TEORIA DE RESTRICCIONES

Posted by UNIATLANTICO On 7:42 4 comentarios

TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

La teora de restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los
aos 80s.

Siendo fsico y empresario del software se pregunt si acaso existira alguna

relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos
y los que l haba encontrado en su trabajo con empresas.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y

efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo
se mueven a la velocidad del paso ms lento.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Existen dos tipos de limitaciones:

Limitaciones fsicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que

estn evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos
de explotarlas:
Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
Aprovechando al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente)

Limitaciones de polticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa
alcance su meta. Existe solo un modo de explotar una poltica: reemplazndola.

CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor
que su demanda. Un cuello de botella es una restriccin en el sistema que limita la
produccin. En el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza
hasta ser una corriente flaca. Un cuello de botella puede ser una mquina, falta de
 trabajadores capacitados o una herramienta especial. En las observaciones de la
industria se ha visto que la mayora de las plantas tienen muy pocas operaciones
con cuello de botella.

Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para

generar un cuello de botella (como ms tiempo de preparacin o aminorar la
capacidad).

La capacidad se define como el tiempo disponible para la produccin, Aqu se

excluyen mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo
recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto,
un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que producira ms de lo que
se necesita. Un canal despejado incluye tiempo ocioso.

Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource, CCR) es

aquel cuya utilizacin est cerca de la capacidad y podra ser un cuello de botella si
no se programa con cuidado. Por ejemplo, un CCR podra recibir trabajo de varias
fuentes en un entorno de planta fabril. Si estas fuentes programan su ritmo de
manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su
capacidad sin usar, el CCR se convierte en cuello de botella cuando el volumen del
trabajo llega ms tarde. Esto ocurre si se cambia el tamao de los lotes o si alguna
de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no enva suficiente
trabajo al CCR.

Reglas de Goldratt para programar la produccin

1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est
determinado por su potencial, sino por otra restriccin del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusin.
6. Los cuellos de botella gobiernan la produccin y las existencias del sistema.
7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.
9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es un derivado de la programacin.

Teora de las restricciones de Goldratt

1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se

encuentra la restriccin o el eslabn dbil).
2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo
ms efectivas posibles)
3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).
4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada,
adquiera ms de este recurso para que deje de ser una restriccin).
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero
no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema. (cuando se resuelva el
problema de la restriccin, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso
continuo de mejora por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las
nuevas que surjan).

META DE LA EMPRESA

Goldratt tiene una idea muy clara de cul es la meta de una empresa:

LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.

Goldratt argumenta que si bien una organizacin tiene muchos propsitos (como
abrir fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas,
incrementar la participacin en el mercado, desarrollar tecnologa o elaborar
productos de calidad), no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son
medios para alcanzar la meta, no la meta en s. Si la empresa gana dinero, y slo
si gana dinero, prospera. Cuando una empresa tiene dinero, puede recalcar ms
otros objetivos.
 MEDIDAS DE DESEMPEO DE UNA EMPRESA

MEDICIONES FINANCIERAS:
1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversin: Medida relativa basada en la inversin.
3. Liquidez: Medida de supervivencia.

MEDICIONES OPERATIVAS

Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el

nivel operativo. Se necesitan otras medidas que guen:

1. Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de

las ventas.
2. Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
3. Gasto de Operacin: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.
Cualquier dinero que perdemos es gasto de operacin, cualquier inversin que
podemos vender es inventario mientras que productividad significa hacer las cosas
de tal manera que una empresa se acerque lo ms posible a su meta. Todo aquello
que lleve a una compaa a la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es
improductivo. Es intil producir si se desconoce su meta.

CONSIDERACIONES

Eventos Dependientes: UN evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo

antes de que otro pueda comenzar.

Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a

producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser:
 calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de
energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.

Ley de Murphy: si algo puede salir mal es probable que salga mal, esto es llamado
fluctuaciones estadsticas en el TOC.

EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES

Para ver claramente las diferencias del proceso de toma de decisiones, en

referencia a la metodologa que se lleva a cabo en la contabilidad de costos, se
presenta a continuacin un ejemplo utilizando ambas metodologas.

Se cuenta con una empresa con los siguientes datos cuyo proceso de produccin
se representa en la figura 1.

Disponibilidad de cada recurso: 2400 minutos por semana.

Se producen 2 productos P y Q.
Precio de venta del producto P=$90
El producto Q se fabrica a ensamblar dos piezas fabricadas internamente.
Precio de venta del producto Q= $100
Demanda para el producto P= 100 unidades por semana.
Demanda para el producto Q=50 unidades por semana.
Precio de la parte comprada: $ 5
Precio por unidad de materia prima $20 en los tres casos (MP1, MP2 y MP3).
Total de gastos de operacin por semana= $6000
Tiene 4 operaciones A, B, C y D.
El producto P se fabrica ensamblando una parte comprada y dos partes
manufacturadas internamente. Cada una de las partes que se manufacturan se
hacen mediante dos procesos distintos, a partir de materias primas compradas.
El producto Q se fabrica al ensamblar dos piezas fabricadas internamente.
Tiempo utilizado de cada recurso para fabricar los dos diferentes productos:
 Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
utilizado utilizado utilizado utilizado
recurso A recurso B recurso C recurso D
PRODUCTO A B C D TIEMPO
TOTAL(MIN)
P 15 15 15 15 60
Q 10 30 5 5 50

FIGURA 1.
Para efecto de facilitar la comprensin del ejercicio, se eliminan las incertidumbres
causadas por inasistencias de trabajadores, retardos en entregas de proveedores,
problemas de calidad de materias primas y en la produccin, tiempo extra, ext.

El objetivo es determinar con base a ambas metodologas, la ganancia esperada en

una semana de trabajo.

Contabilidad de costos

Sistemticamente, la mayora de las personas calcula el total de ingresos esperados

y le resta los gastos generados para obtener la utilidad neta.

UTILIDAD NETA= INGRESOS EGRESOS

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= $9000 + $5000= $14000

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE

OPERACIN

EGRESOS= $2000+ $4500+ $6000

UTILIDAD NETA= $14000- $12500= $1500

Si se pone un poco de cuidado, se puede descubrir que la capacidad disponible no

es suficiente en todos los recursos. Esto se puede ver a continuacin:

CAPACIDAD DISPONIBLE DE CADA RECURSO (A, B, C, D)=2400

MINUTOS/SEMANA

DEMANDA DISPONIBLE (A)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 10
MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (A)=2000 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (B)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 30
MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (B)=3000 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (C)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5
MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (C)= 1750 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (D)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5
MIN/UNID

DEMANDA SIPONIBLE (D)= 1750 MIN/SEM

Dando como resultado la siguiente tabla:

RECURSO CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

DISPONIBLE DEMANDA (MIN) SOBRANTE
(MIN) (MIN)
A 2400 2000 400
B 2400 3000 -600
C 2400 1750 650
D 2400 1750 650

Al no tenerse capacidad disponible para llevarse a cabo la produccin demandada

se tiene que tomar la decisin de qu forma se van a utilizar los recursos
disponibles, de manera que sea de mayor provecho a la empresa. Para lo cual
primero se debe dedicar la capacidad disponible a producir el producto que genera
mayor utilidad.

Segn la contabilidad de costos:

PRODUCTO P PRODUCTO Q GANADOR

PRECIO DE 90 $/UNIDAD 100 $/UNIDAD PRODUCTO Q
VENTA
COSTO DE MP 45 $/UNIDAD 40 $/UNIDAD PRODUCTO Q
 M.C 45 $/UNIDAD 60 $/UNIDAD PRODUCTO Q
TIEMPO 60 MIN/UNIDAD 50 MIN/UNIDAD PRODUCTO Q
PROCESO

Bajo cualquier criterio que se utilice con base a la contabilidad de costos el producto
que mayor beneficio genera es el producto Q. Dando como resultado una
produccin de 50 unidades del producto Q y 60 unidades del producto P. Ahora la
utilidad esperada destinndose la produccin con base a 50 unidades del producto
Q y 60 unidades del producto P es:

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= 60 UNID (P) *$90 /UNID + 50 UNID (Q)* $100/UNID

INGRESOS=$10400

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE

OPERACIN

EGRESOS=60 UNID (P)* $45 /UNID + 50 UNID (Q)*$40/UNID+ $6000

EGRESOS=$10700

UTILIDAD NETA= $-300

Por los resultados anteriores llegamos a la conclusin de que el mantener la actual

situacin no es viable, y de no cambiar, tarde o temprano la empresa desaparecer.

Segn el mundo del throughput

PRIMER PASO: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA

En este caso ya sabemos de antemano que nuestra restriccin es el recurso B, pero

es muy importante el resaltar que en lo primero que se enfoca es en buscar qu
recursos son insuficientes evitando caer en el error que muy frecuentemente se
presenta en el mundo de la contabilidad de costos.

SEGUNDO PASO: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCIO(ES)

Una vez detectada nuestra restriccin, en este paso nos enfocamos en cmo
EXPLOTARLA, aplicando el concepto EXPLOTAR desde el punto de vista de sacar
el mayor provecho de este recurso y aprovechar al mximo con lo que se cuenta.

Primeramente el MUNDO DEL THROUGHPUT se enfoca solo en el recurso B, es

el nico que no se tiene suficiente; por lo cual los recursos A, C y D no se toman en
cuenta.

PRODUCTO P PRODUCTO Q
TIEMPO UTILIZADO 15 30
DEL RECURSO B (MIN)
MARGEN DE 45 60
CONTRIBUCIN

Basndose en los datos anteriores, se puede calcular la velocidad de generacin

de THROUGHPUT al producir los dos diferentes productos.

Desde el punto de vista del THROUGHPUT el producto que genera mayor beneficio
a la empresa es P, dando como resultado una diferente planeacin de la produccin
y por lo tanto diferente resultado en la utilidad neta al destinar el uso de los recursos
de forma diferente.

La nueva planeacin es 100 unidades del producto P y 30 unidades del producto Q:

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= 100 UNID (P) *$90 /UNID + 30 UNID (Q)* $100/UNID

INGRESOS=$12000

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE

OPERACIN

EGRESOS=100 UNID (P)* $45 /UNID + 30 UNID (Q)*$40/UNID

EGRESOS=$11700

UTILIDAD NETA= $300

No se efectuar ninguna actividad en los pasos tercero (subordinacin), cuarto

(elevar las restricciones) y quinto (si se rompe una restriccin, regresar al primer
paso); debido a que el tipo de problema solo se limita en planear de mejor manera
para la empresa la carga de trabajo en el recurso restriccin.

SISTEMA DBR (TAMBOR, RESERVA Y SOGA)

FIGURA 2
 Todo sistema de produccin necesita uno o varios puntos de control del paso de los
productos. Si el sistema contiene un cuello de botella, ah est el mejor lugar para
situar un control. Este punto de control se llama tambor porque marca el ritmo para
el funcionamiento del resto del sistema (o de las partes que influye). Recuerde que
un cuello de botella se define como un recurso que no tiene capacidad para
satisfacer la demanda. Por lo tanto, un cuello de botella tiene que trabajar todo el
tiempo y un motivo para usarlo como punto de control es cerciorarse de que las
operaciones anteriores no generan tanto que se acumula inventario de trabajos sin
terminar que el cuello de botella no puede manejar.

Si no hay un cuello de botella, el siguiente mejor lugar para poner el tambor sera
un recurso restringido por la capacidad (CCR) que, recuerde usted, es el que opera
casi a toda su capacidad pero, en promedio, tiene capacidad suficiente siempre que
no se programe mal (por ejemplo, con demasiadas preparaciones que agoten su
capacidad o que produzca un lote tan grande que deje sin trabajo a las operaciones
siguientes)

Si no hay cuellos de botella ni CCR, el punto de control puede designarse donde

sea. En general, la mejor ubicacin sera en algn punto de divergencia donde la
produccin del recurso se use en varias operaciones siguientes.

Siempre es ms difcil manejar un cuello de botella y esta exposicin se enfoca en

asegurarse de que los cuellos de botella siempre tengan trabajo que hacer. En la
figura 2 se muestra un flujo lineal simple del CT1 al CT5. Supngase que el CT4,
que es un centro de mquinas, es un cuello de botella. Esto significa que las
capacidades son mayores antes y despus. Si esta secuencia no se controla, sera
de esperar que hubiera un inventario voluminoso en el centro de trabajo cuatro y
muy poco en otras partes. Sera magro el inventario de bienes terminados porque
(dada la definicin de cuello de botella) todos los productos se llevaran al mercado.

Deben hacerse dos cosas con este cuello de botella:

1- Poner ah un inventario de reserva para que siempre tenga trabajo. Como es un

cuello de botella, su produccin determina lo producido por el sistema.
2- Comunicar a CT1 lo que CT4 produce, para que CT1 proporciones slo ese monto
y, as, no se acumule el inventario. Esta comunicacin se llama soga. Puede ser
formal (como en un programa) o informal (como en los comentarios cotidianos).

El inventario de reserva al comienzo de la operacin del cuello de botella representa

un tiempo de reserva. Se quiere que el CT4 siempre tenga qu hacer y no importa
en cul de los productos programados trabaje.

A la pregunta sobre de cunto debe ser el tiempo de reserva, la respuesta es: cuanto
sea necesario para que el cuello de botella no deje de trabajar. Al examinar la
variacin de cada operacin, es posible hacer una conjetura. En teora, el tamao
de la reserva puede calcularse estadsticamente examinando los datos del
desempeo anterior o bien es posible simular la secuencia. En cualquier caso la
precisin del sistema no es crucial. Podra partirse de una estimacin del tiempo de
reserva como un cuarto del tiempo total de espera del sistema.

Si el tambor no es un cuello de botella sino un CCR (y puede tener menos tiempo

ocioso), quizs convenga crear dos inventarios de reserva: uno antes del CCR y el
segundo al final, como bienes terminados. El inventario de bienes terminados
protege el mercado y el tiempo de reserva antes del CCR protege al producto. Para
este caso del CCR, el mercado no asimila todo lo que puede producirse, as que
hay que asegurarse de que haya bienes terminados cuando el mercado decida
comprar. En este caso se necesitan dos sogas: 1) una soga que comunique del
inventario de bienes terminados al tambor, para aumentar o disminuir la produccin,
y 2) una soga del tambor al punto de suministro de material, para especificar cunto
se necesita.

LOTE DE PROCESO Y LOTE DE TRANSFERENCIA

Con el fin de comprobar la sptima regla de programacin de la produccin de

Goldratt (El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso)
vista anteriormente, se presentar el siguiente ejemplo:
Considere un sistema en el cual los productos son procesados en distintos centros
de trabajo (CTA, CTB y CTC) llevando la siguiente secuencia:

TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES

TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 100 UNIDADES

CENTRO DE TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE

TRABAJO PROCESO INICIO TERMINACIN
(MIN/UNIDAD)
A 12 0 1200
B 8 1200 2000
C 10 2000 3000

Nueva planeacin de procesamiento de las piezas:

TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES

TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 50 UNIDADES

CENTRO TIEMPO LOTE DE TIEMPO TIEMPO DE

DE PROCESO TRANSFERENCIA DE INICIO TERMINACIN
TRABAJO (MIN/UNIDAD) #
A 12 1 0 600
2 600 1200
B 8 1 600 1000
2 1200 1600
C 10 1 1000 1500
2 1600 2100
NOTA: Con la nueva planeacin de procesamiento en el cual se reduce el tamao
del lote de trasferencia a la mitad del tamao del lote del proceso se obtiene una
reduccin de tiempo de terminacin de las 100 unidades de 3000 minutos a 2100
minutos, es decir, una disminucin del 30%.

MARKETING Y PRODUCCIN

Marketing y produccin deben comunicarse y realizar sus actividades en armona,

pero en la prctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay
muchos motivos. Las dificultades van de diferencias de personalidades y culturas a
sistemas distintos de mritos y recompensas en las dos funciones. La gente de
marketing es evaluada segn el crecimiento de la compaa en cuanto a ventas,
participacin en el mercado e introduccin de nuevos productos. Por lo tanto,
marketing quiere una variedad de productos para acrecentar la posicin de la
compaa, mientras que manufactura son tambin muy diferentes. Los datos de
marketing son blandos (cualitativos), los de manufactura son duros
(cuantitativos). La orientacin y experiencia de los empleados de marketing y
produccin tambin difieren. Es ms probable que los gerentes de marketing hayan
ascendido de ventas y tengan una asociacin estrecha con los clientes. Los
gerentes de manufactura pasaron ms bien por las operaciones de produccin y,
por consiguiente, su principal objetivo es el desempeo de la planta.

Las diferencias culturales tambin pueden ser importantes al comparar al personal

de marketing y manufactura. La gente de marketing tiene mayor impulso personal y
son ms sociables. La de manufactura es ms meticulosa y quiz ms introvertida
(o por lo menos no es tan extrovertida como sus compaeros de marketing).

La solucin para enfrentar estas diferencias es desarrollar un conjunto equitativo de

medidas para evaluar el desempeo en cada rea y promover slidas lneas de
comunicacin para que las dos contribuyan a alcanzar las metas de la empresa.