05/02/2011

CULTURA Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Roberto Talento
Roberto Talento
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Necesidades bsicas del grupo

Preservar la
integridad y
autonoma

Diferenciarse
Darse una
del
identidad a
ambiente y
s mismo
otros grupos

Dinmica del cambio en grupos

humanos

Grupo Humano
Mantener un equilibrio
Maximizar la
autonoma

Medio ambiente
Cambios que producen
desequilibrios

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Necesidades bsicas de los grupos

Accin humana sobre Factores internos de
los factores externos integracin

Naturaleza humana
Sobrevivencia

Actividad humana

Adaptacin
Relacionamiento

Caractersticas de la cultura
Regularidades Lenguaje
en las
Rituales
conductas
observadas Costumbres y tradiciones

Estndares y valores que

Normas del
evolucionan en grupos en
grupo actividad

Caractersticas de la cultura

Valores Anunciados y pblicos

asociados
Filosofa Polticas y principios ideolgicos amplios que guan
la accin del grupo hacia diferentes stakeholders:
formal accionistas, empleados, clientes, etc.

Reglas de Reglas implcitas para desempearse en la

organizacin, que los nuevos deben aprender para
juego ser un miembro aceptado

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Caractersticas de la cultura

Significados Comprensin completa de las

interacciones entre los miembros del
compartidos grupo, son slo entendidas por ellos

Habilidades Competencias especiales que los

miembros del grupo demuestran para
integradas realizar ciertas tareas

Metforas Ideas, sentimientos e imgenes que los

grupos desarrollan para caracterizarse a
fundamentales s mismos

Definicin de Cultura Organizacional

Patrn de suposiciones compartidas que el grupo

aprendi en la resolucin de sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, las que
han funcionado suficientemente bien como para
ser consideradas vlidas y por lo tanto, para ser
enseadas a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a
esos problemas.
Edgar H. Schein 1989
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Definicin de Cultura Organizacional

Se comprende por cultura organizacional la compleja trama de perspectivas
individuales acerca de:

Los significados y La red de relaciones

La estructura.
conocimientos. sociales.
Es todo lo formalizado y Expresados en sus La red existe en los
abarca desde la dimensiones tanto niveles formales e
infraestructura edilicia, la explcita como implcita. informales.
tecnologa y recursos Explcito : El significado
aplicados hasta los est claramente
procesos y establecido, minimizando
procedimientos la interpretacin personal
establecidos. Implcito : Significado
vlido sujeto a cierto
grado de interpretacin
personal, sin posibilidad
de verificacin

Cuya resultante final es el comportamiento en el contexto de la organizacin.

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Cultura Organizacional

Formal Informal
Propsitos Propsitos
de la del grupo
La red de organizacin humano
relaciones sociales

Comportamiento
Cultura Organizacional de los individuos
en el contexto de
Los
Explcito la organizacin
La estructura significados y
conocimientos
Implcito

Cultura Organizacional
Interaccin de comportamientos

Generan pautas comunicacionales

Que configuran vnculos

Que determinan roles

Que establecen estructuras

Condiciones para el desarrollo de la

cultura
Estabilidad
Aprendizaje
estructural en el
compartido
grupo

Bsqueda de la
integracin y la
creacin de
patrones
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Liderazgo y Cultura

Liderazgo Cultura
Fuente de valores y Si se prueban efectivas
suposiciones bsicas se comparten por el
grupo

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Liderazgo y Cultura
Resultado de un proceso
complejo de aprendizaje
parcialmente influenciado por
el lder
Una vez aceptada las premisas
del lder entonces la cultura
define el liderazgo

Cultura
Lder Administrador
Responsable de la creacin y cambio Vive dentro de la cultura
de la cultura

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Niveles de la cultura
Artefactos
Facilidad de observacin
Dificultad de comprensin
del significado

Valores Asociados

Suposiciones bsicas
subyacentes
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La suposiciones subyacentes

Indican:
A qu prestar atencin
Qu significan las cosas
Cmo reaccionar emocionalmente
Qu hacer
Dan:
Estabilidad
Significado
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Suposiciones subyacentes

Desafo

Mecanismos
Suposiciones
de defensa y
subyacentes
ansiedad

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Suposiciones subyacentes

Sobrevivencia y adaptacin
Misin y estrategia
Objetivos
Medios
Mediciones
Correcciones
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Suposiciones subyacentes

Integracin interna
Lenguaje y categoras conceptuales comunes
Criterios de inclusin y exclusin
Distribucin del poder y el estatus
Desarrollo de normas para la intimidad, amistad y
el amor
Definir y asignar recompensas y castigos
Administrar lo inmanejable y explicar lo
inexplicable
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Suposiciones subyacentes

Dimensiones abstractas y profundas.

Explican la naturaleza de:
Realidad y la Verdad
El Tiempo
El Espacio
La Naturaleza Humana
La Actividad Humana
Las Relaciones Humanas
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Estudio e interpretacin de la cultura

Realidad y Verdad Tiempo

Qu es lo real y qu no Nocin bsica del

lo es tiempo
Cual es el mbito de lo Cmo se define y mide
fsico y lo social el tiempo
Cmo se determina la Cuntas clases de
verdad tiempo existen
La verdad es La importancia del
descubierta o revelada tiempo en la cultura

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7

Estudio e interpretacin de la cultura
Espacio
Nociones del espacio y su
distribucin
Propiedad y distribucin
del espacio
Significado simblico del
espacio alrededor de la
persona
El espacio y la definicin
de intimidad
Estudio e interpretacin de la cultura
Actividad humana
Qu es lo correcto hacer para
un ser humano
Qu es el trabajo y que es lo
que se involucra
Al relacin de la organizacin
con el medio ambiente
Reflexin
Cada grupo tiene que
aprender cmo ser un
grupo. El proceso no es
automtico.
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Naturaleza Humana
Las consideraciones
acerca del significado de
ser humano
Si los tributos humanos
son intrnsecos o finales
Es la naturaleza humana
buena, malvada o neutra
Son los seres humanos
perfectibles?
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Relaciones Humanas
La forma correcta de
relacionarnos
Distribucin del poder y el
amor
Competicin/Cooperacin
Contrato sicolgico del trabajo
Cmo se deben resolver los
conflictos
La autoridad se basa en:
autoridad formal, consenso
moral, ley o carisma?
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Edgar H. Schein
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EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA

CONSTRUCCIN DE CULTURA
Roberto Talento
Innovacin y Talento Consultores 25

Creacin de cultura

Los mecanismos que los lderes

utilizan para inculcar y transmitir a la
organizacin sus valores, creencias y
suposiciones son mediante acciones
conscientes y deliberadas y en otros
casos a travs de mecanismos
inconscientes
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Mecanismos primarios
A lo que los lderes Es ms importante la
prestan atencin, miden y consistencia que la
controlan regularmente. intensidad
Seales emocionales como
mensajes potentes
A lo que no se reacciona. El exceso de seales o un
patrn de atencin
inconsistente llevarn a la
creacin de subculturas

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Mecanismos primarios
Cmo reaccionan los lderes La reduccin colectiva de
frente a incidentes crticos y la ansiedad provocada por
crisis organizacionales una crisis es un motivador
del aprendizaje
Criterios observados de
cmo el lder asigna recursos
escasos

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Mecanismos primarios
Cules son las situaciones en la que se
aplica el Modelado de Rol, Coaching y
la Enseanza
Criterios observados de cmo el lder
entrega recompensas y status
Criterios observados por los cuales los
lderes reclutan, seleccionan,
promueven, retiran y excluyen de las
comunicaciones a miembros de la
organizacin.
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Mecanismos secundarios
Los mecanismos secundarios no crean cultura,
sino que refuerzan la cultura.
Para ser efectivos, los mecanismos
secundarios deben ser congruentes con los
mecanismos primarios. En caso contrario
sern ignorados o se convertirn en una
fuente de conflicto.

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Mecanismos secundarios
Diseo y estructura organizacional
Sistemas y procedimientos
Ritos y rituales
Diseo del espacio fsico, fachadas y edificios

Historias, leyendas y mitos acerca de las personas y

eventos
Declaraciones formales de la filosofa, valores y
creencias

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Teoras de Cultura Organizacional

Douglas Mc Gregor 1960
Teora X

A las personas no le gusta trabajar, son indolentes y

perezosas.
Las personas prefieren ser dirigidas y evitan la
responsabilidad.
Lo principal es su seguridad.
La administracin es responsable de la organizacin de
los recursos de la empresa (dinero, materiales,
equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos.
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Teoras de Cultura Organizacional

Douglas Mc Gregor 1960
Teora Y

El trabajo es una actividad natural, similar al jugar o

descansar.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad
en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente
y no escasamente- distribuidas entre las personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos operativos para que las personas
puedan alcanzar mejor sus objetivos personales,
encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los
objetivos de la empresa.

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Teoras de Cultura Organizacional

William Ouchi (1981)
Teora Z

Empleos de largo trmino y seguridad laboral

Responsabilidad colectiva
Control informal, implcito con medidas formales,
explcitas
Toma de decisiones colectiva
Evaluacin y promocin lenta
Funciones moderadamente especializadas
Preocupacin por la persona, incluyendo su familia
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GESTION DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Roberto Talento
Roberto Talento 35

Proceso del cambio

Si el desequilibrio presentado
por el medio ambiente es
menor

Mecanismos de adaptacin
Refuerzan las suposiciones
subyacentes que ya estn
adoptadas

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Proceso del cambio

Motivacin por el cambio:
El desequilibrio presentado por el medio ambiente no
puede ser equilibrado por los mecanismos culturales
existentes

Involucra los procesos de:

Conexin de estos datos que
Suficientes datos de
provocan de des-confirmacin
des-confirmacin que causan la
con objetivos importantes o
desequilibrio y disconfort
ideales de la organizacin
Suficiente seguridad psicolgica.
Percepcin de solucionar el
problema sin prdida de
identidad o integridad
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Proceso de Cambio
Teora de campos de fuerza Kurt Lewin

Fuerzas Impulsoras
Cambios en la interna de la
organizacin
Amenazas y oportunidades: cambios
de los entornos econmico,
tecnolgico, social y/o poltico

Fuerzas Restrictivas
Cultura Organizacional
Intereses Personales
Percepcin personal de las metas

Innovacin y Talento Consultores 38

El entorno de las organizaciones

Entorno ECONOMICO Entorno TECNOLGICO

Entorno SOCIAL Entorno POLITICO

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Etapas del proceso de cambio

Adaptado de John Kotter - 1995

Crear una sensacin de urgencia

Identificar las amenazas y oportunidades

Formar una coalicin

directiva poderosa

Crear una visin

Innovacin y Talento Consultores 40

Etapas del proceso de cambio

Adaptado de John Kotter - 1995

Comunicar la visin

Potencia a otros para poner

en prctica la visin

Planificar la obtencin de
xitos a corto plazo
Innovacin y Talento Consultores 41

Etapas del proceso de cambio

Adaptado de John Kotter - 1995

Consolidar las mejoras

Institucionalizar los
mtodos

Innovacin y Talento Consultores 42

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Estrategias para implementar el cambio

Adaptado de J.P. Kotter y L. Schlesinger

Estrategia Objetivo Comentario

Comunicacin y Persuadir y preparar las personas Energa (involucramiento)
Educacin para obtener el apoyo al cambio. Tiempo Recursos
Participacin + Pedir a los dems miembros de la Riesgo que el diseo sea
involucramiento organizacin a ayudar a disear el inadecuado
cambio
Facilitacin + Considerar a las personas Energa (involucramiento)
apoyo afectadas pro el cambio Recursos
Negociacin Proceso formalizado de diseo Riesgo de rigidez en las
soluciones
Manipulacin Intercambio de roles claves en el Alto riesgo de quebrar
(Co-optacin) diseo y la aplicacin del cambio cdigos de tica
Coercin Amenazas explcitas e implcitas: Riesgo de generar daos
prdida del empleo, traslados, mucho mayores
ausencia de ascensos.
Innovacin y Talento Consultores 43

NUEVOS MODELO DEL TRABAJO

Roberto Talento
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Modelo de la Empresa tradicional

Administracin Cientfica Taylor y Fayol

Mando Control

Miedo

Vulnerabilidad Riesgo Peligro

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Modelo de la empresa emergente

Rafael Echeverra

Seguridad

Confianza

Reduce
vulnerabilidad
Proteccin

Plantea una nueva

Disuelve el miedo Reduce la complejidad
relacin con el futuro
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Reflexin
Una de las paradojas del cambio es que
la confianza es ms difcil de conseguir cuando ms
se la necesita
Jeanie Daniel Duck

El contravalor ms extendido en la
alta direccin es la mendacidad,
que es lo opuesto a la veracidad
Ignacio Garca de Leniz

Innovacin y Talento Consultores 47

Mecanismos de generacin de
confianza en un sistema social
Normas de comportamiento
Promueven la confianza?

Propiedad y el dinero
Quienes acceden y quienes quedan fuera del sistema

Informacin y Conocimiento
Qu, quin, dnde, cundo y cuanto.

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Mecanismos de generacin de
confianza en un sistema social
Solidaridad interna
Expresin de amor que alcanza a las personas que
conocemos menos o incluso no conocemos
Valores compartidos

Sentido trascendente del futuro

Vida menos sacrificada fuera del trabajo
Trabajo como realizacin personal profunda
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ComPactos Personales
Adaptado de Paul Strebel 1998

Tanto las organizaciones

como los empleados tienen Formal
obligaciones recprocas y
compromisos mutuos .
Un cambio organizacional Sicolgica Social
requerir revisar estos
ComPactos personales y
acordar nuevos trminos
que respalden los cambios.

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ComPacto Personal
Dimensin Formal
Dnde me inserto en la
organizacin?
A qu se dedica esta Qu se supone que tengo para hacer
organizacin? el trabajo?
Qu se espera de m?
Qu ayuda tendr para hacer mi
trabajo?

Con qu criterios ser

valorado y juzgado?
Cul es mi retribucin? Porqu debera
Qu relacin guardar la retribucin comprometerme?
con la evaluacin de mi rendimiento?

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ComPacto Personal
Dimensin Sicolgica

Qu reconocimiento,
Qu grado de
recompensa econmica
exigencia y
o satisfaccin de otro
compromiso realmente
tipo conseguir por mi
me exige mi trabajo?
esfuerzo?

Valen la pena estas

recompensas?

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ComPacto Personal
Dimensin Social

Cules son realmente

Son mis valores
las reglas que
parecidos a los del resto
determinan lo que
de las personas en la
consigue cada uno en la
organizacin?
empresa?

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