TEMA 1: INTRODUCCIN AL SISTEMA DE PRODUCCIN/OPERACIONES

1.1. INTRODUCCIN

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones bsicas, necesarias
no slo para producir sino tambin para la supervivencia de la propia entidad y que dan lugar a
la existencia de estructuras internas (departamentos o subsistemas). Las funciones son:

1. Produccin/Operaciones. Las empresas ofrecen bienes o servicios que son de inters

para otras personas u organizaciones (clientes). El subsistema productivo tiene como
objetivo producir esos bienes del modo ms eficiente posible y con una calidad
determinada que satisfaga las expectativas de los compradores.

2. Marketing/Comercial. El departamento de produccin no fabrica bienes segn su libre

albedro, sino que como esos bienes deben ser de inters para alguien que est dispuesto
a adquirirlos, dentro de la organizacin debe existir un subsistema interesado en conocer
lo que el mercado demanda y en hacer que lo generado por la empresa resulte atractivo
para el pblico, y se lo haga llegar.

3. Finanzas/Contabilidad. Para realizar cualquiera de las funciones propias de la entidad,

es preciso disponer de una determinada cantidad de fondos, que han de ser
cuidadosamente conseguidos, gestionados y controlados. El subsistema financiero tiene
por misin procurar la disponibilidad de los recursos financieros necesarios por parte de
los diferentes departamentos de la empresa, al menor coste.

Si bien la funcin productiva recibi una atencin privilegiada en los inicios de la

industrializacin, ms adelante dej de ser crtica y la alta direccin de la empresa la releg a un
segundo plano. Actualmente, muchas empresas consideran la produccin como una actividad
eminentemente tcnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete
nicamente a los directores de fabricacin, a pesar de que dicha funcin est vinculada con el

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grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa. En este sentido, el subsistema productivo
se concibe como un sistema cerrado, sin relacin con el resto de funciones de la empresa.

Esta situacin es particularmente grave para la empresa, en una poca como la actual, que se
encuentra sometida a abundantes cambios tecnolgicos y econmicos. La evolucin tecnolgica
modifica, cada vez con ms intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero
tambin la forma en que sern satisfechos, lo que devuelve importancia a la funcin de
produccin dentro de la definicin estratgica de la empresa. La competencia ha variado y
tambin deben hacerlo las respuestas de la empresa, que debe modificar su actuacin de manera
que sus elementos internos y externos se integren en una estrategia comn. Se trata, en fin, de que
la empresa desarrolle nuevas potencialidades, que le confieran la capacidad suficiente para
adaptarse a los cambios medioambientales e influir, si se tercia, sobre ellos.

Bajo estas circunstancias, la funcin de produccin debe convertirse en una variable competitiva
fundamental para la empresa y ha de recibir una atencin, si no prioritaria, similar a la del resto
de reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la competitividad general de la misma.

Antes de proceder a considerar su evolucin histrica, parece deseable una clarificacin respecto
a la denominacin de la disciplina que nos ocupa. No debemos olvidar que el origen de la misma
es el ambiente fabril, por lo que el trmino Direccin de la Produccin ha sido y sigue siendo
ampliamente utilizado. Sin embargo, en los ltimos aos se ha hecho cada vez ms evidente que
el valor de los conceptos y de las tcnicas empleadas en la Direccin de la Produccin rebasa sus
lmites iniciales y se extiende mucho ms all de las plantas de fabricacin, hasta el punto de
poder afirmar que abarca virtualmente a toda clase de empresas. De aqu, la necesidad de contar
con un vocablo de carcter ms amplio y adecuado, como por ejemplo Direccin de Operaciones,
para describir esta disciplina, lo cual, por otra parte, ha sido ya reconocido por diversos autores.
Sea como fuere, consideramos que la expresin Direccin de Produccin/ Operaciones, seala de
forma
clara la naturaleza de los temas a tratar a lo largo de este curso acadmico, razn por la cual se
emplear dicha denominacin a lo largo de las exposiciones de los diferentes captulos.

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1.2. DEFINICIN Y EVOLUCIN HISTRICA DE LA DIRECCIN DE
PRODUCCIN/OPERACIONES

Mltiples son las definiciones que sobre la Direccin de Produccin/Operaciones podemos

encontrar en la literatura especializada, siendo tal vez la suscrita por Chase y Aquilano (1984) de
las ms clarificadoras: La Direccin de Operaciones puede definirse como el nivel alcanzado
en las actividades directivas vinculadas a la seleccin, diseo, direccin, control y actualizacin
de los sistemas productivos. Estas actividades cabe definirlas, a su vez, de la forma siguiente:

Seleccionar: la decisin estratgica de elegir el proceso mediante el cual un producto

deber fabricarse o un servicio prestarse.

Disear: las decisiones tcticas implicadas en la creacin de mtodos para llevar a cabo
una operacin productiva.

Dirigir: las decisiones de planificacin de los niveles de produccin a largo plazo en

base a la demanda prevista y las decisiones a corto plazo en la programacin de trabajos
y asignacin de obreros a los mismos.

Controlar: los procedimientos implicados en la adopcin de medidas correctivas a

medida que se crea el producto o servicio.

Actualizacin de: las correcciones ms importantes introducidas en el sistema

productivo, teniendo en cuenta los cambios en la demanda, los objetivos de la
organizacin, la tecnologa y la direccin.

A pesar de la definicin anterior, debemos tener en cuenta que en la prctica, el dividir las
diferentes actividades en un cierto nmero de grupos no resulta, generalmente, tan sencillo como
parece desprenderse de esta definicin. Es ms, todos los sistemas productivos debern valerse
en mayor o menor grado de esas funciones y el director de operaciones ver en ltimo trmino su
actividad juzgada, segn haya sido su xito en ejecutarlas e integrarlas.

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La Direccin de Produccin/Operaciones ha existido como funcin desde el mismo instante en
que el hombre se organiz para cazar y conseguir alimentos, continuando posteriormente, con las
actividades agrcolas y comerciales, y la construccin de habitculos donde vivir. En cualquier
caso, el grado de sofisticacin de esta funcin ha variado enormemente y los diversos
procedimientos utilizados han surgido a travs de una evolucin que en modo alguno cabe de
calificar como rectilnea. Un esquema sobre los hechos ms relevantes en el campo de la
Direccin de Operaciones vienen recogidos en la tabla siguiente:

AO APROXIMADO INDIVIDUO o GRUPO CONTRIBUCIN

1776 Adam Smith Divisin del trabajo

1798 Eli Whitney Piezas estandarizadas e intercambiables

1832 Charles Babbage Diferencias salariales en funcin de los conocimientos profesionales

1890 Frederick W.Taylor Padre de la administracin cientfica, estudios de mtodos y de tiempos

1900 Frank y Lillian Gilbreth Estudios de movimientos

1913 Henry Ford y Charles Sorenson Cadenas de montajes para la produccin en serie

1914 Henry L. Gantt Diagramas para la programacin de actividades

1917 F.W. Harris Primer modelo de stock, de cantidad ptima de pedido

1927-1933 Elton Mayo Los factores del comportamiento. Estudios Hawthorne

1931-1935 W. Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig Inspeccin por muestreo y tablas estadsticas para el control de calidad

1940 P.M.S. Blacket y otros Aplicaciones de la Investigacin de Operaciones en la Segunda Guerra Mundial

1947 George B. Dantzing La programacin lineal: Mtodo simplex

1951 Sperry Univac Computadora digital comercial

1950-1969 U.S.A. y Europa Occidental Extenso desarrollo de herramientas de investigacin de operaciones para
simulacin, teora de colas, teora de decisiones, programacin matemtica,
tcnicas PERT y CPM para la programacin de proyectos, etc.

1970-1979 Fabricantes de ordenadores, investigadores y
usuarios en U.S.A. y Europa Occidental.
J. Orlicky y O. Wight,
W. Skinner y otros investigadores de la
Facultad de Administracin de Empresas de
Harvard
1980-1989
Tai-ichi Ohno, W.E. Deming y J.M. Juran
McDonalds
Aplicacin de los ordenadores en la fabricacin para solucionar problemas de
programacin del taller , inventarios, distribucin en planta, pronsticos y
direccin de proyectos. Rpido crecimiento de la planificacin de necesidades
de materiales (MRP)
La estrategia de operaciones como arma competitiva
Aplicacin de las tcnicas japonesas de calidad y productividad (JIT) y
automatizacin de fbricas (CIM, sistemas flexibles de manufactura,
CAD/CAM, robots, etc.)
Calidad de servicio y productividad

1990- La globalizacin e internacionalizacin de las operaciones

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1.3. EL SISTEMA DE PRODUCCIN/OPERACIONES: OBJETIVOS

La Direccin de Produccin/Operaciones tiene como objeto de estudio el sistema de operaciones

de las empresas, sean de produccin o de servicio. Para nuestros fines, un sistema de operaciones
debe considerarse como un conjunto de recursos cuya funcin es la de transformar un cierto
nmero de inputs en un output deseado. Segn esto, el sistema de operaciones estar conformado
por tres elementos:

1. Inputs: son los ingredientes necesarios para que las operaciones se lleven a cabo.
Pueden ser tangibles (materias primas, mano de obra, maquinaria, etc.) o intangibles
(informacin, energa, etc.).

2. Outputs: resultan de la transformacin de los inputs mediante el proceso. Pueden ser

bienes o servicios.

3. Procesos: los tipos de procesos que podemos encontrar en los sistemas de operaciones
son cinco:

3.1. Produccin: cuya caracterstica principal es la creacin de un producto fsico.

El output consiste, por tanto, en bienes que difieren fsicamente (en forma,
contenido, etc.) de los inputs incorporados al sistema (extracciones mineras,
fabricacin de electrodomsticos, etc.).
3.2. Transporte: su caracterstica principal es el traslado de personas, cosas e
informacin de un lugar a otro (servicio de ambulancias, empresa de mudanzas,
compaa telefnica, etc.).
3.3. Intercambio/suministro: la caracterstica principal es el cambio que se produce
en la propiedad o posesin de los bienes y/o informacin (grandes almacenes,
gasolineras, el consejo de un abogado, etc.).
3.4. Almacenamiento: cuya caracterstica ms importante es el cambio de
disponibilidad de algo o alguien para ser consumido en un perodo posterior (casa
de empeo, depsitos comerciales, etc.).

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 3.5. Servicio en sentido estricto: su caracterstica principal es el tratamiento directo
con los clientes, ya sean personas (hospitales, hoteles, etc.) o cosas (lavanderas,
talleres de automviles, etc.).

Esta clasificacin de los procesos no es perfecta, pero nos permite complementar nuestra
definicin de sistema de operaciones de la siguiente forma: Un sistema de operaciones es un
conjunto de recursos combinados cuya funcin es la de producir, transportar, intercambiar,
almacenar o servir.

La mayora de las empresas deben, por necesidad, obtener beneficio. Sin embargo, en algunas
organizaciones (non profit) prevalecen otros objetivos e incluso en otras orientadas hacia el
beneficio la direccin desea otros objetivos no tan inmediatos. En general, los objetivos del
sistema de operaciones son dos:

1. Satisfaccin del cliente. La Direccin de Produccin/Operaciones tiene como funcin

la de crear bienes y servicios que satisfagan las necesidades y gustos de los clientes, y los
objetivos organizacionales. El sistema de operaciones ha de procurar que esta creacin se
realice a un precio competitivo y en un margen de tiempo razonable.

2. Productividad de los recursos. Por productividad entendemos aquel ndice, relacin o

cociente entre la produccin que se obtiene y la cuanta de los recursos empleados en su
consecucin.

Unidades producidas
Productividad '
Inputs utilizados

Dados infinitos recursos, cualquier sistema de operaciones, aunque est mal dirigido, podr actuar
adecuadamente en relacin al objetivo anterior. Pero la realidad es muy distinta, y numerosas
organizaciones han fracasado a pesar de contar con clientes satisfechos. La satisfaccin del cliente
debe ser procurada simultneamente con el logro de la productividad de los recursos, es decir,
obteniendo el mximo output con la utilizacin del mnimo input.

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1.4. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

En orden a dirigir una empresa, el director general o consejo de administracin debe primero
definir la razn de su existencia, es decir, el propsito o misin global de la misma. Una vez
definida la misin, cada rea o departamento deber definir, a su vez, su misin funcional, de tal
forma que estas ltimas apoyen a la misin global de la empresa.

Para intentar cumplir su misin, la empresa utiliza la estrategia. La Estrategia Empresarial es un

conjunto de decisiones cuyo objetivo es alcanzar una ventaja competitiva (aquello en lo que una
firma pretende destacar de sus competidores) sostenible a largo plazo. Al igual que con la misin,
cada rea funcional tendr sus estrategias que respaldaran la estrategia global de la empresa.

Teniendo presente esto, la Estrategia de Operaciones es una estrategia funcional encuadrada en

el marco ms amplio de la Estrategia Empresarial y que debe ser consistente con:

a) Las demandas ambientales. Bajo que condiciones econmicas, sociales y tecnolgicas

est funcionado la empresa (identificar las oportunidades y las amenazas).

b) Las demandas competitivas. Debe tener en cuenta los puntos dbiles y fuertes de sus
competidores.

c) El ciclo de vida del producto y proceso. En que etapa del ciclo de vida se encuentran
sus productos/mercados y sus procesos/tecnologas.

De tal forma que la Estrategia de la Direccin de la Produccin/Operaciones da como resultado

un modelo que estriba en:

1. Identificar y organizar las actividades dentro del subsistema. Organizar las actividades
productivas en relacin a las otras funciones y a la misin global de la empresa.

2. Tomar decisiones dentro del sistema de operaciones.

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1.5. LAS DECISIONES EN PRODUCCIN/OPERACIONES

La Direccin de Operaciones, al igual que las funciones comercial y financiera, comprende un

amplio espectro de decisiones. Como consecuencia de ello, sta puede parecer una simple
agrupacin de tcnicas y mtodos carentes de cohesin y desconectados entre si, necesitandose
por tanto, una estructura que establezca categoras y defina las decisiones a tomar. Sin lugar a
dudas, el enfoque ms extendido es el de Sistemas.

El estudio de la Direccin de Operaciones siguiendo el modelo sistmico, por lo general se realiza

separando los problemas relacionados con el diseo del sistema de los referidos con su
planificacin y control. Una de las grandes ventajas de este enfoque, es precisamente el agrupar
todas las decisiones que se toman en dos campos: de direccin y de gestin. El primero de ellos,
se refiere a las decisiones a largo plazo y con un marcado carcter estratgico, mientras que las
decisiones de gestin, a su vez, son a corto plazo y de carcter tctico u operativo.

Las decisiones estratgicas son un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas con las
que se fijan los principales aspectos a considerar en el diseo del sistema de produccin, es decir,
el marco de referencia dentro del cual se desarrollan las operaciones en la empresa. Este tipo de
decisiones suelen comprometer a la empresa durante largo tiempo, por lo que pueden considerarse
como irreversibles en muchos casos, de ah la importancia de las mismas. Podemos destacar las
siguientes:

a) Qu productos o servicios van a elaborarse y mediante qu procesos?

b) Decisiones sobre la poltica de aprovisionamiento.

c) Cul va a ser la capacidad a largo plazo y los equipos necesarios para conseguirla?

d) Decisiones sobre la localizacin de la actividad productiva.

e) Decisiones sobre la distribucin en planta (layout) del equipo y del factor humano.

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Las decisiones tcticas hacen mencin a la ejecucin de los trabajos y como llevar a cabo los
controles necesarios que permitan detectar y corregir las posibles desviaciones entre los resultados
obtenidos y los distintos objetivos marcados. La correcta planificacin y control de la produccin
y la capacidad deber traer consigo la consecucin de los objetivos del subsistema de operaciones
y, con ellos, de los de la empresa en su conjunto. Dentro de este tipo de decisiones podemos
indicar las siguientes:

a) Decisiones de planificacin agregada o global. Su finalidad es determinar los recursos

necesarios para realizar las operaciones de produccin de un perodo dado, generalmente
un ao.

b) Decisiones de programacin. Indican como distribuir la capacidad o recursos

disponibles entre los diversos trabajos, actividades o clientes.

c) Decisiones sobre inventarios. Optimizan las cantidades de stock.

d) Decisiones de fiabilidad y mantenimiento. Imprescindibles para asegurar una

produccin fluida y sin interrupciones.

e) Decisiones de calidad. Determinan la calidad del producto y las polticas, controles y

procedimientos necesarios para alcanzarla.

Las decisiones reseadas no representan, evidentemente, todo lo que los directivos de operaciones
hacen o deben conocer. Adems la importancia y consecuentemente el nfasis colocado sobre cada
una de estas decisiones va a variar con el tipo de empresa que se este estudiando, por lo que cada
una de ellas deber determinar la manera de encontrar su ventaja competitiva dentro del
subsistema productivo.

En la tabla que se muestra en la pagina siguiente, se ilustran algunos ejemplos de diferentes tipos
de decisiones, tanto a nivel estratgico como tctico.

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 DECISIONES EJEMPLOS DE ALTERNATIVAS

E PRODUCTO A medida o estandarizado

S
T PROCESO Tecnologa, tamao de la instalaciones
R
A LOCALIZACIN Cerca del cliente o cerca del proveedor
T
LAYOUT Distribucin por producto o por proceso
G
I PROVEEDORES nica o mltiples fuentes de suministro
C
A RECURSOS Trabajos enriquecedores o especializados
S HUMANOS

T PLANIFICACIN Ritmo de produccin constante o variable

C INVENTARIOS Cundo pedir, cunto tener disponible

T
I FIABILIDAD Y Mantenimiento correctivo o preventivo
C MANTENIMIENTO
A
S CALIDAD Definir estndares de calidad

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 ANEXO I: LA DECISIN DE LOCALIZACIN

La decisin de localizacin consiste en la determinacin del lugar que, considerados

todos los factores, ocasionar el mximo beneficio posible, proporcionando a su vez la
mxima satisfaccin a los clientes. En una economa competitiva, la eleccin de una
mala localizacin resulta difcil de compensar. Una vez que la empresa se encuentra
situada en un lugar determinado, muchos de sus costes pasan a ser fijos e imposibles de
reducir, y la empresa no podr cambiar su localizacin sin que ello implique graves
consecuencias. En este sentido, el nacimiento de una empresa, los cambios en los
inputs, los desplazamientos geogrficos de la demanda, las fusiones de empresas, el
lanzamiento de nuevos productos/servicios o la insuficiente capacidad productiva
constituyen, entre otros, los factores que pueden, en un momento dado, conllevar una
decisin de localizacin.

El planteamiento en la seleccin de la localizacin vara tanto en la problemtica como

en el objetivo dependiendo de si la empresa es de servicio o de fabricacin. As, en las
empresas productoras los problemas que se pueden plantear se relacionan,
principalmente, con localizar la primera fbrica o almacn, o aadir una nueva fbrica o
almacn al sistema de produccin y distribucin existente. Sin embargo, en las
empresas de servicio es ms comn la localizacin de nuevos servicios, aunque tambin
son frecuentes las decisiones de localizar instalaciones adicionales o sucursales por la
necesidad de mantener una estrecha relacin con los clientes. Consecuentemente la
decisin de localizacin en las empresas de servicios est muy unida a la seleccin del
mercado objetivo, y se fundamenta en la maximizacin del volumen potencial de
ingresos. En cambio, en las empresas de fabricacin la eleccin de la localizacin se
plantea en trminos de minimizacin de costes, ya que no es necesario un alto contacto
con el cliente.

Ahora bien, en general, en las decisiones de localizacin se puede seguir dos enfoques
claramente diferenciados:

ENFOQUE SUBJETIVO EN LA LOCALIZACIN. En el enfoque subjetivo no se

realiza ningn estudio de localizacin propiamente dicho, y por ello no suele dar lugar a

1
la mejor decisin. Sin embargo es ms comn de lo que se suele reconocer en la
prctica. Existen tres enfoques subjetivos para la localizacin de una instalacin:

1. Antecedentes del sector, que se caracteriza por la localizacin de una

instalacin en la zona elegida anteriormente por otras empresas del mismo
sector;
2. Factor preferencial, segn el cual la localizacin se decide de acuerdo a la
preferencia personal del decisor (e.g., el lugar donde reside la familia, el clima,
las actividades culturales, etc.), no se basa en la decisin del analista; y
3. Factor dominante, segn el cual la localizacin responde al dominio de un
elemento en el proceso de decisin, pudiendo destacarse entre otros:
3.1. los outputs, localizndose la empresa cerca de sus mercados,
principalmente cuando los costes de transporte desde la empresa a los mercados
representa un porcentaje muy elevado del coste total, los productos son
perecederos (e.g., panaderas, lecheras, etc.), frgiles y corren el riesgo de
romperse durante el traslado, aumentan de volumen o peso durante el proceso de
fabricacin, la empresa trabaja por encargo o por proyectos (e.g., ebanistera,
fbrica de vidrio y espejos, etc.). Es decir, cuando existe un estrecho contacto
con el mercado.
3.2. los intputs, localizndose la empresa cerca de los principales
recursos que utiliza cuando la materia prima es perecedera, el producto acabado
disminuye de volumen o peso en el proceso de transformacin, el proceso
productivo empleado es analtico, descomponindose o transformndose en
varios productos o subproductos de la materia prima bsica, o la situacin de la
mano de obra (oferta y sindicalismo) resulta favorable para la empresa en la
ubicacin seleccionada.
3.3. factores legales y tributarios, atrayendo as las diferentes
comunidades autnomas a las empresas creando zonas industriales y ofreciendo
terrenos adecuados a precios atractivos y con exenciones fiscales.

ENFOQUE OBJETIVO EN LA LOCALIZACIN. En el enfoque objetivo se parte de

una comparacin del perfil de la empresa (tipo de servicio y mercados, las necesidades
de la empresa en trminos de localizacin, etc.) con el plan estratgico de la misma
(ventaja competitiva, nivel de riesgo a asumir, distribucin de recursos, etc.), lo cual

2
sirve como marco que limita las localizaciones factibles a tener en cuenta. En cualquiera
caso, el procedimiento de anlisis de la localizacin abarcara las siguientes fases:

Anlisis preliminar. Se trata de estudiar las estrategias empresariales y las

polticas de las diversas reas (Operaciones, Marketing, etc.), para traducirlas en
requerimientos para la localizacin de las instalaciones.
Bsqueda de alternativas de localizacin. Se establece un conjunto de
localizaciones candidatas para un anlisis ms profundo.
Evaluacin de alternativas. Consiste en una medida cuantitativa, si estamos
ante un factor tangible (coste de transporte, por ejemplo) o en la emisin de un
juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo, clima poltico).
Seleccin de la localizacin. Se comparan entre s las diferentes alternativas
para conseguir determinar una o varias localizaciones vlidas.

A la hora de decidir la localizacin ms adecuada pueden emplearse diferentes mtodos

cuantitativos que ayudan a la toma de decisin, tales como el mtodo de los factores
ponderados, el modelo de Ardalan, el anlisis volumen-coste de localizacin, el mtodo
del centro de gravedad o la programacin lineal, entre otros. Por ser los ms verstiles y
utilizados, analizaremos a continuacin las dos primeras alternativas.

MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es una forma de combinar factores tangibles e intangibles, y consiste en desarrollar una
escala de categoras para cada uno de esos factores, de tal forma que se reduzca el juicio
subjetivo a una escala cuantificable. De este modo, los factores no cuantificables
econmicamente o sin costes asociados pueden ser combinados con otros que si los
llevan aparejados, permitiendo la combinacin de todos ellos y, alcanzar, as, un valor
global para cada alternativa. Los pasos a seguir pueden concretarse en los siguientes:
1. Preparar una lista de los factores que se consideran relevantes en la decisin de
localizacin
2. Asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia relativa
3. Asignar una escala comn a cada factor, estableciendo un mnimo y un mximo
4. Multiplicar las calificaciones por las ponderaciones
5. Sumar los puntos obtenidos, en el paso anterior, para cada ubicacin y escoger la
localizacin que obtenga una mayor puntuacin.

3
Ejemplo de localizacin segn factores ponderados
Supongamos una empresa que dispone de dos posibles localizaciones (A y B); y que los
factores que considera relevantes son: 1) la disponibilidad de terrenos; 2) la distancia a
los clientes; 3) la disponibilidad de mano de obra; y 4) servicios e infraestructuras. Estos
factores se han ponderado segn la importancia relativa que suponen para la empresa
asignando, respectivamente, los siguientes valores: 2, 5, 1 y 2. La escala de valores para
puntuar los distintos factores segn las diferentes localizaciones vara desde 1 hasta 5,
resultando las puntuaciones reflejadas en la siguiente tabla:

Factores Ponderacin Alternativa A Alternativa B

Disponibilidad de terrenos 2 1 4
Distancia a los clientes 5 5 2
Disponibilidad de mano de obra 1 2 5
Servicios e infraestructuras 2 1 1

Determine la localizacin ptima de la nueva planta mediante el mtodo de los factores

ponderados.

Solucin
Para obtener la puntuacin global de cada alternativa es preciso, siguiendo el mtodo de
los factores ponderados, que stas sean evaluadas en funcin de su comportamiento en
los distintos factores definidos y la ponderacin de cada uno, lo que implica que cada
puntuacin sea multiplicada por la ponderacin.

Factores Ponderacin Alternativa A Alternativa B

Disponibilidad de terrenos 2 1x2=2 4x2=8
Distancia a los clientes 5 5x5=25 2x5=10
Disponibilidad de mano de obra 1 2x1=2 5x1=5
Servicios e infraestructuras 2 1x2=2 1x2=2
Totales 31 25

Por tanto, la alternativa ms adecuada es la A.

4
EL MODELO HEURSTICO DE ARDALAN
Los modelos heursticos lo conforman aquellos mtodos que aplican reglas empricas,
ms bien intuitivas, que ayudan a reducir el nmero de clculos para llegar a una
solucin satisfactoria, que no ha de ser necesariamente la ptima. Un problema muy
comn en las organizaciones, sobre todo de servicios, es decir cuntos establecimientos
localizar dentro de una determinada rea geogrfica, y dnde ubicarlos. El problema
puede resultar muy complejo, incluso para casos muy sencillos, por lo que a travs de
estos modelos se intenta buscar una solucin lo ms satisfactoria posible. El Modelo de
Ardalan es un claro ejemplo de estas tcnicas heursticas.

Ejemplo del modelo heurstico de Ardalan para la localizacin de servicios

Supongamos que deseamos localizar dos clnicas para procurar asistencia mdica a la
poblacin de la isla de Gran Canaria. Asumiendo que los terrenos estn disponibles en
cada localidad y que la poblacin de las mismas est distribuida de forma uniforme
dentro de los limites locales, obtenemos el nmero potencial de pacientes en cada una
de ellas, as como las distancias y un factor de ponderacin que refleja la importancia
relativa de servicio a los miembros de una localidad (en funcin de intereses polticos,
de la mayor necesidad de asistencia, etc.). Estos datos se muestran en la siguiente tabla:

Distancias a recorrer si la
clnica se situara en
Hasta
Poblacin de la Factor
A B C D
comunidad Ponderacin
Desde
A 0 11 8 12 10.000 1'1
B 11 0 10 7 8.000 1'4
C 8 10 0 9 20.000 0'7

D 9,5 7 9 0 12.000 1'0

El objetivo es determinar la localizacin de las dos clnicas que puedan servir a las
cuatro comunidades con menor coste ponderado de distancia de viaje para los clientes.
El procedimiento a seguir es el siguiente:

5
1 Paso: Construir con los datos iniciales una tabla de distancia-poblacin ponderada,
multiplicando las distancias por la poblacin y el factor de ponderacin. As, de la
localidad A a la B, se trasladaran 10.000 personas, 11 kilmetros, y la importancia de
esta poblacin es de 1,1 puntos de la comunidad A a B: 11 x 10.000 x 1'1 = 121.000.
Operando del mismo modo, obtendramos la siguiente matriz (en miles):

Hasta
A B C D
Desde

A 0 121 88 132
B 123'2 0 112 78'4
C 112 140 0 126

D 114 84 108 0

2 Paso: Calcular el coste que le supone a las distintas poblaciones trasladarse si la

clnica se localizara en una ubicacin concreta (A, B, C o D), por lo que se suman las
cantidades de cada columna y se elige la ubicacin con el coste distancia-poblacin
ponderado ms bajo. En este caso, se localiza una clnica en C, ya que esta localizacin
representa los costes de viaje ms bajo desde todas las comunidades haca ella.

Hasta
A B C D
Desde

A 0 121 88 132
B 123'2 0 112 78'4
C 112 140 0 126

D 114 84 108 0

Total 349'2 345 308 336'4

3 Paso: Determinar la matriz de costes ajustada en la que para cada fila se compara el
coste de cada celda con el coste de la localidad ya seleccionada. Si el coste es menor no
se cambia, pero si el coste es mayor, se debe sustituir el coste de dicha celda por el coste
de la comunidad seleccionada.

La explicacin es bastante simple, una vez que se elige una localizacin ningn
miembro racional de la localidad viajara a cualquier otra que fuera ms costosa. Por

6
ejemplo, en nuestro caso los residentes de la comunidad A preferiran ir a C (lugar
elegido para la primera ubicacin, con un factor de 88) antes que ir a B (121) o a D
(132). En cambio, si la clnica estuviera localizada en A, los residentes en A utilizaran
su propia clnica (0). Los residentes en la comunidad B preferiran C (112) a A (123'2)
pero no a B (0) o a D (78'4). Por lo tanto, el coste de 123'2 es reducido a 112, pero 0 y
78'4 permanecen.

Hasta
A B C D
Desde

A 0 88 88 88
B 112 0 112 78'4
C 0 0 0 0

D 108 84 108 0

Una vez que la localizacin de la primera clnica es seleccionada y se ha obtenido la

matriz de costes ajustada, la columna y fila correspondientes a dicha seleccin pueden
ser eliminadas, ya que dejan de ser relevantes.

4 Paso: Si se desea localizar otra clnica adicional, se vuelven a sumar las columnas
que quedan y se elige la de menor coste, en nuestro caso D.

Hasta
A B D
Desde

A 0 88 88
B 112 0 78'4

D 108 84 0

Total 220 172 166'4

5 Paso: Si se quiere localizar una tercera clnica, se repiten los pasos tres y cuatro. Los
cuales se seguiran repitiendo hasta determinar el nmero de localizaciones que se
desea. En nuestro caso el nmero de localizaciones posibles sera de cuatro.

7
 ANEXO II: LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

1. INTRODUCCIN

Al tratar de mejorar los mtodos de trabajo, nos encontramos en muchas ocasiones que es
necesario modificar la distribucin de la maquinaria y los puestos de trabajo para lograr una
circulacin racional, ms corta y sin retrocesos y, en suma, ms econmica. Con esta
modificacin se consigue en la mayora de los casos una notable mejora en la productividad.

Estas modificaciones de la distribucin en planta se hacen necesarias, en muchas ocasiones, no

porque estn mal proyectadas en su primera instalacin, sino porque los avances tecnolgicos
obligan a cambios, muchas veces profundos, en los procesos de fabricacin, o bien porque varan
los productos fabricados.

Por esto vamos a dar una orientacin sobre los factores a tener en cuenta y la forma de resolver
una distribucin en planta de acuerdo con el tipo de fabricacin y necesidades planteadas.

Se denomina distribucin en planta (layout) a la ordenacin de los espacios e instalaciones de

una fbrica, con el fin de conseguir que los procesos de fabricacin o la prestacin de los servicios
se lleven a cabo de la forma ms racional y econmica posible.

Resulta necesario proyectar una distribucin en planta en los siguientes casos:

Cuando se proyecta una nueva fbrica.

Cuando la fbrica funciona defectuosamente. En el caso que se produzcan acumulaciones

de semifabricados en alguna fase de la fabricacin, o excesivos movimientos de
materiales o de semiproductos, o todo lo contrario, esperas que alarguen innecesariamente
el tiempo de fabricacin.

1
 Cuando se modifican los productos fabricados, ya sea cambiando los productos o los
modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir la produccin.

Estos dos ltimos casos se trata ms bien de una redistribucin, lo que en general ser ms
dificultoso que la distribucin de nueva planta, por tener que utilizar elementos que muchas veces
no sern totalmente adecuados y tener que adaptarse a un espacio determinado.

2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

Una buena distribucin en planta debe cumplir los siguientes objetivos:

a) Minimizar el flujo de materiales, personas, etc., entre los diversos departamentos o reas
de la empresa. Teniendo en cuenta que los desplazamientos de los materiales y
semifabricados no aaden valor al producto, pero si aumentan su coste, se ha de procurar
que el recorrido no slo sea mnimo, sino tambin sin demoras, retrocesos o cambios de
direccin, con objeto de disminuir el tiempo de fabricacin, su coste y el volumen de
materiales en proceso.
b) Alta utilizacin del espacio disponible en sus tres dimensiones y prevencin de posibles
ampliaciones futuras.
c) Flexibilidad, es decir, fcil adaptacin a los cambios que se puedan producir en los
bienes/servicios y en los procesos.
d) Equilibrar el sistema de operaciones, de tal forma que el trabajo est distribuido de forma
equitativa y se eviten los cuellos de botella.
e) Seguridad, comodidad y apariencia. La distribucin debe disponerse teniendo en cuenta la
mxima seguridad y satisfaccin tanto para los clientes como para los trabajadores.

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3. DISEOS BSICOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA

Para lograr los objetivos mencionados anteriormente se han desarrollado una serie de diseos
bsicos que se diferencian entre s por el flujo de trabajo que cada uno de ellos determina y que, a
su vez, est definido por la naturaleza del producto.

Distribucin por posicin fija. Es aquella en la que el producto, debido a su volumen o peso,
permanece inmovilizado en un lugar, y como consecuencia de ello, los diversos medios de
fabricacin deben situarse a su alrededor. La construccin de barcos, aviones, puentes, edificios,
etc. constituyen claros ejemplos de este tipo de distribucin. Por tanto, se aplica a empresas con
procesos por proyectos y el principal problema al que se enfrentan, desde el punto de vista de la
distribucin en planta, es el movimiento de materiales en reas de trabajo limitadas.

Distribucin por proceso. Es aquella en la que los componentes se agrupan dependiendo de la

funcin general que cumplen, sin consideracin especial hacia ningn producto en particular. Los
hospitales, los grandes almacenes, las fbricas de maquinarias, etc. se distribuyen siguiendo este
diseo bsico. Por tanto, se aplica a los procesos de produccin en taller y por lotes, y el principal
problema que presenta desde el punto de vista de la distribucin en planta es que el flujo de
materiales vara con cada producto/servicio o familia de productos/servicios.

Distribucin por producto. Es aquella en la que los diversos componentes se ordenan en funcin
de las etapas progresivas a travs de las cuales avanza el producto en la fabricacin. Los ejemplos
tpicos son las cafeteras en lnea, ensamblaje de televisores, automviles, etc. Por tanto, se aplica
a los procesos en masa y continuos, y su principal problema est en equilibrar el flujo de producto
de un rea de trabajo a la siguiente.

A continuacin se analizan con detalle cada uno de estos diseos bsicos.

3
4
3.1. DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA.

Como se introdujo anteriormente, se aplica cuando el producto permanece inmovilizado por su

volumen o peso y requiere que los trabajadores y equipos se dispongan alrededor del producto en
funcin de ciertos criterios como pueden ser la secuencia de aplicacin, o su dificultad para
moverlos. As, por ejemplo, en la construccin se prepara un plano a escala del solar sealando el
espacio destinado a almacenes, oficinas, maquinarias, etc., siendo los criterios de ubicacin un
tanto subjetivos y polticos en la prctica. Algunos de los criterios ms utilizados son los
siguientes:

Situar el almacn cerca de la entrada para facilitar la entrega y el control de los materiales.
Los materiales que sean similares, en cuanto a su uso, se almacenan en lugares contiguos.
Entregar los materiales cerca del punto de utilizacin para evitar los costes de
manipulacin.

En cuanto a las tcnicas de distribucin cuantitativas de aplicacin general, es muy poco lo que
existe, debido principalmente a las caractersticas diferenciadoras de cada uno de los proyectos, lo
que hace necesario que se arbitren soluciones para cada caso.

Por tanto, podemos concretar las caractersticas de la distribucin por posicin fija de la siguiente
forma:

Ventajas:
Poca manipulacin de la unidad principal de montaje.
Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una diversidad de
productos.

Inconvenientes:
Ocupacin del espacio.
Manipulacin de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje.
Dificultad para utilizar equipos difciles de mover.

5
Sera recomendable si:
El coste de mover la pieza principal es elevado.
El nmero de unidades a producir es bajo.
Las operaciones requieren principalmente trabajo manual o herramientas o maquinaria
ligeras.

3.2. DISTRIBUCIN POR PROCESO.

El layout por proceso resulta eficiente cuando se presta o fbrica servicios/productos que
presentan diferentes requerimientos, o cuando se trata con clientes con diferentes necesidades.
Una distribucin por proceso es la estrategia tpica de los sistemas de produccin en taller y por
lotes. En estos tipos de procesos cada servicio/producto o grupo reducido de ellos presentan
secuencia de operaciones diferente y son trasladados de un departamento a otro en la secuencia
requerida para su finalizacin.

Un ejemplo de distribucin por proceso podra ser un hospital, donde un flujo de pacientes, cada
uno con sus necesidades, realizan una ruta determinada a travs de las distintas reas de admisin,
laboratorios, consultas, quirofanos, etc..

La principal ventaja de este tipo de distribucin es su flexibilidad en la asignacin de equipos y

mano de obra. Otras ventajas que presenta son:

Mayor utilizacin de los equipos y, por tanto, menor inversin.

Mayor fiabilidad (ms fcil mantener el sistema de funcionamiento ante averas,
ausencias o fallos en el aprovisionamiento).
Posibilidad de individualizar rendimientos.

Sus inconvenientes ms destacados son:

Mantenimiento caro.
Alto stock de materiales en curso de elaboracin.

6
 Programacin compleja.

En el layout por proceso, la tctica ms utilizada consiste en ubicar los centros de trabajo o
departamentos que tengan gran interaccin lo ms cerca posible, para as obtener un flujo mnimo
de materiales, y/o personas entre los que estn alejados. Realmente, estamos intentando
minimizar el coste de manipulacin y matemticamente se puede expresar mediante esta funcin:

donde:
Tij=n1 de relaciones entre los departamentos i y j
Cij=coste por unidad de distancia o tiempo
Dij=distancia o tiempo entre los departamentos i y j

El procedimiento para resolver un problema de distribucin orientada al proceso conlleva las

siguientes etapas:

1. Determinar las necesidades de espacio para cada departamento.

2. Construir una matriz origen-destino, mostrando el flujo de materiales, personas,

informacin, etc. entre los departamentos. Esta matriz se construye a partir de los datos
del problema.

3. Determinar los costes totales de la solucin inicial de la distribucin, mediante la matriz

general de costes.

4. Mejorar la solucin inicial, mediante un procedimiento de prueba y error o mediante

programas informticos (generalmente se utiliza el modelo heurstico CRAFT:
Computerized Relative Allocatioon of Facilities Technique).

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 Con el procedimiento de prueba y error se analizan todas las posibilidades y se elige la
ptima, pero es un proceso excesivamente largo. El nmero de combinaciones se calcula
por N!, es decir el factorial del nmero de departamentos existentes.

El modelo heurstico del CRAFT no siempre proporciona la solucin ptima pero en

cambio se obtienen soluciones satisfactorias con pocos clculos. El algoritmo est basado
en la evaluacin sistemtica de variaciones entre pares de localizaciones calculndose
para cada cambio los costes de manipulacin y comparndose posteriormente. Se
comienza por cualquier departamento y se realizan n(n-1)/2 pares de variaciones (primera
iteracin), escogiendo la mejor opcin y sobre ella se continua con la segunda iteracin
realizando los n(n-1)/2 pares de variaciones pero eligiendo otro centro de trabajo distinto,
as hasta que se acabe con todos los centros. El lmite de clculos que se realiza en este
algoritmo es de:

que corresponde al nmero de combinaciones entre pares de departamentos, multiplicado

por el nmero de departamentos.

Veamos con unos ejemplos las dos aplicaciones de estos mtodos.

EJEMPLO 1
Supongamos un pequeo hospital de urgencias cuyo gerente decide reorganizarlo utilizando el
mtodo del layout por proceso. La distribucin actual del hospital, que cuenta con 8
departamentos se muestra en la figura siguiente.

1 3 5 7
ENTRADA Y CONSULTA SALA DE DESCANSO
ADMISIN REVISIN A RECUPERACIN PERSONAL
2 4 6 8
CONSULTA LABORATORIO QUIRFANO RAYOS X
REVISIN B

8
El flujo medio de pacientes, mdicos, materiales, informacin, etc. de un departamento a otro en
un mes se recogen en la siguiente tabla:

Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 175 50 0 30 200 20 25

2 0 100 75 90 80 90

3 17 88 125 99 180

4 20 5 0 25

5 20 180 187

6 374 103

7 7

Supongamos que los costes son de 1 u.m. entre los departamentos contiguos y de 1 u.m. extra por
cada departamento intermedio.

Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 175 50 0 30A2=60 200A2=400 20A3=60 25A3=75

2 0 100 75A2=150 90A2=180 80A3=240 90A3=270

3 17 88 125 99A2=198 180A2=360

4 20 5 0 25A2050

5 20 180 187

6 374 103

7 7

Si calculamos el coste total de esta combinacin tendremos:

CT= 3.474 u.m.

Como hay 8 departamentos, los posibles cambios departamentales para intentar reducir los costes
se elevan a 8!= 40.320 alternativas.

9
Para poder obtener otra combinacin ms factible miramos la relacin de ms coste. En este caso,
el coste de 400 sera el mayor coste, por lo que nos interesara tener a estos dos departamentos
juntos. Una posible alternativa, uniendo los dos departamentos podra ser:

1 3 5 7
ENTRADA Y CONSULTA SALA DE DESCANSO
ADMISIN REVISIN A RECUPERACIN PERSONAL
2 6 4 8
CONSULTA QUIRFANO LABORATORIO RAYOS X
REVISIN B

Lo nico que se ha hecho ha sido cambiar los departamentos 6 y 4. Ahora debemos calcular el
grafo de flujos interdepartamentales y la matriz de costes, modificando exclusivamente las
relaciones de 6 y 4 con el resto.

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 Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8 camb.

1 175 50 0 60 200 60 75 -200

2 0 200 150 90 240 270 +10

3 17 88 125 198 360

4 20 5 0 25 -25

5 20 180 187

6 374A2= 103A2= +374

748 206 +103

7 7

Incremento de costes= 262 => COSTES TOTALES= 3.736 u.m.

Esta solucin supone un mayor coste que la distribucin inicial. El proceso se repetira hasta hacer
todas las combinaciones y obtener la de menor coste. Por poner un ejemplo de una solucin
factible con menor coste que la inicial podemos considerar:

5 8 1 6
SALA DE RAYOS X ENTRADA Y QUIRFANO
RECUPERACIN ADMISIN
3 2 4 7
CONSULTA CONSULTA LABORATORIO DESCANSO
REVISIN A REVISIN B PERSONAL

El coste asociado a esta distribucin es 3.244 u.m.

En este problema no se han tenido en cuenta restricciones de tipo cualitativo, que normalmente se
presentan y que simplifican la resolucin del mismo. Veamos uno de estos casos, que
resolveremos aplicando el modelo del CRAFT.

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EJEMPLO 2
El director del DEDE ha pedido al rea de Direccin de Operaciones que le ayude a asignar 8
profesores de organizacin (A, B, C, D, E, F, G y H) en los nuevos despachos del stano,
enumerados del 1 al 8 (ver figura).

1 2 3 4
Pasillo
5 6 7 8

Las distancias entre los diferentes despachos (en segundos) son las siguientes:

Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 10 20 30 15 18 25 34

2 10 20 18 15 18 25

3 10 25 18 15 25

4 34 25 18 15

5 10 20 30

6 10 20

7 10

Y los flujos (contactos directos cara/mes) en las dos direcciones son:

Dpto. A B C D E F G H

A 2 0 0 5 0 0 0

B 0 0 0 3 0 0

C 0 0 0 3 0

D 4 0 0 0

E 0 0 5

F 1 0

G 4

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El rea de organizacin ha remitido la siguiente informacin a peticin del rea de direccin de
operaciones:

los despachos 1, 4 y 5 son los nicos con ventana.

el Catedrtico de Organizacin (A) debe ser asignado al despacho 1.
D y E son fumadores, y deben ser asignados preferentemente a oficinas con ventanas.
H y D comparten asignatura pero sus relaciones personales no son lo que cabra esperar, y
por ello se decide situar uno directamente en frente del otro, separados por el pasillo.

Con esta informacin una distribucin parcial sera:

1 2 3 4
A D

Pasillo
5 6 7 8
E H

Por lo tanto el nmero de profesores que quedan por asignar sera 4 y las alternativas que
analizamos por el modelo del CRAFT seran:

Este mtodo parte de una solucin inicial y comienza a hacer cambios de asignaciones. Est claro
que los costes asociados a las relaciones entre las personas que ya tenemos asignadas no van a
variar por lo que podemos considerarlo como un coste fijo y cada vez que hagamos una
asignacin slo calculamos el de los 4 profesores que varan. Los costes fijos asociados a la
asignacin anterior seran:

13
Una posible solucin inicial puede ser:

1 2 3 4
A B C D
Pasillo

5 6 7 8
E F G H

Ahora debemos calcular el coste de cada combinacin haciendo variaciones entre estos 4
profesores. As, en la primera iteracin construimos una tabla en la que hacemos las
combinaciones tomando como base el profesor B. A continuacin calculamos los costes de cada
una de estas combinaciones y elegimos la de menor coste para formar la siguiente tabla. En la
segunda iteracin cogemos como origen la combinacin de menor coste y hacemos todas las
alternativas anteriores con el profesor C. As sucesivamente con los 4 profesores considerados.
Habr muchas combinaciones que se repitan por lo que no ser necesario calcular el coste (la
representaremos con ***). A continuacin se muestran las tablas elaboradas con los costes:

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Viendo todas las alternativas nos quedaramos con la de menor coste (135 u.m.), que en total
tendra un coste de 135 + 361 (costes fijos). Como se mencion anteriormente esta solucin no
tiene por qu ser ptima, pero si es una solucin aceptable.

3.3. DISTRIBUCIN POR PRODUCTO.

El layout por producto se aplica a los procesos en serie/masa y continuos, es decir a la fabricacin
de bienes o la prestacin de servicios de gran cantidad y poca variedad como por ejemplo pueden
ser las cadenas de montaje, las cafeteras en lnea, etc. El objetivo de este tipo de distribucin
consiste en crear un flujo continuo y estable a lo largo de la lnea, con una utilizacin ptima del
personal y de las instalaciones, sin tiempos ociosos, y una equidad en la distribucin de las cargas
de trabajo entre el personal. El trmino ms usado para describir este proceso es el de equilibrado
de lnea. Operativamente este objetivo se consigue equilibrando el trabajo realizado en una
estacin de trabajo con el trabajo realizado en la siguiente estacin de trabajo.

Se denomina estacin de trabajo o puesto de trabajo a un lugar especfico donde se lleva a cabo
una determinada tarea y que generalmente, si bien no siempre, se encuentra a cargo de un
operario.

Las principales ventajas de este tipo de distribucin son:

bajo coste unitario asociado a la produccin de bienes/servicios estandarizados en grandes

cantidades.
reduccin del movimiento de las personas y de la manipulacin de materiales.
disminucin del inventario de productos en curso.
simplificacin en la formacin y supervisin de los empleados.

Estas ventajas a menudo son contrarrestadas por las desventajas de la distribucin por producto,
entre ellas las ms importantes son:

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 se necesita producir gran cantidad debido a que se realizan grandes inversiones.
cualquier avera en la lnea paraliza la totalidad del proceso.
falta de flexibilidad para manejar tanto una variedad de productos como distintas
cantidades.

Antes de ver los pasos necesarios para para realizar el equilibrado de una lnea, es necesario hacer
mencin a un concepto bsico utilizado en este proceso, el tiempo del ciclo, definido como tiempo
que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de productos del proceso de
produccin, y por lo tanto ser el tiempo mximo disponible en una estacin de trabajo. El tiempo
de ciclo va a estar comprendido entre:

y se calcula dividiendo el tiempo disponible al da entre la demanda o produccin diaria:

Veamos los pasos necesarios para el equilibrado de lnea mediante un ejemplo prctico de una
empresa de fabricacin de juguetes en su departamento de montaje de bicicletas:

11 Paso. Descomponer el trabajo en tareas elementales. En la siguiente tabla se muestra una lista
completa de las tareas que exige el montaje de una pequea bicicleta y el tiempo requerido para
cada una de ellas. Adems se sabe que la jornada laboral es de 7 horas y la produccin diaria de
500 unidades.

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 TAREAS DESCRIPCIN TIEMPO OPERACIN
ELEMENTALES ESTNDAR PRECEDENTE

A Colocar el soporte posterior 45 ---

B Colocar el eje posterior 11 A

C Apretar los tornillos del eje posterior 9 B

D Colocar el eje anterior 50 ---

E Apretar los tornillos del eje anterior 15 D

F Colocar la rueda posterior 1 12 C

G Colocar la rueda posterior 2 12 C

H Colocar la rueda anterior 1 12 E

I Colocar la rueda anterior 2 12 E

J Colocar la barra de enganche 8 F,G,H,I

K Apretar tornillo y tuerca 9 J

21 Paso. Determinar las relaciones de precedencia o secuencia en la que se ejecutan las tareas.

20
31 Paso. Obtener el tiempo terico del ciclo, que se debe encontrar entre:

y lo calculamos

El tiempo terico del ciclo es 50,4 segundos que se encuentra dentro del intervalo considerado.
Por tanto podemos continuar el problema con el objetivo de agrupar tareas de tal manera que la
duracin total de las mismas no supere los 50,4 segundos.

41 Paso. Calcular el nmero terico mnimo de puestos de trabajo (Nmin):

Es decir, si queremos tener una produccin de 500 unidades por jornada necesitamos como
mnimo 4 puestos de trabajo.

51 Paso. Calcular el nmero de estaciones de trabajo para lo cual agrupamos diferentes tareas
siguiendo varios criterios heursticos de forma conjunta o separadamente. Algunos de los criterios
ms utilizados son:

Criterio 1. Asignar primero las tareas que den lugar a un mayor nmero de tareas
subsiguientes.
Criterio 2. Asignar primero las tareas de mayor duracin.
Criterio 3. Asignar primero las tareas que tengan menos predecesoras.

21
Otros criterios posibles son:

Asignar primero los trabajos ms especializados.

Asignar a un mismo puesto de trabajo las tareas que usen el mismo equipo y herramientas.
Separar los trabajos que sean incompatibles.
etc.

Vamos a utilizar los criterios 1 y 2 en orden diferente para ver las variaciones de resultados:

Alternativa 1. Aplicar el criterio 1 complementado por el 2.

Puesto de Operacin Mayor n1 Mayor Operacin Tiempo Tiempo

trabajo factible subsig. duracin seleccionada ocioso
1 A,D A --- A 45 5,4

2 B,D B,D D D 50 0,4

3 B,E B --- B 11 39,4

C,E C,E E E 15 24,4
C,H,I C --- C 9 15,4
F,G,H,I F,G,H,I F,G,H,I F 12 3,4

4 G,H,I G,H,I G,H,I G 12 38,4

H,I H,I H,I H 12 26,4
I --- --- I 12 14,4
J --- --- J 8 6,4

5 K --- --- K 9 41,4

El tiempo ocioso para este equilibrado es de 57 segundos (5,4 + 0,4 + 3,4 + 6,4+ 41,4) y la
eficiencia de este equilibrado es:

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Alternativa 2. Aplicar primero el criterio 2 complementado por el 1.

Puesto de Operacin Mayor Mayor Operacin Tiempo Tiempo

trabajo factible duracin n1subsig. seleccionada ocioso
1 A,D D --- D 50 0,4
2 A,E A --- A 45 5,4

3 B,E E --- E 15 35,4

B,H,I H,I H,I H 12 23,4
B,I --- --- I 12 11,4
B --- --- B 11 0,4

4 C --- --- C 9 41,4

F,G F,G F,G F 12 29,4
G --- --- G 12 17,4
J --- --- J 8 9,4
K --- --- K 9 0,4

El tiempo ocioso para este equilibrado es de 6,6 segundos (0,4 + 5,4 + 0,4 + 0,4) y su eficiencia
de:

El equilibrado logrado en la segunda alternativa es ms factible que el primero, como lo

demuestra el valor de la eficiencia obtenido.

Los problemas de equilibrado de lnea son complejos de resolver cuando se trabaja con un
nmero elevado de tareas, no obstante, exiten programas informticos que pueden manejar ms
de 100 tareas, facilitando la labor de clculo. Entre ellos podemos citar:

COMSOAL (Computer Method for Sequencing Operations for Asembly Lines).

ASYBL (General Electric's Asembly Line Configuration Program).

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