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LIDERAZGO Y

TRABAJO EN
EQUIPO
CLASE 3
Identificacin
de las teoras
y enfoques del
liderazgo.
DOCENTE : MG. CD. JOS LUIS CARRILLO CASTRO
TEORIAS DE LIDERAZGO
Teora de los Rasgos
Teoras del comportamiento: Ohio,
Michigan y Texas
Teoras contingentes: Fiedler, Evans y
House, Hersey y Blanchard
La Teora X Y de McGregor
Diversas Teoras: Liderazgo
transaccional, Liderazgo transformador.
El Liderazgo del Siglo XXI
Teora de los Rasgos
-1900-1950: El liderazgo es algo innato:
se nace lder :Los rasgos, la
personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de
los que no lo son
-Stogdill resume 03 rasgos asociados a
los lderes: Inteligencia, personalidad y
capacidades
Los Rasgos ms investigados del lder
Inteligencia Personalidad Capacidades
-Juicio -Adaptabilidad -Capacidad para
-Decisin -Viveza conseguir
-Conocimientos -Creatividad cooperacin
-Facilidad de -Integridad personal -Capacidad para
palabra cooperar
-Confianza en si mismo
-Popularidad y
-Equilibrio emocional y prestigio
autocontrol
-Sociabilidad
Tacto, diplomacia
- No existe evidencia cientfica
confiable que certifique una alta
correlacin entre los rasgos y el
liderazgo
Teoras del Comportamiento
-1940-1950: Es posible
establecer un programa de
formacin para ensear a los
administradores
comportamientos de liderazgo
-Los aportes provienen de las
Universidades de Ohio, Michigan
y Texas (La Cuadrcula
Gerencial)
... Teoras del comportamiento
1) Estudios de la Universidad de Ohio
A.-Se identifican dos dimensiones independientes
del comportamiento de los lderes: la
consideracin y la estructura inicial
La consideracin se refiere al grado en que el lder
es sensible a los sentimientos de las personas del
grupo y les presta su apoyo
La estructura inicial valora el grado en que el lder
se preocupa por estructurar los requerimientos de
la tarea y las responsabilidades propias de sus
subordinados
....... Estudios de la U. De Ohio
B.-Cualquier lder puede ser valorado en ambas
dimensiones, lo que determina 4 tipos diferentes de
liderazgo:

Alta Relaciones humanas Democrtico

Baja Laissez-faire Autocrtico

Baja Alta
Estructura inicial

C.-Generalmente los lderes democrticos con alto grado


de consideracin y estructura inicial, tienden a lograr
mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados.
2) Estudios de la U. de Michigan
A.- Identifican dos comportamientos
diferentes de los lderes: Los orientados
a realizar el trabajo y los preocupados
por sus subordinados
B.-Tras suponer que el lder slo se
posiciona en uno de los
comportamientos identificados, se
afirma que: los lderes orientados a la
persona (subordinados) tienden a lograr
ms productividad y satisfaccin de los
subordinados.
3) Estudios de la U. De Texas: La Cuadrcula Gerencial
R.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que
categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La
preocupacin por las personas y la preocupacin por la
produccin (trabajo); y plantean cinco estilos de
liderazgo:
9 1.9 9.9
Preocupacin por las personas

Estilo club Estilo de


campestre equipos
(compromiso)
Estilo a mitad
de camino
(mediocre)

5.5
Estilo Estilo de tarea
empobrecido
1
1.1 9.1
1 Preocupacin por la produccin 9
Las Teoras Contingentes
1960-1990: Aparecen las teoras
contingentes
Afirman que los administradores tendrn
xito como lideres si comprenden su
estilo de liderazgo, diagnostican las
situaciones y saben modificar las
situaciones y/o el estilo, para que ambos
sean adecuados
Modelos de : Fiedler, Evans y House,
Hersey y Blanchard
(1) Modelo de Fiedler
Centrado en : El estilo del lder, la situacin, y la adecuacin
del estilo del lder a la situacin
a) El estilo del lder: Al igual que los tericos del
comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a
la relacin.
b) La situacin: Define la situacin donde se ubica
un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de
importancia:
*Relacin lder-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto
*La estructura de la tarea o el grado de claridad en objetivos
*La posicin de poder del lder o el grado legtimo que otorga
la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados
(1) Modelo de Fiedler
c) La adecuacin del estilo del lder
a la situacin:
Se observa una mejor adecuacin entre
cada uno de los estilos de liderazgo y
determinadas situaciones.
(2) Modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Objetivo)

Segn la cual el nivel de motivacin de un individuo


depende de su expectativa de recompensa y del
atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe
establecer y comunicar los objetivos, ofertar
recompensas valiosas para sus subordinados y despejar
la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda
constante
- Basado tambin en el estilo del lder, la situacin y la
adecuacin del estilo del lder a la situacin
(3) Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora situacional)
a)El estilo del lder: Es posible determinar el alto o bajo
comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la
relacin. Es asociado a uno de 4 tipos:
- Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la
relacin: El lder decide, define tareas, comunica dnde y
cuando realizarlas (estilo directivo)
- Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El
lder define las tareas y convence a los subordinados(estilo
entrenador)
- Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a
la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones
(estilo de apoyo)
- Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la
relacin: El lder prcticamente no es necesario(delegador)
...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)

b) La Situacin: La madurez de los subordinados es la


variable que define la situacin en el modelo de Hersey y
Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y
conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y como el
sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que
los subordinados pueden conseguir 4 grados de madurez:
- M1: Los subordinados son incapaces y no estn
dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento
- M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos
a asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento
...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)
M3: Los subordinados son capaces y no estn dispuestos a
asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento
M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a
asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento
c) Adecuacin del estilo del lder a la situacin:
En M1, el estilo del lder mas adecuado es comunicar(directivo)
En M2, el estilo del lder mas adecuado es vender (entrenador)

En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar(apoyo)


En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar (delegador)
Esta teora situacional de Hersey y Blanchard , ha sido aplicado
en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox
Teora X Y de Douglas Mc Gregor
McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos
de liderazgo:
- Autoritario, al que le asigna la Teoria X
- Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y

El lder tpico de la teora X cree que el hombre es


perezoso y elude el trabajo siempre que le sea
posible porque le desagrada. En consecuencia, el lder
de la teora X debe utilizar medidas drsticas
para controlar el comportamiento de los
subordinados y conseguir que trabajen en los
objetivos de la organizacin.
......Teora X Y de Douglas Mc Gregor
La Teora X supone el concepto de que hay dos
clases de personas: La que desean dirigir y aceptar
responsabilidades y las que quieren ser dirigidas y
eludir las responsabilidades
Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn
predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles)

La Teoria Y se basa en el concepto de la


autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo
puede ser agradable y las personas trabajaran
con ahnco y asumirn responsabilidades (se
satisface la persona y los objetivos empresariales). As
no existe una divisin definida entre la elite (lideres) y
la masa (seguidores).
Ultimas Teoras sobre Liderazgo
El Liderazgo Transaccional
Sostiene que las relaciones lder-subordinado se
basan en una serie de cambios o pactos implcitos.
Es un buen administrador que no pretende cambiar
radicalmente el estado de las cosas.
Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es
lo mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los
subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o
negativo(reprimenda) segn alcance los objetivos o n.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un
incentivo para que el subordinado se esfuerce en la
direccin adecuada.
El Liderazgo Transformacional
El lder transformador es un apasionado
del cambio, que puede modificar las
aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el lder transformador
posee 3 elementos esenciales: Carisma,
Consideracin individualizada
(inters por el subordinado) y
estmulo intelectual (competente y
visionario).
.... El Liderazgo Transformacional
El Carisma. Procedente del griego gracia. Se afirma que una
persona tiene carisma cuando tiene confianza en s misma, posee
determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el
lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos
y est libre de conflictos internos.
La Consideracin Individualizada. Cuando hay un inters por el
subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se
manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con
el subordinado, etc.
El Estimulo Intelectual.El lder transformador es
intelectualmente brillante, competente y tiene mucho de
visionario.
Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Ser Gerente Ser Lder
Ser Jefe Ser Formador y facilitador
Controlar a la gente Darle poder y autoridad de su trabajo
Autoridad centralizada Distribuir Liderazgo
Microgerencia y definicin Consenso con una visin y una
de objetivos estrategia amplias
Dirigir con reglas y Dirigir con valores compartidos para
reglamentos triunfar y con una cultura sana
Establecer una posicin de Desarrollar el poder de relaciones y
poder y de jerarqua las redes de equipos de trabajo
.....Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Exigir obediencia Lograr compromiso
Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y
el cliente
Colaborar y unificar
Confrontar y combatir
Respetar, honrar y respaldar la
Estimular las redes de viejos
diversidad
camaradas
Aprendizaje e innovacin
Cambiar crisis por necesidad
continuados
Ser internamente
Ser globalmente competitivos
competitivos

Tener un enfoque estrecho: Tener un enfoque amplio: mi


Yo y mi organizacin comunidad, mi sociedad, mi mundo