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3.2.3.

3 LA INDUCCIN: DEFINICION Y PROCESO

El trmino induccin laboral, desde la perspectiva de Recursos Humanos, lo describe Roni Bandini
en su escrito Que es la induccin laboral en Recursos Humanos (2007) como la orientacin,
ubicacin y supervisin que se efecta a los nuevos trabajadores de reciente ingreso para un
correcto desempeo de sus funciones laborales.
La Induccin y Plan de Entrenamiento es una propuesta que est orientada a ofrecer un instrumento
que permita a la empresa, lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, para
mantener los elevados estndares de calidad de servicios y para formar y conservar trabajadores
eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados.

Debe ser aplicado a cada uno de sus empleados, a fin de aprovechar tan importante tcnica para la
mejor administracin de sus Recursos Humanos.
El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores, es lograr que el empleado
nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en
permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el
logro de los objetivos corporativos.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el
potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se
considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en
concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos:
Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la
organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del
oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.
Es fundamental que se le d a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se
desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se puedan alcanzar
los objetivos planteados.

Induccin general

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante
para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en algunos
aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante
considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos)
de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen
corporativa.
En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:
Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos,
objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas
en pesos o toneladas al ao).
Presentacin del video institucional y charla motivacional.
Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de
desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de
alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y
vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters
institucional, que sean pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y
vistieres, salidas de emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la
seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la
empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con
nivel de direccin y coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de
medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del
personal a su cargo.
De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la produccin, a
la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es
responsable de la seguridad de su trabajo.

Induccin especfica

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la
compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante
recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e
inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en
cmo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la
presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las
distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que
ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las
que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios, las
maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible,
hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso,
cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad
posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear
incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e
interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los
procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le
comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse
del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el
mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los
que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante
destacar que en el artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de
informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante
el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los
estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto
de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: aun cuando parezca evidente, es
necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe
tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y
procedimientos establecidos para su empleo.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de
entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la
consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso
la aceptacin de los mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe
considerar como mnimo los siguientes aspectos:
o El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado
acceder a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como
nocturnos y en das feriados.
o El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el
propsito de prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
o Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cul
es la forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal.
Es comn que debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en
forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se
somete el trabajador a una falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que aun cuando
la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un
reentrenamiento para verificar tal afirmacin.
o Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer
todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los
estndares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el
reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa
y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
o Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de
este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de
trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de
lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
o Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de
que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que
se pueden presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y
otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en ste
momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena
medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una
copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe
guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la
capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de induccin.
Evaluacin

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de


entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin
de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para
el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinduccin,
refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se
recibi la capacitacin por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y funciones
especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la labores y
ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser causal de errores de
proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del ciclo
operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que
se ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del
personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un buen
proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.

El objetivo
consiste en familiarizarlos con la organizacin, sus integrantes y el puesto que van a ejercer.
En este proceso el empleado identifica la organizacin como un sistema de interacciones internas y
externas, con dinamismo y en permanente evolucin.
Es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los
comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de
una organizacin.
A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan
en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del
individuo.
Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y
capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en
su nueva posicin, aun cuando ya cuenten con experiencia en el puesto.
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de la
empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria
hay dos tipos de Induccin:

Genrica y
Especifica.
Adems la Induccin puede ser
Formal o
Informal.

Proceso de la induccin

Primera Etapa: BIENVENIDA.


Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la
organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realizara las siguientes actividades:

Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su diligenciamiento.


Enva cronograma de actividades del programa de induccin y lista de los nuevos trabajadores de
su rea que asistirn a la charla de induccin y comunica a los responsables de cada accin.
Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.
Dirige al trabajador al sitio donde se dictara la induccin general.
Informa la finalidad del proceso de induccin.
Entrega el Manual de Induccin con el Manual de Funciones, el Reglamento Interno de trabajo y el
Manual de Higiene y Seguridad Industrial.

Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.


En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para as
facilitar la integracin en la organizacin.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general sobre la empresa y el objeto es
facilitar su integracin con la organizacin. Se sugiere
Video Institucional
Resea Histrica
Organigrama Actualizado
Poltica de Calidad
Visin
Misin
Objetivos de Calidad
Normas de Conducta interna
Apariencia Personal
Asistencia: Debe cumplir con el horario establecido por la organizacin. En caso de no poder asistir
a su trabajo esta inasistencia debe ser notificada inmediatamente para solicitar el permiso
correspondiente.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin,
retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de Formaciones
y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin, y
retroalimentar el programa y realizar ajustes.

En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de Formaciones
y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes,
siendo responsable de esto el Departamento de Recursos Humanos.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin

Cundo es necesario aplicar este proceso?


La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su solicitud y se le
programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada
cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la informacin requerida y aplica con un
grado de xito lo que ha estado aprendido

Cul es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad
que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus Funciones, se integre a su puesto de
trabajo y al Entorno Humano en que transcurrir su vida laboral.

Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la organizacin.

Conocer la historia de la organizacin


Visin, misin y sus objetivos
Perfil del desempeo
Horarios, Das de pago, etc.
Artculos que produce la empresa
Estructura de la organizacin
Polticas de personal
Prestaciones y Beneficios.

Induccin en la Gestin por competencias.

El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo ms


rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza
la tcnica de comparacin de perfiles, la que permite determinar cules son las brechas existentes
entre las competencias demostrarles por la persona seleccionada para el cargo y las realmente
requeridas para la organizacin, lo que permite la ejecucin de un proceso de induccin ms
especfico, que solo abarque especialmente los dficit presentados, disminuyendo as el tiempo de
preparacin que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su
quehacer laboral.

3.2.3.4 LA CAPACITACIN DE VENTAS: OBJETIVO (PARA INCREMENTAR


VENTAS, MEJORAR RELACIONES, REDUCIR ROTACIN DE PERSONAL Y
MEJORAR HABILIDADES), ELEMENTOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN,
CAPACITACIN A NUEVOS VENDEDORES Y CON EXPERIENCIA.

Los vendedores operan en un ambiente altamente competitivo y dinmico. Adems, los nuevos
vendedores deben asimilar una gran informacin acerca de los productos de la compaa, y de los
clientes. Un elemento clave para mejorar el xito de los vendedores actuales y preparar a nuevos
vendedores es la capacitacin.
Aspecto Problemtico De La Capitacin Para Las Ventas

No es una sorpresa que el tema de la capacitacin de ventas por lo general genere considerable
inters entre los gerentes de todos los niveles de la compaa.
Los reclutadores saben que un mejor programa de capacitacin de ventas eleva la capacidad de la
empresa para reclutar y conservar vendedores.
Al determinar las necesidades de capacitacin de ventas se deben considerar tres aspectos:

1. A quin se debe capacitar?


2. Cul debe ser el enfoque principal de un programa de capacitacin?
3. Cmo se debe estructurar el proceso de capacitacin?

La capacitacin para nuevos vendedores: busca infundir en un plazo relativamente corto, una vasta
masa de conocimientos cuya adquisicin les ha tomado muchos aos a los representantes de ventas
ms talentosos.
La capacitacin de ventas para los vendedores experimentados, es resultado de la oferta de nuevos
productos, cambios en la estructura del mercado, nuevas tecnologas y actividades de la
competencia.
Objetivos de la capacitacin de ventas.

Incrementar la productividad
Es un objetivo primordial aportar a los alumnos habilidades necesarias para que su actuacin en
ventas contribuya de manera positiva a la empresa.
Mejorar el estado de nimo
Sin una capacitacin de ventas, los representantes muchas veces no estn en condiciones de
contestar las preguntas que hacen los clientes.

Los vendedores que no conocen con certeza los requerimientos de su puesto tienden a estar menos
satisfechos con su empleo.
Reducir la rotacin de personal.
La rotacin suele producir problemas
con los clientes, ya que muchos de ellos prefieren que haya continuidad con los representantes de
ventas. Un cliente que es atendido por un representante que renuncie de repente puede transferir
sus operaciones de negocios a otros proveedores, en lugar de esperar a un nuevo vendedor de la
misma compaa.
Conservar al mismo representante de ventas para que visite a los clientes peridicamente promueve
la lealtad de estos, en especial cuando el vendedor es capaz de manejar sus preguntas, objeciones y
quejas.
Mejorar las habilidades de ventas.
Muchas compaas creen que el hecho de mejorar las habilidades bsicas de ventas conduce a un
mejor desempeo en el campo.

Elaboracin de programas para capacitacin en ventas.


No hay duda de que la capacitacin de ventas es una funcin importante, sin embargo, cuando se
tratan de implementar este tipo de programas, surgen numerosos problemas.
Los programas de capacitacin tienen que ajustarse a las metas y objetivos de largo plazo de la
empresa:
a) Anlisis de necesidades
b) Conformacin de objetivos
c) Elaborar e implementar el programa
d) Evaluar y revisar el programa

Capacitacin a nuevos vendedores y con experiencia

Las compaas ms grandes cuentan con programas especficos para capacitar a sus nuevos
vendedores; sin embargo, estos programas difieren considerablemente en duracin y contenido. Las
diferencias reflejan variaciones en las polticas de la empresa, la naturaleza de los puestos de ventas
y los tipos de productos y servicios.
Despus de que a los alumnos de ventas se les envi a sus puestos de campo, rpidamente se
involucran en las relaciones con los clientes, desarrollo de la competencia y otros asuntos afines. Al
paso del tiempo, su conocimiento de la evolucin de la competencia y las condiciones del mercado
pierden vigencia.

Pocas compaas suspenden la capacitacin despus que los vendedores han concluido los
aspectos bsicos. La mayor parte de los administradores apoya el punto de vista de que la
necesidad de aprender es un proceso que nunca termina e incluso sus representantes de ventas
ms exitosos consiguen beneficiarse de una capacitacin de actualizacin.
Temas de la capacitacin en ventas

Conocimiento del producto

Aunque el conocimiento del producto es fundamental, saber cundo y cmo analizar este tema en
una visita de ventas es probablemente ms sustancial. Suele dedicarse ms tiempo al conocimiento
del producto que a cualquier otro tema, aunque el tiempo vara de acuerdo con el tipo de la
mercanca de que se trate.

Un objetivo sobresaliente de la capacitacin en el conocimiento del producto es permitir que un


vendedor aporte a sus clientes en perspectiva la informacin que necesitan para tomar decisiones.
Orientacin al mercado/industria

La capacitacin de ventas en la orientacin al mercado/industria cubre tanto factores amplios como


especficos.

Desde un punto de vista ms limitado, los vendedores deben tener un conocimiento detallado de sus
clientes. Necesitan saber cules son las polticas de compras, los patrones y la preferencia de sus
clientes, as como cules son el producto o el servicio que estas compaas producen. En algunos
casos, los representantes de ventas tienen que contar con cierto conocimiento acerca de los clientes
de sus clientes.
Orientacin a la compaa

Los nuevos vendedores deben de estar conscientes de las polticas de las compaas que afectan
sus actividades de ventas. Como todos los nuevos empleados, deben recibir informacin acerca de
las polticas de personal en aspectos como la estructura de sueldos y las prestaciones de la
compaa.
Administracin de tiempos y territorios

Los nuevos vendedores tambin necesitan apoyo sobre la forma de administrar su tiempo y sus
territorios, lo cual es percibido por los vendedores, segn una encuesta de Liaoning International,
como un problema importante.
La administracin tambin considera que la administracin del tiempo es un tema crucial. Blue Cross
y Blue Shield instruyeron un sistema de aprendizaje basado en internet para que los vendedores
pasaran ms tiempo con sus clientes.
Problemas legales y ticos
Las declaraciones hechas por los vendedores tienen consecuencia legal y tica.

Ejemplo problemas que enfrentaron grandes aseguradoras que permitieron que sus representantes
incurrieran en prcticas deshonestas, como vender seguros de vida integral como si fueran
anualidades. En cierto caso, el arreglo legal exigi el pago de millones de dlares.

3.2.3.5 INCENTIVOS PARA LA FUERZA DE VENTAS: ECONOMICOS,


PSICOSOCIALES PERSONALES Y PSICOSOCIALES DE GRUPO.

El proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina
una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.
Analizando e indagando puedo decir que no siempre es el dinero el que motiva a la fuerza de ventas.
El reconocimiento y el ambiente de trabajo son las claves esenciales para la motivacin de la fuerza
de ventas de hoy. Para lograr el mximo esfuerzo de su grupo en trminos de motivacin se debe
hacer sentir al vendedor tan cmodo que ellos mismos quieran dar ese extra.
Se dice que el 85% de la fuerza laboral esta dbilmente motivada, aunque la motivacin eficaz de
las personas ofrece uno de los medios directos y ms poderosos para aumentar el desempeo
organizacional.
Sistemas de remuneracin

Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por
desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difcil de cuantificar, ya que
existen grandes diferencias por el sector, tamao, multinacional, responsabilidad, desplazamientos,
etc. Aunque hay unos sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen
bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.
Salario fijo

A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de
los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro Europa se aplica con xito.
Si solo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de entregarse
a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que
vamos a tratar.
Ventajas:
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado, organizacin, etc.).
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos.
Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la empresa.
Desventajas:
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el vendedor trabaje ms relajado.
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
Comisiones

Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para ello se aplica
un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo
en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.
Ventajas:
Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos
casos.
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las pymes.
Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo
posterior.
Desventajas:
La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas.
Es complicado mantener un control del mercado.
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir
creciendo.
Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la
empresa.
Crea inseguridad en el vendedor.
Las relaciones estn totalmente mercantilizadas.
Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida.
Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio
que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin vigente no permite tener
colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en el convenio correspondiente.
Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores
donde se da ms esta frmula remunerativa.
Variable

A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es este el sistema ms racional entre los
comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone
este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las ventas histricas de la
empresa (tres a cinco aos) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas
comisiones adecuadas a esas ventas. Los porcentajes medios que existen en el mercado son:
Fijo 60/80 %.
Variable 20/40 %.
Incentivos

Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular ms


an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base, tratada anteriormente). Al
llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones:
Comisin e incentivos son conceptos distintos.
La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se
alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes, colegio, etc.).
Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado
en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el
mayor tiempo posible.
Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores herramientas de cara
a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios
incentivos se conseguir:
Obtener una mayor rotacin de un producto.
Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao.
Mejor introduccin de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer ms extensiva la distribucin.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba comercializando.
Visitar ms clientes.
Vender ms a un cliente.
Posicionamiento de la empresa.
1. Los incentivos ms conocidos por los vendedores y utilizados por las empresas colombianas, son
los monetarios directos, que corresponden fundamentalmente a planes de compensacin, valga
decir: comisiones (60%), bonificaciones (52%) y concursos en pesos por metas alcanzadas (47%).
Tambin reconocen la existencia de otros incentivos, tales como felicitaciones verbales e informales
por cumplimiento de metas (22%) y felicitaciones formales y pblicas por cumplimiento de metas
(17%). Se puede inferir que los incentivos (higinicos) que buscan satisfacer las necesidades
extrnsecas son los ms reconocidos.
2. Los incentivos con mayor impacto en los vendedores, calificacin 5/5, son puramente monetarios,
mostrando que las empresas a la hora de incentivarlos se comportan como organicistas, donde el
ser humano se contina viendo como un medio para obtener resultados. No obstante, al mirar el
impacto de otros incentivos, se encuentra que con la calificacin 4/5 aparecen incentivos ms
dirigidos al reconocimiento del ser humano, mostrando con ello un reflejo de la influencia de la
escuela de los radicales humanistas. Pero es evidente que an en nuestras empresas los
vendedores no son vistos como un fin, sino como un medio para el logro de los objetivos.
3. Surge como hiptesis, segn lo observado, que los incentivos que otorgan generalmente las
empresas son los mismos, independientemente de su tamao, y que buscan satisfacer las
necesidades de la compaa ms que las de los vendedores.
4. En las organizaciones existe la oportunidad de diversificar la gama de incentivos para motivar su
equipo de ventas; especialmente en las grandes empresas que, por lo regular, cuentan con mayores
recursos.
5. En las empresas medianas se utilizan menos (20%) las convenciones de ventas AD-MINISTER
Universidad EAFIT Medelln Nmero 12 ene - jun 2008 39 que en las grandes (34%). Este
instrumento es una oportunidad de las firmas para incentivar la motivacin de sus vendedores, ya
que la finalidad de una convencin de ventas es premiar el esfuerzo acumulado, regularmente en un
ao, y motivar al cumplimiento de los objetivos para el siguiente perodo.
6. Con respecto a la importancia de la existencia de planes de motivacin en las compaas, se
encuentra que entre todos los encuestados, al 62% de ellos les parece entre muy importante e
importante su existencia; pero al momento de indagar segn el tamao de la empresa, se encontr
que en las grandes la tendencia es mayor con un 86%, en contraste con las medianas donde dicha
tendencia es de un 57%. Para las organizaciones medianas es evidente la oportunidad de motivar a
los vendedores por medio de planes de motivacin.
7. Los vendedores en cuyas empresas no existen planes de motivacin, expresaron que al momento
de poder tenerlos se inclinaran por incentivos basados en dinero. Por tal razn se concluye que los
incentivos son vistos principalmente como un medio de compensacin monetaria adicional. Se
recomienda trabajar por una ptima combinacin de incentivos que satisfagan necesidades
fisiolgicas y sicolgicas.
8. Otro incentivo que reclaman con fuerza los vendedores son planes de capacitacin, mostrando
con ello que esos planes son deficientes. Capacitar al equipo de ventas no solo cumple con la
funcin de preparar al individuo, sino la de volver ms competitiva la compaa; no hay razn para
desaprovechar esta oportunidad como medio para incentivar al equipo de ventas.
9. Los vendedores piensan que el principal objetivo que buscan las empresas al implementar un plan
de motivacin, es el mejorar el cumplimiento de los objetivos en el rea de ventas. La empresa debe
ser vista ms all: antes que solucionar un problema de eficiencia y eficacia, tambin debe estimular
fuertemente el reconocimiento al ser humano.
10. Los planes de motivacin, aunque basados en dinero principalmente, muestran que son
alcanzables y que los vendedores se sienten muy satisfechos y satisfechos en el 91%. Ya que
hay utilizacin, logro y satisfaccin con los incentivos monetarios, se recomienda pasar a la
utilizacin de otros planes de motivacin ms completos basados en el individuo y no solo en la
empresa.
11. Actualmente los vendedores no participan en el diseo de los planes de motivacin. La
investigacin muestra que quieren hacer parte de este proceso. Desde el punto de vista del llamado
diseo hologrfico de las organizaciones, es una oportunidad involucrar a los vendedores en el
diseo de dichos planes; se beneficia, as, la comunidad empresarial porque puede conocer las
necesidades, deseos y expectativas de los vendedores.
12. Segn lo observado, no hay satisfaccin cuando en el equipo de ventas el nico incentivo es un
buen salario fijo. Se recomienda mayor compromiso y creatividad para la compensacin de dicho
equipo. Algunos gerentes piensan que los vendedores deben tener el mismo trato que el resto de los
empleados de la compaa, es decir, solo salario fijo.
Incentivos financieros.

Estos se pueden definir como incentivos monetarios y directos, bien sea en dinero o en artculos o
elementos de valor, por ejemplo: bonos, comisiones, pagos por cumplimiento de cuota, premios en
especie, viajes, entre otros.
El sueldo, las comisiones y las bonificaciones han sido por dcadas los elementos bsicos de los
planes de incentivos financieros. En la tabla 7 se pueden observar los diferentes tipos de incentivos
ms utilizados en las compaas.
En consecuencia, los incentivos ms utilizados por las compaas son los financieros, tales como las
comisiones, 64%, y las bonificaciones, 45%; para cada uno de estos incentivos hay una calificacin
alta en trminos de impacto en el desempeo de los vendedores. As, cuando se pregunt sobre el
impacto que tienen diferentes tipos de incentivos, los vendedores consideraron como los de mayor
impacto en su desempeo los relacionados con las comisiones (80%) y las bonificaciones (71%).
Incentivos por cumplimiento

Es una remuneracin que recibe el equipo de ventas por el cumplimiento de su cuota. De cierta
forma podra decirse que este tipo de plan es similar al anterior, de las comisiones, pero la diferencia
con estas es que compromete explcitamente el cumplimiento de las metas para que se haga
efectivo el incentivo definido.
Mientras que las comisiones son porcentajes que se derivan del volumen de ventas, y obviamente
sern directamente proporcionales al mismo, los incentivos se reciben proporcionales al
cumplimiento de la cuota. Este incentivo es efectivo en empresas que conocen su mercado y tienen
estabilidad en sus ventas.
Combinacin de salario fijo, comisiones e incentivos

Es la composicin de un salario fijo y comisiones con base en el volumen vendido y un incentivo por
el cumplimiento de la cuota. Dicha combinacin debe depender del ciclo de vida de los productos de
la empresa, as como de su asociacin con el plan de motivacin, pues es la nica manera con la
cual se puede asegurar su eficiencia. Es necesario, por tanto, que la combinacin de fijo y variable
se acomode a las distintas situaciones del mercado para que asegure estabilidad a los vendedores y
la administracin pueda realizar un diseo ptimo que le permita realmente influir en el desempeo
final de su equipo de ventas.
Incentivo segn el comportamiento del estado de resultados (estado de prdidas y
ganancias).

Para algunas empresas (debiera ser para todas) el vendedor es considerado el gerente de su
territorio, responsable de las prdidas y utilidades del segmento asignado; por lo tanto debe proteger
el estado de resultados de su negocio, principalmente en lo referente a los gastos de ventas, ya que
es el rubro sobre el cual tiene control dicha persona, y su desempeo se ve reflejado directamente
en el mismo.
Este tipo de incentivo es comn en compaas industriales donde la operacin y el gasto de la venta
dependen en gran parte de la gestin del vendedor.
Reparticin de utilidades o bonificaciones.

Igual que los vendedores compensados de acuerdo al comportamiento del estado de resultados,
pero en este caso la bonificacin recibida es por el logro de las utilidades generadas en el
cumplimiento de las ventas.
Incentivos psicolgicos.

Los incentivos psicolgicos, como las felicitaciones verbales e informales y las celebraciones de das
especiales, son motivadores efectivos para el equipo de ventas, despus de los incentivos
econmicos, cuya percepcin y valoracin vara de acuerdo a casos particulares, por ejemplo, para
un vendedor joven puede ser ms importante lo econmico que un reconocimiento pblico; y a la
vez, para un vendedor veterano el reconocimiento pblico puede ser el mayor motivador.
De igual manera, para un vendedor que lleve pocos aos en la organizacin su mayor motivador
puede ser la posibilidad de ascender, y para una persona que lleva muchos aos en la organizacin
sin ascender y que se ve sin posibilidades, su mayor incentivo es el financiero.
Estos incentivos psicolgicos en general son poco costosos, y sin embargo pueden llegar a tener un
invaluable impacto en el desempeo de los vendedores, pero al ser ms difciles de cuantificar y
controlar, la administracin de ventas debe ser muy cuidadosa en su manejo, pues si se utiliza
rutinariamente y sin que sean el reconocimiento a verdaderos logros, pueden perder su capacidad
motivadora.
Reconocimiento formal.

Los logros en concursos por buen desempeo se pueden premiar por medio del reconocimiento
formal, que implica una serie de acciones sencillas, pero a su vez llenas de significado psicolgico.
Segn la investigacin, los incentivos psicolgicos de reconocimiento formal, tales como las
felicitaciones formales y pblicas y los programas de capacitacin, son utilizados comnmente en las
compaas.
La investigacin muestra que los programas de capacitacin presentan el mayor impacto para los
vendedores en su desempeo dentro de los reconocimientos formales considerados.
El reconocimiento formal, en general, es un logro de unos pocos y regularmente se entrega
pblicamente.
Si todos son reconocidos, deja de ser un reconocimiento especial. Este reconocimiento es un premio
atractivo porque hace que compaeros y superiores resalten la labor de determinado vendedor en el
entorno de todo el equipo de ventas, lo cual contribuye principalmente a su ego, un aspecto
invalorable.
Entre los reconocimientos formales ms utilizados se encuentran la distincin al mejor vendedor del
perodo, la mencin en el boletn interno de la organizacin, la mencin en publicaciones externas de
tipo masivo, la mencin en la cartelera o en la pgina web de la organizacin, las distinciones
simblicas como placas, trofeos, anillos, mancornas, lapiceros de edicin especial, condecoraciones.
Tambin son reconocimientos formales los ascensos, el mejoramiento del espacio de trabajo, las
invitaciones a las sedes centrales de las compaas, un almuerzo con los directivos.
Reconocimiento informal:

Este se puede otorgar a todos los que alcancen alguna meta, y pueden ser unas felicitaciones o un
llamado de reconocimiento; por su bajo costo, lo pueden obtener todos los vendedores, pero se debe
tener cuidado de no convertirlo en algo tan frecuente que pierda su sentido motivador.
Segn los resultados de la investigacin en cuanto a reconocimiento informal, lo que ms se utiliza
actualmente son las felicitaciones verbales e informales y las celebraciones de das especiales, con
45% y 14%, respectivamente, de utilizacin actual en las compaas.
Algunos de los reconocimientos informales ms mencionados son: las felicitaciones por parte de un
superior, correo de felicitaciones de uno o varios de los superiores, carta o memorando de
reconocimiento por parte de las directivas Y celebraciones especiales.

3.2.3.6 LA MOTIVACIN DE LA FUERZA DE VENTAS: EL SENTIDO DE


COMPETENCIA Y SEGURIDAD EN SI MISMO.

Analizando e indagando puedo decir que no siempre es el dinero el que motiva a la fuerza de ventas.
El reconocimiento y el ambiente de trabajo son las claves esenciales para la motivacin de la fuerza
de ventas de hoy. Para lograr el mximo esfuerzo de su grupo en trminos de motivacin se debe
hacer sentir al vendedor tan cmodo que ellos mismos quieran dar ese extra.
Se dice que el 85% de la fuerza laboral esta dbilmente motivada, aunque la motivacin eficaz de
las personas ofrece uno de los medios directos y ms poderosos para aumentar el desempeo
organizacional.
Aqu entran los incentivos no financieros que son recompensas ms bien psicolgicas no tan fsicas
que se relacionan con las necesidades individuales del vendedor con pagos por as decirlo que se
experimentan de forma interna.
Seguridad en el puesto.
Relaciones con los superiores y compaeros de trabajo.
Condiciones laborales.
Tareas de ventas desafiantes.
Mayores responsabilidades.
Reconocimiento de logros especiales como alcanzar cuotas de ventas o ganar cuotas de ventas.
La motivacin tiene mucho que ver con la produccin pues en manera en que estn motivados por
algo o en algo sern ms productivos.
Para una empresa, uno de los motores principales son sus vendedores, ya que estos son los que
generan las ganancias mediante las ventas. Estos son los que tienen contacto directo con los
consumidores, y depende de su imagen, conocimientos, habilidades y actitudes que ellos puedan
llevar a puerto seguro la venta de un producto o servicio.
Varios estudios han comprobado que la mejor manera de mantener a los vendedores productivos es
mediante motivaciones, pero no solo econmicas (aunque sean importantes), ellos tambin buscan
una empresa que en su plan est capacitarlos para que puedan cumplir para lo que fueron
contratados.
El reto que tienen los directores o gerentes es: Cmo mantener motivado a su fuerza de ventas?
Existen sntomas que ponen en evidencia el descontento de los trabajadores como: empiezan a
llegar tarde o se ausentan demasiado, en las reuniones estn retrados, hacen comentarios
pesimistas sobre la empresa, todo esto o ms es como se pone en evidencia la falta de inters del
vendedor sobre la empresa.
Lo primero que se debe hacer es llamar a ese vendedor desmotivado, porque tambin por su causa
pueden estar desmotivndose los dems, y preguntarle por qu no est conforme con su puesto de
trabajo, y qu tendra que hacer la empresa para que pueda tener un mejor rendimiento. Con esto se
podr identificar el problema principal, puede que la empresa no le ha dado incentivos, ya sea
capacitaciones o monetarias, para que l pueda explotar su potencial al mximo.
De acuerdo con un estudio realizado por Donal Daly entre profesionales de ventas en Linkedn (
publicado en la revista Inc.), se considera que los equipos de venta se motivan bsicamente por:
Compensacin o incentivos (35%)
Progresar en su carrera (40%)
El reto (14%)
El reconocimiento (9%)
Dependiendo de las variables sociodemogrficas donde se realicen los diferentes estudios, los
resultados pueden variar mucho.
Algunas de las frmulas ms habituales para motivar a un vendedor son:
Dinero: Cuando el vendedor sabe que si cierra ms ventas gana ms dinero busca ms prospectos,
se esfuerza en cuidar los clientes actuales, promociona mejor el producto, y en general busca
nuevas formas de cerrar las ventas. El dinero es, sin duda, el mecanismo motivador ms utilizado.
Aparte de las comisiones, muchas empresas fijan bonos por objetivos. Estos objetivos pueden ser
grupales o individuales. Lo adecuado es buscar establecer un bono que fomente el trabajo individual
sin perjudicar el trabajo en equipo.
Premios: Este tipo de incentivos motiva a los vendedores a que cada uno de ellos trate de ser
siempre el mejor. Segn la prestigiosa revista Inc. los premios ms valorados por los vendedor
suelen ser los econmicos.
Entrenar a otros: Muchos profesionales con gran experiencia ven renovado su espritu vendedor
cuando se enfrentan a tener que transmitir sus conocimientos y experiencia a otros. En este caso su
ego se ve potenciado al ser asignado para entrenar a alguien ms, ya que eso significa que le
estn diciendo Quin mejor que t para hacerlo? Eres el que mejor conoce el mercado. Este
incentivo suele estar reforzado con una motivacin econmica para que el vendedor no considere
que entrenando est perdiendo su tiempo para vender.
Libertad para Desarrollar Estrategias Individuales: dejar que un vendedor desarrolle sus propios
enfoques de ventas, permitirle que trabaje las horas que l considere necesarias y efectivas. Esta
confianza le estar demostrando al vendedor que es muy bueno en lo que hace y por eso se le da
la libertad de decidir sobre ciertos aspectos de su trabajo.
Proporcin ingresos fijos/variables. Muchas empresas ofrecen posiciones de ventas donde el 100%
de los ingresos depende del volumen de ventas. Este tipo de posiciones suele tener una alta rotacin
de personal, ya que los vendedores se desmotivan por considerar que no se paga el tiempo que
invierten en hacer prospectos, y lograr un acercamiento a estos prospecto. Por lo tanto lo mejor es
ofrecerle un sueldo fijo al vendedor o comercial y un programa de incentivos, bonos, fijos y variables
para que se esfuerce en vender ms para ganar ms dinero pero que, a la vez, no se desmotive y se
vaya.
Motivar a un vendedor para que sea eficiente no es tarea fcil. Si el empresario instaura un
incentivo debe dar el seguimiento necesario para determinar si est logrando su objetivo de motivar.
No hay que olvidar que, adems de la motivacin econmica, existen factores emocionales
determinantes que pueden repercutir muchsimo en el nimo de un vendedor como por ejemplo
sentirse parte de la empresa, sentirse valorado y reconocido, y desenvolverse en un ambiente
laboral que le permita crecer como persona y como profesional.
Preguntas:
1.- Definicin de induccin
R= La orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los nuevos trabajadores de reciente
ingreso para un correcto desempeo de sus funciones laborales
2.- Menciona cuales son las tres principales etapas del proceso de induccin
R= Bienvenida, introduccin a la organizacin, evaluacin y seguimiento
3.- Qu es el reconocimiento informal?
R= Este se puede otorgar a todos los que alcancen alguna meta, y pueden ser unas felicitaciones o
un llamado de reconocimiento; por su bajo costo, lo pueden obtener todos los vendedores, pero se
debe tener cuidado de no convertirlo en algo tan frecuente que pierda su sentido motivador.
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