Administracin exitosa de cambios en

Tecnologa Informtica (TI)

TEMA: Tecnologia de
AUTOR: Claudio Juan Curcio
Informacion

El mundo cambia, y particularmente la Avisos deGerencia

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esta resistencia se ve representada por la Best-sellers de negocios
conocida frase lo que funciona no se toca. Si
bien no cambiar garantiza mantener un status
quo, tambin podra provocar la prdida de GUARDE ESTE ARTICULO EN...
ventajas competitivas y mayores costos de
mantenimiento, para al final tener que afrontar Yahoo!
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proyectos de ajuste de mayor envergadura y Digg
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En el extremo opuesto estn aquellos a los que Del.icio.us
les fascina cambiar. Si bien, adoptar Meneame
tempranamente determinadas tecnologas puede reddit
aportar ventajas competitivas, una actitud
exacerbada en este sentido, ejecutando cambios OPCIONES
en forma heroica, puede llevar a un desastre, al Imprimir artculo
ser realizados sin la ms mnima evaluacin de Enviar a un amigo
sus consecuencias y sin proceso de decisin
Comentar artculo
alguno, ms que la voluntad de hacerlos.
Leer comentarios
Cuando el rea de cambios es la Tecnologa Contactar a Claudio Juan Curcio
Informtica, frecuentemente se cae en facilismos MAS INFORMACION
que tientan a pasar por alto las consideraciones
de posibles impactos indirectos y sus Artculos relacionados
consecuencias sobre el Negocio. Como ejemplo Ms sobre: Tecnologia de
comn podemos mencionar los fixes de diverso Informacion
tipo, que aunque publicados como obligatorios e Perfil de: Claudio Juan Curcio
inocuos, terminan impactando de forma Otros artculos del autor
imprevista, y sobre los cuales recin se publican
alertas posteriormente a ser aplicarlos.
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 ejecutar el cambio. Se sorprender de la cantidad de cambios que fueron
definidos como necesarios y que se convierten en no relevantes, luego
de someterlos a discusin, con la consiguiente economa de costos y
esfuerzo.
2. Analice su oportunidad. An los cambios definidos como necesarios
pueden requerir alcanzar determinadas condiciones previas antes de
proceder a su implementacin o que deba esperase hasta un momento
determinado.
3. Analice los posibles impactos ponderados del cambio que se propone
realizar, enumerndolos en una lista. El impacto ponderado es la
probabilidad de su ocurrencia multiplicada por la gravedad de las
consecuencias, preferentemente en trminos de costos para evitar las
evaluaciones subjetivas. Si no es posible determinar el costo del impacto,
podra utilizarse como unidad el tiempo sin servicio que ocasionara. Evite
considerar probabilidades de tipo alta, media o baja, utilizando siempre
que sea posible el cociente entre el nmero de casos en que el impacto se
producir y el nmero total de casos posibles.
4. Para cada impacto posible, disee contramedidas que lo mitiguen o que,
en el mejor de los casos, hagan nula su probabilidad de ocurrencia.
5. Si NO existen contramedidas para algunos de los impactos posibles, o si
el impacto ponderado en trminos de tiempos o costos, supera el lmite
mximo que el negocio de su Organizacin puede soportar, suba la decisin
un nivel y proceda a la revisin de lo evaluado en __1 y __2. Si se decide
continuar, debiera revisar que su Plan de Continuidad del Negocio se
encuentre debidamente actualizado y ponerlo activo al momento de ejecutar
el cambio.
6. Disee una lista de verificacin explcita del proceso a modo de hoja
de ruta, con la secuencia en que deben realizarse las tareas, las
verificaciones previas y posteriores de cada una, y las decisiones o
contramedidas que como consecuencia deben adoptarse en cada caso. En la
lista, reserve espacio para consignar fecha, hora, responsable y comentarios
sobre la ejecucin de cada tem.
7. Calcule los tiempos necesarios para ejecutar los cambios a partir de la
mtrica obtenida de procesos similares anteriores, o utilice la mejor
estimacin que posea. As, calcule el tiempo total que demandar el proceso
y cunto tiempo requerira la vuelta atrs desde cada punto de avance.
8. Determine el punto obligatorio de vuelta atrs con la informacin
recopilada en __7 ms los requerimientos del Negocio. El punto obligatorio
de vuelta atrs es aquel que establece el momento a partir del cual, la
duracin de una hipottica vuelta atrs impacta al Negocio porque afecta
parcial o totalmente su operacin. Por lo tanto, si se lo alcanza, es
recomendable proceder a la vuelta atrs, independientemente del avance
logrado.
9. Designe un responsable. Un cambio es de hecho un proyecto ms. Por lo
tanto debe existir un responsable de coordinarlo con la capacidad de tomar
las decisiones necesarias, como podra ser la de abortar el proceso y
proceder a su vuelta atrs.
10. Capitalice la experiencia. Documente lo realizado en un inventario de
cambios, y si el proceso fue exitoso, analice convertirlo en la metodologa
para realizar cambios del mismo tipo en su Organizacin. Registre la mtrica
obtenida para mejorar sus futuras estimaciones.

Sintticamente
Los cambios no esperan a la predisposicin de las personas para realizarlos, y ocurren de todas maneras.

Esta es una gua de 10 pasos para ayudarlo a construir su propia metodologa para administrarlos.

Analizar su:
1. Necesidad,
2. Oportunidad,
3. Impacto.
4. Para cada Impacto, disee contramedidas.
5. Si NO existen contramedidas posibles, escale un nivel y reevale.
6. Disee una lista de verificacin a modo de hoja de ruta para su ejecucin.
7. Calcule tiempos
8. Determine el punto obligatorio de vuelta atrs en funcin de las necesidades del Negocio
9. Designe un responsable del proyecto de cambios.

10. Capitalice la experiencia para mejorar futuras estimaciones.

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administracion_exitosa_de_cambios_en_tecnologia_informatica)
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