LA ORGANIZACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

ADMINISTRACIN GENERAL
PROFESOR: CUMPN

FINETTI CASANOVA, PAOLA

JARA QUISPE, ANDREA
NAVA AVENDAO, GUILLERMO
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TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA................................................................................................................................. 2

LISTA DE CUADROS Y GRFICOS .................................................................................................... 3

LISTA DE ANEXOS........................................................................................................................... 4

RESUMEN ...................................................................................................................................... 5

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 6

CONCEPTO DE ORGANIZACIN ..................................................................................................... 6

ELEMENTOS DEL CONCEPTO ......................................................................................................... 9

PRINCIPIOS GENERALES................................................................................................................. 9

I. La definicin de teora de la Organizacin y los enfoques organizativos. ............... 10

1. Los enfoques clsicos de la Teora de la organizacin............................................. 11

2. Los enfoques neoclsicos de la Teora de la Organizacin. ..................................... 15

3. Los enfoques contemporneos de la Teora de la Organizacin. ............................ 17

II. El desarrollo de la Teora de la Organizacin. ......................................................... 20

ACTIVIDADES IMPORTANTES DENTRO DE LA ORGANIZACIN ................................................... 22

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL ....................................................................................... 22

I. Organizacin Formal................................................................................................ 22

II. Organizacin Informal. ............................................................................................ 22

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN......................................................................................... 22

ETAPAS DE ORGANIZACIN......................................................................................................... 23

1. Divisin del trabajo .................................................................................................. 23

a. Jerarquizacin. ......................................................................................................... 24

Encabezado 2............................................................................................................................... 25

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DEDICATORIA

EL PRESENTE TRABAJO LO DEDICAMOS CON

MUCHO CARIO A NUESTROS PADRES Y A TODOS
QUIENES APORTAN POSITIVAMENTE A LO LARGO
DE NUESTRA FORMACIN ACADEMICA DNDONOS
EL APOYO E INCENTIVACIN QUE NECESITAMOS
PARA TRABAJAR DA A DA YA QUE SON LOS
TESTIGOS DEL TRABAJO PERSEVERANTE PARA
LOGRAR UN NUEVO XITO EN NUESTRAS VIDAS
PROFESIONALES.

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LISTA DE CUADROS Y GRFICOS

Cuadro 1. Principales aportaciones tericas de la direccin cientfica y de la direccin

administrativa................................................................................................................................ 12

Cuadro 2. Principales aportaciones desde la Escuela Estructuralista. .......................................... 13

Cuadro 3. Principales aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas............................ 15

Cuadro 4. El enfoque neorracionalista. ......................................................................................... 16

Cuadro 5. El enfoque neoestructuralista....................................................................................... 17

Tabla 1. Enfoque de la Teora de la Organizacin. (Fuente: elaboracin propia) ......................... 21

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LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3

ANEXO 4

ANEXO 5

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RESUMEN
La organizacin administrativa constituye una actividad tcnica fruto de una necesidad comn a
todo tipo de organizacin, pblica y privada, y que en realidad reviste mltiples facetas.

Los administradores trabajan en una organizacin. Por tanto, antes de que identifiquemos
quienes son los administradores, es importante aclarar qu queremos decir con el trmino
organizacin. La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas
y con las organizaciones. Por ser eminentemente social y activo, el ser humano no vive aislado,
sino en continua interaccin con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les
permitan lograr objetivos que no podra alcanzar mediante el esfuerzo individual.

Existen varias clases de necesidad que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales,
nmicas, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. Todas las organizaciones influyen en la vida
de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia,
compra, satisface sus necesidades, etc.

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INTRODUCCIN
La estructura organizativa es un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en una
organizacin y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la misma.

La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en una empresa.

La organizacin es parte fundamental del estudio de la administracin. Todas las organizaciones

se ven afectadas por factores internos y externos que influyen directamente en su
funcionamiento. Actualmente se necesitan organizaciones eficientes y eficaces para hacer frente
a un mercado competitivo y globalizado.

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer dicho de otra manera: los objetivos a
alcanzar durante la etapa de la planeacin ser necesario determinar "cmo hacerlo, que
medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones una
etimolgica que proviene del griego organn que significa
Instrumento otra que se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso. Si se analizan estos
significados se puede concluir que, en esencia, las tres
involucran la idea de una estructura aunque con diferentes
implicaciones; en esta unidad se estudiar a la organizacin
como un proceso o etapa de la administracin.

Una organizacin es un acuerdo sistemtico entre personas para llevar a cabo un objetivo
especfico.

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, bancos,

hospitales, centros deportivos, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas. Organizaciones
pblicas o privadas, organizaciones que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o
productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) o hacia la produccin o prestacin de
servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o
conocimientos, planeacin y controlo del trnsito, universidades). Todas son organizaciones
porque tienen tres caractersticas en comn, a saber:

Primero, cada organizacin tiene su propio objetivo. Este objetivo se expresa

tradicionalmente en trminos de una meta o conjunto de metas.
Segundo, est compuesto por gente.
Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemtica que define y
limita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, crear reglas y
reglamentos, identificar a algunos de sus miembros como administradores y darles

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autoridad sobre sus miembros o redactar descripciones de

puestos para que los miembros conozcan lo que se
suponen deben hacer.

El trmino organizacin por tanto, se refiere a una entidad

que tiene objetivos, gente o miembros y tiene una
estructura.

En sntesis, las organizaciones existen para que los

miembros alcancen objetivos que no podrn lograr de
manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.

En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que impiden la
consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras
personas de manera eficaz.

Para poder realizar un estudio dentro de las organizaciones es necesario definir el concepto de
organizacin desde un punto de vista de los diferentes autores.

Segn Agustn Reyes Ponce en Munch Galindo Organizacin es la estructuracin de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados*1. Y para Munch Galindo es el establecimiento de la estructura necesaria
para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social*2.

Entonces de acuerdo a lo anterior, hay una serie de factores fuertemente ligados a la estructura
organizacional. Por eso conviene analizarlos para conocer en qu medida impactan a la
organizacin. Por ello se debe definir el trmino estructura organizacional.

Estructura organizacional es la distribucin de las personas en diferentes lneas, entras las

posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones*3. En este trmino, hay otros
conceptos implcitos: los de divisin del trabajo, rangos o jerarquas, autoridad, reglas y normas,
que especifican cmo deben comportarse los individuos en cada posicin.

Segn Joaqun Rodrguez y Valencia, las estructuras organizacionales son las diversas
combinaciones de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la
organizacin. Se expresan en grficas de relaciones de personal u organigramas,
complementndose con los anlisis de puestos. Las estructuras organizacionales son elementos
de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerrquico,
de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el
colaborador las decisiones que por funcin o especializacin haya tomado su superior*4.

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Segn Guillermo Gmez es: la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social,
con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con
anterioridad.*5

Segn Henri Farol, citado por Hall (1981), define a la organizacin como: organizar un negocio
es dotado con todo lo necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital
y personal (p. 19). Este autor reconoce que la organizacin se puede dividir en dos partes:
organizacin material y organizacin humana.

De acuerdo con Len (1985), una organizacin es en el sentido ms amplio, es un acuerdo entre
personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad (p. 68). Este acuerdo puede ser
informal ya que constituye una sociedad con base en la ley establecida formalmente objetivos,
estatutos, funciones y el nmero de sus directivos.

Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrick opinan: Se piensa en organizacin como: 1) La

identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades
necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignacin de cada agrupamiento a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin) y 4) las medidas para coordinar
horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional.*6

Para Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Segn Eugenio Sisto Velasco, organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas entidades
debe existir.

Segn Isaac Gumn V., organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos
que integran una empresa; con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible
de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.

Para Joseph L. Massie, la estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades
hacia objetivos comunes.

Lyndall Urwick, asevera que la organizacin es la disposicin y correlacin de las actividades de

una empresa.

Para Mario Sverdlik, la organizacin es el proceso de estructurar o arreglar las partes de una
empresa.

Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que trabajan juntas, de manera
estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas.*7

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En resumen, la estructura organizacional es la serie de

actividades que deben desempearse en un puesto
determinado por un individuo que cubre un perfil
especfico para llevarlas a cabo con profesionalismo.
Adems, en la estructura se establecen niveles
jerrquicos de autoridad y comunicacin necesarios
para el buen desempeo de las tareas -, con base en las
tcnicas correspondientes al diseo de la organizacin.
Las personas que tienen actividades en comn deben
desempear y cumplir actividades comunes. Estas deben disearse lo mejor posible para que su
ejecucin sea adecuada. De este modo, cada empleado cumplir con sus funciones, pero sin
perder de vista el objetivo del grupo. Por lo tanto la estructura organizacional cumple con tres
funciones bsica: 1. Producir resultados y objetivos, 2. Superar las diferencias individuales; es
decir, hacer que las personas se adapten a las exigencias que les impone la organizacin, 3. Ser
medio para ejercer el poder.

Finalmente, la organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos
de los diferentes niveles de la organizacin, con los elementos necesarios dentro o fuera de la
organizacin para que se cumplan los objetivos planificados.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos
en los que coinciden todos los autores:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que

habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de Actividades y responsabilidades. Organizar, implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

PRINCIPIOS GENERALES
Los principios generales de la organizacin, segn Much Galindo, son nueve, los cuales a su vez
ms adelante vemos inmersos o resumidos en la Divisin de trabajo, en la departamentalizacin
y en la jerarquizacin.

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1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las organizaciones
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la
ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una lnea clara ininterrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un
supervisor.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las organizaciones de cada
puesto que cubren responsabilidad y autoridad deben publicarse y ponerse por escrito a
disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las
mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones
eficientemente.
8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

I. La definicin de teora de la Organizacin y los enfoques organizativos.

El primer paso para entender los campos de inters que abarca la teora organizativa es definir el
concepto organizacin. Aunque la Teora de la Organizacin considera a las organizaciones como
un dato de hecho, no problemtico, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera
asegurada y fuese constante en el tiempo. March y Simon (1981), por ejemplo, dicen que "el
concepto de organizacin no es fcil y que es mucho ms sencillo citar ejemplos de organizaciones
que dar una exacta definicin del trmino". Pero los estudiosos de las organizaciones se han
esforzado, tambin, en su definicin mediante la especificacin de sus elementos fundamentales.
Una forma de definir a las organizaciones es partir de la consideracin que stas son unas
unidades sociales con unos objetivos particulares. Esta afirmacin general se puede ir
concretando resaltando los elementos fundamentales que delimitan a las organizaciones:

1) Un grupo de personas asociadas;

2) Para el logro de un fin comn;
3) Que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas;
4) Con pretensin de continuidad en el tiempo;
5) Legitimadas por el sistema social externo, y
6) Con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre la supervivencia de
la propia organizacin.

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Por otro lado, las dimensiones que definen el papel de la Teora de la Organizacin son:

a) El principal objeto de la Teora de la Organizacin es la comprensin de las organizaciones.

b) La Teora de la Organizacin mira el presente y el futuro.
c) La Teora de la Organizacin aspira a simplificar los fenmenos organizativos.
d) La Teora de la Organizacin aspira a ser una ciencia.

La moderna Teora de la Organizacin tiene apenas un siglo de antigedad, es una disciplina joven
pero, en cambio, compleja debido a la gran cantidad de escuelas, corrientes o enfoques que ha
ido generando durante este tiempo. Presentar de una manera clara, ordenada e interrelacionada
las diferentes lneas del pensamiento organizativo tiene una tremenda dificultad ya que, tal como
seala Pfeffer (1989), "el campo de la teora de la organizacin se asemeja cada vez ms a un
abigarrado matorral en lugar de parecerse a un jardn cuidado con esmero".

Las distintas perspectivas o teoras organizativas se pueden clasificar en tres grupos en funcin de
su aparicin en el tiempo:

1. Enfoques clsicos: los paradigmas tericos clsicos son los enfoques sobre los que se
edifica la moderna Teora de la Organizacin y que han canalizado la mayora de las
aportaciones posteriores. Son las perspectivas que predominan durante la primera mitad
del siglo XX.
2. Enfoques neoclsicos: los paradigmas tericos neoclsicos representan los enfoques que
modernizan a la Teora de la Organizacin aportando una visin ms global e integral de
los fenmenos organizativos al intentar interrelacionar sus diferentes dimensiones. Son
las perspectivas dominantes durante las dcadas de los cincuenta, sesenta y setenta.
3. Enfoques contemporneos: representan los paradigmas tericos en los que figuran las
tendencias y perspectivas que dominan el paisaje actual de la Teora de la Organizacin.
Representan enfoques muy diversos que aportan pluralidad a la Teora de la Organizacin
y profundidad en el anlisis de unas determinadas dimensiones organizativas. Son las
perspectivas dominantes durante la dcada de los ochenta y parte de los noventa.

1. Los enfoques clsicos de la Teora de la organizacin.

Los paradigmas clsicos ms importantes de la Teora de la Organizacin son: la direccin
cientfica y administrativa, el estructuralismo y la escuela de las relaciones humanas. Las primeras
escuelas en importancia desde el punto de vista cronolgico y sustantivo, en el sentido de que
descriptivamente sistematizan la realidad organizativa y preceptivamente sientan una base para
una mejor gestin, son el scientific management (Taylor) y el administrative management (Fayol,
Gulick y Urwick). La Direccin Cientfica impulsada por Taylor propugna, sobre la base racionalista
del hombre econmico, un nuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el
anlisis sistemtico y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la
descomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base del sistema
radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simple ejecucin del trabajo y en
la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis especial en el control y en la coordinacin
del trabajo por medio de la relacin jerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera e
instrumental que apenas posee una base conceptual. Esta circunstancia no empaa el notable

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cambio cualitativo y cuantitativo que supuso esta corriente en el mundo de las organizaciones
(especialmente en las organizaciones industriales) cuyos postulados siguen gozando hoy en da
de plena vigencia. Fayol incide tambin en la concepcin cientfica y en los problemas de una
administracin eficiente pero aporta una mayor rigurosidad y solidez terica. La Direccin
Administrativa de Fayol y los estudios de Gulick y Urwick mostraron inters por los problemas de
la direccin prctica y buscaron como exponer y sistematizar su exitosa experiencia como
gestores para que otros la aprovecharan. El elemento fundamental de su pensamiento se basa en
la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar,
coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de muchas tcnicas de organizacin
modernas, como la direccin por objetivos, sistemas de planificacin, programacin,
presupuestacin y otros mtodos de planificacin y control racional. Llegaron a definir un tipo de
organizacin representada por un modelo de trabajo concreto y organizado de forma jerrquica
a travs de unas lneas precisas de mando y de comunicacin. La obra de Fayol fue muy
importante para la comprensin global de las organizaciones. Para hacerse una idea de la
trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy pocos
conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque fuera de forma parcial o
embrionaria, por este autor francs. Por su parte, Gulick y Urwick fueron unos tericos
organizativos inusuales, y ms para su tiempo, en el sentido que sus estudios empricos se
centraron en organizaciones de naturaleza pblica. De esta manera abordaron temas tan
importantes para los estudiosos de las administraciones pblicas como son las relaciones, siempre
crticas, entre la dimensin poltica y la dimensin funcionarial. Es decir, las tensiones y fricciones
entre el poltico y el profesional.

F.W. Taylor: principios de la Direccin Cientfica que fue publicada por primera vez en 1911.
Esta obra muestra el ncleo conceptual del pensamiento de Taylor el cual se basa en cinco
principios muy simples: 1) Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha
de hacer el trabajador al directivo; 2) utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms
eficiente de realizar el trabajo; 3) seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo
concreto; 4) instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente; 5) controlar el
rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del
trabajo y se han conseguido los resultados deseados.

H. Fayol: Administracin Industrial y General, publicada en 1916. En ella se hace un repaso

general a los principios de la direccin que el autor ha aplicado con ms frecuencia y xito y,
por lo tanto, que considera fundamentales: la divisin del trabajo, la autoridad y la
responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de direccin, la subordinacin del
inters individual al inters general, la remuneracin del personal, la centralizacin, la lnea de
autoridad, el orden, la igualdad, la estabilidad del puesto, la iniciativa y, por ltimo, el espritu
corporativo.

L. Gullick y L. Urwick: Notas sobre la Teora de la Organizacin publicada en 1937. Una

muestra de los frutos ms inmediatos de la semilla dejada por H. Fayol que profundiza en uno
de los elementos clave de cualquier organizacin: el desarrollo horizontal (especializacin) y el
desarrollo vertical (jerarqua), as como los mecanismos centrpetos para vertebrar las
diferentes reas y niveles, es decir, los sistemas de coordinacin y de control.
Cuadro 1. Principales aportaciones tericas de la direccin cientfica y de la direccin administrativa.

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Una segunda escuela es la Estructuralista, weberiana o burocrtica. Weber tambin aborda, pero
desde un plano idealizado, el problema de la administracin eficiente sentando las bases de
funcionamiento de una organizacin burocrtica. La organizacin burocrtica es un sistema
organizativo basado en un conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales,
racionales, escritas y exhaustivas. El poder de cada individuo es impersonal y procede de la norma
que crea el cargo. Los cargos estn ordenados jerrquicamente, cada puesto inferior est bajo el
control y la supervisin de un puesto superior. El desempeo de cada cargo se basa en la
preparacin especializada de su ocupante, para ello los miembros se seleccionan bajo el principio
objetivo del mrito. Los integrantes de la organizacin no poseen la propiedad de los medios de
produccin; son profesionales, especialistas y asalariados, el desempeo de las ocupaciones de
su puesto representan su actividad principal, y son nombrados por un superior jerrquico
perfilndose una carrera profesional dentro de la organizacin. La vinculacin de los miembros
de la organizacin con la misma es indefinida. Sleznick y Merton son los dos autores ms
representativos del enfoque estructuralista despus de Weber, profundizan en el anlisis del
modelo burocrtico haciendo nfasis en sus problemas prcticos de funcionamiento y de control.

Hay que destacar los evidentes puntos de contacto entre los supuestos del tipo ideal de
dominacin legal de la concepcin weberiana con el modelo de la organizacin cientfica del
trabajo de Taylor. Ambas corrientes interpretan el fenmeno organizativo a semejanza de una
mquina, cuyos movimientos pueden preverse de antemano en una cadena de relaciones causa-
efecto y que es capaz de un rendimiento objetivo y perfectamente medible.

M. Weber La burocracia en Economa y Sociedad publicado en 1921, es quiz la obra ms

importante de la Teora de la Organizacin. Define un modelo de organizacin que se ha
configurado en el marco terico en el que operan las estructuras y los procesos de las
organizaciones pblicas.
P. Selznick: Bases de la Teora de la Organizacin publicado en 1948, muestra la necesidad
de implantar un anlisis estructural funcional cuya utilidad reside en hacer posible la relacin
entre el comportamiento contemporneo y variable, originado por los distintos intereses y
metas divergentes de los diferentes actores intraorganizativos, as como las fuerzas sociales del
entorno, con un sistema presuntamente estable de necesidades y mecanismos. En efecto, las
organizaciones tienen una dimensin formal que las perfilan como estables y perdurables y una
dimensin informal y de entorno social que las configuran como variables y dinmicas. Para
Selznick las organizaciones tienen que dotarse de los mecanismos necesarios para asegurar una
cierta estabilidad y capacidad de supervivencia. Se entiende cooptacin como el proceso de
absorber nuevos elementos en la cpula directiva de una organizacin como medio para evitar
las amenazas a su estabilidad o supervivencia.
R. K. Merton, Teora y Estructura Sociales publicado en 1949 muestra los efectos perversos
de un modelo burocrtico pensado ms como debe ser que como ser. La transformacin
del ideal burocrtico como modelo a un sistema de organizacin real pone de manifiesto
disfunciones generadas por el choque brusco entre las estructuras y las personas. El anlisis de
Merton, importante para la Teora de la Organizacin, adquiere la categora de clsico para
los estudiosos de las administraciones pblicas como precursor de los anlisis sobre la
burocracia.
Cuadro 2. Principales aportaciones desde la Escuela Estructuralista.

La tercera perspectiva clsica de la Teora de la Organizacin es la Escuela de las Relaciones

Humanas que surge como reaccin a la concepcin unilateral propia de la direccin cientfica
segn la cual el comportamiento humano en las organizaciones slo se explica mediante las

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motivaciones de base econmica. La experiencia de Hawthorne demostr empricamente como

el hombre no slo se mueve por recompensas de carcter econmico. La motivacin y la
satisfaccin en el trabajo, en su sentido ms amplio, pasan a ser los elementos centrales que
explican el comportamiento humano.

La motivacin se consigue mediante la extensin de la amplitud y de la profundidad de los

contenidos de trabajo (una mayor profundidad tambin consigue superar la subutilizacin del
elemento humano que se achacaba a los modelos econmicos), mediante la adopcin de un
liderazgo formal alejado de los patrones autocrticos, mediante unos calculados sistemas de
satisfaccin de las necesidades fsicas, psicolgicas y sociales de los trabajadores, etc. hasta
configurar un modelo organizativo orientado a las personas (teora Y) frente al viejo sistema
orientado slo al trabajo y a las tareas (teora X). Pero si potente es el modelo prescriptivo que
presenta esta corriente (en forma de recetas para favorecer la motivacin de los empleados),
tambin es importante su soporte analtico o descriptivo. Sus anlisis dejan de lado los elementos
normativos y centran su inters en la denominada organizacin informal. En sta convergen
diversas fuerzas y actores: individuos, grupos y lderes informales los cuales poseen su propia
estructura, valores, intereses y objetivos. La combinacin sinergtica de estos sujetos y posturas
junto con los elementos normativos y los objetivos explcitos de la organizacin son los que
definen la actuacin organizativa.

E. Mayo: Experimento de Hawthorne en la Western Electric Company correspondiente

a la obra Problemas Humanos en una Civilizacin Industrial publicado en 1946,
muestra el desarrollo de tan trascendente experimento sobre las relaciones entre la
produccin y las condiciones lumnicas. El estudio demostr de forma casi casual como
el trabajo es la actividad social ms relevante del hombre, la importancia de la sicologa
y la fisiologa del trabajo como factores clave para mejorar el clima de trabajo y, por
ltimo, que el reconocimiento de la actividad humana dentro de la organizacin no se
manifiesta tanto de forma individual como a travs de grupos, sus relaciones entre ellos
y su relacin con la organizacin.
R. Likert: Nueva Mtodo de Gestin y Direccin publicado en 1961. Este autor
propone dos tipos distintos de supervisin en el seno de las organizaciones: a)
Supervisin orientada al trabajo que es el tipo de supervisin taylorista que tiene a
fragmentar minuciosamente el trabajo, a seleccionar y entrenar a las personas ms
adecuadas y a presionarlas rigurosamente para conseguir los niveles de produccin
deseados. B) Supervisin orientada hacia los miembros de la organizacin. Es la
supervisin que tiende a preocuparse por los aspectos humanos, que dan mayor
nfasis al ser humano que al trabajo, preocupndose ms por los objetivos finales que
por los mtodos. La importancia del anlisis del Likert reside en el convencimiento de
que el elemento con ms trascendencia en el desarrollo organizativo es el tipo de
liderazgo.
D.A. McGregor: El aspecto Humano de las Empresas publicado en 1960, esta obra
critica la visin negativa y unilateral sobre las personas (la teora X) propia de la
perspectiva clsica de la organizacin, bsicamente de la direccin cientfica. Para este
autor la experiencia y el aprendizaje del hombre son elementos importantes para ir
encontrando nuevos procedimientos adaptables a las nuevas situaciones. Para ello
propone una teora (la teora Y) que contemple la integracin de los intereses
individuales con los objetivos de la organizacin. Se trata de reducir el conflicto

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mediante la fijacin de objetivos y mecanismos de trabajo consensuados o

compartidos. Todo ello, utilizando al mximo las posibilidades que ofrece la teora de
las necesidades crecientes (necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
autoestima o reconocimiento y de realizacin) elaborada por Maslow.
C. Argyris: Personalidad y Organizacin: El conflicto entre el Sistema y el Individuo
publicado en 1957, manifiesta que el individuo al intentar satisfacer sus necesidades
entra inevitablemente en conflicto con la organizacin (con los mtodos y objetivos
formales de la misma). La organizacin suele exigir a sus miembros un tipo de
comportamiento que impide su autorrealizacin y autonoma. Esta circunstancia
genera en la actualidad un grave trastorno toda vez que el hombre moderno discurre
la mayor parte de su tiempo en mbitos organizativos.
Cuadro 3. Principales aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas.

2. Los enfoques neoclsicos de la Teora de la Organizacin.

Las corrientes neoclsicas ms importantes de la Teora de la Organizacin son: el
neorracionalismo, el neoestructuralismo y la teora de las contingencias La Teora
Neorracionalista tiene como punto central el anlisis de la eleccin (decisin) en las
organizaciones. Rechaza la visin simplista del hombre econmico (actor racional que busca la
alternativa ptima) y considera que el proceso de toma de decisiones es ms complicado,
fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se presuma. Las obras de Simon y de
March y Simon son las que elaboran la mayor parte de los postulados sobre los que se edifica la
teora neorracionalista. El hombre no posee una racionalidad completa sino que su racionalidad
es instrumental ya que goza de forma limitada de la capacidad de conocimiento, de clculo y de
anticipacin de las alternativas que se le presentan. Su eleccin, por lo tanto, jams ser la ptima
y habr de conformarse con ser slo la ms satisfactoria. March y Simon parten de la concepcin
de la racionalidad limitada para elaborar una compleja y completa teora sobre los procesos
decisionales intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teora, con fuertes
connotaciones psicolgicas, que presta atencin a las variables formales pero sobre todo a las
informales. La teora neorracionalista tambin forma parte de la Teora de las Decisiones que es
una disciplina con entidad propia pero que tiene muchos puntos de contacto con la Teora de la
Organizacin. Esta disciplina ha ido evolucionando con el tiempo: comienza con la teora de la
eleccin racional del modelo econmico, evoluciona hacia la teora de la racionalidad limitada
(Simon) y prosigue con el incrementalismo propugnado por Lindblom, donde se relativiza la
capacidad misma de toma de decisiones y se percibe este proceso como un simple paso adelante
donde una decisin limita su capacidad de innovacin a una mera mejora de la decisin anterior
que acta como referente. La Teora de las Decisiones culmina con el garbage can de Cohen,
March y Olsen que es una perspectiva que, por su vigencia, se puede considerar como
contempornea. Segn este modelo, la eleccin no es ms que el resultado de un proceso casual
y de rechazos debido a la complejidad que supone la existencia de una pluralidad de
racionalidades dentro de un entorno de extrema ambigedad.

H.A. Simon El comportamiento administrativo y teora de la Organizacin (junto

con J.G. March) publicados en 1947 y 1958 respectivamente. Parten del ser humano
como poseedor de una racionalidad instrumental debido al carcter limitado de su

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capacidad de conocimiento, de clculo y de anticipacin a la hora de analizar las

alternativas que se le ofrecen. Ello conlleva la imposibilidad de escoger la ptima
opcin, rechazando la concepcin del homo economicus sin la ms satisfactoria. A
partir de esta constatacin, March y Simon pasan a estudiar los procesos decisionales
conceptualizndose como intraindividuales, interindividuales y organizativos
prestando especial atencin a los elementos racionales y, sobre todo, a los
irracionales. Para Simon se trata de analizar las organizaciones y sus problemas de
forma global y tener en cuenta todas las caractersticas del sistema organizativo para
lograr una solucin a los problemas de la organizacin. Simon considera que la
comunicacin y la informacin son los elementos clave para la toma de decisiones. De
ah la necesidad de ubicar estratgicamente los canales de informacin en toda la
organizacin.
Lindblom: La ciencia del Salir del Paso, publicado en 1959 explica su mtodoso de
las comparaciones sucesivas limitadas como procedimiento de toma de decisiones
ante problemas complejos, cuando no hay consenso sobre los objetivos y valores
presentes o cuando su interpretacin depende de las circunstancias de cada
momento. Tras la idea de las comparaciones concretas entre un nmero limitado de
polticas, en trminos de ganancias marginales respecto a un nmero limitado de
objetivos, se formula la idea del ajuste mutuo como mecanismo para conseguir una
cierta racionalidad colectiva.
Cuadro 4. El enfoque neorracionalista.

Otra perspectiva bsica del pensamiento organizativo neoclsico es la Escuela Neoestructuralista

o institucional que arranca de los planteamientos tericos weberianos para buscar una sntesis de
la Teora de la Organizacin con el propsito de delimitar un cuadro conceptual unitario que
tomase en consideracin tanto los aspectos formales e informales de la estructura organizativa
como los problemas de la colaboracin y del consenso, los de poder y conflicto, los de la
importancia de las recompensas materiales y sociales, as como las relaciones entre organizacin
e individuo y entre organizacin y ambiente. La combinacin de tan diversos planteamientos la
configuran como una corriente sociolgica.

Los neoestructuralistas han seguido tres lneas bsicas de anlisis:

- Un examen crtico del modelo weberiano fundamentado en la empiria. Aqu destacan los autores
ms clsicos de la corriente: Merton, Selznick y Gouldner. La revisin crtica del modelo
weberiano llega a su cnit con Crozier al considerarse que la burocratizacin, que frena el proceso
de racionalizacin, es una manifestacin patolgica de los sistemas organizativos que comporta
lentitud, ineficacia, bloqueos decisionales, rigidez de comportamientos y escasa adaptacin a los
cambios del entorno.

- Una reconsideracin de la relacin organizacin-individuo en la que no se acepta la visin

economicista de los clsicos ni la visin dirigista de los autores pertenecientes a la escuela de
relaciones humanas. La relacin entre estructura organizativa y el comportamiento individual es
el elemento que identifica a esta corriente.

- Un anlisis poltico de las organizaciones que tiene por objeto el estudio de las relaciones de
poder entre los actores intraorganizativos y el conflicto.

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M. Crozier: El fenmeno Burocrtico publicado en 1963. Este estudio muestra como

cuatro elementos cosubstanciales a las burocracias generan un crculo vicioso que
perfila unos sistemas organizativos incapaces de flexibilizar sus estructuras y adaptar
sus comportamientos a las demandas de su entorno. Los cuatro elementos
responsables de esta artrosis tpica de los sistemas burocrticos son: a) el desarrollo
de normas impersonales las cuales generan en los empleados unas actitudes y
comportamientos determinados; b) la centralizacin de las decisiones que tiende a
concentrar la capacidad decisoria en el vrtice; c) el aislamiento entre los distintos
niveles jerrquicos, que implica una prdida de la continuidad y de la visin general de
la organizacin por parte de sus actores; d) el desarrollo de relaciones de poder
paralelas (la formalizacin resulta siempre incompleta y ante las zonas de
incertidumbre aparecen relaciones informales de poder). Estos cuatro factores hay que
hay que combinarlos con las relaciones que se establecen entre la cpula directiva y
los subordinados, donde la primera representa la bsqueda de la racionalidad y la
eficiencia y el segundo utiliza el exceso de formalismo para protegerse de la direccin
y presionar a favor de sus demandas particulares. Esta relacin genera un crculo
entrpico con el resultado de un alejamiento paulatino de la efectividad y de la
eficiencia, y anula la capacidad de respuesta y de innovacin del sistema organizativo.
Cuadro 5. El enfoque neoestructuralista.

El ltimo de los paradigmas que denominamos neoclsicos es la teora de las contingencias que
adopta los enunciados conceptuales y metodolgicos de la teora general de sistemas. Utiliza
buena parte de su batera conceptual: entorno, sistema, subsistemas, entradas, salidas,
homeostasis, entropa, retroalimentacin, etc. El objetivo fundamental de la teora de las
contingencias gira en torno a la explicacin de las caractersticas internas de las organizaciones
en funcin de la situacin del entorno. La organizacin, o sistema total, puede ser entendido en
trminos de conjunto de sistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas. Estos
sistemas o subsistemas generan una compleja red de relaciones de interdependencia. En las
organizaciones se pueden diferenciar los siguientes subsistemas (ver la figura 1): subsistema
ambiental (entorno de la organizacin), subsistema estratgico (metas, objetivos y valores del
sistema), subsistema tecnolgico (tecnologa, sistemas de informacin, recursos materiales, etc.),
subsistema humano o psicosocial (recursos humanos de la organizacin), subsistema estructural
(puestos de trabajo, rganos, criterios de diferenciacin y de integracin) y subsistema de proceso
administrativo o de direccin que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el
resto de los subsistemas internos. De la relacin entre el entorno y el diseo interno de la
organizacin surge una categorizacin dual de las organizaciones. Por una parte, las
organizaciones mecnicas propias de entornos estables. Son organizaciones rgidas y
jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgnicas propias de entornos variables e, incluso,
turbulentos. Son organizaciones flexibles, poco jerarquizadas y con sistemas de informacin muy
potentes.

3. Los enfoques contemporneos de la Teora de la Organizacin.

La mayora de las corrientes clsicas y neoclsicas mantienen, con mayor o menor intensidad, su
presencia en la actualidad. De ellas destaca el sistema taylorista o fordista (como se conocen los
mtodos que se derivan de la direccin cientfica de Taylor) cuyas reglas siguen presentes en una
buena parte de las organizaciones de produccin industrial. La teora de la organizacin industrial

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es el campo que ha experimentado una mayor variedad de estudios organizativos. La mayora de

ellos se mueven en un espectro cuyos polos extremos son el taylorismo y la escuela de las
relaciones humanas. Los modelos que han experimentado un mayor xito son los que han
conseguido un equilibrio entre estas dos concepciones a priori contradictorias. As ha aparecido
un modelo denominado Z elaborado por Ouchi (en contraposicin a los modelos X e Y de
McGregor) en el que, de forma libre, se pueden insertar las nuevas aportaciones en organizacin
industrial como son el just-in-time y los crculos de calidad.

El autor italiano Stefano Zan (1988) considera que los filones de reciente surgimiento en el
campo de la Teora de la Organizacin son:

1) El anlisis longitudinal.
2) El anlisis interorganizativo.
3) La economa organizativa.
4) La cultura y el aprendizaje organizativo.
5) Decisiones y ambigedad.

Tomando en consideracin a otros autores (Shafritz, Ott, Morgan y Perrow) parece necesario
ampliar el catlogo de paradigmas organizativos contemporneos e introducir dos perspectivas
que han alcanzado una gran difusin durante la ltima dcada:

6) Poder y conflicto en las organizaciones.

7) Cambio organizativo.

Seguidamente se va a proceder a comentar de forma sumaria estos paradigmas organizativos

contemporneos:

El Anlisis Longitudinal o desarrollo organizativo tiene como puntos esenciales de

inters el desarrollo a travs del tiempo de las organizaciones. Estudia la evolucin de las
organizaciones: su nacimiento, su desarrollo (crecimiento, variacin, decadencia) y su
desaparicin. Se puede asociar el desarrollo organizativo con el cambio organizativo, de
hecho el primero es el resultado de una sucesin de cambios de distinta intensidad y
naturaleza.
El Anlisis Interorganizativo es una de las perspectivas que en trminos cuantitativos ha
generado un mayor nmero de estudios, sean stos investigaciones empricas o
construcciones tericas. Estos anlisis encuentran su fundamento en la idea que cualquier
organizacin est ubicada en un entorno con el que interacta constantemente. Este
entorno, en la mayora de los casos, est constituido por otras organizaciones. Esto
significa que la dinmica organizacin-entorno es en realidad una dinmica
interorganizativa. Las interacciones interorganizativas son esencialmente relaciones de
intercambio entre dos o ms organizaciones. De esta forma el intercambio se convierte
en el concepto central para comprender la naturaleza de las relaciones interorganizativas.
A su lado, est presente el concepto de red que es el conjunto de relaciones
interorganizativas. La utilidad de entender las relaciones interorganizativas radica en que
stas son las que condicionan y configuran los diseos estructurales y los

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comportamientos de las propias organizaciones. Esta idea, presente en la teora de las

contingencias, se deriva del hecho de que el entorno es una de las principales variables
que condiciona las caractersticas y el desarrollo interno de las organizaciones. Estudios
relevantes pertenecientes a este paradigma cientfico son los elaborados por Cook y
Wiewel y Hunter.
Una tercera lnea de desarrollo de la Teora de la Organizacin contempornea es la que
surge del mbito de los estudios econmicos y que tiene su fundamento ms claro y
directo en los trabajos de Williamson sobre los costes de transaccin. El tambin llamado
modelo de la economa institucional sirve pues de base a una nueva forma de ver las
organizaciones a travs de sus transacciones y de los costes que stas implican adoptando
como principio rector, de todas las relaciones de intercambio, el de minimizar los costes
de transaccin. Ouchi hace una clara exposicin de este planteamiento desde la teora de
las organizaciones. Este autor analiza desde la perspectiva de los costes de transaccin,
el mercado, la organizacin burocrtica y los clanes, como formas alternativas de
organizar las transacciones. Frente a la contraposicin entre mercado y jerarqua, los
clanes constituyen para Ouchi la mejor forma de reducir el oportunismo en situaciones
de ambigedad, puesto que se basa en la confianza mutua y en las normas de
reciprocidad entre las partes.
La Cultura y el Aprendizaje Organizativo se basan en la triple concepcin del trmino
cultura que aparece en la literatura organizativa:

- La cultura como variable independiente.

- La organizacin como cultura.

- La cultura de la organizacin.

La cultura como variable independiente tiene sus primeros estudiosos en los autores ms
importantes de la corriente neoestructuralista o institucional. Selznick, Gouldner, Blau y
Crozier afrontan la cuestin. Su atencin se centra en la influencia que ejerce la cultura
ms general de la sociedad sobre las organizaciones. As por ejemplo, la influencia que
ejerce la cultura nacional sobre las organizaciones pblicas. Otros estudios, entre los que
destacan las aportaciones de Reis Louis (1983), han desplazado la atencin de la cultura
global de la sociedad hacia la cultura propia de la organizacin. Estas investigaciones
estudian, bajo una perspectiva antropolgica, toda la simbologa generada por las
organizaciones. La tercera va de estudio de la cultura combina la cultura de la
organizacin y los procesos de aprendizaje y de socializacin organizativos. Se parte de la
certeza de que la cultura organizativa est profundamente enraizada en la organizacin,
de que es un producto de un proceso de aprendizaje organizativo. Tal y como considera
Schein (1985), es el conjunto de las respuestas y de las formas de actuar propias de la
organizacin que han demostrado funcionar como contestacin tanto a los desafos
internos como externos de la organizacin. En definitiva, es aquel modo de ver las cosas
que caracteriza a cada organizacin y que, a travs de los procesos de socializacin, es
asumido por todos sus miembros.

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El Paradigma Decisiones y Ambigedad se considera como emergente e innovador en la

medida que se configura como una teora de la decisin crtica y revisionista con respecto
al modelo tradicional, todava vlido para muchos autores, de March y Simon. La
aportacin ms sugerente que se ha producido en este campo, respetando la gran
innovacin que supuso en su momento la teora del incrementalismo de Lindblom, es la
formulada por el modelo del garbage can de Cohen, March y Olsen (1976). Este modelo
rechaza la idea unitaria de racionalidad y afirma que en las organizaciones convergen una
pluralidad de racionalidades administrativas generadas por diferentes ambientes,
procesos y actores. Pero adems, esta pluralidad de racionalidades debe afrontarse en el
marco de una ambigedad extrema: ambigedad de los objetivos, ambigedad en la
comprensin, ambigedad en la historia y ambigedad en la propia organizacin.
Pluralidad de racionalidades y entorno ambiguo que conduce a plantear el proceso de
toma de decisiones como una papelera o un cubo de basura donde convergen los
problemas y las soluciones. El proceso de toma de decisiones se rige por la casualidad
configurando diferentes combinaciones aleatorias. El paradigma poltico que algunos
autores lo denominan Poder y Conflicto en las Organizaciones tiene sus orgenes dentro
de la Teora de la Organizacin en la corriente neoestructuralista (Crozier, Blau, etc.) para
pasar a adquirir en los aos 80 una gran fuerza en la literatura anglosajona (Perrow,
Pfeffer, Bedeian, Daft, Daudi, Morgan, Mintzberg, etc.). Estos autores consideran que
en las organizaciones existe una diversidad de fuentes de poder, una pluralidad de actores
con capacidad para ejercer influencia sobre los procesos decisionales, una pluralidad de
intereses y objetivos que configuran unas estrategias que generan coaliciones, actos,
consensos, enfrentamientos y conflictos. Todos estos elementos y acciones son
fundamentales para entender las estrategias y acciones globales de las organizaciones.
Por ltimo, hay que hacer una mencin especial a la perspectiva del Cambio Organizativo
en un sentido mucho ms substantivo que la elaborada para el resto de los paradigmas
antes expuestos. Efectivamente, la mayora de las corrientes consideran muy importante
el estudio del cambio organizativo aunque su nivel de tratamiento dista, en algunas
ocasiones, de ser profundo. Se considera al cambio como respuesta a los impulsos del
entorno (teora de las contingencias), el cambio de los patrones culturales (perspectivas
culturales), el cambio generado por las relaciones dinmicas con otras organizaciones
(anlisis interorganizativo), o el cambio vinculado al ciclo vital de los entes organizativos
(anlisis longitudinal). Es hora, pues, de que el cambio pase a ser el objeto principal de
anlisis de la teora organizativa. Es decir, el estudio de la lgica de cambio (cmo cambian
y por qu), la resistencia al cambio (qu fuerzas rechazan el cambio y por qu) y los
agentes del cambio (que actores son o pueden ser los catalizadores, dinamizadores y
conductores del cambio).

II. El desarrollo de la Teora de la Organizacin.

La Teora de la Organizacin ha ido evolucionando con el tiempo. La figura 4 muestra las
corrientes y los autores ms relevantes de esta transformacin organizados en enfoques
clsicos, neoclsicos y contemporneos. Seguidamente se va a intentar articular todos estos
enfoques de la Teora de la Organizacin.

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Escuela de las
Relaciones
Direccin cientfica y Estructuralismo Humanas
Enfoques administrativa
Clsicos Weber Mayo
Taylor Fayol Selznick Merton Likert
McGregor
Argyris
Teora
Contingencias
Neorracionalismo Neoestructuralismo
Enfoques
Lawrence,
Neoclsicos Simon, March Crozier
Lorsch
Linblom Mayntz
Kast,
Rosenzweig
Anlisis Longitudinal
Anlisis Interorganizativo
Economa Organizativa
Enfoques
Cultura y aprendizaje organizativo
Contemporneos
Decisiones y ambigedad
Poder y Conflicto en las organizaciones
Cambio Organizativo
Tabla 1. Enfoque de la Teora de la Organizacin. (Fuente: elaboracin propia)

En primer lugar destacar que la Teora de la Organizacin ha experimentado una fuerte evolucin.
Unas corrientes suceden a otras de dos formas: mediante su mejora o modernizacin o, mediante
su crtica u oposicin. Las lneas ms importantes de esta evolucin, a nivel de mejora, son:

- La teora de las contingencias tiene como fuentes de conocimiento a elementos de todas las
corrientes cientficas que le preceden y de forma especial a la escuela de relaciones humanas.

- El neoestructuralismo tiene sus orgenes en el modelo weberiano (estructuralismo).

- El anlisis econmico y el estudio de los mecanismos de toma de decisiones proceden

parcialmente de la direccin cientfica y de la direccin administrativa.

- La moderna toma de decisiones es una revisin de la clsica teora de la toma de decisiones.

- Poder y conflicto en las organizaciones proviene bsicamente del neoestructuralismo.

- La cultura organizativa procede de la escuela de relaciones humanas y del neoestructuralismo.

- El ciclo vital de las organizaciones y el cambio organizativo proceden parcialmente del

neoestructuralismo.

Las corrientes que han tenido, en cambio, una relacin de confrontacin son:

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- La escuela de relaciones humanas con la direccin cientfica, la direccin administrativa y el

modelo weberiano.

- La teora de las contingencias parcialmente con la direccin cientfica, la direccin administrativa

y el modelo weberiano.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Las actividades ms importantes dentro de la organizacin son:

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

La organizacin formal e informal siempre se encuentran incluidas en todas las organizaciones.
stas se describen a continuacin:

I. Organizacin Formal.
Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas bien definidas, cada
una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de
rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para
permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr el
cumplimiento de sus objetivos.

II. Organizacin Informal.

Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describi a la organizacin informal como:
Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin
formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.
Las organizaciones tanto formales como informales deben ser flexibles para garantizar que el
esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las metas del grupo entero de la
organizacin.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos
en los que coinciden todos los autores:

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Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que

habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de Actividades y responsabilidades. Organizar, implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer
los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

ETAPAS DE ORGANIZACIN
Las etapas de organizacin son:

1. Divisin del trabajo.

2. Coordinacin.

Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto en seccin

aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las tcnicas organizacionales, es
con fines meramente didcticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensin. Para
llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los
principios organizacionales, as como delimitar qu tipo de organizacin es la idnea en la
situacin especfica que se est manejando

1. Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo es fuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:

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a. Jerarquizacin.
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua
eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de
gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista
administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.

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Encabezado 2
Puede insertar imgenes. Tambin puede usar grficos creados en Microsoft Excel.

50%

40%

30%
Actual
20% Futuro

10%

0%
Carreras Montaa Paseo Carga

Agregar un ttulo aqu

Puede usar SmartArt para lograr su objetivo.

Bicicletas de carreras Bicicletas de montaa Bicicletas de paseo Bicicletas de carga

Ejercicio Recreo Relajacin Conveniencia
Competicin Diversin Recreo Valor
Pasin Pasin Social Entorno

Agregar un ttulo aqu

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