DEFINICIONES CLAVE RELACIONADAS CON LA GESTIN DEL

DESEMPEO: OBJETIVO, INDICADOR Y META

Por: Jos Antonio Villagra

Contar con definiciones claras y precisas al momento de tratar con indicadores de gestin es
importante. Dado que esta disciplina es relativamente joven, aun conviven distintas maneras de
comprender cada uno de los conceptos claves. Por esta razn, uno puede encontrar
definiciones ciertamente diferentes para el mismo concepto, sino en los textos relacionados con
los indicadores, por lo menos en el lenguaje cotidiano utilizado en las organizaciones.

La relacin de los conceptos claves podra comprender una larga lista, sin embargo, a nuestro
modo de ver aquellos que prioritariamente requieren una definicin precisa son: objetivo,
indicador y meta. A continuacin se presenta una revisin al detalle de cada uno de estos
conceptos, as como algunos ejemplos y, una lista de dificultades comunes relacionadas a la
implementacin prctica.

Objetivo

En el mbito organizacional un objetivo es un propsito declarado sobre el cual deben

enfocarse prioritariamente los procesos, las personas y los recursos disponibles. Un propsito
declarado es algo que es importante y que requiere una atencin especial, los objetivos, de
alguna manera, nos indican siempre lo que es considerado prioritario.

Los objetivos pueden definirse para diferentes niveles en la organizacin:

A nivel de toda la organizacin, es decir, cuando se refieren a propsitos que deben ser
alcanzados por la organizacin como un todo.

A nivel de las unidades o gerencias, referidos a los propsitos que deben ser alcanzados
especficamente por una unidad o gerencia.

A nivel de las personas, cuando los objetivos tienen que ver con la contribucin especfica
de una persona al negocio.

En todos los casos, para que un objetivo sea vlido para el negocio debe ser congruente con la
misin y la visin y/o cualquier otra poltica de nivel superior. Estas grandes orientaciones, de
alguna manera, marcan ciertos lmites a la fijacin de objetivos en los diversos niveles
organizacionales.

Cmo definir un objetivo?

La redaccin de objetivos tiene slo dos reglas bsicas:

Debe ser redactado comenzando con un verbo en infinitivo, lo que da la idea de accin y
direccin.

Debe expresar con claridad y detalle el aspecto cualitativo al que se hace referencia.

Como se puede apreciar, en estas dos reglas no se incorpora aspecto cuantitativo alguno. Ello,
como veremos ms adelante, es abordado por los indicadores y las metas.

El siguiente cuadro muestra las dos reglas aplicadas en un ejemplo.

PRAXIS
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Diseo de objetivos

Incrementar el nivel de productividad de la lnea 3.

Verbo en infinitivo Aspecto cualitativo expresado con claridad y detalle

Incrementar es el verbo en infinitivo y el nivel de productividad de la lnea 3 se refiere al

aspecto cualitativo expresado con claridad, pues trata de la productividad y en detalle porque
se refiere especficamente a la lnea 3 (en este caso lnea 3 es un sustantivo y no tiene ninguna
connotacin cuantitativa respecto a la medicin del objetivo).

Aun cuando la regla del uso del verbo en infinitivo no lleva necesariamente a preferir tales o
cuales verbos, en la prctica algunos verbos funcionan mejor que otros. En particular los
verbos que permiten precisar mejor el logro o resultado esperado funcionan mejor, mientras
que, los verbos que hacen ms difcil establecer con claridad la contribucin o el aporte que se
espera alcanzar, traen algunas dificultades. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos, la
lista no aspira a ser ni perfecta o completa, sin embargo, tomando las precauciones adecuadas
y utilizando buen criterio, puede servir de gua para la eleccin de verbos adecuados al
elaborar objetivos.

Calidad de
Ejemplos de verbos
los verbos
Apoyar, sugerir, consultar, aconsejar, compartir, interactuar, direccionar,
Baja evaluar, revisar, monitorear, coordinar, integrar, alentar, promover,
recomendar y otros similares.
Asegurar, autorizar, aprobar, implementar, desarrollar, actuar, dirigir, liderar,
Alta conseguir, llevar a cabo, ejecutar, lograr, incrementar, reducir, establecer y
otros similares.

De otro lado, si bien es cierto es importante ser preciso en la determinacin del aspecto
cualitativo del indicador, ello no es siempre una tarea fcil, especialmente cuando nuestro
conocimiento o comprensin de la problemtica organizacional, de los procesos y del negocio
es incompleta.

La experiencia prctica en implementacin de indicadores nos ensea que el aprendizaje, es

decir la comprensin o entendimiento de los propsitos, procesos y estrategias de la
organizacin contina cuando se definen los indicadores. Dicho de otro modo, el trabajo de
definicin de los indicadores ayuda tambin a precisar los objetivos.

De esta manera, es muy frecuente encontrar situaciones en las que la definicin del indicador
lleva a una discusin que finalmente termina mejorando la definicin del objetivo. Por todo lo
anterior, no deberamos preocuparnos demasiado si la definicin del objetivo al que arribamos
no nos satisface completamente pues, existe una alta probabilidad que esa definicin mejore
cuando se defina el indicador o quiz incluso posteriormente en el momento de establecer la
meta.

Otros ejemplos de definiciones de objetivos son:

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PRAXIS
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 Objetivo Indicador
Reducir los tiempos de aprobacin de % de crditos solicitados que fueron
crditos aprobados en el plazo establecido
Incrementar las colocaciones en el Monto mensual en dlares colocados
segmento A (crditos) en el segmento A
Mejorar la satisfaccin laboral en la empresa % de personas que responden satisfecho
y muy satisfecho con la empresa (top two
box sobre 5 valores) frente a la pregunta
en qu medida te encuentras satisfecho
con la empresa?

Indicador

Es una escala numrica que sirve para medir o cuantificar el resultado respecto al cumplimiento
de un objetivo o propsito especfico. Un indicador puede ser representado por distintas
1
escalas, por ejemplo nmeros enteros o, porcentajes .

Como se ha explicado anteriormente, los indicadores carecen de importancia por s mismos.

Para que un indicador tenga sentido debe representar correctamente un objetivo o propsito
organizacional importante. Asimismo, la eleccin de los indicadores suele reflejar el nivel de
conocimiento que tenemos de la organizacin y del negocio. Un pobre conocimiento lleva por lo
general a malos indicadores.

De otro lado, debido a que los indicadores representan objetivos y a que toda escala numrica
usada en un indicador est en condiciones de reflejar diversas magnitudes (valores en la
escala), los indicadores pueden servir para medir los diversos niveles de cumplimiento del
2
objetivo, o dicho de otra forma, para mostrar en una escala el nivel o resultado alcanzado en
dicho objetivo.

Imaginemos que nos encontrsemos con el objetivo incrementar la recaudacin obtenida a

travs del canal de atencin virtual y que uno de los indicadores fuese % de recaudacin
obtenido por el canal virtual sobre el total de la recaudacin, en este caso la escala numrica
es porcentual, yendo sta de 0 a 100%. Adicionalmente, se entiende que, en la medida en la
que el indicador se acerca a 100% la participacin del canal virtual en la recaudacin total ser
mayor, es decir se incrementa, y que, por el contrario, mientras ms cerca nos encontremos de
0% menor ser la participacin del canal virtual en el total de las recaudaciones, o sea, se
reduce.

No obstante lo anterior, es importante precisar que aun cuando queda claro que lo que se
desea en este ejemplo es aumentar el porcentaje actual, ni el objetivo ni el indicador se
encargan de establecer cul es el nivel de desempeo deseado. Como veremos lneas abajo,
este aspecto es abordado por la meta.

1
Es importante sealar que las clasificaciones aqu presentadas se refieren a escalas numricas (enteras y
porcentuales por ejemplo) y no a todos los tipos posibles de escalas. Este es el caso de las llamadas escalas
categricas, entre las que se encuentran las escalas nominales y las escalas ordinales. En las escalas nominales los
posibles valores descritos en las escalas se refieren a sustantivos tales como hombre, mujer o norte, centro, sur.
Este tipo de escalas deben ser traducidas a escalas numricas para su uso como indicadores de gestin. Por ejemplo,
las dos escalas mencionadas podran traducirse como % (o nmero) de personas de sexo masculino/femenino o en
% (o nmero) de clientes de la regin norte/centro/sur. Respecto a las escalas ordinales, en las que los nmeros o
denominaciones (1, 2, 3 , primero, segundo, tercero) se refieren al orden establecido entre cada valor especfico de la
escala, y no necesariamente, a la distancia o diferencia cuantitativa entre los conceptos cualitativos que
representan. Por ejemplo, si en una carrera tenemos a tres deportistas que han llegado en primero, segundo y tercer
lugar respectivamente, no podramos esperar que, necesariamente, la distancia entre el primero y el segundo y la
distancia entre el segundo y el tercero al momento de la llegada sean iguales, simplemente esta escala establece el
orden de la llegada ms no dice nada respecto a la distancia entre los deportistas al momento de la llegada. Si
quisiramos usar un concepto ordinal en un indicador tendramos que adecuar la escala, por ejemplo, transformndola
en % o nmero de vendedores de la compaa que alcanzan el primer lugar de ventas en sus respectivas regiones
(superan el rendimiento de los vendedores de otras compaas competidoras en la regin).
2
En este punto todava no es posible hablar de desempeo puesto que no existen comparaciones disponibles, como
veremos ms adelante, eso slo ser posible cuando se establezcan las metas.

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PRAXIS
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Ahora bien, por lo general los valores ms altos en la escala numrica del indicador reflejan un
mejor desempeo, en tanto que, los valores ms bajos muestran un desempeo pobre. No
obstante, en algunos casos la situacin se presenta a la inversa, los valores ms bajos en la
escala numrica del indicador reflejan los mejores desempeos, en tanto que, los valores ms
altos muestran desempeos pobres. Ejemplos de indicadores que muestran un mejor resultado
en la medida en que se desciende en la escala son nmero de quejas presentados por los
clientes, % de merma de produccin, y otros por el estilo.

A algunos ejecutivos no les agradan los indicadores que se muestran mejor cuando se
desciende en la escala numrica del indicador. La razn es que piensan que la presentacin de
los grficos se hace menos evidente, ya que, segn dicen, la tendencia natural es asumir que
un indicador empeora cuando la lnea se ve decreciente. Pienso que esto ya entra en el terreno
de las preferencias personales y que cada ejecutivo puede manejar este punto de la manera
que se le resulte ms cmoda. De otro lado, uno siempre puede replantear el concepto para
crear un indicador que se vea ascendente cuando se mejora el desempeo; por ejemplo, el
indicador nmero de quejas de clientes podra replantarse para convertirse en % de clientes
que no han presentado quejas. No es exactamente lo mismo y alguien podra destacar que el
otro indicador muestra aspectos que el nuevo no permite observar, pero si, de alguna manera,
nos sentimos cmodos con el nuevo indicador, el asunto podra estar resuelto. Por ltimo,
siempre podemos regresar al indicador anterior si el nuevo no nos sirve como esperbamos.

Indicador de desempeo

Este concepto ciertamente suele prestarse a confusin; en algunos casos para referirse a
ciertos tipos de indicadores, como los de salida y a los de resultados, mientras que, en otros
casos, se utiliza para denominar a todo tipo de indicador, incluidos los de entrada y de
3
procesos . Es especfico, en lo que respecta al ltimo de los usos referidos, es usual escuchar
frases como indicador de desempeo de los procesos o indicador de desempeo de los
productos. En mi opinin el uso del trmino indicador de desempeo es preferible cuando se
relaciona a cualquier resultado de un indicador que es comparado con otra medicin de
referencia, la que puede estar relacionada con resultados pasados, de los competidores e
inclusive de benchmarks de todo tipo, incluidos los clase mundial. Es importante tener en
mente siempre que el concepto desempeo lleva implcita la idea de comparacin; es decir,
no se puede ser mejor o peor que algo si no se establece el algo establecido como
referencia de comparacin.

Cmo definir un indicador?

Algunas reglas o consideraciones bsicas para definir indicadores son:

4
Lo ms importante es precisar el objetivo que est detrs del indicador , por esta razn es
recomendable slo pasar a la definicin del indicador cuando se est completamente
seguro del objetivo o propsito que se busca medir o cuantificar. Es una mala idea buscar
un indicador sin haber discutido el propsito. Esto implica cuidar que el indicador sea
directo, es decir que el indicador mida realmente el objetivo que pretende representar. Si
no hay claridad en la definicin del indicador es porque el objetivo no es claro. En ese caso,
volver al objetivo, esclarecer o redefinir, y slo entonces, ir hacia la definicin del indicador.

El indicador es siempre una escala numrica. Es decir, que pueda expresar distintas
magnitudes en una escala que va de menos a ms. Asegurarse que esa escala pueda
reflejar los distintos resultados posibles y relacionados con el cumplimiento del objetivo o

3
Una de las clasificaciones de indicadores ms utilizadas es aquella que toma como criterio a la ubicacin del indicador
en el proceso de generacin del producto o servicio. De acuerdo a esta clasificacin un indicador pueden ser: (1) de
entrada (insumo o input), (2) interno (de proceso), (3) de salida (resultados de los productos o servicios) (4) de
resultado (logros con relacin a ciertos objetivos organizacionales de mayor nivel).
4
En algunas metodologas el objetivo es la expectativa del cliente, tal es el caso del Modelo Cliente Proveedor. No
obstante, para efectos prcticos se trata de lo mismo, el indicador debe responder a un propsito, que el caso de esta
metodologa es abordar la expectativa, necesidad o requerimiento del cliente, ya sea ste interno o externo.

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PRAXIS
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 propsito que se est representando. Un indicador no es una accin, tampoco el nombre
de la medicin, ni el instrumento utilizado para encontrar el dato de la medicin, el
indicador es siempre una escala numrica.

El indicador debe ser econmico. Es decir el costo del procedimiento de medicin debe ser
una pequea fraccin del beneficio que se pretende alcanzar con la implementacin del
indicador.

El indicador debe ser fcil de medir. Significa que el procedimiento de medicin debe ser,
en la medida de lo posible, susceptible de ser automatizado, o de requerir, en el peor de los
casos, de poco trabajo manual. Es importante destacar que la automatizacin de una
medicin no depende de algn software para la carga y reporte de los indicadores, sino
que, ms bien, est relacionada con la automatizacin del proceso que est asociado a la
5
medicin .

Oportuno. Un indicador debe con data actualizada en la fecha y momento que es necesario
para ser revisado y analizado. Ello quiere decir que el indicador debe permite tomar
decisiones para anticiparse o reaccionar de manera rpida y efectiva a problemas y
oportunidades. Un indicador que llega tarde o no cuenta con informacin actualizada pierde
su efectividad como herramienta de mejora.

Evita los promedios en la medida de lo posible. Los indicadores del tipo promedio, como
por ejemplo tiempo promedio de atencin, horas de capacitacin promedio per cpita o
ingreso medio son bastante usados en diferentes disciplinas, sin embargo, cuentan con
una debilidad recurrente: no permiten observar con claridad cmo se comporta la data que
el promedio intenta representar. Esto se puede explicar con el siguiente ejemplo,
pensemos en el indicador de horas de capacitacin per cpita, supongamos que tenemos
diez mediciones, cinco que arrojan un tiempo de diez horas y que otras cinco mediciones
que informan treinta horas cada una, el promedio ser veinte horas, aun cuando ninguna
6
de las mediciones se acerc a esa medida . Ahora bien, en este mismo ejemplo el
resultado (promedio) ser tambin veinte si las diez mediciones hubieran resultado siendo
veinte cada una. Una forma de evitar este problema, es buscar que el indicador referencie
el valor que se desea alcanzar en cada medicin. De esta manera, los indicadores
mencionados lneas arriba podran replantearse para convertirse en % de clientes
atendidos en el tiempo establecido (ese tiempo establecido se puede definir segn el
proceso y tipo de negocio), % de personas que recibieron el nmero mnimo de horas de
capacitacin requeridas (de nuevo este nmero mnimo de horas se debe fijar de acuerdo
a la realidad especfica de cada organizacin) y % de personas que alcanzan el ingreso
mnimo deseado (el ingreso mnimo deseado se puede establecer a partir de
consideraciones de calidad de vida mnimo u otras similares). Como se puede apreciar en
estos indicadores alternativos, slo interesa identificar la porcin de la data que se
comporta como es deseado, el resto de datos no se considera en la medicin.

Fcil de graficar. Finalmente, una prueba de rigor para determinar si un indicador est
mnimamente bien definido es intentar graficarlo. En el eje de las abscisas (X) se
representa el tiempo y en el eje de las ordenadas (Y) se ubica la escala del indicador. El
indicador debe pasar la prueba de graficarse, para ello debe ser capaz de representar
diferentes resultados o niveles de desempeo alcanzados en distintos momentos del
tiempo. Si esta tarea no es posible o es compleja es porque, probablemente, el indicador
requiere de algunas precisiones o de una redefinicin.

5
Veamos un ejemplo. Si hablsemos del indicador porcentaje de personas que asiste a clases sobre el total de
alumnos, la utilizacin de un moderno software de reporte de los datos no hace la tarea ms sencilla respecto a si se
utilizase slo una simple plantilla de hoja de clculo. Lo que hace que la medicin sea automtica, y que finalmente se
cargue, ya sea en el moderno software o en la plantilla de hoja de clculo, podra ser algn proceso de toma de
asistencia en lnea como una tarjeta magntica o un lector de huella digital. Si no se encuentran instalados estos
dispositivos en el proceso, entonces, el moderno software no produce ningn beneficio adicional a la medicin que el
que producira la plantilla de hoja de clculo.
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Por esta razn se suele decir en el caso de los indicadores promedio los datos extremos pueden distorsionar, o quitar
representatividad al dato obtenido como promedio.

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PRAXIS
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A continuacin podemos apreciar una relacin de indicadores correctamente construidos a
partir de los objetivos anteriormente mostrados como ejemplo:

Objetivo Indicador
Reducir los tiempos de aprobacin de % de crditos solicitados que fueron aprobados
crditos en el plazo establecido
Incrementar las colocaciones en el Monto mensual en dlares colocados (crditos)
segmento A en el segmento A
Mejorar la satisfaccin laboral en la empresa % de personas que responden satisfecho y
muy satisfecho con la empresa (top two box
sobre 5 valores) frente a la pregunta en qu
medida te encuentras satisfecho con la
empresa?

Una vez que el indicador se encuentra correctamente definido ser necesario pasar a la etapa
de la implementacin, lo que a su vez implica, construir las tablas y grficas, as como la ficha
del indicador. Por ltimo, la implementacin de un indicador es una realidad cuando adems de
todo lo anterior se cuenta con instancias efectivas para el seguimiento y mejora del desempeo
de los referidos indicadores.

A continuacin veremos algunos de los ms comunes errores en la definicin de indicadores:

Tipo de error en la formulacin del

indicador
Indicador que no es directo al objetivo
que pretende representar.
Indicador que no es
numrica nombre.
Indicador que no es
numrica actividad.
Indicador que no es una escala
numrica instrumento de medicin.
Ejemplos
Para el objetivo mejorar la motivacin del personal
el indicador nmero de capacitaciones realizadas
no se encuentra directamente relacionado ya que
refleja una temtica distinta (que puede estar quizs
de alguna manera presente en la motivacin del
personal pero que, definitivamente, no refleja el
objetivo descrito).
Indicador de rotacin de personal, es el nombre del
indicador pero no indica nada respecto a cmo se
una escala
mide el indicador, sera mejor utilizar por ejemplo %
de personas que abandonan voluntariamente la
organizacin.
Elevar a 25% en la cuota de venta por producto
como propuesta de indicador refleja una frase que
comprende el objetivo (elevar la cuota de venta), el
indicador (% de cumplimiento de la cuota de venta) y
una escala
la meta (25%). Esta afirmacin puede ser til en
algunas situaciones como cuando se requiere dar
instrucciones precisas al personal en reuniones o
como directiva, sin embargo, no responde
7
correctamente a la definicin de indicador .
Encuesta de clima laboral presentado como
indicador del objetivo mejorar la satisfaccin laboral
en la empresa refleja ms bien el instrumento de

7
En mi experiencia como consultor, especialmente cuando he trabajado con organizaciones sin fines de lucro, he
podido percibir que se utiliza mucho la frase un indicador debe tener un componente cuantitativo, otro cualitativo y una
fecha precisa para su cumplimiento. En realidad la frase puede aplicarse al conjunto de conceptos objetivo (verbo en
infinitivo y aspecto cualitativo), indicador (aspecto cuantitativo expresado como escala numrica) y meta (aspecto
cuantitativo como punto en la escala numrica del indicador y fecha precisa para la realizacin), tal como es descrito
en esta publicacin, y no exclusivamente al concepto de indicador. La razn de este error frecuente reside, a mi modo
de ver, en la falta de comprensin de que el indicador debe ser, ante todo, una escala numrica. Esta no comprensin,
como tambin he podido notar, dificulta en gran medida la tarea de identificar e implementar indicadores.

6
PRAXIS
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 medicin o la metodologa si se quiere, pero, de
ninguna manera proporciona informacin de cul es
la medicin que va a ser utilizada. Sera distinto si el
indicador fuera, por ejemplo, el % de personas que
responden satisfecho y muy satisfecho con la
empresa (top two box sobre 5 valores) frente a la
pregunta en qu medida te encuentras satisfecho
con la empresa?

Es importante precisar que la implementacin de cada indicador requiere, adems de todos los
elementos anteriormente destacados, la definicin de otros temas importantes. Entre estos
temas tenemos: la frecuencia de la medicin, los diversos responsables tanto para la medicin
como para el reporte, anlisis y mejora de los indicadores; as como, otros aspectos propios del
manejo de los datos y el seguimiento. Toda esta informacin debe ser detallada en la ficha del
indicador; esta ficha, no es otra cosa que un formato en el que se traducen todos los datos
importantes referidos al indicador y que son claves en el momento de la implementacin.

Indicador de desempeo

Este concepto ciertamente suele prestarse a confusin; en algunos casos se utiliza para
referirse a ciertos tipos de indicadores, como los de salida y a los de resultados, mientras que,
en otros casos, se usa para denominar a todo tipo de indicador, incluidos los de entrada y de
procesos. En especfico, en lo que respecta al ltimo de los usos, es usual escuchar frases
como indicador de desempeo de los procesos o indicador de desempeo de los productos.
En mi opinin, el uso del trmino indicador de desempeo es preferible cuando se relaciona a
cualquier resultado de un indicador que es comparado con otra medicin de referencia; esta
medicin puede estar relacionada con resultados pasados, resultados de los competidores, e
inclusive, con benchmarks de diverso tipo. Por esta razn es importante tener en mente
siempre, que el concepto desempeo lleva implcita la idea de comparacin; es decir, no se
puede ser mejor o peor que algo si no se establece el algo establecido como referencia de
comparacin.

Indicador como medida de resumen

Los ejecutivos de las organizaciones requieren por lo general de mediciones de resumen. Estas
mediciones son una forma de tener una mirada de conjunto que busca representar a varias o
muchas mediciones u observaciones similares entre s. Este es el caso de las mediciones de
las ventas, o de la produccin, e inclusive de otras relacionadas con los procesos o los
recursos humanos. Todas estas mediciones se construyen a partir del agrupamiento de
observaciones individuales o departamentales que se colectan de manera simultneamente o,
en un periodo especfico de tiempo.

Aqu una lista de ejemplos de este tipo de mediciones:

Objetivo de
Posibles indicadores de medida de resumen
medicin
Ventas de una Venta total. Este tipo de indicador de resumen es usualmente
empresa susceptible de ser dividido en otros que lo componen, por ejemplo,
el indicador de ventas de una empresa se puede subdividir en las
ventas por regin o, en las ventas por lnea de producto; a su vez,
estas subdivisiones pueden seguir realizando hasta llegar a nivel de
8
las ventas individuales, si fuese el caso .
Venta promedio. En el caso del promedio como indicador, se puede

8
Algunos especialistas y profesionales relacionados con los indicadores de gestin llaman a los indicadores de este
tipo indicador padre indicador hijo. As, en el caso de los indicadores de ventas, el indicador de ventas de la
empresa es el indicador padre del indicador de ventas de una regin, siendo ste ltimo el indicador hijo; de la misma
manera, el indicador de ventas de la regin es el indicador padre del indicador de ventas individuales, y por supuesto,
en este caso, el indicador individual de ventas es el indicador hijo.

7
PRAXIS
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 aplicar ya sea para promediar las ventas por regin o las ventas
individuales. Nuevamente la regla aqu es promediar observaciones
similares.
% de vendedores que alcanzan la cuota de venta. Este es un
posible indicador resumen que referencia el valor deseado mnimo
de venta por cada vendedor. Ciertamente tambin puede ser
aplicado a las regiones o a las lneas de producto. En este caso la
escala del indicador es porcentual.
Satisfaccin de los % de clientes que responden satisfecho o muy satisfecho frente
clientes a la pregunta sobre satisfaccin con el servicio prestado (top two
9
box sobre cinco valores ). Este es un tipo de medida de resumen
que intenta recoger la opinin de un grupo de clientes que alcanza
los niveles de satisfaccin esperados por la organizacin. La
medida de resumen puede ser tomada para una locacin especfica,
para un grupo de clientes o, para la totalidad de los clientes.
% de clientes que otorgaron puntuaciones de 80% o ms del
mximo valor posible obtenible de acuerdo a las evaluaciones
10
individuales segn la escala de Likert . En este caso el indicador
escogido que se refleja en una escala porcentual, busca identificar
el grupo de personas que alcanzar los niveles de actitudes
deseados por la organizacin de acuerdo al mtodo Likert.

Es importante precisar que los indicadores de medida de resumen se pueden basar en

diferentes criterios o tcnicas especficas, provenientes de diversas disciplinas, las que a su
vez pueden utilizar mtodos diseados especialmente desde estas disciplinas. El profesional
que trabaja con indicadores debe cuidar no confundir las escalas de estas herramientas con la
propia escala del indicador que se utiliza como medida de resumen y, que es, finalmente, el
indicador de gestin. Como hemos visto en los ejemplos lneas arriba, para obtener las datos
para el indicador de satisfaccin, se puede utilizar el mtodo top box y/o la escala de Likert,
sin embargo, ni la escala top box ni la escala de Likert son la escala del indicador, se trata
ms bien de escalas utilizada para obtener un dato individual, el que, posteriormente, debe
agregarse a otros para obtener un indicador o medida de resumen.

Indicadores de gestin y niveles de especializacin profesional

De otro lado, frecuentemente los profesionales que trabajan con indicadores deben abordar
problemticas que van ms all de sus respectivas reas de especializacin. Una
recomendacin, basada en la experiencia prctica, es tener en mente siempre que el diseo de
un buen indicador puede requerir del concurso de uno o varios especialistas de reas muy
diversas. Por ejemplo, en el caso que se requiera identificar indicadores de clientes, es muy
probable que necesite a alguien de la especialidad de marketing para que pueda ayudar a
comprender y procesar lo necesario para usar las escalas top box o las de Likert; lo mismo
sucede cuando se intente abordar indicadores de operaciones muy especializadas, un
profesional que trabaja en indicadores de gestin probablemente no tendr conocimientos
especializados en todo los tipos de operaciones. Ciertamente, en todos estos casos no es
necesario que uno conozca de todo, lo importante es recurrir al conocimiento y a las personas
correctas cuando sea necesario.

Por esta razn en esta publicacin no se detalla los mltiples y posibles escenarios de
mediciones que son propias de cada industria y de los numerosos tipos operaciones,
ciertamente. En la prctica se espera que el profesional que trabaja con indicadores tenga la
capacidad de obtener la informacin y conocimientos necesarios para disear buenos
indicadores, de todas las fuentes posibles, en especial de otros especialistas con en distintas
disciplinas, dentro y fuera de la organizacin.

9
Ver detalle sobre el concepto top two box en la seccin 5 de este captulo tipos de indicadores en la clasificacin
de acuerdo al origen objetivo/subjetivo de la data.
10
De la misma manera, ver detalle sobre el concepto top two box en la seccin 5 captulo tipos de indicadores en la
clasificacin de acuerdo al origen objetivo/subjetivo de la data.

8
PRAXIS
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Meta

Es el valor numrico deseado en la escala de un indicador.

En la mayora de situaciones la meta es un punto en la escala del indicador; sin embargo, en

otras ocasiones, la meta puede comprender uno o ms rangos dentro de la escala del
indicador.

Cmo definir una meta?

Para una correcta definicin de metas podramos tomar en cuenta lo siguiente:

Las metas deben promover el esfuerzo mximo de la organizacin en cada uno de los
propsitos establecidos, de acuerdo a las prioridades organizacionales. Es decir, aquellos
aspectos considerados como prioritarios se reflejarn en las metas a travs de un mayor
nivel de exigencia. De otro lado, los temas identificados como controlados o, que alcanzan
el nivel de desempeo esperado, se expresarn en metas menos desafiantes o inclusive
11
de mantenimiento . En el caso de las metas que expresen objetivos con una necesidad
importante de mejora o innovacin, el valor o rango numrico propuesto en la escala del
12
indicador, debe ser sin duda desafiante, a la vez que, alcanzable . Si se tratase en cambio
de una meta relacionada con un objetivo de mantenimiento, entonces la meta se definir
probablemente muy cerca del valor previo alcanzado.

Las metas deben comprender solamente el valor numrico, y cuando mucho, la unidad de
la escala. Ejemplos de metas bien definidas podran ser 37 unidades 90 %, en lugar
de 37 unidades de productos sin errores 90% de cobertura en la cuota de
produccin. Asumiendo que se ha llevado a cabo una correcta definicin del objetivo y del
indicador, que incluye todo el detalle cualitativo, se espera que la meta no requiera ms
que el valor numrico deseado en la escala del indicador.

Toda meta debe ir siempre acompaada de una fecha de cumplimiento. Las metas carecen
de sentido cuando no se ha definido el periodo necesario para alcanzarlas. Una fecha de
cumplimiento inexistente, o una poco precisa, diluye el sentido de urgencia que se desea
generar, las personas pueden tender a aplazar sus esfuerzos o a comprender que el tema
no es prioritario.

Las metas pueden tener diferentes horizontes de tiempo para su realizacin. Dependiendo
de la naturaleza de los horizontes de planeamiento y de control de la gestin, las metas
pueden definirse para diversos periodos, entre los que podemos mencionar. mensual,
bimensual, trimestral, semestral, anual, quinquenal, etc. Usualmente las metas
establecidas para periodos menores o iguales a un ao corresponden objetivos derivados
del planeamiento operativo o al control de gestin de las operaciones; en tanto que, las
metas mayores a un ao corresponden a objetivos que devienen del planeamiento
estratgico o de iniciativas de impacto estratgico. Es importante notar que, debido a lo
anterior, un mismo indicador puede manejar simultneamente metas para diferentes
periodos de tiempo, por ejemplo, un indicador de ventas puede tener una meta a cinco
aos proveniente del planeamiento estratgico, as como una meta anual y otra mensual,
necesarias stas ltimas para el control de la gestin.

11
Una meta de mantenimiento es aquella que refleja, para el futuro (momento en el que se alcanza la meta), niveles
similares de desempeo a los ya alcanzados en el pasado e inclusive en el presente.
12
David McClelland en su libro Estudio de la Motivacin Humana recopila diversas investigaciones sobre este punto y
establece las razones que explican cmo el balance entre el riesgo al fracaso y la posibilidad del xito proporcionan
motivacin, especialmente para aquellas personas con un elevado motivo de logro. La psicologa moderna ha
estudiado adems el impacto que tienen las metas desproporcionadamente elevadas o inalcanzables en la motivacin
del personal, en especfico que las metas de este tipo, lejos de promover el compromiso y entusiasmo del personal,
tienen a desmotivarlo; la naturaleza humana exige de alguna manera que el trabajo brinde satisfacciones ocasionales
relacionadas con el esfuerzo desplegado, la no consecucin permanente de las metas slo lleva a crear una sensacin
de frustracin en el individuo.

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PRAXIS
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 Las metas se definen utilizando criterios de comparacin. Las metas no son simplemente
un resultado esperado, es decir un dato especfico deseado; expresan principalmente, un
nivel de desempeo requerido por la organizacin. Ahora bien como se ha dicho antes, el
desempeo, a diferencia de un simple resultado, requiere de comparaciones y, estas
comparaciones de desempeo pueden estar referidas al:

o Desempeo pasado propio,

o Desempeo de los competidores o de organizaciones locales, que se
encuentran fuera de la industria pero que son relevantes para el aprendizaje.
o Desempeo de organizaciones consideradas clase mundial en la propia
industria o en alguna otra que tenga algo que ensearnos.

Es importante notar que las comparaciones con competidores o con benchmark relevantes
o de clase mundial, son, en el fondo, tambin metas, quizs de mediano o largo plazo, pero
metas en fin de cuentas. Por esta razn, y como veremos posteriormente, los grficos de
indicadores no slo deben mostrar el desempeo propio sino tambin algunas
comparaciones; mientras ms comparaciones de calidad se presenten, ms fcil ser la
tarea de definir los niveles de desempeo esperados para las metas. Adems, la definicin
de las metas a partir de las comparaciones, facilita la tarea de identificar el tipo de accin de
mejora a trabajar, ya sea sta una mejora continua o una innovacin.

Veamos ahora los siguientes ejemplos de metas correctamente construidas a partir de los
objetivos e indicadores anteriormente mostrados:

Objetivo Indicador Meta

Reducir los tiempos de aprobacin % de crditos solicitados que
de crditos fueron aprobados en el plazo 95%
establecido
Incrementar las colocaciones en el Monto mensual en dlares
segmento A colocados (crditos) en el US $ 150000,000
segmento A
Mejorar la satisfaccin laboral en % de personas que responden
la empresa satisfecho y muy
satisfecho con la empresa
(top two box sobre 5 valores) 80 a 85%
frente a la pregunta en qu
medida te encuentras
satisfecho con la empresa?

La siguiente tabla muestra los ms comunes errores en la definicin de metas, algunos de ellos
son muy similares a los que se presentan con los objetivos y los indicadores:

Tipo de error en la formulacin de

una meta
Meta que no es un punto ni un rango en
la escala del indicador refraseo del
objetivo y/o del indicador.
Meta que no es un punto ni un rango en
la escala del indicador actividad o plan
de accin.
Ejemplos
Para el objetivo reducir la rotacin de personal, y el
indicador asociado porcentaje de personas que
renuncian de manera voluntaria, en lugar de
colocarse un valor dentro de la escala porcentual del
indicador, digamos 2%, se coloca que no se retiren
ms personas de la organizacin, lo que no es ms
que una forma distinta de escribir o refrasear el
objetivo.
Siguiendo el ejemplo anterior, podramos tener, en
lugar del 2% mencionado, una frase como poner en
marcha el plan de reduccin de la rotacin. En este

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 caso se confunde la meta, que es siempre numrica,
con las acciones necesarias para alcanzar la meta.
A veces, por prisa o descuido, tenemos un indicador
Meta con una escala distinta a la escala
expresado en nmeros enteros cuando la meta lo
usada en el indicador.
est en porcentaje.
Este es el caso de las, bastante frecuentes, metas
establecidas con incrementos de 5 10% anuales.
En la gran mayora del caso, este tipo de
Meta definida arbitrariamente nivel de
sugerencias no es capaz de responder a la pregunta
desempeo deseado definido sin criterio
en qu te basas para establecer esa meta?, o por
de comparacin slido.
qu no 20 100% anual? Como se ha explicado, las
metas requieren criterios de comparacin efectivos
para ser realmente significativas.

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