GROWTHTOOLS

tm

Herramientas Para la Expansin del Negocio en-una-pgina

Equipo: Plan Personal en Una Pgina (PPUP)

Equipo: Cuadro de Funciones y Responsabilidad (FACe)
Equipo: Cuadro de Procesos y Responsabilidad (PACe)
Estrategia: Fortalezas, Debilidades, Tendencias (SWT)
Estrategia: los 7 Estratos
Estrategia: Plan-Estratgico-en-una-Pgina
Estrategia: Resmen de la Visin
Ejecucin: Quin, Qu, Cundo (WWW)
Ejecucin: Rockefeller Habits Checklisttm
Efectivo: Estrategias para Optimizar el Efectivo (CASh)
Efectivo: El Poder del 1 VO
F E CT I
E
IN
UC
EC
EJ
IA
EG
AT
TR
ES
O

I
P

U
EQ
 Marco de las 4 DECISIONES de Gazelles
Orientacin a Resultados
Un modelo de crecimiento empresarial probado y utilizado por miles de empresas en evolucin para
conseguir sus RESULTADOS.

1 Conductor (con Aceleradores)

Coaching Asesores, Consultores, Coaches

Aprendizaje Formacin Empresarial Continua
Tecnologa Sistemas de Informacin

2 Demandas (Balance)
Equipo (Reputacin) Empleados, Clientes, Accionistas
Procesos (Productividad) Producir/Comprar, Vender, Contabilidad y Control

3 Disciplinas (Rutinas)

Prioridades Lo principal
Datos/Indicadores Cualitativos/Cuantitativos
Ritmo de Reuniones Diaria, Semanal, Mensual, Trimestral, Anual

4 Decisiones (Preguntas Correctas)

Equipo Contento/Rinde Cuentas

Estrategia Ingresos/Crecimiento
Ejecucin Utilidad/Tiempo
Efectivo Oxgeno/Opciones

! Resultados
2x Flujo de Efectivo 3x Rentabilidad 10x Valoracin Ms Tiempo!

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 Equipo: Plan Personal en Una Pgina (PPUP)

Nombre _____________________________________________________ Fecha _________________

Relaciones Logros Costumbres Patrimonio ($)

10-25 Aos (Aspiraciones)
ESPIRITUALIDAD

1 Ao (Actividades)
FAMILIA

Empezar Empezar Empezar Empezar

AMIGOS

90 Das (Acciones)
SALUD

Parar Parar Parar Parar

FINANZAS

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 Equipo: Cuadro de Funciones y Responsabilidad (FACe)

1 Nombra a la persona responsable en cada funcin.

2 Hazte las cuatro preguntas del final de la pgina: qu nombre(s) has escrito para cada funcin?
3 Escribe los Indicadores Clave (KPI) para cada funcin.
4 Asigna el nombre de una persona a cada tem o lnea de tu Cuenta de Resultados (G&P), Balance y Flujo de
Efectivo, luego asigna un Resultado para cada funcin.

1 3 4
Equipo Responsable Indicadores Gua Resultados
Funciones Indicador Clave de Desempeo
de rendir cuentas KPIs (por sus siglas en ingls)
(G/P o B/S)

Primer Directivo de la Compaa

Marketing

I&D / Innovacin

Ventas

Operaciones

Contabilidad y Finanzas

Contralor

Sistemas de Informacin / IT

Recursos Humanos

Desarrollo de Talento / Aprendizaje

Apoyo al Cliente

Responsables de las
Unidades de Negocio

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

Identifica: 1. Ms de una persona en una misma funcin; 2. Persona en ms de una funcin; 3. Funciones sin
2
responsable; 4. Lo contrataras de nuevo de manera entusiasta?

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 Equipo: Cuadro de Procesos y Responsabilidad (PACe)

1 Identifica de 4 a 9 procesos clave en tu empresa

2 Asigna a alguien especfico, responsable de rendir cuentas para cada proceso
3 Escribe el Indicador Clave (KPIs) para cada proceso (mejor, ms rpido, ms barato)

2 1 3
Persona Responsable
Nombre del Proceso KPIs (mejor, ms rpido, ms barato)
de rendir cuentas

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 Estrategia: Fortalezas, Debilidades, Tendencias (SWT)

Tendencias

Cules son los cambios ms significativos en tecnologa, distribucin, innovacin de producto, mercados, consumi-
dor y tendencias sociales en todo el mundo que pueden impactar en tu empresa?

Fortalezas / Competencias Clave Debilidades

Cules son las fortalezas propias de tu organizacin que Cules son las debilidades propias de la organizacin
han sido la clave del xito? que cuestan mucho cambiar?

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 Estrategia: los 7 Estratos Nombre de la Empresa:

Con tus Propias Palabras (Fcil de recordar)

Territorio y Promesa de Marca

Quin/Dnde Qu
Promesas de Marca KPIs
(Principales Clientes) Productos y Servicios

Garanta asociada a la Promesa de Marca (Mecanismo Catalizador)

La estrategia en una frase (Clave para generar dinero)

Actividades Diferenciadoras (3-5 Cmo hacer?)

Factor-X (10x -100x Ventaja Fundamental)

Beneficio Por X (Motor Econmico) BHAG (Objetivo a 10-25 aos)

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 Estrategia: Plan-Estratgico-en-una-Pgina Nombre de la Empresa:

Equipo (Factores para la Reputacin)

Empleados Clientes Accionistas
1. _______________________________ 1. _______________________________ 1. _______________________________
2. _______________________________ 2. _______________________________ 2. _______________________________
3. _______________________________ 3. _______________________________ 3. _______________________________

VALORES/CREENCIAS PROPSITO OBJETIVOS (3-5 aos) METAS (1 ao)

(Debo / no Debo) (Para qu) (Dnde) (Qu)

Fecha Futura Ao Fiscal

Ingresos Ingresos
Utilidad Utilidad
Valor de Mercado en Cap./Cash Valor de Capitalizacin

Margen Bruto
Territorio Efectivo Caja/Tesorera

Das en Cuentas por Cobrar

Rotacin das de Inventario

Ingresos/Empleado

Acciones Impulsos Clave/Capacidades Iniciativas Clave

Para Vivir los Valores, Propsitos, BHAG

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Utilidad Por X Indicador de la #Crtico: Equipo o B/S

Promesade Marca

Entre verde y rojo

BHAG Promesas de Marca #Crtico: Procesos o P&L

Entre verde y rojo

Fortalezas / Competencias Propias Debilidades

1. __________________________________________________ 1. __________________________________________________
2. __________________________________________________ 2. __________________________________________________
3. __________________________________________________ 3. __________________________________________________

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 Nombre: Fecha:

Procesos (Factores de Productividad)

Producir/Comprar Vender Contabilidad y Control
1. _______________________________ 1. _______________________________ 1. _______________________________
2. _______________________________ 2. _______________________________ 2. _______________________________
3. _______________________________ 3. _______________________________ 3. _______________________________

ACCIONES (TRIM) LEMA TU RENDICION DE CUENTAS

(Cmo) (TRIM/ANUAL) (Qu/Cundo)
Tus Indicadores Clave Meta
Trimestre Fecha Lmite
Ingresos Objetivo Medible/#Crtico
1
Utilidad
Valor de Capitalizacin
Margen Bruto 2
Escribe el LEMA
Efectivo Caja/Tesorera

Das en Cuentas por Cobrar

3
Rotacin das de Inventario

Ingresos/Empleado

Prioridades Rocas Diseo del Marcador Tus Prioridades Trimestrales Plazo

Quin Describe y/o esboza tu diseo aqu
1
1

2
2

3
3

4 4

5 5

#Crtico: Equipo o B/S Celebracin #Crtico: Equipo o B/S

Entre verde y rojo Entre verde y rojo

#Crtico: Procesos o P&L Recompensa #Crtico: Procesos o P&L

Entre verde y rojo Entre verde y rojo

Tendencias
1. __________________________________________________ 4. __________________________________________________
2. __________________________________________________ 5. __________________________________________________
3. __________________________________________________ 6. __________________________________________________

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 Estrategia: Resumen de tu Visin

VALORES FUNDAMENTALES PROPSITO PROMESAS DE MARCA

BHAG

PRIORIDADES ESTRATGICAS

3-5 aos 1 ao Trimestre

U NOMBRE

Tus Indicadores Clave Meta Tus Prioridades Trimestrales Plazo

#Crtico: Equipo o B/S

1
1

2
Entre verde y rojo

2 3
#Crtico: Procesos o P&L

3 Entre verde y rojo

5

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 Ejecucin: Quin, Qu, Cundo (WWW)

Quin Qu Cundo

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 Ejecucin: Rockefeller Habits Checklisttm

1. El equipo directivo es compacto y est alineado

l Los miembros del equipo comprenden las diferencias, prioridades y estilos de cada uno
l El equipo se rene frecuentemente para pensar sobre puntos de la estrategia (ideal, una vez por semana)
l Los miembros del equipo dedican tiempo a formacin empresarial (recomendamos una vez al mes)
l El equipo es capaz de entablar debates de forma positiva y todos los miembros participan confortablemente
2. Todos estn alineados con la prioridad nmero uno que debe conseguirse para que la compaa avance segn lo previsto
l Est identificado el #Crtico Trimestral que va a mover la compaa hacia adelante
l Estn identificadas y ordenadas las 3-5 Prioridades que soportan el #Crtico Trimestral
l Estn anunciados el Lema Trimestral y la Recompensa a todos los empleados para que el #Crtico sea bien conocido
l Los empleados conocen semanalmente el progreso del #Crtico y su cumplimento comparado con lo esperado
3. Est establecido un ritmo de comunicacin y la informacin se traslada hacia la organizacin de forma clara y rpida
l Todos los empleados participan en alguna reunin corta de 15m o menos.
l Todos los equipos tienen reunin semanal
l Los directores y mandos intermedios se renen un da al mes para aprendizaje, resolucin de temas importantes y compartir valores
l Los directores y mandos intermedios se renen fuera de la oficina, trimestral y anualmente para trabajar en las 4 DECISIONES
4. Para cada tarea en la organizacin est asignada una persona que rinde cuentas de la consecucin de los objetivos
l El Cuadro de Funciones y Responsabilidad est completo (personas correctas, haciendo las cosas correctas, correctamente)
l Hay una persona responsable para cada uno de los estados financieros
l Hay una persona que rinde cuentas para cada uno de los procesos descritos en el Cuadro de Procesos y Responsabilidad
l Para cada una de las capacidades clave a 3-5 aos, hay un experto interno o en el Consejo de Administracin
5. Se recogen las sugerencias de los empleados para identificar problemas y oportunidades
l Todos los directores (y mandos intermedios) tienen una conversacin Empezar/Parar/Continuar, con al menos un empleado a la semana
l Las ideas surgidas de las conversaciones con los empleados son compartidas semanalmente en la reunin del comit de direccin
l Las aportaciones del empleado acerca de los problemas y oportunidades se recogen semanalmente
l El equipo de mandos intermedios de un proceso es responsable de cerrar el crculo sobre los problemas y oportunidades
6. El reporte y anlisis de los comentarios del cliente son tan frecuentes y exactos como los datos financieros
l Todos los directores (y mandos intermedios) conversan con un cliente final al menos una vez a la semana
l Los comentarios de los clientes son compartidos en la reunin semanal del equipo directivo
l Todos los empleados estn involucrados en recoger datos de los clientes
l El equipo de mandos intermedios de un proceso rinde cuentas para cerrar el crculo sobre los comentarios-quejas de todos los clientes
7. Los Valores y el Propsito se viven dentro de la Organizacin
l Se conocen los Valores, el Propsito est bien descrito y todos los empleados son conscientes de ello
l Los directivos y mandos intermedios se refieren a los Valores y Propsito cuando premian o regaan
l Los procesos y actividades del departamento de RRHH estn alineados con los Valores y Propsito
(contratacin, orientacin, valoracin, reconocimiento, etc.)
l Cada trimestre se identifican e implementan acciones que refuercen los Valores y el Propsito en la organizacin
8. Los empleados pueden explicar, con seguridad, los componentes clave de la estrategia de la compaa
l El Objetivo a largo plazo, (BHAG) es visible el marcador de su progreso
l El Cliente Objetivo su perfil en menos de 25 palabras
l 3 Promesas de Marca con sus correspondientes indicadores de reporte semanal
l Elevator Pitch un resumen que responda a la pregunta Qu hace tu compaa?
9. Todos los empleados pueden responder cuantitativamente si han tenido un buen da o semana
(Columna 7 de Plan-Estratgico-en-una-Pgina).
l 1 2 Indicadores clave (KPIs) son revisados semanalmente con cada persona
l Cada empleado tiene un Nmero Crtico alineado con el Nmero Crtico Trimestral de la Compaa
l Cada equipo/persona tiene 3-5 Prioridades/Rocas Trimestrales, alineadas con las de la Compaa
l Todos los directivos y mandos intermedios tienen un coach (o colega) que los acompaa y rinden cuentas de sus cambios y mejoras
10. Los Planes y desempeo de la compaa son visibles para todos
l Hay una sala habilitada para las reuniones semanales (fsica o virtual)
l Los Valores, el Propsito y las Prioridades se publican en toda la compaa
l Se distribuyen para toda la compaa los tableros-marcadores del avance de los KPIs y #s Crticos
l Hay un sistema establecido para dirigir y rastrear en cascada las Prioridades y KPIs

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 Efectivo: Estrategias para Optimizar el Efectivo (CASh)

Ciclo Completo del Efectivo (CCC)

A C D
Ciclo de Ventas Ciclo de Entrega Ciclo de Facturacin y Cobro

B
Mejora del
Ciclo de Manufactura/ Reduccin Elimina
Modelo de
Negocio
Produccin e Inventario del Ciclo Errores y G&P
(Ganancias &
Prdidas)

A Modos de mejorar el Ciclo de Ventas

1
2
3
4
5

B Modos de mejorar el Ciclo de Manufactura/Produccin e Inventario

1
2
3
4
5

C Modos de mejorar el Ciclo de Entrega/Distribucin

1
2
3
4
5

D Modos de mejorar el Ciclo de Facturacin y Cobro

1
2
3
4
5

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 Efectivo: El Poder del 1

Tu Poder del 1 Flujo de Efectivo Neto $ EBIT $

Posicin Actual de la Compaa

Tu Poder del 1 El cambio que Impacto Anual en el Impacto en

desearas realizar Flujo de Efectivo $ EBIT $

% de Incremento en Precio %
1

% de Incremento en Volumen de Ventas %

1

% de Reduccin en Costo de Venta %

1

% de Reduccin en Gastos Generales %

1

Reduccin del # de das de pago de deudores Das

1

Reduccin del # de das en Inventario Das

1

Aumento del # de das para pagar deudas Das

1

Tu Impacto del Poder del 1 0 0

Tu Poder del 1 Flujo de Efectivo Neto $ EBIT $

Posicin Ajustada de la Compaa 0 0

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 NOTAS:

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Si podemos ayudarle para la
implementacin en su empresa de los
Rockfeller Habits, Plan Anual, o
construir la Estrategia- en-una-Pgina,
por favor contacte con nosotros en
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