Harvard Business School

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24 de marzo de 1994

La cultura nacional y la gestin

Cul es el rol de la cultura nacional en los negocios y la gestin? Difieren las distintas
culturas en cuanto a su enfoque de la gestin y, si fuera as, en qu modos? Qu problemas se
plantean cuando se hacen negocios con otras culturas y qu pueden hacer los gerentes al respecto?

Estas preguntas son cada vez ms importantes, ya que cada vez se realizan ms negocios
transnacionales. Hace unos pocos aos, solo un porcentaje reducido de estadounidenses mantena
negocios directos con gerentes de otros pases. Pero hoy en da, como muchas empresas estadounidenses
tienen filiales extranjeras de propiedad absoluta, otras han sido adquiridas por empresas extranjeras,
e incluso otras participan en empresas de capital riesgo o alianzas estratgicas internacionales,
los gerentes estadounidenses trabajan directamente con personas de todo el mundo. Para una gran
cantidad de gerentes, trabajar en un entorno intercultural es una tarea cotidiana.

Sin embargo, la relacin entre cultura y gestin no se comprende cabalmente. En un extremo,

algunas personas dudan de que la cultura afecte de algn modo a la gestin. Encuentran ms sencillo
argumentar que la conducta humana es bsicamente igual en todo el mundo, que los negocios son
negocios en todas partes. Esta opinin, si bien es convincente, es ingenua en el sentido de que no
reconoce las diferencias fundamentales que existen entre los pueblos del mundo. Tambin podra
ser peligrosa en el sentido de que no alerta a los gerentes acerca de los desafos que enfrentan en un
ambiente intercultural.

En el otro extremo, algunas personas dan demasiada importancia a la cultura y la utilizan

para justificar casi todo lo que involucre a ms de un pas. Por ejemplo, el rendimiento superior
de las empresas japonesas durante las dcadas de 1970 y 1980 frecuentemente se atribua a cierto
rasgo no especificado de la cultura japonesa, en lugar de a prcticas de fabricacin, tcnicas de
calidad o polticas gubernamentales que poco, si acaso algo, podan tener que ver con la cultura.
Del mismo modo, cuando surgen fricciones en las negociaciones entre empresas de distintos pases,
es fcil echarles la culpa a las diferencias culturales cuando, en realidad, estas mismas fricciones
pueden surgir prcticamente en cualquier negociacin, ya sea nacional o internacional. Solo por el
hecho de que un conflicto involucre a empresas de distintos pases, no significa necesariamente que
el problema sea cultural.

Por qu debera de ser difcil comprender la relacin entre cultura y gestin? Parte del
problema se puede deber a la falta de claridad en cuanto al concepto cultura. Qu es exactamente
la cultura? De qu modo varan las culturas? Si no podemos dar respuestas claras a estas preguntas,
nuestra capacidad de hablar con sentido sobre la cultura no prosperar. Un segundo problema subyace
en la tendencia a suponer que todos los integrantes de una cultura se comportan de igual modo; es
decir, pensar en trminos de estereotipos culturales. Muchas personas se resisten a abordar un tema
que implica barrer con las generalizaciones y, en consecuencia , evitan el tema en absoluto.

El profesor Philip M. Rosenzweig prepar esta nota como base para la discusin en clase.

Copyright 1994 del Presidente y asociados de Harvard College. Para realizar un pedido de copias, llame al (617) 495-6117
o escriba a Publishing Division, Harvard Business School, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicacin puede
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Por ltimo, parte del problema recae en la falta de un pensamiento sistemtico sobre los modos en los
que la cultura se manifiesta en los mbitos empresariales. An si creemos que las culturas difieren e
incluso si evitamos caer en estereotipos, de qu manera las diferencias culturales afectan a los gerentes?
Un tratamiento prctico de la cultura y la gestin debe permitir relacionar la cultura, en un nivel ms
amplio, con aspectos especficos de la gestin.

Esta nota adopta un enfoque sistemtico de la discusin de la cultura. En un comienzo, ofrece una
definicin prctica de cultura y, a continuacin, explora los distintos niveles en que se dan las culturas.
Posteriormente, puntualiza algunos de los modos en que difieren las culturas nacionales al presentar los
hallazgos de dos importantes investigadores: Edward Hall y Geert Hofstede. Luego, sugiere una serie
de modos en que estos rasgos culturales se manifiestan en el mbito empresarial y establece algunas
implicancias para los gerentes en ejercicio. Su objetivo no es negar ni tampoco exagerar la importancia
de la cultura en la gestin, sino ofrecer un modo sistemtico de pensar la cultura y, como consecuencia,
brindar una ventaja para los gerentes en ejercicio.

Definicin de cultura
La cultura es un concepto complejo y escapa a una definicin simple. Los antroplogos, los
psiclogos, los socilogos y los tericos organizacionales han propuesto distintas definiciones de
cultura. Aunque no podemos ofrecer una nica definicin que sea aceptable para todos, s podemos
ofrecer una definicin prctica de cultura como un sistema compartido de sentidos, ideas y pensamiento.
Se trata de un cdigo a travs del cual se transmiten patrones de conducta que se descifran mediante el
uso de palabras, gestos y objetos. La cultura es poderosa en el sentido de que gua nuestra percepcin y
comprensin del mundo y, a cambio, modela nuestra conducta. Un acadmico ha llamado a la cultura
el software de la mente porque, al igual que el sistema operativo de una computadora, nos ofrece un
cdigo esencial mediante el cual le damos sentido al mundo1.

Dos importantes acadmicos, John van Maanen y Andr Laurent, han descrito la funcin
generalizada que desempea la cultura en nuestras vidas:

[La cultura] les aporta a los integrantes imgenes de sus cuestionamientos bsicos,
sus principios, su tica y su conjunto de maneras, rituales, ideologas, estrategias y
tcticas de autosubsistencia, incluso ciertas nociones de buenas y malas acciones,
distintos modos de folklore y leyendas, y un conjunto de ideas que permite el surgimiento
de una conciencia de tipo de modo de poder marcar los lmites aproximados entre los
miembros y los no miembros .

La cultura se adquiere naturalmente a comienzos de la vida a travs de la interaccin con otras

personas. Van Maanen y Laurent agregan:

1. Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Software of the Mind, (Culturas y organizaciones: el software de la mente)
Londres: McGraw-Hill Book Company (Ltd.), 1991.
2. Van Maanen, John y Laurent, Andr, The Flow of Culture: Some Notes on Globalization and the Multinational Corporation
(El flujo de la cultura: algunas notas sobre la globalizacin y las corporaciones multinacionales) en Organization Theory and
the Multinational Corporation (Teora organizacional y las corporaciones multinacionales), Sumantra Ghoshal y D. Eleanor
Westney, Eds., Nueva York: St. Martins Press, 1993.

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El modo en que encontramos la lgica del mundo comienza desde el nacimiento

con los gestos, las palabras, el tono de voz, los ruidos, los colores, los olores y el
contacto corporal que experimentamos; con el modo en que nos criamos, nos lavamos,
nos recompensamos, nos castigamos, nos contenemos, aprendemos a ir al bao y a
alimentarnos; con las historias que nos cuentan, los juegos que jugamos, las canciones
que cantamos o los versos que recitamos; la educacin que recibimos, los empleos
que tenemos y las carreras que seguimos; hasta el modo en que dormimos y soamos.
Nuestra cultura es lo que es familiar, reconocible, habitual. Es lo que ocurre sin
decir. (Se agreg el nfasis)

La mayora del tiempo no tenemos conciencia de la cultura: lo que hacemos parece totalmente
normal. Es cuando las culturas se encuentran, cuando nos encontramos en contacto con personas de
otras culturas, que nos damos cuenta de su existencia. Al principio, es posible que solo percibamos que
los otros son un poco distintos. Con el tiempo y la prctica, sin embargo, podemos llegar a ver qu es
propio de nuestra cultura y podemos darnos cuenta de que lo que consideramos normal es solo uno
de los muchos modos de organizar la experiencia humana.

El alcance de la cultura
Algunas culturas son muy abarcadoras e incluyen un gran nmero de personas, mientras que
otras son ms pequeas e incluyen relativamente menos personas. En un nivel muy amplio, algunas
culturas incluyen gran cantidad de personas en prcticamente todos los contenientes, como la cultura
islmica y la cultura budista. Los integrantes de estos grupos pertenecen a una cultura comn en el
sentido de que comparten un conjunto de valores y un sistema de significados. Adems de las culturas
que tienen una base en la religin, podemos pensar en otras grandes culturas multinacionales, como la
cultura hispnica, que incluye a los pueblos de los pases hispanohablantes. Si bien los habitantes de,
por ejemplo, Argentina y Cuba son diferentes en muchos modos, comparten ciertos rasgos culturales
debido a sus races hispnicas en comn. Del mismo modo, los gitanos, los rabes y los escandinavos,
son todos ejemplos de distintos grupos culturales que abarcan naciones.

Con mucha frecuencia, hablamos sobre cultura como algo que comparten los habitantes de
una nacin, como en el caso de la cultura mexicana, la cultura italiana o la cultura rusa. Si bien los
lmites culturales no coinciden perfectamente con los lmites nacionales, las culturas y las naciones
con frecuencia se relacionan estrechamente. Algunos estados nacin representan la manifestacin
poltica de una cultura: la nacin francesa, por ejemplo, puede pensarse como la encarnacin poltica
de la cultura francesa. Tambin dentro de las naciones podemos identificar distintas culturas, como
los quebequenses que hablan francs, que comparten una cultura nacional comn con sus pares
canadienses que hablan ingls, pero en otros aspectos tienen una cultura distinta. Del mismo modo,
en muchos pases africanos, hay importantes diferencias culturales entre grupos tribales, como los
hausa, los yoruba y los ibo de Nigeria, y los zules y xhosa de Sudfrica. La nacin de India, con
865 millones de habitantes, est conformada literalmente por cientos de distintos grupos culturales.
Los habitantes de los Estados Unidos tambin comparten una cultura nacional comn, pero asimismo
pueden pertenecer a distintas culturas segn su origen nacional, grupo tnico, religin y dems.

En un nivel incluso ms fino, hay culturas (o quizs, para ser ms exactos, subculturas) que
comprenden personas que comparten un conjunto de experiencias o valores en comn. Los artistas,
los miembros de las fuerzas armadas, los adolescentes, los residentes de pueblos pequeos, los
homosexuales, los abogados, los estudiantes y otros grupos comparten cdigos de significado especficos
que los distinguen culturalmente. Las corporaciones, asimismo, tienen culturas propias. Se podra decir
que IBM, Microsoft y Hewlett-Packard tienen, cada una, una cultura corporativa distintiva. Con la
misma lgica, Harvard Business School, en cierto modo, es culturalmente distinta de, por ejemplo,
Wharton o Sloan School del MIT. Y dentro del programa MBA de Harvard, las secciones de primer ao
desarrollan y mantienen normas de conducta algo distintas que las caracterizan como culturas diferentes.

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Cada uno de nosotros, por ende, es miembro de varias culturas, que pueden variar en alcance
desde ser multinacionales a nacionales, de profesionales a sociales y organizacionales. Sin embargo,
estas afiliaciones culturales no revisten la misma importancia a la hora de moldear nuestra experiencia
y conducta: algunas son crticas en el forjado de nuestras percepciones fundamentales del mundo, y son
esenciales para nuestra identidad y valores, otras no lo son tanto. Una empleada de IBM que cambia de
trabajo y se encuentra en Microsoft podra necesitar algunos das o incluso meses para ajustarse al nuevo
modo de trabajo, y un soldado que regresa a la vida civil podra demorar un largo tiempo en encontrar su
lugar, pero su proceso de adaptacin es mucho menos grave que el choque cultural que experimenta, por
ejemplo, un inmigrante camboyano que llega a Boston por primera vez, o un estadounidense que viaja a
Yakarta o a Dakar.

Dado que las culturas se dan en muchos niveles, cul es el mejor modo de pensar la cultura y
la gestin internacional? Puesto que la gestin internacional trata, por definicin, las diferencias entre
naciones, tiene ms sentido que nos enfoquemos en la cultura nacional. Y, en realidad, hay bastante
investigacin emprica que demuestra que las diferencias significativas en los valores culturales y en la
conducta basada en la cultura se dan entre ciudadanos de distintos pases. Es posible que las culturas no
coincidan exactamente con las naciones, y que los ciudadanos de un pas dado varen significativamente
los unos de los otros, pero para empezar es til pensar en las culturas en el mbito nacional.

Dimensiones de la cultura nacional

De qu modos varan las culturas nacionales? Un antroplogo confeccion una lista de sesenta
elementos culturales universales que aparecen en toda cultura nacional, incluidas prcticas de galantera
y casamiento, normas para entregar obsequios, adornos corporales, hospitalidad, higiene, ritos funerarios
y muchos otros.3 Si bien esta amplia lista puede ser til para el estudio de sociedades completas, es un
poco extensa para nuestro inters en gestin. Hay dos estudios recientes que pueden ser ms tiles para
demostrar la relacin entre cultura y gestin: la obra de un antroplogo estadounidense, Edward T. Hall,
y la investigacin del acadmico en gestin holands, Geert Hofstede.

Edward T. Hall: los lenguajes ocultos de la cultura

Edward T. Hall ha concebido la cultura como un medio de comunicacin que tiene lugar a travs
de smbolos o lenguajes ocultos. Identifica cinco lenguajes ocultos: el lenguaje del tiempo, del espacio,
de los bienes materiales, de la amistad y del acuerdo.

a. El lenguaje del tiempo Las culturas varan en cuanto a su enfoque del tiempo. Algunas conciben
el tiempo como lineal, secuencial y racional. Las personas de estas culturas tienden a ser muy precisas
en cuanto al tiempo: programan las actividades en detalle, son puntuales en las citas, se toman los
plazos muy en serio y les preocupan las demoras. El uso del tiempo no es solo un principio importante
en la organizacin de la vida cotidiana, sino que tambin se trata de un modo efectivo de comunicacin:
los asuntos prioritarios se manejan de inmediato, los asuntos de poca prioridad se pueden posponer,
hacer esperar a otros es una falta de respeto, etc. En otras culturas, las personas conciben el tiempo
de modo ms fluido, elstico o, incluso, circular. Asumen una perspectiva menos estricta del tiempo,
no son tan precisos con los cronogramas y no dan tanta importancia a una postergacin o demora.
Cuando miembros de estas dos culturas diferentes interactan, pueden producirse malentendidos con
respecto al uso del tiempo del otro. Por ejemplo, los miembros de una cultura pueden tomar como un
insulto si se los hace esperar durante treinta minutos para una cita programada, aunque no haya habido

3. Murdock, George P., The Common Denominators of Culture (Los denominadores comunes de la cultura), en The
Science of Man in the World Crises (La ciencia del hombre en las crisis mundiales), Ralph Linton (Ed.), Nueva York: Columbia
University Press, 1945.

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ninguna intencin de desaire en absoluto. Del mismo modo, poner mucho nfasis en los plazos y en
los cronogramas podra reflejar, para una persona, la importancia del proyecto, mientras que para otra,
hacer hincapi en cumplir con los plazos podra resultar totalmente irrelevante.

b. El lenguaje del espacio Las culturas varan en cuanto al modo en que utilizan el espacio. Por
ejemplo, cada cultura tiene una norma de distancia social: la distancia a la que las personas se paran
naturalmente las unas de las otras, lo que transmite intimidad, amistad o formalidad. Estas distancias
pueden variar de una cultura a otra, de modo que pararse a una corta distancia puede parecer normal
y sociable para una persona, pero intrusivo e incmodo para otra. Las culturas tambin varan en la
conducta para hacer fila: las normas para esperar. En algunas culturas, las personas toman su lugar
al final de la fila y esperan pacientemente su turno, mientras que en otras, las filas son mucho menos
ordenadas o formales. Menos obvio, pero con frecuencia importante, es el uso del posicionamiento
espacial para denotar jerarqua o autoridad. En algunos pases, una delegacin de gerentes se ordenar
con gran precisin de modo que su posicionamiento indique la jerarqua relativa, mientras que en otras
agrupaciones no se transmite nada sobre la jerarqua. No es de sorprenderse que miembros de distintas
culturas puedan tener dificultades cuando se comunican con el lenguaje del espacio. A modo de ejemplo,
un empresario estadounidense con frecuencia presta menos atencin a los acuerdos espaciales que sus
contrapartes japonesas; lo que puede ser frustrante para el japons al no poder inferir la jerarqua a
partir de la posicin fsica.

c. El lenguaje de los bienes materiales El uso de bienes materiales es un medio importante de

la comunicacin cultural y, con frecuencia, se usa para indicar estatus y autoridad. En comparacin
con otras culturas, observa Hall, los estadounidenses tienden a dar mayor importancia a las posesiones
materiales y a la acumulacin de bienes. Esta tendencia tiene un origen histrico: La falta de un sistema
de clases fijas y el hecho de tener una poblacin extremadamente mvil hacen que los estadounidenses
sean muy sensibles en cuanto a cmo los dems hacen uso de las posesiones materiales. Usamos todo,
desde las prendas de vestir hasta las casas, como un medio muy evolucionado y complejo de determinar
la condicin de cada uno4 . De modo muy semejante, las empresas estadounidenses tienden a denotar
poder y prestigio a travs del uso de posesiones materiales: una oficina en esquina, un escritorio ms
grande, un automvil de la empresa y un salario que es mucho mayor en comparacin con el de otros
miembros de la organizacin. En otras culturas, por otro lado, se puede dar menos importancia a los
bienes materiales. En algunas empresas japonesas, los altos ejecutivos comparten una gran oficina
abierta con escasa distincin del entorno fsico y los salarios no suelen variar significativamente. As,
en las empresas europeas las escalas de pago son ms comprimidas que en los Estados Unidos, tal vez
para reflejar de algn modo la menor importancia puesta en los bienes materiales como indicacin
de estatus.
d. El lenguaje de la amistad Los modos en que las personas desarrollan y mantienen amistades
varan considerablemente entre las culturas. En algunas culturas, el poco nfasis en las posesiones
materiales podra estar correspondido por un mayor nfasis en las relaciones personales. Una persona
es conocida no por lo que posee, sino por el lugar que ocupa dentro de una red social de familiares y
amigos. Dado el nfasis en estas relaciones, las amistades pueden llevar mucho tiempo en afianzarse,
pero son muy duraderas e implican un fuerte sentido de obligacin recproca. En otras culturas, las
amistades se forjan y se pierden ms fcilmente. Una idea muy comn que se hacen quienes visitan
Estados Unidos es que sus habitantes se hacen de amigos de manera rpida y sencilla, pero las relaciones
con frecuencia son transitorias y sin la profundidad o la fortaleza de las amistades en los pases de
origen de los visitantes.

e. El lenguaje del acuerdo Los modos en que las personas expresan acuerdo y desacuerdo varan
ampliamente. En algunas culturas, los acuerdos suelen ser explcitos y se expresan por escrito.

4. Hall, Edward T., The Silent Language in Overseas Business (El lenguaje oculto en los negocios transnacionales) Harvard
Business Review, 1960.

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Hay un refrn estadounidense que captura esta idea: Un contrato verbal no vale ni el papel
donde est escrito. En otras culturas, los acuerdos se basan en la confianza y se pueden concretar
con un sacudn de manos y solo una breve declaracin. De modo semejante, durante el proceso de
negociacin que conduce a un acuerdo, las normas para expresar el acuerdo y el desacuerdo varan en
gran medida. En algunas culturas, el disentimiento se expresa abiertamente: los gerentes no vacilan en
puntualizar los trminos que son inaceptables o las condiciones que se deben cumplir para la ejecucin
de un contrato. En otras culturas, se trata de evitar la confrontacin directa, y el desacuerdo se manifiesta
con indicaciones sutiles. En lugar de decir abiertamente que una propuesta es inaceptable, un gerente
podra sugerir que la propuesta podra ser difcil o que planeta algunas inquietudes.

Hall identific cinco de estos lenguajes ocultos a fines de la dcada de 1950. Cuando
continu su investigacin, Hall encontr patrones comunes en los modos en los que las personas
usaban estos cinco lenguajes, al observar que algunas tendan a comunicarse en un modo
relativamente explcito, mientras que otras se comunicaban de manera efectiva con mucha menos
informacin explcita. En un libro subsiguiente, escrito junto con Mildred Reed Hall, Hall aport una
distincin entre mensajes con mucho contexto y mensajes con poco contexto. Los Hall explicaron:

Un mensaje de comunicacin con mucho contexto es aquel en que gran parte de

la informacin ya est en la persona, mientras que hay muy poco en la parte codificada,
explcita transmitida del mensaje. Una comunicacin con poco contexto es justamente lo
opuesto: es decir, la masa de la informacin se inviste en el cdigo explcito.5

Lo que es ms relevante, los Hall descubrieron que algunas culturas tendan a usar
sistemticamente la comunicacin con mucho contexto, mientras que otras culturas se comunicaban
principalmente con mensajes con poco contexto. Las culturas con mucho contexto, observaron,
tienden a poner mayor nfasis en los amigos y en las redes, y son menos formales en los negocios,
porque prefieren la confianza y la comprensin. Los miembros de estas culturas lograron comunicarse
efectivamente sin gran contenido de cdigo explcito debido al alto grado de comprensin compartida.
Segn los Hall, los japoneses, los rabes, los habitantes del Mediterrneo y las culturas latinas son
todos ejemplos de culturas con mucho contexto. En contraste, las personas de pases con poco contexto
tienden a ser ms precisos, especficos y requieren informacin ms explcita para poder comunicarse
de manera efectiva. Ejemplos de culturas con poco contexto comprenden a los pases anglosajones (por
ejemplo, los Estados Unidos, Gran Bretaa, Canad y Australia), los alemanes y los escandinavos.

Los conceptos de Hall pueden ser tiles para iluminar la conducta cultural en un puado de pases
especficos. Tal vez porque los Estados Unidos son un pas joven y estn compuestos por inmigrantes de
diversos orgenes, la cultura estadounidense no confa en la comunicacin muy integrada en el contexto
cultural. Es, como se mencionaba anteriormente, una cultura con poco contexto. Los estadounidenses
tienden a comunicarse con trminos explcitos: valoran el candor y la discusin franca, y son proclives
a expresar el desacuerdo de manera abierta. (Una biografa reciente de Harry S. Truman se llam Plain
Speaking (Hablar claro), un rasgo considerado una virtud por la mayora de los estadounidenses).
Tambin tienden a negociar contratos que sean explcitos, completos y literales. Hall describe a los
estadounidenses como monocromticos en cuanto a su enfoque del tiempo: consideran el tiempo como
lineal y discreto, tienden a hacer una cosa por vez y a respetar los cronogramas. Cumplir los plazos
y mantener las citas es importante; dejar a alguien esperando es seal de falta de respeto. Como se
mencionaba anteriormente, los estadounidenses tienden a poner mayor nfasis en los bienes materiales
y en hacer amigos de manera rpida e informal; lo que refleja la ausencia de una estructura social fija.

3. Hall, Edward T. y Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences (Comprensin de las diferencias culturales),
Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1990.

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La cultura francesa, en contraste, es una cultura con bastante contexto. Las relaciones y los
contratos sociales son muy importantes. Las negociaciones generalmente estn precedidas por un largo
proceso de desarrollo de confianza, frecuentemente con cenas y almuerzos que no son meramente
ocasiones para analizar negocios, sino que tienen carcter ceremonial. Segn Hall, los franceses
tienen un enfoque policromtico del tiempo: con frecuencia hacen varias cosas a la vez, toleran las
interrupciones, les encanta hablar y comunicarse con gestos y expresin corporal as como con palabras.
Puesto que los franceses son policromticos, Hall contina, es posible que no respeten los cronogramas
con tanta rigurosidad como los estadounidenses y pueden cambiar de planes sin mucha antelacin.

Japn es una cultura de mucho contexto, con comunicacin efectiva con bastante poca
informacin explcita. Un ejemplo de comunicacin japonesa con mucho contexto es el haragai, una forma
de habla gutural que parece ininteligible para un occidental, pero es un modo efectivo de comunicarse
entre japoneses. Tpicas de una cultura con mucho contexto, en la que se necesita relativamente menos
comunicacin evidente, las negociaciones japonesas se realizan sin enunciados explcitos de acuerdo
y desacuerdo. De hecho, realizar un enunciado evidente o directo cuando una comunicacin sutil sera
suficiente se considera obtuso y descorts. No es de sorprenderse que este modo de expresar acuerdo y
desacuerdo haya, en ocasiones, conducido a problemas de comunicacin. Los estadounidenses a menudo
se quejan de que los japoneses son reacios a expresar su desacuerdo de manera directa, parece que no dicen
no. Si bien es verdad que los japoneses prefieren no decir no en la forma explcita que prefieren los
estadounidenses, no es cierto que no expresen su desacuerdo. Sera ms exacto decir que sus expresiones
de desacuerdo con mucho contexto son difciles de entender para miembros de culturas con poco contexto.

Geert Hofstede: ndices de valores relacionados con el trabajo

Algunas de las investigaciones ms influyentes sobre la cultura nacional han sido realizadas
por Geert Hofstede, un acadmico de gestin holands. Hofstede estudi un conjunto abundante de
datos donde miles de empleados de IBM en ms de cuarenta pases respondieron preguntas sobres sus
empleos y ambientes de trabajo. Al analizar las respuestas, Hofstede identific diferencias sistemticas
entre pases. Extrajo cuatro dimensiones bsicas de valores relacionados con el trabajo, que denomin
individualismo-colectivismo, distancia del poder, evasin de la incertidumbre y masculinidad-
feminidad. Los pases se podran clasificar en estas cuatro dimensiones para generar un perfil de los
valores relacionados con el trabajo.

a. Individualismo-colectivismo El individualismo describe una tendencia de las personas a verse a

s mismas como individuos en lugar de miembros de un grupo. En culturas individualistas, los miembros
tienden a preocuparse por el logro personal, los derechos personales y la independencia. En culturas
colectivistas, las personas tienden a verse, antes que nada, como parte de un grupo y pueden estar ms
interesadas en el bienestar del grupo que en el propio. Pueden valorar la armona y la igualdad por sobre
el logro personal, y pueden estar ms preocupadas por una obligacin y un deber con otros miembros
del grupo que por los derechos individuales.

b. Distancia del poder La distancia del poder capta el grado hasta el cual los miembros aceptan
una distribucin desequilibrada del poder. En culturas con mucha distancia del poder, se percibe una
gran diferencia entre las personas con distintos niveles de jerarqua. Los subordinados aceptan sus
puestos inferiores, y se preocupan por demostrar el debido respeto y deferencia para con sus jefes. Los
gerentes, a su vez, pueden emitir directivas en lugar de buscar mayor consenso para tomar decisiones.
En los pases con menor distancia del poder, los gerentes pueden estar menos interesados en el estatus
y ser ms proclives a permitir la participacin, y sus empleados pueden ser menos deferentes y ms
dispuestos a expresarse.

c. Evasin de la incertidumbre La evasin de la incertidumbre describe el punto hasta el cual las

personas procuran evitar situaciones ambiguas o riesgosas, o sentirse amenazadas. Las personas que

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pertenecen a culturas caracterizadas por una gran evasin de la incertidumbre pueden ser renuentes a tomar
riesgos, a intentar nuevos modos de trabajar, a iniciar nuevas empresas, a cambiar de empleo o a recibir
extraos. Pueden tender a preferir la continuidad y la estabilidad en lugar de la innovacin y el cambio.
En culturas con poca evasin de la incertidumbre, los miembros pueden estar ms dispuestos a adoptar
cambios, mostrar ms iniciativa y estar ms abiertos para aceptar diferentes opiniones e ideas nuevas.

d. Masculinidad-feminidad Hofstede emple el trmino masculinidad para representar una

preferencia cultural por el logro, la determinacin y el xito material, y feminidad para describir
cuando se pone mayor importancia en las relaciones, en ocuparse de los miembros y en una alta calidad
de vida. En los pases llamados masculinos, los valores relacionados con el trabajo tienden a favorecer
el logro y la competencia. En los pases llamados femeninos, las empresas ofrecen servicios ms
abarcadores para el bienestar de los miembros y destacan el bienestar general con respecto a la obtencin
de resultados.

A partir del anlisis de este conjunto de datos, Hofstede calcul una puntuacin para cuarenta
pases distintos en cada una de estas cuatro dimensiones. Estas puntuaciones, enfatiz, no tienen un
valor absoluto, sino que son tiles solo como un modo de comparar los pases. La Tabla A muestra las
puntuaciones de veinte pases.

Tabla A Valores relacionados con el trabajo para 20 pases seleccionados

Distancia Evasin de la
del poder incertidumbre Individualismo Masculinidad

Argentina 49 86 46 56
Australia 36 51 90 61
Brasil 69 76 38 49
Canad 39 48 80 52
Dinamarca 18 23 74 16
Francia 68 86 71 43
Alemania (R.F.) 35 65 67 66
Gran Bretaa 35 35 89 66
Indonesia 78 48 14 46
India 77 40 48 56
Israel 13 81 54 47
Japn 54 92 46 95
Mxico 81 82 30 69
Pases Bajos 38 53 80 14
Panam 95 86 11 44
Espaa 57 86 51 42
Suecia 31 29 71 5
Tailandia 64 64 20 34
Turqua 66 85 37 45
Estados Unidos 40 46 91 62

Adaptado de: Cultures Consequences (Consecuencias culturales), Beverly Hills: Sage, 1980

Como se muestra en la Tabla A, las puntuaciones ms altas para distancia del poder se
encontraron en los pases latinoamericanos: Panam (95) y Mxico (81), mientras que las puntuaciones
ms bajas se encontraron en los pases escandinavos: Suecia (31) y Dinamarca (18), y en Israel (13).
La mayor evasin de la incertidumbre se encontr en Japn (92) y en Espaa (86); las puntuaciones
ms bajas nuevamente se registraron en Suecia (29) y Dinamarca (23). Los pases anglosajones
obtuvieron puntuaciones ms altas en individualismo: los Estados Unidos (91), Australia (90) y Gran
Bretaa (89); mientras que las puntuaciones ms bajas procedieron de los pases asiticos: Tailandia
(20) e Indonesia (14). Por ltimo, Hofstede descubri que Japn calific ms alto en masculinidad
(95), mientras que las puntuaciones ms bajas se registraron en Holanda (14) y Suecia (5).

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Los hallazgos de Hofstede, publicados en 1980, ofrecieron una clara evidencia de que las
culturas tienen patrones bien definidos en sus valores relacionados con el trabajo . En este sentido,
parece que los cuatro ndices que elabor funcionaron bien para captar las diferencias ms notorias entre
culturas. Sin embargo, con el creciente poder de las economas de Asia Oriental durante principios de la
dcada de 1980, Hofstede se preguntaba si sus cuatro ndices haban capturado adecuadamente lo que
l perciba como el rasgo cultural caracterstico de las culturas de Asia Oriental: diligencia, paciencia
y frugalidad. A partir de ms investigaciones, Hofstede incorpor una quinta dimensin que denomin
confucionismo. No es de sorprenderse que pases como Singapur y Taiwn hayan calificado alto en
este ndice.

Si bien la investigacin de Hofstede ha sido muy influyente, tiene una serie de limitaciones.

. La muestra de Hofstede se obtuvo exclusivamente de empleados de una empresa:

IBM. Los empleados de una sola empresa seguramente no constituyen una
muestra al azar de ciudadanos y probablemente no capturan todos los rasgos de
sus compatriotas. Si los hallazgos de Hofstede describen con precisin los valores
relacionados con el trabajo en los cuarenta pases que estudi o si solamente
describen los valores de los empleados de IBM en esos pases, queda abierto a
discusin.

. Si bien la encuesta inicial contena decenas de preguntas, las dimensiones de

Hofstede se basaron en las respuestas a un puado de preguntas; lo que plantea
dudas respecto de la solidez de las dimensiones. El hecho de sumar o corregir
algunas preguntas podra alterar significativamente los resultados.

. Algunos de los ndices estn bien fundados en la teora, pero otros son menos claros.
El individualismo, por ejemplo, es un concepto que ha sido ampliamente investigado
en psicologa social y se acepta generalmente como un concepto significativo. Por
otro lado, la masculinidad-feminidad es menos clara: las empresas que muestran un
mayor inters por el bienestar de sus empleados generalmente reciben el nombre de
paternalistas, sin embargo son algo femeninas en la opinin de Hofstede.
El uso que hace Hofstede de trminos basados en el gnero parece oscurecer ms
que aclarar. Bastante alejado del nombre que Hofstede ha elegido para designar
este ndice, es cuestionable que Japn surgiese como el ms masculino de todos
los pases, dada su tradicional inters por los empleados y la importancia dada a la
armona grupal. Del mismo modo, no queda claro que la evasin de la incertidumbre
sea un solo ndice en lugar de una combinacin de varios valores subyacentes. Los
estadounidenses pueden calificar bajo en evasin de la incertidumbre a la hora de
iniciar una empresa nueva o cambiar de empleo, pero tienden a calificar ms alto
en este ndice a la hora de buscar claridad en las descripciones de puestos y exigir
lenguaje explcito en los contratos. Si tiene sentido combinar estas tendencias un
tanto dismiles en un solo ndice, descrito por una sola puntuacin, es cuestionable.
Un mejor enfoque sera distinguir entre unos pocos aspectos de evasin de la
incertidumbre y medirlos por separado.

En resumen, la investigacin de Geert Hofstede ha hecho un aporte importante a nuestro

pensamiento de la cultura y la gestin, pero no debe tomarse como la ltima palabra en el tema. Y
para ser justos, Hofstede nunca se propuso que su trabajo tuviese la ltima palabra sobre la cultura
en la gestin, sino que esperaba que su trabajo se siguiera refinando. Si estos hallazgos se citan con
mucha frecuencia y sus cuatro ndices se usan en exceso, el problema no corresponde a Hofstede,

6. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values

(Consecuencias culturales: diferencias internacionales en valores relacionados con el trabajo), Beverly Hills, CA: Sage
Publications, 1980.

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394-177 La cultura nacional y la gestin

sino al modo poco crtico con que los dems han aceptado sus hallazgos en lugar de realizar sus propias
investigaciones.

La cultura en los ambientes de gestin

La investigacin emprendida por Edward Hall y Geert Hofstede ha sido til para identificar
los modos especficos en que varan las culturas. No son los nicos modos de pensar las diferencias
culturales, sino un buen lugar donde comenzar. Han sido importantes para demostrar que la cultura no
es algo vago, un concepto mal definido, sino que se puede demostrar que tiene dimensiones especficas
que varan entre los pases.

Cules son entonces las lecciones para los gerentes? Dnde se manifestaran estas diferencias en los
ambientes empresariales? En trminos generales, podemos pensar que la cultura se manifiesta en dos
lugares: en las interacciones entre empresas y en las interacciones entre personas dentro de una empresa.

Interacciones entre empresas

Gran parte de los negocios implica interacciones entre empresas, como negociaciones con
proveedores, tratos con clientes y actividades colaborativas, tales como empresas de capital riesgo y
alianzas estratgicas. Cuando estas interacciones se realizan entre fronteras nacionales, se pueden ver
muy afectadas por la conducta cultural de los participantes. El xito de los resultados puede depender
de las habilidades de las personas para comunicarse con eficacia unas con otras.

Una primera preocupacin surge en las primeras etapas de la interaccin, cuando se desarrollan
las relaciones. En muchos pases, los aspectos especficos de la negociacin empresarial solo se pueden
introducir despus de que se haya desarrollado una base de confianza y respeto mutuo. El proceso de
desarrollar confianza puede tomar das, semanas o ms, y no es algo que se pueda acelerar fcilmente.
Es posible que los estadounidenses, que con frecuencia prefieren ponerse a trabajar sin preocuparse
tanto por afianzar relaciones, deban ajustar su conducta y permitir el desarrollo de la confianza. Deben
ver tal interaccin no solo como una mera formalidad o como una desafortunada prdida de tiempo,
sino como un modo de comprender a un potencial socio comercial y como un modo de desarrollar una
relacin beneficiosa. La dedicacin de tiempo y esfuerzo en esta etapa puede tener sus recompensas
ms adelante en trminos de confianza y seguridad.

Una vez inmerso en negociaciones activas, es importante prestar atencin a los lenguajes
ocultos del tiempo y el acuerdo. Un gerente podra preguntarse: tengo una expectativa implcita del
tiempo que debe llevar alcanzar un acuerdo? Estoy imponiendo un plazo en los procesos? Si fuera as,
tal vez podra obtener mejores resultados si se tiene ms paciencia y se permite que las negociaciones
sigan su propio ritmo. Tambin es importante el modo en que se expresa el acuerdo y el desacuerdo.
El gerente podra preguntar: cmo suelo expresar el desacuerdo o la insatisfaccin? En los Estados
Unidos, donde la franqueza es una virtud, podra ser efectivo enunciar la posicin de uno explcitamente;
pero, en otra cultura, la comunicacin explcita podra interpretarse como obtusa e, incluso, descorts.
Expresar el desacuerdo de un modo discreto podra ser igualmente efectivo sin entorpecer la relacin.

La especificidad con la que se redacta un contrato tambin puede ser importante. Los
estadounidenses, que vienen de una cultura de poco contexto, tienden a ser cautos respecto de la letra
de la ley, y buscan trminos y clusulas precisas para cubrir explcitamente todos los aspectos del acuerdo.
El resultado a menudo es un documento legal muy claro y preciso. En algunos otros pases, un acuerdo
ms conciso, con menos nfasis en los trminos explcitos y ms peso en la confianza y en la obligacin
mutua, podra ser la norma. Puede ser difcil redactar un contrato en un modo que sea satisfactorio
para ambas partes, pero al menos se debe reconocer que la renuencia de la otra persona a redactar

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National Culture and Management 394-177

contratos con lenguaje explcito no es necesariamente una indicacin de elusin o falsedad, sino un
reflejo de sus normas culturales.

Interacciones dentro de las empresas

Surge un conjunto totalmente distinto de asuntos interculturales cuando se dirige a personas

de diversas culturas dentro de una sola organizacin. Es probable que una organizacin compuesta por
integrantes de distintas culturas, o que tenga filiales en ms de un pas, encuentre algunos desafos para
gestionar las relaciones interculturales. Algunas de las cuestiones ms importantes tienen que ver con
las relaciones de poder, con normas de participacin y toma de decisiones, y con las opiniones acerca
de la motivacin, la evaluacin del desempeo y la remuneracin.

Uno de los aspectos ms importantes de una organizacin tiene que ver con las relaciones
de poder entre sus miembros. Las culturas que describe Hofstede como de poca distancia del poder
tienden a ser relativamente igualitarias, con pocas distinciones entre los miembros de una organizacin
segn la jerarqua, mientras que las culturas con gran distancia del poder observan mayores diferencias
en el estatus. Cuando los miembros de una organizacin siguen las mismas normas de distancia del
poder, su interaccin puede ser la ms pareja, pero pueden surgir problemas cuando los empleados de
una sola organizacin tienen distintas ideas sobre el estatus y la jerarqua. Por ejemplo, una empresa
multinacional con sede en los Estados Unidos instituy una poltica por la cual los empleados eran
responsables de iniciar discusiones sobre desarrollo profesional con sus gerentes. La poltica fue efectiva
en los Estados Unidos, donde los empleados estaban relativamente a gusto con plantear este problema
a sus jefes, pero fue totalmente ineficaz en las filiales extranjeras donde los subordinados eran mucho
ms reticentes a iniciar discusiones con sus superiores. Tena sentido en pases con poca distancia del
poder, pero no en pases con mucha distancia. La empresa, en consecuencia, debi adaptar su enfoque
de desarrollo profesional segn las normas culturales de los distintos pases anfitriones.

Muchas empresas estadounidenses son de la opinin de que los empleados se sienten

principalmente motivados mediante recompensas al desempeo individual en lugar de al desempeo
grupal. Este acercamiento puede ser especialmente acertado en culturas muy individualistas,
pero puede ser menos efectivo en culturas que ponen mayor nfasis en el colectivo. En culturas
colectivistas, el nfasis en preservar la armona del grupo puede ser ms importante que recompensar
a la persona. De hecho, recompensar a una persona ms que a otra podra ser motivo de vergenza
y disgusto. Recompensar la conducta individual tambin podra tener consecuencias imprevistas,
como en la ancdota acerca de un sirviente de la India quien, despus de recibir un aumento
en su paga por un trabajo bien hecho, envi a su hermano en su lugar al da siguiente. Lejos de
sentirse alentado a trabajar con mayor ahnco una vez que haba recibido el aumento, la respuesta
del joven fue que el beneficio llegase a otro miembro de su familia: su unidad social colectiva.
Recompensar a la persona por sus esfuerzos haba tenido resultados totalmente inesperados7.

P. Christopher Earley en su estudio sobre holgazanera colectiva mostr otra diferencia entre
culturas individualistas y culturas colectivistas . En los Estados Unidos, la holgazanera a menudo
se encuentra en el problema llamado el oportunista: la nocin de que los individuos en ambientes
grupales se sienten tentados a relajarse y dejar que los dems hagan el trabajo. Para minimizar el
problema, con frecuencia subdividimos los grupos o estructuramos el trabajo de modo tal que las
personas asuman responsabilidad por tareas especficas. Este acercamiento puede tener sentido en

7. Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behavior (Dimensiones internacionales de la conducta
organizativa), Boston, MA: Kent Publishing, 1987.
8. Earley, P. Christopher, East Meets West Meets Mideast: Further Explorations of Collectivistic and Individualistic
Work Groups (Oriente saluda a Occidente saluda a Oriente Medio: ms exploraciones de grupos de trabajo colectivistas
e individualistas) Academy of Management Journal, Vol. 36, n. 2, 1993.

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las culturas colectivistas, las personas tienden a trabajar ms arduamente cuando son parte de un
grupo, puesto que procuran cumplir las expectativas del colectivo, bastante opuesto al problema del
oportunista que aparece en las culturas individualistas. Earley tambin descubri que las personas de
culturas colectivistas tienden a holgazanear ms cuando reciben tareas individuales, puesto que falta el
estmulo de la presin grupal. El problema del oportunista, que a menudo se cree universal, resulta estar
muy relacionado con normas culturales.

Qu importancia tiene verdaderamente la cultura?

La mayor parte de esta nota se ha dedicado a describir los modos en que difieren las culturas
y a mostrar cmo estas diferencias se pueden manifestar en ambientes de gestin. Se ha discutido que
las diferencias culturales son reales y que se manifiestan en varios aspectos de la gestin, tanto entre
empresas como dentro de ellas. Pero como se mencion al comienzo, la importancia de la cultura en
la gestin se puede sobreestimar con tanta facilidad como se puede subestimar. Entonces nos debemos
preguntar: qu importancia tiene verdaderamente la cultura? Es una de las prioridades que un gerente
debe comprender o hay veces en las que podra estar al final de la lista de preocupaciones prcticas?
Para responder esta pregunta, es til distinguir entre dos aspectos de la gestin: los sistemas
tcnicos y los sistemas sociales. Los sistemas tcnicos estn compuestos por variables mecnicas,
matemticas o de algn modo inanimadas, e incluyen modelos financieros, sistemas de control de
procesos y sistemas de fabricacin, por nombrar algunos. Puesto que no incluyen conductas humanas ni
interacciones entre personas, no se ven afectados por las diferencias culturales. En oposicin, aspectos
tales como el liderazgo, la direccin de sistemas humanos y las negociaciones son inherentemente
sociales y pueden verse muy afectados por la cultura.

Como primera salvedad, entonces, la cultura nacional es de poca importancia para los sistemas
tcnicos y solo afecta a los sistemas sociales. En este sentido, la importancia real de la cultura en los
sistemas sociales puede variar. En algunos casos, las diferencias culturales pueden ser poco ms que
un obstculo menor o, incluso, motivo de diversin. Si bien comnmente pensamos en las diferencias
culturales como una causa de la falta de desempeo, pruebas recientes sugieren que los problemas
culturales pueden sencillamente ser un sntoma del desempeo de una empresa. Consideremos, por
ejemplo, una corporacin francesa que recientemente adquiri dos empresas estadounidenses. En
una de las adquisiciones, los gerentes informaron que las fricciones interculturales haban sido un
gran problema, mientras que en la otra adquisicin, ni los gerentes franceses ni los estadounidenses
parecan preocupados por las diferencias culturales. Tras un examen ms detenido, se descubri que
la primera adquisicin implicaba una empresa que haba estado rindiendo con deficiencia, generaba
pocas utilidades y enfrentaba fuertes recortes. Muy posiblemente la difcil situacin comercial cre
un clima de tensin que se atribuy a la cultura. La segunda adquisicin, a diferencia de la primera,
implic una unidad de negocio saludable, con alto crecimiento y excelente rentabilidad, y no se hizo
ninguna mencin a problemas culturales. De hecho, las fricciones interculturales podran no haber
sido muy importantes en ninguna de las adquisiciones, pero se convirti en el chivo expiatorio
en una adquisicin que estaba rindiendo mal por motivos totalmente distintos. Este ejemplo sugiere
que si bien es importante estar atento a las diferencias culturales y ser sensible a las posibles
influencias en la empresa, debemos tener cuidado de no hacer atribuciones vagas donde encontramos
problemas o suponer que toda situacin intercultural inevitablemente conduce a dificultades.

9. Si desea ms informacin sobre la distincin entre sistemas tcnicos y sociales, y los modos en que la cultura los afecta,
consulte Rosenzweig, Philip M., When Can Management Science Be Generalized Internationally? (Cundo la ciencia de la
gestin se puede generalizar internacionalmente?), Management Science, Vol. 40, n. 1, enero de 1994.
10. Kanter, Rosabeth Moss e Ian Corn, Richard, Do Cultural Differences Make a Business Difference?: Contextual Factors
Affecting Cross-Cultural Relationship Success (Las diferencias culturales marcan una diferencia en los negocios? Factores
contextuales que afectan el xito de las relaciones interculturales), Journal of Management Development, primer trimestre
de 1994.

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La cultura nacional y la gestin 394-177

Conclusin
Esta nota ha ofrecido un modo sistemtico de pensar en la cultura y en su funcin en la gestin.
Ha identificado algunas de las diferencias que existen entre las culturas nacionales y ha demostrado
cmo se manifiestan en los ambientes de gestin. En lugar de adoptar una visin extrema: acerca de que
la cultura no tiene ninguna importancia para la gestin, o que siempre tiene un gran efecto, esta nota ha
intentado demostrar cmo y cundo la cultura puede ser importante. Se espera que el resultado sea una
comprensin ms equilibrada y prctica de la cultura y la gestin.

A medida que realicen ms negocios fuera de las fronteras nacionales, los gerentes debern
desarrollar una mejor comprensin de la cultura nacional y de su funcin en la gestin. En lugar de
meramente reconocer que las personas que pertenecen a otra cultura nacional son distintas de un modo
indefinido, los gerentes deben ser capaces de identificar modos especficos en los que los distintos grupos
culturales pueden manifestar sus conductas caractersticas. Con la misma importancia, deben llegar a
conocer su propia conducta cultural. Deben preguntarse: cules son mis suposiciones implcitas sobre el
tiempo, sobre cmo expresar el acuerdo y el desacuerdo, sobre el individualismo y sobre la distancia del
poder? Cmo mis normas culturales se manifiestan en los modos en que me comporto en un ambiente
empresarial? Cmo es probable que me vea una persona de otro pas? La cultura, despus de todo, no
es algo que solo afecta a la cultura de los dems, sino un componente bsico que nos modela a cada uno
de nosotros.

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