Unidad 1:

El hombre es un ser gregario por naturaleza, ha creado un instrumento que le ha permitido desarrollar actividades notables y
multiplicar por miles su esfuerzo individual, ellas son las organizaciones. stas son procesos dinmicos, cuyo componente bsico
son las personas. Las organizaciones ejercen una influencia categrica, definible, importante y constante en nuestras vidas y en la
forma en la que se vive.

Antroplogos han descubierto pruebas de organizaciones en las sociedades primitivas de los ms antiguos seres humanos
conocidos. Los propsitos bsicos de sus organizaciones y las nuestras pueden ser los mismos en esencia: salud, comunicacin,
alimentacin, etc. La eficiencia, el refinamiento, y la complejidad son los principales cambios que han ocurrido en las
organizaciones.

La pertenencia en una organizacin requiere costos, como pueden ser el dinero, tiempo y trabajo. Una persona se une a una
organizacin porque espera que su participacin le permita satisfacer alguna de sus necesidades. Para ello est dispuesta a
incurrir en ciertos costos o hacer una inversin en la organizacin.

Si el beneficio es igual o mayor que los costos, se quedar en la organizacin, de lo contrario, se ir.

Razn de las organizaciones.

Cubren muchas necesidades del hombre: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc.

Las limitaciones para hacer cosas segn Barnard La limitacin de un individuo como las cosas que le impedan hacer lo que
quera. Estas limitaciones caen en dos grupos:

* Las capacidades biolgicas del individuo.

*Por factores fsicos del ambiente al que se enfrenta.

Barnard subrayaba que estas estn relacionadas directamente unas con las otras y que el individuo debe definir con precisin lo
que desea hacer, si carece de un objetivo especfico el termino limitacin, no tiene sentido. (Ejemplo de la piedra)

Razones sociales

El hombre es un ser gregario, siempre quiere relacionarse con otras personas. En consecuencia el hombre se organiza porque
necesita y disfruta las satisfacciones sociales que le proporcionan las organizaciones.

Razones materiales

El hombre tambin se organiza por razones materiales. A travs de las organizaciones puede hacer cosas que no poda hacer solo:

Aumentar su capacidad: Mediante estas se pueden hacer muchas cosas con la eficiencia de lo que podra si tuviera que
trabajar sin asociacin con otros. Surgen:
Especializacin: Capacita a las organizaciones comerciales para producir ms a un costo ms bajo que lo que sera posible
hacer con esfuerzos individuales. Cuando las personas trabajan juntas para alcanzar una meta pueden dividir el trabajo y
lograr su objetivo con mucho menos esfuerzo total que si una persona trabajara sola para ese propsito. La
especializacin es ventajosa porque es imposible que todos lleguen a ser expertos en todas las ramas y campos del
conocimiento de la sociedad moderna y adems los hombres difieren de sus intereses, naturaleza, capacidades,
experiencias y pericia.
Intercambio: La especializacin implica un intercambio. Tambin puede considerarse como proceso organizacional que
crea valores. Esto nos permite satisfacer necesidades de distintos tipos al poder intercambiar los frutos de la
especializacin.
Reducir el tiempo requerido para alcanzar una meta: Las organizaciones suelen reducir o comprimir el tiempo requerido
para alcanzar un objetivo poniendo ms recursos a trabajar ms rpido.
Aprovechar los conocimientos acumulados de generaciones anteriores: El hombre antiguo transmita sus conocimientos
acumulados verbalmente, en ocasiones, por medio de leyendas y cuentos narrados en organizacin o tribu. Las
organizaciones proporcionan los medios para que el hombre aproveche las experiencias y percepciones de quienes le
han precedido.

Efecto sinrgico de las organizaciones

Es adicional a las razones anteriores, el resultado que se obtiene es mayor a la suma de las partes. Las organizaciones pueden
(o no) producir valor a travs de su efecto sinrgico.
 Tipos de organizaciones

Son infinitamente variables. Puede ser rgida, fra e impersonal o tener relaciones flexibles y cordiales.

Organizaciones formales e informales: Estas designaciones son extremas ya que sera imposible encontrar con una
organizacin completamente formal o informal.
Formal: Tiene una estructura bien definida que puede describir sus relaciones de autoridad, razn y responsabilidad.
Tambin puede definir los canales a travs de los cuales circula la comunicacin. Tienen puestos claramente
especificados para cada miembro. Son durables, planeadas y debido a su nfasis en el orden, son relativamente
inflexibles.
Informales: Estn libremente organizadas, mal definidas, son flexibles y espontaneas. Suele ser difcil determinar el
momento en que una persona se convierte en miembro.
Las informales pueden convertirse en formales cuando las relaciones y actividades son definidas y estructuradas, y las
formales convertirse en informales si no se cumplen las relaciones definidas y estructuradas y son reemplazadas por
nuevas no especficas y no controladas.
Organizaciones primarias y secundarias: Describen tambin extremos de la clasificacin.
Primarias: Reclaman la dedicacin completa del personal y emocional de sus miembros. Estn caracterizadas por
relaciones personales directas, espontaneas, frente a frente de sus miembros. Las organizaciones primarias son fines
satisfactorios por s mismos. Ej familia.
Secundarias: Son intelectuales, racionales y contractuales. Tienden a ser formales e impersonales con obligaciones
explcitamente definidas. No son fines satisfactorios en s mismos pero tienen miembros porque pueden proporcionales
medios para la satisfaccin de sus fines (Sueldo).
Organizaciones de acuerdo a su objetivo principal: Se forma para lograr un propsito que pueden ser descritos en forma
general como que satisfacen las necesidades, carencias, deseos u objetivos de sus miembros. Segn los objetivos
particulares:
- Organizaciones de servicio: dispuestas a ayudar sin requerir pago de cada receptor del servicio (oficinas de escuelas
pblicas, beneficiencias)
- Organizaciones econmicas: Proporcionan bienes y servicios con alguna forma de retorno (Empresa)
- Organizaciones religiosas: Se ocupan de las necesidades espirituales (Iglesias, sectas, ordenes)
- Sociedades protectoras: protegen en contra de daos (polica, bomberos)
- Organizaciones gubernamentales: satisfacen necesidades de orden y continuidad (gobierno) (3 tipos)
- Organizaciones sociales: Establecer contactos entre las personas para identificacin y apoyo mutuo (clubes,
fraternidades)

Qu es una organizacin?
Una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan personas para alcanzar objetivos Lo que ocurre en una
organizacin son interacciones fijando funciones, relaciones, actividades, jerarquas de objetivos y otras caractersticas de la
organizacin. La organizacin nace debido a los objetivos individuales, estas interacciones son los nicos procesos mediante los
cuales puede funcionar una organizacin.

Elementos de las organizaciones

Elemento ncleo:Lo constituyen las personas. La interaccin de las personas es el elemento necesario y suficiente por lo tanto
constituye el elemento ncleo de la organizacin. La condicin necesaria es la interaccin de dos o ms personas quienes
perciben que sus deseos individuales pueden satisfacerse mejor mediante la combinacin de las capacidades o recursos. El xito
de la organizacin est bsicamente determinado por la calidad de las interacciones entre el elemento ncleo. Cuando la
organizacin cobra vida el ncleo comienza a ser afectado por los elementos operantes. Los miembros que interactan forman la
organizacin, pero los elementos operantes hacen que sta sea efectiva o ineficaz.

Importancia de los objetivos personales en las organizaciones: Los objetivos personales son muy complejos. Cada uno es capaz de
lograrse en un corto, largo y mediano plazo, siendo algunos ms importantes que otros. Si est asociado con otros en la
organizacin, sus objetivos se combinan, entran en conflicto, se refuerzan. La funcin de los gerentes es minimizar los conflictos y
maximizar el refuerzo de los objetivos. Una organizacin surge debido a los objetivos personales. Estas interacciones son los
nicos procesos mediantes los cuales puede funcionar una organizacin.

Niveles de interacciones:
1- Los individuos interactan: el primero de estos niveles es visible e inmediato, observamos a un individuo hacer algo que
provoca una respuesta de otros individuos. Esta respuesta es fsica y mental. El reconocimiento de las interacciones
incontable, continuo e individual es crucial para entender las organizaciones.
2- Los individuos y las organizaciones interactan.
3- Las organizaciones y otras organizaciones interactan.
4- Las organizaciones y su ambiente total interactan: no existe ninguna organizacin en el vaco
Elementos operantes: los recursos:Son aquellos recursos dentro de ella que pueden determinar si es no efectiva. Los recursos de
que se dispone en una organizacin caen en dos amplias categoras:
Recursos no humanos, activos, tangibles de las organizaciones: Algunos son gratuitos y fcilmente asequibles para las
organizaciones, y otros no. La naturaleza proporciona bienes gratuitos en abundancia (aire, clima, y puede ser agua) Sin embargo
los ms tangibles no son gratuitos. El primero problema de las organizaciones es proveerse de materiales e instalaciones que se
utilizarn.
Recursos humanos: Las personas en la organizacin utilizan los recursos gratuitos y procuran que la organizacin adquiera los
recursos necesarias. Sin una organizacin efectiva es probable que se desperdicien los recursos. Los recursos deben ser
canalizados o dirigidos (administrados) y lo hace el gerente.
El gerente debe tener habilidad para hacer(desempear habilidades por si mismo), habilidad para influir para que los otros hagan
(Puede derivarse de su poder econmico, social, fuerza poltica, etc. Es esencialmente equivalente al poder, puede definirse como
habilidad para alterar el comportamiento de otros) y habilidad para entender y usar conceptos.

Las funciones del gerente:

Creatividad: Debe crear ideas para los productos, servicios y mtodos para el uso de la organizacin.

Planificacin: Determinar cules son los objetivos de la organizacin.

Organizacin:de funciones, actividades.

Motivacin: Descubrir el estmulo que los conduzca a un comportamiento deseado.

Comunicacin: Puede ser verbal como no verbal.

Control: de saber cmo se estn alcanzando los objetivos.

Objetivos individuales en las organizaciones:

Las organizaciones existen porque las personas las necesitan, para hacer lo que necesitan hacer o quieren hacer y que ellas no
pueden hacer tan bien o no pueden hacer en absoluto.

Necesidades sociales y biolgicas: Cada persona es distinta a todas las dems. Tiene un conjunto exclusivo de necesidades o
deseos que puede ser extremadamente variado. Las necesidades de una persona son las fuerzas que lo obligan a actuar o
reaccionar.
Las necesidades biolgicas son comunes a toda la humanidad, la supervivencia depende de que pueda satisfacerlas. (Agua,
oxigeno, alimento, proteccin contra el clima)
Las necesidades sociales varan de la clase y el grado de la persona. El satisfacerlas generalmente no es necesario para la
supervivencia, pero siempre estn representando las principales influencias sobre sus acciones. Incluyen el deseo al poder, de la
compaa, el amor, el afecto.
Las necesidades biolgicas y sociales pueden llegar a ser independientes.
La complejidad de las necesidades que lo rodean es sumamente variable, algunas que l reconoce y otras que no toma en cuenta.
Las necesidades cambian de manera continua en intensidad e incluso en composicin. Algunas se desvanecen por completo y
otras aparecen poco a poco o dramticamente.

El patrn de las necesidades humanas es de mucha importancia en las organizaciones. A menos que una organizacin est
ayudando a un individuo a satisfacer sus necesidades particulares.

Relaciones entre los objetivos individuales y las organizaciones

Objetivos totalmente opuestos: Los objetivos del hombre como individuo son opuestos a los de la organizacin. (Ejemplo: preso
en crcel)
Objetivos parcialmente opuestos: La principal diferencia con la anterior es que algunos objetivos del individuo estn de acuerdo
con los organizacionales. (Ejemplo: una persona que odia la guerra pero que se mete en las fuerzas armadas por amor a su pas)
Objetivos neutrales: No estn opuestos ni son compatibles con los de la organizacin. Est dedicado a sus objetivos.
Objetivos compatibles: La mayora de los objetivos son compatibles (Ejemplo: un cientfico que se une a un laboratorio y aporta
conocimientos)
Objetivos idnticos: Los miembros pueden subordinarse por completo a los deseos de sta permitiendo que se los maneje como
marionetas. (rdenes religiosas, militares, supe patriticas)

Objetivos organizacionales
Son creadas y mantenidas por sus miembros como un medio para satisfacer sus objetivos personales.
Importancia de los objetivos: - Sirven como punto de referencia para los objetivos de la organizacin.
-Son necesarios para coordinar el esfuerzo.
-definen el destino de la organizacin.

Caractersticas de los objetivos organizacionales: -Estn estructurados en una jerarqua

-Refuerzan a los objetivos individuales y viceversa
 -Son compatibles con los objetivos individuales

Unidad 2
Las escuelas clsicas (1900-1925)

Hubo dos tipos de acontecimientos:

Orden econmico: -Dominio de la industria por las inversiones bancarias.

-Formacin de grandes agregados de capital: concentraciones, fusiones y consolidaciones.
-Separacin de propiedad-administracin.
-Desarrollo de compaas tenedoras.

Orden tecnolgicos: -Sustitucin del hierro por acero.

-Vapor reemplazado por electricidad y derivados del petrleo.
-Produccin en masa y automatizacin.
-Incorporacin de cientficos.
-Cambios de transporte y comunicaciones.

Aportes efectuados por Frederick W. Taylor (1856-1915):

1- Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos.
2- Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero.
3- Efectuar una distribucin equitativa del trabajo como de la responsabilidad; solo deber responder por su tarea, que ha
sido perfectamente definida por los niveles de produccin.
4- Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios.
Esquema metodolgico para Taylor:
1- Seleccionar obreros con potencial para especializarlos.
2- Estudiar cientficamente las tareas.
3- Cronometrar las operaciones.
4- Estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y posterior, para eliminar tiempos intiles y ociosos, cambiar
movimientos lentos, anular transportes innecesarios.
5- Desarrollar supervisin funcional en vez de capataces generales.
6- Seleccin de mejores movimientos y estandarizacin de herramienta.
7- Establecer primas de incentivo para cada tarea. Aplicar pago por pieza.
8- Planificar las tareas y preparar los trabajos de cada puesto.
Administracin para Taylor es:
Ciencia, no regla emprica.
Armona, no discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en lugar de produccin restringida.
Formacin de cada hombre hasta alcanzar una mayor eficiencia y prosperidad.
Aportes efectuados por Henri Fayol (1841-1925)

La administracin desempea en el gobierno de todos los negocios, grandes o pequeos, industriales, polticos, religiosos o de
cualquier otra naturaleza.

Concepcin de la administracin.
Parte de la concepcin bsica de que administrar es gobernar y de que gobernar es, casi por completo, administrar. El arte de
gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos:
Prever: Planear las actividades de la empresa con tiempo a corto y largo plazo.
Organizar: Dotar a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, tanto en lo material como lo financiero.
Dirigir: Lo utiliza como sinnimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personal.
Coordinar: Bsqueda de relacin u unin de todas las actividades de la empresa, tiene que lograr la armona entre las actitudes y
metas de los miembros.
Controlar: verificacin y vigilancia de las operaciones que se desarrollen.
Concepcin formalista de la empresa: Constituida por un conjunto de funciones, ligadas entre s, por dos vnculos principales:
autoridad y comunicacin.
Papel del hombre en la organizacin: Es secundario e instrumental, es decir ocupar y ejecutar las funciones dentro de las normas.
Autoridad del derecho divino: Derecho a mandar y poder hacerse obedecer. Las personas la ejercen a partir de ocupar el cargo.
La autoridad reside en la funcin, es decir en la estructura formal. Jerarqua: Es la serie de jedes que va desde la autoridad
suprema a los agentes inferiores.
Condicin mecanicista de las comunicaciones: Sus ideas demuestran mayor preocupacin por preservar la autoridad que por
nutrir de informacin.

Dos sentidos De arriba hacia abajo: las rdenes

De abajo hacia arriba: complimiento
Horizontal: (Con autorizacin del jefe)
En toda empresa existen 6 funciones bsicas:

-Funciones tcnicas

-Funciones comerciales

-Funciones financieras

-Funciones de seguridad

-Funciones contables

-Funciones administrativas

Enunciacin de los principios de la administracin:

1- Divisin del trabajo: Tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. (Separacin de los poderes:
organigrama)
2- Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Los jefes deben tener
una autoridad personal que est conformada por inteligencia, conocimiento, experiencia y las aptitudes.
3- Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente.
4- Unidad de mando: Slo debe recibir rdenes de un jefe. Este es uno de los principios fundamentales en donde Fayol no
admite flexibilidad.
5- Unidad de direccin: Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de actividades.
6- Subordinacin del inters particular al inters general: El inters particular no debe prevalecer sobre el inters de la
empresa.
7- Remuneracin del personal: Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa tanto para el personal como para la
empresa.
8- Centralizacin: Concentrar las decisiones en la cabeza. (Las decisiones importantes lo toman los superiores)
9- Jerarqua: Pirmide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base. Es de utilizacin obligatoria en
materia de comunicaciones.
10- Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11- Equidad: No excluye ni la energa ni el rigor. Exige en su aplicacin muy buen sentido, mucha experiencia y mucha
bondad.
12- Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla
bien.
13- Iniciativa: Es un estimulante poderoso para la actividad del personal. Es la dar la posibilidad de dar a cada persona
oportunidad de decidir y ejecutar. (Hablar con el jefe y aportar una mejora)
14- Unin del personal: La armona y unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella; no debe
fomentarse el dividir para reinar.
La escuela neoclsica (1925-1945)

Despus de la segunda guerra mundial se generaron en las organizaciones:

-Mayor automatizacin en sus procesos productivos;

-menor utilizacin de mano de obra; -Mayor cantidad de miembros;

-Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal (ms objetivos, hago la familia de
ese producto)

-Constante bsqueda de la eficiencia fabril, rgida estructura de direccin y control.

Esfuerzos de la escuela neoclsica:

-Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios tecnolgicos;

-Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
 -Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las
organizaciones;

-Formulacin de principios de estructura y de control.

Metodologa desarrollada por los neoclsicos: Continan soportando su estructura metodolgica sobre la base de un
conjunto de principios de administracin, a los que consideran equivalentes a las leyes.

Para Gulick los elementos de administracin son: Fayol:

1- La planificacin. Prever
2- La organizacin. Coordinar
3- La formacin de plantel. Organizar
4- La direccin. Dirigir
5- La coordinacin. Controlar
6- La rendicin de cuentas.
7- La confeccin del presupuesto.

Tambin, agrega lo siguiente:

Funcin previsin incluye para el dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro.
Distingue dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto.

Vaticinar: lleva a hacer planes; Organizar: tiene por objetivo coordinar; Mandar: acaba en controlar.

Koontz y odonnell afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar.

La enunciacin de los principios de la administracin:

1- La unidad de mando y especializacin: Fayol habla puesto este principio de la siguiente manera: para una accin
cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. La unidad de mando es mantenida por esta escuela.
En lo referente al principio de la especializacin los neoclsicos concuerdan que su aplicacin permanente permite
incrementar la eficiencia.
Especializacin por finalidad: Agrupar distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines.
Especializacin por base de operacin o por procesos: Forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan
tareas segn los diferentes procesos.
Geogrfica o por zonas: Especializar por subdivisin zonal (ej: dentro del pas, fuera del pas)
Especializacin por clientela:En funcin al tipo de clientes. (Ej: mayorista, minorista)
2- Autoridad y responsabilidad:Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima
delegacin de responsabilidades.
3- Autoridad de lnea y estado mayor:Gulick y Urwick coinciden que a medida que crecen el volumen y la escala de labor de
organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores les ayude constantemente un nmero cada vez
mayor de expertos y especialistas. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha
colocado los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. Formularon el principio de la
autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y Fayolista.
El organigrama y su estructura: Es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s, y con
respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin.

Manual de funciones, autoridad y responsabilidad: describe los elementos para cada una de las funciones o cargos,
estableciendo, adems de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para qu y hasta que limites tiene la autoridad y
cul es el alcance de su grado de responsabilidad.

El esquema general ACME incluye 7 reas bsicas: 4 lnea (investigacin, desarrollo, produccin y finanzas y control) y 3
funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas)

La escuela de las relaciones humanas (1925-1935)

Cambios del contexto y de las caractersticas de las empresas entre 1920 y 1946:

Cambios en lo poltico: Desde 1920 hasta la 2da Guerra Mundial se van reemplazando las monarquas por regmenes
democrticos. Tambin en el seno de la familia los hijos dejan de ser conducidos con el despotismo paterno caracterstico de la
etapa anterior.

Cambios en lo social: La creciente demanda de participacin llega con un notable incremento en la afiliacin sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los trabajadores. En toda Europa y EEUU los sindicatos crecen en nmero y vigor.
A partir de 1920 los estados comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de contratacin y a restringir los abusos
del poder de contratacin de las empresas. Fueron incorporando a la legislacin social aspectos sobre jordana laboral,
enfermedades, trabajas insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. La expansin de desarrollos y teoras de las ciencias
sociales trajo un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento que permiti elaborar modelos ms
realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.

Impactos en los cambios de las empresas: Las necesidades de la eficiencia y la bsqueda de resultados de productividad seguan
conformando los objetivos bsicos en este campo. La tecnologa incorporada en procesos productivos segua en crecimiento y
exiga cada vez ms las aplicaciones de las tcnicas de racionalizacin y eficiencia operativa.

Tanto la escuela de Administracin Cientfica como la de Adm. Industrial y General, por su concepcin formalista y autoritaria, no
haban tenido en cuenta dentro de sus desarrollos las variables de la conducta. En la nueva dimensin, la social, las organizaciones
por primera vez se vieron sorprendidas por la aparicin de las siguientes caractersticas:

a) Exigencias crecientes de participacin.

b) Rechazo total de los sistemas autoritarios.
c) Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros.
d) Rechazo de los sistemas de incentivos.
e) Indiferencia y hasto, generados por las tareas rutinarias que la especializacin y la excesiva divisin del trabajo.
f) Desarrollo de altos ndices de agrupacin informal, que opona sus propios objetivos a los definidos por la organizacin.
Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron imponentes, surgieron restricciones que impedan alcanzar los niveles de eficiencia
por los cuales fueron planeados.

El desarrollo que las ciencias sociales haban alcanzado en las dos primeras dcadas de este siglo posibilita que sus diferentes
especialistas sean llamados a estudiar el fenmeno organizacional en sus nuevas caractersticas, tendiendo a aislar las variables,
causas y efectos que se conjugan para su generacin y evolucin.

Este desafo a la investigacin e una nueva dimensin, que es la de la conducta, sea esta humana o simplemente informal, abre
toda una etapa, si situando todo lo existente en el plano formal, en un nivel de validez relativa, dado que en este estadio
demostraron fehacientemente ser impotentes para explicar y conducir las organizaciones por su falta de flexibilidad y su
universalidad explicativa.

La escuela de las relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas: Factores que obligaron
a las empresas a requerir la participacin de socilogos y siclogos:

a) Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel
salarial, se encontraban ante un clima hostil, con alto porcentaje de rotacin, ausentismo e impuntualidad.
b) Existen tcnicas de remuneracin por piezas, que permita a los obreros ganar ms, trabajando ms y sin embargo, los
obreros no mejoraban el nivel de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar ms o como si
existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneracin.
c) Existan casos en los que los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos sino por razones de tipo
humano, social, grupal, etc.
Las investigaciones de Mayo: La empresa WESTERN ELECTRIC CORPORATION de Chicago, considerada una de las que daba
mayores beneficios sociales, detect factores desconocidos, que no le permitan llegar a la productividad deseada y factible
segn las tcnicas clsicas de optimizacin. Decidi entonces requerir el concurso de especialistas de la Universidad de
Harvard para estudiar el problema. Elton Mayo y Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un
amplio y ambicioso programa de investigaciones que incluyo los siguientes grupos de experiencias:

1- En cuarto de los reales telefnicos.

2- En cmara de mica.
3- Del programa de entrevistas.
4- Del cuarto de los alambres.

Resultados obtenidos:

1- Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica, tal como lo expusiera Taylor.
2- Pone de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico, pero
no el nico, el resto de los elementos que inciden, en especial los sociolgicos y sicolgicos, asumen formas muy diversas
de presentacin.
3- La participacin permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo.
4- Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos moldes los capataces duros y autocrticos.
5- El foco de atencin no es el individuo, sino el grupo.
6- Todo individuo necesita formar parte de un grupo. La excepcin es aquel que no lo necesita.
7- Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente cdigo de sanciones.
8- Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce.
9- Se penaliza a quien lo supere.
10- El grupo est dirigido por una figura an desconocida: el lder.
 11- El trabajador acta como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la fbrica.
Todo lo expuesto indica el aporte de la Esc de Relaciones Humanas a la Administracin. Mayo marca la aparicin de la dimensin
informal o de la conducta, sus trabajos no se realizaron integrados con la parte formal sino absolutamente divorciados.

El modelo burocrtico (1910-1950)

Conduccin despersonalizada en las grandes empresas: Los autores del estructuralismo persiguieron en sus teoras y trabajos la
construccin de modelos de control social, que resultaron necesidades de mayor peso y de mayor profundidad cientfica que
aquellas.

El modelo de Weber: Imagin jun modelo de control social, que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, para lo cual
se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Por sus caractersticas, su modelo es
altamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensin pensante-
actuante.

a) Fundamentos a sus ideas: Para Weber el modelo burocrtico representaba la mayor posibilidad de lograr eficiencia
administrativa en cualquier sistema econmico. Sin la precisin de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y
funcionalidad, Weber piensa que resulta imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones complejas
y altamente tecnificadas. La organizacin puede usar en algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen
sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. Taylor y Fayol difieren en su concepto de autoridad, pero ste es
igualmente autoritario y altamente formalista. Define otro concepto, al cual llam legitimacin, referido a nivel de
aceptacin de las rdenes por parte de un subordinado, porque comparte o est de acuerdo con el sistema de valores
del superior, combinando ambos conceptos (poder y legitimacin) obtiene una sumatoria que define como autoridad.
Clasifica en 3 tipos a la autoridad: Tradicional, carismtico, racional-legal, burocrtico.
b) Funcionamiento del modelo:
1- El modelo de Weber cuenta con una autoridad legal, despersonalizada, que nutre de autoridad a todos los cargos y
establece la distribucin de funciones, autoridad y responsabilidades en todas las estructuras. Weber realiza el relevo de
la tradicional autoridad de derecho natural o cuasidivino de Fayol.
2- La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, derechos, normas, reglamentos, etc. Que la nutre y
dinamiza.
3- Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal siguiendo exclusivamente los lineamientos que la
autoridad legal ha definido.
4- Existen los cargos creados por la autoridad legal, cada uno de ellos est delimitado por funciones y por un nivel de
autoridad y responsabilidad.
5- Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en materia de autoridad, sus acciones son impersonales.
6- Los cargos con status operativo son llenados por agentes, quienes deben obedecer a los funcionarios.
7- Existe una delimitacin clara y expresa de los cargos, con las funciones y el nivel de autoridad.
8- Los cargos estn dispuestos en un orden jerrquico que une a todos entre si, con el objeto de lograr un nivel de
operacin eficiente. El conjunto de la organizacin est arreglado por procedimientos y normas escritas que indican
como debe hacerse cada cosa.
9- Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, procedimiento o nivel de funciones resulta inadecuado no
puede modificarla por su cuenta, sino que formulara una sugerencia.
10- Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, buscando a las personas ms idneas para
cubrir cada cargo.
11- Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningn tipo de relacin patrimonial con la organizacin. Con esto se
pretende asegurar la objetividad en el desempeo del puesto.
12- Los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular y no sern vitalicios.

c) Conclusiones del modelo de Weber:

1- Es exclusivamente formal: Lo demuestra en su concepto de la autoridad legal, remedo prximo al concepto clsico de
autoridad cuasidivina.
2- No tiene en cuenta a las variables de la conducta.
3- Es sumamente rgido e inflexible, por lo que en ciertos casos resulta ineficiente.
4- Su herramienta de aplicacin fue tomado de la escuela clsica.
5- Su concepcin sobre poder, autoridad y legitimacin encierran una falacia metodolgica que sus continuadores se
encargan de reemplazar.
La escuela de la teora de la organizacin (1946-1960)

El enfoque de mayor rigor terico:

a) Anlisis del conecto y de las caractersticas de las organizaciones entre 1946 y 1958: Luego de finalizada la Segunda
Guerra Mundial sus efectos se extendieron a todos los campos; en lo poltico y econmico, el continente europeo haba
quedado devastado por esta contienda, lo que lo llevo a una de las peores situaciones de toda su historia debiendo
convertir sus economas de guerra en economas de paz. La vigorosa expansin econmica de la de la dcada siguiente a
 la guerra determina un notable crecimiento administrativo: mientras que el notable desarrollo de la publicidad y la
comunicacin masiva irn delimitando un rea especfica de estudio: el marketing.
b) Antecedentes e introduccin de la escuela de la teora de la organizacin:
1. De Chester Bernard (1887-1961): Se ubica en esta escuela debido a sus notables aportes en materia de autoridad
organizacional, ya que fue el pilar del esquema de influencia y del concepto de rea de aceptacin. Sus trabajos
tambin registran aportes de significacin en cuanto a relaciones entre los individuos y la organizacin y a eficiencia
e identificacin organizacional.
2. De Herbert Simn (1961) en El comportamiento administrativo: Simn est reconocido como el principal
exponente de esta escuela. Aportes:
Un anlisis completo del proceso de toma de decisiones.
Introduce como modelo de anlisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista (escuela
sociolgica de la dcada del 40)
Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que acta tratando de lograr objetivo satisfactorios en vez del utpico
homo econmicas que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos ptimos
Introduce el modelo del equilibrio de la organizacin, como explicacin de la particin en la organizacin para sus
distintos miembros.
En su segunda obra desarroll y profundiz algunos temas que abordara en la anterior. Aportes:
Un anlisis crtico de todas las escuelas anteriores.
Profundiza el modelo de participacin y equilibrio ya descrito por Simn.
Estudia los efectos de la motivacin.
Realiza una categora de los conflictos que existen en las organizaciones y formula modelos para sus anlisis.
Reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus lmites y relacin con la estructura de la organizacin y en lo
referente a planes, cambios e innovacin.
3. De J. March y R. Cyert en teora de las decisiones econmicas en la empresa: March y Cyert investigaron juntos el
problema de os fines y objetivos de la organizacin en lo que refiere a su formacin, ajuste y modificacin. Realizan
un anlisis de la teora conductista y su comparacin con la T de la O. Estudia el proceso de formacin de objetivos y
de los fines individuales y grupales y categorizan el proceso de toma de decisiones.
4. De D. Miller y M. Starr en Acuerdos ejecutivos e investigacin de operaciones: Continuaron la lnea de estudio de
Simn sobre la toma de decisiones y centraron su investigacin en todos los aspectos vinculados y derivados de esta.
Su contribucin fue la siguiente:
Desarrollaron una metodologa de anlisis de los procesos decisorios.
Desarrollaron modelos de decisin ante distintos estados de informacin: cereza, riesgo, incertidumbre, informacin
parcial.
Contenidos que brinda la escuela de la teora de la organizacin:

Anlisis critico de los principios de la administracin neoclsica.

Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa.
Desarrollo de la teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y
compensaciones.
Desarrollo de la teora de la formacin de los objetivos de la organizacin.
Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interceptar y analizar los conflictos.
Desarrollo de la teora de la decisin, estudiando el comportamiento con sentido finalista y racional.
Anlisis critico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica
adecuada: Simn se propone probar la falsedad de estos principios, demostrando contradictorios y ambiguos. En su crtica
propone reemplazarlos por una metodologa que slo se gue por la eficiencia de criterios de aplicacin segn las circunstancias y
las caractersticas de los problemas organizacionales. El armazn metodolgico de esta investigacin lo da el principio de la
eficiencia, para lograr el xito de una investigacin administrativa resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin
de ajustar los resultados en funcin de ellos.

Nuevo concepto de materia de autoridad: la influencia organizativa. El concepto de autoridad fue evolucionando como
consecuencia de los cambios en el contexto. El cambio se deriva del concepto que aporta Barnard y luego complement Simn.
Se denomina Influencia organizativa, mucho ms amplio que el concepto de autoridad al cual incluye. Se puede influir a travs
del consejo, de la persuasin y de la sugerencia. La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y
razonable (se somete a alguien cuando le reconoce aptitudes de influencia). Con la autoridad solo se obedece lo ordenado.

Teora del equilibrio: Los mecanismos de la motivacin y las razones por las cuales un individuo est dispuesto a ingresar y
participar en una organizacin fueron el rea de principal atencin en la materia. Segn esta teora en toda organizacin existe un
aporte de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes, que a la vez reciben una compensacin en cambio.
Depende de estos para que crezca y se desarrolle la organizacin. Simn retoma esta teora y la completa extendiendo su
aplicacin a distintos tipos de participantes o miembros de la organizacin (empleados, clientes, proveedores, etc.)

La ltima y ms elaborada de las exposiciones de las teoras del equilibrio formulado por esta escuela dice:
 Una organizacin es el sistema de conductas sociales, relacionadas entre s, de cierto nmero de personas a quienes
llamaremos participantes.
Teora de la formacin de los objetivos: Se asienta sobre las mismas pautas de la teora del equilibrio: los participantes en el plano
individual y grupal; stos cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o poder.

Cyert y March desarrollaron esta teora y consta de tres etapas:

El proceso de negociacin durante el cual se fila la composicin y condiciones generales de la coalicin.

El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.
El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los
cambios ocurridos en el medio ambiente.
De esta forma la organizacin obtienen los objetivos que guiaran a sus actividades. Cyert y March consideran que su teora: logra
la cuasi solucin del conflicto; evita la incertidumbre; logra una adecuada investigacin de los problemas; posibilita el aprendizaje
por parte de la organizacin.

Teora del conflicto:March, Simn y Guetzkow determinaron tres tipos de conflictos:

Conflicto individual: Es definido como la funcin de la no aceptacin de alternativas, de la no compatibilidad de

alternativas o de la incertidumbre subjetiva. La no aceptacin es el caso en que se le presenta al individuo dos
alternativas, una de mediana aceptabilidad y otra negativa. La no comparabilidad se da cuando se tienen dos alternativas
buenas pero no pueden ser diferenciadas una de la otra (no son objetivamente comparables) La incertidumbre se da
cuando el individuo no conoce alternativas.
Conflicto organizacional: Puede estar originado en problemas de tipo individual o de tipo grupal. El primero de ellos tiene
dos causas: la no aceptacin y la incertidumbre.
Conflicto inter-organizacional: Tiene una causa puramente sociolgica, depende de la funcin diferencial de los objetivos.
Tambin en las diferencias de percepcin. El conflicto grupal es funcin del grado en que los miembros de cada grupo
tengan la necesidad de tomar decisiones en forma conjunta.
Si existen diferencias en los objetivos, la nica forma de resolverlo es mediante la negociacin. Si hay objetivos
compartidos, diferencias en los sub objetivos y falta de informacin puede existir conflicto. En este caso se admite la
persuasin (una o ambas partes ceden)
La negociacin propiamente dicha implica negociar sobre un campo con alternativas y restricciones conocidas. March y
Simn aplican luego la tercera categora de conflictos, los que se presentan entre organizaciones; la reaccin de este
conflicto se hace tambin a travs de la negociacin.

Teora de la decisin: A diferencia de los neoclsicos, simn introdujo el concepto de especializacin vertical, referido a la divisin
del trabajo entre los niveles superiores (tareas de decisin) y los niveles inferiores (tareas operativas)

Razones de la especializacin vertical:

Es absolutamente necesaria para realizar la coordinacin entre los empleados operativos.

Da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones.
Permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones ante el consejo de administracin o ante el cuerpo
legislativo.
Las variables aludidas fueron estudiadas por Simn y sentaron las bases de la teora de la decisin, ellas son:

1- Distincin entre los fctico y lo tico y su relacin con los hechos y valores: Simn expresa que las proposiciones fcticas
son afirmaciones acerca del mundo del que se puede ver y de su manera de operar. Simn ubica a las decisiones
diciendo que cuando lleven a la seleccin de finalidades las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de
tales finalidades las llamaremos juicios de hechos. As, separa a las decisiones que pueden verificarse sin inconvenientes,
de aquellas otras donde la complejidad aumenta, por influir los valores y el sentido de lo tico.
2- Explicacin del concepto de medios y fines en el proceso decisorio: En un proceso decisorio las alternativas existentes
para llegar al fin son evidentemente medios que posibilitan lograr que se alcance el fin. Y una vez logrado el objetivo se
pone en marcha otro, que tiene otro fin, de tal forma que el anterior constituy un medio para lograr este nuevo
objetivo, y sin aquel este ltimo no sera factible.
3- Concepcin de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a
alcanzar, y las diferentes formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias. Y es deber de quien decide
incluir en su anlisis todas las alternativas posibles.
4- Concepcin de comportamiento finalista y de racionalidad: El ser humano no cuenta con la posibilidad de operar con un
conocimiento total sino solo parcializado: Simn propone que la conducta decisoria tienda a lograr objetivos
satisfactorios en funcin de los lmites de racionalidad ante los que actan. La conducta del individuo se propone en
forma permanente lograr metas. Dicho de otra forma, sera suponer que la conducta est guiada y orientada por fines
que al lograse, se convierten en medios de otros fines ms elevados, y as sucesivamente.
Aportes de la escuela:

Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenmeno de la organizacin.

 Anlisis de los fines individuales y su operacionalidad, que incluye el proceso de formacin de los objetivos de la
organizacin;
Anlisis del proceso decisorio y se desarrollan modelos normativos para la toma de decisiones.
Modelo terico para el anlisis de la conducta, que incluye los aspectos de participacin, de conflicto, de autoridad y de
comunicacin (influencia)
Metodologa para el tratamiento de la estructura jerrquica, de la informacin, del control y de la operacin.

Teora de los sistemas (1950-1970)

En la dcada del 50 Bertalanffy elabor una teora relacionada con las distintas ciencias para poder utilizar los distintos
descubrimientos de cada ciencia en las dems. Hasta este momento las diversas ramas del conocimiento separadas una de
las otras, tuvieron en cuenta sus objetivos de estudio, como sistemas. El enfoque clsico estuvo influido por estos tres
principios:

Reduccionismo: es el principio que cree, que todas las cosas pueden ser reducidas a sus elementos fundamentales simples, que
forman sus unidades indivisibles. Ej: Taylorismo.

Pensamiento Analtico: El anlisis consiste en descomponer el todo, tanto como lo fuera posible, en partes ms simples,
independientes o indivisibles, que son ms fciles de solucionar o explicar (el reduccionismo depende de l)

Mecanicismo: es el principio que se basa en la relacin de causa y efecto. Como la causa es suficiente para el efecto, solo ella se
tendr en cuenta para explicarlo. Con la llegada de la teora general de los sistemas estos principios se sustituyeron por los
opuestos.

Expansionismo: Sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor.

Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trmino
del rol que se desempea. Ej: Los rganos del sistema humano, son explicados por el rol que desempean en el organismo y no
por sus estructuras organizativas.

Tecnologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, pero no siempre suficiente, para que surja el efecto.
La relacin causa-efecto (mecanicista), se aplica por la identificacin de sus causas y nunca por el efecto, en cambio en la
concepcin teleolgica el comportamiento se explica por aquello que produce o por aquello que es su propsito o producir.

Sistemas: Conjunto organizado y complejo de elementos relacionados entre s y dirigidos a un fin, cuyo resultado (output) es
mayor que el resultado de las unidades si estas funcionaran independientemente. La organizacin en un sistema que consta de
varias unidades interactuantes.

Tipos de sistemas:

Sistemas cerrados: Son las que no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier
influencia ambiental.

Sistemas abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y
salidas (productos), intercambian materia y energa regularmente con el ambiente.

Independencia de las partes de un sistema: La organizacin es un sistema social con partes independientes e interrelacionadas de
modo que un cambio en una de esas partes provoquen un impacto sobre las dems. Ej: Los sistemas biolgicos poseen una
intensa interdependencia entre sus partes, si una de sus partes falla repercute en las dems.

Frontera o lmite: Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que esta fuera del sistema. No siempre la frontera de
un sistema existe fsicamente.

Morfognesis: Es la capacidad para modificar sus estructuras bsicas, que tienen las organizaciones, en diferencia de los sistemas
mecnicos y de los sistemas biolgicos.

Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las mismas en el contexto
vuelven a integrar al sistema como recursos o informacin.

Factorizacin: Es la divisin de un sistema en partes menores, que a su vez constituyen una unidad de anlisis. La factorizacin
crea subsistemas.

Subsistemas: Son conjuntos o partes que pueden ser a su vez sistemas que conforman un todo en s mismos y estos seran de un
rango inferior al del sistema que componen.

Estabilidad (homeostasis): Es la capacidad de un sistema abierto de absorber los efectos negativos del medio a travs de cambios
en los medios o acciones, efectundolo de forma que la estructura del sistema permanece estable.
Jerarqua: Es la propiedad que permite distinguir los sistemas segn su grado de complejidad.

Origen de la teora de los sistemas: Surgi con los trabajos publicados entre 1950-1968 por el bilogo Ludwing Von Bertalanffy.
Los puntos bsicos de la teora general de los sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales.
Esta integracin parece orientase hacia una teora de sistema.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los cambios no fsicos del conocimiento
cientfico, especialmente las ciencias sociales.
Premisas bsicas de la teora general de los sistemas:

Los sistemas existen dentro de sistemas. Ej: Las molculas existen dentro de las clulas, las clulas dentro de tejidos,
stas dentro de rganos
Los sistemas son abiertos, esta premisa es consecuencia de la anterior, cada sistema recibe y descarga algo en los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa el sistema se desintegra.
Las acciones de un sistema dependen de su estructura. Ej: Los tejidos musculares se contraen porque estn constituidos
por una estructura celular que permite contracciones.
Razones de la aplicacin de la teora de los sistemas en la administracin: La escuela de la teora de los sistemas puede constituir
el medio que le permita a la administracin avanzar en lo referente a metodologa semntica y uniformidad cientfica.

Metas de la teora de los sistemas: Las metas de la teora de los sistemas no buscan similitudes entre ciencias, sino que tratan de
evitar esa superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias.

Hay una tendencia general hacia la integracin de todas las ciencias.

La teora general de los sistemas puede ser un recurso importante para buscar una teora exacta en los campos no fsicos
de la ciencia.
Al elaborar principios unificadores, esta teora nos acerca a la unidad de la ciencia.
El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas:Esta teora supone que en el universo existen distintas estructuras de
sistemas, y que es factible ejercitar sobre ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de
las distintas estructuras en funcin de sus diferentes grados de complejidad.

sta concepcin denota que un subsistema de nivel 1 es diferente a otro de nivel 8 y que no pueden aplicarse ni los mismos
modelos ni mtodos anlogos.

El primer nivel es el de una estructura elstica. Constituye la geografa y anatoma del universo.
Este nivel de anlisis sistemtico es el de un sistema dinmico simple con movimientos necesarios y predeterminados
(nivel de relojera)
Este nivel es el del mecanismo de control. Esto difiere del sistema de equilibrio estable simple, principalmente por el
hecho de que la transmisin e interpretacin de informacin es una parte esencial del sistema.
Es el del sistema abierto, es el nivel donde se empieza a diferenciarse la vida (nivel de la celula)
Nivel gentico asociativo, est caracterizado por la planta.
Es el nivel animal, est caracterizado por una movilidad incrementada, conducta telcolgica y conocimiento de su
existencia.
Este nivel es el humano, del ser humano individual, considerado como un sistema.
Este es el de las organizaciones sociales.
Sistemas trascendentales.
El modelo procesal:

Beckley categorizo a los modelos existentes en dos tipos:

A aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelos de equilibrio.

A los de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organismos u homeostticos.
Tcnicas de computacin e informtica: La teora de los sistemas es la base del desarrollo conceptual de todo lo que se puede
visualizar en trminos de tcnicas de computacin e informtica. La notable revolucin que se oper en las estructuras de
procesamiento de informacin, han forzado un cambio en las tcnicas administrativas de comunicacin, informacin y control.

UNIDAD 3
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados y sus atributos, que interactan entre s, con un objetivo determinado.
Los sistemas pueden ser abstractos o fsicos. Un sistema abstracto es una creacin de la mente humana, es una disposicin
conceptual y ordenada de ideas (los sistemas religiosos, sociales, culturales son sistemas abstractos). Un sistema fsico, por el
contrario, es un conjunto de elementos materiales que operan organizadamente para lograr un objetivo o alcanzar una meta
comn.
La calidad de interrelaciones es lo ms importante

La Teora de Sistemas es una metodologa para analizar, observar y estudiar a la organizacin.

Elementos bsicos

Contexto o ambiente: Un sistema no se encuentra solo en el vaco, est en funcin de un ambiente que lo influye. Existe
una relacin mutua entre el contexto y el sistema. El sistema se va afectado cada vez que el ambiente modifica sus atributos.
Todo sistema sometido a la influencia de su medio es a su vez un sistema ms amplio.

Lmite: Separan y demarcan el ambiente respecto del sistema, un sistema existe dentro de sus lmites y todo lo que este
afuera constituye su ambiente. En un sistema abstracto los lmites son determinados de acuerdo al nivel de percepcin, intencin,
objetivos y conocimientos del observador.

Entradas y salidas: La interaccin del sistema con su ambiente se manifiesta por elementos de entrada y de salida. Una
entrada es cualquier ingreso del ambiente al sistema y una salida es cualquier elemento que sale del sistema.

Subsistemas: Cuando un componente de un sistema es en el mismo un sistema se lo llama subsistema. Las interfaces son
entonces los elementos de interconexin situados en los lmites de un sistema por los cuales la informacin es transferida o
coordinada entre ellos.

Se destacan dos aspectos:

- Fragmentacin: poder fragmentarse en subsistemas. Cuando un sistema complejo es difcil de entender o analizar en
conjunto, el sistema se descompone en subsistemas. Cada sistema se puede descomponer en subsistemas y su vez cada
uno de ellos en otros subsistemas.
- Simplificacin: es el proceso de ordenar los subsistemas de modo que se reduzcan el nmero de interconexiones.

Retroalimentacin: El feed-back es la respuesta del contexto que acta y modifica el comportamiento de la organizacin. Existen
dos tipos de retroalimentacin:

- Retroalimentacin negativa: es del tipo correctivo y ayuda a mantener el sistema que retroalimenta dentro de un
margen crtico de operacin.
- Retroalimentacin positiva: esta refuerza la operacin del sistema, tendiendo a que contine con los mismos
rendimientos y sin modificar sus actividades.
Caractersticas:

- Funcionalidad: el sistema debe ser capaz de alcanzar los objetivos propuestos.

- Adaptabilidad: el sistema debe ser flexible a los efectos de lograr un equilibrio entre el interior del sistema y su entorno.
- Acotamiento: es la necesidad de establecer lmites superiores e inferiores en el sistema.
- Jerarqua: debe existir una relacin de subordinacin, de modo que exista una clara delimitacin de las funciones.
- Coordinacin: se debe lograr en los subsistemas inferiores un comportamiento acorde con los objetivos de nivel
superior.
Clases de sistemas:
Sistemas abiertos: Son los que intercambian informacin, materiales y energa con su ambiente. Presentan la
caracterstica de ser adaptativos respecto a los cambios que se producen en su ambiente, esto es, se ajustan a los cambios de su
ambiente de forma tal que preservan su existencia. Estos sistemas pueden auto-organizarse adaptando su organizacin a los
cambios externos, tomando como base las entradas y la retroalimentacin, a fin que el sistema funcione en estado de equilibrio.
Este mecanismo de respuesta y adaptacin de los sistemas al medio ambiente se llama homeostasis. En el caso que un sistema
perdiera esa capacidad de ajuste dinmico, lo llevara a un proceso de desorganizacin.
Sistemas cerrados: Estos sistemas son autocontenidos, no interactan con el ambiente. La tendencia natural de un
sistema cerrado es hacia la entropa, ya que no existen las entradas desde el ambiente que fomenten la adaptacin.
Sistemas determinsticos: Trabaja de manera previsible, cuando la interaccin de sus elementos se conoce con certeza y
cuando la evolucin del mismo se puede determinar con precisin.
Sistemas probabilsticos: no se conoce con certeza su comportamiento.
Sistema hombre-mquina: algunas tareas son ejecutadas por mquinas y/o hombres.
La naturaleza del entorno de la organizacin
El entorno de la organizacin es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la organizacin que son pertinentes y
relevantes para su actuacin.
En el entorno existen elementos de accin directa que son los que influyen directamente en las actividades de cualquier
organizacin y afectan el logro de sus objetivos (empleados, accionistas, clientes, competidores y proveedores)- Tambin existen
elementos de accin indirecta, es decir aquellos que afectan indirectamente las actividades y resultados de una organizacin (los
polticos, econmicos, la tecnologa y los factores sociales y culturales).
Los componentes:
En el entorno se originan diferentes procesos que influyen en el funcionamiento de las organizaciones: 1) seleccin natural, para
que queden las organizaciones que mejor se adapten a las restricciones que impone el entorno; 2) dependencia de recursos, la
relacin con los proveedores, clientes y otros reguladores y 3) interdependencia con los diferentes componentes y actores del
entorno.
Componentes de influencia directa en la organizacin
Sector econmico: cantidad y calidad de los competidores y de los proveedores, diferenciacin de productos y servicios nuevos
competidores, poder de negociacin, crecimiento de la demanda, nivel de costos fijos, etc.
Clientes: por qu compran, cul es el proceso de compra, cmo est segmentado el mercado, cul es el perfil socio-econmico
del cliente, precio, calidad, servicio, distribucin del producto
Competidores: - comprenderlos y analizar como realizan sus actividades
- participacin en el mercado y sus ventas actuales
- nuevos productos, fusiones, costos, precios, capacidad
Proveedores: productos, materias primas, insumos, servicios, mano de obra , bienes de capital, energa. son los encargados de
proveerlas.
- conocer sus estrategias, y como compiten entre ellos, cuantos son, como se diferencian, calidad y respuesta al pedido.
- JIT: proveedor papel clave en relacin con su cliente

Sindicatos: fuerza laboral institucionalizada, negociacin sueldos, premios, condiciones de trabajo, regulan el mercado laboral
sistema financiero: - recursos financieros
- bancos, entidades financieras, y de seguro
- financiamiento a corto, mediano y largo plazo
Componentes que influyen indirectamente en la organizacin
Factores econmicos: - variables econmicas, tendencias y efectos que tendrn sobre las empresas
- inflacin, escasez y alto costo de mano de obra, regulacin del gobierno, tipos de cambios, tasa de inters,
acceso a crditos, etc
Factores polticos: - gobierno puede crear amenazas u oportunidades
- rol regulador, defensa del bien comn, de los derechos del consumidor, proteccin del ambiente, mantener
el cumplimiento de la ley, el orden, convenios con otros pases, etc.
La sociedad: composicin de la comunidad, escolaridad, nivel de ingresos, impacto de los medios de comunicacin, factores
demogrficos y su proyeccin, tradiciones, valores, costumbres, etc
Factores culturales: - cultura es un producto de la sociedad, y es lo que diferencia una de otra
- sistema de valores, estilo de vida, actitudes, normas intereses, pueden cambiar globalizacin
Tecnologa: - nuevos productos, materiales, mquinas, procesos
- evolucin de la tecnologa con sus nuevas tendencias:
* sustitucin del hombre por la mquina
* sustitucin de materias primas naturales por artificiales
- industrias basadas en la bioingeniera, electrnica, robtica,
- innovacin tecnolgica requiere de las ciencias bsicas
- desarrollo de nuevos conocimientos y sus aplicaciones
Grupos de referencia: - grupos que influyen sobre las organizaciones
- asociacin de consumidores generales, ecologistas, consumidores particulares, servicios pblicos

La organizacin como sistema sociotcnico abierto

Sistema que combina: socio tcnico abierto
Caractersticas: * procesos de cambio
* orientado a lograr el objetivo perseguido
* comportamiento probabilstico
* subsistemas: social / tcnico / abierto al intercambio con el ambiente
* aplicable a todo tipo de organizacin: privadas, estatales, con o sin fines de lucro
Subsistema social:
Dimensiones correspondientes a las personas, sus creencias, conductas, formacin de grupos, liderazgo, sistemas de valores o
cultura organizacional
Tipos de relaciones que se fijan: formales e informales
Subsistema tcnico:
Factores tecnolgicos, que hacen que los bienes se conviertan en otros bienes. Mquinas, equipos, instalaciones, procesos,
mtodos de produccin, lugar fsico, conocimientos tcnicos, etc
Subsistema administrativo:
Conjunto de procesos que utiliza la organizacin para administrar con eficiencia sus recursos materiales, humanos, financieros,
etc. Definir las fases o etapas del proceso productivo, puestos de trabajo, normativa, responsabilidades, niveles jerrquicos y
funciones. Procesos vinculados con la toma de decisiones, de informacin y de control

Empresa
Se define a la empresa como una asociacin de personas y cosas, que se da en el marco de una economa determinada, con el fin
de satisfacer necesidades a travs de la produccin y comercializacin de bienes y servicios, obteniendo en consecuencia de ello
un beneficio que le permita sobrevivir y desarrollarse.
Caractersticas:

- Conlleva riesgo
- Es el impulso vital para la vida econmica y social
- Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios que se requiere en una sociedad
- La iniciativa es el centro motor de la empresa
- Desarrolla la competencia a travs de la innovacin
- Interactan cuatro reacionalidades: poltica, econmica, tcnica y social
- Promueve la organizacin en la economa y evita el desajuste social
Tipos de empresas:

Industriales: extrativas y manufactureras

Agropecuarias: agrcultura y ganadera
Comerciales: relacionan al producto con el consumidor
De servicios: proveen servicios necesarios para la comunidad: energa, transporte, salud, etc.

El empresario:

Caractersticas de su accin: dirige, asume riesgos, cobra por los riegos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo
plazo, es responsable final de los resultados, posee una actitud innovadora y es capaz de dar continuidad a la empresa.

Tambin tiene la responsabilidad de lograr una combinacin ptima de los recursos, armonizar la eficacia empresaria con el valor
humano, modificar el orden existente y modernizar las estructuras econmicas.

Principales areas de la empresa:

Marketing y ventas: relaciona el producto con la clientela

- Investigacin de mercado

- Pronstico de Ventas

- Estudio del comportamiento del consumidor

- Estudio y diseo de envases

- Distribucin fsica

- Administracin de ventas: facturacin, entrega de pedidos

- Promocin y publicidad

- Fuerza de ventas: vendedores, viajantes, representantes.

Produccin:

- transformacin de bienes en otros bienes

- desarrollo de los mtodos de produccin

- ingeniera de producto y de planta

- Planeamiento y control de la produccin

Finanzas y control:

- obtencin y uso ptimo de los recursos que la empresa necesita

- planificacin y control financiero

- crditos, prstamos, emisin de acciones

Administracin del personal:

- reclutamiento y seleccin de personal

- desarrollo de la carrera del personal,

- capacitacin,

- liquidacin de sueldos

- relacin con el sindicato

Las seis diferencias entre la administracin pblica y la privada son:

1. La administracin pblica tiene objetivos de servicios a la comunidad, la privada de lucro.
2. La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada.
3. La administracin tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin, la medida de la responsabilidad y el
contenido poltico de los actos ejecutados, que no suceden en la privada.
4. La administracin pblica est regida por normas legales extensas y que muchas veces entorpecen su actividad y no
permiten la solucin de los problemas
5. La administracin pblica tiene distintos patrones de medida de la eficiencia.
La administracin pblica est sometida a grandes variantes en los determinantes legislativos.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Es un conjunto de relaciones ordenadas entre las actividades que realiza una organizacin. Considerando el conjunto, las
relaciones entre ellos, orden y elementos.

Conjunto: en cuanto agrupa ciertos elementos

Relaciones: la forma en que cada elemento est vinculado con otro/s

Orden: la disposicin de los componentes o elementos

Elementos: pueden ser personas, grupos de personas o de cosas

Teora de Sistemas: hiptesis bsicas para la estructura

-Dependen del entorno

-Tener en cuenta la influencia del entorno y de las variables de relevancia en la organizacin

-Tener en cuenta las metas (supervivencia y crecimiento) y los recursos de la organizacin

-Anlisis de las variables propias de las operaciones propias: comerciales, productivas, administrativas, financieras

- Analizar el comportamiento a nivel individual y grupal.

La arquitectura organizativa

Se refiere a las formas que toman las estructuras de las organizaciones en un mundo de cambio y de aprendizaje organizacional.
Cada organizacin tiene que definir la propia arquitectura

Elementos bsicos:

- Alta direccin: Cumple la funcin de dirigir la organizacin en el mas alto nivel cumpliendo la terea de empresario, de
gobierno y de administracin.
- Direccin media: Gerentes
- Mandos medios: Supervisores, responsables de los diferentes departamentos
- Nivel de ejecucin: Conformado por los centros operativos y las personas
- Funciones de apoyo: Especialistas, expertos y tcnicos
- Funciones asesoras: Profesionales contratados

Unidades organizativas: Centros de autoridad y de responsabilidad

- Alta direccin: Define los propsitos, la visin, los objetivos y la estrategia de la organizacin.
- Direccin media: Determinan el campo de actividad de la organizacin.
- Unidades de apoyo: Se ocupan de la ejecucin tcnica, son las que proveen los servicios y asesoramiento a las dems
unidades
Tipos de relaciones: Permiten que la organizacin lleve a cabo sus tareas

- Las relaciones formales integran la organizacin formal que han sido previamente establecidas: las relaciones jerrquicas,
las relaciones funcionales y las relaciones de apoyo.
 - Las relaciones informales son el resultado de las relaciones interpersonales que la misma organizacin forma prescribe y
define los mecanismos de coordinacin verticales y horizontales.
Las ventajas de disear una organizacin son:
1) Permite definir, discutir y evaluar los objetivos de la organizacin
2) Se fijan claramente las responsabilidades
3) Permite tener una visin totalizadora de la organizacin
4) Es un medio para capacitar al personal
5) Se pueden distribuir adecuadamente las tareas
6) Se puede aprovechar la capacidad del personal
7) Permite presupuestar la necesidad de personal en el tiempo
8) Ayuda a identificar al personal con la organizacin
9) Elimina la duplicacin de los esfuerzos
10) Acorta las lneas de comunicacin
11) Elimina funciones innecesarias
12) Permite adecuar la organizacin al cambio
13) Se pueden tomar mejores decisiones.
Factores a considerar:
- considerar los fines y objetivos de la organizacin
- la organizacin se disea de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
- las tareas homogneas se agrupan entre s
- supervisin con un alcance adecuado
Tener en cuenta:
- El tamao de la organizacin:(nmero de personas que la integran)(ms personal ms formalizada)
- Caractersticas del personal: edad, educacin, experiencia individual (apego a las normas, cultura organizac.)
- Tecnologa empleada en la produccin de bienes o prestacin de servicios
- El entorno o ambiente: mayor o menor inestabilidad. Entorno estable, organizaciones ms estructuradas, entornos
menos predecibles necesitan organizaciones menos estructuradas

Los principios de la organizacin formal

- Son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo, definir y delegar la autoridad y la responsabilidad
Autoridad: es el derecho del jefe para requerir al subordinado una tarea, tambin ligado a las cualidades personales del
jefe
Delegacin: proceso por el cual el jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea, hace posible el
funcionamiento de la org
Responsabilidad: es el deber que tiene el subordinado de cumplir con las tareas encomendadas, es el deber de rendir
cuentas
Divisin de trabajo: consiste en dividir las actividades y la mayor especializacin que se logra con ello
Unidad de mando: cada empleado tiene un solo jefe
Tramo de control: nmero de personas bajo su mando
Unidad de objetivos: dirigido a alcanzar los objetivos fijados
Principio de eficiencia: lograr los objetivos con el mejor uso de los recursos
Principio de cadena de mando: conjunto de relaciones de dependencia
Definicin funcional: definicin de funciones, cargos, niveles

Departamentalizacin:
- Consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupo homogneos de acuerdo a ciertos criterios
- Razones para departamentalizar:
* aprovechamiento de la especializacin
* facilitar el control
* seguridad adecuada
* reduccin de los gastos

Criterios de departamentalizacin:
a) Por Funciones: agrupar las tareas segn las funciones que se consideran bsicas: produccin, ventas, personal,
administracin
b) Por Procesos: segn el proceso de produccin, se aplica criterio de especializacin por tareas
c) Por Productos o Servicios: cuando se producen varios productos o se prestan diferentes servicios
d) Por rea Geogrfica: cuando cuenta con sucursales (dispersas geogrficamente)
e) Por Cliente: especialmente en el rea comercial, segn el consumidor
f) Por Tiempo: en el caso de trabajo por turnos

El ORGANIGRAMA de una organizacin

Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin, define la composicin y las
relaciones de la estructura organizativa.
- simplificada
- estructura
- relaciones
Finalidad:
1- mostrar un cuadro global de la organizacin
2- informa sobre la composicin de la estructura y las relaciones
3- permite detectar fallas de control interno: superposicin de funciones, autoridad mal definida, alcance del control
Ventajas:
Descripcin grfica ms clara y simple:
Utilizacin de smbolos, grfico
Medio eficaz de comunicacin y de anlisis
Permite localizar rpidamente errores o incoherencias
Es fcil de actualizar
Uso del organigrama: dos aspectos importantes
Como herramienta de comunicacin:
- informar a los miembros de la organizacin de la posicin que ocupan y su relacin con el resto (atribuciones y
responsabilidades)
- mostrar un cuadro global de la empresa
- facilitar el conocimiento de la empresa
- facilitar la comprensin de las posibilidades de cada uno
- informar a terceros ajenos a la organizacin
Como herramienta de anlisis:
- fallas de control interno
- departamentalizacin inadecuada
- falta de unidad de mando
- superposicin de funciones o de mando
- situaciones de subordinacin unitaria
- estructura desequilibrada
- alcance de control demasiado amplio
- designacin confusa de las funciones, categoras o nombres de los cargos
Limitaciones:
Representacin simplificada
Debe estar permanentemente actualizado

Formas de representacin:
Vertical. Horizontal. Circular. Semicircular.

Unidad 4
Toma de decisiones:Definir a la decisin como la eleccin de un curso de accin frente a una gama de cursos de accin
alternativos. Cabe distinguir entre el planeamiento y la resolucin de problemas puntuales:

1- Planificar: Tomar decisiones por anticipado.

 2- El problema puntual surge cuando los acontecimientos sealan en un aspecto especifico cierta brecha entre la situacin
actual o proyectada y el objetivo predeterminado.

Sujeto y objeto: Dado un proceso de toma de decisiones, existe un sujeto que se ocupa de tomar la decisin y una unidad donde
se ubica la problemtica.

Modelo de sistemas:

Macrosistema

Gobierno

Input Recursos Procesos Productos Output

Resultados

TIEMPO

-Los recursos, el proceso y el producto del sistema o unidad.

-El macrosistema o entorno de la unidad.
-La evolucin del sistema a travs del tiempo.
El input y el output vinculan el sistema con el macrosistema. El input es el suministro de recursos del macrosistema al sistema. El
output es la entrega de productos del sistema al macrosistema. El proceso es la conversin de recursos en productos que ocurre
dentro del sistema.
Por ejemplo, la aplicacin del modelo a una empresa. El macrosistema comprende los inversores, los prestamistas, los
proveedores, las fuerzas laborales existentes en el mercado, etc. Estos sectores suministran los recursos humanos, financieros,
fsicos, etc. De la empresa. A su vez sta brinda sus productos o servicios a los clientes, que tambin son parte de del
macrosistema. Las actividades son gobernadas por un management. El operador dispondr de recursos, desarrollar un proceso y
suministrar sus servicios al centro de cmputo y a la empresa. Asimismo, habr un autogobierno (cerebro) y se producirn
resultados para l.
Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad:
El sistema o su gobierno tienen objetivos, explcitos o implcitos. Los objetivos principales pueden ser de dos clases:
-Inherentes al output: entrega de productos al macrosistema.
-Inherentes a los resultados: impacto del flujo sobre el valor de los recursos.
Productividad: Se usa como sinnimo de eficiencia, en el sentido de relacin input-output, insumo-producto, costo-ingreso.
Eficacia: se circunscribe al cumplimiento de los objetivos del sistema.
Efectividad: incorpora la consideracin de los objetivos del macrosistema.
Anatoma de la organizacin.
Para analizar integralmente la organizacin, aplicaremos el modelo de sistemas que planteamos en la seccin anterior. El primer
paso en este sentido nos lleva a distinguir:
1- El entorno que rodea la organizacin.
2- La evolucin de la organizacin en el tiempo.
3- La organizacin misma.
Entorno de la organizacin: puede ser enfocado en dos niveles:

1- El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores econmicos, polticos, legales, sociales, culturales,
demogrficos y tecnolgicos que afectan o pueden afectar a la organizacin.
2- El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial, sus rasgos econmicos (costos, mrgenes,
etc.), sus caractersticas tecnolgicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etctera.

Actores que se relacionan especficamente con la organizacin:

- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organizacin.

- Los propietarios de la organizacin (accionistas u otro tipo)
- Los proveedores de los recursos de la organizacin. Aqu empleamos la palabra proveedor en su sentido lato, que
incluye tambin los proveedores de los recursos humanos, de recursos financieros, de informacin, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cmaras, etc.)
 - La comunidad.
- Los competidores.

Evolucin de la organizacin en el tiempo.

Puede ser: El pasado, presente y futuro.

En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. La palabra visin se utiliza para representar
una situacin deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte ms bien lejano. La historia de la organizacin nos habla de su
nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cmo superaron.

Organizacin: Comprende un negocio que es conducido por un management y que tiene un desempeo.

Negocio: Puede enfocarse como un flujo que contiene:

1. En un extremo: Los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input).
2. En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output).
3. En el medio: los procesos, que convierten recursos en productos.

Elementos del negocio: puede desagregarse en tres flujos superpuestos

1. El flujo de la operacin, integrado por bienes y servicios.

2. El flujo de la informacin, que se refiere a la operacin y a la gente.
3. El flujo de la gente, que moviliza la operacin para lo cual utiliza informacin.

Management: Una parte de los recursos de la organizacin asigna al management para que se haga cargo de la conduccin
del negocio. En esta conduccin, el management no se ocupa directamente de la operacin, sino que la maneja a travs de la
informacin y de la gente. Tambin puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinado a la
conduccin de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, informacin y operacin.

Desempeo: En el sentido que implica evaluacin: positivo o negativo. La evaluacin del desempeo debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medicin de los resultados de la organizacin. Los resultados representan, el impacto del negocio sobre
los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. El flujo provoca enriquecimiento o empobrecimiento de los
recursos.
Hay aspectos del desempeo que constituyen resultados medibles actualmente: como por ejemplo la ganancia del periodo,
que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del desempeo que no constituyen resultados medibles
actualmente, aunque habrn de influir sobre resultados medibles en el futuro.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeo de la organizacin, sino a factores del
entorno, ajenos al dominio de la organizacin.
La evaluacin del desempeo de la organizacin debe distinguir 3 campos:

Resultados econmico-financieros: Se refieren a los cambios en la composicin o valor de los recursos operativos. Estos
resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones. Se miden en trminos monetarios.
Atributos objetivos: Se refieren a condiciones fcticas. Estos atributos incluyen el crecimiento, la participacin en el
mercado, la calidad, la productividad, la innovacin, etc. Se miden a travs de indicadores cuantitativos, monetarios o no
monetarios (volumen, tiempo, etc.)
Atributos subjetivos: Estn dados por opiniones de actores clave (clientes, personal), estas opiniones influyen sobre los
resultados econmicos-financieros y/o atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en trminos
cuantitativos no monetarios, se suelen basar en encuestas.

Anatoma de la organizacin. Resumen.

Abarca:

1- El entorno de la organizacin, compuesto por el macroentorno y el temo del negocio, que incluye actores que se
relaciones con la organizacin (clientes, propietarios, proveedores, comunidad, etc.)
2- La evolucin en el tiempo de la organizacin, con su pasado, presente y futuro.
3- La propia organizacin, constituida por su negocio, que es conducido por un management. El negocio que comprende la
operacin, la informacin y la gente. Y estos tres elementos tiene a la tecnologa como factor comn.

Macroentorno

Ramo del negocio

Comunidad

MANAGEMENT
Gente Oper Info.
 Organismos Competiciones
de
influencia

Proveedores Clientes

Desempeo

Propietarios

Tiempo