaborado por:
Aprovado por:
2.2. Fluxo de Interao entre Processos
No Fluxo de Interao entre Processos, foi adotada uma classificao para processos,
separando-os em primrios e de apoio. Processos primrios so definidos como processos
diretamente relacionados realizao do produto. Por sua vez, processos de apoio so
caracterizados pelo apoio que oferecem aos processos de realizao do produto e objetivam
adicionar valor ao resultado final (produtos e servios oferecidos), garantindo, assim, maior
eficincia e eficcia das operaes.
Abaixo dada uma sugesto para o Fluxo e Interao entre os

Processos, sob um aspecto grfico e uma breve descrio dos processos.
importante lembrar que a empresa deve modificar o exemplo dado de
acordo com a sua realidade.
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 1 - Fluxo de Interao entre Processos

Descrio dos processos primrios
Comercializao e Relacionamento com o Cliente: atividades de
identificao de necessidades dos clientes, emisso de propostas comerciais,
solicitao de proposta tcnica.
Aquisio: Atividades de avaliao de fornecedores e matria-prima,
planejamento e recebimento de compras, estocagem e verificao de informaes
fiscais.
Produo: atividades de execuo do projeto alm do planejamento e
coordenao da produo.
Expedio: atividades de planejamento e emisso do produto ao
cliente.
Elaborado por:
Aprovado por:
Ps Venda: atividades de suporte ao cliente e medio de sua

satisfao.
Descrio dos processos de Apoio

Gerenciamento da Qualidade: atividades relacionadas gesto da
qualidade. Sendo responsvel pelo controle de documentos e registros,
planejamento e realizao de auditorias da qualidade, controle de produtos no-
conformes e acompanhamento de aes corretivas e preventivas.
Gerenciamento dos Recursos Humanos: atividades relacionadas
seleo, contratao e demisso, treinamento. Ainda de sua responsabilidade
definir o diagrama de competncias para cada funo contendo requisitos
mnimos, competncias necessrias, habilidades que possui ou dever desenvolver.
Gerenciamento da Manuteno: desenvolvimento de atividades
relativas ao corretiva e implantao de manuteno preditiva.
Gerenciamento da Informtica: gesto do setor de tecnologia da
informao, atividades relacionadas a suporte e gerenciamento dos sistemas de
informao de uso na empresa.
Estes processos so desenvolvidos por diferentes reas funcionais conforme podem ser
observados no organograma e na matriz de responsabilidades abaixo.
Elaborado por:
Aprovado por:
2.3. Organograma e Matriz de Responsabilidades
2.3.1. Organograma
Figura 7.1 - Organograma da "Empresa X"
O organograma uma ferramenta grfica que permite visualizar, de

forma rpida e clara, a estrutura dos cargos e nveis hierrquicos dentro da
empresa e, por isso, deve ser usado no mapeamento da estrutura funcional
da organizao. A figura acima representa um exemplo de um
organograma de uma empresa, e deve ser adaptado para cada empresa em
particular.
2.3.2. Matriz de Responsabilidade
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 3 - Matriz de Responsabilidades da "Empresa X"
A identificao e compreenso do relacionamento entre os

processos e as reas funcionais da empresa so fundamentais para o
funcionamento adequado do SGQ.
Nesse sentido, a Matriz de Responsabilidades um recurso visual
de fcil entendimento que evidencia a interao processo-rea funcional.
Cada empresa pode seguir o modelo representado acima para a
montagem de sua Matriz de Responsabilidades.
2.3. Excluses
A excluso realizada refere-se ao item 7.3 Projeto e Desenvolvimento, visto que este
requisito de responsabilidade exclusiva do cliente.
Elaborado por:
Aprovado por:
As excluses permitidas de requisitos da norma referem-se seo

7 desta, sob a restrio de no afetar a capacidade ou responsabilidade da
organizao de atender aos requisitos dos clientes e requisitos
regulamentares aplicveis. Ainda, as excluses devero ser detalhadamente
justificadas.
No caso das empresas metal-mecnicas do APL de Sertozinho, a

possvel excluso a ser considerada referente ao item 7.3 Projeto e
Desenvolvimento, somente no caso de empresas que recebem o projeto
diretamente do cliente, cabendo a elas exclusivamente a realizao deste.
Esta situao vlida para a maioria das empresas tipo B, visto que, em
geral, a empresa tipo A se responsabiliza pelo projeto.
3. Poltica e Responsabilidade pela Qualidade
A Poltica da Qualidade da empresa X :

Direcionar esforos para valorizar e satisfazer os clientes internos e
externos, melhorar os processos e fornecer produtos com qualidade para obter
resultados
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 4 - Poltica da Qualidade
No existem regras nem padres nicos para definir a poltica da

qualidade, pois cada empresa deve definir sua poltica de forma que esta
reflita seus princpios e valores relacionados gesto da qualidade.
Apesar disto, acima apresentado um modelo de poltica que segue
alguns critrios que facilitam sua compreenso e incorporao por todos
dos membros da organizao. Sendo assim, a poltica deve ser:
Concisa: transmitir a mensagem de uma forma enxuta, com
poucas palavras, para assim facilitar a memorizao das pessoas
envolvidas com a empresa.
Clara: com palavras simples e de fcil entendimento.
Elaborado por:
Aprovado por:
Autentica: ser uma manifestao real das intenes da

organizao, ao invs de polticas fantasiosas para impressionar clientes e
auditores. Polticas que no so implementadas e verificadas na
organizao, por serem fantasiosas, acabam descredibilizando o sistema de
gesto e comprometendo a imagem da empresa.
Assim, uma boa sugesto para o formato de exibio da poltica
atravs de frases curtas e a utilizao de recursos grficos, como figuras,
visto a maior facilidade que as pessoas tm de se recordar de imagens que
de textos.
Assim, a Poltica adotada expressa de forma clara e resumida os objetivos da empresa

em melhorar continuamente o processo, atender aos requisitos de seus funcionrios e clientes
e assegurar a qualidade de seus produtos, de modo que todos da organizao possam entend-
la e implementar seus preceitos.
Dessa forma, torna-se evidente que o compromisso com a qualidade delegado a
todos os membros da organizao, cabendo ao departamento de qualidade direcionar os
esforos tendo em vista as metas de satisfazer os clientes com qualidade, preo e no prazo
determinado.
Nesse sentido, so estabelecidos os objetivos da qualidade, que so metas norteadoras
e qualificadoras que exemplificam as intenes e atitudes de cada departamento da empresa
referentes qualidade. Para mensurar o atendimento dos objetivos definidos faz-se necessria
a definio de Indicadores de Desempenho e, atravs desses indicadores, possvel identificar
pontos falhos no processo e corrigi-los.
Elaborado por:
Aprovado por:
3.1. Objetivos e Indicadores de Desempenho
DG_QG_008 - Objetivos da Qualidade
O quadro apresentado acima, que tambm representa o documento geral da

qualidade (DG_QG_008 - Objetivos da Qualidade), deve ser entendido
como uma sugesto para a exposio dos objetivos de desempenho da
empresa. Nesse sentido, salienta-se que tais objetivos devem ser
determinados de acordo com as estratgias que a empresa possui.
4. Sistema de Gesto da Qualidade
Elaborado por:
Aprovado por:
4.1 Requisitos de Documentao
Os documentos do SGQ seguem uma hierarquia definida abaixo:
Figura 0.1 - Pirmide da Hierarquia Documental
O controle de documentos e registros foi estabelecido em conformidade com a

hierarquia acima, atravs do procedimento PO_GQ_001, e visa assegurar a integridade e
atualizao das informaes contidas nos documentos e registros.
5. Responsabilidade da Direo
A alta direo da (nome da empresa) compromete-se com o desenvolvimento e

implementao do Sistema de Gesto da Qualidade atravs da:
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 0.2 - Diagrama de rvore da Responsabilidade da Direo
Comunicao interna: por meio de folhetos e cartazes

explicativos sobre as etapas e ferramentas de implementao do SGQ e
informaes sobre os resultados da implementao.
Foco no Cliente: identificao de suas necessidades e requisitos

no processo de Comercializao/ Relacionamento com o Cliente. A satisfao
do cliente medida por meio do questionrio DG_CO_001 aplicado no
processo de Ps-Vendas.
Poltica da Qualidade: definida em conformidade com as metas
e estratgia da organizao e divulgada a todos os funcionrios (DG_GQ_011).
Elaborado por:
Aprovado por:
Objetivos da Qualidade: definidos de forma a possibilitar a

medio do funcionamento do SGQ, sendo mensurados atravs dos
Indicadores de Desempenho.
Representante da Direo: responsvel por coordenar o SGQ e
relatar seu desempenho alta administrao, alm de assegurar a
conscientizao dos requisitos do cliente em todos os nveis da organizao.
Na (nome da empresa), esta funo atribuda ao Coordenador da Qualidade.
Anlise Crtica: do SGQ com avaliao de oportunidades de
melhorias fundamentadas em resultados de auditorias, realimentao do
cliente, desempenho do processo e conformidade de produto e situaes das
aes corretivas e preventivas (PO_GQ_002).
Figura 7 - Fluxo PDCA - Anlise Crtica
Elaborado por:
Aprovado por:
6. Gesto de Recursos
A empresa X compromete-se com bom funcionamento do SGQ atravs do

planejamento e disponibilizao de recursos, materiais e financeiros, tendo em vista a
implementao e melhoria contnua desse sistema.
Figura 8 - Diagrama de Ishikawa de Gesto de Recursos
Os pontos crticos da gesto de recursos so:

Proviso de Recursos: A empresa X compromete-se com a
disponibilizao dos recursos necessrios ao bom funcionamento do SGQ.
Recursos Humanos: Atravs da descrio de cargos e
competncias para bem exerc-lo, so oferecidos treinamentos de
conscientizao e aperfeioamento aos funcionrios. Os resultados dos
treinamentos podem ser mensurados por indicadores como reduo do tempo
de produo, de produtos no-conformes, de retrabalho e desperdcios,
aumento na satisfao do cliente e melhoria do ambiente de trabalho
(DG_RH_002 e DG_RH_003).
Todos os treinamentos e suas avaliaes de resultados, bem como
competncias, formao e histrico dos funcionrios so registrados e mantidos
pelo departamento de recursos humanos.
Elaborado por:
Aprovado por:
Infra-estrutura:
Planejamento de edifcios e espaos de trabalho
que facilitem o fluxo de materiais e produtos e minimizem
tempos de locomoo, movimentos no manuseio de produtos e
desperdcio de espaos, seguindo os requisitos estabelecidos no
documento DG_EN_001.
As manutenes priorizadas so do tipo
preditivas, em que o operador monitora constantemente o
funcionamento do equipamento e solicita o servio de
manuteno somente quando detectar algum funcionamento
irregular do equipamento. Assim, a empresa controla as
manutenes e seus custos atravs do Histrico de Manuteno
(DG_MA_001).
Planejamento de servios de apoio como
transporte e logstica, que assegure a integridade do produto, o
cumprimento de prazos de entrega e reduo de desperdcios de
armazenamentos e minimizao de distncias percorridas no
transporte.
Ambiente de trabalho: So implementadas aes que visem
higiene e segurana no trabalho e organizao, atravs do programa 5S, e clima
organizacional.
O programa 5S deriva da filosofia japonesa e indicado para todos os

tipos de empresas, visto que requer um investimento mnimo e sua
implementao pode gerar ganhos significativos em organizao do ambiente de
trabalho, alm de eficincia e eficcia no atendimento aos requisitos do cliente.
Elaborado por:
Aprovado por:
1 S: Seiri - Senso da Seleo ou Utilizao

Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio
Classifique e separe os objetos da seguinte forma:
O que usado sempre - Coloque o mais prximo possvel do local de
trabalho.
O que usado quase sempre - Coloque prximo do local de trabalho.
O que usado ocasionalmente - Coloque um pouco afastado do local de
trabalho.
O que usado raramente, mas necessrio - Coloque sempre num local
determinado.
O que for desnecessrio deve ser reformado, vendido ou eliminado.
2 S: Seiton - Senso da Arrumao

Identificar e arrumar tudo, de modo que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Padronizar as nomenclaturas, usar rtulos e cores vivas para identificar
objetos. Guardar objetos diferentes em locais diferentes. Expor visualmente
pontos crticos como reas perigosas. Fazer da comunicao visual uma leitura
fcil e rpida.
3 S: Seiso - Senso da Limpeza

Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e
aprendendo a no sujar
Sempre limpar os equipamentos aps o uso. Aprender a no usar e
eliminar as causas de sujeira. Definir responsveis pelas reas. Limpar o
ambiente de trabalho.
Elaborado por:
Aprovado por:
4 S: Seiketsu - Senso da Sade e Higiene

Manter o ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene
Eliminar as condies inseguras. Humanizar o local de trabalho. Difundir
material educativo sobre sade e higiene. Respeitar os colegas, horrios e
normas. Obedecer s normas de segurana do trabalho. Usar uniformes e roupas
limpas.
5 S: Shitsuke - Senso de Autodisciplina

Fazer as dessas atitudes um hbito, transformando o 5S num modo de
vida
Usar a criatividade. Melhorar a comunicao entre as pessoas.
Compartilhar viso e valores. Treinar com pacincia e persistncia. Se
conscientizar para o 5S.
Figura 9 - Programa 5S
7 Realizao do Produto
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 10 - Realizao do Produto
Sugestes de documentos referentes ao item Realizao de Produto da

Norma
PO_CO_001 - Comercializao e Relacionamento com o Cliente
DG_CO_004 - Cadastro e Histrico do Cliente
PO_CO_002 - Anlise de Documentao
DG_CO_005 - Contrato/Oramento
RE - Registros - fase de anlise: Anlise Crtica
Elaborado por:
Aprovado por:
PO_SU_001 - Aquisio
DG_ SU_005 - Propriedade do Cliente
PO_SU_002 - Catalogao da Matria-prima
DG_SU_002- Tabela de Avaliao de Fornecedores

IT_PR_001 - 010
PO_PR_001 - Mapa de Produo

DG_GQ_010 - Dispositivos de Medio
DG_GQ_004 - Relatrio de No conformidade e Solicitao de Ao Corretiva
Preventiva
DG_MA_001 - Histrico de Manuteno
RE - Registros - registros de medies
PO_PR_002 - Expedio
IT_PR_010 Expedio
Este tpico descreve o relacionamento entre sistema de gesto da qualidade da

empresa X e o processo de realizao do produto. Assim, seu objetivo estabelecer a
extenso e intensidade das atividades de gesto da qualidade na realizao do produto,
destacando os documentos relacionados a isto e registros que evidenciem os resultados
obtidos.
Para tanto, a empresa X apresenta os procedimentos operacionais, que so um
desdobramento dos processos primrios, mostrando o relacionamento entre os sub-processos,
instrues de trabalhos e registros a eles vinculados. A apresentao dos procedimentos
operacionais do tipo visual, visto que esta disposio facilita a leitura e compreenso de tal
documento.
Elaborado por:
Aprovado por:
Empresa tipo B:
Comercializao e Relacionamento com o Cliente: PO_CO_001 - Vendas
Aquisio: PO_SU_001 - Aquisio
Produo: PO_PR_001 - Produo
Expedio: PO_PR_002 - Expedio
8 Medio, Anlise e Melhoria
Este tpico descreve os processos implementados com o objetivo de demonstrar a

conformidade do produto com os requisitos do cliente, conformidade do Sistema de Gesto da
Qualidade e aes direcionadas a melhorar continuamente este sistema.
Figura 11 - Processo de Medio, Anlise e Melhoria
Elaborado por:
Aprovado por:

O ultimo tpico da norma, o tpico 8, preocupa-se com a melhoria
contnua do sistema de gesto da qualidade, seu desempenho e resultados que ele
oferece para a organizao. No entanto, para poder efetuar tais melhorias
necessrio conhecer o funcionamento desse sistema, que conseguido atravs de
medies.
As medies fornecero dados que permitem analisar os possveis pontos
de pontos de melhoria e, mediante esta anlise, traar planos para implementar
tais melhorias.
Aps implementar tais melhorias, necessrio conhecer se os resultados
esperados foram alcanados, retornando ao incio do crculo pregado por este
tpico e representado a cima.
Medio da Satisfao dos Clientes: esta medio objetiva criar um canal de

comunicao com o cliente, focalizando em obter informaes sobre o
atendimento aos seus requisitos e sugestes de melhorias. A empresa X
executa tal medio atravs do procedimento DG_CO_001, de
responsabilidade do setor comercial;
Auditoria Interna: esta avaliao do sistema de gesto da qualidade
realizada conforme o documento (DG_GQ_007 Auditoria Interna), sob a
responsabilidade do departamento de qualidade.
Medio e Monitoramento de Processos e Produtos: As medies e
monitoramentos so, quando necessrio, indicadas nos procedimentos
operacionais e mapa de processos, com a finalidade de simplificar a
compreenso do leitor e assinalar as reas do processo que necessitem de ser
verificadas e como isso feito. Alm disso, o documento PO_GQ_003
Medio de Processos estabelece alguns critrios para o desenvolvimento das
atividades de medio e monitoramento.
Controle de Produto No Conforme: O controle de produto no conforme
efetuado de acordo com o procedimento PO_GQ_004 Controle de Produtos
No Conforme, sendo de responsabilidade das reas produtivas em conjunto
com o setor de Qualidade. Este procedimento visa identificar, controlar e evitar
Elaborado por:
Aprovado por:
o uso no intencional de produtos que no estejam em conformidade com as

especificaes dos clientes.
Anlise Crtica: A anlise de dados de satisfao do cliente, resultados de
auditorias, avaliao de desempenho dos fornecedores e desempenho do
processo e conformidade do produto realizada como parte do processo de
anlise crtica, que descrito pelo procedimento PO_GQ_002 Anlise Crtica
pela Direo.
Melhoria Contnua: O procedimento PO_GQ_005 - Melhoria Contnua
descreve a sistemtica assumida pela Empresa X para melhorar continuamente
o Sistema de Gesto da Qualidade e, com isso, melhorar a eficcia dos
resultados e a eficincia da organizao. Esse processo pode ser entendido
como um PDCA que integra a poltica da qualidade, objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, anlise de dados e a anlise crtica pela direo.
Ao Corretiva e Ao Preventiva: As aes que objetivam eliminar as
causas das no conformidades existentes (Ao Corretiva) ou potenciais (Ao
Preventiva) devem ser executadas conforme o procedimento PO_GQ_006 -
Ao Corretiva e Ao Preventiva, sob a responsabilidade das reas envolvidas
em conjunto com o coordenador da qualidade.
Elaborado por:
Aprovado por:
183
APNDICE B - Documentos Referentes ao requisito 4
Sistema de Gesto da Qualidade - Documentao

184
Documento: 185
Procedimento Operacional PO GQ 001
Ttulo: Controle de Documentos e Reviso:
Registros 00
Vlido a partir de: Pgina 02de 03
Objetivo
Estabelecer critrios para aprovao, emisso, alterao e controle de documentos e
registros
Descrio
2.1. Estrutura dos Documentos
Cabealho e Rodap
O cabealho contm informaes de carter descritivo dos documentos como tipo de
documento, seu ttulo e data de sua validao, cuja principal finalidade fornecer uma idia
sobre o assunto abordado por eles.
H ainda informaes de identificao, como a codificao do documento, sua reviso e
nmero de pginas, que permitem a rpida localizao do documento e seu estado de
reviso.
Informaes de
Informaes Descritivas Identificao
Codificao
Documento:
Tipo de Documento XX YY FFF -Z
Logo da
empresa Ttulo: Reviso:
HH N da
Vlido a partir de: Pgina N de M reviso
N da N de
pgina pginas
O rodap traz as informaes sobre quem elaborou o documento e o responsvel por sua
aprovao, bem como as respectivas datas.
Elaborado por: Nome/Funo Data: dd/mm/aaaa

Aprovado por: Nome/Funo Data: dd/mm/aaaa
Objetivo: Destina-se descrio sucinta da finalidade do procedimento

Descrio: Nesta seo do documento so expostos e explicadas as etapas de preparo e
execuo do procedimento, assim como as condies e materiais necessrios para isto.
Documentos Relacionados: Apresenta uma lista de documentos referentes outros
procedimentos, necessrios para a execuo correta e adequada deste procedimento
Natureza da Reviso: Apresenta as alteraes realizadas no procedimento e suas
respectivas justificativas.
2.2. Codificao dos Documentos que compem o SGQ

Como forma de facilitar a identificao dos documentos do SGQ, eles seguiro a seguinte
codificao XX YY FFF Z
Elaborado por:
Aprovado por:
186 Documento:

Registros 00
Vlido a partir de: Pgina 03 de 03
XX - Tipo de Documento.
Tipo de Documento
MQ - Manual da Qualidade
PO - Procedimento Operacional
IT - Instruo de Trabalho
RE - Registros
DG - Documentos Gerais
YY - Processo ou rea Funcional ao qual o documento se referencia.

Processo ou rea Funcional
CO - Comercial
EN - Engenharia
SU - Suprimentos
GQ - Gesto da Qualidade
PR - Produo
IN - Informtica
RH - Recursos Humanos
MA - Manuteno
FFF - Nmero seqencial do documento

Z - Nmero de cpias do documento
2.3. Sistemtica para Controle de Documentos do SGQ
As propostas de elaborao e/ou reviso de documentos do SGQ devem ser enviadas ao
setor de Qualidade atravs do Formulrio de Documentao Interna - DG GQ 001, visto que
este setor o nico responsvel pela documentao e suas alteraes.
Todos os documentos devero ser analisados criticamente e aprovado pelo responsvel
pela rea em que o documento ser implementado, em conformidade com os objetivos da
qualidade e necessidade da rea.
Os documentos, assim como suas cpias, sero controlados por uma Listra Mestra de
Documentos - DG GQ 002, que ser mantida pelo setor de Qualidade. Todos os documentos
sero distribudos para as respectivas reas com a identificao por meio de carimbo azul:
Documentos sem o carimbo no sero considerados como vlidos para o uso.
Documentos obsoletos que forem mantidos em meio fsico devero receber a

identificao visual por meio de um carimbo vermelho.
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 187
Registros 00
Vlido a partir de: Pgina 02de 03
J os documentos obsoletos que forem mantidos eletronicamente se localizaro no

endereo (especificar endereo) na pasta Documentos Obsoletos, cujo acesso restrito rea
de Qualidade.
Toda atualizao e emisso de documentos deve ser prontamente enviada a cada setor
atingido, cabendo ao responsvel deste recolher as cpias antigas, encaminhando-as ao setor de
Qualidade, e substitu-las pelas atualizadas.
2.4. Sistemtica para Controle de Documentos do SGQ

Os registros da Qualidade so um tipo especial de documento cuja finalidade
evidenciar a conformidade com os requisitos especificados e o funcionamento efetivo do SGQ.
Os registros so identificados por meio de cdigos e informaes a respeito do local de
seu armazenamento, forma de recuperao e tempo de reteno so descritas na Lista Mestra
DG GQ 002, sendo esta uma forma de controlar documentos e registros simultaneamente.
Todos os setores que produzam ou armazenem registros da qualidade so responsveis
por eles e, portanto, devem manter uma cpia deste procedimento assim como da Lista Mestra.
Documentos Relacionados
DG GQ 001 - Formulrio de Documentao Interna.
DG GQ 002 - Lista Mestra
Modelo de Carimbos
Natureza da Reviso
Documento sem alteraes.
Elaborado por:
Aprovado por:
188
Documento:
Formulrio de Documentao Interna DG GQ 001
rea:
Documento:
Alterao Elaborao
Justificativa:
Assinatura Data:
Lista Mestra
Elaborado por : Data: Documento: DG GQ 002
Aprovado por : Data: Reviso:
Cdigo do Data da Distribuio para as N de cpias/ Gera Armazenamento

Reviso Descrio do Documento Local Ordem
Documento Reviso seguintes reas: rea Registro? Fsico Eletrnico
189
190
191
APNDICE C - Procedimentos e Documentos
referentes ao requisito 5 Responsabilidade da Direo

Documento: 192
Procedimento Operacional PO_GQ_002
Ttulo: Anlise Crtica pela Direo Reviso: 00
Objetivo
Definir e estabelecer um procedimento para o processo de Anlise Crtica realizado
pela direo, como forma de assegurar a adequao, eficcia e identificar oportunidades de
melhoria e mudanas no Sistema de Gesto da Qualidade.
Descrio
2.1 Forma e Periodicidade

As anlises crticas ocorrem em reunies com participao dos diretores, coordenador
da Qualidade e responsveis de cada setor/departamento da empresa.
A participao dos responsveis por cada setor/departamento da empresa
uma forma de melhorar eficincia da reunio, evitar perdas de informaes
e conflitos sobre as decises tomadas, visto que as informaes e pontos de
discusso so apresentados e refletidos por todas as reas envolvidas, fato
que permite delimitar aes que condizem com a realidade e expectativa de
todos os setores e, em conseqncia, beneficie a empresa como um todo.
As reunies de anlise crtica devem ser realizadas a cada quatro meses. Porm,
mediante constatao de necessidade pelo departamento de Qualidade, sero marcadas
reunies extraordinrias, que devero ser divulgadas com trs dias de antecedncia a todos os
setores.
A determinao do intervalo de tempo entre as reunies regulares a
periodicidade das anlises crticas, e deve ser estabelecida por cada
empresa mediante avaliao de suas necessidades.
As reunies extraordinrias referenciam-se aos perodos com no
conformidades ou irregularidades de grande impacto no SGQ e que
necessitem de aes urgentes.
A anlise crtica uma das etapas do processo de melhoria contnua que desempenha
um papel importante no desempenho do SGQ.
2.2 Entradas para a Anlise Crtica e Responsveis pelas informaes

As informaes necessrias para as reunies de anlise crtica so determinadas
abaixo, juntamente com os setores responsveis por elas:
Relatrios de auditorias internas e externas - Qualidade;
Avaliao da satisfao do cliente - Ps Venda;
Avaliao de Fornecedores - Suprimentos;
Desempenho de processo e conformidade de produto - Qualidade;
Situao de Aes Preventivas e Corretivas - Qualidade;
Acompanhamento das aes das anlises crticas anteriores - Qualidade;
Andamento de Projeto - Planejamento e Desenvolvimento, Projeto, Produo;
Mudanas planejadas que possam afetar o SGQ - Diretoria;
Recomendaes para Melhoria - todos os setores;
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 193
2.3 Atividades
Todos os setores so responsveis por produzir, organizar e fornecer as informaes
necessrias para a realizao da reunio de anlise crtica, bem como sugerir melhorias e
alteraes no SGQ.
Qualidade:
Selecionar registros da qualidade para anlise crtica;
Elaborar grficos para expor dados de relatrios de no-conformidade;
Elaborar Ata de Reunio;
Convocar reunies para anlise crtica pela direo;
Preparar apresentao para a Diretoria;
Sugerir a abertura de Solicitao de Ao Corretiva/Preventiva - SACP
(DG_GQ_004 - Relatrio de No Conformidade e Solicitao de Ao Corretiva e
Preventiva );
Emitir Solicitao de Ao Corretiva/Preventiva - SACP conforme determinao
da Diretoria;
Acompanhar e divulgar os resultados de aes corretivas/preventivas;
Diretoria
Sugerir, aprovar e acompanhar SACP;
2.4 Registros e Sadas

A ata de cada reunio de anlise crtica, elabora pelo coordenador da Qualidade, deve
conter as seguintes informaes:
Tpicos abordados;
Objetivos de melhoria de desempenho para os processos;
Aes a serem realizadas, destacando seus responsveis, prazos e previso de recursos
necessrios para elas;
Compromissos para a disponibilizao de recursos;
DG_GQ_003 - Controle de Planos de Ao;
DG_GQ_004 - Relatrio de No Conformidade e Solicitao de Ao Corretiva e
Preventiva;
DG_GQ_005 - Relatrio de Auditoria Interna;
DG_CO_001 - Questionrio de Avaliao do Cliente;
DG_SU_002 - Tabela de Avaliao de Fornecedores.
Natureza da Reviso
Elaborado por:
Aprovado por:
194
Elaborado por:
Aprovado por:
195
Sugesto de Objetivos da Qualidade para a empresa. Nesse sentido, cada

empresa deve definir seus objetivos da qualidade de acordo com sua estratgia
de atuao
Elaborado por:
Aprovado por:
196 Documento:
Elaborado por:
Aprovado por:
197
APNDICE D - Procedimentos e Documentos referentes ao
requisito 6 Gesto de Recursos

198
Documentos Gerais Documento:
Ttulo: Plano de Treinamentos DG_RH_001
Elaborado por: Data: Reviso: 00
Aprovado por: Data: Pagina: 1 de 1
N Setor Treinamento Tipo Carga Horria N de pessoas Custo Responsvel Incio Observao
199
200

Ttulo: Plano de Competncias DG_RH_004
Cargo:
Escolaridade:
Experincia:
Habilidades Gerais:
Habilidades Especficas:
Treinamentos:
201

Ttulo: Avaliao de Competncias DG_RH_005
Nome: Data de Admisso: Cargo:
Escolaridade:
Experincia:
Habilidades Gerais:
Habilidades Especficas:
Treinamentos:
Possui todas as competncias para o cargo? Sim No
Aes e treinamentos para atingir as competncias necessrias:
Prazo:
Responsvel: Assinatura:
202

Ttulo: Questionrio de Avaliao de Treinamento DG_RH_002
N: Data: Treinamento:
Setor: Nome: Assinatura:
Resumo do Treinamento:
Aspectos que julga mais importante do treinamento:
possvel aplicar os conhecimentos do treinamento em sua rotina de trabalho? Por que?
Classifique os itens abaixo como: Excelente; Bom; Regular; Fraco ou Insuficiente

Palestrante
Assunto
Material Didtico
Metologia
Tempo
Observaes e Sugestes:
Agradecemos a sua importante colaborao para melhorarmos continuamente nossa empresa

203

Ttulo: Avaliao de Treinamento DG_RH_003
N: Data: Treinamento:
Mdia da Avaliao do Funcionrio: (5) Excelente; (4) Bom; (3) Regular; (2) Fraco ou (1) Insuficiente
Palestrante
Assunto
Material Didtico
Metologia
Tempo
Mdia Geral do Treinamento:
Melhorias observadas aps o treinamento:
Avaliao dos Resultados:
Verifica-se a necessidade de treinamentos complementares? Quais?
Data: Nome: Assinatura:

204

Ttulo: Lista de Presena DG_RH_006
Treinamento:
Palestrante:
N : Data : Horrio : N de pessoas :
Nome Cargo Assinatura

Documento: 205
Documento Geral DG_EN_001
Ttulo: Normas de Espao Fsico Reviso: 00
As regulamentaes presentes nesse documento esto baseadas nas Normas

Regulamentadoras de Segurana e Sade no Trabalho - Legislao at 22.02.2001.
NR 12 - Mquina e Equipamentos
Os pisos dos locais de trabalho onde se instalam mquinas e equipamentos devem ser
vistoriados e limpos, sempre que apresentem riscos provenientes de graxas, leos e
outras substncias que tornem o cho escorregadio;
As reas de circulao e os espaos em torno de mquinas e equipamentos devem ser
dimensionados de forma que o material, os trabalhadores e os transportadores
mecanizados possam movimentar-se com segurana;
Entre partes mveis de mquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre
varivel de 0,70m a 1,30m;
A distncia mnima entre as mquinas e equipamentos deve ser de 0,60m a 0,80m.
Alm da distncia mnima de separao entre das mquinas deve haver reas
reservadas para corredores e armazenamento de materiais, devidamente demarcadas
com faixa nas cores nas cores indicadas pela NR 26;
As vias principais de circulao, no interior dos locais de trabalho e as que conduzem
sada, devem ter no mnimo 1,20m de largura e ser devidamente demarcadas e
mantidas permanentemente desobstrudas;
As mquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada de
modo que:
Seja acionado ou desligado pelo operador em sua posio de
trabalho;
No se localize na zona perigosa da mquina ou equipamento;
Possa ser acionado ou desligado em caso de emergncia por outra
pessoa que no seja o operador;
No possa ser acionado ou desligado involuntariamente pelo
operador, ou de qualquer forma acidental;
No acarrete riscos adicionais;
As mquinas e os equipamentos com acionamento repetitivo que no tenham proteo
adequada, oferecendo risco ao operador, devem ter dispositivos apropriados de
segurana para o seu acionamento;
As mquinas e os equipamentos que utilizarem energia eltrica, fornecida por fonte
externa, devem possuir chave geral em local de fcil acesso e acondicionada em caixa
que evite o seu acionamento acidental e proteja as partes energizadas;
O acionamento e desligamento simultneo, por nico comando, de um conjunto de
mquinas ou de mquina de grande dimenso, deve ser precedido de um sinal de
alarme;
As mquinas e os equipamentos devem ter suas transmisses de fora enclausuradas
dentro de sua estrutura ou devidamente isoladas por anteparos adequados.
As transmisses de fora, quando estiverem a uma altura superior a 2,50m podem ficar
expostas, exceto nos casos em que haja plataforma de trabalho em diversos nveis;
As mquinas e os equipamentos que ofeream risco de ruptura de suas partes, projeo
de peas ou parte dessas ou lanam partculas de material, devem ter proteo para que
estas partculas no ofeream riscos;
Elaborado por:
Aprovado por:
206 Documento:
Os materiais empregados nos protetores devem ser suficientemente resistentes, de

forma a oferecer proteo efetiva;
Os protetores devem permanecer fixados firmemente mquina, ao equipamento, piso
ou qualquer outra parte fixa, por meio de dispositivos que, em caso de necessidade,
permitam sua retirada e recolocao imediatas;
Os protetores removveis s podem ser retirados para execuo de limpeza,
lubrificao, reparo e ajuste, ao fim dos quais devem ser obrigatoriamente
recolocados;
Os reparos, a limpeza, os ajustes e a inspeo, somente podem ser executados com as
mquinas paradas, salvo se o movimento for indispensvel sua realizao;
A manuteno e inspeo s podem ser realizadas por pessoas devidamente
credenciadas pela empresa;
A manuteno e inspeo das mquinas e dos equipamentos devem ser feitas de
acordo com as instrues fornecidas pelo fabricante e/ou de acordo com as normas
tcnicas oficiais vigentes no pas;
Nas reas de trabalho com mquinas e equipamentos devem permanecer apenas o
operador e as pessoas autorizadas;
Os operadores no podem se afastar das reas de controle das mquinas sob sua
responsabilidade, quando em funcionamento;
Nas paradas temporrias ou prolongadas, os operadores devem colocar os controles
em posio neutra, acionar os freios e adotar outras medidas, como o objetivo de
eliminar riscos provenientes de deslocamentos.
proibida a instalao de motores estacionrios de combusto interna em lugares
fechados ou insuficientemente ventilados;
NR 26 - Sinalizao de Segurana
Esta Norma Regulamentadora tem por objetivo fixar as cores que devem ser usadas
nos locais de trabalho para a preveno de acidentes, identificando os equipamentos de
segurana, delimitando reas, identificando as canalizaes empregadas nas indstrias
para a conduo de lquidos e gases, e advertindo contra riscos;
A utilizao das cores no dispensa o emprego de outras formas de preveno de
acidentes.
O uso das cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar distrao,
confuso e fadiga ao trabalhador;
As cores adotadas so as seguintes: Vermelho, Amarelo, Branco, Preto, Azul, Verde,
Laranja, Prpura, Lils, Cinza, Alumnio e Marrom;
A indicao em cor, sempre que necessria, especialmente quando em rea de trnsito
de pessoas estranhas ao trabalho, ser acompanhada dos sinais convencionais ou
identificao por palavras;
Vermelho:
O vermelho ser usado para distinguir e indicar equipamentos e aparelhos de proteo e
combate a incndio. No dever ser usado na indstria para assinalar perigo, por ser de
pouca visibilidade em comparao com o amarelo (de alta visibilidade) e o alaranjado
(que significa alerta);
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 207
empregado para identificar:

Caixa de alarme de incndio;
Hidrantes;
Bombas de incndio;
Sirenas de alarme de incndio;
Caixas com cobertores para abafar chamas;
Extintores e sua localizao;
Indicaes de extintores (visvel distncia, dentro da rea de
uso do extintor);
Localizao de mangueiras de incndio (a cor deve ser usada no
carretel, suporte, moldura da caixa ou nicho);
Baldes de areia ou gua, para extino de incndio;
Tubulaes, vlvulas e hastes do sistema de asperso de gua;
Transporte com equipamentos de combate a incndio;
Portas de sadas de emergncia;
Rede de gua para incndio;
Mangueira de acetileno (solda oxiacetilnica)
A cor vermelha ser usada excepcionalmente com sentido de advertncia de perigo:
Nas luzes a serem colocadas em barricadas, tapumes de
construes e quaisquer outras obstrues temporrias;
Em botes interruptores de circuitos eltricos para paradas de
emergncia.
Amarelo:
Em canalizaes, deve-se utilizar o amarelo para identificar no liquefeitos. O amarelo
dever ser empregado para indicar Cuidado!, assinalando:
Partes baixas de escadas portteis;
Corrimes, parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas que
apresentem risco;
Espelho de degraus de escadas;
Bordos desguarnecidos de aberturas de solo (poos, entradas
subterrneas, etc.) e de plataformas que no possam ter corrimes;
Bordas horizontais de portas de elevadores que se fecham
verticalmente;
Faixas no piso da entrada de elevadores e plataformas de
carregamento;
Meios-fios, onde haja necessidade de chamar a ateno;
Paredes de fundo de corredores sem sada;
Vigas colocadas baixa altura;
Cabines, caambas e gatos-de-pontes-rolantes, guindastes,
escavadeiras, etc.;
Equipamentos de transporte e manipulao de material, tais
como: empilhadeiras, tratores industriais, pontes-rolantes, vagonetes, reboques, etc.;
Fundos de letreiros e avisos de advertncia;
Elaborado por:
Aprovado por:
208 Documento:
Pilastras, vigas, postes, colunas e partes salientes de estruturas e

equipamentos em que se possa esbarrar;
Cavalete, porteiras e lanas de cancelas;
Bandeiras como sinal de advertncia (combinado ao preto);
Comandos e equipamentos suspensos que ofeream risco;
Pra-choques para veculos de transporte pesados, com listras
pretas.
Listras (verticais ou inclinadas) e quadrados pretos sero usados sobre o amarelo quando
houver necessidade de melhorar a visibilidade da sinalizao.
Branco:
O branco ser empregado em:
Passarelas e corredores de circulao, por meio de faixas
(localizao e largura);
Direo e circulao, por meio de sinais;
Localizao e coletores de resduos;
Localizao de bebedouros;
reas em torno de equipamentos de socorro de urgncia, de
combate a incndio ou outros equipamentos de emergncia;
reas destinadas armazenagem;
Zonas de segurana.
Preto:
O preto ser empregado para indicar as canalizaes de inflamveis e combustveis de alta
viscosidade (ex.: leo lubrificante, asfalto, leo combustvel, alcatro, piche, etc.).
O preto poder ser usado em substituio ao branco, ou combinado a este, quando
condies especiais exigirem.
Azul:
O azul ser utilizado para indicar Cuidado!, ficando seu emprego limitado a avisos
contra uso e movimentao de equipamentos, que devero permanecer fora do local de
servio.
Empregado em barreiras e bandeirolas de advertncia a serem localizados nos pontos de
comando, de partida, ou fontes de energia e equipamentos.
Ser tambm empregado em:
Canalizaes de ar comprimido;
Preveno contra movimento acidental de qualquer equipamento
em manuteno;
Avisos colocados no ponto de arranque ou fontes de potncia.
Verde:
O verde a cor que caracteriza Segurana.
Dever ser empregado para identificar:
Canalizaes de gua;
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 209
Caixas de equipamentos de socorro de urgncia;

Caixas contendo mscaras contra gases;
Chuveiros de segurana;
Macas;
Fontes lavadoras de olhos;
Quadros para exposio de cartazes, boletins, avisos de
segurana, etc.;
Porta de entrada de salas de curativos de urgncia;
Localizao de EPI; caixas contendo EPI;
Emblemas de segurana;
Dispositivos de segurana;
Mangueiras de oxignio (solda oxiacetilnica).
Laranja:
O laranja dever ser empregado para identificar:
Canalizaes contendo cidos;
Partes mveis de mquinas e equipamentos;
Partes internas das guardas de mquinas que possam ser
removidas ou abertas;
Faces internas de caixas protetoras de dispositivos eltricos;
Faces externas de polias e engrenagens;
Botes de arranque de segurana;
Dispositivos de corte, borda de serras, prensas.
Prpura:
A prpura dever ser usada para indicar os perigos provenientes das radiaes
eletromagnticas penetrantes de partculas nucleares.
Dever ser empregada a prpura em:
Portas e aberturas que do acesso a locais onde se manipulam ou
armazenam materiais radioativos ou materiais contaminados pela radioatividade;
Locais onde tenham sido enterrados materiais e equipamentos
contaminados;
Recipientes de materiais radioativos ou de refugos de materiais e
equipamentos contaminados;
Sinais luminosos para indicar equipamentos produtores de
radiaes eletromagnticas penetrantes e partculas nucleares.
Lils:
O lils dever ser usado para indicar canalizaes que contenham lcalis. As refinarias de
petrleo podero utilizar o lils para a identificao de lubrificantes.
Cinza:
Cinza claro - dever ser usado para identificar canalizaes em
vcuo;
Elaborado por:
Aprovado por:
210 Documento:
Cinza escuro - dever ser usado para identificar eletrodutos.
Alumnio:
O alumnio ser utilizado em canalizaes contendo gases liquefeitos, inflamveis e
combustveis de baixa viscosidade (ex. leo diesel, gasolina, querosene, leo lubrificante,
etc.).
Marrom:
O marrom pode ser adotado, a critrio da empresa, para identificar qualquer fludo no
identificvel pelas demais cores.
O corpo das mquinas dever ser pintado em branco, preto ou verde.

As canalizaes industriais, para conduo de lquidos e gases, devero receber a
aplicao de cores, em toda sua extenso, a fim de facilitar a identificao do produto
e evitar acidentes.
Obrigatoriamente, a canalizao de gua potvel dever ser diferenciada das demais.
Quando houver a necessidade de uma identificao mais detalhada (concentrao,
temperatura, presses, pureza, etc.), a diferenciao far-se- atravs de faixas de cores
diferentes, aplicadas sobre a cor bsica.
A identificao por meio de faixas dever ser feita de modo que possibilite facilmente
a sua visualizao em qualquer parte da canalizao.
Todos os acessrios das tubulaes sero pintados nas cores bsicas de acordo com a
natureza do produto a ser transportado.
O sentido de transporte do fludo, quando necessrio, ser indicado por meio de seta
pintada em cor de contraste sobre a cor bsica da tubulao.
Para fins de segurana, os depsitos ou tanques fixos que armazenem fluidos devero
ser identificados pelo mesmo sistema de cores que as canalizaes.
Sinalizao para armazenamento de substncias perigosas.
NR 8 - Edificaes
Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece requisitos tcnicos mnimos que devem ser
observados nas edificaes, para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalhem.
Os locais de trabalho devem ter a altura do piso ao teto, p direito, de acordo com as
posturas municipais, atendidas as condies de conforto, segurana e salubridade,
estabelecidas na Portaria 3.214/78."
A critrio da autoridade competente em segurana e medicina do trabalho, poder ser
reduzido esse mnimo, desde que atendidas as condies de iluminao e conforto
trmico compatveis com a natureza do trabalho.
Os pisos dos locais de trabalho no devem apresentar salincias nem depresses
que prejudiquem a circulao de pessoas ou a movimentao de materiais.
As aberturas nos pisos e nas paredes devem ser protegidas de forma que impeam a
queda de pessoas ou objetos.
Os pisos, as escadas e rampas devem oferecer resistncia suficiente para suportar as
cargas mveis e fixas, para as quais a edificao se destina.
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 211
As rampas e as escadas fixas de qualquer tipo devem ser construdas de acordo com as
normas tcnicas oficiais e mantidas em perfeito estado de conservao.
Nos pisos, escadas, rampas, corredores e passagens dos locais de trabalho, onde
houver perigo de escorregamento, sero empregados materiais ou processos
antiderrapantes.
Os andares acima do solo, tais como terraos, balces, compartimentos para garagens
e outros que no forem vedados por paredes externas, devem dispor de guarda-corpo
de proteo contra quedas, de acordo com os seguintes requisitos:
Ter altura de 0,90m (noventa centmetros), no mnimo, a contar
do nvel do pavimento;
Quando for vazado, os vos do guarda-corpo devem ter, pelo
menos, uma das dimenses igual ou inferior a 0,12m (doze centmetros);
Ser de material rgido e capaz de resistir ao esforo horizontal de
80kgf/m2 (oitenta quilogramas-fora por metro quadrado) aplicado no seu ponto
mais desfavorvel.
As partes externas, bem como todas as que separem unidades autnomas de uma
edificao, ainda que no acompanhem sua estrutura, devem, obrigatoriamente,
observar as normas tcnicas oficiais relativas resistncia ao fogo, isolamento
trmico, isolamento e condicionamento acstico, resistncia estrutural e
impermeabilidade.
Os pisos e as paredes dos locais de trabalho devem ser, sempre que necessrio,
impermeabilizados e protegidos contra a umidade.
As coberturas dos locais de trabalho devem assegurar proteo contra as chuvas.
As edificaes dos locais de trabalho devem ser projetadas e construdas de modo a
evitar insolao excessiva ou falta de insolao.
Elaborado por:
Aprovado por:
DG_MA_001
212
Ttulo: Histrico de Manuteno

Manuteno Manuteno
Efetuado Efetuado
N Mquina Preditiva Custo Data Observaes Corretiva Custo Observaes
Data Data
(condies) (condies)
213

Ttulo: Requerimento de Recursos DG_CO_002
Data: Setor
Natureza do Recurso Solicitado:

Correo Preveno
Estratgico
Descrio do Recurso:
Aplicao
Valor Prazo Previsto
Avaliao:
Situao
Aprovado Reprovado
Programao de Execuo
Concludo em:
214

Ttulo: Planejamento Oramentrio DG_CO_003
Perodo:
rea % do Faturamento Observaes
Qualidade
Treinamentos
Material didtico
Programas educativos
Atividades voltadas ao funcionrio
Pesquisas
Relacionamento com o cliente
Produo
Equipamentos de medio
Equipamentos de proteo
Mquinas
Ferramentas
Manuteno
Preditiva
Preventiva
Corretiva
Projeto e Desenvolvimento
Aprimoramento de tcnicas
Planejamento
Pesquisa de novos produtos
Informtica
215
APNDICE E - Procedimentos e Documentos referentes ao
requisito 7 Realizao do Produto

216
217
218
219
220
221

Ttulo: Recebimento de Matria Prima e DG_SU_001
Avaliao de Fornecedor
Fornecedor: Data da Entrega:
Descrio do Material: Quantidade Recebida:
Ordem de Compra: N da Nota Fiscal: Data de Emisso da Nota Fiscal:
Destino: N do Certificado de Qualidade:
Check List: Sim = 0 pontos ; No = 1 ponto

1. Prazo de entrega foi cumprido? Obs: Atraso de _____________ dias
2. Material com certificado de Obs:

Qualidade?
3. Matria-prima esto conforme as Obs:
especificaes?
4. Quantidade est correta? Obs:
5. Condies de pagamento Obs:
Total de pontos Obs:
Laudo Final sobre Matria-Prima
Reprovado. Aprovado
Aprovado
aaaaaaaSAC n______ aaaaacondicionalmente
Comentrios:
Assinatura: Data:
222
Ttulo: Tabela de Avaliao de Fornecedores DG_SU_002

Ms:
Pontuao por entrega no perodo

Status da
Pontuao Classificao( Ao de
Fornecedor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (1) 2) (3) Ao de Observao
Mdia Melhoria
Melhoria
Legenda: (3) - Aes de Melhoria:

- Se o fornecedor apresentar bom desempenho, nenhuma ao de melhoria
(1) - Clculo da Pontuao Mdia: exigida;
Pontuao Mdia = (Nmero Total de ponto no ms) / (Nmero de entregas no ms). Portanto, - Se o fornecedor cair de bom para regular, dever ser alertado pela rea de
a pontuao mdia vria de 0 pontos a 4 pontos. aquisio e apresentar propostas de melhoria;
- Se o fornecedor cair de regular para insatisfatrio, a rea de aquisio
(2) - Classificao: dever exclu-lo de seu cadastro e enviar uma carta de aviso;
De 0 a 1 ponto: Fornecedor apresenta BOM desempenho; - Se o fornecedor subir regular para bom, dever ser comunicado com carta
De 2 a 3 pontos: Fornecedor apresente desempenho REGULAR; de parabenizao pelo bom desempenho
4 pontos Fornecedor Apresenta desempenho INSATISFATRIO; Obs.1: Em caso de fornecedor nico ou estratgico, a deciso caber ao
supervisor de compras;
Obs.2: O fornecedor excludo poder voltar a fornecer em funo de uma
melhoria implementada e comprovada;
Ttulo: Controle de Propriedade do Cliente DG_SU_005
Codificao do Controle de Propriedade do Cliente

XXXX - Cdigo sequencial do cliente
YYYY - Cdigo sequencial do pedido do cliente
QQ - Ano vigente - Exemplo: 08 (2008)
ZZ - ms de aprovao do oramento (o pedido recebe o cdigo quando o oramento aprovado)
Cdigo dos
Cdigo da Ordem de Desenhos e outros
Cdigo do cliente Cdigo do Oramento Fabricao (OF) documentos Matria Prima Controle P. do Cliente
XXXX YYYYZZ/QQ YYYY/QQ pelo cliente pelo cliente XXXXYYYZZ/QQ
223
224
225
APNDICE F - Procedimentos e Documentos referentes ao
requisito 8 Medio e Monitoramento de Processos

226
Documento: 227
Procedimento Operacional DG_GQ 007
Ttulo: Auditoria Interna Reviso:
00
1. Objetivo
Estabelecer os requisitos e responsabilidades para o planejamento, execuo e controle das
auditorias internas.
2. Descrio
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em considerao a situao e a
importncia dos processos, as reas a serem auditadas, bem como o resultado de auditorias
anteriores. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser definidos. A
seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e
imparcialidade do processo de auditoria.
2.1. Equipe de Auditores

O coordenador da qualidade nomeado pela empresa responsvel por planejar, treinar e
coordenar as atividades de auditoria realizada pela equipe de auditores. A equipe ser
escolhida pelo coordenador da qualidade que dever seguir os seguintes critrios:
- Os auditores internos devem ter sido treinados nos procedimentos de auditoria e nos
requisitos da ISO 9001: 2000, devendo este treinamento ser comprovado por meio do nome
do auditor constante na Lista de Presena (DG_RH_006) do treinamento sobre o requisito
- Para garantir a objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria, os auditores no
podero pertencer prpria rea de trabalho a ser auditada;
2.2. Planejamento das Auditorias

As auditorias internas do sistema da qualidade ocorrero em intervalos planejados de seis
em seis meses. Esse planejamento deve ser evidenciado em um Planejamento de Auditorias
Internas (DG_GQ_006).
Cada auditoria deve ser agendada previamente pelo coordenador da qualidade que
priorizar as reas a serem auditadas em funo dos seguintes critrios:
reas no auditadas em auditorias anteriores;
reas que apresentaram problemas e no-conformidades nas auditorias anteriores;
reas que demonstrem desempenho abaixo do esperado em indicadores de
desempenho;
reas identificadas como problemticas nas reunies de anlise crtica.
O coordenador da qualidade dever definir os processos/ atividades, assim como os

requisitos da norma, constantes na Planejamento da Auditoria Interna (DG_GQ_006)
(DG_GQ_006), a serem analisados durante a auditoria em questo.
2.3. Execuo das Auditorias
Os auditores internos eleitos para a realizao da auditoria devem:

Seguir o Planejamento da Auditoria Interna (DG_GQ_006);
Avaliar toda a documentao pertencente rea que ser auditada;
Conhecer os requisitos gerais da Norma NBR ISO 9001-2000:
o Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade (com ateno especial ao controle
de documentos e registros),
Elaborado por:
Aprovado por:
228 Documento:
00
o Seo 5: Responsabilidade da Direo,

o Seo 6: Gesto de Recursos,
o Seo 7: Realizao do Produto (com ateno especial sub-seo que est
sendo auditada por cada auditor), e
o Seo 8: Medio, Anlise e Melhoria (com ateno especial ao controle de
produto no - conforme, ao corretiva e preventiva);
Verificar se a rea auditada realmente cumpre os procedimentos descritos e se os mesmos
atendem completamente aos requisitos da Norma NBR ISO 9001-2000, atravs do
preenchimento do Relatrio de Auditoria Interna (DG_GQ_005).
As constataes da auditoria interna devem ser registradas pelo auditor interno no Relatrio
de no-conformidade (DG_GQ_004), e o Relatrio de Auditoria Interna (DG_GQ_005) dever
ser aprovado pelo coordenador da qualidade.
2.4. Implementao dos Planos de Aes

O responsvel pela rea auditada deve assegurar que as aes sejam executadas, num prazo
previamente agendado, para eliminar no-conformidades detectadas e suas causas. O
coordenador da qualidade ir realizar atividades de acompanhamento para verificar as aes
executadas e o relato dos resultados de verificao. Esse acompanhamento dever ser realizado
por meio do Controle de Planos de Ao (DG_GQ_003).
O processo poder ser considerado como terminado somente quando todas as no-
conformidades constatadas durante a auditoria estiverem concludas.
Planejamento de Auditorias Internas (DG_GQ_006);

Relatrio de Auditoria Interna (DG_GQ_005);
Relatrio de no-conformidade (DG_GQ_004);
Controle de Planos de Ao (DG_GQ_003);
Natureza da Reviso
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 229
Ttulo: Medio dos processos Reviso: 00
1. Objetivo
Determinar os mtodos para a medio e monitoramento dos processos da empresa e
do sistema da qualidade, de forma que possam atingir os resultados previamente planejados.
2. Descrio
A Medio dos processos, em que ser feita a verificao do atendimento aos
objetivos da qualidade, se dar atravs dos indicadores de desempenho previamente definidos,
e estes devero ser acompanhados atravs de metas estabelecidas para cada deles.
Os indicadores de desempenho sero definidos de acordo com o DG_GQ_009
Indicadores de desempenho.
Quando os ndices previamente planejados no forem alcanados, cada setor dever
preencher o Relatrio de No Conformidade e Solicitao de Aes Corretivas e Preventivas
(DG_GQ_004).
Objetivos de
Negcio
Desempenho O que Medir
(produtos e clientes)
(requisitos)
Qualidade:
No conformidade de produtos e
atendimento s
processos;
Negcio: fabricao de especificaes tcnicas
Satisfao do Cliente;
produto Y. de produto e processo.
Prazo de entrega:
Caractersticas: fabricao pontualidade no Atraso, em dias, do prazo
de acordo com cumprimento de prazos acordado;
especificaes do cliente. acordados.
Problemas que incorrem em
Foco de Mercado: custos de produo:
Indstrias de Base (Acar e o ndice de
Custo: diminuir custos
lcool, petroqumica, papel e retrabalho/refugo;
de produo
celulose). o Rotatividade/absentesmo
de funcionrios;
DG_GQ_008 - Objetivos da Qualidade
3. Documentos Relacionados
Elaborado por:
Aprovado por:
230 Documento:
00

Preventiva;
DG_GQ_008 - Objetivos da Qualidade
DG_GQ_009 - Indicadores de desempenho.
4. Natureza da Reviso
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 231
Ttulo: Controle de Produto No Reviso: 00

Conforme
1.Objetivo
Identificar e controlar os produtos que no estejam de acordo com os requisitos do
produto, para assim evitar o uso ou entrega no intencional dos produtos no-conforme.
2.Descrio
O controle de produtos no conforme envolve as seguintes atividades descritas nos
procedimentos e instrues de trabalho:
Inspeo de matria-prima (DG_SU_001)

Inspeo durante o processo
Identificar pontos crticos de controle descritos no procedimento de produo
(PO_PR_001B Produo)
Seguir as instrues de inspeo nos pontos crticos (IT_PR_)
Ao identificar os produtos no conformes, preencher o relatrio de no
conformidade (DG_GQ_004), comunicar o responsvel para tomar as
providncias (retrabalho, descarte) e ao setor de qualidade para
acompanhamento;
Inspeo de produto acabado
Reclamao dos clientes (DG_CO_001 - Questionrio de Satisfao do Cliente)
Anlise Crtica realizado pela direo (PO_GQ_002) como forma de assegurar a
adequao, eficcia e identificar oportunidades de melhoria e mudanas no Sistema de
Gesto da Qualidade
Gerar relatrio de aes corretivas e preventivas (PO_GQ_006).
DG_GQ_004- Relatrio de No conformidade

PO_GQ_006 - Ao Corretiva e Ao Preventiva
PO_PR_001B Produo
PO_GQ_002 - Anlise Crtica pela Direo
DG_CO_001 - Questionrio de Satisfao do Cliente
DG_SU_001 - Recebimento da Matria-prima e Avaliao de Fornecedor
Elaborado por:
Aprovado por:
232 Documento:
1.Objetivo
Definir e estabelecer um procedimento para o processo de Anlise Crtica realizado
pela direo, como forma de assegurar a adequao, eficcia e identificar oportunidades de
melhoria e mudanas no Sistema de Gesto da Qualidade.
2. Descrio
2.1 Forma e Periodicidade

As anlises crticas ocorrem em reunies com participao dos diretores, coordenador
da Qualidade e responsveis de cada setor/departamento da empresa.
A participao dos responsveis por cada setor/departamento da empresa
uma forma de melhorar eficincia da reunio, evitar perdas de informaes
e conflitos sobre as decises tomadas, visto que as informaes e pontos de
discusso so apresentados e refletidos por todas as reas envolvidas, fato
que permite delimitar aes que condizem com a realidade e expectativa de
todos os setores e, em conseqncia, beneficie a empresa como um todo.
As reunies de anlise crtica devem ser realizadas a cada quatro meses. Porm,
mediante constatao de necessidade pelo departamento de Qualidade, sero marcadas
reunies extraordinrias, que devero ser divulgadas com trs dias de antecedncia a todos os
setores.
periodicidade das anlises crticas, e deve ser estabelecida por cada
empresa mediante avaliao de suas necessidades.
As reunies extraordinrias referenciam-se aos perodos com no
conformidades ou irregularidades de grande impacto no SGQ e que
necessitem de aes urgentes.
A anlise crtica uma das etapas do processo de melhoria contnua que desempenha um
papel importante no desempenho do SGQ.
2.2 Entradas para a Anlise Crtica e Responsveis pelas informaes

As informaes necessrias para as reunies de anlise crtica so determinadas
abaixo, juntamente com os setores responsveis por elas:
Relatrios de auditorias internas e externas - Qualidade;
Avaliao da satisfao do cliente - Ps Venda;
Avaliao de Fornecedores - Suprimentos;
Desempenho de processo e conformidade de produto - Qualidade;
Situao de Aes Preventivas e Corretivas - Qualidade;
Acompanhamento das aes das anlises crticas anteriores - Qualidade;
Andamento de Projeto - Planejamento e Desenvolvimento, Projeto, Produo;
Mudanas planejadas que possam afetar o SGQ - Diretoria;
Recomendaes para Melhoria - todos os setores;
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 233
2.3 Atividades
Todos os setores so responsveis por produzir, organizar e fornecer as informaes
necessrias para a realizao da reunio de anlise crtica, bem como sugerir melhorias e
alteraes no SGQ.
Qualidade:
Selecionar registros da qualidade para anlise crtica;
Elaborar grficos para expor dados de relatrios de no-conformidade;
Elaborar Ata de Reunio;
Convocar reunies para anlise crtica pela direo;
Preparar apresentao para a Diretoria;
Sugerir a abertura de Solicitao de Ao Corretiva/Preventiva - SACP
(DG_GQ_004 - Relatrio de No Conformidade e Solicitao de Ao Corretiva e
Preventiva );
Emitir Solicitao de Ao Corretiva/Preventiva - SACP conforme determinao
da Diretoria;
Acompanhar e divulgar os resultados de aes corretivas/preventivas;
Diretoria
Sugerir, aprovar e acompanhar SACP;
2.4 Registros e Sadas

A ata de cada reunio de anlise crtica, elabora pelo coordenador da Qualidade, deve
conter as seguintes informaes:
Tpicos abordados;
Objetivos de melhoria de desempenho para os processos;
Aes a serem realizadas, destacando seus responsveis, prazos e previso de recursos
necessrios para elas;
Compromissos para a disponibilizao de recursos;
DG_GQ_003 - Controle de Planos de Ao;
Preventiva;
DG_GQ_005 - Relatrio de Auditoria Interna;
DG_CO_001 - Questionrio de Avaliao do Cliente;
DG_SU_002 - Tabela de Avaliao de Fornecedores.
Elaborado por:
Aprovado por:
234 Documento:
Ttulo: Melhoria Contnua Reviso: 00
No quadrante ENTRADA, a melhoria continua deve incluir uma anlise histrica sobre
o desempenho de processos, conformidades de produtos, aes realizadas em funo da anlise
crtica.
Esta anlise histrica deve estar registrada em um relatrio ou planilha descrevendo a
evoluo dos itens de acordo com os objetivos de desempenho da qualidade (PO_GQ_003).
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 235
Ttulo: Ao Corretiva e Preventiva Reviso: 00
1. Objetivo
Determinar e acompanhar as Aes Corretivas ou Aes Preventivas estabelecidas nos
Relatrios de No Conformidade. As no-conformidades sero geradas pela anlise dos
Indicadores de Desempenho, dos Relatrios de Auditorias da Qualidade ou da Avaliao da
Satisfao dos Clientes, conforme requisitos 8.5.2 (Ao Corretiva) e 8.5.3 (Ao Preventiva)
da Norma NBR ISO 9001: 2000.
2. Descrio
Todas as reas da empresa relacionadas ao Sistema de Gesto da Qualidade so
responsveis por identificar necessidades de melhoria contnua. Devem ser consideradas
prioritrias as aes (corretivas ou preventivas) que promovam a melhoria de desempenho em
termos de custo (eficincia), tempo (produtividade, prazo e pontualidade) e qualidade
(atendimento s especificaes tcnicas e confiabilidade).
Definies Importantes:
Ao Corretiva: Ao implementada para eliminar as causas de uma no

conformidade existente a fim de prevenir a sua repetio.
Ao Preventiva: Ao implementada para eliminar as causas de uma

possvel no conformidade a fim de prevenir a sua ocorrncia.
O procedimento bsico, tanto para ao corretiva quanto para ao preventiva, envolve

as etapas de avaliao da necessidade de aes corretivas ou preventivas, definio e
implementao das aes necessrias, registros dos resultados e anlise crtica das aes
executadas, conforme segue:
a) Anlise crtica de no-conformidades, incluindo reclamaes de clientes;

b) Determinao das causas de no conformidades;
c) Avaliao da necessidade de aes para evitar que aquelas no conformidades no ocorram
novamente;
d) Determinao e implementao de aes necessrias;
e) Registro dos resultados de aes executadas e;
f) Anlise crtica de aes corretivas executadas.
2.1. Avaliao da Necessidade de Aes Corretivas

Ao identificarem uma no conformidade, os funcionrios envolvidos devem preencher
a etapa 1 do relatrio de No-conformidade (DG_GQ_004).
O relatrio de no conformidade deve ser analisado criticamente pelo responsvel pela
rea, juntamente com o funcionrio que gerou o relatrio de no conformidade, para o
preenchimento da etapa 2 desse relatrio (identificao das causas da no
conformidade).
Elaborado por:
Aprovado por:
236 Documento:
Identificada a causa da no conformidade, a equipe envolvida com a anlise deve

avaliar se h alguma ao corretiva que possa ser feita para eliminar a causa e evitar
ocorrncias futuras.
2.2. Avaliao da Necessidade de Aes Preventivas

Qualquer funcionrio, ao perceber uma oportunidade de melhoria ou no
conformidade potencial, deve preencher a Solicitao de Ao Corretiva e Preventiva
(DG_GQ_004).
As no-conformidades (existentes ou potenciais) podem ser identificadas por meio de:

i) execuo de rotina das atividades da empresa, (ii) avaliao de indicadores de desempenho,
(iii) auditorias internas e externas do sistema da qualidade, (iv) avaliao da satisfao dos
clientes.
2.3. Definio e Implementao das Aes Necessrias (Corretiva e Preventiva)

Identificada a causa da no-conformidade e uma possvel ao corretiva ou preventiva,
que no seja uma soluo imediata, a equipe envolvida com a anlise do problema,
juntamente com as pessoas designadas para a execuo da ao, deve detalhar e
planejar a ao corretiva ou preventiva.
Essas informaes devem ser registradas no formulrio de Solicitao de Ao
Corretiva / Preventiva (DG_GQ_004).
2.4. Registros dos Resultados

O responsvel pela Qualidade deve registrar no formulrio de Solicitao de Ao
Corretiva / Preventiva (DG_GQ_004) os resultados obtidos com a ao implementada,
se a ao foi eficaz e se pode ser finalizada. Caso contrrio, indicar a necessidade de
uma nova ao no prprio documento.
2.5. Anlise Crtica das Aes Executadas

Periodicamente (de quatro em quatro meses), em reunies de anlise crtica, o
Coordenador da Qualidade bem como os responsveis pela implementao das aes
corretivas / preventivas devem apresentar Diretoria as aes executadas e os
resultados obtidos.

periodicidade das anlises crticas, sendo esta definida no documento
PO_GQ_002 - Anlise Crtica pela Direo. Ela deve ser estabelecida por
cada empresa mediante avaliao de suas necessidades
Elaborado por:
Aprovado por:
Documento: 237
A Diretoria deve confirmar ou no os resultados obtidos por meio de uma anlise

crtica e validar o fechamento de um ciclo de melhoria contnua, conforme ilustra o
Procedimento de Melhoria Contnua (PO_GQ_005).
DG_GQ_004 Relatrio de No Conformidade e Solicitao de Ao Corretiva e
Preventiva;
DG_GQ_005 Relatrio de Auditoria Interna;
PO_GQ_005 Procedimento de Melhoria Contnua.
Elaborado por:
Aprovado por:
238

Ttulo: Questionrio de Avaliao do Cliente DG_CO_001
Prezado Cliente: pedimos a sua importante colaborao para auxiliar a "empresa X" a melhorar
seus processos pra melhor atend-lo, atravs do preenchimento do questinrio abaixo.
Empresa:
Nome: Departamento:
Assinatura: Data:
5 - Excelente 4 - Bom 3 - Regular 2 - Fraco 1 - Insuficiente

5 4 3 2 1
1. Qualidade do Produto
2. Pontualidade da Entrega
3. Confiabilidade
4. Preo ofertado
5. Condies de pagamento
6. Planejamento/Desenvolvimento
7. Projeto
8. Atendimento
Comentrios:
Quais as melhorias voc sugere para aumentar sua satisfao com o servio prestado?
Documentos Gerais Documento: DG_GQ_003
Ttulo: Controle de Planos de Ao
N No conformidades Aes (corretiva/ preventiva) Recursos Prazo Responsvel Situao
239
240

Ttulo: Relatrio de No Conformidade e DG_GQ_004
Solicitao de Ao Corretiva Preventiva
Etapa 1 Solicitao de Ao Corretiva Preventiva (SACP)
Data: Produto
Ao Corretiva Ao Preventiva
Solicitante: Ao Proposta e Plano de Ao
Interno (setor): Auditor Interno:
Cliente: Fornecedor:
No conformidade existente? No conformidade possvel?

Descrio da No conformidade:
Aes imediatas tomadas:
Etapa 2 Prazo Responsvel

Anlise da Causa da No conformidade: Verificao da Implementao e Eficcia da Ao
Evidncias
Responsvel - rea causa:
Emitente: Assinatura:
Retrabalho Refugo Horas perdidas: Envolvidos A ao foi eficaz? Fechamento

Sim Sim Data de Fechamento:
Sim No
No No
Observaes Gerais: Necessita nova SACP? Responsvel:
Sim N SACP
No
Documentos Gerais Documento: DG_GQ_005
Ttulo:Relatrio de Auditoria Interna
Auditor Interno : Data :
Comentrios ( colocar
Controle de Recursos adequados neste campo comentrios
Implementao Registros necessidade? (sim ou no) Demonstra No sobre os itens assinalados
adequada? (est adequado? (sim como no, no
Processos/ Requisitos Melhoria conformidade
sendo feito o que foi ou no) (se no conformidades detecdadas e
Atividades da Norma Contnua? Detectada?
proposto?) (sim ou gera registro, sugestes de mlehoria ao
(sim ou no) (sim ou no)
no) preencher campo SGQ. Marcar nmero do
com " -" ) relatrio de No
conformidade)
Infra-
estrutura
Ambiente
de
Trabalho
Qualifica
o de
pessoal
241
242

Ttulo: Planejamento de Auditoria Interna DG_GQ_006
Horrio / Data rea / Atividade Requisitos Auditores

Ttulo: Indicadores de Medio DG_GQ_009
Processo Indicador - Frmula de Frequncia de

Objetivo Sigla Unidade Meta
Relacionado Descrio Clculo Medio
Exemplo -
Qualidade:
atendimento s Total
ndice de
Produo RET processado/total Horas Diria
especificaes retrabalho
reprocessado
tcnicas de produto
e processo.
Exemplo - Prazo de Planejamento e

entrega: Projeto/
Desenvolvimento; Atraso na Somatria de dias
pontualidade no Comercializao; ATR Dias Semanal
entrega em atraso
cumprimento de Produo;
prazos acordados. Expedio;
243
244
245
APNDICE G - Material de apoio para realizao dos
Wokshops
246
247
248
249
250
251
252
253
254
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261
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269
270
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273
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275
276
277
278
279
280
281
282
283
284

Proposta de Implantação ISO 9001 em Cluster em STZ PDF

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YAMANAKA, L. Proposal of a collaborative implementation of a ISO9001:2000 quality

FIGURA 1.1 EVOLUO DAS EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9001 .................................................................................22

FIGURA 1.2 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .........................................................................................27

FIGURA 2.1 - PRINCPIOS, MTODOS E FERRAMENTAS PARA GESTO DA QUALIDADE. ................................................34

FIGURA 2.2 - EVOLUO DAS NORMAS E SISTEMAS DA QUALIDADE ..............................................................................35

FIGURA 2.3 - REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE .............................................................................41

FIGURA 2.4 - TIPOS E HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DO SISTEMA DA QUALIDADE ........................................................42

FIGURA 2.7 ABORDAGEM INCREMENTAL PARA IMPLEMENTAO DA ISO 9001 ........................................................56

FIGURA 2.8 CICLO PDCA...........................................................................................................................................57

FIGURA 3.1 SISTEMA ECONMICO LOCAL ESTRUTURADO ...........................................................................................71

FIGURA 4.1 INDSTRIAS DE TRANSFORMAO DE SERTOZINHO. .............................................................................79

FIGURA 4.2 - NMERO DE FUNCIONRIOS DE METALURGIA ..........................................................................................80

FIGURA 4.3 - NMERO DE FUNCIONRIOS DA INDSTRIA MECNICA ............................................................................80

FIGURA 4.4 REDE DE EMPRESAS DE SERTOZINHO ENVOLVIDAS NA CONSTRUO DE UMA USINA OU

FORNECIMENTO DE PRODUTOS INDUSTRIAIS. .......................................................................................................82

FIGURA 4.5 SETORES INDUSTRIAIS ATENDIDOS PELAS INDSTRIAS DE SERTOZINHO ................................................84

FIGURA 5.1 IDENTIFICAO DAS EMPRESAS A E B NA REDE DE EMPRESAS DE SERTOZINHO ....................................90

FIGURA 5.3 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRIMRIOS E DE APOIO ...........................................................................96

FIGURA 5.4 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE VENDAS (RELACIONAMENTO COM O CLIENTE) ....................................98

FIGURA 5.5 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AQUISIO...........................................................................................99

FIGURA 5.6 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PRODUO E RELAO COM DEMAIS PROCESSOS...............................102

FIGURA 5.7 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AQUISIO.........................................................................................104

FIGURA 5.8 MODELO DE POLTICA DA QUALIDADE ..................................................................................................106

FIGURA 5.9 - DESDOBRAMENTO DE REQUISITOS DOS CLIENTES EM OBJETIVOS DA QUALIDADE, INDICADORES E

FIGURA 5.10 HIERARQUIA DE DOCUMENTOS ...........................................................................................................110

FIGURA 5.12 REPRESENTAO GRFICA DO REQUISITO RESPONSABILIDADE DA DIREO. ......................................113

FIGURA 5.14 DOCUMENTOS RELACIONADOS REALIZAO DO PRODUTO ...............................................................116

FIGURA 5.15 PROCESSO DE MEDIO, ANLISE E MELHORIA ...................................................................................118

FIGURA 5.16 PROCESSO DE IMPLEMENTAO CONJUNTA.........................................................................................123

FIGURA 7.1 - ORGANOGRAMA DA "EMPRESA X".........................................................................................................165

FIGURA 0.1 - PIRMIDE DA HIERARQUIA DOCUMENTAL .............................................................................................171

FIGURA 0.2 - DIAGRAMA DE RVORE DA RESPONSABILIDADE DA DIREO...............................................................172

QUADRO 2.1 PRS E CONTRAS DA CERTIFICAO ISO 9001:2000 ..................................................................... 51

QUADRO 2.2 MOTIVAES E BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DA ISO 9001 .................................................... 53

QUADRO 2.3 PROCESSOS DAS ETAPAS DE PADRONIZAO E DE DELINEAMENTO ................................................. 58

QUADRO 4.1 CLASSIFICAO DE EMPRESAS SEGUNDO NMERO DE EMPREGADOS .............................................. 79

QUADRO 4.2 PRINCIPAIS ATIVIDADES DE SERTOZINHO ..................................................................................... 81

QUADRO 5.1 - DEFINIO DE OBJETIVOS E INDICADORES.................................................................................... 108

QUADRO 5.2 PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 4 ..................................................................... 119

QUADRO 5.3 - PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 5...................................................................... 119

QUADRO 5.4 PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 6...................................................................... 120

QUADRO 5.5 PROCEDIMENTOS E DOCUMENTOS DO REQUISITO 7...................................................................... 120