5pilares SMRP 2017 PDF

2017/08/23
Revisin 5 Pilares
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
de la SMRP
6 65
Mag. Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP, CAMA
-3
18 & 19 agosto 2017
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00
-0
MANTENIMIENTO
00
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.

Cuando algo va mal, dicen que no existe.
00
Cuando es para gastar, se dice que no es

necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debera existir.
A. Suter (Westinghouse)
Vctor D.
Manrquez
2
Vctor D. Manriquez
1
2017/08/23
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La
5
pluralidad
66
no se debe
postular sin
necesidad.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
3
79
1-
00
DIETAS: PLURALIDAD
-0
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
00
Weight
00
Nutrisystem Medifast Diet to Go

watchers
Jullian South Beach Bob Greene

Duke Diet
Michaels Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
Vctor D.
Manrquez
4
Vctor D. Manriquez
2
2017/08/23
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

PRINCIPIOS
DIETAS?
SISTEMA
INGRESO SALIDA
CALORAS CALORAS
6 5
CALORAS
ALMACENADAS
36
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
-
92
Vctor D.
Manrquez
5
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
6
Vctor D. Manriquez
3
2017/08/23
Ley de Murphy
Anything that Si algo puede
65
can go wrong, salir mal,
36
will go wrong. saldr mal
-
92
Vctor D.
Manrquez
7
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
8
Vctor D. Manriquez
4
2017/08/23
SMRP MISSION, VISION & VALUES

Mission To develop and promote excellence
in maintenance, reliability and
physical asset management.
Vision To be the global leader for
maintenance, reliability and physical
asset management.
65
Values Data Driven Sharing/Collaboration
Member Focused Continuous Improvement
36
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility
2-
Vctor D.
99 Manrquez
9
7
1-
00
MISIN, VISIN Y VALORES DE LA SMRP

-0
Misin Desarrollar y promover la excelencia

en mantenimiento, confiabilidad y
00
gestin de activos fsicos

00
Visin Ser el lder global en la profesin de

mantenimiento, confiabilidad y
gestin de activos fsicos.
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Fuente: www.smrp.org - Traduccin propia Vctor D.
Manrquez
10
Vctor D. Manriquez
5
2017/08/23
65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
11
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
12
Vctor D. Manriquez
6
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5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
13
79
1-
00
SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY

PROFESSIONALS (SMRP)
-0
00
Sociedad Independiente
00
Sin fines de lucro
Por y para profesionales de M&R
Vctor D.
Manrquez
14
Vctor D. Manriquez
7
2017/08/23
SMRP
1991 - 1992
Resultado de Reunin en el Hotel

conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT
22 24 Marzo 1992
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de
Applied Technology Mantenimiento y
Publications, editores Confiabilidad (M & R)
65
de la revista de otras 18
Maintenance compaas deciden
Technology. formar la SMRP.
36
2-
Vctor D.
Manrquez
15
7 99
1-
00
SMRP
-0
Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
00
Publications
Ford Automotive
00
Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &

E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group
Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper Systems
Company
U.S. Postal Uno-Ven

Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company
Vctor D.
Manrquez
16
Vctor D. Manriquez
8
2017/08/23
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
65
36
-
92
Vctor D.
Manrquez
17
79
1-
00
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

-0
1.0 Gestin del negocio

00
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

00
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organizacin & Liderazgo
5.0 Gestin del trabajo

Vctor D.
Manrquez
18
Vctor D. Manriquez
9
2017/08/23
Presentacin Resultados Examen
65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
19
79
1-
00
Estadsticas Resultados Examen

-0
00
00
Fuente: Base de Datos IPEMAN Elaboracin propia

Vctor D.
Manrquez
20
Vctor D. Manriquez
10
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Estadsticas Resultados Examen
65
6
-3
92
Vctor D.
Fuente: Base de Datos IPEMAN Elaboracin propia Manrquez
21
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
Fuente: www.smrp.org Elaboracin Propia
22
Vctor D. Manriquez
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6 65
-3
92
Fuente: www.smrp.org Elaboracin Propia Vctor D.
Manrquez
23
79
1-
00
N APELLIDOS NOMBRE EMPRESA

1 Advncula Tume Pedro Gas Comprimido del Per S.A.
2 Aguayo Walter Sociedad Minera Cerro Verde SAA
3 Alburqueque Fernando Minera Chinalco Per S.A.
4 Ali Daniel Minera Chinalco Per S.A.
5 Alvarado Munayco Ilich Alfredo Remax Excellence Per
6 Alvarez Lamberto Juan Carlos Hudbay Per
7 Andrade Villavicencios Mario Eduardo Cementos Pacasmayo SAA
8 Bonilla Edgar ICCGSA
9 Bonilla Gamarra Gustavo Fernando Glencore Perubar
-0
10 Bruz Ericka Sociedad Minera Cerro Verde SAA

11 Canales Huayllas Fedor Hatch
12 Carrillo Siancas Praxedes Humberto Minera Chinalco Per S.A.
13 Casallo Juan Southern Peru Copper Corporation
14 Castaeda Zamora Luis Angel Minera Yanacocha SRL
15 Chirinos Johnny Soltrak S.A.
16 Condori Huayllani Jos Independiente
17 Dvila Fernando Sociedad Minera Cerro Verde SAA
18 Diaz Ramiro Minera Las Bambas
00
19 Diaz Fretel David Hunt LNG

20 Farro Diego Backus
21 Flores Vilca John Minsur
22 Ganoza Jos Tecsup
23 Gastanaga Zanabria Sandro Minera Barrick
24 Guerra Renzo Sociedad Minera Cerro Verde SAA
25 Gutierrez Dvila Carlos Minera Chinalco Per S.A.
26 Gutierrez Marcelo Julio Csar APTIM
27 Hinostroza Jorge Independiente
28 Huamn Zapaille Ricardo Independiente
29 Hurtado Luis Tecsup
00
30 Ishizawa Hernn Komatsu Mitsui Maquinarias Per

31 Jimnez Richard Minera Chinalco Per S.A.
32 Kim Kyoung K. SK Innovation
33 Latorre Boza Juan Carlos Tecsup
34 Lazo Emilio Austral Group SAA
35 Lpez Astupia Alexander Sociedad Minera El Brocal
36 Lpez Miranda William Ca. Minera Antamina S.A.
37 Maita Avila Edmer Cementos Pacasmayo SAA
38 Manrquez Rosales Vctor Independiente
39 Mendoza Caldern Percy Ivn FLSmidth Minerals
40 Mendoza Calizaya Eduardo Ferreyros S.A.
41 Meza Lovn Giovanni SKF del Per
42 Morales Amaro Jorge Ca. Minera Antamina S.A.
43 Moreno Marco Sociedad Minera Cerro Verde SAA
44 Nolasco Vsquez Randy Edgard SINEA
45 Olivera Celso Ca. Minera Antamina S.A.
46 Ordoo Gallegos Felipe Manuel Sociedad Minera Cerro Verde SAA
47 Or Carlos Ca. Minera Buenaventura
48 Pachas Erick Manpower Per
49 Pacheco Mendoza Harold Luz del Sur
50 Palomino Aguilar Miguel CBI Peruana SAC
51 Pasache Ingar Pablo Andrs FLSmidth Minerals
52 Peralta Lamaure Carlos Omar Minera Chinalco Per S.A.
53 Prez Cribillero Walter Elmer Luz del Sur
54 Ponce Rodrguez Jorge CREXUS Consultores
55 Prudencio Julio FLSmidth Minerals
56 Quispe Ccahuana David Ferreyros S.A.
57 Rojas Naccha Luis Fibras Marinos
58 Rojas Tristn Luis Ca. Minera Antamina S.A.
59 Salazar Agero Luis Gustavo Cia. Minera Antapaccay
60
61
Sanchez Bocanegra
Sandoval
Hery
David
Minera Yanacocha SRL
Skanska Per S.A. Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboracin Propia
62 Sialer Puelles Aldo Kallpa Generacin
63 Talavera Guevara Carlos Fernando Minera Chinalco Per S.A.
64 Tello Legoas Frank Komatsu Mitsui Maquinarias Per
65 Teves Jack Cia. Minera Antapaccay
66 Vallejo Urquiaga Alonso Martin Minera Chinalco Per S.A.
67 Vsquez Garca Ricardo Alfredo SKF del Per
68 Vega Csar Sociedad Minera Cerro Verde SAA
69 Velsquez Roberto Ca. Minera Antamina S.A.
70 Velasquez Alguedas Jaime Elas Hudbay Per
71 Veliz Abel Southern Peru Copper Corporation Vctor D.
72 Vergara Manuel A. Minera Yanacocha SRL
73 Vilchez Caceda Juan Jos Sociedad Minera Cerro Verde SAA Manrquez
74 Vilchez Flores Luis Segundo Ca. Minera Antamina S.A.
75 Villalva Flores Jorge Minera Chinalco Per S.A.
76 Zarate Takano Rubn Minera Yanacocha SRL 24
Vctor D. Manriquez
12
2017/08/23
65
36
Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboracin Propia
2-
Vctor D.
99 Manrquez
25
-7
01
PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLS)

0
-0
Gua de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento

en Mantenimiento y Confiabilidad
00
Mejores Prcticas de la SMRP

00
Indicadores Globales de Mantenimiento y

Confiabilidad
Gua de la SMRP para el Muestreo del Trabajo
de Mantenimiento
Vctor D.
Manrquez
26
Vctor D. Manriquez
13
2017/08/23
GUAS DE LA SMRP (EN INGLS)

1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)
3.0 Determinar los Indicadores Principales e Histricos
4.0 Gua a los indicadores medios
65
6.0 Desmitificando la Disponibilidad
36
7.0 Medir el Retorno de la Inversin (ROI) en Entrenamiento en
Mantenimiento
2-
Vctor D.
99 Manrquez
27
1 -7
00
Recursos de estudio para el examen Lecturas Recomendadas

0
PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO
Maintenance Strategy Anthony Kelly

0-
Business Management
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del xito de Toyota
Jurans Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad

0
Manufacturing Process
Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti
Reliability
00
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
Gateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith

Equipment Reliability
Making Common Sense Common Practice Ron Moore
7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hbitos de la gente altamente efectiva
Organization &
Leadership
Cmo instalar con xito el TPM en una planta no
Successfully Implementing TPM Edward Hartmann
japonesa
Computerized Maintenance Management Systems Terry Wireman

Work Management
Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer
Vctor D.
Manrquez
Fuentes: www.smrp.org - Elaboracin Propia
28
Vctor D. Manriquez
14
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Fines de los 70
y principios de
Las compaas los 80, se inicia
de USA tienen el boom de los
mercados competidores de
Aos 60 y Europa y Asia.
principios de los domsticos e
internacionales.
65
70, USA domina
mercado
internacional.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
29
7
1-
00
CLASE MUNDIAL
-0
Manufactura de
00
Clase Mundial
00
Capacidad de enfrentar
Habilidad de competir y batir cualquier
en cualquier parte del competidor por calidad,
mundo. precio y entrega a
tiempo del producto.
Vctor D.
Manrquez
30
Vctor D. Manriquez
15
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Prcticas que son calificadas por los

clientes y expertos de la industria
como lo mejor de lo mejor.
Un desempeo ejemplar, conseguido
5
independientemente de la industria,
66
funcin o ubicacin.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
31
9
-7
01
CLASE MUNDIAL
- 00
00
00
Buenas Clase
Prcticas mundial
Vctor D.
Manrquez
32
Vctor D. Manriquez
16
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Calidad
Actitud hacia
Prcticas
Competencia
Buenas
65
Tecnologa
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
33
7
1-
00
CLASE MUNDIAL
-0
Si los equipos no reciben

adecuado mantenimiento no
0
podrn mantener los

00
estndares de calidad.
Calidad
0
Equipos pobremente
mantenidos rara vez
producen consistentemente
buenos productos.
Vctor D.
Manrquez
34
Vctor D. Manriquez
17
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
En una organizacin de clase
mundial el operador del equipo
realiza inspecciones y
mantenimientos menores del
equipo.
Calidad
Se libera parte del trabajo menos
5
tcnico del rea de
66
mantenimiento.
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
35
-7
01
CLASE MUNDIAL
00
Promover buenas relaciones

0-
entre operaciones y
mantenimiento.
00
Calidad
0
Dejar de lado la estrategia

de producir todo lo que se
pueda o trabajar hasta la
falla.
Vctor D.
Manrquez
36
Vctor D. Manriquez
18
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Favorecer el planeamiento de largo
plazo en lugar de los beneficios de
corto plazo.
Actitud
Si solo se tiene objetivos de corto
5
plazo, esto afecta el mantenimiento
66
en las reas de mantenimiento
preventivo, planeamiento de mano
de obra e inventario.
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
37
-7
01
CLASE MUNDIAL
00
Posicin del rea de

0-
mantenimiento dentro de la
estructura de la
00
organizacin.
Actitud
0
Actitud de los directivos

hacia la provisin de los
recursos necesarios para el
rea de mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
38
Vctor D. Manriquez
19
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Uso de tcnicas de
Tecnologa
mantenimiento basado
en la condicin (CBM).
Uso de software de
5
gestin
66
(CMMS/EAM/ERP).
-3
92
Vctor D.
Manrquez
39
79
1-
00
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO

-0
1.1 Crear una direccin estratgica.

00
1.2 Administrar el plan estratgico.

PILAR 1
00
1.3 Medicin del desempeo.
1.4 Gestin del cambio organizacional.
1.5 Comunicacin con las partes interesadas.
1.6 Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Vctor D.
Manrquez
40
Vctor D. Manriquez
20
2017/08/23
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos aplicables.
PILAR 2
2.2 Aplicar tcnicas de mejora de

procesos.
2.3 Gestin del efecto de cambios en
5
procesos y equipos.
6
36
2.4 Mantener las regulaciones y
estndares de los procesos.
-
92
Vctor D.
Manrquez
41
- 79
01
00
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
0-
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

0
oportunidades de mejora.
PILAR 3
00
3.3 Establecer el plan estratgico para asegurar la

confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificacin de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementacin de los planes seleccionados para asegurar

la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisin de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Vctor D.
Manrquez
42
Vctor D. Manriquez
21
2017/08/23
PILAR 4: ORGANIZACIN & LIDERAZGO

4.1 Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2 Analizar la capacidad organizacional.
PILAR 4
4.3 Desarrollar la estructura

organizacional.
65
4.4 Desarrollo del personal.
36
4.5 Liderazgo y gestin del personal.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
43
1 -7
00
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO

-0
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.
00
5.3 Planear el trabajo.

PILAR 5
5.4 Programar el trabajo.

00
5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11 Gestin de recursos y materiales.
Vctor D.
Manrquez
44
Vctor D. Manriquez
22
2017/08/23
Pilar 1
Gestin del Negocio
Esta rea temtica describe las competencias
5
usadas para traducir los objetivos
organizacionales del negocio en los objetivos
66
apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad
(M & R) que soporten y contribuyan a los
-3
resultados del negocio de la organizacin.
92
Vctor D.
Manrquez
45
79
1-
00
Objetivos de M & R
-0
00
Objetivos del Negocio

00
Resultados del Negocio

Vctor D.
Manrquez
46
Vctor D. Manriquez
23
2017/08/23
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO

1.1 Crear una direccin estratgica.
1.2 Administrar el plan estratgico.

PILAR 1
1.3 Medicin del desempeo.
1.4 Gestin del cambio organizacional.
65
1.5 Comunicacin con las partes interesadas.
6
-3
1.6 Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
92
Vctor D.
Manrquez
47
79
1-
00
-0
00
1.1 Crear una

00
direccin
estratgica
Vctor D.
Manrquez
48
Vctor D. Manriquez
24
2017/08/23
CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA
Crear visin, misin y plan

estratgico.
Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.
65
36
Definir objetivos.
2-
Vctor D.
Manrquez
9 49
79
1-
00
TENDENCIAS GLOBALES
-0
Cambios Requisitos de los

legislativos clientes
00
CAMBIOS
Optimizacin de Ordenar
00
Recursos prioridades
Pronsticos Ventaja
competitiva
Competencia Expectativas y
global valores de la gente
Vctor D.
Manrquez
50
Vctor D. Manriquez
25
2017/08/23
DEFINICIONES
PLANIFICACIN
Proceso premeditado, Conjunto de

consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qu objetivo al alcance.
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que se
har, antes de
hacerlo.
65
ESTRATEGIA
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
51
-7
01
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
00
0-
FUTURO
0
00
Contrastar las Generar una Conducir al logro

oportunidades y variedad de de objetivos
riesgos del opciones para la trazados para un
entorno con toma de determinado
fortalezas y decisiones. tiempo.
debilidades
internas.
Vctor D.
Manrquez
52
Vctor D. Manriquez
26
2017/08/23
5
66
Fuentes: Diario El Comercio
-3
92
Vctor D.
Manrquez
53
79
1-
00
PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA

-0
Planes estratgicos
00
Buscan lograr las Son aquellos que

metas generales de especifican los
00
Planes operacionales
la organizacin, detalles respecto a

colocndola en la forma como se
trminos de su van a alcanzar los
ambiente y afecta a objetivos de la
todas las reas organizacin. Se
funcionales. derivan de los
planes estratgicos.
Vctor D.
Manrquez
54
Vctor D. Manriquez
27
2017/08/23
PLAN ESTRATGICO
El proceso de
planeamiento
estratgico se resume
en el documento de
5
gestin denominado
66
PLAN ESTRATGICO.
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
55
7
1-
00
PREGUNTAS INICIALES
-0
00
QUINES DNDE
00
SOMOS? ESTAMOS?
DNDE CMO LO
QUEREMOS IR? HACEMOS?
Vctor D.
Manrquez
56
Vctor D. Manriquez
28
2017/08/23
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
MISIN & VISIN DIAGNSTICO OBJETIVOS
65
CONTROL IMPLEMENTACIN ESTRATEGIA
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
57
7
1-
00
PLAN ESTRATGICO
-0
INTRODUCCIN
CONTENIDO
00
ANLISIS DEL ENTORNO

TABLA DE
MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES

00
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
Vctor D.
Manrquez
58
Vctor D. Manriquez
29
2017/08/23
MISIN & VISIN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA
ORGANIZACIN
MISIN VISIN
Qu queremos
Quines
ser, a dnde
somos, para
5
queremos
qu estamos?
llegar?
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
59
79
1-
00
-0
00
00
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Tomado de Alices Adventures in Wonderland, Lewis Carroll
Vctor D.
Manrquez
60
Vctor D. Manriquez
30
2017/08/23
VALORES
Conjunto de creencias y reglas de
conducta personal y empresarial que
regulan la vida de una organizacin.
Llamados tambin principios
corporativos.
65
Definen la personalidad de la
6
organizacin.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
61
79
1-
00
VALORES
Profundamente ligados a las convicciones
-0
y principios de las personas que guan los

00
destinos de la empresa.
00
Asegrese de que cada uno de sus

valores refleje claramente la forma en
que usted y su organizacin funcionan
diariamente, o arruinar su credibilidad.
Vctor D.
Manrquez
62
Vctor D. Manriquez
31
2017/08/23
ANLISIS FODA
FODA
FORTALEZAS STRENGTHS
OPORTUNIDADES WEAKNESSES
65
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
AMENAZAS THREATS
6
SWOT
-3
92
Vctor D.
Manrquez
63
79
1-
00
ANLISIS FODA
-0
00
RELEVANTE IRRELEVANTE
00
EXTERNO INTERNO
POSITIVO NEGATIVO
Vctor D.
Manrquez
64
Vctor D. Manriquez
32
2017/08/23
ANLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO ELEMENTOS FUERA
CONTROL DE LA DEL CONTROL DE LA
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
65
DEBILIDADES AMENAZAS
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 65
79
1-
00
ANLISIS FODA
-0
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES

F1 D1
FACTORES F2 D2
00
EXTERNOS
Fn Dn
LISTA DE FO DO
00
OPORTUNIDADES MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES

O1 & OPORTUNIDADES & MAXIMIZAR
O2 MAXI - MAXI OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
On
LISTA DE AMENAZAS FA DA
A1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES
A2 & MINIMIZAR AMENAZAS & AMENAZAS
MAXI - MINI MINI - MINI
An
Vctor D.
Manrquez
66
Vctor D. Manriquez
33
2017/08/23
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
5
66
ADNDE
QUEREMOS
-3
LLEGAR?
92
Vctor D.
Manrquez
67
79
1-
00
PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS

-0
PLAN DE ACCIN
00
ESTRATEGIAS
00
CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Vctor D.
Manrquez
68
Vctor D. Manriquez
34
2017/08/23
OBJETIVOS
Fines a los que se

dirigen las actividades
organizacionales e
5
66
individuales.
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
69
1 -7
00
-0
00
Conseguir un balance econmico

aceptable entre el costo de la
00
disponibilidad y seguridad de planta

y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.
Vctor D.
Manrquez
70
Vctor D. Manriquez
35
2017/08/23
OBJETIVOS SMART
S M A R T
5
66
Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Especfico Medible Alcanzable Relevante
Temporal
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
71
7
1-
00
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE

-0
Verbo
00
Atributos
00
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Vctor D.
Manrquez
72
Vctor D. Manriquez
36
2017/08/23
OBJETIVOS DE GESTIN DE M & R

Mejorar la disponibilidad de la
planta.
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar
Reducir los tiempos de parada.
Medir la eficiencia del
65
entrenamiento del personal.
36
Disminuir el trabajo reactivo.
-
92
Vctor D.
Manrquez
73
79
1-
00
OBJETIVOS DE GESTIN DE M & R

-0
Mejorar la utilizacin de los equipos.

00
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar
Mejorar la eficiencia de los servicios

00
contratados.
Reducir costos de mantenimiento
correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Vctor D.
Manrquez
74
Vctor D. Manriquez
37
2017/08/23
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar la disponibilidad
de planta desde el 92%
actual a 95% en 6 meses y a
97 % en un ao.
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
75
9
-7
01
- 00
Reducir los costos de

00
mantenimiento correctivo para el

ltimo trimestre del ao presente
00
en un 15% respecto del ao 2016.
Vctor D.
Manrquez
76
Vctor D. Manriquez
38
2017/08/23
Alcanzar el 4% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
cuarto trimestre del ao
2017.
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
77
9
-7
01
00
Alcanzar el 8% de costo total

-
00
de mantenimiento como
porcentaje del valor de
00
reemplazo de los activos

(RAV) al trmino del ao
2018.
Vctor D.
Manrquez
78
Vctor D. Manriquez
39
2017/08/23
OBJETIVOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

CALIDAD
CERO
ACCIDENTES MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO
EMERGENCIAS
6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
79
-7
01
- 00
00
1.2 Administrar el
00
Plan Estratgico
Vctor D.
Manrquez
80
Vctor D. Manriquez
40
2017/08/23
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Desarrollar caso de Especificar beneficios en
Plan Estratgico negocio. trminos financieros.
Entendimiento de los Organizacin, personal, roles y

responsabilidades, herramientas,
cambios que sern entrenamiento y prioridades.
Administrar
requeridos.
Apoyo para los recursos Direccin entienda el valor
provisto por el plan.
requeridos.
65
Los lderes de M & R deben Lograr compromiso con la
implementacin y ejecucin del
comunicar la visin. plan.
6
Posicionar campeones para Conseguir el apoyo de las partes
-3
interesadas (stakeholders).
liderar el esfuerzo.
92
Vctor D.
Manrquez
81
79
1-
00

-0
Conseguir soporte.
00
00
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
Vctor D.
Manrquez
82
Vctor D. Manriquez
41
2017/08/23

Identificar
partes Determinar
interesadas necesidades.
(stakeholders).
5
Balancear
66
Definir alcance,
requerimientos. tiempo, costo y
3
calidad.
2-
Vctor D.
Manrquez
83
7 99
1-
00

-0
Nuestros activos tienen la

Podemos cumplir los
capacidad/confiabilidad para cumplir los

00
objetivos de la organizacin en 2, 5, 10 aos?

organizacionales?
Hemos desarrollado un anlisis de brechas

00
(gap analysis)?
Estn disponibles los recursos y el

objetivos
presupuesto?
Hemos vendido nuestro programa y

obtenido aprobacin?
Vctor D.
Manrquez
84
Vctor D. Manriquez
42
2017/08/23

Contamos con el personal competente?
para alcanzar los objetivos
S no, Cul es el plan para contratarlo o

Cul es el plan de M & R
entrenarlo?
Tenemos las herramientas necesarias,

organizacionales?
incluyendo software?
S no, Cul es el plan para adquirirlas?
65
Han sido justificados/aprobados los
6
CAPEX para cumplir los objetivos?
S no, Cul es el plan para gestionarlos?
-3
92
Vctor D.
Manrquez
85
79
1-
00
-0
00
00
WBS
Work Breakdown Structure
Vctor D.
Manrquez
86
Vctor D. Manriquez
43
2017/08/23
5
66
Project Charter
-3
92
Vctor D.
Manrquez
87
79
1-
00
HERRAMIENTAS
-0
00
Levantar actas
con los
Establecer compromisos
00
hitos adquiridos.
intermedios
Establecer para evaluar
objetivos para el progreso.
las reuniones.
Preparar
cronograma
de
reuniones.
Vctor D.
Manrquez
88
Vctor D. Manriquez
44
2017/08/23
1.3 Medicin del

Desempeo
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
89
7
1-
00
MEDICIN DEL DESEMPEO

-0
Seleccionar Indicadores
00
00
Seguimiento
Reporte
Vctor D.
Manrquez
90
Vctor D. Manriquez
45
2017/08/23
Medir las cosas

correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
65
exitoso de M & R.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
91
7
1-
00
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

-0
KPI
Key Performance
00
Indicators
Indicadores claves de
00
desempeo.
Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D.
Manrquez
92
Vctor D. Manriquez
46
2017/08/23
INDICADORES
DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR
% TRABAJO % TRABAJO
BACKLOG CM / PM
EMERGENCIA PLANEADO
5
66
HORAS EJECUCIN
ROA ETC.
SOBRETIEMPO PRESUPUESTO
-3
92
Vctor D.
Manrquez
93
79
1-
00
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

-0
PILAR TEMA INDICADORES

00
1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

00
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIN DEL TRABAJO 46
TOTAL 69
Vctor D.
Manrquez
94
Vctor D. Manriquez
47
2017/08/23
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
INDICADORES ECONMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TCNICOS 4 2 15 21
65
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
36
TOTAL 18 12 41 71
-
92
Vctor D.
Manrquez
95
79
1-
00
EJEMPLOS INDICADORES
-0
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR
00
1.3 1 E3
UNIDAD
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
00
4 MTBF 3.5.1 3 T17

5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
4.2.2 4 O23
MANTENIMIENTO
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN
5.5.8 5 O21
MANTENIMIENTO
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
Vctor D.
Manrquez
96
Vctor D. Manriquez
48
2017/08/23
Qu indicadores
elegir para medir
el desempeo de
nuestra gestin
de M & R?
65
Definir los
objetivos que
queremos
6
alcanzar para
-3
nuestra gestin.
92
Vctor D.
Manrquez
97
79
1-
00
INDICADORES DE GESTIN DE M & R

-0
Tener un propsito claro (Fin en mente).

00
Pensar sistemticamente (Enfoque holstico).

00
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
Vctor D.
Manrquez
98
Vctor D. Manriquez
49
2017/08/23
INDICADORES FINANCIEROS
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
99
7
1-
00
-0
EVA = Economic Value Added =

00
Valor Econmico Agregado

00
Vctor D.
Manrquez
100
Vctor D. Manriquez
50
2017/08/23
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciacin y
65
Amortizacin
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
101
7
1-
00
INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS

-0
00
LEADING
00
PRINCIPAL
LAGGING
HISTRICO
Vctor D.
Manrquez
102
Vctor D. Manriquez
51
2017/08/23
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeo antes que el
65
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrn particular. Los
6
indicadores principales pueden ser algunas veces
-3
usados para predecir cambios o tendencias.
92
Vctor D.
Manrquez
103
- 79
01
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

0
-0
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hbito del
es un indicador
00
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeo de la
respecto del nmero
economa.
00
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad fsica es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeo financiero.
Vctor D.
Manrquez
104
Vctor D. Manriquez
52
2017/08/23
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
Histrico
Indicador que mide el desempeo despus que
65
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrn particular.
6
Indicadores histricos confirman tendencias
-3
de largo plazo pero no las predicen.
92
Vctor D.
Manrquez
105
- 79
01
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)

0
-0
El porcentaje de La balanza comercial

infecciones es un es un indicador
00
indicador histrico histrico, resultado de

producto de la falta de las operaciones
00
hbitos de limpieza. comerciales del pas.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histrico
financieros son
consecuencia de la
histricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
Vctor D.
Manrquez
106
Vctor D. Manriquez
53
2017/08/23
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
65
36
MEDICIN DEL DESEMPEO
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Pgina 3 - Adaptacin y traduccin propia
2-
Vctor D.
99 Manrquez
107
-7
01
PROCESO DE M & R
0
-0
Existen tres (3) conjuntos de

00
componentes medibles que

conforman el proceso de M & R.
00
1. Gestin de
2. Ejecucin 3. Desempeo
procesos y
operacional productivo
conductas
(Operaciones, (Disponibilidad,
(Misin, visin,
diseo y calidad, costos y
habilidades del
mantenimiento) beneficios)
personal)
Vctor D.
Manrquez
108
Vctor D. Manriquez
54
2017/08/23
PROCESO DE M & R
65
36
2-
Vctor D.
COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R Manrquez
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Pgina 3 - Adaptacin y traduccin propia
7 99 109
1-
00
BENCHMARKING
-0
Consiste en tomar "comparadores" o

00
benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que
00
pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prcticas sobre
el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin; es
"copiar al mejor".
Vctor D.
Manrquez
110
Vctor D. Manriquez
55
2017/08/23
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
111
79
1-
00
BENCHMARKING
-0
Los mejores valores en su

00
clase que se muestran en

00
las vistas siguientes

corresponden a los
sealados en las guas de
la SMRP.
Vctor D.
Manrquez
112
Vctor D. Manriquez
56
2017/08/23
BENCHMARKING
ndice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a nmero
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
de trabajadores de mantenimiento
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor
< 1,5%
de reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje
< 3%
del valor de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta
65
95% @ 100% proceso continuo
Desempeo efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria especfica)
> 98% para proceso continuo
36
Tiempo de operacin
> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%
-
92
Vctor D.
Fuentes: Guas de la SMRP- Traduccin y elaboracin Propia Manrquez
113
79
1-
00
BENCHMARKING
-0

Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
00
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/ao

Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
00
Horas de mantenimiento basado en la

45% @ 50%
condicin
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%
Vctor D.
114
Vctor D. Manriquez
57
2017/08/23
BENCHMARKING
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 semanas
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Q1 12:1
5
Ratio de Supervisor a trabajadores de Q2 15:1
mantenimiento Q3 23:1
66
Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de
>30:1
mantenimiento
-3
92
Vctor D.
115
79
1-
00
-0
00
1.4 Gestin del

00
cambio
organizacional
Vctor D.
Manrquez
116
Vctor D. Manriquez
58
2017/08/23
Resistencia natural al cambio.
Esfuerzo de liderazgo en sentido

Gestin del
contrario.
Cambio
Cambios en la gestin del
65
mantenimiento.
Plan de gestin del cambio.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
117
-7
0 01
Habilidad de las personas

-0
para el cambio.
00
Gestin del
Actitud ante el cambio.

Cambio00
Progreso de las personas

en el proceso del cambio.
Vctor D.
Manrquez
118
Vctor D. Manriquez
59
2017/08/23
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desarrollar proceso
de gestin del cambio
5
Comunicar
6
beneficios.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
119
7
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

0
0 0-
00
Vctor D.
Manrquez
120
Vctor D. Manriquez
60
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
Cuando el nivel del cambio

externo es mayor que el
interno, el final est cercano,
pero no siempre a la vista
5
66
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric
-3
92
Vctor D.
Manrquez
121
79
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

-0
Los planes de mejora son un cambio y

necesitamos gestionar dicho cambio.
00
El cambio es constante.
00
El cambio es una caracterstica de una

organizacin saludable.
El cambio mantiene a las organizaciones
competitivas en el mercado global.
Vctor D.
Manrquez
122
Vctor D. Manriquez
61
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
No es siempre el ms grande
o el ms fuerte el que
sobrevive. El que sobrevive es
el que es capaz de cambiar y
adaptarse al ambiente.
5
66
Cita errneamente atribuida a Charles Darwin
-3
92
Vctor D.
Manrquez
123
9
-7
01
PROCESO DEL CAMBIO

00
La gestin del cambio es un proceso

-
estructurado/sistemtico para efectuar

00
la transicin de personas y
organizaciones de un estado actual a un
00
estado futuro deseado.

Es un proceso organizacional dirigido a
empoderar a los colaboradores a
aceptar y asumir los cambios en el
ambiente actual de negocio.
Vctor D.
Manrquez
124
Vctor D. Manriquez
62
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
125
7
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

-0
00
00
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide, Stephen J. Thomas Vctor D.
Manrquez
126
Vctor D. Manriquez
63
2017/08/23
1.5 Comunicacin
con las partes
interesadas
6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
127
7
1-
00
Crear y ejecutar un plan

-0
comunicaciones.
Comunicacin con las
00
Comunicacin apropiada con todas las

partes interesadas
partes interesadas.
00
(stakeholders)
Compromiso de las partes

interesadas.
Audiencia para la cual est dirigido el
mensaje.
Uso diferentes mtodos de
comunicacin.
Vctor D.
Manrquez
128
Vctor D. Manriquez
64
2017/08/23
COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS
Proveer reportes de
gestin.
Plan de
comunicaciones.
65
Coordinar con
36
operaciones.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
129
-7
01
00
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

-
00
00
Fuente: Wikipedia
Vctor D.
Manrquez
130
Vctor D. Manriquez
65
2017/08/23
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento Operaciones
Operaciones
65
36
Mantenimiento
2-
Vctor D.
99 Manrquez
131
7
1-
00
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES

-0
00
Operaciones
00
SOCIOS
Mantenimiento
Vctor D.
Manrquez
132
Vctor D. Manriquez
66
2017/08/23
1.6 Gestin riesgo en

salud, seguridad
y ambiental
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
133
-7
01
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

0
-0
Apoyar objetivos de SSMA de

la organizacin.
00
00
Cumplir regulaciones
aplicables.
Proveer entrenamiento en
SSMA.
Vctor D.
Manrquez
134
Vctor D. Manriquez
67
2017/08/23
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

Cmo Tenemos polticas y procedimientos apropiados
aseguramos en la organizacin?
que no se
introduzcan Promovemos la creacin de un cultura de
nuevos seguridad y limpieza ambiental?
riesgos a la
salud, Apoyamos una cultura de la seguridad?
seguridad o
medio
ambiente? Somos conscientes y cumplimos con las
65
regulaciones aplicables?
El personal es entrenado apropiadamente?
36
Contamos con los recursos necesarios?
2-
Vctor D.
99 Manrquez
135
-7
01
GESTIN & EVALUACIN DEL RIESGO

00
0 0-
ISO 31010:2009
00
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestin del Riesgo

Gestin del Riesgo Gestin del Riesgo Tcnicas de
Vocabulario Principios y guas evaluacin del
riesgo
Vctor D.
Manrquez
136
Vctor D. Manriquez
68
2017/08/23
RIESGO
ISO 73:2009 Riesgo:

Efecto de la
incertidumbre
65
sobre los objetivos.
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
137
79
1-
00
RIESGO
-0
Incluye eventos (que pueden o

00
no ocurrir).
00
Causados por ambigedad o

falta de informacin.
Impactos positivos o negativos.
Vctor D.
Manrquez
138
Vctor D. Manriquez
69
2017/08/23
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
139
79
1-
00
RIESGO
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
140
Vctor D. Manriquez
70
2017/08/23
Riesgo Esencial para optimizar la toma de

decisiones.
Enfoque disciplinado para maximizar el

valor y desarrollar el plan estratgico.
Tener una visin de la criticidad de los
65
activos.
Anticipar el impacto o consecuencias de
36
la falla de un activo.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
141
7
1-
00

-0
Riesgo La evaluacin del impacto depender

de la visin, misin, valores, polticas,
00
requisitos de las partes Interesadas

(stakeholders), criterios de gestin del
00
riesgo de la organizacin.
Un activo puede solamente ser crtico

para obtener un objetivo y el riesgo
de su falla puede solo ser evaluado
mediante el impacto potencial de la
falla en los objetivos organizacionales.
Vctor D.
Manrquez
142
Vctor D. Manriquez
71
2017/08/23

Riesgo La evaluacin de impacto y consecuencias
debe registrarse en un formato til para
evaluar la informacin generada.
Criterio de evaluacin de riesgo de una

organizacin reflejar sus aspectos claves
(costo, imagen, etc.).
5
66
El propsito bsico de la evaluacin de riesgo
es que la toma de decisiones cuente con una
metodologa consistente para gestionar y
-3
evaluar la incertidumbre.
92
Vctor D.
Manrquez
143
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 1

-0
00
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
00
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacn
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV
Vctor D.
Manrquez
144
Vctor D. Manriquez
72
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1
SMRP
1.1 Ratio del valor
de reemplazo de
los activos (RAV)
65
a la cantidad de
36
personal
2-
Vctor D.
99 Manrquez
145
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1

0
-0
00
RAV
00
Valor de
Replacement
Reemplazo
Asset
de los
Value
Activos
Vctor D.
Manrquez
146
Vctor D. Manriquez
73
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIN
Cociente del valor de

Definicin
reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
65
la nmina. El resultado es
expresado como un ratio en
36
dinero por persona.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
147
7
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS

-0
Permite la comparacin entre diferentes

locaciones.
00
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para

normalizar las variaciones en el tamao y valor
00
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relacin a las mejores de su clase
que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Vctor D.
Manrquez
148
Vctor D. Manriquez
74
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - FRMULA
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
149
9
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

00
Tambin referido como Valor Estimado de

-
Reemplazo (ERV). Es el valor que sera

00
requerido para reemplazar la capacidad de

produccin de los activos actuales de la
instalacin. Incluye los equipos de
RAV
00
produccin/proceso, as como las utilidades,

facilidades y activos relacionados. No usar el
valor asegurado o depreciado de los activos.
Incluye valor de reemplazo de edificios y
terrenos si estos activos son mantenidos con
el presupuesto de mantenimiento. No
incluye valor de bienes races, solo mejoras.
Vctor D.
Manrquez
150
Vctor D. Manriquez
75
2017/08/23
Nmero de personal de
mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de
Cuenta de
Personal
mantenimiento. Incluye el nmero

de personal de los contratistas que
se utilizan para complementar el
65
mantenimiento de rutina. La
plantilla se mide en equivalentes a
36
tiempo completo (FTE).
2-
Vctor D.
99 Manrquez
151
7
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES

-0
1. Base temporal: Anual.

00
2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la

00
efectividad de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y usado para comparar un

proceso, departamento o una facilidad entera.
4. Los contratistas que son empleados como parte de

proyectos de capital o trabajos de modernizacin no
deben ser incluidos. Vctor D.
Manrquez
152
Vctor D. Manriquez
76
2017/08/23

5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de
mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser
incluidos.
6. Si los costos de contratos de pintura, plomera, carpintera

y actividades similares estn incluidos en el RAV, la cantidad
de personal debe ser incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.
65
36
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando
mantenimiento deben ser incluidos.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
153
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO

0
-0
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000

Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
00
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333

00
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
Vctor D.
Manrquez
154
Vctor D. Manriquez
77
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
155
79
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES

-0
El mejor valor en su clase debe ser tomado con

precaucin, puede ser sensible a industrias de
Precauciones
00
integracin vertical. Este valor es resultado de

un proceso maduro de M & R.
00
Si una organizacin aplica este indicador en un

proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuir.
Vctor D.
Manrquez
156
Vctor D. Manriquez
78
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - ARMONIZACIN
Este indicador NO ha sido

armonizado con el estndar
europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
157
7
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
Fuentes: Diario Per 21
158
Vctor D. Manriquez
79
2017/08/23
Pilar 2
Confiabilidad del
Proceso de Manufactura
Esta rea temtica relaciona las
5
actividades de M & R con el proceso de
66
manufactura de la organizacin para
asegurar que las actividades de M & R
3
mejoren el proceso de manufactura.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
159
-7
01
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

00
MANUFACTURA
-
2.1 Entender los procesos aplicables.

00
PILAR 2
2.2 Aplicar tcnicas de mejora de

00
procesos.
2.3 Gestin del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4 Mantener las regulaciones y
estndares de los procesos.
Vctor D.
Manrquez
160
Vctor D. Manriquez
80
2017/08/23
2.1 Entender los

procesos
aplicables
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 161
79
1-
00
Completo entendimiento del proceso a

-0
travs de todas las disciplinas y a todos los

niveles de la organizacin.
00
Reaccionar apropiadamente a las

Procesos
condiciones cambiantes en el proceso

00
Comunicar y documentar las actividades de

mejora continua en operaciones,
mantenimiento, calidad y seguridad.
Diagramas de flujo, especificaciones de
calidad, y procedimientos operativos de
proceso claramente definidos.
Vctor D.
Manrquez
162
Vctor D. Manriquez
81
2017/08/23
Si Ud. no puede describir

lo que est haciendo a
manera de proceso, Ud. no
sabe lo que est haciendo
5
66
W. Edwards Deming
-3
92
Vctor D.
Manrquez
163
79
1-
00
CALIDAD
-0
00
ISO
00
9001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
164
Vctor D. Manriquez
82
2017/08/23
MEDIO AMBIENTE
ISO
14001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
65
PROCESOS
36
-
92
Vctor D.
Manrquez
165
79
1-
00
SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL

-0
00
OHSAS
00
18001:2007
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
166
Vctor D. Manriquez
83
2017/08/23
SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL
ISO
45001:2017
ENFOQUE
BASADO EN
65
PROCESOS
36
-
92
Vctor D.
Manrquez
167
79
1-
00
GESTIN DE ACTIVOS
-0
00
ISO
00
55001:2014
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
168
Vctor D. Manriquez
84
2017/08/23
PHVA
PROCESOS
5
3 66
2-
Vctor D.
Manrquez
169
99
-7
01
QU SON LOS PROCESOS?

00
Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los

-
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en

00
apoyo a los objetivos de la organizacin.

PROCESO
Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le

00
agregan valor a ste y suministran un producto a un cliente

externo o interno.
Conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para

conseguir un resultado bien definido dentro de la organizacin;
toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para

producir una salida especfica, para un cliente o mercado en
particular.
Vctor D.
Manrquez
170
Vctor D. Manriquez
85
2017/08/23
ISO 9000:2015
3.4.1 proceso
Juego de actividades
interrelacionadas o
interactuantes que
usan entradas para
5
entregar un resultado
66
previsto.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
171
79
1-
00
ISO 9000:2015
-0
NOTA 1
3.4.1 proceso
Que el resultado previsto de un proceso sea

llamado salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio
00
(3.7.7) depende del contexto de la referencia.

00
NOTA 2
Las entradas a un proceso son generalmente las
salidas de otros procesos y las salidas de un
proceso son generalmente las entradas de otros
procesos.
NOTA 3
Dos o ms procesos interrelacionados e
interactuantes pueden tambin ser referidos como
un proceso.
Vctor D.
Manrquez
172
Vctor D. Manriquez
86
2017/08/23
ISO 9000:2015
NOTA 4
3.4.1 proceso
Los procesos en una organizacin (3.2.1) son
generalmente planeados y conducidos bajo condiciones
controladas para agregar valor.
NOTA 5
Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida
resultante no pueda ser validada fcil o
econmicamente es frecuentemente referido como un
5
proceso especial.
66
NOTA 6
Esto constituye una de los trminos comunes y
definiciones centrales de los estndares de los sistemas
de gestin ISO sealados en el Anexo SL del suplemento
-3
ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1.
2
Vctor D.
99 Manrquez
173
1 -7
00
TIPOS DE PROCESOS
-0
00
ESTRATGICOS
00
CLAVES
(OPERATIVOS)
SOPORTE
Vctor D.
Manrquez
174
Vctor D. Manriquez
87
2017/08/23
TIPOS DE PROCESOS
5
ESTRATGICOS
CLAVES SOPORTE
Aquellos que aportan
66
Tienen impacto en el cliente Dan apoyo a los procesos
directrices a todos los
creando valor para este. claves.
dems procesos.
2 -3
Vctor D.
Manrquez
175
99
1 -7
00
PROCESOS ESTRATGICOS
-0
Vinculados al mbito de
00
las responsabilidades de
ESTRATGICOS
la direccin.
00
PROCESOS
Necesarios para
determinar los objetivos
estratgicos del negocio.
Vctor D.
Manrquez
176
Vctor D. Manriquez
88
2017/08/23
PROCESOS CLAVE
Inciden directamente en los
PROCESOS CLAVE
objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.
Estn ligados directamente a la

realizacin del producto o
servicio.
5
66
Procesos especficos del negocio
(de lnea). Core Business.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
177
79
1-
00
PROCESOS SOPORTE
-0
Sirven de soporte
00
para la realizacin de
PROCESOS DE
los procesos clave.

SOPORTE00
Procesos relacionados
con recursos y
mediciones.
Vctor D.
Manrquez
178
Vctor D. Manriquez
89
2017/08/23
ENTENDER LOS PROCESOS

Mapear y entender el macroproceso.
Dividir el macroproceso en procesos.
65
Definir el inicio y fin de cada proceso.
36
Identificar los recursos y los productos
que requiere cada proceso.
2-
Vctor D.
Manrquez
179
99
-7
01
COMPONENTES DEL PROCESO

00
0-
CONTROLES
0
00
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
MECANISMOS/RECURSOS
INDICADORES
Vctor D.
Manrquez
180
Vctor D. Manriquez
90
2017/08/23
INTERRELACIN DE PROCESOS
SALIDA A
CONTROL A
PROCESO A
ENTRADA A
SALIDA B CONTROL C
CONTROL B
MECANISMO A
65
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA B
ENTRADA C SALIDA C
36
MECANISMO B MECANISMO C
2-
Vctor D.
Manrquez
181
99
-7
01
MAPA DE PROCESOS
00
Para visualizar la El mapa de procesos

-
interrelacin entre los ofrece una visin

00
procesos se construyen general del sistema de

los mapas de procesos. gestin.
00
En el se representan Dichas relaciones se

los procesos que indican mediante
componen el sistema flechas y registros que
as como sus relaciones representan los flujos
principales. de informacin.
Vctor D.
Manrquez
182
Vctor D. Manriquez
91
2017/08/23
EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS

R
E S
Q GESTIN ESTRATGICA GESTIN DE CALIDAD GESTIN DE SEGURIDAD A
U T
E I
R S
I F
M A
I C
VENTAS Y DISEO Y OPERACIONES DE CAMPO C
E PRESUPUESTOS PLANIFICACIN
N I
T
O N
SUPERVISIN, MEDICIN Y CONFORMIDAD
D D
5
E E
L L
66
C C
L L
I COMPRAS RECEPCIN, SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIN I
E ALMACN Y Y FINANZAS E
N DESPACHO N
T
-3
T
E E
92
Vctor D.
Manrquez
183
- 79
01

00
GESTIN DE LA DIRECCIN
-
00
R
E S
Q VENTAS DISEO Y PLANIFICACIN Y CONTROL DE A
U DESARROLLO INVENTARIOS T
E I
R S
00
I F
M A
PRODUCCIN DE LADRILLOS DESPACHO VENTAS C
I
REFRACTARIOS Y CASTABLES C
E
N I
T
O N
D D
E E
L L
MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C C
L L
I I
E E
N R.R.H.H. SISTEMAS MANTENIMIENTO COMPRAS ALMACN CONTABILIDAD N
T T
E E
Vctor D.
Manrquez
184
Vctor D. Manriquez
92
2017/08/23
5
66
2-3
Vctor D.
Manrquez
185
99
-7
01

- 00
00
00
Vctor D.
Manrquez
186
Vctor D. Manriquez
93
2017/08/23
ANLISIS DE PROCESOS
Los procesos y sus mediciones tienen dos

caractersticas.
6 5
Variabilidad Repetitividad
36
2-
Vctor D.
Manrquez
187
99
-7
01
VARIABILIDAD
00
0-
Cada vez que se repite el

0
proceso hay ligeras

variaciones en las distintas
00
actividades realizadas que a

su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son
iguales.
Vctor D.
Manrquez
188
Vctor D. Manriquez
94
2017/08/23
REPETITIVIDAD
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
189
79
1-
00
INDICADORES
-0
Son mediciones del funcionamiento del

00
proceso. Los indicadores de gestin pueden ser

de dos tipos.
00
De Eficacia De Eficiencia
Vctor D.
Manrquez
190
Vctor D. Manriquez
95
2017/08/23
INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA
Eficacia Eficiencia
Miden lo bien o
5
mal que la salida
Miden el consumo
66
cumple con las
de los recursos.
expectativas de
los clientes.
3
2-
Vctor D.
Manrquez
191
99
-7
01
EFICACIA & EFICIENCIA

- 00
00
00
Eficacia
Eficiencia
Grado en que se realizan las
Relacin entre el resultado alcanzado
actividades planificadas y se alcanzan
y los recursos utilizados.
los resultados planificados.
ISO 9000:2015 3.7.10
ISO 9000:2015 3.7.11
Vctor D.
Manrquez
192
Vctor D. Manriquez
96
2017/08/23
2.2 Aplicar tcnicas

de mejora de
procesos
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
193
79
1-
00
Implementacin de tcnicas de mejora de

-0
procesos
Incorporar las mejores prcticas.
00
Incluir el anlisis de costo, riesgo y beneficio.

00
Mejora de
Procesos
Involucrar al personal que es responsable por

el trabajo.
Cultura de empoderamiento, disciplina y
responsabilidad.
Estndares ISO y aproximacin operacional al
TPM.
Vctor D.
Manrquez
194
Vctor D. Manriquez
97
2017/08/23
CICLO PHVA (PDCA)
65
36
2-
Vctor D.
Manrquez
195
7 99
1-
00
CICLO PHVA
-0
00
Calidad
00
Actuar Planear
Verificar Hacer
Tiempo
Vctor D.
Manrquez
196
Vctor D. Manriquez
98
2017/08/23
CICLO PDCA
Calidad
Act Plan
Check Do
5
66
-3
Tiempo
92
Vctor D.
Manrquez
197
79
1-
00
MEJORA CONTINUA CICLO DE DEMING

-0
00
00
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE LOS FALLOS
ACT 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
CHECK DO
Vctor D.
Manrquez
198
Vctor D. Manriquez
99
2017/08/23
MEJORA CONTINUA CICLO DE DEMING
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
5
DO
CHECK
66
10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR
SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS
PEQUEA ESCALA
-3
92
Vctor D.
Manrquez
199
79
1-
00
TCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS

-0
00
Diagrama Diagrama Diagrama de Diagrama de

causa efecto circular afinidad dispersin
00
Diagrama de Diagrama de Diagrama de Grfica de

flujo Ishikawa Pareto corrida
Grfico de Lista de Muestreo

Histograma
control chequeo estratificado
Vctor D.
Manrquez
200
Vctor D. Manriquez
100
2017/08/23
HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Anlisis de Anlisis Causa Mapeo de

5 Porqus Barreras Checklists
& Efecto Causas
Anlisis de
Grficos de Diseo para 6 Diseo de
Modo y Efecto rbol de Fallas
Control Sigma Experimentos
de Falla
Diagrama de A Prueba de Anlisis de Anlisis de
5
Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raz
66
Diagrama de Teora de Mapeo Cadena
Estratificacin
Dispersin Restricciones de Valor
-3
Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357
92
Vctor D.
Manrquez
201
79
1-
00
HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANLISIS DE PROCESOS

-0
00
Diagrama de Anlisis de Diagrama de

Flujo Pareto Ishikawa
00
Diagramas de
Diagramas de
Corrida &
Histograma Dispersin &
Grficos de
Correlacin
Control
Traduccin propia de World Class Manufacturing por Richard Schonberger p. 126
Vctor D.
Manrquez
202
Vctor D. Manriquez
101
2017/08/23
HISTOGRAMA
Grfico que representa

Definicin
la distribucin de un
conjunto de datos o un
proceso en funcin de
unos criterios o
65
categoras para mostrar
36
su variabilidad.
-
92
Vctor D.
Manrquez
203
79
1-
00
HISTOGRAMA
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
204
Vctor D. Manriquez
102
2017/08/23
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Grfico que sirve para

Definicin
explicar lo que ocurre
con una variable cuando
la otra cambia, para ver
si las dos variables estn
5
66
correlacionadas.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
205
79
1-
00
DIAGRAMA DE DISPERSIN
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
206
Vctor D. Manriquez
103
2017/08/23
GRFICA DE CORRIDA
La Grfica de Corrida se
utiliza para estudiar los
Definicin
datos de procesos en
cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del
65
tiempo o su desviacin de
un valor medio o estndar.
- 36
92
Vctor D.
Manrquez
207
79
1-
00
GRFICA DE CORRIDA
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
208
Vctor D. Manriquez
104
2017/08/23
DIAGRAMA DE FLUJO
Grfica utilizada para

Definicin
mostrar una secuencia de
pasos de un proceso para
obtener un resultado.
Puede ser un producto,
65
servicio, informacin o
combinacin de los tres.
- 36
92
Vctor D.
Manrquez
209
79
1-
00
DIAGRAMA DE FLUJO
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
210
Vctor D. Manriquez
105
2017/08/23
PRINCIPIO DE PARETO
5
66
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 1923)
-3
92
Vctor D.
Manrquez
211
79
1-
00
PRINCIPIO DE PARETO
-0
El Principio de Pareto est basado en el

fenmeno observado por el economista italiano
00
Vilfredo Pareto, quien en 1906 hizo la famosa

observacin de que el 20% de la poblacin
posea el 80% de la propiedad en Italia.
00
El principio expone que existen usualmente

unos cuantos contribuidores (los pocos vitales)
que son responsables de la mayor porcin de
problemas que estn siendo investigados.
Vctor D.
Manrquez
212
Vctor D. Manriquez
106
2017/08/23
PRINCIPIO DE PARETO
Los otros contribuidores (los muchos
triviales) son tpicamente responsables por
una parte relativamente pequea de los
problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla
65
del regla 80/20, que dice que 80% de los
problemas bajo investigacin son causados
36
por slo el 20% de los contribuidores.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
213
7
1-
00
DIAGRAMA DE PARETO
-0
Determine cuales con los contribuidores del problema

que est siendo investigado.
00
Determine el nivel de contribucin de cada contribuidor

00
del problema.
Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.
Agregue una lnea mostrando el porcentaje acumulativo

logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
Vctor D.
Manrquez
214
Vctor D. Manriquez
107
2017/08/23
DIAGRAMA DE PARETO
665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
215
79
1-
00
-0
Pocos
Vitales
00
00
Malos
Actores
Top Ten
Vctor D.
Manrquez
216
Vctor D. Manriquez
108
2017/08/23
ANLISIS DE CAUSA RAZ
Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de
65
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.
36
2-
Vctor D.
Manrquez
217
99
-7
01
USO DE JERGA
00
VERDADERA PRINCIPAL PRIMARIA RAZ SECUNDARIA REAL

-
00
ESPECIAL LATENTE INMEDIATA BSICA DIRECTA INDIRECTA

00
AMBIENTAL INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL FSICA PREDOMINANTE
ESENCIAL FINAL ASOCIADA CASUA GLOBAL SISTMICA OBVIA
GENERAL PROGRAMTICA ORGANIZACIONAL INFORMAL PRXIMA PRELIMINAR
PARCIAL HUMANA PRIMA ELEMENTAL RAZ REAL LTIMA
Vctor D.
Manrquez
218
Vctor D. Manriquez
109
2017/08/23
HAGMOSLO SIMPLE
CAUSA
Lo que produce
un efecto.
Soportada con
evidencias
65
CAUSA POSIBLE
36
Falta evidencia
2-
Vctor D.
99 Manrquez
219
1 -7
00

-0
Fallas crticas en equipos crticos =

Emergencias = 0
00
00
Todo correctivo debe tener un RCA.
Definir tcnicas para cada nivel.
Vctor D.
Manrquez
220
Vctor D. Manriquez
110
2017/08/23
Diagrama de Ishikawa
5 Porqus
Causa Efecto
65
36
rbol de fallas
2-
Vctor D.
99 Manrquez
221
1 -7
00
5 PORQU
-0
Proceso de
5W cuestionamiento
00
Mtodo simple
00
Lineal
Limitantes Detenerse en sntomas
Profundizacin
Vctor D.
Manrquez
222
Vctor D. Manriquez
111
2017/08/23
5 PORQU DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
Porque el Porque las

Porqu conduca despertador bateras
apresuradamente? no son? estaban
Sali tarde para el Las bateras gastadas?
trabajo estaban Olvid
gastadas reemplazarlas
5
66
MEDIDA
Porque sali Porque se CORRECTIVA:
tarde para el levant
trabajo? tarde?
Se levant Despertador CAMBIAR
BATERIAS
3
tarde no son
PERIODICAMENTE
2-
Vctor D.
99 Manrquez
223
7
1-
00
-0
00
FORMATO
00
5 PORQU
Vctor D.
Manrquez
224
Vctor D. Manriquez
112
2017/08/23
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa
(tambin conocido como
de espina de pescado) es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968
5
66
y que muestra las causas de
un suceso especfico.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
225
9
-7
01
00
Mano de obra Man power
6M (Manufactura)
0-
Materiales Material
0
CATEGORAS
00
Mtodos Method
Mquinas Machine
Medicin Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
Vctor D.
Manrquez
226
Vctor D. Manriquez
113
2017/08/23
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTN
PRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
65
DIRECCIN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIN
36
BLOQUEADO DEFECTUOSA
2-
Vctor D.
Manrquez
227
7 99
1-
00
ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

-0
Anlisis de rbol de fallas

00
(FTA) es un anlisis de
fallos deductivo en el que
00
un estado no deseado de
un sistema es analizado
utilizando lgica booleana
para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
Vctor D.
Manrquez
228
Vctor D. Manriquez
114
2017/08/23
ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)
65
36
2-
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptacin y traduccin propia Vctor D.
99 Manrquez
229
-7
01
METODOLOGAS CAUSA EFECTO

0
-0
Apollo
Causa Efecto
00
Sologic
00
ThinkRealibillity
Vctor D.
Manrquez
230
Vctor D. Manriquez
115
2017/08/23
2.3 Gestin del efecto

de cambios en
procesos y equipos
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 231
79
1-
00
Cambios realizados en los procesos o los

Procesos & Equipos
Gestin del Cambio
-0
equipos no son adecuadamente gestionados.

00
Cambio intencional o no intencional.

00
Mantener nivel deseado de confiabilidad.
Proceso formal de gestin del cambio.
Vctor D.
Manrquez
232
Vctor D. Manriquez
116
2017/08/23
Cambios al proceso deben ser propuestos y

Procesos & Equipos
Gestin del Cambio
aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir.
Revisin por todas la partes afectadas dentro de la

organizacin.
Evaluar efectos del cambio.
Actualizacin de documentacin.
65
Implementacin y monitoreo del cambio.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
233
-7
0 01
GESTIN DEL EFECTO DE CAMBIOS EN

-0
PROCESOS Y EQUIPOS
00
Establecer los protocolos de

cambio.
00
Actualizar documentacin
y procedimientos
Vctor D.
Manrquez
234
Vctor D. Manriquez
117
2017/08/23
Objetivo de la gestin del cambio (MOC)

Qu es un cambio?
Cuntas categoras de cambio existen?
Qu es la gestin del cambio?
6 5
Gestin bsica del cambio en los procesos
36
Roles en la gestin del cambio
-
92
Vctor D.
Manrquez
235
- 79
01
00
Identificar la
Revisar y
necesidad para Preparar la MOC.
0-
aprobar la MOC.
una MOC.
0
00
Completar las Completar la

Autorizar el
acciones previas revisin de
arranque con el
e implementar seguridad de pre
cambio.
el cambio. arranque (PSSR).
Completar las
acciones post Cerrar el MOC
arranque.
Vctor D.
Manrquez
236
Vctor D. Manriquez
118
2017/08/23
2.4 Mantener las

regulaciones y
estndares de los
5
procesos
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
237
79
1-
00
Benchmarking entre los resultados internos y de

otras organizaciones.
-0
Regulaciones &
Requerimientos legales obligatorios.

00
Especificaciones o requerimientos tcnicos de

Estndares
una jurisdiccin municipal, regional o nacional .

00
Estndar del sector privado o asociaciones de la

industria.
Efecto sobre el modelo de negocio
Integracin de requerimientos regulatorios con

las mejores prcticas operacionales
Vctor D.
Manrquez
238
Vctor D. Manriquez
119
2017/08/23
Entender los estndares

de la industria.
Entender los requisitos

regulatorios.
65
Asegurar el
36
cumplimiento.
-
92
Vctor D.
Manrquez
239
79
1-
00
ESTNDARES Y PUBLICACIONES (EJEMPLOS)

-0
NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS

OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2017
00
NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE. Current Edition: 2017

00
NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR

FIRE PROTECTION. Current Edition: 2016
NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS.

Current Edition: 2016
Norma Tcnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de Aceites usados.
Norma Tcnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de Aceites usados -

Recoleccin y almacenamiento.
Vctor D.
Manrquez
240
Vctor D. Manriquez
120
2017/08/23
LEGISLACIN (EJEMPLOS)
Ley N 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el
15 de octubre de 2005
Ley N 27314 - Ley General de Residuos Slidos.

Publicada el 20 de julio de 2000
6 5
Decreto Supremo N 037-2008-PCM (14/Mayo/08)
Establecen Lmites Mximos Permisibles de efluentes
36
Lquidos para el Subsector Hidrocarburos, deroga la RD
N 030-96-EM/DGAA. Publicado el 14 de mayo de 2008
2-
Vctor D.
99 Manrquez
241
-7
01
00
Decreto Supremo N 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02) Aprueban

Lmites Mximos Permisibles y valores referenciales para las
-
actividades industriales de cemento, cerveza, curtiembre, papel.

00
Publicado el 04 de octubre de 2002

Decreto Supremo N 085-2003-PCM - Aprueban el Reglamento de
Estndares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Publicado el 30
00
de octubre de 2003
Decreto Supremo N 29-94-EM - Reglamento de Proteccin Ambiental

en las Actividades Elctricas. Publicado el 08 de junio de 1994
Decreto Supremo N 074-2001-PCM. Reglamento de estndares

nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio de
2001
Vctor D.
Manrquez
242
Vctor D. Manriquez
121
2017/08/23
LEY N 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
DECRETO SUPREMO N 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA

LEY N 29783
DECRETO SUPREMO N 043-2007-EM REGLAMENTO DE
65
SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS
36
DECRETO SUPREMO N 024-2016-EM REGLAMENTO DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERA
2-
Vctor D.
99 Manrquez
243
7
1-
00
LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES
-0
PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE

Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)
00
DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES

00
RELATIVAS A LA OBLIGACIN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS

MDICOS ASISTENCIALES DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES PELIGROSOS Y
ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)
RESOLUCIN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE
ENTIDADES EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE
ALTO RIESGO RM 090-97 (Publicado el 1997-11-01)
Vctor D.
Manrquez
244
Vctor D. Manriquez
122
2017/08/23
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operacin
65
36
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilizacin
2-
Vctor D.
99 Manrquez
245
-7
01
INDICADOR 2.2
- 00
00
2.2
00
Disponibilidad
(Availability)
Vctor D.
Manrquez
246
Vctor D. Manriquez
123
2017/08/23
INDICADOR 2.2 DEFINICIN
Es el porcentaje de tiempo
que el activo est realmente
Definicin
operando comparado con el

tiempo que est programado
para operar. Este valor es
5
tambin llamado
66
disponibilidad operacional.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
247
79
1-
00
INDICADOR 2.2 OBJETIVOS

-0
La disponibilidad
00
proporciona una medida de

Objetivos
cuando el activo est

00
operando o en capacidad de
operar. Es una medida de la
capacidad del activo de ser
operado si es requerido.
Vctor D.
Manrquez
248
Vctor D. Manriquez
124
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - FRMULA
% =

x 100
()
65
=

36
=
+
2-
Vctor D.
99 Manrquez
249
-7
01
INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

00
Tiempo Total Disponible

0-
Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4)

0
00
Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Mtrica

SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Mtrica
SMRP 3.4)
Vctor D.
Manrquez
250
Vctor D. Manriquez
125
2017/08/23
Tiempo de Stand
by
(SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operacin
(SMRP 2.3)
Tiempo Total
Disponible
5
Tiempo de Parada
Programado
66
(SMRP 3.3)
Tiempo de
Paradas
Tiempo de Parada
-3
No Programado
(SMRP 3.4)
92
Vctor D.
Manrquez
251
79
1-
00

0
0-
Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
0
Programado Programado
(SMRP 2.4)
(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)
00
Reparaciones
Reparaciones no programadas
No Demanda
programadas Factores
No Programado
Preventivo externos
Produccin
STO Falta materia
prima/insumos
Vctor D.
Manrquez
252
Vctor D. Manriquez
126
2017/08/23
INDICADOR 2.2 COMPONENTES
Tiempo requerido para

ejecutar en un activo
Programado (Mtrica
Tiempo de Parada
un trabajo que est en

el programa final de
5
mantenimiento
SMRP 3.3)
66
semanal.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
253
79
1-
00
INDICADOR 2.2 COMPONENTES

-0
Tiempo en que un
Tiempo de Parada No
00
(Mtrica SMRP 3.4)
activo est detenido

para reparaciones o
00
modificaciones no
Programado
incluidas en el
programa semanal de
mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
254
Vctor D. Manriquez
127
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

1. Base temporal
Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data

del desempeo de los activos como base para mejoras especficas
relativas a diseo, operaciones y/o prcticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el
65
rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
255
79
1-
00

-0
5. Existen diferentes variaciones en

00
la definicin de la Disponibilidad.
La SMRP ha elegido una
00
definicin comnmente usada al

nivel de planta y que es
consistente cuando es usada
como parte de otros indicadores
como el OEE y el TEEP. Vctor D.
Manrquez
256
Vctor D. Manriquez
128
2017/08/23

Cuando evaluamos la disponibilidad, es
importante definir los lmites del activo
(mquina, sistema o lnea de produccin) y
medir el tiempo de operacin dentro de esos
lmites.
La SMRP nota que existen definiciones
5
alternativas de la disponibilidad que son
66
aplicadas en diferentes contextos (por
ejemplo modelamiento RAM). Seguidamente
-3
algunas de estas definiciones.
92
Vctor D.
Manrquez
257
79
1-
00
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

-0
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Inherente
00
Disponibilidad Obtenida
00
Disponibilidad Operacional
Disponibilidad del Equipo
Disponibilidad Instantnea
Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante Vctor D.
Manrquez
258
Vctor D. Manriquez
129
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida

Ai =
Aa =
5
66
MTBF =Mean Time Between Failures MTBM = Mean Time Between Maintenance
-3
MTTR =Mean Time to Repair MDTM = Mean Downtime for Maintenance
92
Vctor D.
Manrquez
259
79
1-
00

-0
DISPONIBILIDAD
00
Disponibilidad Disponibilidad
00
Operacional del Equipo

.
Ao = Ae =
..

MDT = Mean Down Time

Vctor D.
Manrquez
260
Vctor D. Manriquez
130
2017/08/23

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad

=
Promedio

Disponibilidad

= R (t) -
Instantnea
6
36
Disponibilidad
Limitante

2-
Vctor D.
99 Manrquez
261
-7
01
INDICADOR 2.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE

00
La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de

0-
la SMRP indica que mejores valores en su clase para

este indicador son muy variables, por industria
vertical y tipo de facilidad. La SMRP recomienda que
0
las organizaciones se involucren en asociaciones

00
industriales, puesto que estos grupos a menudo

publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las
plantas a usar este indicador para ayudar en el
proceso de gestin del mantenimiento. Combinado
con la informacin de otros indicadores y
monitoreando la tendencia de este indicador, las
plantas ganarn informacin til para mejorar sus
programas de mantenimiento y confiabilidad. Este
indicador esta alineado con 2.1.1 OEE y 2.1.2 TEEP
Vctor D.
Manrquez
262
Vctor D. Manriquez
131
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - PRECAUCIONES

El objetivo de disponibilidad debera
ser fijado para largo plazo o un plan
anual, basado en los conductores
del negocio. La determinacin de la
disponibilidad puede ser influida por
la disponibilidad de materias primas,
65
ventas, capacidad ociosa o exceso
de mantenimiento programado y no
36
programado.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
263
7
1-
00
INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIN

-0
00
La armonizacin con el indicador T1 en

00
el estndar europeo EN 15341:

Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definicin de
los componentes.
Vctor D.
Manrquez
264
Vctor D. Manriquez
132
2017/08/23

Este indicador y las definiciones que lo soportan y los
indicadores T1 y T2 del estndar EN 15341 miden el mismo
desempeo.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el trmino
Disponibilidad. El uso diferente del trmino
Disponibilidad refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una
perspectiva del equipo.
65
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de
la operacin.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los
36
mantenimientos preventivos y correctivos como
indisponibilidad.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
265
7
1-
00

-0
Nota 5: La mtrica SMRP incluye indisponibilidad

programada y no programada.
00
Nota 6: La definicin SMRP de Uptime es similar al

trmino de la EN 13306 Tiempo de operacin
consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son
00
similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al
denominador en T2.
Conclusin: La mtrica 2.2 es similar al numerador en T1 y
al denominador en T2.
La armonizacin con el indicador T1 en el estndar
europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definicin de los componentes.
Vctor D.
Manrquez
266
Vctor D. Manriquez
133
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
Equipos en
paralelo
5
66
Equipos en
serie
-3
92
Vctor D.
Manrquez
267
79
1-
00
INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN SERIE
-0
00
00
Aplicar formula Producto de

al proceso disponibilidades
La
menor
Vctor D.
Manrquez
268
Vctor D. Manriquez
134
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN
PARALELO
La mayor
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
269
79
1-
00
EJEMPLO DISPONIBILIDAD
-0
En una planta de produccin continua de envases plsticos

Disponibilidad
el mes de mayo 2015, la lnea de produccin N 5 present

la siguiente distribucin de tiempos:
00
Tiempos de parada programadas: 20 horas

00
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la lnea de produccin N5 para

el mes referido.
Vctor D.
Manrquez
270
Vctor D. Manriquez
135
2017/08/23

(%) = x 100
()
=
[ + ]
5
=
66
+
-3
92
Vctor D.
Manrquez
271
79
1-
00
-0
00
= + =
00
= + = =

(%) = x 100 = 95,1%

Vctor D.
Manrquez
272
Vctor D. Manriquez
136
2017/08/23
OEE - MTRICA SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = Efectividad Global del Equipo
5
66
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
273
-7
01
OEE - MTRICA SMRP 2.1.1

00
0-

=
0

00
Vctor D.
Manrquez
274
Vctor D. Manriquez
137
2017/08/23
INDICADOR 2.1.1 LNEA DE TIEMPO
5
66
-3
92
Fuente: www.smrp.org - Elaboracin y traduccin propia. Vctor D.
Manrquez
275
79
1-
00
INDICADOR SMRP 2.1.1 EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
-0
00
( )
=

00
Vctor D.
Manrquez
276
Vctor D. Manriquez
138
2017/08/23
EJEMPLO OEE
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/da
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/da
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Produccin, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas Operador distrado, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisin
Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamao
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operacin (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
65
Perdidas Eficiencia Desempeo
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEO 59,88% (7)=100/167
Prdidad Calidad
36
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
2-
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10) Vctor D.
TIEMPO UTILIZACIN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1) Manrquez
TEEP 28,14% (11)(12)
99 277
-7
01
00
Pilar 3
0-
Confiabilidad del Equipo

0
00
Esta rea temtica describe dos clases de

actividades que aplican a los equipos y procesos por
los cuales el profesional de M & R es responsable.
En primer lugar estn aquellas actividades usadas
para evaluar la capacidad actual de los equipos y
procesos en trminos de su confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad y criticidad.
Vctor D.
Manrquez
278
Vctor D. Manriquez
139
2017/08/23
Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
En segundo lugar estn las actividades usadas
5
para seleccionar y aplicar las practicas de
mantenimiento ms apropiadas, de manera
66
que los equipos y procesos continen
entregando sus capacidades previstas de la
-3
forma ms segura y ms efectiva en costo.
92
Vctor D.
Manrquez
279
79
1-
00
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

-0
3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.

00
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

oportunidades de mejora.
PILAR 3
00
3.3 Establecer el plan estratgico para asegurar la

confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificacin de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementacin de los planes seleccionados para asegurar

la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisin de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Vctor D.
Manrquez
280
Vctor D. Manriquez
140
2017/08/23
3.1. Determinar las

expectativas de
confiabilidad del
5
equipo
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
281
79
1-
00
Requerimientos de confiabilidad y
-0
disponibilidad del equipo

00
Metas del plan de negocios.

Confiabilidad
Expectativas
Expectativas de las partes interesadas

00
(stakeholders).
Procesos de planta.
Cdigos y requerimientos regulatorios.
Diseo de las capacidades inherentes.
Vctor D.
Manrquez
282
Vctor D. Manriquez
141
2017/08/23
3.2 Evaluar la confiabilidad

del equipo e identificar
oportunidades de
5
mejora
6
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 283
79
1-
00
Donde, como y cuando medir

-0
Evaluacin de la
el desempeo del equipo.

00
confiabilidad
Mtodos de recoleccin de
00
data consistentes y precisos.

Anlisis de la data.
Identificacin de brechas.
Vctor D.
Manrquez
284
Vctor D. Manriquez
142
2017/08/23
Uso de mtodos de anlisis

Evaluacin de la
(por ejemplo anlisis de causa
raz, anlisis de Weibull, etc.).
confiabilidad
Comparacin con
requerimientos de proceso.
5
66
Exceso de la capacidad
inherente del equipo.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
285
79
1-
00
GESTIN DE LA INFORMACIN
-0
00
Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)

00
Petroleum, petrochemical and natural gas

industries Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment
(Recoleccin e intercambio de datos de

mantenimiento y confiabilidad para equipos).
Vctor D.
Manrquez
286
Vctor D. Manriquez
143
2017/08/23
NORMA ISO 14224:2016
Especificar los datos que sern

recolectados para el anlisis
de:
5
Seguridad,
Planeamiento,
Diseo y confiabilidad y
66
Costo del ciclo optimizacin y
configuracin disponibilidad
de vida. ejecucin del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
287
79
1-
00
NORMA ISO 14224:2016

-0
Especificar datos en un
00
formato normalizado, a fin

00
de:
Permitir el intercambio Asegurar que los datos
de datos sobre M & R de M & R son de calidad
entre plantas, suficiente, segn el
propietarios, fabricantes anlisis que se pretenda
y contratistas. realizar.
Vctor D.
Manrquez
288
Vctor D. Manriquez
144
2017/08/23
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1 Categoras
Mantenimiento
2 Preventivo 2b Correctivo
5
3 Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condicin Predeterminado
6
36
4 Prueba & 4b Monitoreo de 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio
Inspeccin condicin peridica programado programado
-
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptacin y traduccin propia.
92
Vctor D.
Manrquez
289
79
1-
00
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
-0
Mantenimiento
00
correctivo (3.8)
00
Mantenimiento realizado despus

de la deteccin de una avera para
efectuar el restablecimiento.
Vctor D.
Manrquez
290
Vctor D. Manriquez
145
2017/08/23
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento
Preventivo (3.78)
5
Mantenimiento realizado para
6
mitigar la degradacin y reducir
36
la probabilidad de falla.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
291
1-7
00
MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
-0
Mantenimiento
00
predeterminado
00
Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de
acuerdo con intervalos establecidos de
tiempo o nmero de unidades de uso,
como un mantenimiento programado pero
sin investigacin previa de la condicin.
Vctor D.
Manrquez
292
Vctor D. Manriquez
146
2017/08/23
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN
Mantenimiento basado en
la condicin CBM (3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluacin de la
5
condicin fsica
Nota 1: La evaluacin de la condicin puede ser por
6
observacin del operador, conducida segn un calendario o
36
por el monitoreo de la condicin de los parmetros del
sistema
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]
2-
Vctor D.
99 Manrquez
293
1 -7
00
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-0
Mantenimiento
00
predictivo PdM (3.77)

00
Mantenimiento basado en la prediccin de

la condicin futura de un tem, estimado
o calculado a partir de un set definido de
data histrica y parmetros operacionales
futuros conocidos.
Vctor D.
Manrquez
294
Vctor D. Manriquez
147
2017/08/23
MANTENIMIENTO DEFINICIN ISO
Mantenimiento
ISO 14224:2016 3.31
Combinacin de todas las acciones tcnicas y
5
administrativas, incluyendo supervisin,
66
previstas para conservar o restablecer un tem
a un estado en el cual pueda desempear la
-3
funcin requerida.
92
Vctor D.
Manrquez
295
79
1-
00
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
-0
3.71 Mantenimiento
00
de oportunidad
00
Mantenimiento de un tem que es

diferido o adelantado en el tiempo y
es ejecutado cuando una oportunidad
no planeada est disponible.
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
148
2017/08/23
DEFINICIONES TIPOS MANTENIMIENTO
EN 13306:2011
PREVENTIVO CORRECTIVO
65
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
36
CONDICIN
2-
Fuente: Norma en 13306:2011 Maintenance terminology. Adaptacin y traduccin propia. Vctor D.
99 Manrquez
297
-7
01
CONFIABILIDAD
00
Capacidad de un tem de
3.81 Confiabilidad
0-
desarrollar una funcin requerida

bajo las condiciones dadas por un
0
intervalo de tiempo dado.

00
NOTA 1: El trmino confiabilidad

es tambin usado como una medida
del desempeo de la confiabilidad y
puede ser definido como una
probabilidad.
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
149
2017/08/23
FUNCIN REQUERIDA
Funcin o
Requerida
combinacin de
3.83 Funcin
funciones de un tem
que es considerada
5
necesaria para
66
proveer un servicio
dado.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
0 1-
FALLA
00
< De un tem> Prdida de la

0-
3.23 0Falla
capacidad para desempearse

como es requerido.
00
Nota 1 La falla de un tem es un

evento que resulta en una
avera.
Nota 2 Una falla es un evento,
distinto de la avera que es un
estado.
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
150
2017/08/23
MECANISMO DE FALLA
Proceso que conduce a

3.29 Mecanismo
la falla.
Nota 1: El proceso
de Falla
puede ser fsico,

qumico, lgico o una
5
combinacin de ellos.
66
[FUENTE: IEC 60050-
192:2015, 192-03-12]
-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00
MODO DE FALLA
-0
Manera en la cual
3.30 Modo de Falla
00
ocurre la falla.
00
[FUENTE: IEC
60050-192:2015,
192-03-17
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
151
2017/08/23
AVERA
Incapacidad de
3.22 Avera
desempearse segn lo
requerido, debido a un
estado interno.
Una avera es a menudo
65
resultado de una falla del
tem mismo pero el estado no
36
puede existir sin una falla.
2-
Vctor D.
Manrquez
9
79
1-
00
-0
00
La falla es un evento,
00
la avera un estado.
Vctor D.
Manrquez
304
Vctor D. Manriquez
152
2017/08/23
SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO
65
36
Fuente: RCM II, John Moubray, pgina 249 Figura 12.9
2-
Vctor D.
99 Manrquez
305
7
1-
00

-0
00
Patrones de envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento no estructural
00
Nowlan & Heap, United Airlines
Vctor D.
Manrquez
306
Vctor D. Manriquez
153
2017/08/23
TIPO DE UNITED
BROMBERG US NAVY
PATRON DE AIRLINES
1973 1982
FALLA 1968
A 4% 3% 3%
B 2% 1% 17%
C 5% 4% 3%
D 7% 11% 6%
5
E 14% 15% 42%
6
F 68% 66% 29%
36
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptacin y traduccin
propia.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
307
-7
01

00
Curva de la baera: mortalidad infantil,

A
-
seguida por probabilidad de falla

00
constante, luego desgaste pronunciado.
Incremento constante o gradual de la

B
00
probabilidad de falla, seguido por

desgaste pronunciado.
Incremento gradual de la probabilidad

C de falla, pero sin desgaste por
envejecimiento identificable.
Vctor D.
Manrquez
308
Vctor D. Manriquez
154
2017/08/23

Baja probabilidad de falla cuando el activo es
D nuevo o con poco uso, luego rpido incremento

a un nivel constante.
Probabilidad constante de falla en todas las
E etapas. (distribucin exponencial).
5
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad
66
de falla constante o de incremento muy lento
(particularmente aplicable a equipo
electrnico).
-3
92
Vctor D.
Manrquez
309
79
1-
00
CODE RE ME EE SE Description Descripcion

AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avera, prdida de funcin
DOP X Delayed Operation Operacin retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
-0
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades

MODOS DE FALLA
ERO X X X Erratic Output Salida errtica

FCO X Failure to Connect Falla para conectar
ISO 14224:2016
FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar

FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
00
FOV X Faulty Output Voltage

FRO X Failure to Rotate Falla de rotacin
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar segn esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
00
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor

INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presin suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posicin cerrada
LOA X Load Drop Cada de carga
LOB X Loss of Buoyancy Prdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Prdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Prdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviacin de parmetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisin energa/seal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operacin inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibracin Vctor D.
VLO X Very Low Output Salida muy baja Manrquez
310
Vctor D. Manriquez
155
2017/08/23
MODOS DE FALLA
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
311
7
1-
00
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA

-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
312
Vctor D. Manriquez
156
2017/08/23
OREDA MODOS DE FALLA
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
313
7
1-
00
OREDA MODOS DE FALLA

-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
314
Vctor D. Manriquez
157
2017/08/23
DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
DISCRETAS
DISCRETA NORMAL
UNIFORME LOGNORMAL
BINOMIAL EXPONENCIAL
HIPERGEOMTRICA WEIBULL
POISSON
5
GAMMA
CONTINUAS
GEOMTRICA BETA
6
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
315
-7
01
00
DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
-
Estimacin y prueba de hiptesis.

00
Tablas de frecuencia e histogramas.

00
Pruebas de ajuste.
Anlisis de regresin.
Vctor D.
Manrquez
316
Vctor D. Manriquez
158
2017/08/23
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD

= , , > ;

5
66
parmetro de escala, parmetro de forma
-3
92
Vctor D.
Manrquez
317
79
1-
00
CONFIABILIDAD
-0
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD
00

( )
00
( )

ratio de falla
Vctor D.
Manrquez
318
Vctor D. Manriquez
159
2017/08/23
CONFIABILIDAD
<1
=1
MORTALIDAD
ALEATORIO
INFANTIL
65
36
> 1 DESGASTE
2-
Vctor D.
99 Manrquez
319
-7
01
CONFIABILIDAD
0
-0
00

00
Vctor D.
Manrquez
320
Vctor D. Manriquez
160
2017/08/23
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCION PROBABILISTICA
MODO DE FALLA
EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL
FUERZA/ESFUERZO
DEFORMACION X
FRACTURA X
FLUENCIA X
AMBIENTE CORROSIVO
CORROSION X X
OXIDACION X
MANCHA X
5
TEMPERATURA
66
CREEP X
TIEMPO
FATIGA X
-3
EROSION X
DESGASTE X X
92
Vctor D.
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz & Bloch, Tabla 3.1, pgina 35, Traduccin y adaptacin propia
Manrquez
321
79
1-
00
CONFIABILIDAD
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
322
Vctor D. Manriquez
161
2017/08/23
CONFIABILIDAD
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
323
7
1-
00
-0
00
00
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)
Vctor D.
Manrquez
324
Vctor D. Manriquez
162
2017/08/23
3.3 Establecer el plan

estratgico para
asegurar la confiabilidad
5
del equipo existente
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
325
7
1-
00
Planes de M & R
equipo existente
-0
apropiadamente desarrollados
con tareas ptimas.
00
Confiabilidad
Cumplir de manera segura los

00
requerimientos de confiabilidad
y disponibilidad al menor costo.
Aplicacin de los tipos de

actividad de mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
326
Vctor D. Manriquez
163
2017/08/23
equipo existente Proceso enfocado en el

desarrollo de planes basados
en la confiabilidad.
Confiabilidad
Basado en la criticidad y
consecuencias de falla del
activo, sistema o proceso.
65
Revisiones peridicas de los
36
planes y desempeo de la
confiabilidad.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
327
1 -7
00
TCNICAS DE PDM A APLICAR

-0
00
00
Muchas
compaas
Cules son
comienzan
los
Por dnde por una de Anlisis Tiene
Incorrecto! conceptos
comenzar? las vibracional. sentido, no?
bsicos del
tecnologas
PdM?
ms
comunes.
Vctor D.
Manrquez
328
Vctor D. Manriquez
164
2017/08/23
ENTENDER
MODOS DE FALLA
65
APLICAR
36
TECNOLOGAS DE
DETECCIN
2-
Vctor D.
99 Manrquez
329
-7
01

- 00
00
LISTA DE
EQUIPOS
00
MODOS DE
FALLA
CONFIRMAR TCNICAS A
APLICAR
Vctor D.
Manrquez
330
Vctor D. Manriquez
165
2017/08/23
EQUIPOS A MONITOREAR
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
CRITICIDAD
LOGSTICA
RANKING
5
SSMA
66
FINANZAS
2-3
Vctor D.
99 Manrquez
331
7
1-
00
IMPLEMENTACIN PROGRAMA PDM

-0
Lista de equipos
00
Tcnicas de PdM a aplicar

Equipos a monitorear
00
Flujo del PdM

Indicadores del programa
Bases de datos del PdM
Tipo de Programa
Vctor D.
Manrquez
332
Vctor D. Manriquez
166
2017/08/23
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
333
79
1-
00

-0
00
00
Vctor D.
CURVA P-F Manrquez
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25 334
Vctor D. Manriquez
167
2017/08/23
3.4 Establecer la estrategia

para asegurar la
confiabilidad del
5
equipo nuevo
6
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
335
7
1-
00
Rendimiento definido del equipo.

-0
Equipo nuevo
00
Confiabilidad
Requerimientos de disponibilidad y confiabilidad

necesarios para cumplir con la misin del negocio.
00
Especificaciones de confiabilidad y criterios de

aceptacin.
Requisitos de documentacin para la adquisicin

del equipo.
Gua especfica para el proceso de planificacin

del mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
336
Vctor D. Manriquez
168
2017/08/23
RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)
Proceso utilizado para

determinar que se debe hacer
para asegurar que cualquier
activo fsico contine haciendo
lo que sus usuarios quieren que
5
haga en su contexto operacional
66
actual.
(RCM II, John Moubray, Pgina 7)
-3
92
Vctor D.
Manrquez
337
79
1-
00
PRINCIPIOS DEL RCM

-0
Principio 1
El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del
00
sistema.
Principio 2
00
Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la

funcin.
Principio 3
Priorizar las necesidades de la funcin (modos de falla).
Principio 4
Seleccionar las tareas aplicables y efectivas.
Vctor D.
Manrquez
338
Vctor D. Manriquez
169
2017/08/23
PASOS DEL RCM SIETE PREGUNTAS BASICAS

Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?
De que manera falla en satisfacer dichas funciones?
Cual es la causa de cada falla funcional?

Preguntas
Que sucede cuando ocurre cada falla?

bsicas
5
En que sentido es importante cada falla?
66
Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
-3
Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva
adecuada?
92
Vctor D.
Manrquez
339
79
1-
00
ETAPAS ANLISIS DE CONFIABILIDAD

-0
00
Definir
tareas
00
Causas de para cada

fallas para causa
Modos cada
crticos de modo
tem falla
Funcional
Vctor D.
Manrquez
340
Vctor D. Manriquez
170
2017/08/23
INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD

EN EL PROYECTO
Etapa 1 Etapa 2
Apropiacin Seleccin Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
del del FEED Ejecucin Operacional
Proyecto Proyecto
Revisin recomendaciones
PFD concluidos disponibles
de diseo
Desarrollo de KPI
PID preliminares Diseo de Ingeniera y PID
Aprobacin del Proyecto disponibles finales para construccin
Actualizar FMEA segn

Identificar funciones claves
cambio de diseo
5
Inclusin de fondos para
Anlisis de criticidad Ejecutar anlisis de
Anlisis de confiabilidad Evaluar activos adquiridos
alineado con FMEA confiabilidad en operacin
en CAPEX
6
Seleccin de tareas para
Definir equipos crticos
equipos crticos/ no crticos
36
Aseguramiento de
recursos para el anlisis Desarrollar estrategia de
de confiabilidad Evaluacin diseos crticos
repuestos
Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades Ingresar estrategia en
de rediseo crticos CMMS y otros procesos
2-
Vctor D.
Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC Manrquez
Adaptacin y traduccin propia
99 341
-7
01

00
EN EL PROYECTO
-
Etapa 1
00
Apropiacin del Proyecto

00
Inclusin de fondos
para Anlisis de
confiabilidad en CAPEX
Vctor D.
Manrquez
342
Vctor D. Manriquez
171
2017/08/23
INTEGRACIN ANLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 2
Seleccin del Proyecto
Aprobacin del Proyecto
5
66
Aseguramiento de recursos
para el anlisis de confiabilidad
-3
92
Vctor D.
Manrquez
343
- 79
01
00
-
Etapa 3
00
FEED
00
PFD concluidos disponibles

PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Anlisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos crticos
Evaluacin diseos crticos
Identificar oportunidades de rediseo crticos
Vctor D.
Manrquez
344
Vctor D. Manriquez
172
2017/08/23
Etapa 4
Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin
Actualizar FMEA segn cambio de diseo
5
Evaluar activos adquiridos
66
Seleccin de tareas para equipos crticos/ no crticos
Desarrollar estrategia de repuestos
-3
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
92
Vctor D.
Manrquez
345
79
1-
00
-0
Etapa 5
00
Operacional
00
Desarrollo de KPI
Ejecutar anlisis de confiabilidad en

operacin
Registrar lecciones aprendidas
Vctor D.
Manrquez
346
Vctor D. Manriquez
173
2017/08/23

EN EL PROYECTO
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
347
79
1-
00
INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL

PROYECTO
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
348
Vctor D. Manriquez
174
2017/08/23
3.5 Justificacin de
costos de planes
seleccionados
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 349
79
1-
00
Plan propuesto de
-0
Justificacin de
confiabilidad de equipo.
00
Identificar y cuantificar
00
beneficios y valores.
Costo de recursos.
costos
Posibles riesgos asociados.
Vctor D.
Manrquez
350
Vctor D. Manriquez
175
2017/08/23
Paquete de informacin
Justificacin de
Toma de decisiones.
Medicin del desempeo.
5
Presentado como un caso de negocio.
costos
66
Aprobacin por la direccin de los
-3
recursos humanos y financieros.
92
Vctor D.
Manrquez
351
79
1-
00
-0
00
3.6 Implementacin de los

00
planes seleccionados
para asegurar la
confiabilidad del equipo
Vctor D.
Manrquez
352
Vctor D. Manriquez
176
2017/08/23
Monitoreo por condicin.

Implementacin
Medicin del desempeo.

de planes
Anlisis de data.
5
Comunicacin de resultados y
66
recomendaciones.
Requisitos especificados de
-3
confiabilidad.
92
Vctor D.
Manrquez
353
79
1-
00
Aplicacin apropiada de
Implementacin
-0
procedimientos y
00
tecnologas.
00
de planes
Organizacin estructurada
para apoyar y posibilitar la
implementacin de la
estrategia.
Vctor D.
Manrquez
354
Vctor D. Manriquez
177
2017/08/23
3.7 Revisin de la
confiabilidad del equipo
y ajustar estrategia de
5
confiabilidad
6
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 355
79
1-
00
Objetivos establecidos de
Evaluacin de programa
-0
confiabilidad.
00
Expectativas del proceso.

de confiabilidad
00
Seleccionar KPI de M & R.
Efectividad de la estrategia.
Vctor D.
Manrquez
356
Vctor D. Manriquez
178
2017/08/23
Anlisis y comparacin de tendencias

en los KPI.
Investigacin de causas de desvos del
desempeo esperado.
Implementacin tctica de ajustes.
prcticas
Mejores
65
Mejora continua procesos de M & R.
6
Objetivos del negocio.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
357
79
1-
00

-0
00
3.1 Sistemas cubiertos

3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
por Anlisis de
parada programado
Criticidad
00
3.4 Tiempo de parada

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
no programado
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF
Vctor D.
Manrquez
358
Vctor D. Manriquez
179
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1
SMRP
3.5.1 Mean
Time
5
Between
66
Failures
-3
92
Vctor D.
Manrquez
359
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIN

-0
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la

duracin promedio del tiempo operativo
00
entre fallas de un activo o componente. El

Definicin
MTBF es usado primariamente para activos y

00
componentes reparables de tipo similar.

Un trmino relacionado el Tiempo Medio
Para Fallar es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo focos o cohetes. Ambos trminos
son una medida de la confiabilidad del
activo y son conocidos como Vida Media. El
MTBF es la inversa del Ratio de Falla ()
para ratios de falla constantes.
Vctor D.
Manrquez
360
Vctor D. Manriquez
180
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS
Este indicador es usado para evaluar la

confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es
Objetivos
usualmente expresada como la

probabilidad que un activo o componente
desarrollarn la funcin deseada sin falla
por un perodo especificado de tiempo
5
bajo las condiciones especificadas.
66
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad del activo.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
361
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 - FRMULA

-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
362
Vctor D. Manriquez
181
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES

Cuando un activo no es capaz de
Falla desarrollar su funcin requerida.
Trmino usado intercambiable con

Vida MTBF y MTTF.
Media
65
Tiempo Intervalo de tiempo durante el cual
36
de el activo o componente est
Operacin desarrollando su funcin requerida.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
363
-7
01
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES

0
-0
1. Base temporal: Dependiente del equipo.

00
2. Usado por: Personal de M & R.

00
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o

componente.
4. Debera ser usado en tendencia en el

tiempo para activos/componentes crticos.
Vctor D.
Manrquez
364
Vctor D. Manriquez
182
2017/08/23

5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad
de tipos similares de activos/componentes.
6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo,

debera realizarse un RCFA o FMEA para
identificar las oportunidades de mejorar la
65
confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF como parmetro para el
36
rediseo, pueden ser reducidos los tiempos de
reparacin y costos de mantenimiento de un
2-
activo. Vctor D.
Manrquez
9 365
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE

-0
00
La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP

00
indica que mejores valores en su clase para este indicador

son variables dependiendo en la clase de activo y la
aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la informacin de otros indicadores y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse informacin til
para las mejoras de los programas de M & R de planta.
Vctor D.
Manrquez
366
Vctor D. Manriquez
183
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIN

Este indicador y las definiciones que lo soportan son
similares a los del indicador T17 del estndar
europeo la EN 15341:2011.
Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF

como ratio de falla. Los estndares EN/IEC utilizan
el MTTF para el clculo del ratio de falla (1/MTTF).
5
El documento de la SMRP es recomendado por la
66
EFNMS como gua para el clculo del indicador T17.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
367
79
1-
00
PILAR 4
-0
ORGANIZACIN &
00
LIDERAZGO
00
Esta rea temtica describe los

procesos para asegurar que el personal
de M & R es el ms calificado y mejor
asignado para lograr los objetivos de M
& R de la organizacin.
Vctor D.
Manrquez
368
Vctor D. Manriquez
184
2017/08/23
665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
369
79
1-
00
PILAR 4: ORGANIZACIN & LIDERAZGO

-0
4.1 Determinar los requerimientos

organizacionales.
00
4.2 Analizar la capacidad organizacional.

PILAR 4
00
4.3 Desarrollar la estructura

organizacional.
4.4 Desarrollo del personal.
4.5 Liderazgo y gestin del personal.

Vctor D.
Manrquez
370
Vctor D. Manriquez
185
2017/08/23
4.1 Determinar los

requerimientos
organizacionales
6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
371
7
1-
00
Identificar requisitos
Organizacionales
-0
organizacionales necesarios.
Requerimientos
00
Alineamiento con el plan estratgico

organizacional.
00
Anlisis de la capacidad global de la

organizacin.
Condiciones del negocio en el cual la
organizacin opera.
Capacidad y habilidades del
personal.
Vctor D.
Manrquez
372
Vctor D. Manriquez
186
2017/08/23
Evaluacin de tendencias, aspectos

Organizacionales y oportunidades de la industria.
Requerimientos
Desarrollo de planes tcticos y

estratgicos.
Comunicacin a todos los niveles de
65
la organizacin.
36
Establecer y comunicar requisitos
anticipadamente.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
373
-7
01
CONTEXTO
- 00
00
Entorno
Cambios en Base del cambio:
cambiante,
todos los Desarrollo
complejo &
00
sectores. tecnolgico.
incierto.
Redefinicin
Globalizacin Veloz cambio
valores &
sociedad & global
cambio
economa. transformativo.
paradigmas.
Vctor D.
Manrquez
374
Vctor D. Manriquez
187
2017/08/23
ORGANIZACIN
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA
GERENCIA RRHH INGENIERA &
PRODUCCIN FINANZAS
DESARROLLO
65
SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA
6
MANTENIMIENTO ENERGIA OPERACIONES INGENIERA PROCESOS
-3
92
Vctor D.
Manrquez
375
79
1-
00
ORGANIZACIN
-0
GERENCIA
00
PRODUCCIN
00
SUPERINTENDENCIA
SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO &
PRODUCCIN 1 PRODUCCIN 2
INGENIERA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
INGENIERA
MECNICO ELCTRICO
Vctor D.
Manrquez
376
Vctor D. Manriquez
188
2017/08/23
ORGANIZACIN
DIRECCIN
ADMINISTRACIN DPTO. MEDICINA CUERPO MDICO
LOGISTICA
RRHH FINANZAS HC ARCHIVO DPTO. CIRUGA
(SERV. GEN.)
65
DPTO. MATERNO
INFANTIL
6
DPTO.
EMERGENCIA UCI
-3
DPTO.
DIAGNSTICO &
TRATAMIENTO
92
Vctor D.
Manrquez
377
79
1-
00
ORGANIZACIN
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
378
Vctor D. Manriquez
189
2017/08/23
ORGANIZACIN
MANTENIMIENTO
&
CONFIABILIDAD
PLANEAMIENTO
EJECUCIN CONFIABILIDAD &
PROGRAMACIN
5
66
CAMPO TALLER COSTOS CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO
-3
92
Vctor D.
Manrquez
379
79
1-
00
Qu planea hacer la organizacin en los prximos aos?

-0
Cules sern las necesidades operacionales/produccin?

Revisar el plan
Reemplazaremos activos o modificaremos los actuales?

00
estratgico
00
Determinar las competencias requeridas

Sabemos que juego de competencias sern requeridas?
Cules?, Cundo?, Dnde?, etc.?
Determinar los niveles de staff requeridos.

Cunto personal necesitaremos?
Por rol/especialidad
Cundo?
Vctor D.
Manrquez
380
Vctor D. Manriquez
190
2017/08/23
4.2 Analizar la
capacidad
organizacional
56
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 381
79
1-
00
Anlisis del desempeo.

-0
Organizacional
00
Desempeo actual vs
Desempeo deseado.
00
Capacidad
Evaluacin del personal.
Identificar brechas.
Vctor D.
Manrquez
382
Vctor D. Manriquez
191
2017/08/23
Inventario de staff y competencias

Cules tenemos?
Contamos con un proceso establecido
para este inventario?
Determinar brechas de desempeo
65
Cules competencias necesitaremos o
no en los prximos aos?
36
Cul es la brecha?
Cul y de cunto tiempo es el plazo?
2-
Vctor D.
99 Manrquez
383
7
1-
00
La mayora de organizaciones
-0
tienen una visin distorsionada

00
de la realidad Y no estn ni
siquiera cerca de lo bueno que
00
ellos piensan que son!

Cmo podemos mejorar si no
entendemos el punto de partida
y la brecha de conocimiento?
The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference Traduccin propia
Vctor D.
Manrquez
384
Vctor D. Manriquez
192
2017/08/23
4.3 Desarrollar la
estructura
organizacional
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 385
79
1-
00
Identificar funciones de trabajo

-0
Desarrollo Estructura
necesarias.
00
Estructura de funciones para facilitar el

Organizacional
00
desempeo efectivo de la organizacin.
Delinear interacciones funcionales.
Definir roles, responsabilidades, normas

de gobierno.
Vctor D.
Manrquez
386
Vctor D. Manriquez
193
2017/08/23
Establecer canales de reporte

Tenemos una estructura organizacional efectiva
para facilitar la comunicacin/reportes?
Determinar roles y responsabilidades

Quin hace qu?
Estn claramente entendidos cules son los
canales de comunicacin?
65
Gestin de la reorganizacin
36
Todas las funciones estn siendo gestionadas?
Es necesaria una reorganizacin?
2-
Vctor D.
99 Manrquez
387
7
1-
00
-0
Centralizada
3 Tipos de estructura
00
00
Descentralizada
organizativa
Hbrida
Vctor D.
Manrquez
388
Vctor D. Manriquez
194
2017/08/23
Responsable
Rinde Cuentas
Consultado
65
RACI
6
Informado
-3
92
Vctor D.
Manrquez
389
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
390
Vctor D. Manriquez
195
2017/08/23
4.4 Desarrollo
del personal
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 391
79
1-
00
Parte esencial de la mejora del

-0
desempeo organizacional.
00
Desarrollo del
Alinear personal con el plan

estratgico.
00
personal
Proporcionar lnea de carrera

para el personal.
Plan de entrenamiento.
Vctor D.
Manrquez
392
Vctor D. Manriquez
196
2017/08/23
Desarrollar currculo estructurado

ajustado a los requisitos de cada rol de
trabajo.
Desarrollo del
Currculo predefinido facilita desarrollo

de la evaluacin del desempeo.
personal
Identificar entrenamiento adecuado para

cerrar la brecha.
65
Planes de entrenamiento proporcionan
36
lneas de carrera.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
393
7
1-
00
Cul es el plan para

-0
entrenamiento
cerrar la brecha de
00
competencias?
00
Proveer
Cmo vamos a entrenar a

nuestro personal?
- Profesionales
- Tcnicos
Vctor D.
Manrquez
394
Vctor D. Manriquez
197
2017/08/23
Qu especializacin necesitarnos
desarrollar in-house (por entrenamiento)
o necesitamos adquirir (contratar o
tercerizar).
especializacin
Cmo vamos a evaluar el conocimiento?
65
necesaria
Profesionales: CMRP, CAMA, CRL, CRE,,

Obtener
MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.
36
Tcnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista
Vibraciones, etc.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
395
7
1-
00
Lnea de carrera
-0
Delinear Planes
00
Lnea tcnica
00
de carrera
Lnea de gestin
Vctor D.
Manrquez
396
Vctor D. Manriquez
198
2017/08/23
Certificacin Mide y evala el entendimiento de una persona

del cuerpo del conocimiento en un rea especfica
con un conocimiento estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CRL, CAMA, CMRT, CRE, PMP,
etc.
Calificacin Habilidad, conocimiento, calidad o atributo,
especialmente uno que valida a una persona para
desarrollar un trabajo o tarea particular.
Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o
equipo XYZ, etc.
5
Premio
6
Reconocimiento y logro
Presente entregado a una persona, o grupo de
36
personas u organizacin para reconocer su
excelencia en un determinado campo.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
397
-7
01
00
Antes que los colaboradores sean entrenados,

debemos identificar que necesitan aprender.
El JTA es la herramienta fundamental para ello.
-
00
JTA (Job Task
El propsito es establecer y documentar las

00
competencias requeridas para desarrollar el

trabajo de manera efectiva, lo cual puede
Analysis)
ayudar en la seleccin, compensacin

evaluacin del desempeo y entrenamiento.
Determinar en detalle los deberes y requisitos
de un trabajo dado con la importancia debida.
Un puesto es una coleccin de tareas y
responsabilidades asignadas a un colaborador.
Vctor D.
Manrquez
398
Vctor D. Manriquez
199
2017/08/23
4.5 Liderazgo y
gestin del
personal
5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
399
7
1-
00
Rol ms importante y difcil de

-0
un gerente es liderar y
00
gestionar personas.
Liderazgo &
Lderes deben liderar, motivar,

00
inspirar y alentar a su
personal.
gestin
Gerentes son responsables de

contratar, despedir, disciplinar
y evaluar a su personal.
Vctor D.
Manrquez
400
Vctor D. Manriquez
200
2017/08/23
Empleados son el activo ms valioso

de una organizacin.
Liderazgo &
Lo que los gerentes hagan de ellos,

depende de como los traten,
gestionen y lideren.
gestin
5
Gerentes necesitan estar equipados
6
con estas habilidades y saber como
36
demostrar estas competencias.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
401
-7
01
00
Empleados son el activo ms valioso

de una organizacin.
-
00
Liderazgo &
Lo que los gerentes hagan de ellos,

00
depende de como los traten,

gestionen y lideren.
gestin
Gerentes necesitan estar equipados

con estas habilidades y saber como
demostrar estas competencias.
Vctor D.
Manrquez
402
Vctor D. Manriquez
201
2017/08/23
LIDERAZGO
JEFE
5
66
LDER
-3
92
Vctor D.
Manrquez
403
79
1-
00
JEFE
-0
Autoridad basada en el principio de mando.

00
Se siguen sus rdenes por ser el jefe.

Busca culpables cuando hay un error.
00
Asigna los deberes mientras supervisa.

Sabe como se hacen las cosas.
Ve la capacitacin como un gasto.
Cree que solo l debe tener xito.
Vctor D.
Manrquez
404
Vctor D. Manriquez
202
2017/08/23
LDER
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus rdenes porque se confa en l.
Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.
5
Ensea con su ejemplo como hacer las cosas.
66
Ve la capacitacin como una inversin.
-3
Ensea a los dems como llegar al xito.
92
Vctor D.
Manrquez
405
79
1-
00
LA FUERZA DEL LDER

0
0-
Ser integrador, Lograr que la

0
trabajar y hacer gente acte con el Buenas relaciones

trabajar en mximo de su interpersonales.
00
equipo. potencial.
Comunicacin Mantener una Estrategias

clara y directa. actitud positiva, bsicas: Persuadir,
asumir integrar, negociar
Aceptar riesgos. responsabilidades. y dirigir.
Vctor D.
Manrquez
406
Vctor D. Manriquez
203
2017/08/23
SERVICIO
CONFIANZA
LIBERTAD
EJEMPLO
LDER
65
VISIN INNOVACIN
PASIN DESARROLLO
36
DECISIN
RIESGO
-
92
Vctor D.
Manrquez
407
79
1-
00
TAREAS DEL LDER

-0
00
Reestructurar
00
y aculturar
la
Motivar a la organizacin.
organizacin.
Vender el
significado de
la visin.
Proyectar la
visin del
estado futuro
con intensidad
magntica.
Vctor D.
Manrquez
408
Vctor D. Manriquez
204
2017/08/23
HABILIDADES DE LIDERAZGO
De adaptacin
Para entender Para dirigir y
a nuevas
a la gente. educar.
situaciones.
Elevar la
Saber motivar En el trato con
moral del
al personal. la gente.
grupo.
5
66
Poltica. Para Para entender
capitanear al las ambiciones
3
De control. grupo. de los dems.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
409
7
1-
00
LIDERAZGO
-0
POR EL
CONOCIMIENTO
00
00
SOLO S QUE
NADA S
CONCETE A
TI MISMO
Vctor D.
Manrquez
410
Vctor D. Manriquez
205
2017/08/23
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
TAO TE
CHING
65
CAMBIO, NO
36
VIOLENCIA,
ARMONA
2-
Vctor D.
99 Manrquez
411
1-7
00
-0
LIDERAZGO
POR EL
00
SERVICIO
00
AMOR AL
PRJIMO
LA VERDAD
NOS HAR
LIBRES Vctor D.
Manrquez
412
Vctor D. Manriquez
206
2017/08/23
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
DAR HASTA QUE

DUELA Y CUANDO
DUELA DAR TODAVA
MS
65
36
PASAMOS MUCHO
TIEMPO GANNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL
SUFICIENTE TIEMPO
2-
VIVINDOLA Vctor D.
99 Manrquez
413
1-7
00
HABILIDAD
-0
PARA DIRIGIR
00
00
CREAR UNIDAD
Y TRABAJO DE
EQUIPO
PREOCUPACIN
POR LAS
PERSONAS
Vctor D.
Manrquez
414
Vctor D. Manriquez
207
2017/08/23
COMPARTIR UNA
VISIN
NO VIOLENCIA
65
OJO POR OJO Y
36
TODO EL MUNDO
ACABAR
CIEGO
2-
Vctor D.
99 Manrquez
415
1-7
00
-0
DERECHOS
CIVILES
00
00
DESOBEDIENCIA
CIVIL Y NO
VIOLENCIA
YO TENGO UN
SUEO
Vctor D.
Manrquez
416
Vctor D. Manriquez
208
2017/08/23
BUSC
INTEGRAR
LUCHA CONTRA
MALOS
GOBERNANTES
65
36
Y NO PODRN
MATARLO
2-
Vctor D.
99 Manrquez
417
1-7
00
-0
IDENTIDAD
NACIONAL
00
00
POLITICA
AMERICANISTA
UN MES MS DE
VIDA SEOR Y HAR
LA FELICIDAD DE MI
PATRIA, SLO UNOS
DAS MS
Vctor D.
Manrquez
418
Vctor D. Manriquez
209
2017/08/23
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
419
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
420
Vctor D. Manriquez
210
2017/08/23
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Realizacin
personal
Estima
Afiliacin
65
Seguridad
36
Fisiolgicas
2-
Vctor D.
99 Manrquez
421
-7
01
00
FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIN

0-
Motivos negativos
1. El propio sistema 5. Los controles

2. La injusticia 6. La retribucin
0
3. El trabajo 7. Las recompensas

4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo
00
Satisfaccin de Crean No se No
necesidades de derechos centran en producen
mantenimiento adquiridos el trabajo desarrollo
Reducen Aumentan Bajan No aumentan

insatisfaccin exigencias rendimiento capacidad
Inflacionarios
Vctor D.
Manrquez
422
Vctor D. Manriquez
211
2017/08/23
FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIN

Motivos positivos
1. Realizacin, logro 4. Trabajo interesante

2. Desarrollo y promocin 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento 6. Afectividad
Satisfaccin de No crean Se centran Desarrollan

necesidades derechos en el al
superiores adquiridos trabajo individuo
5
66
No producen No aumentan Aumentan Aumentan
insatisfaccin el costo rendimiento capacidad
-3
Aumentan competitividad
92
Vctor D.
Manrquez
423
9
-7
01
MOTIVACIN
00
Modelos de necesidades Motivacin-Higiene Modelo de motivacin

Jerarqua de necesidades Modelo ERG de logros
0-
Realizacin
personal Motivadores
0
desarrollo Necesidad
Crecimiento
crecimiento de logro
00
logro
Estima
Necesidad
de poder
Afiliacin Relacin
Higiene
seguridad
salario Necesidad
condiciones afiliacin
Seguridad
de trabajo
Bsicas
Fisiolgicas
Vctor D.
Manrquez
424
Vctor D. Manriquez
212
2017/08/23
QU ES COACHING?
Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach

(tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un
intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.
65
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas
36
de forma metdica, estructurada y eficaz.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
425
7
1-
00
BASES DEL COACHING

-0
00
Se centra en las
Efecto
posibilidades
Pigmalin.
futuras.
00
El coach
Relacin de
estimula las
confianza y
potencialidades
confidencialidad.
del coachee.
Vctor D.
Manrquez
426
Vctor D. Manriquez
213
2017/08/23
RESULTADOS DEL COACHING
Mejora el Desarrolla Fomenta el

rendimiento el potencial liderazgo
5
Facilita la Aumenta la Refuerza la
66
motivacin implicacin autoestima
-3
92
Vctor D.
Manrquez
427
79
1-
00
PROBLEMAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN

-0
Mensajes mal Mensajes carentes Supuestos no

00
expresados. de sentido. aclarados.

00
Sentimientos
Diferencia de
impresiones, Apreciaciones e
significados
conocimientos y interpretaciones
simblicos entre el
sensaciones errneas.
emisor y receptor.
diferentes.
Anlisis y
Complejo de Ausencia parcial o evaluaciones
superioridad. total de atencin. prematuros.
Vctor D.
Manrquez
428
Vctor D. Manriquez
214
2017/08/23
PROBLEMAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN
Falta de prctica, Esperar escuchar

inhabilidad o Miedo a la lo que deseamos y
desorden para expresin. no lo que se
comunicarse. plantea.
Falta de
Sobre Se oculta
informacin
informacin. informacin.
adecuada.
65
Falta de medios
36
Poca aceptacin
Falta de dilogo. adecuados de
del receptor.
comunicacin.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
429
1 -7
00
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
-0
00
TRANSMITIR RECIBIR
DECODIFICAR
CODIFICAR
CANAL
EMISOR RECEPTOR
00
MEDIOS
RETROALIMENTACIN
RECIBIR TRANSMITIR
Vctor D.
Manrquez
430
Vctor D. Manriquez
215
2017/08/23
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Semnticas Administrativas
6 5
Operativas Psicolgicas
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
431
-7
01
PLAN DE SUCESIN
00
Elemento clave en el
0-
desarrollo de la fuerza
0
laboral con el objetivo de

00
identificar y desarrollar
sucesin
continuamente lderes de
Plan de
alto desempeo para las

necesidades futuras de la
organizacin
Vctor D.
Manrquez
432
Vctor D. Manriquez
216
2017/08/23
PLAN DE SUCESIN
1. Identificar criterio clave de liderazgo
5 Claves para un plan
2. Encontrar los futuros lderes y

de sucesin exitoso
motivarlos.
3. Crear un sentido de responsabilidad
dentro de la organizacin
4. Alinear la sucesin planeada con la
(Greengard)
cultura corporativa
65
5. Medir los resultados y reforzar la
conducta deseada para que los
36
colaboradores estn preparados y
entrenados para los trabajos del
maana.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
433
7
1-
00
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

-0
Entrenamiento
00
Horas-Ao por colaborador / Inversin como % Planilla
% Nmero de profesionales certificados con respecto

00
de la fuerza laboral total.
Nmero de papers presentados en conferencias o

publicados en revistas de M&R.
Nmero de colaboradores involucrados en

organizaciones profesionales de M&R, de
estandarizacin o de sectores de la industria.
Vctor D.
Manrquez
434
Vctor D. Manriquez
217
2017/08/23
7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

STEPHEN R. COVEY
VICTORIA PRIVADA
1. Sea Proactivo
2. Empiece con un fin en mente
3. Establezca primero lo primero
VICTORIA PBLICA
5
4. Pensar en ganar/ganar
66
5. Procure primero comprender, y despus ser comprendido
6. La sinergia
RENOVACIN
-3
7. Afile la sierra
92
Vctor D.
Manrquez
435
79
1-
00

-0
00
4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
00
Mantenimiento
4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento
Vctor D.
Manrquez
436
Vctor D. Manriquez
218
2017/08/23
INDICADOR SMRP 4.1
SMRP
4.1
Retrabajo
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
437
79
1-
00
INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIN

-0
Retrabajo es el trabajo correctivo

realizado en un equipo previamente
00
Definicin
mantenido que ha fallado

prematuramente debido a problemas
00
de mantenimiento, operacin o
materiales. Las causas tpicas de
retrabajo son temas de calidad de
material, operacionales o de
mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
438
Vctor D. Manriquez
219
2017/08/23
INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS

Esta mtrica es usada para identificar y medir
trabajo que es resultado de fallas prematuras
causadas por errores de mantenimiento u operacin
Objetivos
(por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad
de material o equipo. La medicin del Retrabajo y
encontrar sus causas races permite que la gestin
de la planta desarrolle e implemente estrategias
efectivas para minimizar o eliminar estos errores.
Estrategias tpicas incluyen: Entrenamiento de
65
mantenimiento y/o operaciones, eliminacin de
partes defectuosas, revisin o desarrollo de
procedimientos operativos y de mantenimiento,
36
revisin y mejora de prcticas de compras y/o
almacn.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
439
1 -7
00
INDICADOR SMRP 4.1 - FRMULA

-0
00
00

()
Vctor D.
Manrquez
440
Vctor D. Manriquez
220
2017/08/23

Total de horas
de trabajo de El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye
mantenimiento todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo
normal de operacin, as como STO. Incluye horas de trabajo
para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de
activos al trmino de su vida de tal forma que el excesivo
reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto.
No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o
mejoras.
Trabajo
Correctivo
Trabajo realizado para restablecer las funcin de un activo
luego de una falla o cuando la falla es inminente.
6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
441
-7
01

00
1. Base temporal: Mensual

-
00
2. Esta mtrica se enfoca en el activo no en el trabajo

00
individual o actividades.
3. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.
4. El Retrabajo debe ser capturado por funcin,

especialidad, equipo y/o vendor para un anlisis de
causa raz efectivo
Vctor D.
Manrquez
442
Vctor D. Manriquez
221
2017/08/23

5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de
identificar y capturar el trabajo de mantenimiento
causado por errores de operacin o mantenimiento y/o
calidad de material. Una orden de trabajo separada
debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una
orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.
6. A ser usado por: Personal de mantenimiento y

operaciones para medir la cantidad de trabajo de
5
mantenimiento que es causado por temas de calidad
66
de material o errores de mantenimiento u operacin.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
443
79
1-
00
INDICADOR SMRP 4.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE

-0
00
El Comit de Mejores Prcticas de la SMRP no encontr

rangos objetivo, valores mximos/mnimos, benchmarks
00
u otras referencias para esta mtrica. Trabajo futuro

debe ayudar a establecer objetivos para esta mtrica; la
SMRP actualizar cuando sea apropiado. No obstante y
mientras valores objetivo no estn disponibles, la SMRP
exhorta a las plantas a usar esta mtrica para ayudar al
proceso de gestin del mantenimiento. Combinada con
la informacin de otras mtricas y mediante el
seguimiento y tendencia de esta mtrica, las plantas
ganaran informacin til para mejorar los programas de
mantenimiento y confiabilidad de la planta.
Vctor D.
Manrquez
444
Vctor D. Manriquez
222
2017/08/23
PILAR 5
GESTIN DEL TRABAJO
Esta rea temtica se centra en las habilidades
5
empleadas para conseguir que el trabajo de M & R
sea realizado. Incluye las actividades de
66
planeamiento y programacin, aseguramiento de
la calidad de las actividades de mantenimiento,
-3
gestin de almacenes e inventarios.
2
Vctor D.
99 Manrquez
445
1 -7
00
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO

-0
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.
00
5.3 Planear el trabajo.

PILAR 5
5.4 Programar el trabajo.

00
5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11 Gestin de recursos y materiales.
Vctor D.
Manrquez
446
Vctor D. Manriquez
223
2017/08/23
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
447
- 79
01
0
-0
00
5.1 Identificar,
00
validar y aprobar
el trabajo
Vctor D.
Manrquez
448
Vctor D. Manriquez
224
2017/08/23
Tipos de accin que pueden ser

Identificacin &
tomadas y cuando deben ser aplicadas.
Desarrollar sistemas de soporte de

data.
Validacin
Temprana identificacin del tipo de
5
trabajo.
66
Validar y clasificar el trabajo de
manera precisa (CM, PM, CBM, etc.).
-3
92
Vctor D.
Manrquez
449
79
1-
00
FLUJO DEL MANTENIMIENTO

-0
00
Identificacin Planeamiento Programacin

00
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Anlisis Seguimiento Ejecucin
Traducido de TBos WorkTech
Vctor D.
Manrquez
450
Vctor D. Manriquez
225
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Provee una
Medio formal de
estructura
requerir los
financiera a los
servicios de
trabajos que el
mantenimiento.
rea realiza.
Proceso de
65
Priorizar y
autorizacin que
programar los
verifica la
trabajos de
36
necesidad del
mantenimiento.
servicio solicitado.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
451
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Recolectar los datos de

00
Punto de partida para las tareas, materiales,

el trabajo de herramientas, equipo
planeamiento. especial, etc. por
00
centros de costo.
Seguimiento del
Documento escrito
trabajo de
coherente para los
mantenimiento desde
encargados de ejecutar
su inicio hasta su
el trabajo.
trmino.
Vctor D.
Manrquez
452
Vctor D. Manriquez
226
2017/08/23
65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
453
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Requisicin &
informacin OT
autorizacin
00
Categoras
Planeamiento &
00
programacin
Ejecucin & cierre
Vctor D.
Manrquez
454
Vctor D. Manriquez
227
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Nmero OT
Requisicin y
autorizacin
Originador/Anexo
Aprobaciones
65
36
Fecha inicio
-
92
Vctor D.
Manrquez
455
79
1-
00
SISTEMA DE OT
-0
Requerimiento parada
00
Requisicin y
autorizacin
Fecha/Hora/Turno disponible
00
Prioridad
Clase de trabajo
Vctor D.
Manrquez
456
Vctor D. Manriquez
228
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Fecha requerida para completar el
trabajo
Requisicin y
Nombre & nmero equipo

autorizacin
Ubicacin, rea, edificio, departamento
5
Centro de costo
6
36
Trabajo requerido
2-
Vctor D.
99 Manrquez
457
-7
01
- 00
00
5.2 Priorizar el
00
trabajo
Vctor D.
Manrquez
458
Vctor D. Manriquez
229
2017/08/23
Proceso de priorizacin del trabajo bien

definido y apropiadamente ejecutado.
Priorizacin
Aprobar y seleccionar el trabajo ms

importante para ser planeado,
programado y ejecutado primero basado
en la prioridad.
6 5
Estrategia basada en el riesgo.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
459
-7
01
PRIORIDADES
00
NU: Need Urgency -

Sistema NUCREC
Necesidad/Urgencia
00
00
CR: Customer Rank

Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality

Criticidad Equipo
Vctor D.
Manrquez
460
Vctor D. Manriquez
230
2017/08/23
PRIORIDADES
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
65
- 36
92
Vctor D.
Manrquez
461
79
1-
00
PRIORIDADES
-0
1. Emergencia
Urgencia/Necesidad
00
2. Parada de planta
00
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Vctor D.
Manrquez
462
Vctor D. Manriquez
231
2017/08/23
PRIORIDADES
1. Alta direccin
Ranking Cliente
2. Lnea de produccin con

implicancias en los ingresos
(Ejemplo)
3. Gerencia media, investigacin
65
y desarrollo
36
4. Otros
-
92
Vctor D.
Manrquez
463
79
1-
00
PRIORIDADES
-0
1. tems y sistemas de seguridad

con una gran rea de influencia.
00
2. tems productivos claves sin

00
backup.
Criticidad
3. Equipos con impacto en la

productividad.
activo
4. Bajo uso o efecto en la salida.
Vctor D.
Manrquez
464
Vctor D. Manriquez
232
2017/08/23
Priorizacin
Trabajos
665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
465
79
1-
00
-0
00
00
Priorizacin
Trabajos
Vctor D.
Manrquez
466
Vctor D. Manriquez
233
2017/08/23
5.3 Planear el
trabajo
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
467
9
-7
0 01
Paquete de informacin del trabajador (Plan de

-0
Planificacin
trabajo).
Informacin detallada acerca del alcance del trabajo.
00
Procedimientos, especificaciones, regulaciones,

00
herramientas y materiales requeridos.

Producido con antelacin al inicio de los trabajos.
Permisos y liberaciones.
Disponibilidad de herramientas y materiales.
Estimacin de tiempo y costos de materiales.

Vctor D.
Manrquez
468
Vctor D. Manriquez
234
2017/08/23
SISTEMA DE OT
y programacin Nombre planeador
Planeamiento
Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
5
Secuencia tcnicos (opcional)
66
Horas estimadas
-3
92
Vctor D.
Manrquez
469
79
1-
00
SISTEMA DE OT
-0
Partes & materiales necesarios

y programacin
Planeamiento
00
Equipo especial necesario

00
Herramientas requeridas
Permisos requeridos
Exigencias de seguridad
Vctor D.
Manrquez
470
Vctor D. Manriquez
235
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Dibujos & documentos
Planeamiento y
programacin
Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
65
Costos estimados contratistas
36
Costos estimados renta de equipos
2-
Vctor D.
99 Manrquez
471
1 -7
0 00
0 0-
00
Checklist del
Planeador
Vctor D.
Manrquez
472
Vctor D. Manriquez
236
2017/08/23
ROL DEL PLANEADOR
5
66
-3
2
Vctor D.
99 Manrquez
473
-7
1
00
-0
00
5.4 Programar el
00
trabajo
Vctor D.
Manrquez
474
Vctor D. Manriquez
237
2017/08/23
Necesidades de los grupos de la planta y el

Programacin
negocio.
Balancear todos los factores.
Programa lgico y obtenible.
Recursos estn disponibles en el tiempo
65
especificado.
Comunicacin & coordinacin.
36
Prerrequisitos completados.
-
92
Vctor D.
Manrquez
475
79
1-
00
TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO

-0
TRABAJO TRABAJO
00
REACTIVO PROACTIVO
METRICA METRICA
00
5.4.1 5.4.2
SMRP
Vctor D.
Manrquez
476
Vctor D. Manriquez
238
2017/08/23
TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
65
interrumpe el
programa semanal.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
477
7
1-
00
TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2

-0
Trabajo proactivo es el trabajo de

00
mantenimiento que es completado a

fin de evitar fallas o identificar
00
defectos que puedan conducir a fallas.

Incluye rutinas preventivas y
actividades de mantenimiento
predictivo y tareas de trabajo
identificadas a partir de estos
defectos.
Vctor D.
Manrquez
478
Vctor D. Manriquez
239
2017/08/23
Estudio de tiempo de
Planeador/Programador
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
479
79
1-
00
BACKLOG
-0
00
READY
00
BACKLOG PLANNED
BACKLOG
Vctor D.
Manrquez
480
Vctor D. Manriquez
240
2017/08/23
READY & PLANNED BACKLOG
Planned/Planeado
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecucin pero que no
5
preparado para su ejecucin,
est listo para ser programado
pero que no an no ha sido
66
y trabajo que est listo para
ejecutado.
ser ejecutado
-3
92
Vctor D.
Manrquez
481
79
1-
00
-0
Backlog Planeado
00
00
Backlog Listo
Vctor D.
Manrquez
482
Vctor D. Manriquez
241
2017/08/23
5.5 Ejecutar el
trabajo
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
483
9
-7
0 01
Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.

-0
Satisfacer las necesidades colectivas del plan de

00
mantenimiento.
Ejecucin
Gestin de recursos crticos.

00
Disposicin de repuestos para la funcin mantenimiento
Riesgos asociados.
Gestin de los costos de la funcin mantenimiento.
Directivas de salud, seguridad y ambientales.
Vctor D.
Manrquez
484
Vctor D. Manriquez
242
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Nombre supervisor
Ejecucin y
Comentarios (Supervisor
o trabajador)
65
cierre
Horas reales requeridas
36
ejecucin
2-
Vctor D.
99 Manrquez
485
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Cdigos falla
00
Ejecucin y
00
Partes & materiales

usados, costos
cierre
Costos reales
contratista
Vctor D.
Manrquez
486
Vctor D. Manriquez
243
2017/08/23
5.6 Documentar
el trabajo
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
487
79
1-
00
Asegurar entendimiento de las tareas que se

-0
deben ejecutar.
Documentar el
Precauciones de seguridad y estimaciones.

00
Proveer informacin de utilizacin de recursos

00
y costos reales de mantenimiento.

Analizar y comparar actividades de
trabajo
mantenimiento.
Uso del CMMS como herramienta de gestin.
Soportar el anlisis de las fallas de los equipos.

Vctor D.
Manrquez
488
Vctor D. Manriquez
244
2017/08/23
EJECUCIN /COMPARATIVO
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
6 5
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
- 36
92
Vctor D.
Manrquez
489
79
1-
00
EJECUCIN PRESUPUESTO
-0
COMPARACION ANTECEDENTES FEBRERO

CONTRA EL MES EJECUT EJECUT ENERO 03 EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE
ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES
00
TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61

Materiales Mina
Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00
Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17
Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20
00
Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36
Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06
Rptos Relleno Hidrulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08
Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02
Lmparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05
Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02
Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11
Materiales Planta
Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00
Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17
Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09
Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11
Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00
Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00
Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11
Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01
Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03
Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06
Vctor D.
Manrquez
490
Vctor D. Manriquez
245
2017/08/23
EJECUCIN PRESUPUESTO
MANO DE OBRA
TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01
Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00
Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00
Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00
Bonos de Produccin 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00
Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00
Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00
TERCEROS
TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14
Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05
Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05
Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12
Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06
Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08
5
Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)
66
COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES
CONTRA EL PROG PROGRAMA FEBRERO 03 EJECUTADO DIF EJEC-vs-PROG
VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72
MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03
-3
TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17
TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)
92
Vctor D.
Manrquez
491
79
1-
00
COSTOS DEL PM VS. CM

-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
492
Vctor D. Manriquez
246
2017/08/23
5.7 Anlisis y
seguimiento del
trabajo
6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez
9 493
79
1-
00
Analizar y comparar el trabajo

-0
real con el trabajo planeado.

00
Medir precisin del plan de

Seguimiento
trabajo.
00
Anlisis &
Benchmarking de la data.
Datos de ingreso para FMEA,

RCA, RCM
Vctor D.
Manrquez
494
Vctor D. Manriquez
247
2017/08/23
5.8 Medicin del

desempeo de la
gestin del trabajo
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
495
79
1-
00
Comprensin de los indicadores del desempeo

del mantenimiento y como aplicarlos.
-0
Determinar estado actual de la funcin

00
mantenimiento.
Medicin del
desempeo
Reconocer las brechas.

00
Asegurar que se mide lo que debe ser

gestionado
Seleccionar indicadores apropiados y
alcanzables
Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles
de rendimiento
Vctor D.
Manrquez
496
Vctor D. Manriquez
248
2017/08/23
5.9 Planear y
ejecutar
proyectos
5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
497
7
1-
00
Planear e implementar
-0
proyectos de capital.
00
Proyectos
Anlisis del costo del

00
ciclo de vida (LCC).

Menor costo de
propiedad del activo.
Vctor D.
Manrquez
498
Vctor D. Manriquez
249
2017/08/23
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodologa para cuantificar

los gastos en un activo fsico
durante su vida desde su
diseo, manufactura,
5
instalacin, operacin, y
66
mantenimiento hasta su
disposicin final.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00
LCC
-0
Seleccin activos
00
Reemplazo activos
00
Estructura de costos del activo

USO
Impacto confiabilidad
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
250
2017/08/23
LCC
6 65
-3
92
Vctor D.
Tomado de Anlisis del Coste del Ciclo de Vida, pg. 22, Wolter J. Fabrycky Manrquez
79
1-
00
LCC
-0
00
00
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
Vctor D.
Manrquez
Vctor D. Manriquez
251
2017/08/23
LCC
NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
Petroleum and Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
Life-cycle costing Systems and
Part 2: Guidance Equipment
5
on application of
66
methodology and
calculation
-3
methods
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00
EVALUACIN ECONMICA
-0
00
TIR
00
VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI
Vctor D.
Manrquez
504
Vctor D. Manriquez
252
2017/08/23
5.10 Uso efectivo de

las tecnologas de
la informacin
5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
505
7
1-
00
Uso de sistemas computarizados

-0
para la gestin de informacin

de la funcin mantenimiento.
00
Comprensin de la
00
funcionalidad de un CMMS y
Uso TI
otros sistemas usados.
Manipular data e informacin en

una red de sistemas
computarizados.
Vctor D.
Manrquez
506
Vctor D. Manriquez
253
2017/08/23
ERP
EAM
5
66
CMMS
-3
92
Vctor D.
Manrquez
507
79
1-
00
PERFIL GENRICO DE LA ORGANIZACIN

-0
00
00
Conocimiento
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Vctor D.
Manrquez
508
Vctor D. Manriquez
254
2017/08/23
PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)

Posicin Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rpidos, Reportes de trabajo
Supervisores Seguimiento de OT, Emisin de tareas de PM, Planes de trabajo
Seguimiento de OT, Elaboracin de PM, Planes de seguridad,

Ingenieros
Decisiones de costos
Elaboracin de reportes, Anlisis de tendencias, Anlisis ABC,
5
Analistas
Anlisis de falla, Tcnicas de proceso y extraccin de datos
66
Ejecutivos Senior Reportes de desempeo y costos de mantenimiento, Polticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratgicas de mantenimiento
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
509
1 -7
00
-0
00
5.11 Gestin de
00
recursos y
materiales
Vctor D.
Manrquez
510
Vctor D. Manriquez
255
2017/08/23
Gestin efectiva del inventario (repuestos,

Gestin recursos
& materiales herramientas, etc.).
Apoyar proceso de adquisicin para

asegurar que estas cumplan las
necesidades del negocio de la
organizacin.
65
Funcionalidad del sistema de gestin de
inventario si este no es una funcin del
36
CMMS.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
511
1 -7
00
Marco de referencia de que comprar, cuando

Gestin recursos
comprar, que mantener en stock y que eliminar del

-0
inventario.
Control de almacenes y costos del inventario
00
relacionado manteniendo el nivel esperado de

& materiales
servicio.
00
Fijar parmetros de stock y priorizacin de

inventario para soportar los procesos de
planificacin y programacin del trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser
requeridos, planeados y programados para el
trabajo.
Desarrollar mediciones para calibrar el desempeo
de la gestin de inventarios y recursos.
Vctor D.
Manrquez
512
Vctor D. Manriquez
256
2017/08/23
Gestin
Materiales
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
513
79
1-
00
-0
00
00
Gestin
Materiales
Vctor D.
Manrquez
514
Vctor D. Manriquez
257
2017/08/23
Gestin
Compras
65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
515
79
1-
00
-0
00
00
Gestin
Compras
Vctor D.
Manrquez
516
Vctor D. Manriquez
258
2017/08/23
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluacin
65
36
Costos
2-
Vctor D.
Manrquez
517
99
-7
01

00
1. Identificacin del Trabajo

-
00
2. Planeamiento
00
3. Programacin
4. Gestin del Backlog
5. Gestin de Personal
6. Gestin de Materiales
Vctor D.
Manrquez
518
Vctor D. Manriquez
259
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 IDENTIFICACIN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
66
-3
5.1.9 Costo Paradas
Mantenimiento
92
Vctor D.
Manrquez
519
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 5 PLANEAMIENTO

-0
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

00
Planeado Planeado
00
5.3.3 Ratio de 5.3.4 Ratio de

Costo Real a Horas Reales
Planeado a Planeadas
5.3.5 ndice de
5.3.6 Productividad
Variacin del
del Planner
Planeamiento
Vctor D.
Manrquez
520
Vctor D. Manriquez
260
2017/08/23
SMRP
5.3.1
Trabajo
5
Planeado
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
521
79
1-
00

-0
Trabajo planeado es la cantidad de

00
trabajo planeado de mantenimiento

Definicin
que fue completado versus el total

de horas de trabajo de
00
mantenimiento, expresado como

porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a travs de
la preparacin y entendimiento de
la requisicin de trabajo previo al
inicio del mismo.
Vctor D.
Manrquez
522
Vctor D. Manriquez
261
2017/08/23
El Planeamiento de Mantenimiento es
una funcin especializada que requiere
un conocimiento bsico del proceso del
Definicin
trabajo de mantenimiento, operaciones,

gestin de proyectos, sistemas de
gestin de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, as como un
5
entendimiento prctico del trabajo a ser
66
realizado. Planeamiento es la parte del
que se requiere y el como hacer de
todo trabajo de mantenimiento.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
523
79
1-
00

-0
Esta mtrica est diseada para medir la

cantidad de trabajo planeado que est siendo
00
ejecutado. El trabajo planeado disponible

para ejecucin es identificado por el
Objetivos
Planeador. Todo trabajo completado que no

00
fue planeado es definido como trabajo no

planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilizacin del
personal ejecutor y puede proporcionar
informacin sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
524
Vctor D. Manriquez
262
2017/08/23

x 100

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
525
7
1-
00

-0
Trabajo Trabajo en el cual todas las labores,

Planeado materiales, herramientas, consideraciones
00
de seguridad y coordinacin con el

responsable del activo han sido estimadas y
comunicadas antes del inicio del trabajo.
00
Trabajo Trabajo que ha sido planeado y completado

Planeado segn el plan.
Ejecutado
Vctor D.
Manrquez
526
Vctor D. Manriquez
263
2017/08/23

Trabajo Total de mantenimiento expresado en
horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operacin
como en paradas y rondas de inspeccin. Si son
Horas Totales de
empleadas horas de operadores en actividades

Mantenimiento
de mantenimiento deben incluirse en

numerador y denominador del indicador
aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de
Trabajo de
capital relacionados con el reemplazo de
65
equipos al trmino de su vida de tal forma que
el reemplazo excesivo versus el adecuado
mantenimiento no sea ocultado. No incluye
36
horas de trabajo para expansin o mejoras de
capital.
2-
Vctor D.
99 Manrquez
527
1 -7
00

-0
1. Base temporal: Semanal

00
00
2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecucin del

trabajo.
3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el perodo

planeado deben ser incluidas en el total de horas de
mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en
trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado
ejecutado. Vctor D.
Manrquez
528
Vctor D. Manriquez
264
2017/08/23

4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para
entender las oportunidades de mejora de
productividad a travs del trabajo planeado.
5. Si se usan horas de operadores en actividades de

mantenimiento, deben incluirse en el numerador
y denominador del indicador aplicable.
65
6. El Trabajo Planeado ms el Trabajo No Planeado
36
(Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.
2-
Vctor D.
Manrquez
9 529
79
1-
00

-0
00
> 90%
00
Vctor D.
Manrquez
530
Vctor D. Manriquez
265
2017/08/23
Este indicador no ha sido

armonizado con el estndar
europeo EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
531
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 5 PROGRAMACIN

-0
00
5.4.3 Cumplimiento
5.4.1 Trabajo 5.4.2 Trabajo
Programa -
Reactivo Proactivo
Horas
00
5.4.4 Cumplimiento 5.4.10 Cumplimiento 5.4.11 Atraso OT PM

Programa OT OT pm & PdM & PdM
5.4.12 Rendimiento 5.4.13 Efectividad 5.4.14 Cumplimiento

PM & PdM del PM & PdM PM & PdM
Vctor D.
Manrquez
532
Vctor D. Manriquez
266
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN BACKLOG
5.4.5 OT No 5.4.6 Envejecimiento

Operativas de OT
5.4.7 Duracin Ciclo 5.4.8 Backlog

OT Planeado
65
5.6.1 Tiempo Activo
5.4.9 Backlog Listo de
Mantenimiento
36
5.7.1 Horas en Mejora
Continua
-
92
Vctor D.
Manrquez
533
79
1-
00

-0
00
SMRP
5.4.9
00
Backlog
Listo
Vctor D.
Manrquez
534
Vctor D. Manriquez
267
2017/08/23

Este indicador es la cantidad de
Definicin
trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecucin, pero que
an no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados . No obstante est en
5
espera de asignacin de la labor para
66
su ejecucin.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
535
79
1-
00

-0
Esta mtrica mide la

00
cantidad de trabajo an
Objetivos
por ejecutar para

00
asegurar que los recursos

laborales estn
balanceados con el
trabajo disponible.
Vctor D.
Manrquez
536
Vctor D. Manriquez
268
2017/08/23
Backlog Listo
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
537
9
-7
01

00
Trabajo Listo
Trabajo que ha sido

-
00
preparado para ejecucin,

es decir, el planeamiento
00
necesario ha sido
completado, los materiales
procurados y los
requerimientos de personal
han sido estimados.
Vctor D.
Manrquez
538
Vctor D. Manriquez
269
2017/08/23
Aquella porcin de la mano de

obra de mantenimiento semanal
Capacidad de
que est disponible para usar en

trabajos de Backlog. Suma de las
horas de trabajo directas por cada
personal
persona del equipo, ms el
65
sobretiempo programado, menos
compromisos indirectos (por
36
ejemplo entrenamiento,
reuniones, vacaciones, etc.).
2-
Vctor D.
99 Manrquez
539
7
1-
00

-0
1. Base temporal: Semanal.

00
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos

de mano de obra contra el trabajo disponible.
00
Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podr laborar

sobretiempo o podrn usarse contratistas para suplir la fuerza
laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los
recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difcil crear
un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.
Vctor D.
Manrquez
540
Vctor D. Manriquez
270
2017/08/23

4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro
semanas, existe la probabilidad que el
trabajo no sea completado en un tiempo
apropiado (por ejemplo excesivo
envejecimiento de rdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo
5
facilitan el nivel de programacin de la
66
fuerza laboral.
-3
92
Vctor D.
Manrquez
541
79
1-
00

-0
00
2 @ 4 Semanas
00
Vctor D.
Manrquez
542
Vctor D. Manriquez
271
2017/08/23
Este indicador no ha sido

armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Indicadores de
65
Mantenimiento.
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
543
-7
01
INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN PERSONAL

- 00
5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal

00
Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento

Supervisor Planeador directo a indirecto
00
5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de 5.5.6 Ratio de

indirecto de empleados internos trabajadores por
Mantenimiento de Mantenimiento turno
5.5.8 Horas de
5.5.7 Costo Sobretiempo 5.5.71 Costo de
Sobretiempo de
de mantenimiento Contratista
Mantenimiento
5.5.72 Horas de
Contratista
Vctor D.
Manrquez
544
Vctor D. Manriquez
272
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN MATERIALES
5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotacin gestionado por
Inventarios proveedor
5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de
de Almacn Almacn
66
5.5.38 Costo
-3
Materiales de
Mantenimiento
92
Vctor D.
Manrquez
545
79
1-
00
GESTIN DE ACTIVOS
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
Fuente: AMS Group 546
Vctor D. Manriquez
273
2017/08/23
GESTIN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEO PROCURA
OPERACIN COMISIONADO INSTALACIN
5
66
-3
DISPOSICN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL
92
Vctor D.
Manrquez
547
79
1-
00
PLAN ESTRATGICO & GESTIN DE ACTIVOS

Documentos de Gestin de la
-0
Organizacin
00
Plan Estratgico Organizacional

00
Establecer conexin entre la

direccin y la base de activos
Registro Objetivos - Condicin
Activos & Procesos Asociados

Vctor D.
Manrquez
548
Vctor D. Manriquez
274
2017/08/23
SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la
serie de normas ISO 55000 es un
estndar internacional que est
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
65
por su contribucin al logro de
los objetivos organizacionales.
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
549
79
1-
00

-0
La ISO 55000 est diseada para

optimizar el valor de los activos
00
y disminuir los riesgos

00
organizacionales a travs de una

estrategia comprensiva de
gestin de activos que es
construida alrededor de las
metas y objetivos.
Vctor D.
Manrquez
550
Vctor D. Manriquez
275
2017/08/23
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
Cuatro Componentes
para la
organizacin
65
Plan
36
Poltica de Objetivos de Planes de
Estratgico
Gestin de la Gestin de Gestin de
de Gestin
Activos Activos Activos
de Activos
2-
Vctor D.
99 Manrquez
551
1 -7
00

0
Es importante sealar que la

0-
ISO 55001:2014 no es un
0
estndar especfico sobre

00
gestin de M & R, sin

embargo M & R cumplen un
importante rol dentro de
ella.
Vctor D.
Manrquez
552
Vctor D. Manriquez
276
2017/08/23

El anexo A (informativo) de la norma
lista actividades de gestin de
activos entre las cuales encontramos
muchas con las cuales estamos
familiarizados los profesionales de M
& R. Por ejemplo estn incluidas: el
5
monitoreo por condicin, el costo
66
del ciclo de vida, ensayos no
-3
destructivos, entre otras.
92
Vctor D.
Manrquez
553
79
1-
00

-0
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and

terminology (Gestin de Activos - Visin general, principios y
00
terminologa).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --

00
Requirements (Gestin de Activos Sistemas de Gestin

Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems

Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestin de Activos
Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO
55001).
Vctor D.
Manrquez
554
Vctor D. Manriquez
277
2017/08/23
LIDERAZGO
ORGANIZACIN
PLANEAMIENTO
SOPORTE
65
OPERACIN
EVALUACIN DESEMPEO
36
MEJORA
2-
Vctor D.
99 Manrquez
555
-7
01
00
GESTIN DE LA
ORGANIZACIN Actividad coordinada de la
organizacin para realizar el
-
valor de los activos

00
GESTIN DE
ACTIVOS
Juego de elementos
00
interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE establecer la poltica de
GESTIN DE gestin de activos, objetivos
ACTIVOS de la gestin de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que estn dentro del
alcance del sistema de
gestin de activos
Vctor D.
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traduccin propia
Manrquez
556
Vctor D. Manriquez
278
2017/08/23
6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traduccin propia 557
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
558
Vctor D. Manriquez
279
2017/08/23
MIEMBROS DEL GFMAM
5
The Society for Maintenance European Federation of
66
Institute of Asset
and Reliability Professionals National Maintenance
Management (IAM), UK
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe
-3
92
Vctor D.
Manrquez
559
- 79
01
MIEMBROS DEL GFMAM

00
Asset Management Council (AM Council), Australia

-
Associao Brasileira de Manuteno e Gesto de Ativos (ABRAMAN), Brazil

00
LInstitut Franais DAsset Management Industriel et DInfrastructures (IFRAMI), France

00
Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region
Federacin Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamrica
Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canad
The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudfrica
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japn
Vctor D.
Manrquez
560
Vctor D. Manriquez
280
2017/08/23
5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
561
79
1-
00
Ncleo
-0
Conocimiento
& Prctica
00
Soporte
00
PANORAMA DE LA GESTIN DE
ACTIVOS
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd
edition March 2014, IAM, pgina 9 Adaptacin
y traduccin propia
Vctor D.
Manrquez
562
Vctor D. Manriquez
281
2017/08/23
6 39
Grupos Temas
GFMAM
Describir el alcance
5
total de la Gestin de
66
Activos
3
2-
Vctor D.
Manrquez
9 563
79
1-
00
GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIN DE ACTIVOS

-0
Toma de Decisiones
Planeamiento &
00
en la Gestin de
Estrategia
Activos
00
Desarrollo del Ciclo Informacin de los

de Vida Activos
Organizacin &
Riesgo & Revisin
Personal
Vctor D.
Manrquez
564
Vctor D. Manriquez
282
2017/08/23
Poltica de la Gestin de Activos

Planeamiento &
Estrategia & Objetivos de la Gestin

de Activos
Estrategia
Anlisis de la Demanda
65
Planeamiento Estratgico
6
Planeamiento de la Gestin de Activos
2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
565
7
1-
00
Toma de decisiones de Inversiones de

Toma de Decisiones en
-0
Capital
la Gestin de Activos
00
Toma de decisiones de Operacin &

Mantenimiento
00
Realizacin del valor del ciclo de vida
Estrategia de Recursos
Estrategia de Paradas & Cierres
Vctor D.
Manrquez
566
Vctor D. Manriquez
283
2017/08/23
Estndares tcnicos & Legislacin

Creacin & Adquisicin de Activos
Desarrollo del
Ingeniera de Sistemas
Ciclo de Vida
Gestin de la Configuracin
Entrega del Mantenimiento
Ingeniera de Confiabilidad
Operaciones de Activos
5
Gestin de Recursos
66
Gestin de Paradas & Cierres
Respuesta a Fallas & Incidentes
-3
Decomisionado & Disposicin de Activos
92
Vctor D.
Manrquez
567
79
1-
00
Estrategia de Informacin de Activos

Organizacin Informacin
-0
Estndares de Informacin de Activos

00
Activos
Sistemas de Informacin de Activos

de los
00
Gestin de Data & Informacin
Gestin de Procura y Cadena de Suministro

& Personal
Liderazgo de la Gestin de Activos

Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Gestin de Competencias Vctor D.
Manrquez
568
Vctor D. Manriquez
284
2017/08/23
Evaluacin & Gestin del Riesgo
Planeamiento de Contingencias y Anlisis de Resiliencia
Desarrollo Sostenible
Gestin del Cambio
Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos

Riesgo &
Revisin
Monitoreo del Sistema de Gestin de Activos
5
66
Revisin, Auditoria y Aseguramiento de la Gestin
Valuacin y Costeo de Activos
-3
Compromiso de las partes interesadas (stakeholders).
92
Vctor D.
Manrquez
569
79
1-
00
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE ACTIVOS DEL IAM

-0
00
00
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, pgina 52 - Traduccin y elaboracin propia
Vctor D.
Manrquez
570
Vctor D. Manriquez
285
2017/08/23
(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos
5
66
pe.linkedin.com/in/ http://www.slideshare.
victordmanriquez net/vmanriquez62
-3
92
Vctor D.
Manrquez
571
79
1-
00
-0
00
00
Vctor D.
Manrquez
572
Vctor D. Manriquez
286

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2017/08/23

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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

1.0 Gestin del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organizacin & Liderazgo

5.0 Gestin del trabajo

Presentacin Resultados Examen

Estadsticas Resultados Examen

Fuente: Base de Datos IPEMAN Elaboracin propia

Estadsticas Resultados Examen

N APELLIDOS NOMBRE EMPRESA

10 Bruz Ericka Sociedad Minera Cerro Verde SAA

19 Diaz Fretel David Hunt LNG

30 Ishizawa Hernn Komatsu Mitsui Maquinarias Per

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