Talento Humano

Armando Meja / Arturo Montoya
ISBN 978-958-8436-53-1
E sta obra representa la

continuacin de una serie
de publicaciones cuyo
objetivo es dar a conocer el
trabajo del grupo de investigacin
Nuevas Tecnologas, Trabajo y
Gestin, adscrito al Programa
de Ingeniera Industrial de la
Capacitacin integral del talento humano por competencias

Universidad de San Buenaventura,
seccional Cali, en relacin con la
problemtica de la productividad
y competitividad sostenibles en
las organizaciones, en este caso
en particular con la capacitacin
integral del talento humano por
competencias con orientacin
al mejoramiento tecnolgico -
productivo y focalizada en el sector
de la pyme colombiana.
Universidad de
San Buenaventura
seccional cali
Capacitacin integral del talento humano por competencias,
orientada hacia la innovacin tecnolgica
y el mejoramiento productivo
Clave para el desarrollo de la competitividad empresarial.
Modelo para pymes
Universidad de
San Buenaventura
seccional cali
Capacitacin integral del talento

humano por competencias, orientada
hacia la innovacin tecnolgica
Clave para el desarrollo de la competitividad
empresarial. Modelo para pymes
Armando Meja Giraldo

Arturo Montoya Serrano
2010
Universidad de San Buenaventura Cali
Editorial Bonaventuriana
Ttulo: Capacitacin integral del talento humano por competencias, orientada hacia la innovacin
tecnolgica y el mejoramiento productivo. Clave para el desarrollo de la competitividad
empresarial. Modelo para pymes
Autores: Armando Meja Giraldo

ISBN: 978-958-8436-53-1
Rector
Fray lvaro Cepeda van Houten, OFM
Secretario
Fray Hernando Arias Rodrguez, OFM
Vicerrector acadmico
Juan Carlos Flrez Buritic
Vicerrector Administrativo y Financiero
Flix Remigio Rodrguez Ballesteros
Directora de Investigaciones
Angela Roco Orozco Zrate
e-mail: investigaciones@usbcali.edu.co
Director Proyeccin Social
Ricardo Antonio Bastidas
Coordinador de la Editorial Bonaventuriana
Claudio Valencia Estrada
e-mail: clave@usbcali.edu.co
Diseo y diagramacin: Diego Alejandro Soto C.
La Umbra, carretera a Pance
A.A. 25162
PBX: (572)318 22 00 (572)488 22 22
Fax: (572)488 22 31/92
www.usbcali.edu.co e-mail: editor@usbcali.edu.co
Cali - Colombia, Sur Amrica
Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningn medio
sin autorizacin escrita de la Universidad de San Buenaventura Cali.
Cali, Colombia
Diciembre de 2010
Agradecimientos
Expresamos los correspondientes agradecimientos a todas las personas

e instancias que contribuyeron a la culminacin de este proyecto.
A los directivos de la Universidad de San Buenaventura, seccional

Cali, Fray lvaro Cepeda Van Houten, OFM, Rector de la seccional;
al Ingeniero Claudio Camilo Gonzlez Clavijo, decano de la Facultad
de Ingeniera. Tambin un agradecimiento especial a la psicloga
ngela Roco Orozco, directora de Investigaciones y sus colaborado-
ras por el apoyo y respaldo permanente a este proceso investigativo.
Al Claudio Valencia, director de la Editorial Bonaventuriana y

su equipo de trabajo, por el apoyo ofrecido en todos los aspectos
relacionados con el diseo y publicacin de nuestros productos y/o
resultados de investigacin.
A nuestros estudiantes y en especial a aquellos que integran o inte-

graron el Semillero de Investigacin CIDEP (Centro de Investigacin
y Desarrollo para la Productividad de la Pyme), por constituir en
gran parte la esencia de nuestro da a da en las labores docentes y
de investigacin y de quienes aspiramos continen trasegando por
este camino tan necesario para nuestro pas.
Finalmente a nuestras familias, compaeros de trabajo y amigos que

de una u otra forma son pilares fundamentales de nuestro existir.
Armando Meja Giraldo

5
Contenido
Presentacin.................................................................................................... 9
Introduccin................................................................................................. 11
Captulo 1
Capital intelectual organizacional
Acerca del capital intelectual................................................................ 15
Retos actuales para la formacin del talento humano........................... 17
Captulo 2
Formacin estratgica del talento humano por competencias
Algunos aspectos sobre la formacin del talento humano.................... 21
El trabajo y la gestin del talento humano por competencias............... 26
La segunda generacin de competencias............................................... 34
Competencias, nueva herramienta empresarial..................................... 35
Primero, las personas.............................................................................. 36
Captulo 3
Estrategia integral de capacitacin del talento humano por competencias
orientada hacia la innovacin tecnolgica y el mejoramiento productivo.
Introduccin........................................................................................... 39
Planteamiento del problema.................................................................. 39
Aspectos metodolgicos relevantes....................................................... 45
Identificacin de empresas exitosas del sector confeccin ................... 45
Diseo de la estrategia integral de capacitacin.................................... 50
Determinacin de tiempo y recursos disponibles................................... 81
Contenido de la capacitacin................................................................ 82
Mejoramiento productivo...................................................................... 84
7
Capacitacin integral del talento humano por competencias...
Innovacin tecnolgica.......................................................................... 97
Conclusiones............................................................................................... 111
Glosario....................................................................................................... 115
Bibliografa.................................................................................................. 121
Anexo
Inventario de ocupaciones en empresas de confecciones
de prendas, realizado por el SENA............................................................. 125
8
Presentacin
Segn la agenda interna para la productividad y la competitividad de la Direc-

cin Nacional de Planeacin para el Departamento del Valle del Cauca, uno
de los principales sectores de potencial crecimiento e importancia es el de las
confecciones. A nivel de pymes se trabaja sobre tres necesidades fundamentales
establecidas en la agenda para hacerlas ms competitivas y productivas: inno-
vacin, mejoramiento productivo y capacitacin del talento humano.
A raz de esto, el proyecto de investigacin que dio origen a este libro: Determi-
nacin de las mejores prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo
que aplicadas mediante una estrategia integral de capacitacin permitan el incremento
de la competitividad en pymes del sector confecciones de la ciudad de Cali, se ha
llevado a cabo en una de esas necesidades fundamentales: la capacitacin del
talento humano y debido a que el sector confecciones en Colombia, el Valle del
Cauca y especficamente en la ciudad de Cali, es muy importante, intensivo en
mano de obra y de gran proyeccin.
Como su nombre lo dice, el principal objetivo fue disear una estrategia integral
de capacitacin orientada hacia el mejoramiento productivo y la innovacin
tecnolgica en pymes del sector confecciones de la ciudad de Cali, para que
mediante su implementacin se logren incrementos en productividad y com-
petitividad. Cabe decir que la estrategia de capacitacin es un modelo a seguir
por las pymes de los diferentes sectores productivos, en donde se describen los
pasos mnimos que cualquier empresa requerira para capacitar su personal,
teniendo en cuenta las caractersticas de las competencias laborales del sector.
Como muchas pymes del sector confecciones en Cali no son lo suficientemente
productivas y competitivas, se vio la necesidad de mejorar dichos factores a partir
de los respectivos diagnsticos y de apropiadas estrategias. Al ser este sector
uno con gran utilizacin de mano de obra en sus procesos de produccin, se
debe trabajar con el talento humano para hacer de las pymes unas empresas ms
9
competitivas y productivas, y por ello es vital y de gran importancia implementar

estrategias de capacitacin a su interior para adems incrementar su riqueza
intelectual y prepararlas para afrontar grandes retos internacionales a mediano
y largo plazo como el TLC con los Estados Unidos, entre otros.
Para alcanzar el mejoramiento tecnolgico - productivo de una empresa es
necesario trabajar con varios factores que logren dar buenos resultados y entre
ellos los ms significativos son innovacin, gestin tecnolgica y capacitacin
de talento humano.
Este ltimo factor es de suma importancia ya que a medida que una empresa
evoluciona va a cambiar sus procesos, maquinaria, recursos, etc., pero lo que
se supone ms estable y que siempre va a conservar es su capital intelectual, el
cual mueve a la misma y hace posible las continuas mejoras en su crecimiento
a travs del tiempo.
Complementariamente al enfoque y el valor agregado de la estrategia integral
de capacitacin, es importante conocer cules son las mejores prcticas en
innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo en el sector, para con esto
lograr que en un futuro, mediante el fomento de las mismas, las pymes puedan
trabajar en asociatividad y complementarse mutuamente para aumentar sus
utilidades y poder ampliar su mercado y lograr de esta forma llegar a competir
fuertemente con otras grandes empresas e incrementar su productividad y
competitividad a escalas regional, nacional e internacional. De acuerdo con lo
anterior se destacaron los siguientes aspectos de este estudio:
Ofrecer a las pymes las herramientas intelectuales para poder llegar a ser
ms competitivas y productivas en el sector confecciones en lo regional, lo
nacional y lo internacional.
Permitir a las empresas aumentar su capital intelectual sin necesidad de
hacer grandes inversiones monetarias para capacitar su personal.
Permitir consolidar y obtener nuevos conocimientos en el tema, para contri-
buir con informacin que posiblemente servir de base para futuros proyectos
y programas asociados con el mejoramiento productivo y competitivo en
empresas del sector confecciones en particular y en la ciudad de Cali.
Finalmente, se hizo evidente que para lograr una mejora en la competitividad y
productividad de las pymes, es necesario integrar los conceptos y conocimientos
de mejoramiento, desde el punto de vista de una capacitacin total de toda
la pyme, tanto del grupo ejecutivo y directivo como del personal de operarios,
auxiliares, etc., para que as se pueda aumentar su riqueza intelectual.
10
Introduccin
Esta obra representa la continuacin de una serie de publicaciones cuyo objetivo

es dar a conocer el trabajo del grupo de investigacin Nuevas Tecnologas, Trabajo
y Gestin, adscrito al Programa de Ingeniera Industrial de la Universidad de
San Buenaventura, seccional Cali, en relacin con la problemtica de la pro-
ductividad y competitividad sostenibles en las organizaciones, en este caso en
particular con la capacitacin integral del talento humano por competencias
con orientacin al mejoramiento tecnolgico - productivo y focalizada en el
sector de la pyme colombiana.
En el captulo 1 se presenta una pequea disertacin sobre el capital intelectual
en las organizaciones; al enfatizar sobre cmo los conocimientos de las personas
clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el hacer (know-how), la
satisfaccin de los clientes, etc., activos que explican buena parte de la valo-
racin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma se destaca cmo al identificar y
medir este capital se hace visible el activo que genera valor.
Se sabe que el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una
organizacin es creciente y por lo tanto que los esfuerzos se dirigen a medirlo
y a gestionarlo; se plantea as la existencia de dos enfoques complementarios:
uno, como factor de produccin para la obtencin de conocimiento productivo
e innovacin, aspecto en el cual desempean un papel determinante las estra-
tegias de formacin del talento humano de la organizacin; y el otro, definido
ya como activo de valor.
Significa esto que lo ms importante y estratgico para el desarrollo de una
empresa competitiva sostenible es utilizar el capital intelectual como factor de
generacin de conocimiento productivo; finalmente este conocimiento consti-
tuye la base de la innovacin y la productividad y, adems, fuente directa de la
ventaja competitiva sostenible. En uno de los enfoques de esta obra se analiza
cmo la formacin del talento humano a travs del aprendizaje organizacional
11
mediado por un proceso de gestin y capacitacin integral por competencias,

orientado a la innovacin tecnolgica y el mejoramiento productivo, se consti-
tuye en un factor estratgico fundamental para el desarrollo de la productividad
y la competitividad sostenibles en las organizaciones.
En el captulo 2 se destaca cmo el desarrollo del talento humano (formacin
y capacitacin) toma especial importancia si se tiene en cuenta que la com-
petitividad es esencialmente un reflejo de la productividad y los procesos de
innovacin (a partir de la creatividad) de las personas; productividad que se
ve afectada en gran medida por todos los factores humanos que influyen en la
forma en que las personas piensan y trabajan. La innovacin y los procesos de
toma de decisiones, funciones crticas de xito de las organizaciones, dependen
fundamentalmente del aspecto humano.
Para los autores es claro que la gestin del capital humano en las organizaciones
es un proceso de gestin del conocimiento, asumido como el factor estratgico
que permite crear diferenciacin y as mismo es la base del aprendizaje orga-
nizacional, al marcar as las nuevas tendencias mundiales que afectan de una
u otra forma tanto a pases desarrollados como pases en vas de desarrollo,
aunque de manera diferente.
En ese sentido la capacitacin de los empleados se transforma en la funcin
social ms importante de la organizacin ya que persigue que los trabajadores
adquieran las competencias cognitivas y socio-afectivas necesarias para poner en
movimiento los recursos de la empresa, lo cual posibilita el desarrollo de la po-
tencialidad creadora en beneficio tanto del trabajador como de la organizacin.
A partir de estas premisas, en el captulo 3 se desarrolla el diseo de una estra-
tegia integral de capacitacin del talento humano por competencias, orientada
hacia la innovacin tecnolgica y el mejoramiento productivo con aplicacin
del modelo conceptual de aprendizaje organizacional para el trabajo docente
(OIT), de Leonard Mertens, mediante la cadena aprendizaje - conocimientos -
competencias - innovaciones - productividad - competitividad; lo cual permite,
mediante un programa adecuado, mejorar la productividad organizacional en
todos sus niveles estratgicos.
Finalmente, como se ha manifestado en nuestras publicaciones, uno de los
objetivos fundamentales es contribuir al desarrollo de la investigacin y buscar
con la problemtica de la competitividad de la pyme en Colombia, en el me-
diano plazo, que la aplicacin de los resultados obtenidos en el sector real se
traduzca en estrategias de innovacin, programas de formacin y capacitacin
y consultoras que aporten al xito de las organizaciones, al incremento de su
competitividad sostenible y por ende a la construccin del capital territorial
requerido para el desarrollo regional y nacional.
12
Captulo
Capital intelectual organizacional

Acerca del capital intelectual
En la actual era del conocimiento y la informacin (sociedad del conocimien-
to), el factor estratgico de competitividad sostenible de las organizaciones
es el capital intelectual1, el cual se diferencia de otros tipos de capital que
intervienen en los procesos productivos porque es intangible, presenta rendi-
mientos crecientes a escala y no se compra, slo se puede cultivar a travs de
organizaciones inteligentes; es decir, de aprendizaje continuo e innovador. En
este caso y por fines prcticos, no se entra a discutir en profundidad todos los
aspectos conceptuales inherentes al capital intelectual (desde la perspectiva de
sus componentes fundamentales: capital humano, capital estructural y capital
relacional) como tal, sino que ms bien interesa la dinmica de generacin de
conocimiento como punto de partida para la estructuracin de capital intelec-
tual en las organizaciones2.
Es as como los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin

de los empleados, el hacer (know-how), la satisfaccin de los clientes, etc., son
activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a
una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de
la misma. Est claro que existe un capital que pocos se preocupan por medir y
del que casi nadie informa dentro de la organizacin, pero que sin lugar a dudas
tiene un valor real.
Identificar y medir este capital intelectual tiene como objeto convertir en visible
el activo que genera valor en la organizacin. Como se sabe, el peso del capital
intelectual sobre el valor de mercado de una organizacin es creciente y por lo
tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y gestionarlo3. El capital intelectual puede
1. El capital intelectual se define como el conjunto de activos intangibles de una organizacin

que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera
valor o tiene potencial de generarlo en el futuro dentro del valor contable de la misma.
2. Se recomienda el artculo de Fredy Marn Gonzlez, El capital intelectual como activo organi-
zacional. En: Revista Espacio Abierto, Vol. 10 - No. 3, pp. 403 - 430. http://redalyc.uaemex.
mx/pdf/122/12210304.pdf.
3. Para ampliar la informacin sobre medicin del capital intelectual organizacional, lase
el artculo de Santiago Medina Hurtado y colaboradores: Aproximacin a la medicin del
15
tener dos enfoques complementarios: el primero, como factor de produccin

para la obtencin de conocimiento productivo e innovacin, aspecto en el cual
desempea un papel determinante las estrategias de formacin del talento hu-
mano de la organizacin; y el segundo, que ya se defini como activo de valor.
En otras palabras, significa que lo ms importante y estratgico para el desarrollo

de una empresa competitiva sostenible es utilizar el capital intelectual como
factor de generacin de conocimiento productivo. Finalmente, este conocimien-
to se constituye en la base de la innovacin y la productividad4; y adems, en
fuente directa de la ventaja competitiva sostenible. En uno de los enfoques de
esta obra se trata de analizar cmo, la formacin del talento humano a travs
del aprendizaje organizacional5, mediado por un proceso de gestin y capaci-
tacin integral por competencias y orientado a la innovacin tecnolgica y el
mejoramiento productivo, se constituye en un factor estratgico fundamental
para el desarrollo de la productividad y la competitividad sostenibles en las
organizaciones.
El capital intelectual al interior de una empresa o compaa es uno de los as-

pectos ms importantes y esenciales a tratar al interior de esta, ya que al ser el
conocimiento y la gestin intelectual los que generen las ideas, las soluciones
y el desarrollo, sera uno de los principales motores de cualquier organizacin.
Adems, se asume que el conocimiento nunca se va a perder, por el contrario,
evolucionar constantemente, por lo que se hace an ms importante trabajar
en l y promoverlo para el bien de cualquier empresa.
Por otra parte, se describe al capital intelectual de las organizaciones en la

sociedad actual (Ibarra, 2001, p. 101) como la suma de los conocimientos que
capital intelectual aplicando sistemas de lgica difusa. En: Cuadernos de Administracin, Bogot
(Colombia), 23 (40): 35 - 68, enero - junio de 2010.
4. El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi se da a travs de un mo-
delo de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemolgico
y ontolgico. Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene
naturaleza dinmica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin
ontolgica interna de conocimiento, desarrollada por los individuos.
5. Entendemos el aprendizaje organizacional como la capacidad de las organizaciones de
crear, organizar y procesar informacin desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento
individual, de equipo, organizacional e inter-organizacional, generando una cultura que lo
facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, disear nuevos
productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la
perdurabilidad. Garzn Castrilln. El aprendizaje organizacional en Repblica Dominicana y
Colombia.
16
Captulo 1. Capital intelectual organizacional
poseen todos los integrantes de una empresa y le dan a esta una ventaja com-
petitiva respecto a las otras. Incluso se puede aprovechar los conocimientos,
la informacin, la propiedad intelectual, la experiencia y las competencias con
que cuentan los individuos del capital intelectual para llegar a crear riqueza.
Adems, se hace nfasis en que los elementos ms valiosos del capital intelectual
en el trabajo son las tareas esencialmente humanas, como intuir, juzgar, crear,
establecer relaciones, etc. Desde esta perspectiva, los procesos de capacitacin/
formacin del talento humano basados en un modelo de gestin por competen-
cias laborales adquieren una importancia significativa para los autores y ser a
partir de este enfoque que se estructura la estrategia integral de capacitacin;
por lo tanto, se considera necesario plantear algunos de los principales retos que
se tienen como consenso general en relacin con los procesos de formacin.
Retos actuales para la formacin del talento humano

Existen varios retos para la formacin y capacitacin del talento humano en
Amrica Latina al interior de una empresa, que permiten orientar los procesos
de gestin con miras a obtener un retorno de la inversin realizada a este nivel,
los cuales se enumeran a continuacin:
Desarrollar una base de educacin general ms amplia, de mayor calidad y

continua.
Enfocar la capacitacin y servicios de educacin a los nuevos requerimientos

de la empresa y de los individuos como tales.
Estimular la capacitacin y el desarrollo de los trabajadores.
Pasar de una acreditacin estrictamente acadmica con relativo valor en el

mercado, a una certificacin reconocida por ste (competencias laborales),
que refleje lo que los individuos saben hacer y facilite la acumulacin de su
capital intelectual.
Vincular la capacitacin con las polticas de remuneracin, estmulos y

recompensa, ergonoma y clima laboral en las empresas.
Estimular la inversin en el desarrollo de las personas, donde el Estado tenga

un papel de promocin y fomento, a travs de polticas de concertacin y
amplia participacin social para el corto, mediano y largo plazos.
17
Adicionalmente, para trabajar en capacitacin del talento humano, es necesario

enfocarse en la formacin por competencias, ya que estas se pueden llegar a
explotar al mximo y de la mejor manera para beneficio de la empresa involu-
crada y sus empleados, ya sea personal operativo o administrativo.
18
Captulo
Formacin estratgica del talento

humano por competencias
El desarrollo del talento humano toma especial importancia si se tiene en
cuenta que la competitividad es esencialmente un reflejo de la productividad
y la creatividad (procesos de innovacin) de las personas, productividad que
se ve afectada en gran medida por todos los factores humanos que influyen
en la forma en que stas piensan y trabajan. La innovacin y los procesos de
toma de decisiones, funciones crticas de xito de las organizaciones, dependen
fundamentalmente del aspecto humano.
Algunos aspectos sobre la formacin

del talento humano
Precisamente, antes de avanzar en este concepto fundamental, se considera
importante tener en cuenta la perspectiva y alcance del siguiente enunciado:
La formacin del talento humano hace referencia a todos los programas de

formacin que buscan mejorar el rendimiento, levantar la moral y aumentar
el potencial de los empleados que hacen parte de una organizacin. Es un
medio relevante para la planeacin de los proyectos de vida y de trabajo
del personal, pero al mismo tiempo es un aspecto clave para el logro de los
objetivos y mejoramiento de las posibilidades organizacionales futuras en
trminos de competitividad.
Es as como la llamada sociedad del conocimiento6, caracterizada por el dina-

mismo crtico, la innovacin, la difusin y utilizacin de nuevas tecnologas
6. El trmino fue acuado en 1969 por Peter Drucker para designar una idea concreta y per-
fectamente delimitada. Drucker, experto en management empresarial, dedic un captulo
de su libro La era de la discontinuidad a la sociedad del conocimiento, en el cual desarrollaba, a
su vez, una idea anterior, apuntada en 1962 por Fritz Machlup, la de Sociedad de la infor-
macin. Drucker invirti la mxima de que las cosas ms tiles, como el conocimiento,
no tienen valor de cambio y estableci la relevancia del saber como factor econmico de
primer orden, es decir, introdujo el conocimiento en la ecuacin econmica y lo mercantiliz.
Dej claro, adems, que lo relevante desde el punto de vista econmico no era su cantidad
o calidad sino su capacidad para generar riqueza, su productividad. Se trataba, sin duda,
de un uso restringido de la palabra conocimiento, aunque completamente adecuado al
contexto especializado de la teora econmica donde surgen tanto el concepto de sociedad
del conocimiento como el de sociedad de la informacin.
21
(TIC), se considera un perodo de profundas transformaciones en las principa-

les dimensiones de la vida de las sociedades: cultural, sociopoltica, cientfica,
tecnolgica y educativa. El recurso bsico es el saber, su posesin, empleo y
aplicacin, lo que implica un largo proceso de adquisicin de conocimientos,
destrezas, habilidades, aptitudes y actitudes intelectuales, que se aprenden.
La educacin y la capacitacin, son pues, procesos que potencian la capacidad

de innovacin como factor de cambio y transformacin organizacional. Peter
Drucker expresa: Las empresas requieren un conjunto de habilidades humanas
especficas, claramente identificadas para ser promovidas por medio de estra-
tegias educativas. Ellas son: Capacidad de crear, imaginar, inventar, a travs
de la aplicacin de conocimientos, generando nuevas y distintas soluciones a
los problemas que afectan a la empresa. El desarrollo y estimulacin de tales
habilidades estn directamente relacionados con la educacin permanente de
las personas y de los paradigmas que se adoptan.
En el mbito empresarial se evidencia la coexistencia de dos paradigmas: el

primero denominado formal - mecanicista que utiliza criterios de eficiencia y
eficacia como valores supremos, por lo tanto se aproxima ms al enfoque taylo-
rista apoyado en la teora del estmulo - respuesta para explicar las conductas
individuales y de conjunto dentro de las organizaciones.
El otro paradigma se ha denominado heurstico, que sin abandonar el criterio de

eficiencia y eficacia se caracteriza por descubrir y explicar los procesos culturales
y sociales. De ah que se ha llegado a afirmar que la cultura organizacional ejerce
una clara influencia en los resultados de los procesos de formacin del talento
humano. Esta postura sostiene que las empresas deben ser flexibles, pues esta
caracterstica favorece el cambio y la capacidad creadora e innovadora, que
deben ser estimuladas a travs de procesos educativos.
En ese sentido, la capacitacin de los empleados se transforma en la funcin

social ms importante de la empresa, ya que persigue que los capacitados ad-
quieran las competencias cognitivas y socio - afectivas necesarias para utilizar
las capacidades existentes y poner en movimiento los recursos de la empresa,
lo que posibilita a las personas para que desarrollen su potencialidad creadora
en beneficio tanto del trabajador como de la organizacin.
El desarrollo del pensamiento creativo es uno de los elementos fundamentales

para enfrentar situaciones inesperadas y para generar la innovacin que hace
posible el avance de las sociedades en todos los aspectos; por lo tanto, la creati-
22
Captulo 2. Formacin estratgica del talento humano por competencias
vidad y la innovacin deben ser elementos ntimamente ligados a las finalidades

de la capacitacin empresarial en el mundo actual, caracterizado por escenarios
ms competitivos y cambiantes, en condiciones de apertura comercial y libre
movimiento de inversiones. Es decir, la forma como se potencia el talento hu-
mano para apoyar los procesos de innovacin, puede constituirse en una ventaja
competitiva de las empresas. Las estrategias de capacitacin del talento humano
deben reconocer el potencial educativo de la organizacin y las exigencias del
contexto, adems de ser coherentes con el anlisis de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades.
Con frecuencia, despus de intensos programas de formacin encaminados a

resolver una serie de problemas de alguna empresa en particular, estos no han
tenido el impacto esperado en el mejoramiento de la organizacin. Este es el
aspecto fundamental por el cual se hace el planteamiento en esta obra, de
una capacitacin estratgica; es decir, la implementacin de un programa de
capacitacin integral orientada a la innovacin tecnolgica y el mejoramiento
productivo, factores clave para el incremento de la competitividad organiza-
cional en el nivel micro7.
Si se tiene en cuenta que la capacitacin empresarial es uno de los objetos de

estudio de la pedagoga social, se podra suponer que muchos problemas son
el resultado de deficiencias de tipo pedaggico, metodolgico y de contenidos,
que pueden haber condicionado tales resultados. Sin embargo, aun cuando los
programas de educacin estn bien diseados y no cometan tales fallas, pueden
llegar a no resolver los problemas empresariales si los trabajadores no pueden
llevar a la prctica lo aprendido8.
7. Aqu nos referimos al nivel micro, uno de los cuatro niveles del modelo de competitividad
sistmica en el cual se ubican las empresas y los sectores empresariales.
8. Es necesario tener precaucin con la posibilidad de que la pedagoga social y su prctica
educativa se vuelvan otra tcnica de vigilancia que construye la organizacin social de la
nueva disciplina de los cuerpos y las mentes para saber moverse en la ciudad contempornea.
Se trata de aprovechar la funcin de resistencia en las prcticas educativas para que en esos
intersticios culturales se puedan crear nuevos sujetos sociales, responsables y participativos
de otros enfoques socioeducativos. Fundamentar prcticas pedaggicas crticas y sociales que
asumen frente al conflicto una postura distinta a la de negarlo o reprimirlo (Claudia Vlez
de la Calle.http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:C8MZuuQSvD0J:www.
amigonianos.org/SURGAM/articulos/503/COLOMBIA/MEMORIAS/Educacion%2520e%
2520inclusion%2520en%2520Colombia%2520.ppt+pedagogia+social&cd=5&hl=es&ct
=clnk&gl=co).
23
La formacin debe enfocarse no con el pensamiento de cumplir con un plan

de capacitacin o incentivo, sino como elemento clave y estratgico para el
xito organizacional, lo cual lleva a cambiar los paradigmas de cmo medir
los resultados de la misma, ya no en trminos de nmero de cursos impartidos
con respecto a los programados, sino de valorar el aporte a la realidad concreta
de las empresas en trminos del mejoramiento de sus indicadores de gestin,
especialmente de los ms crticos.
El xito del proceso de formacin, entendido como la adopcin de nuevas for-

mas de pensar y actuar, posteriores al proceso, requieren de la existencia de un
conjunto de condiciones internas y externas que lo posibiliten.
Los procesos de formacin deben ser vistos, no slo como un fenmeno que ha
tomado auge a raz de los constantes cambios en el contexto que afectan a las
empresas, sino tambin, como un acontecimiento con impactos determinados
de orden social y econmico (sobre todo valorando aquellos centrados en el
desarrollo humano como proceso simultneo al desarrollo laboral).
La formacin debe ser una espiral ascendente que surge en el seno mismo de
la organizacin y se revierte hacia esta. Se reconocen tres puntos neurlgicos:
necesidad (N), absorcin (A) y transferencia (T), cuya relacin se puede ob-
servar en la figura 1.
Figura 1. Funcin de formacin del talento humano
FASE DE ABSORCIN
Necesidades Fase de transferencia
(cambios) (resultados)
Instruccin Entrenamiento
(Teora) (Prctica)
FASE DE RETROALIMENTACIN
Fuente: Los autores, por adaptacin de Garca Vidal, 2001.
24
En este modelo el proceso de absorcin de conocimientos se compone de dos

elementos: la instruccin y el entrenamiento, que son los medios por los cuales
una persona se apropia del saber. La instruccin proporciona conocimientos, es
decir, herramientas conceptuales; el entrenamiento por el contrario, busca crear
habilidades y debe garantizar que la persona sepa cmo utilizar lo aprendido por
medio de la instruccin, por lo tanto, no se puede hablar de entrenamiento,
si la persona no sabe utilizar los conocimientos, ya que no tiene la capacidad
de poner en prctica los conocimientos tericos aprendidos. La instruccin sin
entrenamiento es intil, al igual que el entrenamiento sin instruccin.
La capacitacin debe responder a las necesidades de la organizacin, es decir

no puede ser percibida como un proceso de afuera hacia adentro, porque los
cambios no se realizan de esta manera.
El proceso de transferencia (T) se refiere al fin ltimo que persigue la forma-

cin que es la accin externa; es el momento en que se materializan el qu y
el cmo y producen un impacto en la realidad empresarial. Es un proceso de
adentro hacia afuera, resultado del proceso de absorcin y que depende nica
y exclusivamente de los miembros de la empresa y de si estn verdaderamente
interesados en llevar a la prctica el saber adquirido.
Pueden existir restricciones al proceso de transferencia de tipo poltico, cultural,

administrativo, econmico o fsico. El conocimiento y la habilidad no garantizan
el cambio sino estn acompaados de una actitud proactiva hacia los problemas
por parte de la totalidad de la empresa, y esto explicara en gran parte las fallas
en la mayora de los procesos de formacin.
En relacin con la necesidad (N), se puede decir que la realidad nos obliga a
trabajar con necesidades concretas y prcticas, resultado del consenso total de
la organizacin, y no de intereses particulares de formacin. En la medida que
se trabaje con un objetivo claramente identificado y alineado con los propsitos
perseguidos por la organizacin y se brinden las condiciones internas que se
evidencien en compromiso y motivacin de los empleados, se superar la fase
de transferencia en forma exitosa.
La formacin se debe medir, entonces, en dos momentos. Hay que medir lo

aprendido (ndice de absorcin) y su aplicacin prctica en el mejoramiento de
los procesos empresariales (ndice de transferencia). De ah que la formacin
se convierta en gasto, cuando no se traduzca en beneficios tangibles y medibles
que indiquen que se lograron satisfactoriamente los resultados esperados. Es-
25
tos resultados pueden ser: aumento en la participacin de los miembros en la

direccin de la empresa, mayor creatividad e innovacin, mayor motivacin,
mayor satisfaccin de clientes (internos y externos), o mejoras en la imagen
de la empresa.
El objetivo que debe perseguir todo proceso de formacin empresarial, no es que

las personas absorban slo una serie de conocimientos tericos desorganizados
de lo que se puede hacer, sino que los pongan en prctica para resolver los
problemas concretos de su empresa, para lograr un verdadero cambio interno
(las personas) y externo (el entorno), lo cual se aleja de considerar la formacin
bajo el paradigma del gasto, para verla como una inversin.
El trabajo y la gestin del talento humano

por competencias
Antes de abordar esta temtica es importante plantear unos presupuestos desde
los cuales se desarrollar el asunto de la capacitacin integral del talento humano
por competencias, orientada hacia la innovacin tecnolgica y el mejoramiento
productivo. Hoy las regiones, las industrias y las organizaciones actan sobre
dos factores clave para generar riqueza social viable en el largo plazo, de forma
tal que sea posible un desarrollo econmico sostenible con mayor equidad y
proteccin del medio ambiente: la productividad y la competitividad sostenibles.
En el caso de Colombia, dado sus problemas estructurales a nivel macro, micro
y meta, debe calificar la productividad y la competitividad desde el modelo de
competitividad sistmica9, con el propsito de comprender con mayor profun-
didad lo que ocurre a nivel micro (empresas y sectores empresariales).
9. El concepto de competitividad sistmica se caracteriza y distingue, ante todo, por reco-

nocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra meramente a travs de una funcin
de produccin en el nivel micro, o de condiciones macroeconmicas estables en el nivel
macro, sino tambin por la existencia de medidas especficas del gobierno y de organizacio-
nes privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas (nivel
meso). Adems, la capacidad de vincular las polticas meso y macro est en funcin de un
conjunto de estructuras polticas y econmicas y de un conjunto de factores socioculturales
y patrones bsicos de organizacin (nivel meta). Los elementos distintivos del concepto de
competitividad sistmica son entonces: a) la diferenciacin de cuatro niveles analticos (meta,
macro, meso y micro), y b) la vinculacin de los elementos de cuatro diferentes escuelas de
pensamiento: la economa de la innovacin y las teoras evolutivas, dentro de las lneas de
pensamiento de Schumpeter; la escuela post-estructuralista con la redefinicin del papel
del Estado en los procesos de industrializacin tarda; la nueva economa institucional,
bsicamente dentro de los esquemas neoclsicos, con el nfasis en los sistemas de reglas y
26
El modelo de competitividad sistmica planteado por el Instituto Alemn de

Desarrollo es coherente con esta perspectiva, el cual adems, puede articularse
con el modelo de competitividad basado en el efecto pas, regin, industria,
empresa y producto, cuyo fin es orientar los recursos limitados de los pases
en va de desarrollo, de forma tal que sea posible aumentar el capital territorial
de sus regiones, identificando motores de desarrollo que permitan encontrar
soluciones para cada una de ellas. El enfoque sistmico se sustenta en que sin
un proyecto claro y viable de pas y regin, no se puede avanzar en un mundo
globalizado con la consecuente internacionalizacin de los mercados, porque no
se logra acumular las suficientes ventajas competitivas sostenibles que demanda
la insercin exitosa en el marco de una economa internacional.
Este enfoque ha producido un cambio de paradigma, al considerar a la capacidad

de innovacin como un fenmeno de construccin social, es decir, como un
concepto transversal a todos los procesos de la organizacin, que responde a
una adecuada gestin del conocimiento, por ser la base del aprendizaje organi-
zacional. En el libro Gestin de la competitividad sostenible en las organizaciones.
Una visin desde la perspectiva sistmica, se profundizan y amplan estos conceptos
y enfoques que hacen parte del desarrollo conceptual y estado del arte que ha
realizado el grupo de investigacin Nuevas Tecnologas, Trabajo y Gestin
del Programa de Ingeniera Industrial de la Universidad de San Buenaventura,
Seccional Cali.
En el nivel micro la competitividad de las empresas depende de mltiples varia-

bles que se encuentran dentro y fuera de las mismas. Una empresa que quiere
tener un crecimiento sostenible debe comprender su entorno (oportunidades y
amenazas) para potenciar en forma acertada sus fortalezas y superar las debili-
dades, y para esto debe desarrollar altos niveles de aprendizaje organizacional,
aprender, volver a aprender y aprender a aprender, en un proceso continuo;
estas competencias deben ser el resultado de un trabajo de diseo y planeacin
que disienta de una simple evolucin espontnea. El aprendizaje organizacional
conlleva un incremento de la productividad laboral tcnicamente deseada, a
travs de la innovacin y el mejoramiento continuo.
derechos de propiedad, y la escuela moderna de administracin. En el rea de las ciencias

sociales, la competitividad sistmica tambin se relaciona con la sociologa econmica, la
sociologa industrial, la geografa econmica y las ciencias polticas, todas ellas con la nocin
de redes, elemento central detrs del concepto de competitividad sistmica.
27
En este proceso la formacin de su talento humano es factor clave. El capital

humano de toda la organizacin es la base del incremento de la productividad10
y de la generacin de las innovaciones en las empresas con el fin de mejorar su
posicin competitiva a travs de su diferenciacin (Sastre y Aguilar, 2000).
Se puede afirmar que la funcin de capacitacin del talento humano est llamada
a convertirse en un recurso estratgico para el cambio, pues a travs de ella se
aumenta y distribuye la riqueza intelectual que posee la empresa. Sin embargo, a
pesar de que se ha producido mucha literatura referente a la importancia estra-
tgica del conocimiento para las organizaciones, la realidad ha demostrado que
se ha prestado muy poca atencin a la forma como se produce el conocimiento,
como se debe administrar el proceso de creacin de conocimiento organizacional
y su relacin con los procesos de formacin. Los programas de capacitacin no
promueven la innovacin y la creatividad y no logran impactar fuertemente los
indicadores de desempeo de las empresas, aspectos necesarios para obtener un
aumento en la productividad y la competitividad. La capacitacin se empieza a
ver bajo el paradigma del gasto y no bajo el paradigma de la inversin; cuando
esta deja de atender su propsito de ser una estrategia de productividad y de
mejorar el desempeo de la organizacin, pierde credibilidad y valor como
ventaja competitiva.
Los desafos que en trminos de desarrollo del talento humano se presentan en

el nivel micro y la importancia que tiene la acumulacin del capital laboral en
la productividad y la innovacin como factores que afectan la competitividad
empresarial, hacen que adquiera mayor pertinencia esta investigacin, como fase
inicial para continuar estudiando la capacidad real que tienen las pymes de los
diferentes sectores econmicos de crecer en forma sostenible en los mercados
externos, con el fin de identificar motores de desarrollo territorial y de formular
estrategias enfocadas y alineadas con el proyecto de regin.
10. Se debe aclarar que la productividad en su acepcin ms sencilla y elemental se define

como la relacin entre insumo y producto, sin embargo; para los fines de este trabajo es
ms acertado tomar en cuenta el concepto de productividad que incluye insumos que no
tienen precio aparente pero s valor social, como por ejemplo: la fatiga fsica y mental de los
trabajadores, el deterioro de las condiciones de trabajo, el estrs, el dao ocasionado al medio
ambiente, el desmejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su familia, entre otros.
Este concepto se apoya en preceptos de la OIT con relacin a que no cualquier mejora en
la productividad de las empresas es deseable para la sociedad; solamente aquella que nace
de una gestin socialmente responsable; es decir, tomando la productividad como base del
bienestar.
28
En este campo, el investigador-consultor Leonard Mertens ha diseado tres m-

dulos de formacin por competencias11: el formativo, la gua de auto-formacin
y evaluacin y el Simapro (Sistema de Medicin y Avance de la Productividad),
de los cuales su contenido deriva de la prctica laboral o social alineado con
los objetivos de aprendizaje de la organizacin. Adems, brindan flexibilidad y
ofrecen una perspectiva de continuidad en el proceso de aprendizaje. En estos
mdulos las herramientas integrales aplicables a la capacitacin por compe-
tencias son:
1. El mdulo formativo12:
Definicin: herramienta bsica en el diseo y aplicacin de la capacitacin

por competencias.
Caractersticas: facilitar un aprendizaje que conduzca a adquirir una o varias

competencias identificadas previamente (las que le permiten al participante
tener las bases para ejercer exitosamente una funcin tcnica, o bien aplicar
una conducta, en un ambiente laboral). Le permite la acreditacin dentro
de un plan curricular; que se site en diferentes trayectorias de aprendizaje.
Ayuda a administrar el aprendizaje al facilitar entradas y salidas a lo largo de
la vida. El mdulo implica que haya tambin otros mdulos, es decir, repre-
sentar diferentes especialidades que no tienen una relacin de dependencia
mutua.
Esto lo convierte en un instrumento por excelencia para una formacin formal

por competencias. Su elaboracin requiere tiempo y recursos, con la probabilidad
de que sea durable en el tiempo.
2. La gua de auto-formacin y evaluacin:
Definicin: herramienta bsica en el diseo y aplicacin de la capacitacin

por competencias.
11. Es as como el diseo de los programas de capacitacin debe realizarse a partir del reco-
nocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepcin credencialista de los
tradicionales sistemas educativos porque no slo se da importancia a un ttulo obtenido,
sino a unas competencias adquiridas; se certifican las capacidades, no los nombres de las
ocupaciones. Flix Martnez Lpez, Panel situacin actual y perspectivas para los pases del
Mercosur (Educacin basada en competencias).
12. Diplomado Gestin de la capacitacin y desarrollo de las personas interfases SDT Uni-
versidad de Santiago de Chile USACH, Leonard Mertens, unidad 1.
29
Caractersticas: facilitar un aprendizaje que conduzca a adquirir una o varias

competencias identificadas previamente, o que el trabajador desee adquirir,
y estar en constante evaluacin.
3. El sistema de medicin y avance de la productividad (Simapro) 13:
Definicin: es un sistema de aprendizaje permanente, integral e incluyente

en las organizaciones, focalizado hacia el logro de los objetivos del rea y de
la organizacin en su conjunto, acordado entre todos los involucrados14.
Objetivo: mejorar la eficiencia, la calidad y las condiciones de trabajo en

las organizaciones, a travs del compromiso y el aprendizaje informal del
personal operario, mandos medios y gerencia.
Caractersticas: herramienta que moviliza las capacidades del personal para

contribuir a los objetivos y metas que se acuerdan. Retroalimenta a la direc-
cin sobre situaciones disfuncionales en las reas, planteando compromisos
de solucin; o bien, genera oportunidades que emergen desde la posicin
y perspectiva de la persona que ocupa el micro-espacio de la ejecucin de
una tarea o funcin especfica. Ayuda a cambiar la cultura de trabajo, lo que
contribuye a crear un ambiente laboral de colaboracin y confianza, a partir
de una comunicacin efectiva y permanente entre gerencia, mandos medios
y operarios. Ayuda a uniformar criterios de operacin, entre todo el personal,
alinendolos con la misin, visin y valores de la organizacin, y facilita el
compromiso individual en proyectos de calidad, de cambio tcnico o de
organizacin. Hace participar a todo el personal, desde quienes ocupan los
13. Diplomado Gestin de la capacitacin y desarrollo de las personas interfases SDT Uni-
versidad de Santiago de Chile USACH, Leonard Mertens, unidad 3.
14. El inicio de la aplicacin del sistema de medicin y avance de la productividad consiste
en una iniciativa de un grupo empresarial azucarero, que cont con el apoyo de la OIT de
Mxico y de los programas de la Secretara del Trabajo para el fomento de la capacitacin. La
particularidad del Simapro consiste en, fundamentalmente, cinco aspectos. En primer lugar,
es participativo y reflexivo, permitiendo movilizar la capacidad de aprender e innovar de todo
el personal. En segundo lugar, es integral, atendiendo a objetivos de eficiencia y calidad pero
tambin de condiciones de trabajo y de desarrollo personal. En tercer lugar, es permanente,
donde el aprendizaje en el aula se alterna con la prctica en intervalos cortos, de dos o tres
semanas. En cuarto lugar, es flexible, dejndose adaptar los contenidos a las necesidades de
la organizacin y del personal, mediante herramientas de aprendizaje informal. En quinto
lugar, es generador de impactos al disponer en el centro un sistema de medicin de objetivos
a partir del cual se generan compromisos de mejora a los que se dar el seguimiento en las
juntas de retroalimentacin (Mertens, 2008).
30
puestos de menor jerarqua hasta el gerente general. Se analizan y proponen

mejoras, no slo a los procesos productivos, sino tambin a las condiciones
de trabajo. Permite vincular la productividad de las organizaciones con
una revisin sistemtica de las competencias laborales de su personal, que
participa activamente en la identificacin y superacin de obstculos en los
procesos productivos.
Proceso: la base del Simapro es la medicin sistemtica de los indicadores

grupales que corresponden a los objetivos de la organizacin, previamente
acordados por los actores sociales. Los respectivos indicadores se normali-
zan con un solo estndar, que es la efectividad. A partir del anlisis de los
resultados de la medicin por grupo o rea, se generan acciones de mejora
continua. A estas se les realiza seguimiento respecto a su cumplimiento e
impactos a travs de la permanente retroalimentacin grupal. Esto a su vez
es la base de los incentivos por productividad con que se reconoce el des-
empeo del personal.
Adicionalmente, en la formacin por competencias en Amrica Latina se

trabaja en la identificacin de las necesidades formativas, la elaboracin de
currculos, la ejecucin de la formacin y su evaluacin y certificacin. Debido
a este fenmeno, otro investigador-consultor, Fernando Vargas Ziga (2002),
plantea un ciclo de formacin o fases del trabajo por competencias las cuales
son: identificacin de necesidades, estructuracin de la respuesta, ejecucin y
evaluacin, el cual se resume en la figura 2.
A continuacin, Vargas Ziga describe algunos de los conceptos ms impor-

tantes involucrados con el ciclo de formacin por competencias:
Identificacin de competencias: es el mtodo o proceso que se sigue para esta-

blecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen
en juego con el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente.
Normalizacin de competencias: es la formalizacin de la competencia a travs

del establecimiento de estndares que la convierten en un referente vlido
para un determinado colectivo. De hecho el referente es una norma de
competencia laboral.
Cuando se trabaja con el anlisis funcional se obtiene una desagregacin

de funciones y sub funciones que son desarrolladas a fin de cumplir con el
propsito del sector o empresa en el que se identifican las competencias.
31
Figura 2. Ciclo de formacin por competencias
Identificar
Necesidades
Estructurar la
Respuesta
Ejecutar la
Formacin
Evaluar la
Formacin
Certificar la
Formacin
Fuente: Competencias en la formacin y competencias en la gestin del talento humano. Convergencias y desafos.
Vargas Ziga, Fernando Cinterfor/OIT, agosto de 2002. p. 6.
Para cada calificacin laboral existen diferentes unidades de competencia.

Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de compe-
tencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de
aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo.
Formacin basada en competencias: puede ser entendida como un proceso

abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en
las competencias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos peda-
ggicos, materiales didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de
desarrollar en los participantes capacidades para integrarse en la sociedad
como ciudadanos y como trabajadores.
Evaluacin y certificacin de competencias: en esta etapa se busca establecer las

competencias realmente posedas por los trabajadores en comparacin con
las que se identificaron e incluyeron en la norma. La evaluacin se refiere
a la determinacin de la forma y la cantidad de evidencias de desempeo a
ser recolectadas para poder juzgar si un individuo es competente o no.
Las evidencias de desempeo que van acumulando los trabajadores se de-

ben asociar a las calificaciones a las que pertenecen y ser acumuladas en un
32
registro. De este modo, cada uno sabr qu unidades de competencia tiene

certificadas, a qu calificaciones pertenecen y qu puestos de trabajo exigen
para su desempeo esas unidades (Vargas, 2002, p. 6).
Por las caractersticas del trabajo de investigacin realizado, el cual se concen-

tr en el diseo de la estrategia integral de capacitacin, nos centraremos en
el mdulo formativo de Leonard Mertens (2005), pero teniendo en cuenta las
caractersticas y cualidades que se requieran en la gua de auto-formacin y
evaluacin as como en el Simapro. Adems, se pretende trabajar con base en
la identificacin de necesidades y la estructuracin de las respuestas del ciclo
de formacin por competencias de Fernando Vargas Ziga, orientado a la
ejecucin, evaluacin y certificacin del mismo
Actualmente, con la gestin del talento humano por competencias (GTHC)

se busca identificar las competencias necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y facilitar el desarrollo de su personal orientado hacia
esas competencias. Experiencias exitosas hablan de establecer un marco de
competencias que refleje la filosofa, valores y objetivos estratgicos de la com-
paa, as, este marco se convierte en el referente para las acciones en el ciclo
de trabajo de la GTH.
Vargas Ziga propone unos pasos para el establecimiento del modelo de GTHC,
los cuales son:
Considerar los objetivos estratgicos de la empresa.
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad econmico-financiera del modelo.
Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTHC.
Elaborar su modelo de competencias.
Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTHC.
El modelo de competencias llega hasta la definicin de niveles y conductas

esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado
perfil o modelo que se desarrolla a partir de un ncleo de competencias
usualmente menos de 10.
33
Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o espe-

cfico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada
uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En la Figura 3 se
ejemplifica esta estructura:
Figura 3. Estructura de un marco de competencias a nivel de empresa
Nivel 1
Indicador Nivel 2
Competencia 1
1 Nivel 3
Indicador
2
Competencia
2 Indicador
n
Competencia
n
Fuente: Los autores.
Con el fin de complementar el marco de competencias, muchas empresas incor-

poran a sus modelos los valores que esperan fortalecer en el desempeo laboral
o que son un sello distintivo de dicha organizacin (polticas de la empresa).
Por otra parte, como fundamento adicional al modelo que se desarrollar, se

presentan algunos apartes del seminario internacional de Gestin del recurso
humano por competencias: Las competencias laborales, una realidad colombiana,
llevado a cabo en el 2005, en Bogot, en el que participaron Leonard Mertens,
consultor de empresas internacionales y de la OIT; Nina Billorou, consultora
de Cinterfor; Pedro Coley, exfuncionario SENA, asesor y consultor empresarial;
Juan Bayona Ferreira, director del SNFT del SENA, y John Jairo Daz, director
de formacin profesional del SENA, entre otros. Se puntualizaron y profundi-
zaron temas como los siguientes:
La segunda generacin de competencias

Segn Mertens, el mundo est entrando en la segunda generacin de compe-
tencias, en donde las personas contribuyen al logro de los objetivos corporativos,
34
con el desarrollo de unas funciones especficas y, adems, aportan creatividad,

innovacin y mejoramiento continuo para hacer posible el cambio en los pro-
cesos productivos, ser ms eficientes y rpidos y responder a las exigencias del
mercado (Seminario internacional, 2005).
Tambin asegur que hacia all estn apuntando las empresas de hoy, de clase
mundial; es decir, aquellas flexibles y capaces de enfrentar competitivamente
los retos que implica el cambio.
Reiter que estos cambios son posibles en la medida en que las empresas mo-
difiquen y modernicen su cultura organizacional, y reconozcan que su recurso
humano es capaz de crear y de innovar, lo que significa, necesariamente, que
se creen espacios de autonoma, de reflexin y de anlisis (Mertens, 2005).
Es imperativo romper esa cultura de muchos aos, particularmente

en las empresas latinoamericanas y, en especial, las colombianas; pues
si hay algo que distingue a estos pases es la enorme creatividad de
sus gentes y eso hay que aprovecharlo e incorporarlo a los procesos
productivos de las empresas (Mertens, 2005).
Otra de las ventajas de los sistemas de gestin por competencias del talento
humano, segn Mertens, es que stas se convierten en un vehculo efectivo
para acelerar el aprendizaje en las organizaciones (2005).
Competencias, nueva herramienta empresarial

Para la experta uruguaya, Nina Billorou, la gestin por competencias del recurso
humano es fundamentalmente un instrumento de gestin, para que las orga-
nizaciones conozcan las competencias de su gente; tomar oportunamente las
medidas para administrar y mejorar ese gran capital con que cuentan; y prever
y anticiparse a las necesidades, tanto en materia de formacin, como del nuevo
personal que entra a las empresas (Seminario internacional, 2005).
Por otro lado las empresas del futuro sern las que trabajen, cada vez ms, con
los conocimientos que poseen, pero profundizndolos y sistematizndolos, as
como potenciando las competencias laborales, la innovacin y el mejoramiento
continuo de su recurso humano (Billorou, 2005).
Asever Billorou que las organizaciones tienen un enorme desafo, pues la

implementacin y el desarrollo de competencias implica involucrar la totalidad
35
de los recursos humanos, porque es la nica forma de que stas se conviertan

en los motores de la competitividad y productividad de las empresas.
Cada organizacin puede elaborar su propio modelo de gestin por competencias,

adaptndolo, desde luego, a su contexto, a su gente, a sus objetivos estratgicos,
puntualiz (2005).
Primero, las personas

Para Pedro Coley, consultor empresarial barranquillero, considera que el impacto
de las competencias en la competitividad de las empresas es enorme, ya que
para que una empresa sea competitiva no basta con que cuente con tecnologa
y recursos financieros, sino que, adems, deber contar con recursos humanos
competentes. Las personas competentes deben estar debidamente formadas
y la organizacin debe definir de manera clara y precisa las competencias de
su talento humano. Las empresas modernas cuentan con un talento humano
dispuesto a aprender, a contextualizarse en un entorno tecnolgico pero, sobre
todo, dispuesto a convivir (Seminario internacional, 2005).
Sobre los factores que hacen diferente a una empresa con respecto a las dems
existentes en el mercado, enfatiz que la diferencia est en cmo se apropian
de un modelo de competencias y lo aplican para dar resultados inmediatos en la
compaa. Asegur que la formacin por competencias de cualquier trabajador
contribuye a la empresa a la que le est sirviendo y a las que posiblemente les
servir en un futuro (Seminario internacional, 2005).
Resalt el trabajo del SENA en el marco de las mesas sectoriales, que ha per-
mitido la elaboracin de un gran nmero de normas de competencia laboral.
Este, creo, es el esfuerzo ms grande que se ha hecho en Latinoamrica, y no
es fcil encontrarlo en otro pas (Seminario internacional, 2005).
36
Captulo
Estrategia integral de capacitacin del talento

humano por competencias, orientada
hacia la innovacin tecnolgica
Introduccin
El diseo de la estrategia integral de capacitacin que se presenta en este captulo
constituye parte de los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto de
investigacin denominado Determinacin de las mejores prcticas en innovacin
tecnolgica y mejoramiento productivo que aplicadas mediante una estrategia integral
de capacitacin permitan el incremento de la productividad en pymes del sector con-
fecciones de la ciudad de Cali. Este trabajo de investigacin se realiz con base en
las necesidades y requerimientos mnimos que una estrategia integral de capaci-
tacin debe tener para implementarla en las pymes del sector confecciones en la
ciudad de Cali, por ello se llev a cabo un trabajo de campo en Medelln en el
clster textil, confeccin, diseo y moda de la Cmara de Comercio de Medelln
para Antioquia15 (CCMA) y en empresas del sector confecciones de Cali, don-
de se recolect la mayor cantidad de informacin posible para caracterizar las
mejores prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo y as
orientar los contenidos y la estrategia en general. A continuacin se presentan
los aspectos relevantes del proyecto de investigacin desarrollado que permiten
comprender el enfoque de la estrategia.
Planteamiento del problema

Actualmente, en las empresas de la regin, incluyendo las pymes16, se desarrollan
numerosos procesos de cualificacin del personal que en muchos casos, repre-
15. El clster textil, confeccin, diseo y moda se define como la concentracin geogrfica regional
en Medelln y Antioquia de empresas e instituciones especializadas y complementarias en la
actividad de confeccin de ropa interior y vestidos de bao, ropa infantil y de beb, y ropa
casual; las cuales interactan entre s, creando un clima de negocios en que todos pueden
mejorar su desempeo, competitividad y rentabilidad. El tejido empresarial que se ubica en
este clster, alcanz en el ao 2005, las 10.625 empresas, con activos totales por valor de USD
1.919 millones. Respecto al tamao, el 90.3% son micro, el 7.6% pequeas, 1.7% medianas y
solo el 0.5% son grandes empresas. Las confecciones representan aproximadamente el 14%
del PIB industrial de la regin. La actividad es fuertemente jalonada desde el municipio de
Medelln y su rea metropolitana, los cuales generan cerca del 90% del PIB de la actividad
confeccionista en la regin.
16. En ste proyecto, el trmino pyme hace referencia a pequeas y medianas empresas segn la
clasificacin de ACOPI en donde se considera pequea empresa a las empresas que tienen
39
sentan la inversin de grandes cantidades de dinero; sin embargo, no exista

suficiente informacin a nivel local, mediante la cual se lograra establecer
cmo estos programas afectan los procesos crticos de xito de las empresas,
especialmente la innovacin, para alcanzar presencia en los mercados nacionales
e internacionales sostenida en el largo plazo (a partir del mejoramiento de la
productividad y la competitividad).
Por otra parte, este desconocimiento ha hecho que la inversin realizada en la

formacin del personal, no logre el impacto esperado, adems de dificultar la
gestin efectiva por parte de las pymes con relacin a tres parmetros principales
de monitoreo: la supervivencia (estabilidad), la rentabilidad y el crecimiento.
Con el fin de avanzar en este campo, se desarroll la primera fase del proyecto
de investigacin que se denomin Alineacin de los programas de capacitacin
con los procesos de innovacin en pymes del sector confecciones del Valle del Cauca,
cuyo objetivo principal fue el de realizar un diagnstico sobre los programas de
capacitacin y los procesos de innovacin para determinar hasta qu punto la
formacin que es promovida por las empresas potencia o restringe la generacin
e implementacin exitosa de nuevas propuestas generadoras de valor.
La investigacin permiti obtener informacin cualitativa y cuantitativa que

ayuda a la comprensin de la relacin existente entre los factores mencionados.
El impacto principal del estudio fue el fortalecimiento del conocimiento que
tienen las empresas, los gremios y las universidades sobre la incidencia de los
programas de capacitacin en los procesos de innovacin, para generar cambios
de paradigmas que se traduzcan en el mejoramiento de la productividad y la
competitividad de las pymes del sector confecciones del Valle del Cauca. Con
la informacin obtenida se logr determinar y explicar algunas conductas em-
presariales del sector, identificando los paradigmas y la realidad para el mismo.
A continuacin se presenta una sntesis de los principales hallazgos obtenidos

en la primera fase de investigacin17, enfatizando en aquellos que se relacionan
entre 11 y 50 empleados y de activos totales entre 501 y 5000 medidos en salarios mnimos
mensuales legales vigentes. Se considera mediana empresa a la empresa que tiene entre 51 y
200 empleados y activos totales entre 5001 y 15000 medidos en salarios mnimos mensuales
legales vigentes.
17. Bravo Castillo, Mario; Jaramillo Arango, Marcela y Meja Giraldo, Armando. Alineacin de los
programas de capacitacin con los procesos de innovacin en pymes del sector confecciones del Valle
del Cauca. Documento Final - Proyecto de Investigacin para optar al ttulo de Maestra en
Educacin: Desarrollo Humano. Universidad de San Buenaventura - Cali. Abril de 2004.
40
Captulo 3. Estrategia integral de capacitacin del talento humano...
con los aspectos de innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo desde

la perspectiva de la capacitacin/formacin empresarial, puesto que estos cons-
tituyen el insumo necesario para nuevos y/o futuros procesos de investigacin:
Los hallazgos del trabajo de investigacin se presentan en una realidad de

informacin heterognea sobre la dinmica y estructura de las pymes del
sector confecciones a nivel micro. La interpretacin de la informacin se
sustenta con base en las entrevistas y reuniones de trabajo con los empresarios
del sector.Los resultados muestran que el paradigma que maneja el sector de
las pymes de confecciones y que refleja su idiosincrasia es el de la competiti-
vidad basada en factores estticos; es decir, en factores de produccin, entre
ellos el recurso humano y no en las capacidades (factores dinmicos) que
surgen de la manera como se utilizan esos recursos para construir ventajas
competitivas sostenibles y difciles de imitar. No se maneja el modelo de
crecimiento en trminos de desarrollo de las capacidades organizacionales
para la generacin de especificidades que creen barreras a los competidores;
de ah que las empresas compitan con base en productos (not commodities)
dando como resultado un atraso tecnolgico y productivo, al no ser la re-
conversin tecnolgica una prioridad dentro de la agenda del sector.
El concepto de capacidad organizacional como habilidad de una empresa

para gestionar la cadena comportamiento-estructura-procesos de naturaleza
endgena con el objeto de crear competencias en trminos de adaptabilidad,
calidad, servicio de excelencia, cultura de resultados, productividad, rapidez
en la innovacin (mejoramiento productivo) y competitividad sostenida
(como se plantea en el modelo de aprendizaje organizacional de Leonard
Mertens) no hace parte de la realidad del sector, lo cual evidencia la falta
de pensamiento estratgico en el mismo. El sector no responde en trminos
de los planteamientos de la economa evolutiva que propone el estudio de
la innovacin desde el punto de vista de los recursos y de las capacidades,
es decir, desde la comprensin de la transferencia del conocimiento tcito
a explcito. Es importante tener en cuenta que la innovacin de amplia
base representa un fenmeno social dentro del cual es posible avanzar en
trminos de desarrollo humano que potencia la capacidad de transformar las
organizaciones y de convertirlas en organizaciones inteligentes en la manera
como influencian su entorno tanto interno como externo y como responden
a cambios o perturbaciones en los mismos.
Se puede afirmar que no existe una alineacin adecuada de los programas

de capacitacin con los procesos de innovacin en las pymes del sector
41
confecciones del Valle del Cauca, que consiga contribuir a un incremento

significativo de la competitividad a nivel de todos los efectos involucrados:
producto, empresa, sector, regin y pas. Adems, las empresas no
cuentan con programas de capacitacin estructurados, ni con proyectos de
innovacin tecnolgica y organizacional que puedan servir de sustento para
iniciar una estrategia de desarrollo de competitividad sistmica regional.
Estas pymes no se alejan de la realidad de la capacitacin empresarial en

Colombia, la tendencia generalizada es que en las empresas se realizan
procesos informales, espontneos o puntuales de capacitacin, pero no se
tienen realmente programas o planes estructurados de capacitacin laboral
determinados por estrategias de mejoramiento de la productividad y de la
calidad, que permitan desarrollar los tipos de competitividad que exigen las
actuales condiciones de internacionalizacin de los mercados, globalizacin
de la economa y los retos a enfrentar como los tratados de libre comercio
(TLC). Muchos de los empresarios de las pymes reconocen que sus firmas
tienen problemas en la gestin de produccin, calidad y desarrollo de nuevos
productos.El poco cambio en la forma de gestin de las empresas muestra
el bajo nivel de aprendizaje organizacional. Como no se controla el talento
humano en trminos de generar capacidades, no se invierte en capacitacin
para jalonar aprendizaje que motive cambios en la cadena trabajador-grupo-
proceso-estructura, hasta el punto que las empresas que tienen la posibilidad
de desarrollar procesos de innovacin y capacitacin autnomos, simplemen-
te se limitan al mercado local, centrndose en el aumento de la capacidad
de copiar modelos cuando asisten a ferias internacionales o nacionales.
En relacin con los procesos de innovacin, las pymes del sector confeccio-
nes del Valle del Cauca, en su gran mayora, no se encuentran incluidas y/o
comprometidas en proyectos con instituciones que promueven el desarrollo
de ciencia y tecnologa como es el caso de Colciencias, ni con las universi-
dades de la regin o inscritas en sus programas de innovacin tecnolgica:
Esto hace que no se adquiera el conocimiento necesario para el logro del
desarrollo tecnolgico-productivo que pueda representar un salto cualitativo
en la competitividad en todos los niveles requeridos para la construccin de
capital sistmico. La innovacin no se piensa en trminos de una capacidad
acumulativa que puede gestionarse para generar valor en forma incremen-
tal, ni se concibe como una poderosa y compleja funcin de transferencia
que cambia la relacin entre entradas-salidas; es decir, que se carece de un
enfoque de proceso que impacte directamente la toma de decisiones.
42
Los empresarios reconocieron que la construccin de capacidades y apren-

dizaje organizacionales se ven fuertemente afectadas por la estructura de las
pymes, especialmente por el grado de centralizacin e importancia que tienen
los propietarios en el desarrollo de las actividades de innovacin. El estilo de
liderazgo gerencial, la cultura y el clima organizacional afectan la capacidad
creativa de las empresas; los programas de capacitacin no se piensan como
un apoyo para una de las principales competencias esenciales (core capaci-
ties) como es la innovacin. Por otro lado, la falta de presupuesto para las
actividades de innovacin y de capacitacin radica en que los empresarios
de las pymes tienen dificultades para medir el aporte de la innovacin a los
ingresos brutos, en los costos de produccin y en el margen de beneficios,
es decir, en los anlisis beneficio/costo, entre otras razones porque se les
dificulta diferenciar las actividades de innovacin de las restantes funciones,
y la innovacin pasa a ser una competencia informal (informal capacity).
Por otra parte, si se habla en trminos de innovacin radical, esta no se ha
conseguido no slo por la falta de inversin en investigacin y desarrollo y
capacitacin, sino tambin por el bajo nivel de integracin vertical, horizontal
y una pobre gestin de la cadena fibra-textil-confeccin; el sector aun en
trminos del paradigma de competitividad de base esttica presenta serias
deficiencias en materias primas como telas y aditamentos.
En el caso de las pymes que no pertenecen realmente al sector de las

confecciones, como son las maquilas, consideran que no requieren formas
tcitas de conocimiento que deban gestionarse hacia formas explcitas, ya
que por lo general no desarrollan actividades de investigacin y desarrollo,
no producen cambios tecnolgicos incrementales y no piensan en adquirir
el suficiente grado de aprendizaje organizacional para conseguir un nivel de
autonoma que les permita salir de este rol y cambiar de negocio.
La capacidad de innovacin tanto incremental como radical es por excelencia

para esta industria de diseo una fuente de ventaja competitiva que genera
valor percibido y apreciado por el mercado en trminos de diferenciacin
y posicionamiento. Sin embargo, el sector de las confecciones no se asume
como una industria de diseo (un negocio de la moda y no solamente de la
confeccin) en cuyo escalamiento se halla el camino futuro para competir
y ganar nichos en mercados externos y crecer en forma sostenida.
Las empresas que se enfocan en la funcin de diseo con base en una platafor-
ma de tecnologa especfica como su competencia esencial, desconocen que
sta debera ser el aprendizaje colectivo (generador del capital intelectual de
43
la organizacin) del cual el diseo de producto es slo una parte, cambiando

el paradigma de pensar la innovacin como una funcin localizada y enfocada
en el producto a una innovacin de base amplia percibida como un fenmeno
social que es, por lo tanto, de naturaleza transversal y no funcional.
El enfoque de competitividad sistmica establece nuevas alternativas de
anlisis para entender el desempeo de las empresas en el nivel micro, es as
como se plantea una nueva visin en el sentido de que uno de los mayores
obstculos que impide el crecimiento de las pymes de este sector no es pre-
cisamente su tamao y el impacto derivado de esta condicin en los costos,
financiamiento, viabilidad tcnica-econmica y canales logsticos, sino el
hecho de que tanto las empresas como el sector actan aisladamente, es decir,
no existe un ambiente de unin y confianza para gestionar el desarrollo y los
cambios (lo cual evidencia bajos niveles de capital social) que con enfoque
y coherencia se requieren a nivel macro, meso, meta y micro. Se evidencia
la ausencia de redes y de integracin tanto vertical como horizontal, al igual
que una dbil gestin de las cadenas productivas que pueden generarse. Este
aislamiento ha producido un aletargamiento en trminos de aprendizaje
organizacional de las empresas del sector, pues este no ha evolucionado
hacia estndares internacionales con base en el desarrollo de capacidades
esenciales como lo es la innovacin, lo cual generara y potenciara la ali-
neacin con los procesos de capacitacin, e implicara tambin una nueva
visin del recurso humano, no como un factor de produccin esttico, sino
como un recurso que debe gestionarse para generar cambios y transformar
las empresas en organizaciones inteligentes.
Como se deduce de estos planteamientos, la problemtica de la capacitacin
empresarial en Colombia contina representando un gran reto tanto para la
investigacin como para la accin.
Concretamente, con el desarrollo del proyecto se determinaron aspectos funda-
mentales que dieron continuidad a la investigacin del grupo Nuevas tecnologas,
trabajo y gestin, en un proyecto formulado que se relaciona con las estrategias
que permiten el mejoramiento productivo (mejoramiento de la calidad en
productos y servicios (implantacin de programas para el mejoramiento de la
productividad) y la innovacin tecnolgica (investigacin aplicada con enfoque
empresarial) en pymes. Especficamente, se plante como una segunda fase de
investigacin, el desarrollo del proyecto denominado: Determinacin de las mejores
prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo que aplicadas mediante
una estrategia integral de capacitacin permitan el incremento de la productividad en
pymes del sector confecciones de la ciudad de Cali.
44
El problema de investigacin, para esta segunda fase se formul a partir del si-
guiente interrogante: Cules son la mejores prcticas en innovacin tecnolgica
y mejoramiento productivo que aplicadas mediante una estrategia integral de
capacitacin permiten un incremento significativo en la productividad de las
pymes del sector confecciones de la ciudad de Cali?
Aspectos metodolgicos relevantes

Primero se busc la informacin pertinente acerca de cmo trabajar en la capa-
citacin integral18 del talento humano en pymes del sector confecciones en Cali
y de las mejores prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo
en dicho sector, para proceder a elaborar un diagnstico de capacitacin, el
cual se utiliz posteriormente como fuente en el diseo de la estrategia integral.
Para la elaboracin del diagnstico de capacitacin se tomaron como referencia

modelos tericos y ejemplos exitosos en Medelln y Cali para poderlos aplicar
en la pyme a nivel local (investigacin por casos) en una siguiente fase de inves-
tigacin, y tomar informacin necesaria del grupo de investigacin, entre otros.
Identificacin de empresas exitosas

del sector confeccin
Gracias a la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia (CCMA) y
Medelln Mi Empresa (MME), se obtuvo informacin precisa acerca de las em-
presas con mayor crecimiento competitivo e incidencia en el sector econmico
de esta regin y de los criterios de identificacin y seleccin para determinar su
grado de importancia y su escogencia para su posterior anlisis.
Criterios de seleccin
Para la seleccin de las empresas se tuvo en cuenta una serie de criterios que
ayudaron a determinar las empresas nacionales ms productivas y competitivas
18. El trmino de capacitacin integral se refiere a que esta debe realizarse no slo a nivel del
rea de produccin de las empresas sino que debe incluirse a los cuadros directivos para que
se logre realmente el impacto deseado en relacin con el mejoramiento de la productividad,
tanto de los trabajadores como de la empresa. La gestin integral implica trabajar las com-
petencias organizacionales (clave) y las funcionales (de cada puesto).
45
a nivel nacional, las cuales fueron la fuente principal para el desarrollo de la

investigacin, estos son:
Competitividad: la empresa debe contar con una estructura de produccin

o ventas, actividades de mercadeo y comerciales, reconociendo un mercado
especfico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca obviamente una
evolucin en el modelo de empresa y de empresario. La ventaja comparativa
de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos,
entre otros, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen
sus competidores o que estos tienen en menor medida, lo que hace posible
la obtencin de rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno

y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pe-
queas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier
clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos
hace pensar en la idea excelencia, o sea, con caractersticas de eficiencia
y eficacia de la organizacin.
Capacidad de padrinazgo: las empresas deben ser lo suficientemente bien

conformadas y establecidas para que sean capaces de adoptar otras empresas
que estn en su etapa de crecimiento para as brindarles apoyo tecnolgico
e informativo.
Disponibilidad: las empresas deben estar dispuestas a colaborar en la inves-

tigacin, facilitando informacin de campo y terica para el desarrollo del
estudio.
Ventas: el nivel de ventas debe tener incrementos en los ltimos cinco aos.
Tecnologa (software, maquinaria y equipo): las empresas deben contar con

tecnologas que puedan ser traspasadas a otras empresas y ser partcipes en
el campo de la asociatividad.
Financiero: las empresas deben tener una buena organizacin financiera

fundamentada con un buen sistema que les permita apoyarse para tomar
decisiones financieras.
Exportacin: las empresas deben tener vocacin exportadora o que entre

sus estrategias figure la exploracin de mercados internacionales.
46
Administracin: las empresas deben tener una organizacin administrativa

clara, con funciones y cargos definidos y una gestin efectiva acorde con los
estndares de desempeo actuales.
Se realiz el trabajo de investigacin en Medelln en el clster textil, confeccin,

diseo y moda, en la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia en su
centro de servicios El Poblado (Carrera 44 No. 16 Sur 170) y en las empresas
que aparecen en el Cuadro 1.
En la Tabla 1 se especifican y resumen los principales aspectos en relacin con

el nivel de tecnologa y las tcnicas de mejoramiento productivo que se aplican
en las diferentes empresas del clster.
Al conocer las necesidades en cuanto a inversin tecnolgica, implementacin y

mejoramiento productivo en el sector confeccin, este trabajo de campo brinda
a las empresas del sector una informacin veraz para conocer las actualidades
acerca de las mejores prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento
productivo, con el fin de hacer altamente competitivo dicho sector y uno de
los ms importantes como generadores de trabajo e ingresos econmicos para
el Valle del Cauca y el pas.
Cuadro 1. Empresas visitadas en Medelln

Fecha de
Nombre de la empresa Direccin Telfono
visita
C.I. Tejidos y
Cra 43 No. 31 89 (Medelln) (4) 232 1412 01/04/2008
Confecciones Dino
Lavandera Pelco S.A. Calle 27 No. 41 163 (Itag) (4) 376 2525 01/04/2008
C.I. IBLU Calle 31 No. 44 145 (Medelln) (4) 262 0202 02/04/2008
C.I. Racketball Cra 60A No. 49 57 (Medelln) (4) 444 5244 02/04/2008
Balalaika Cra 52 No. 66 11 (Medelln) (4) 263 5433 02/04/2008

Cra 52 No. 29A 111 Loc. 211
C.I. Expofaro S.A. (4) 350 0030 02/04/2008
(Medelln)
Cra 52 No. 29A 111 Loc. 115
C.I. Confort Jeans (4) 351 5146 02/04/2008
(Medelln)
Didetexco S.A. Cra 48 No. 32B Sur 139 (Envigado) (4) 339 5000 03/04/2008
C.I. Regente Calle 72 No. 44 132 (Medelln) (4) 373 5444 03/04/2008
47
Tabla 1. Resumen de las tecnologas y de las tcnicas aplicadas para el mejoramiento

productivo en cada una de las empresas visitadas
Cmara de Comercio-Medelln para Antioquia clster textil/confeccin
diseo y moda
TECNOLOGA
Mejoramiento productivo
EMPRESAS SOFTWARE MAQUINARIA
Alta Media Baja Alta Media Baja TCNICAS
Incentivos, capacitacin
(tiempos y movimientos), Dpto.
DINO S.A X X X X
de ingeniera, inversin en
tecnologa de diseo.
SENSIBILIZACION AL CAMBIO POR PARTE DE TODOS LOS

DPTO. Investigacin y Desarro-
PELCO S.A X X X X
llo, Dpto. de Ingeniera.
Lean Manufacturing (JIT, TOC,
BALALAIKA X X X X
ISHIKAWA, KAIZEN Etc.)
Indicadores de gestin, motiva-
CI. IBLU X X X X
cin del personal
Aseguramiento de la calidad,
TRABAJADORES.
CONFORT motivacin del personal,
X X X X
JEANS indicadores de gestin, logstica
inversa, JIT.
Polivalencia, indicadores de
EXPO FARO X X X X gestin, Lean manufacturing,
TOC, LEANTOC, TICS.
Indicadores de produccin,
DIDETEXCO X X X X manejo eficiente de los recursos,
Dpto. de investigacin, TICS
Aseguramiento de calidad SGS
(indicadores), certificacin de
CI. REGENTE X X
proveedores (indicadores de
productos no conformes)
Aseguramiento de calidad SGS

CI. RACKET
X X X X (indicadores),
BALL
Lean manufacturing.
Igualmente se constituy en pilar importante para el diseo de la capacitacin, al

brindar informacin pertinente y valiosa cuyos aspectos principales se sintetizan
en los siguientes puntos:
Basndose en la investigacin previa, es vlido concluir que los mejores

software de diseo son los fabricados (desarrollados) por las marcas Gerber
y Lectra, siendo ambos efectivos para la optimizacin de los recursos eco-
nmicos, de materiales y tiempo que hacen parte en el diseo de la prenda.
48
Sistemas como manufactura esbelta (Lean Manufacturing), teora de restric-

ciones (TOC), justo a tiempo (JIT) o combinaciones segn sus necesidades,
por ejemplo Lean Manufacturing con teora de restricciones (Lean - TOC)
son los ms comunes entre las empresas visitadas.
Los sistemas Pull en la produccin junto a celdas modulares permiten a las

empresas operar de la mejor manera ante las exigencias de los clientes, as
como controlar la variabilidad de los procesos y los productos.
Contar con un departamento de investigacin y desarrollo posibilita a las

empresas alcanzar un mejoramiento productivo con personal creativo que
puede desarrollar ideas que brinden soluciones a posibles problemas actuales
y futuros.
Implementar sistemas de calidad, independientemente de la certificacin,

representa una alternativa de mejoramiento productivo ya que de esta for-
ma se estandarizan procesos mediante caracterizaciones, procedimientos e
instructivos que logran optimizar todos los aspectos de la cadena.
Un manejo claro de indicadores y mediciones es vital para controlar los pro-

cesos, lo cual permite identificar los cambios en el tiempo con el propsito
de revisar si funcionan de la manera adecuada.
Todos los mensajes recibidos de los gerentes y/o dueos de las empresas hacen
evidente que una cultura de liderazgo y de consideracin a los asociados y
colaboradores genera motivacin y productividad. Incentivar y educar a la
empresa bajo la filosofa de empresa ligera para lograr mejorar sus procesos
de manufactura y as poder enfrentar el dinamismo de los mercados mun-
diales y cumplir los requerimientos de sus clientes. Ofrecer incentivos a los
empleados que conforman la mano de obra, con la intencin de motivar la
productividad y llevar un rendimiento ptimo en la realizacin de las prendas
y as alcanzar la meta u objetivos trazados en la produccin.
La asociatividad empresarial del sector confeccin (a partir de la generacin

de capital social) es una estrategia efectiva para lograr mayor productividad;
esto rompe aquellos paradigmas que muchas empresas tenan arraigados como
el secreto que era para ellas su know how y el fortalecimiento del sector, un
claro ejemplo de ello es el clster ubicado en Medelln.
Es indispensable esforzarse en pro de la unin (asociatividad), para lograr

la entrada a otros mercados que se generan con los TLC con productos
49
altamente competitivos, buscar apoyo por parte de entidades educativas

que colaboren con la I+D, aumentar la productividad que se refleje en una
economa ms slida y sostenible y en una regin competitiva y sobresaliente
en otro sector econmico diferente al que por tiempos inmemoriales nos ha
marcado como la caa de azcar.
Es importante aliarse con otras empresas que realicen actividades concer-

nientes a la confeccin (bordadoras, lavanderas y fbricas de estampados)
para agregar valor y as lograr prendas exclusivas que garanticen su posicio-
namiento en mercados externos.
Capacitar y sensibilizar a los trabajadores para alcanzar resultados eficientes

en la implementacin de los sistemas anteriormente mencionados, esto me-
diante una estrategia integral de capacitacin articulada con un proceso de
gestin del talento humano por competencias permitir logros cualitativos
y cuantitativos en la productividad y competitividad de las empresas de este
importante sector de la economa.
Diseo de la estrategia integral de capacitacin

Con estas bases, y ya especficamente en relacin con los procesos de formacin
se plante por parte de los investigadores que para disear una estrategia integral
de capacitacin es necesario llevar a cabo ciertos pasos bsicos y generales de
forma cclica. Segn Fernando Vargas Ziga (2002), en su ciclo de formacin
por competencias, primero hay que identificar las necesidades de capacitacin
en los empleados de la empresa, despus hay que estructurar la respuesta para
tales necesidades, enseguida ejecutar la formacin, luego proceder a evaluarla
y finalmente certificarla, como se puede apreciar en la Figura 4.
Debido a que el proyecto se centr en el diseo de la estrategia integral de

capacitacin y no en su ejecucin, se omitirn los pasos de ejecucin y certi-
ficacin, sin embargo. Se tendrn en cuenta para el desarrollo de los dems, y
para que puedan ser implementados posteriormente sin ningn problema. Sin
embargo, como la estrategia integral se basar en las normas y titulaciones del
sector confeccin, desarrolladas por la mesa sectorial de la cadena fibra, textil
y confeccin del SENA, se podra decir que la certificacin de cierta manera
estara ya dada por dicho organismo.
Modificando un poco el ciclo de formacin por competencias, para este proyecto

se trabajar y se centrar en lo siguiente:
50
Figura 4. Ciclo de formacin por competencias
1. Diagnstico
4. Seguimiento 2. Contenido
3. Sistema de
Evaluacin
Fuente: adaptado por los autores.
La capacitacin en cualquier empresa debe hacerse de forma cclica, ya que las

industrias, tecnologas, operaciones, tcnicas de desempeo, evaluaciones y sobre
todo las competencias estn en constante evolucin, por lo que es necesario
adaptar todos estos cambios que se pueden dar al interior de una empresa, de
un sector y hasta de un pas; y de esta forma estar actualizados y aprovechar al
mximo las ventajas de capacitacin en una pyme, para que as muestre en un
futuro mejores indicadores de productividad y competitividad.
Al desglozar el nuevo ciclo de formacin por competencias, los contenidos de

cada uno de los pasos estar dado por las siguientes actividades:
Diagnstico de capacitacin:
Diagnstico de necesidades:
Identificacin de cargos crticos.
Identificacin de competencias clave.
Identificacin de necesidades personales.
Evaluacin de los niveles de conocimiento y desempeo.
Determinacin de tiempo y recursos disponibles.
Contenido de la capacitacin:
51
Definicin de objetivos:
Determinacin de propsitos y logros que desean obtener la pyme,
los participantes y los instructores.
Determinacin de objetivos de cada involucrado.
Estructuracin de contenidos:
Formular temas de la capacitacin.
Definir objetivos de las actividades.
Definir contenidos de las actividades.
Programar actividades
Mtodos para el desarrollo de las actividades
Determinacin de mtodos.
Evaluacin de mtodos.
Seleccin de mtodos.
Determinacin de recursos necesarios.
Sistema de evaluacin:
Diseo de sistema de evaluacin de participantes, de ponentes y de la
capacitacin como tal.
Seguimiento:
Diseo de herramientas de registro de actividades realizadas durante el
proceso de capacitacin.
Diagnstico de capacitacin
Para el desarrollo de una estrategia integral de capacitacin para pymes del
sector confecciones en la ciudad de Cali, se hizo necesario elaborar un diag-
nstico de capacitacin el cual describe principalmente los cargos crticos y
las competencias claves en una empresa de este tipo, para proceder a elaborar
un detallado plan de capacitacin. Dicho plan consta de las necesidades de
aprendizaje de todos los miembros de las pymes en cuatro campos especficos
y principales: funcional, de desarrollo, organizacional y estratgico, los cuales
son complementarios y dependientes entre s. Inicialmente, la estrategia de
capacitacin se enfoca en el campo funcional, seguido del desarrollo organiza-
cional y finalmente del estratgico. Esto se puede apreciar en el diagrama que
aparece en la Figura 5.
La capacitacin en cualquier empresa es recproca, es decir, debe beneficiar a la

empresa y debe beneficiar a sus empleados. Y tambin es muy importante hacer
todo lo posible por retener el talento humano dentro de la organizacin, ya que
de nada servira invertir dinero, tiempo y recursos en una persona que poste-
riormente salga de la empresa con todo el conocimiento, simplemente porque
52
Figura 5. Campos de accin de la estrategia integral de capacitacin
Funcional
De desarrollo
Organizacional
Estratgico
1. Funcional: eventos y actividades relacionados directamente con el cargo del

empleado, ya sea operativo o administrativo. Ejemplo: manejo de herramientas
de corte, de control de calidad, etc.
2. De desarrollo: acciones tomadas para beneficiar directamente al empleado en
su formacin personal, tales como aprender otro idioma, trabajo en equipo, uso
del computador, etc.
3. Organizacional: estas acciones tienen que ver con los objetivos, la misin, visin
y polticas corporativas de la pyme para formar sentido de pertenencia, entre
otras cosas.
4. Estratgico: aqu las decisiones de capacitacin trascienden a un plan estratgico
de la empresa, y es la ltima etapa en la capacitacin. Ejemplos: integracin
vertical, trabajo en asociatividad, padrinazgos, etc.
Fuente: los autores.
no se le pagaba bien o a tiempo, o porque se encontraba en malas condiciones

laborales, o porque no tena una seguridad social, o porque el ambiente laboral
no era el adecuado, entre otros factores. Por eso el implementar una estrategia
integral de capacitacin a una pyme cuenta, no slo con factores operativos
sino con toda la administracin de la empresa.
53
Diagnstico de necesidades
Identificacin de cargos crticos: El SENA ha identificado las principales compe-
tencias laborales para los trabajos o cargos que van dirigidos en cada industria
y sector productivo de Colombia; se cuenta con una serie de normalizaciones
de las mismas a travs de mesas sectoriales, en donde se describe lo que se
debe hacer para poder desempear bien la competencia y tener una garanta
vlida de ello.
La mesa sectorial de la cadena fibras, textiles y confecciones ha realizado nor-

malizaciones hasta la fecha en el sector de la confeccin para los siguientes
trabajos crticos y no cargos, ya que en la mayora de las pymes no se trabaja
con cargos tan especficos como tales:
1. Programadores de produccin.
2. Supervisores de produccin.
3. Operarios de maquinaria de confeccin industrial.
4. Mecnicos de maquinaria.
5. Encargados del control de calidad.
6. Encargados del corte en confeccin industrial.
7. Diseadores.
8. Personas que desempean labores de modistera y sastrera.
9. Operarios que realizan acabados de superficie.
10. Personas que realizan labores de entrenamiento de operarios de mquinas
de confeccin industrial.
Identificacin de competencias clave: en cuanto a las competencias clave, la mesa

sectorial de la cadena fibras, textiles y confecciones ha identificado las normas
de competencias laborales para cada trabajo crtico, las cuales a su vez cuentan
con unos elementos obligatorios. Algo muy similar a lo queplantea Fernando
Vargas Ziga (2007) en su Estructura de un marco de competencias a nivel de
empresa, como se puede apreciar en el Cuadro 2.
Por tanto las competencias a trabajar en el diseo de la estrategia integral de

capacitacin, con sus respectivos elementos obligatorios, seran:
54
Cuadro 2. Normas de competencias laborales

Normas de
Trabajos Elementos obligatorios de competencias
competencias laborales
Programar los procesos de 1. Determinar flujos de procesos de confecciones,
confecciones, basndose segn establecido.
en presupuestos, en las 2. Calcular los requerimientos tcnicos de los
rdenes de produccin. materiales y cantidad de personas de acuerdo al
programa de produccin de confecciones.
Controlar los programas 1. Definir los controles segn los procesos de
de produccin de confecciones y polticas de la empresa.
confecciones, segn tipo 2. Definir los correctivos, de acuerdo a las desviaciones
de producto, rdenes de los procesos de confecciones elegidos.
1. Programadores de trabajo y sistema de
de produccin en fabricacin.
confecciones Contratar procesos 1. Seleccionar los proveedores externos de acuerdo con
de produccin con las necesidades de la organizacin.
proveedores externos. 2. Definir la logstica para el control de la prestacin
del servicio de produccin por proveedores externos,
de acuerdo con necesidades de la programacin.
3. Negociar con proveedores externos servicios de
produccin de acuerdo con parmetros, normas,
polticas y procedimientos previamente establecidos
4. Verificar el cumplimiento del contrato de acuerdo
con las necesidades de la organizacin y sus clientes.
Determinar recursos 1. Asignar personas, maquinaria y equipos de acuerdo
de produccin en con las necesidades de produccin.
confecciones, tendiente 2. Verificar materias primas, materiales e insumos
al cumplimiento de los necesarios para el cumplimiento de los pedidos.
pedidos.
Controlar los procesos 1. Inspeccionar el desarrollo del proceso productivo
productivos en en confecciones verificando el cumplimiento del
confecciones tendiente programa de produccin y/o de los pedidos.
2. Supervisin de al cumplimiento de los 2. Verificar el cumplimiento de las normas tcnicas,
produccin pedidos. de seguridad y ambientales buscando satisfacer los
parmetros establecidos.
Administrar el personal 1. Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a

adecuado, para la polticas de la empresa.
fabricacin de artculos 2. Inducir y capacitar al personal de acuerdo a polticas
en tela, cuero y piel, de la empresa.
propiciando un ambiente 3. Establecer sistemas de calidad y mejoramiento
de trabajo productivo y continuo.
armonioso.
Operar maquinaria bsica 1. Poner en funcionamiento maquinaria de acuerdo a
de confecciones aplicando las especificaciones tcnicas.
normas tcnicas y de 2. Verificar caractersticas tcnicas de los insumos
seguridad. y maquinaria, tendiente al cumplimiento de los
3. Operarios
de maquinaria
de confeccin Operar mquinas para la 1. Realizar operaciones para la confeccin de jeans,
industrial confeccin de jeans de cumpliendo con las especificaciones tcnicas.
acuerdo con las rdenes 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin
de produccin. de jeans de acuerdo con la muestra fsica y/o ficha
tcnica.
55
(Continuacin Cuadro 2)
Normas de
Operar mquinas para 1. Realizar operaciones para la confeccin de ropa
la confeccin de ropa interior, cumpliendo con las especificaciones
interior de acuerdo tcnicas.
con las rdenes de 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin de
produccin. ropa interior de acuerdo con la muestra fsica y/o
ficha tcnica.

la confeccin de ropa deportiva, cumpliendo con las especificaciones
deportiva de acuerdo tcnicas.
con las rdenes de 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin de
produccin. ropa deportiva de acuerdo con la muestra fsica y/o
ficha tcnica.

la confeccin de ropa exterior (blusa y camisa), cumpliendo con las
exterior (blusa y camisa) especificaciones tcnicas.
de acuerdo con las 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin
rdenes de produccin. de ropa exterior (blusa y camisa) de acuerdo con la
muestra fsica y/o ficha.
3. Operarios Operar mquinas para 1. Realizar operaciones para la confeccin de ropa

de maquinaria la confeccin de ropa formal, cumpliendo con las especificaciones
de confeccin formal de acuerdo con las tcnicas.
industrial rdenes de produccin. 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin
de ropa formal de acuerdo con la muestra fsica y/o
ficha tcnica.

la confeccin de ropa exterior (pantaln informal), cumpliendo con las
exterior (pantaln especificaciones tcnicas.
informal) de acuerdo 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin de
con las rdenes de ropa exterior (pantaln informal) de acuerdo con la
produccin. muestra fsica y/o ficha tcnica.
la confeccin de ropa infantil, cumpliendo con las especificaciones
infantil de acuerdo tcnicas.
con las rdenes de 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin
produccin. de ropa infantil de acuerdo con la muestra fsica y/o
ficha tcnica.
Operar mquinas para 1. Realizar operaciones para la confeccin de ropa de
la confeccin de ropa de hogar, cumpliendo con las especificaciones tcnicas.
hogar de acuerdo con las 2. Verificar materiales e insumos para la confeccin de
rdenes de produccin. ropa de hogar de acuerdo con la muestra fsica y/o
ficha tcnica.
Preparar maquinaria y 1. Seleccionar maquinaria y equipos conforme a los

equipos en la produccin requerimientos de la ficha tcnica y/o muestra fsica
4. Mecnica de en confecciones, en los procesos productivos de confecciones.
mquinas de basndose en las normas 2. Realizar ajustes tcnicos en maquinaria y equipos
confeccin establecidas. garantizando el programa de produccin en
confecciones.
56
Normas de
Corregir fallas en 1. Identificar causas de problemas localizados en
maquinaria y equipos, maquinaria y equipos, garantizando la agilidad de los
garantizando la calidad procesos en confecciones.
en los productos en 2. Reparar elementos y/o mecanismos, tendiente al
confecciones. cumplimiento de las caractersticas de calidad de los
productos en confecciones.
4. Mecnica de
mquinas de Administrar actividades 1. Analizar informacin para determinar el programa
confeccin de mantenimiento de mantenimiento.
en maquinaria de 2. Elaborar el programa de mantenimiento con base en
confecciones segn criterios definidos.
parmetros establecidos. 3. Realizar actividades especficas segn programacin.
4. Verificar resultados de acuerdo a actividades
realizadas.
Revisar especificaciones 1. Interpretar informacin de especificaciones de

de calidad en el calidad de acuerdo a requerimientos establecidos.
producto terminado 2. Revisar prendas cumpliendo con las especificaciones
en confecciones segn tcnicas.
especificaciones tcnicas.
Inspeccionar condiciones 1. Interpretar fichas tcnicas y/o muestras fsicas en

de calidad en procesos conceptos de calidad.
5. Control y productos en 2. Verificar el cumplimiento de los requerimientos en
de calidad en confecciones de acuerdo el proceso y el producto.
confecciones a las normas establecidas.
Planear procesos de 1. Determinar recursos para la implementacin de la

calidad en la empresa calidad en los procesos y productos.
de confecciones 2. Implementar especificaciones tcnicas en procesos y
segn requerimientos productos segn requerimientos establecidos.
establecidos. 3. Definir controles de calidad en procesos y productos
de acuerdo a normas establecidas.
Elaborar los trazos 1. Programar de forma lgica y ordenada los trazos

en confecciones, optimizando recursos.
aprovechando al mximo 2. Realizar los trazos segn especificaciones tcnicas
los recursos de la controlando el desperdicio de tela.
empresa.
Cortar prendas en 1. Preparar el corte cumpliendo normas tcnicas y de

6. Departamentos confecciones cumpliendo calidad.
de corte en normas tcnicas 2. Cortar piezas cumpliendo normas tcnicas y de
confeccin establecidas. seguridad industrial.
industrial
Extender telas en el 1. Preparar el tendido segn las especificaciones del
proceso de corte en trazo
confeccin cumpliendo 2. Realizar el extendido cumpliendo normas tcnicas
especificaciones tcnicas. establecidas.
3. Entregar lotes cortados a la planta de produccin
segn requerimientos de produccin.
57
Normas de
Definir alternativas de 1. Investigar las necesidades del mercado con el fin de
producto en confecciones, dar respuesta a los clientes.
segn necesidades del 2. Formular alternativas de diseo segn los
cliente y condiciones de requerimientos del cliente y las condiciones de la
la empresa. empresa.
3. Valorar las alternativas de diseo segn los
requerimientos del cliente y las condiciones de la
empresa.
7. Diseo y
Dimensionar el producto 1. Calcular las especificaciones del producto segn las
patronaje
en confecciones segn condiciones dadas.
requerimientos acordados 2. Establecer las caractersticas y medidas finales del
con el cliente. producto segn las condiciones dadas.
Validar los productos 1. Evaluar el proceso de produccin segn
en confecciones segn lineamientos trazados.
las condiciones de la 2. Evaluar el producto segn especificaciones dadas.
empresa. 3. Estandarizar el producto de acuerdo a parmetros
establecidos.
Elaborar moldes, en 1. Definir condiciones tcnicas segn la prenda a
modistera, cumpliendo realizar, en modistera.
especificaciones tcnicas. 2. Trazar los moldes cumpliendo especificaciones
tcnicas, en modistera.
Elaborar moldes, en 1. Definir condiciones tcnicas segn la prenda a
sastrera, cumpliendo realizar, en sastrera.
8. Personas que especificaciones tcnicas. 2. Trazar los moldes cumpliendo especificaciones
desempean tcnicas, en sastrera.
labores de
Operar maquinaria para 1. Verificar condiciones tcnicas en la maquinaria e
modistera y
la elaboracin de prendas insumos de acuerdo al a prenda a confeccionar.
sastrera.
sobre medida. 2. Poner en funcionamiento las mquinas realizando
las operaciones especficas de la prenda.
Modificar prendas 1. Identificar en las prendas las condiciones a modificar
conforme a las de acuerdo a las especificaciones dadas.
especificaciones 2. Poner en funcionamiento las mquinas, realizando
acordadas con el cliente. las operaciones de modificacin en las prendas.
Realizar efectos de 1. Marcar prendas cumpliendo parmetros
superficie fsicos establecidos.
manuales en prendas de 2. Operar instrumentos manuales abrasivos
acuerdo con el acabado cumpliendo con la normatividad establecida.
programado.
Realizar efectos de 1. Realizar efectos de arrugas en prendas de acuerdo

9. Operarios que superficie fsicos con la programacin definida.
realizan efectos de mecnicos en prendas de 2. Operar mquina abrasiva cumpliendo con la
superficie en las acuerdo con el acabado normatividad establecida.
prendas programado.
Realizar efectos de 1. Aplicar productos qumicos manualmente

superficie fsicos - en prendas cumpliendo con la normatividad
qumicos en prendas de establecida.
acuerdo con el acabado 2. Operar mquina spray de acuerdo con el acabado
programado. programado.
58
Normas de
10. Personas que Entrenar personal 1. Preparar entrenamiento segn los requerimientos
realizan labores operativo de del proceso productivo.
de entrenamiento confecciones de acuerdo 2. Impartir instrucciones de acuerdo a las necesidades
de operarios a los requerimientos de identificadas en el proceso.
de mquinas produccin.
de confeccin Operar maquinaria de 1. Verificar caractersticas tcnicas de maquinaria e
industrial en confecciones de acuerdo insumos de acuerdo al proceso productivo.
empresas del a las necesidades de 2. Poner en funcionamiento la maquinaria de segn
sector entrenamiento. necesidades de entrenamiento.
Para la elaboracin de la estrategia integral de capacitacin se pretende evaluar

a las personas que desempean dichos trabajos para ver si lo estn cumpliendo
de manera eficiente y as proceder a enfatizar en cada una de las competencias
que sean necesarias mediante varios mtodos de enseanza, ya sean internos
o externos, tales como sociodramas, representaciones dramatizadas, simposios,
conferencias, entrevistas, foros, debates, talleres, entre otras.
Identificacin de necesidades personales: en cualquier empresa, grupo de trabajo

o donde se encuentren reunidas varias personas para lograr un mismo fin,
habr necesidades conjuntas las cuales se aplicarn a sus trabajos para que los
desempeen de mejor manera y ms eficaz y eficientemente. Sin embargo, no
todas las personas, en el caso de las pymes, piensan lo mismo y tienen los mis-
mos proyectos de vida, por eso cada uno cuenta con una serie de necesidades
personales, las que les gustara aprender para su formacin personal, o para
aplicarlas en su proyecto de vida o simplemente por gusto.
Estas necesidades personales de trabajadores al interior de una pyme pueden

ayudar de gran manera a la empresa, ya que generan un buen clima laboral al
interior de esta, ayudan a sus empleados a ser mejores trabajadores y buenas
personas, tambin aumentan su nivel intelectual lo que se puede ver retribuido
con mejor desempeo en los puestos de trabajo, generacin de ideas para la
pyme, y sentido de pertenencia con la empresa, entre otros beneficios.
Por lo anterior es importante identificar las necesidades personales de cada

empleado de la pyme, ya sea que quieran aprender un nuevo idioma, recibir
cursos bsicos de informtica, de sastrera o modistera, mecnica cotidiana,
entre otros. Para ello se preguntar en la evaluacin de competencias qu
59
acciones de inters personal le gustara aprender al empleado, sin importar su

jerarqua en la pyme.
Evaluacin de los niveles de conocimiento y desempeo: una evaluacin de trabajado-

res en pymes y en general de cualquier empresa es un proceso donde se recogen
evidencias sobre el desempeo laboral de ste al interior de la organizacin, para
poder determinar si es competente o todava no, y no una serie de exmenes
tericos. Para esto se llevan a cabo unas comparaciones y verificaciones de evi-
dencias de desempeo contra el estndar de la norma de competencia laboral.
Aunque se recomienda que el evaluador cumpla unas competencias particulares

en cuanto a los procesos de evaluacin, manejo de instrumentos, evaluaciones
directas e indirectas, entre otras; se puede hacer una evaluacin inicial de los
individuos teniendo en cuenta las titulaciones y normas de competencias labo-
rales, con el fin de reducir costos, para que posteriormente se realice una ms
completa a travs de organismos certificadores de competencias o evaluadores
del SENA, por ejemplo.
En el caso de este proyecto es necesario identificar qu trabajo crtico est

desempeando el empleado para as analizar las evidencias requeridas de cada
competencia, los conocimientos y las comprensiones esenciales para el cum-
plimiento de la norma ya establecida por la mesa sectorial de la cadena fibras,
textiles y confecciones.
Para el diseo de una evaluacin de competencias laborales se llevarn a cabo

los siguientes pasos (Ver Figura 6).
Figura 6. Pasos para el diseo de una evaluacin de competencias laborales
Comparar Juicio:
Definir Recolectar evidencias competente o
objetivos evidencias v.s. Objetivos todava no
Tambin se podra decir que algunas de las principales caractersticas de la

evaluacin de competencias son:
Centrarse en los resultados del desempeo laboral definidos en la norma.
60
No tienen un tiempo determinado.

Es individualizada y personalizada.
No va asociada a un curso o programa de estudio.
No compara a diferentes individuos.
No utiliza escalas de puntuacin, su resultado es competente o aun no
competente.
Por otra parte, en la estrategia integral de capacitacin se evaluarn tres aspectos
de mucha importancia y de manera distinta, de acuerdo a como se hace en el
medio actualmente (Ver Figura 7).
Figura 7. Aspectos a evaluar en la capacitacin
Conocimientos Conocimientos
Tcnicos Escenciales Desempeo
- Cuestionario de - Cuestionario abierto - Observacin directa

seleccin mltiple - Aplicacin de listas
de chequeo
Planeacin de la produccin: para los programadores de produccin en una pyme

del sector confecciones hay tres objetivos bsicos para cumplir con sus respec-
tivas normas de competencia laboral. Cada uno de dichos objetivos cuenta
con conocimientos tcnicos y esenciales dentro de los campos de accin de la
estrategia integral de capacitacin.
Para estos cargos, las actividades laborales son variadas y se desarrollan en

diversos contextos, son complejas y no rutinarias. La idea es que al empleado
se le d autonoma y se le deleguen responsabilidades con base en polticas y
procedimiento empresariales para que supervise y oriente el trabajo de otros.
Objetivos
Programar los procesos de confecciones, basndose en presupuestos y/o en
las rdenes de produccin.
Controlar los programas de produccin de confecciones, segn tipo de pro-

ducto, rdenes de trabajo y sistema de fabricacin (Ver Cuadro 3).
61
Cuadro 3. Conocimientos tcnicos y esenciales en la planeacin de la produccin

Campo Conocimientos tcnicos Conocimientos esenciales
1. Interpretacin de las fichas tcnicas de los 1. Aplicacin de matemticas
productos y de las rdenes de produccin de operativas (suma, resta,
procesos. multiplicacin, divisin,
2. Sistema de produccin y caractersticas porcentajes, regla de tres).
tecnolgicas de los procesos productivos.
3. Caractersticas y simbologa para la
construccin de flujogramas de los procesos
productivos.
4. Manejo de la terminologa tcnica del rea de
confeccin.
5. Uso y programacin de formatos y sistemas de
programacin de produccin.
6. Uso y aplicacin de formatos y sistema relativos
a la consolidacin de pedidos y compras de
materias primas para la produccin.
Funcional
7. Clculo de la capacidad instalada para procesos
de produccin.
8. Acceso y conocimientos de sistemas de
informacin manual y computarizada utilizados
en la produccin.
9. Manejo de krdex y bases de datos de
inventario.
10. Uso y manejo de base de datos para tiempos
estndar.
11. Uso y manejo de base de datos de programas de
ventas y tiempos estndar.
12. Interpretacin de ndices de productividad y
calidad.
13. Interpretacin de manuales de procedimientos.
1. Conocimientos sobre las caractersticas de los 1. Tcnicas de comunicacin

materiales empleados en el rea de confeccin. (relaciones humanas,
2. Manejo del glosario bsico tcnico de relaciones pblicas,
confeccin en otros idiomas. interaccin con otros).
De desarrollo 2. Relaciones humanas,
relaciones pblicas,
interaccin con otros, tica
y comportamiento humano
(manejo de conflictos).
1. Interpretacin y aplicacin de las polticas de la

Organizacional empresa.
Contratar procesos de produccin con proveedores externos (Ver cuadro 4).
62
Cuadro 4. Conocimientos tcnicos y esenciales en la planeacin de la produccin

1. Elaboracin y manejo de bancos de datos.
2. Caractersticas tecnolgicas del sector y el
proceso productivo.
3. Clculo de capacidad de produccin de
maquinaria, equipos y recurso humano.
4. Identificacin y manejo de costos de
produccin.
5. Manejo de la normatividad comercial nacional.
6. Tcnicas de seleccin de personal
7. Legislacin comercial.
8. Tipos de contratacin, normatividad y
legislacin.
Funcional 9. Tiempos estndar, costos y rendimientos de
10. Tcnicas de negociacin.
11. Clculos y rendimientos de procesos
productivos.
12. Caractersticas de los procesos de produccin.
13. Normas y especificaciones de calidad y de
diseo, segn tipo de producto y proceso.
14. Interpretacin de fichas tcnicas, rdenes de
produccin, manuales y contratos.
15. Especificaciones tcnicas de rendimiento de
maquinaria y equipo, segn tipo de producto,
proceso, operacin o actividad.
1. Tcnicas de comunicacin
De desarrollo (relaciones humanas,
interaccin con otros).
1. Manejo de la normatividad comercial

Estratgico internacional.
2. Legislacin aduanera.
Organizacional 1. Polticas organizacionales.
Supervisin de produccin en confecciones: por su parte, los supervisores de pro-

duccin de las pymes de confecciones poseen gran responsabilidad, autonoma y
juicio evaluativo para orientar y supervisar el trabajo de otros. Tambin cuentan
con tres objetivos bsicos para el cumplimiento de sus normas de competencia
laboral.
Objetivos
Determinar recursos de produccin en confecciones, tendiente al cumpli-
miento de los pedidos.
63
Controlar los procesos productivos en confecciones tendientes al cumpli-

miento de los pedidos.
Cuadro 5. Conocimientos tcnicos y esenciales en la supervisin de produccin

1. Interpretacin de ordenes de produccin, de 1. Matemticas
trabajo y fichas tcnicas de prendas de vestir. bsicas: suma, resta,
2. Informacin y caractersticas tecnolgicas de los multiplicacin, divisin,
procesos de produccin de confecciones. razones y proporciones,
3. Conocimientos tcnicos y tecnolgicos sobre regla de tres, unidades.
maquinaria y equipos de confecciones.
4. Construccin de diagramas de procesos de
produccin de confecciones.
confecciones.
6. Acceso y conocimiento de informacin manual
y sistematizada.
7. Tipos de registros: caractersticas y clases.
8. Conocimientos sobre materias primas,
materiales e insumos empleados en
confecciones.
Funcional 9. Formatos de produccin de confecciones.
10. Normas de calidad en la produccin de
confecciones.
11. Normas tcnicas empleadas en los procesos de
12. Estudios de mtodos y tiempos.
13. Grficas empleadas en los procesos de
14. Control de calidad de procesos y productos.
15. Normas generales de seguridad industrial e
impacto ambiental
16. Mtodos de trabajo en confecciones.
17. Caractersticas de materiales empleados en la
18. Mtodos para la solucin de problemas tcnicos
en confeccin.
1. Informtica bsica:
Windows, Word, Excel,
PowerPoint, correo
De desarrollo electrnico.
2. Tcnicas de comunicacin.
3. tica.
Administrar el personal en confecciones para buscar el cumplimiento de los

objetivos de produccin (Ver cuadro 6).
64
Cuadro 6. Conocimientos tcnicos y esenciales en la supervisin de produccin

1. Conocimiento y manejo de evaluaciones para
seleccin del personal.
2. Formatos de evaluacin.
3. Conocimientos sobre destrezas fsicas y mentales
requeridas para el proceso.
4. Interpretacin y anlisis de hojas de vida.
5. Conocimiento y manejo de indicadores de
desempeo laboral.
6. Diagnsticos de necesidades de capacitacin.
7. Conocimiento y manejo de manuales tcnicos.
Funcional 8. Conocimiento y manejo de material didctico.
9. Procesos de confeccin.
10. Conocimientos bsicos de pedagoga.
11. Tcnicas de induccin y reinduccin al
personal.
12. Cdigo Sustantivo de Trabajo (derecho laboral
individual).
13. Normas tcnicas de: higiene ocupacional,
seguridad industrial y ambiental.
14. Liquidacin de prestaciones sociales y salarios.
15. Reglamento interno de trabajo. 1. Tcnicas de

De desarrollo comunicacin.
2. tica.
Operacin de maquinaria de confeccin industrial: los operarios de mquinas de

confeccin industrial para la produccin de jeans, ropa interior, deportiva,
exterior, formal, infantil, de hogar, entre otras, deben observar dos objetivos
bsicos para cumplir con sus normas de competencias laborales, las cuales se
caracterizan por ser actividades sencillas, repetitivas y de resultados predecibles;
de carcter fsico y que exigen un alto nivel de subordinacin.
Operar mquinas para la confeccin de jeans, ropa interior, deportiva,

exterior (blusa y camisa) y exterior (pantaln informal) de acuerdo con las
rdenes de produccin y con aplicacin de normas tcnicas y de seguridad
(Ver Cuadro 7).
Mecnica de mquinas de confeccin industrial: los mecnicos de mquinas de

confeccin industrial son altamente autnomos para su desempeo y requieren
de trabajo en equipo. En sus normas de competencias laborales cuentan con
una variada gama de actividades complejas y no rutinarias en varios contextos.
Cuentan tambin con tres objetivos bsicos.
Preparar maquinaria y equipos en la produccin en confecciones, basndose

en las normas establecidas (Ver Cuadro 8).
65
Cuadro 7. Conocimientos tcnicos y esenciales en la operacin

de maquinaria de confeccin industrial
1. Conocimientos bsicos sobre maquinaria y
equipos.
2. Conocimientos sobre agujas.
3. Operacin de maquinaria de confeccin.
4. Conocimientos sobre operaciones de costura en
determinado tipo de ropa.
confecciones.
6. Conocimientos sobre materias primas,
Funcional materiales e insumos empleados en ropa de
hogar.
7. Conocimientos bsicos sobre guas y accesorios
segn lnea de produccin.
8. Interpretacin de rdenes de produccin y/o
fichas tcnicas.
9. Conocimientos bsicos sobre calidad.
10. Conocimiento sobre las piezas que conforman
una prenda de determinado tipo de ropa.
1. Conocimientos bsicos sobre seguridad 1. Tcnicas de
industrial. comunicacin. Relaciones
De desarrollo humanas, interaccin con
otros.

1. Conocimientos tecnolgicos sobre: mecnica de
mquinas de confeccin.
2. Interpretacin de fichas tcnicas.
3. Guas y accesorios.
Funcional 4. Procesos de confecciones.
5. Conocimiento bsico de materiales, insumos y
agujas.
6. Distribucin de planta.
7. Fichas de mantenimiento.
1. Dibujo tcnico. 1. Informtica bsica (Word,

2. Ingls tcnico bsico. Excel, Access, correo
electrnico, etc.).
De desarrollo 2. Tcnicas de
comunicacin: trabajo
en equipo, manejo de
conflictos.
66
Corregir fallas en maquinaria y equipos, garantizando la calidad en los pro-

ductos en confecciones (Ver Cuadro 9).

1. Conocimientos tecnolgicos sobre: mecnica de
mquinas de confeccin.
2. Interpretacin de fichas tcnicas.
3. Procesos de costura.
4. Interpretacin de catlogos de instrucciones y
partes.
5. Materiales e insumos y agujas.
6. Control de calidad y mtodos de trabajo en
confecciones.
Funcional 7. Conocimientos bsicos de sistemas de
produccin.
8. Mecnica de banco.
9. Operacin bsica de mquinas de confeccin.
10. Interpretacin de catlogos de partes y de
instrucciones.
11. Conocimientos bsicos de neumtica,
electricidad y electrnica.
12. Seguridad industrial.
1. Ingls tcnico bsico. 1. Tcnicas de
comunicacin: trabajo
en equipo y manejo de
De desarrollo conflictos.
2. Informtica bsica (Word,
Excel, Access, correo
electrnico, etc.).
Administrar actividades de mantenimiento en maquinaria de confecciones

segn parmetros establecidos (Ver Cuadro 10).
Administracin de la calidad en confecciones: los encargados del control de calidad

en pymes de confecciones cuentan con trabajos autnomos y en equipo, donde
ejercen varias actividades complejas y no rutinarias. Para el cumplimiento de
sus normas de competencias laborales hay tres objetivos bsicos:
Revisar especificaciones de calidad en el producto terminado en confeccio-

nes, segn especificaciones tcnicas (Ver Cuadro 11).
67

1. Conocimientos tecnolgicos sobre: mecnica de 1. Estadstica bsica.
mquinas de confeccin. 2. Bsico de: electricidad,
2. Interpretacin de rdenes de produccin y fichas electrnica, neumtica e
tcnicas. hidrulica.
3. Resistencia de materiales.
4. Tribologa.
Funcional 5. Tipos de mantenimiento.
6. Solicitud e inventario de repuestos.
7. Mecnica de banco.
8. Seguridad industrial.
9. Manejo de desechos.
10. Operacin bsica de maquinaria de confeccin.
1. Ingls tcnico. 1. Informtica bsica..

comunicacin.
Cuadro 11. Conocimientos tcnicos y esenciales en la administracin de la calidad

1. Interpretacin de fichas tcnicas y/o muestras 1. Matemticas bsicas.
fsicas.
2. Conocimientos bsicos de materiales e insumos.
3. Conceptos bsicos de calidad en confecciones.
4. Terminologa tcnica en confecciones.
Funcional 5. Tcnicas de pulida y revisin de prendas.
6. Conocimiento sobre puntadas y sus
caractersticas.
7. Conocimientos bsicos sobre operaciones de
confeccin.
1. Tcnicas de
comunicacin: relaciones
De desarrollo humanas, interaccin con
otros.
Inspeccionar condiciones de calidad en procesos y productos en confecciones,

de acuerdo con las normas establecidas (Ver Cuadro 12).
Planear procesos de calidad en la empresa de confecciones segn requeri-

mientos establecidos (Ver Cuadro 13).
68

1. Interpretacin de fichas tcnicas y/o muestra 1. Bsico de estadstica.
fsica.
2. Materiales e insumos utilizados en confeccin.
3. Procesos de confeccin.
4. Maquinaria de confeccin y sus aplicaciones.
Funcional 5. Requisitos de calidad en confecciones.
6. Bsico de corte y patronaje.
7. Principios bsicos de instruccin.
8. Primeros auxilios en mecnica de confeccin.
9. Principios bsicos de mtodos y tiempos.
1. Ingls tcnico. 1. Informtica bsica.

2. Tcnicas de
De desarrollo comunicacin: relaciones
humanas, interaccin con
otros.

1. Procesos y productos en confecciones.
2. Costos de produccin.
3. Normas de calidad en confeccin.
4. Materiales e insumos utilizados en confeccin.
5. Tcnicas de manejo de personal.
6. Gestin de la calidad.
7. Manuales de calidad en confecciones.
Funcional 8. Bsico de mtodos y tiempos.
9. Interpretacin de fichas tcnicas y/o muestras
fsicas.
10. Equipos y pruebas de inspeccin y ensayo en
confecciones.
11. Requisitos de calidad en confeccin.
12. Sistemas de gestin de calidad.
1. Ingls tcnico. 1. Informtica bsica.
2. Tcnicas de
3. Relaciones humanas.
4. Interaccin con otros.
Trazo y corte en confeccin industrial: al igual que en la administracin de cali-

dad, el departamento de trazo y corte al interior de las pymes de confecciones,
cuenta con trabajos muy autnomos y en equipo para ejercer sus actividades en
contextos variables. Tambin tienen tres objetivos bsicos para el cumplimiento
de las normas de competencias laborales.
69
Elaborar los trazos en confecciones, aprovechando al mximo los recursos

de la empresa (Ver Cuadro 14).
Cuadro 14. Conocimientos tcnicos y esenciales en el trazo y corte

1. Conocimientos tecnolgicos: trazo manual y
asistido por computador.
2. Conocimientos bsicos de corte y confeccin.
Funcional 3. Diferentes tipos de tela y sus caractersticas.
4. Materiales e insumos para la confeccin.
5. Principios bsicos de patronaje y escalado.
1. Informtica bsica:
(Word, Excel, correo
electrnico).
comunicacin:
relaciones humanas,
interaccin con otros.
Cortar prendas en confecciones con cumplimiento de normas tcnicas

establecidas (Ver Cuadro 15).
Cuadro 15. Conocimientos tcnicos y esenciales en el trazo y el corte

Campos Conocimientos tcnicos Esenciales
1. Conocimientos sobre trazo.
2. Conocimientos bsicos sobre maquinaria de
corte.
3. Normas tcnicas de calidad, seguridad y
ambientales.
4. Diferentes tipos de tela y sus caractersticas.
Funcional 5. Interpretacin de rdenes de produccin y/o de
corte.
6. Conocimientos sobre las partes de las mquinas
de corte.
7. Tcnicas de corte.
8. Operacin de mquinas de corte vertical y sinfn.
1. Principios bsicos de ergonoma. 1. Comunicacin

interpersonal: trabajo
De desarrollo en equipo, relaciones
humanas.
70
Extender telas en el proceso de corte en confeccin cumpliendo especifica-

ciones tcnicas (Ver Cuadro 16).
Cuadro 16. Conocimientos tcnicos y esenciales en el trazo y corte

Campos Conocimientos tcnicos Conocimientos esenciales
1. Interpretacin de rdenes de produccin y/o de
corte.
2. Diferentes tipos de tela y sus caractersticas.
3. Tcnicas para marcar bases segn caractersticas
de la tela.
4. Normas de calidad dentro del proceso de
extendido.
Funcional 5. Tcnicas de extendido.
6. Defectos en las telas.
7. Operacin de mquinas auxiliares y
herramientas.
8. Normas de calidad.
9. Bsico de moldera.
10. Tcnicas de amarre.
11. Tcnicas de tiqueteado.
1. Principios bsicos de ergonoma. 1. Tcnicas de

2. Seguridad industrial. comunicacin
interpersonal: trabajo
De desarrollo en equipo, relaciones
humanas.
2. Informtica bsica.
Diseo y patronaje de modas: los diseadores de pymes en confecciones tal vez

poseen uno de los trabajos ms importantes al interior de la organizacin, ya
que gracias a sus modelos y diseos generan el valor agregado para mejorar las
ventas. Para cumplir con sus normas de competencias laborales deben satisfacer
tres objetivos bsicos:
Definir alternativas de producto en confecciones, segn necesidades del

cliente y condiciones de la empresa (Ver Cuadro 17).
71
Cuadro 17. Conocimientos tcnicos y esenciales en el diseo y patronaje de modas

1. Usos y manejo de medios de comunicacin e 1. Estadstica: elaboracin
informacin: definicin, tipos, usos. e interpretacin de
2. Historia de la moda. grficos.
3. Interpretacin de informes: definicin, tipos,
caractersticas.
4. Eventos y ferias relacionadas con el producto a
disear.
5. Procesos de fabricacin del producto.
6. Interpretacin de bocetos, planos y revistas.
7. Usos de medios de informacin.
8. Sistemas de produccin de la empresa.
9. Materiales: caractersticas fsicas y qumicas.
10. Conocimientos sobre desarrollo de producto.
11. Materiales e instrumentos del departamento de
diseo.
12. Teora del color.
Funcional 13. Dibujos planos de vestuario.
14. Mtodos de diseo: conceptos, caractersticas,
tipos.
15. Lneas de produccin de vestuario: lnea
masculina, femenina, infantil, interior y
deportiva.
16. Diseos alternativos: concepto y caractersticas.
17. Concepcin del diseo.
18. Normatividad aplicada.
19. Anlisis de costo de produccin, material,
utilidad.
20. Instrumentos utilizados en valoracin de diseos.
21. Especificaciones del producto segn el mercado.
22. Evaluacin de proyectos e indicadores de
comportamiento.
23. Procesos de produccin.
1. Ingls tcnico. 1. Relaciones

De desarrollo interpersonales.
Dimensionar el producto en confecciones segn requerimientos acordados

con el cliente (Ver Cuadro 18).
Validar los productos en confecciones segn las condiciones de la empresa

(Ver Cuadro 19).
Confeccin de prendas de vestir a la medida

Definir condiciones tcnicas segn la prenda a realizar, en modistera y
sastrera (Ver Cuadro 20).
72

1. Materiales e insumos. 1. Matemticas: suma,
2. Procesos productivos de confecciones. resta, divisin,
3. Tecnologa utilizada en las empresas de multiplicacin,
confecciones. fraccionarios, unidades
4. Especificaciones del producto y normas tcnicas. de medida.
5. Manejo de instrumentos de medicin y dibujo
tcnico.
6. Manejo de herramientas de computacin
(CAD).
7. Antropometra.
8. Lneas de produccin: masculina, femenina,
Funcional
infantil, interior y deportiva.
9. Registro de informes.
10. Conceptos bsicos de esttica, ergonoma,
funcionalidad, aplicacin de dichos conceptos en
los productos.
11. Materiales e insumos: caractersticas, tipos.
12. Proceso de fabricacin del producto: maquinaria,
operaciones, guas y accesorios.
13. Elaboracin de fichas tcnicas: definicin, tipos,
aplicabilidad.
14. Agujas, puntadas y costuras.

1. Tcnicas y procesos de fabricacin del producto.
2. Mtodos y tiempos.
3. Materiales e insumos utilizados en confecciones.
4. Mquinas, equipos y herramientas utilizadas en el
proceso de fabricacin.
5. Variables crticas del proceso y productos.
6. Tcnicas de registro.
7. Dibujo tcnico: conceptos, interpretacin,
ajustes, tolerancias, bocetos.
8. Unidades de medidas: definicin, aplicacin.
9. Calidad: concepto, tcnicas de muestreo y
homologacin.
Funcional
10. Validacin: concepto, caractersticas,
importancia en el desarrollo de productos.
11. Tcnicas de registros y documentos: definicin,
clases, usos.
12. Conceptos de funcionalidad y ergonoma.
13. Parmetros para evaluar productos: mtodos y
procedimientos.
14. Conocimientos sobre variables crticas del
producto: definicin, tipos.
15. Fichas tcnicas: definicin, tipos y usos.
16. Caractersticas de los productos: fsicas,
ergonmicas, funcionalidad.
73

17. Procesos productivos en confecciones.
18. Elaboracin de instructivos para los productos.
19. Tcnicas de validacin y estandarizacin de los
Funcional
productos.
20. Formatos de control: definicin, clases, usos.
1. Relaciones
interpersonales
De desarrollo y manejo de la
comunicacin.
2. Informtica bsica.
Cuadro 20. Conocimientos tcnicos y esenciales en la confeccin

de prendas de vestir a la medida
1. Conocimientos sobre materiales e insumos. 1. Conocimientos bsicos
sobre antropometra.
Funcional 2. Conocimientos bsicos
sobre toma de medidas.
1. Tcnicas de
De desarrollo Comunicacin.
Verificar condiciones tcnicas en la maquinaria e insumos de acuerdo al a

prenda a confeccionar (Ver Cuadro 21).

1. Conocimientos bsicos sobre las mquinas.
Funcional 2. Conocimientos sobre materiales e insumos.
3. Manejo de terminologa tcnica.
1. Tcnicas de
74
Identificar en las prendas las condiciones a modificar de acuerdo a las espe-

cificaciones dadas (Ver Cuadro 22).

1. Conocimientos bsicos sobre toma de medidas.
Funcional 2. Normas de calidad.
3. Manejo de contingencias.
1. Tcnicas de
De desarrollo
comunicacin.
Acabados manuales en prendas: los operarios que realizan efectos de superficie

en las prendas principalmente deben aplicar productos qumicos manualmente
en ellas, cumplir con la normatividad establecida y operar mquina spray de
acuerdo con el acabado programado para desarrollar normas de competencias
laborales. Cada uno de ellos cuenta con tres objetivos bsicos.
Realizar efectos de superficie fsicos manuales en prendas, de acuerdo con

el acabado programado (Ver Cuadro 23).
Cuadro 23. Conocimientos tcnicos y esenciales en acabados manuales en prendas

1. Materiales utilizados en el proceso.
2. Manejo de plantillas de marcado.
3. Proceso e importancia del marcado.
4. Tipos de tejidos.
5. Terminologas empleadas en el proceso.
Funcional 6. Normas de calidad del proceso.
7. Tipos y calibres de lijas.
8. Procedimiento para hacer los bigotes.
9. Procedimientos para hacer desgastes con lija.
1. Normas de seguridad y ambientales. 1. Comunicacin
De desarrollo
interpersonal.
Realizar efectos de superficie fsicos mecnicos en prendas, de acuerdo con

el acabado programado (Ver Cuadro 24).
75

1. Resinas utilizadas en el proceso.
ambientales.
3. Operacin de las mquinas utilizadas para hacer
las arrugas.
Funcional 4. Tipos de tejidos.
6. Operacin de mquina sand blast.
7. Operacin de la mquina motor tool (grinding).
8. Conocimientos bsicos sobre las partes de las
mquinas.
1. Comunicacin
De desarrollo interpersonal.
Realizar efectos de superficie fsicos-qumicos en prendas, segn el acabado

programado (Ver Cuadro 25).

1. Productos qumicos utilizados en el proceso.
ambientales.
3. Operacin de mquinas inflables.
Funcional
4. Conocimientos del inflable.
7. Productos qumicos utilizados en el proceso.
1. Comunicacin
De desarrollo interpersonal.
Entrenamiento de personal en empresas de confecciones: las personas encargadas

del entrenamiento y capacitacin de los operarios de mquinas de confeccin
industrial desarrollan actividades complejas y no rutinarias, donde hay un nivel
mnimo de autonoma para su desempeo, con un alto grado de supervisin.
Finalmente, son dos los objetivos bsicos que deben cumplir para satisfacer sus
respectivas normas de competencias laborales.
Entrenar personal operativo de confecciones de acuerdo con los requeri-

mientos de produccin (Ver Cuadro 26).
76
Cuadro 26. Conocimientos tcnicos y esenciales en entrenamiento de personal

1. Diagnsticos de necesidades de entrenamiento.
2. Conocimiento sobre mtodos.
3. Conocimiento sobre normas de calidad.
Funcional 4. Manejo de contingencias y toma de decisiones.
5. Conocimientos sobre procesos de confeccin.
6. Conocimientos bsicos sobre pedagoga.
7. Diligenciamiento de formatos.
1. Conocimientos sobre normas de seguridad 1. Tcnicas de
De desarrollo industrial. comunicacin.
2. Conocimientos sobre ergonoma.
Operar maquinaria de confecciones segn las necesidades de entrenamiento

(Ver Cuadro 27).
Cuadro 27. Conocimientos tcnicos y esenciales en entrenamiento de personal

1. Conocimientos bsicos sobre maquinaria,
herramientas y equipo.
2. Conocimientos sobre materiales e insumos
empleados en confecciones .
3. Manejo de terminologa tcnica.
Funcional 4. Conocimiento sobre guas y accesorios.
6. Conocimientos sobre mnimos sobre agujas.
7. Primeros auxilios en mecnica.
8. Conocimiento sobre mtodos.
1. Tcnicas de
La evaluacin de desempeo se realizar mediante una lista de chequeo por

cada trabajo crtico, la cual cuenta con las principales evidencias para cumplir
de manera correcta con las normas de competencias laborales en empresas del
sector. Dicha lista se puede ver a continuacin:
77
Lista de chequeo
Evaluacin de desempeo en pymes de confecciones
Planeacin de la produccin
Programadores de produccin
1. Elaboracin de tres flujogramas de procesos para una determinada
referencia, segn presupuesto de produccin.
2. Calcular los requerimientos tcnicos de los materiales y cantidad de
personas de acuerdo con el programa de produccin.
Supervisin de produccin
Supervisores de produccin
1. Elaboracin de un diagrama de procesos de produccin de prendas
de vestir.
2. Elaboracin de una distribucin de planta.
3. Diligenciamiento de dos registros de materiales e insumos segn
orden de produccin.
4. Elaboracin de dos hojas de ruta o formatos para hacer seguimiento
al flujo de produccin.
5. Diligenciar un formato de control de eficiencia.
6. Elaborar dos informes de calidad.
7. Elaborar e interpretar un grfico que muestre los indicadores de
calidad en los procesos de confecciones.
8. Simulacin de la forma en que evala y selecciona al personal.
9. Interpretacin y anlisis de indicadores del desempeo laboral.
10. Simulacin del alistamiento de una capacitacin.
11. Observacin directa de una instruccin.
12. Liquidacin de prestaciones sociales y salarios a dos trabajadores.
Operacin de maquinaria de confeccin industrial

Operarios de maquinaria de confeccin industrial
1. Operacin de tres (3) mquinas diferentes.
2. Entrevista a su jefe inmediato sobre aspectos de comunicacin,
relaciones humanas e interaccin con otros.
78
3. Identificacin y clasificacin de los insumos y piezas correspondientes

a una prenda de ropa deportiva.
4. Interpretacin de las especificaciones de las piezas que conforman
una prenda, segn la lnea de produccin.
Mecnica de mquinas de confeccin industrial

Mecnicos de mquinas de confeccin industrial
1. Identificacin y seleccin de dos mquinas y sus aditamentos para
trabajos especficos.
2. Puesta a punto de dos mquinas y sus respectivos aditamentos para
trabajos especficos.
3. Diagnstico y propuesta de solucin sobre dos o tres problemas presen-
tados dentro del proceso de produccin en la planta de confecciones.
4. Reparacin de dos mquinas de confeccin industrial durante
el proceso productivo.
5. Observacin del cumplimiento de normas tcnicas, de seguridad
industrial y manejo de herramientas en desarrollo de una operacin
de mantenimiento.
6. Verificacin y puesta en marcha de dos mquinas de confeccin
industrial de diferente tipo.
Control de calidad
Administradores de control de calidad
1. Interpretar dos fichas tcnicas y/o muestras fsicas.
2. Pulir y revisar tres prendas de diferentes caractersticas.
3. Interpretacin de dos fichas tcnicas y/o muestras fsicas.
4. Realizacin de dos muestreos para verificar requerimientos de calidad.
Trazo y corte en confeccin industrial

Departamentos de corte en confeccin industrial
1. Elaborar un plan de trabajo en la seccin de trazo y corte, segn
rdenes de produccin.
2. Elaborar el trazo de una prenda especfica segn lnea de produccin.
3. Preparacin de cortes para dos tipos de tela diferentes.
79
4. Observacin del candidato durante el proceso de corte de un tendido.

5. Preparar tendidos para dos rdenes de corte diferentes.
6. Observacin durante el extendido de una orden de corte.
7. Preparacin y entrega de dos lotes cortados (de tejidos diferentes)
a la planta de produccin.
Diseo y patronaje de modas

Diseadores de modas
1. Elaboracin de dos propuestas de diseo debidamente dimensiona-
das (bocetos, fichas tcnicas, moldera prototipo, escalado y muestra
fsica).
Confeccin de prendas de vestir a la medida

Modistas y sastres
1. Registrar la toma de medidas para dos tipos de prendas.
2. Elaborar en el molde dos prendas.
3. Trazar el molde de dos prendas.
4. Cortar dos prendas en tela.
5. Registrar la toma de medidas para dos tipos de prendas.
6. Elaborar en el molde dos prendas.
7. Trazar el molde de dos prendas.
8. Cortar dos prendas en tela.
9. Seleccin de los materiales e insumos para dos tipos de prendas.
10. Operacin de maquinas plana y fileteadora (familiares).
11. Identificacin de necesidades de reforma o ajuste en dos prendas
diferentes.
12. Identificacin de necesidades de reforma o ajuste en dos prendas
diferentes.
Acabados manuales
Operarios que realizan efectos de superficie en las prendas
1. Dos (2) procesos de marcado de prendas.
2. Dos (2) procesos de elaboracin de lijado de lnea (bigotes).
3. Dos (2) procesos de elaboracin de lijado de superficie.
80
4. Elaboracin de dos (2) efectos de arrugas en mquina (tacking).

5. Operacin de la mquina sand blast.
6. Operacin de la mquina motor tool (grinding).
7. Elaboracin de dos (2) efectos de superficie con productos qumicos de
impregnacin manual.
9. Elaboracin de dos (2) efectos de superficie con spray.
Entrenamiento de personal en empresas de confecciones

Personas que realizan labores de entrenamiento de operarios de
mquinas de confeccin industrial, en empresas del sector
1. Observacin y/o simulacin del proceso de preparacin de un
entrenamiento.
2. Observacin directa de una instruccin.
3. Observacin de la interrelacin con el personal.
4. Identificacin de maquinaria, herramientas, materiales e insumos.
5. Operacin de mquinas segn lnea de produccin.
Determinacin de tiempo y recursos disponibles

Recursos disponibles: se sabe que la implementacin de un programa de capa-
citacin al interior de una empresa se puede hacer con personal de la misma
o con profesionales contratados externamente, lo cual depende del nivel de
conocimiento y lo ms viable para la empresa. Por lo tanto, una vez realizadas
las evaluaciones de desempeo, conocimientos tcnicos y esenciales se podr
determinar que algunos empleados puedan servir de ayuda para capacitar a
otros, ms que todo en sus labores operativas.
Tambin es necesario tener en cuenta que para ofrecer la capacitacin se re-

querir de espacios fsicos para las ctedras, conferencias, exposiciones y dems.
Por ello es conveniente realizar una lista de los lugares donde se llevarn a cabo
dichas actividades, ya sean salones o instalaciones al interior de la empresa,
espacios suministrados por trabajadores de la pyme o salones alquilados. Se
recomiendan los primeros dos con el fin de reducir costos. Adicionalmente es
muy importante tener en cuenta algunos costos como los siguientes con el fin
de contabilizarlos y determinar, al final del programa de capacitacin, el costo
total del programa:
81
Refrigerios.
Fotocopias, impresiones y papelera.
Expositores.
Renta de equipos (computadores, video beam, mquinas, etc.).
Recursos utilizados en el saln (energa elctrica, agua, telefona, etc.).
Transporte.
Software comprado o rentado.
Inicialmente, algunos equipos y recursos utilizados para la capacitacin pueden

suministrarse por los mismos empleados con el fin de reducir costos.
Tiempo disponible
Otro aspecto de vital importancia es el manejo del tiempo, determinar en qu
momento se proceder con la capacitacin, el tiempo aproximado de duracin y
en qu intensidad horaria a la semana se piensa ejecutar. Es importante resaltar
que para que los trabajadores estn conformes con el manejo del tiempo en el
programa de capacitacin y para que lo aprovechen de la mejor manera no se
pueden sobrecargar las intensidades horarias de ste, ya que se tornara muy
agotador y aburridor para los asistentes19.
Contenido de la capacitacin
Definicin de objetivos: hay una serie de objetivos que tienen en mente las pymes,
los empleados y los instructores internos con la implementacin de una estrategia
integral de capacitacin al interior de la empresa. Los objetivos de la pyme son
los estratgicos para toda su estructura y sus trabajadores y que se pretenden
conseguir a largo plazo, los de los empleados son aquellos necesarios para el
cumplimiento de los de la pyme y para realizar de la manera ms competente
sus actividades laborales, como tambin cursos voluntarios para mejorar su for-
macin acadmica, profesional y humana; y finalmente los de los instructores,
los cuales pueden llegar a ser los de los empleados.
19. En los anexos se podr encontrar el modelo para las fichas de diagnstico de capacitacin
para cada empleado al interior de la pyme.
82
Pyme:
Lograr aumentos en la productividad al interior de la empresa, mediante
uso racional de los recursos disponibles.
Hacer ms competitiva la empresa regional, nacional e internacionalmente.
Estar a la vanguardia de las mejores prcticas en innovacin tecnolgica y

mejoramiento productivo en pymes del sector confecciones.
Promover el inters por el trabajo y la satisfaccin de los empleados.
Empleados:
Cumplir con los requerimientos de las normas de competencias laborales
para cada rea laboral o trabajos crticos.
Lograr un desarrollo integral en mejoramiento productivo e innovacin

tecnolgica.
Satisfacer necesidades acadmicas, laborales y humanas descritas por ellos

mismos.
Instructores:
Difundir el conocimiento de tcnicas laborales.
Acelerar y facilitar los procesos de aprendizaje al interior de la pyme.
Lograr un desarrollo integral que puede servir de promocin a nuevos cargos.
Estructuracin de contenidos
Los contenidos de la estrategia integral de capacitacin se deben organizar y
priorizar de acuerdo con los resultados obtenidos en las evaluaciones llevadas
a cabo. Al conocer las prioridades se establecen las actividades especficas, los
cronogramas, planes de rea y corporativos, etc.
Por otra parte, como el objetivo del proyecto es disear una estrategia integral
de capacitacin para pymes del sector confecciones, basndose en las mejores
prcticas en innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo dentro de ellas,
los principales temas de capacitacin van a ser los que se encuentran relacio-
nados con los anteriormente dichos.
83
Dado que los trabajos crticos ms relacionados con las mejores prcticas en
innovacin tecnolgica y mejoramiento productivo son: diseadores y encar-
gados del trazo y corte en confeccin industrial, se va a hacer un mayor nfasis
en los contenidos de capacitacin en estos cargos.
Mejoramiento productivo
Objetivo: sensibilizar a empleados de pymes del sector confecciones sobre la
importancia del mejoramiento productivo, para la obtencin de mejores resul-
tados en su trabajo y al interior de la empresa (Ver Cuadro 28).
Tema: productividad para pymes
Nombre: Productividad para pymes del sector confecciones
Prioridades y conceptos bsicos:
Cuadro 28. Clasificacin ABC de temas de mejoramiento productivo

Clasificacin Temas
A Concepto de productividad
B Eficiencia y eficacia
C Productividad total de los factores
D Productividad laboral
E Mejoramiento productivo
Fuente: los autores
Seleccin de contenidos
Conceptos bsicos:
Segn la OIT productividad es el resultado de dividir el total de los factores
de salida, como bienes, entre los de entrada, como recursos.
Para una planta manufacturera, como el caso de una de confecciones, pro-

ductividad es la razn de las unidades producidas y vendidas (bienes) y las
instalaciones, maquinaria, materiales y personal (recursos) (Garca Cant,
1995, p. 16).
Tambin, enfocndose en la reduccin de costos, se puede decir que Produc-

tividad es la divisin de las unidades producidas y vendidas entre los costos
totales de operacin de la planta productiva (Garca Cant, 1995, p.16).
84
La productividad es el producto de la eficiencia y la eficacia (Gutirrez, 2005,

p. 26).
La productividad est directamente relacionada con la bsqueda y la aplica-

cin de ideas innovadoras y el desarrollo de mejores soluciones. Y tiende a
motivar el mejor desempeo y la mejor utilidad y rendimiento con el menor
esfuerzo y costo posible.
La productividad tiene dos componentes: eficiencia y eficacia. La eficiencia

se puede definir como la cantidad de recursos utilizados y desperdiciados del
total de los empleados (tratar de que no haya desperdicios de recursos), y la
eficacia como el nmero de objetivos o requisitos cumplidos de los resultados
alcanzados (utilizar los recursos para el logro de los objetivos utilizados). Se
puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se
estn alcanzando los objetivos planeados.
Para lograr incrementos de productividad, los mtodos no exigen aumentos

considerables de capital, ni adquisicin de maquinaria y cambios costosos en
las instalaciones; si no tratar de aprovechar de la mejor manera los medios
de produccin y distribucin. Producir ms con menor esfuerzo.
La aplicacin de las medidas para el incremento de la productividad se debe

hacer con la constante cooperacin del personal.
Los beneficios que trae consigo el incremento en la productividad de una

empresa deben verse reflejados en mejores salarios, mejores utilidades,
menores precios, mejores condiciones laborales, mayores garantas a los
empleados, proveedores y clientes, entre muchos ms.
Una empresa productiva ayuda sistemticamente al crecimiento del trabaja-

dor, del rea de trabajo, de la empresa como tal, del cliente, de la industria,
de la regin y en ltima instancia del pas.
En tiempos de crisis las empresas tratan de mejorar su situacin reduciendo

gastos y no costos.
Es necesario hacerse ms eficientes para el incremento de la productividad en

todas las operaciones gerenciales, comerciales, administrativas y productivas.
Para lograr dichos objetivos cada miembro de la compaa debe persona-

lizarse el reto de ser ms productivos y aportar nuevas ideas, cada vez ms
innovadoras para el mejoramiento continuo de la empresa.
85
La productividad tiene infinitas definiciones y mediciones, algunas de las

ms utilizadas corresponden a un rea de trabajo, por ejemplo:
El empresario: mide la productividad por la velocidad de rotacin del

capital invertido.
Gerente de produccin: rendimiento hora/mquina y hora/hombre.
Gerente financiero: rotacin de los inventarios de materias primas y

producto terminado y por la fluidez de la caja.
Gerente administrativo: costo-beneficio de cada operacin realizada en

el departamento.
Director general: analiza el punto de equilibrio de toda la empresa.
Existen ciertas barreras que dificultan la gestin para buscar un mejoramiento

productivo al interior de cualquier empresa:
Burocracia obsesiva: la tendencia de las empresas es a una integracin

horizontal, es decir, a una participacin activa del personal de cualquier
jerarqua a la toma de decisiones rpidas, y no pasar por una serie de
normas que las entorpezcan.
Deficiente comunicacin organizacional: la falta de comunicacin rpida,

gil y directa al interior de la compaa, evita que se tomen las decisiones
acertadas en el momento indicado y entorpece la flexibilidad de sta
frente a los cambios que se aproximan.
Feudalismo corporativo: cada integrante al interior de la empresa debe

pensar constantemente en el bien de toda la compaa y no en el personal
por encima de todo, es importante que sta trabaje como un solo ente y
tenga en cuenta las opiniones de todos los dems.
Excesiva centralizacin de control: los mandos estrictamente jerarqui-

zados no permiten el mximo aprovechamiento del capital humano,
ya que entorpecen las sugerencias e ideas aportadas por miembros de
mandos medios o mandos bajos dentro del organigrama empresarial,
los cuales pueden ser de gran ayuda, y sobre todo en empresas donde la
alta direccin carece de las habilidades necesarias para la administracin
de la compaa.
86
Mentalidad cerrada al cambio: las actitudes cerradas al cambio se ven en

todos los pases del mundo y en cualquier cargo dentro de una empresa.
Algunas frases ilustrativas a estas actitudes pueden ser: Para qu cam-
biar lo que nos ha dado resultado?, Ese problema lo resolvemos cuando
lleguemos a l, Yo llevo treinta aos trabajando aqu, etc.
La productividad total se comprende y se mide bsicamente por tres factores:

capital, recursos humanos y tecnologa.
Capital: es la recuperacin de la inversin de los elementos fsicos que

entran en la fabricacin de los productos (terrenos, maquinaria, equipo,
edificios, instalaciones, herramientas, etc.) en un tiempo razonable y
con creces para los inversionistas (dueos y socios) y es llevado a cabo
anualmente.
Recursos humanos: en empresas como las del sector confecciones, don-

de el trabajo manual es mayor a la inversin en maquinaria, el factor
humano puede llegar a ser ms relevante que el factor capital. Algunos
ndices de esfuerzo fsico son: unidades/hombre, unidades/hora/hombre; sin
embargo hoy en da se pretende medir un mnimo esfuerzo fsico y un
mximo esfuerzo mental, en donde todos los trabajadores de la empresa
desempeen sus labores de forma organizada, en busca del bien de toda
la organizacin y el cumplimiento de los objetivos globales, sin depender
de nadie en especial. Actualmente no se debe responder a un jefe, si no
a un objetivo comn, el cual todo el equipo de trabajo debe cumplir, ya
sea por reas, y posteriormente toda la empresa.
Tecnologa: cualquier cambio tecnolgico afecta la estructura organiza-

cional, las relaciones humanas y el sistema administrativo dentro de la
compaa. La tecnologa es el conocimiento del diseo, construccin y
manejo de la maquinaria. Adems, son mtodos y herramientas prcticos
para una alta productividad en cada campo de la actividad humana, la
cual es indispensable para el desarrollo, actualizacin y modernizacin
de las empresas.
Para un mejoramiento productivo es necesario ejecutar una mejora con-

tinua de procesos y de un sistema de gestin de calidad, para aumentar la
probabilidad de satisfaccin de los clientes. Para ello es necesario ejecutar
actividades como el ciclo PHVA, identificar reas de mejora, evalundolas
e implementando soluciones.
87
Definicin y medicin de la productividad

Segn la OIT:
Bienes
PRODUCTIVIDAD=
Recursos
Para una empresa manufacturera (Confecciones):
Unidades producidas y vendidas
PRODUCTIVIDAD=
Instalaciones, maquinaria, materiales, personal
Teniendo en cuenta eficiencia y eficacia:

PRODUCTIVIDAD = Eficiencia x Eficiencia
Tiempo til
Eficiencia =
Tiempo total
Unidades producidas
Eficiencia =
Tiempo til
Unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
Tiempo til
Desde un enfoque de costos:

Unidades producidas y vendidas
PRODUCTIVIDAD=
Costos totales de operacin de la planta productiva
Figura 9. Medicin de la productividad
Velocidad de
Empresario rotacin del
capital invertido
Gerente Rendimiento
hora/mquina y
produccin hora/hombre
Rotacin de
Medicin de la Gerente inventarios y por
productividad financiero la fluidez de la caja
Costo-beneficio
Gerente de cada operacin
administrativo realizada
Punto de
Director equilibrio de toda
general la empresa
Fuente: los autores
Productividad
88 total de los
factores
Capital Recursos Tecnologa

Rotacin de
Medicin de la Gerente inventarios y por
productividad financiero la fluidez de la caja
Costo-beneficio
Gerente de cada operacin
administrativo realizada
Punto
Captulo 3. Estrategia integral de de
capacitacin del talento humano...
Director equilibrio de toda
general la empresa
Figura 10. Productividad total de los factores
Productividad
total de los
factores
Capital Recursos Tecnologa

humanos
Herramienta para
Recuperar la Medir (-) esfuerzo
la productividad
inversin fsico y (+) mental
humana
Desarrollo,
Incrementar Cumplir objetivos
actualizacin y
utilidades globales
modernizacin
Integracin Cambios afectan

horizontal y toda la
polivalencia organizacin
Fuente: los autores
Productividad laboral
Es evidente, de acuerdo con el trabajo de campo realizado, que para el mejo-
ramiento de la productividad se debe(n) implantar alguna(s) de las tcnicas,
programas y/o estrategias de productividad que ya han sido validadas univer-
salmente y de las cuales se incluye un pequeo resumen a continuacin, con
el fin de ilustrar a aquellos lectores que no las conocen o no las dominan. Los
contenidos de capacitacin deben tambin abarcar estas temticas.
La manufactura esbelta (Lean manufacturing)

La manufactura esbelta es un gran concepto, uno de cuyos principales objetivos
es reducir ciertos tipos de desperdicios presentados en un proceso de manufac-
tura, para eliminar el despilfarro, mejorar la calidad y el tiempo de produccin
y reducir los costos, entre otras cosas. Los desperdicios ms relevantes que se
pretenden reducir son:
La sobreproduccin.
Los tiempos de espera.
89
Figura 11. Beneficios, caractersticas y barreras de la productividad laboral
Productividad
laboral
Beneficios Caractersticas Barreras
Motivar el mejor
desempeo y Burocracia
Mejores salarios
redimiento con el obsesiva
menor esfuerzo
Constante Deficiente
Mejores condiciones cooperacin del comunicacin
laborales personal organizacional
Aportar nuevas ideas,

Mayores garantas ms innovadoras para Feudalismo
a los empleados el mejoramiento corporativo
continuo de la empresa
Ayuda al crecimiento
del empleado, Excesivos
la empresa, del sector controles
y del pas
Mentalidad
cerrada al
cambio
Fuente: los autores
El transporte.
El exceso de procesados.
Los inventarios.
Los movimientos.
Los defectos.
Para aplicar el concepto de la manufactura esbelta, es necesario cumplir con

los siguientes principios:
90
Calidad perfecta: donde se pretende tener cero defectos y localizar y solu-

cionar los problemas desde su ncleo de origen.
Minimizar los desperdicios: Aqu se busca eliminar todas las actividades que
no aadan valor al producto y la optimizacin de los recursos empleados,
entre ellos el recurso humano, el espacio, el capital, etc.
Mejoramiento continuo: bsicamente se busca incrementar la productividad

mediante la reduccin de costos, el mejoramiento de la calidad y compartien-
do la informacin al interior de la empresa y de las cadenas de distribucin.
Procesos halados (Pull): donde los productos son halados por el consu-
midor y no empujados hacia l, lo que optimiza la utilizacin de los recursos
y el trabajo en las empresas.
Flexibilidad: acoplarse cada vez ms a las necesidades de los clientes, innovar

en el mercado y en la produccin, sin necesidad de sacrificar eficiencia por
los volmenes de produccin.
Comunicacin y relaciones: construir y mantener relaciones estables y slidas

con los proveedores y distribuidores a lo largo de la cadena de distribucin,
con el fin de compartir costos, informacin y riesgos, y de esta forma trabajar
en equipo ms eficiente y eficazmente.
Mejoramiento productivo (Ciclo PHVA)

Figura 12. Ciclo PHVA
Planear
Actuar Hacer
Verificar
Fuente: los autores
91
Cuadro 29. Etapas del ciclo PHVA

Etapa Paso Nombre Tcnicas
Delimita y analiza la magnitud Pareto, hoja de verificacin, histograma,
1
del problema. grficos de control.
Observar el problema, lluvia de ideas,
2 Buscar todas las posibles causas.
diagrama de Ishikawa
Investigar cul es la causa ms Pareto, estratificacin, diagrama de
Planear 3
importante. dispersin, diagrama de Ishikawa.
Por qu necesidad
Qu objetivo
Considerar las medidas de
4 Dnde lugar
remedio.
Cunto tiempo y costo
Cmo plan
Poner en prctica las medidas de Seguir el plan elaborado en el paso ante-
Hacer 5
remedio. rior e involucrar a los afectados.
Histograma, Pareto, grficos de control,
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos.
hoja de verificacin.
Prevenir la recurrencia del Estandarizacin, inspeccin, supervisin,
7
mismo problema. hoja de verificacin, grficos de control
Actuar
Revisar y documentar el procedimiento
8 Conclusin.
seguido y planear el trabajo futuro.
Fuente: los autores
La teora de restricciones (Theory of Constrains TOC)

Esta teora la propone Eliyahu Goldratt (1992), en su libro La meta, donde busca
identificar y atacar los puntos ms dbiles y que generan ms problemas en un
sistema de produccin, con el fin de mejorarlo continuamente y optimizarlo.
Los pasos para aplicar esta teora son:
Identificar las restricciones del sistema.
Decidir como explotarlas.
Subordinar todo el plan de mejoramiento a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
Si en los casos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al primer paso,

pero no permitir la inercia.
Goldratt (1992) dice que hay dos tipos de restricciones, las fsicas y las polticas.
Las fsicas son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc., que evitan que
el sistema cumpla con su meta de negocio, y existen dos formas de explotarlas:
92
la primera es agregar capacidad, ya sea contratando personal, alquilando o

comprando equipo, etc., y la segunda es aprovechar al mximo la capacidad del
sistema; es decir, desarrollar una gestin eficiente. Por otra parte, las restricciones
polticas son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta.
La reingeniera de procesos
En este concepto Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como
La reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos,
calidad, servicio y rapidez (1995, p. 4).
La reingeniera de procesos busca llegar a la raz de las cosas, no se trata sola-

mente de mejorar los procesos, y adems busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
Para redisear los procesos ms eficientemente estos deben ser sencillos, ya

que la necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la
manera de disear y de darles forma a las organizaciones, debido a que los tra-
bajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o posibilidad para capacitarse.
Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen
no sean complejos.
Las siguientes son algunas de las principales caractersticas de los procesos

rediseados, las cuales son las tendencias en los trabajos de produccin en
cualquier empresa:
Compresin horizontal polivalencia: desaparece el trabajo en serie, es decir,

muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo.
En casos como la distribucin, la compaa necesita diversas personas, cada

una de las cuales maneja una parte del proceso.
En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas
las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.
Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin

indirectos. Los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad
de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
93
Compresin vertical: los trabajadores toman sus propias decisiones, estas se

vuelven parte del trabajo. Beneficios:
Menos demoras.
Costos indirectos ms bajos.
Mejor reaccin de la clientela.
Ms facultades para los trabajadores.
Deslinearizacin del proceso: no esperar a terminar el primer trabajo para continuar

con el segundo). Acelera los procesos en dos formas:
Muchas tareas se hacen simultneamente.
Reducir el tiempo que transcurre entre los primeros y los ltimos pasos de
un proceso disminuye la ventana de cambios mayores que podran volver
obsoleto el trabajo anterior, o hacer el trabajo posterior incompatible con
el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo,
que es otra fuente de demoras.
Produccin flexible: los procesos de mltiples versiones son claros y sencillos

porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apro-
piada. No hay casos especiales ni excepciones.
Sistema de desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales:

cada departamento debe enfocarse en lo que mejor sabe hacer, trabajando para
l y los dems (ejemplo lpices de contabilidad y compras). Beneficio: reduccin
en costos de procesamiento.
Reduccin de verificacin y de controles innecesarios: los procesos rediseados

hacen uso de controles slo hasta donde se justifican econmicamente. Mues-
tran un enfoque ms equilibrado, en lugar de verificar estrictamente el trabajo
a medida que se realiza.
Minimizar conciliacin: se logra disminuyendo el nmero de puntos de contacto

externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las probabilidades de recibir
informacin incompatible que requiere conciliacin.
Gerentes de caso: este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son
tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola
94
persona, o incluso en un pequeo grupo. Al actuar como amortiguador entre el

complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente
como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, cuando no lo es.
Para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas el geren-
te necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas
que realmente ejecutan el trabajo, y tener la capacidad de ponerse en contacto
con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
Por otro lado, la metodologa para la reingeniera de procesos depende de las

circunstancias de la organizacin: se puede emplear personal externo o inter-
no, redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los procesos
nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.Al mantener
los objetivos y las estrategias bsicos de la organizacin, la reingeniera de pro-
cesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la
organizacin para adoptarse con xito:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de calidad total.
Reestructuracin organizacional.
Mejora continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
El justo a tiempo - JAT - (Just in time JIT)

El Justo a Tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las f-
bricas, de origen japons, donde se busca, entre otras cosas:
Minimizar tiempos de entrega.
95
Minimizar inventarios. Obliga a una muy buena relacin con los proveedores
y subcontratistas.
Tolerancia cero a errores, nada debe fabricarse sin la seguridad de poder
hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 sigma). El JAT implanta las 5s: el
trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente,
con esto se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado,
el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de
conductas que repercuta en un aumento de la productividad.
Cero paradas tcnicas de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en
recorridos y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.
Para satisfacer y cumplir los objetivos de este sistema de organizacin, es nece-

sario llevar a cabo ciertos mtodos como los siguientes:
El mtodo SMED (single, minute exchange of die) que busca reducir el

tiempo de cambio de herramientas aportando ventajas competitivas para la
empresa como:
Reducir el tiempo de preparacin en produccin.

Reducir el tamao del inventario en ms del 25%.
Reducir el tamao de los lotes de produccin.
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea
de produccin.
Producir lotes pequeos.
Reducir inventarios.
Permitir tiempos de entrega ms cortos.
Tener unos tiempos de cambio ms fiables.
Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.
Mantenimiento productivo total (Total productive maintenance - TPM). La

eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr
una mejora radical en esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados
de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en
trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln
de defectos) en proceso.
96
Es aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo

tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y
posteriormente materializar una organizacin que garantice permanencia
al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen
atractivo desde el inicio de la implantacin.
Hace uso del control estadstico de procesos (Statistic process control - SPC)
para garantizar y corregir a tiempo el proceso.
Sistema Kanban (seal). Sistema Pull. Permite controlar el flujo de traba-

jo en una factora, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente
cuando el cliente lo demanda. Reglas:
No Kanban, no componente.
Solo se utilizan componentes con buena calidad.
No sobreproduccin.
Los componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida.
Slo se fabrica el nmero de componentes que indica la tarjeta Kanban.
Implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad; el Kaizen, con-

cepto de mejora continua que implica a todo el personal en un avance gradual
y lento sin grandes medios.
Se espera mucho de los encargados y operarios, pero al mismo tiempo se tienen

en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.
El precio de venta del producto vendr dado por las condiciones del mercado; el
precio de coste ser un objetivo en funcin del beneficio que queramos obtener;
esto contradice la concepcin de Taylor que piensa que el precio de venta debe
de ser el costo ms el beneficio.
Innovacin tecnolgica
Objetivo: sensibilizar a los empleados de pymes del sector confecciones sobre
la importancia de la aplicacin de las mejores prcticas en innovacin tecno-
lgica, para la obtencin de mejores resultados en su trabajo y al interior de la
empresa (Ver Cuadro 30).
97
Tema: innovacin tecnolgica para pymes del sector confecciones.
Nombre: Innovacin tecnolgica para pymes del sector confecciones
Prioridades y conceptos bsicos:
Cuadro 30. Clasificacin ABC de Temas de Innovacin Tecnolgica

Clasificacin Temas
A El recurso humano frente al cambio tecnolgico
B Procesos de gestin tecnolgica de la innovacin
C Matriz de planeacin tecnolgica
D Tendencias en el sector confecciones
Fuente: los autores
Seleccin de contenidos
Conceptos bsicos:
El cambio tecnolgico en las empresas y en las personas es una realidad que
se debe administrar, por lo que se sugieren los siguientes pasos (Procesos de
revitalizacin cultural) (Meja, 1998, p.26), los cuales no necesariamente
deben hacerse de manera secuencial, especialmente del segundo en adelante:
1. Compromiso Total: explicar profundamente al personal las razones del

cambio para generar reflexin y compromiso.
2. Reflexin y cuestionamiento: el personal debe manifestar sus inquietudes

y se deben resolver teniendo en cuenta los paradigmas futuros (despus
de la implementacin tecnolgica).
3. Instrumentalizacin: alinear los objetivos y principios de la empresa con las

nuevas herramientas para facilitar la operacin. Es vital la capacitacin.
4. Desarrollo y consolidacin: cambiar la manera de pensar de las personas

y buscar que sus resultados sean los que se esperaban para beneficio de
la empresa.
Para garantizar la competitividad de las pymes, sus empresarios deben

implementar innovaciones tecnolgicas y un proceso de revitalizacin cul-
tural.
98
Desarrollar una organizacin que aprende, permite que los empleados

interpreten los cambios tecnolgicos como una necesidad para la producti-
vidad y competitividad de la empresa.
La gestin tecnolgica involucra la innovacin y el mejoramiento productivo.

Los procesos de gestin tecnolgica de la innovacin son (Meja, 1998, p.
52).
1. Prospectiva tecnolgica.
2. Planeacin y desarrollo industrial y tecnolgico.
3. Adquisicin de tecnologa.
4. Adaptacin de tecnologa.
5. Desarrollo de tecnologa.
6. Asimilacin de tecnologa.
7. Ingeniera.
8. Proyectos de inversin.
9. Auditora tecnolgica.
Y los procesos de gestin tecnolgica del mejoramiento continuo son los

siguientes (Meja, 1998, p. 52).
1. Normalizacin de cada uno de los procesos.
2. Evaluacin de la productividad de las operaciones.
3. Documentacin del aprendizaje en los proyectos de mejoramiento con-

tino.
4. Introduccin de nuevos desarrollos administrativos.
5. Rediseo contino de los procesos de las diferentes reas de la empresa.
Es importante esquematizar una matriz de planeacin tecnolgica (MPT),

para tener claro lo que se desea obtener y a lo que se quiere llegar.
99
El desarrollo de productos, procesos y conocimientos va dirigido al creci-

miento tecnolgico de la empresa.
La tendencia en el sector confecciones de la innovacin tecnolgica es

modernizar maquinaria y equipos para poder satisfacer la demanda de los
clientes y producir con base en sistemas de produccin Pull, desde el diseo
hasta el manejo de inventario de producto terminado, principalmente en
las reas de diseo, trazo y corte.
En el rea de diseo, se trabaja con software altamente competitivo, el

cual facilita la elaboracin de bocetos, dibujos y modelos de diversos tipos
y referencias de prendas de vestir a la diseadora o al diseador, quin debe
estar muy relacionado con el departamento de mercadeo de la empresa.
En el rea de trazo y corte, tambin se trabaja con software altamente com-

petitivo, para una mxima utilizacin y aprovechamiento de los textiles a
la hora de cortarlos y generar as el menor desperdicio posible. Y adems,
contar con muy buenas cortadoras que estn a la altura del software para
poder ser ms productivos en el proceso en general.
Figura 13. El recurso humano frente al cambio tecnolgico
Reflexin y
cuestionamiento
Compromiso
total
Desarrollo y Instrumentalizacin
consolidacin
100
Procesos de gestin tecnolgica de la innovacin

Cuadro 31. Gestin tecnolgica
Gestin tecnolgica
Innovacin Mejoramiento productivo
Prospectiva tecnolgica Normalizacin de cada uno de los procesos.
Planeacin y desarrollo industrial y tecnolgico Evaluacin de la productividad de las operaciones.
Adquisicin de tecnologa Documentacin del aprendizaje en los proyectos de
mejoramiento contino.
Adaptacin de tecnologa Introduccin de nuevos desarrollos
administrativos.
Desarrollo de tecnologa Rediseo continuo de los procesos de las diferentes
Asimilacin de tecnologa reas de la empresa.
Ingeniera
Proyectos de inversin
Auditora tecnolgica
Matriz de planeacin tecnolgica

Cuadro 32. Matriz de planeacin tecnolgica (Meja, F., 1998. p. 58)
Tecnologas referentes Evaluacin tecnolgica Objetivo de desarrollo tecnolgico
Tecnologas Estado de
Situacin Fuentes de
en desarro- desarrollo Situacin Gestin a Lderes
Procesos actual de la Fecha tecnologa
llo (entorno (nivel objetivo realizar mundiales
Pyme (proveedor)
mundial) mundial)
Programar actividades
En la programacin de actividades existen dos tipos de planificacin para llevar
a cabo una capacitacin ptima:
Planificacin general de la capacitacin (plan analtico).
Planificacin de cada sesin o de instrucciones.
Para ello es necesaria la elaboracin de un calendario donde se distribuyan los

temas en el tiempo disponible, teniendo en cuenta la importancia del tema, la
capacidad de atencin o del grupo de trabajo, la distribucin habitual del da
101
laboral (entretiempos, almuerzos, etc.) como aparece en el cuadro ejemplo del

Cuadro 33.
Cuadro 33. Ejemplo de calendario con actividades programadas

Mayo de 2010
Semana 2
Hora Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
08:00
Aplicacin de Aplicacin de
08:30
conocimientos conocimientos
09:00 Desayuno
09:30 Refrigerio Refrigerio
10:00 Actividades
Grupales De
10:30
Integracin
11:00 Horizontal
11:30
12:00
12:30
ALMUERZO
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
15:30
16:00
Conferencia
Conferencia
16:30 Innovacin
Productividad
Tecnolgica
17:00
Mtodos para el desarrollo de actividades

Al seleccionar los mtodos para dictar la capacitacin es necesario tener en
cuenta la complejidad del grupo, el tiempo disponible, el objetivo a lograr en
la sesin, entre muchos factores ms. Algunas de las opciones que se pueden
escoger, teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas segn el grupo de apren-
dizaje, son:
102
Conferencias.
Mesas redondas.
Clnicas.
Talleres.
Estudios de casos.
Paneles.
Cine - foro.
Otras (visitas, consultora, etc.).
Sistema de evaluacin
Hay que evaluar permanentemente a los participantes, ponentes y a toda la
estrategia integral de capacitacin, con el fin de realizar lo que realmente se
necesita hacer, corregir errores que se hayan cometido con la delegacin de
objetivos, expositores y dems, y estar en un mejoramiento continuo de la
capacitacin.
Bsicamente existen tres tipos de evaluaciones: de diagnstico, la cual consiste

en la determinacin de la competencia o no competencia de los empleados
al interior de la pyme; la formativa, la que asegura que los objetivos de la
estrategia se estn cumpliendo para establecer o no actos correctivos, y una
evaluacin sumativa, en la que se determinan los resultados obtenidos al final
de la implementacin de la estrategia integral de capacitacin.
Diseo del sistema de evaluacin para participantes,

ponentes y de toda la capacitacin
Las evaluaciones para los participantes y los ponentes de la capacitacin se pue-
den disear de acuerdo con los modelos sugeridos que aparecen a continuacin:
Evaluacin del proceso de capacitacin dirigida a participantes

Seor(a) participante, sus opiniones y sugerencias son de gran importancia para
el mejoramiento continuo de los planes de capacitacin que se han llevado a
cabo al interior de la empresa. Por ello, le agradecemos de antemano su res-
puesta objetiva en el diligenciamiento de este formulario, para realizar acciones
correctivas y los ajustes necesarios en futuros planes y estrategias.
103
Nombre de la empresa: __________________________________________

Nombre del empleado: __________________________________________
Cargo: _______________________________________________________
Tema del(los) curso(s): __________________________________________
Instructor(es): _________________________________________________
Entidad educativa: _____________________________________________
Fecha de esta evaluacin: ___________________________
Deficiente Insuficiente Aceptable Sobresaliente Excelente
Contenido temtico del
1 2 3 4 5
curso
Enfoque de los temas 1 2 3 4 5
Metodologa 1 2 3 4 5
Prcticas desarrolladas
1 2 3 4 5
durante el curso
Atencin recibida
1 2 3 4 5
durante el curso
Utilidad del curso para su
1 2 3 4 5
trabajo
Aplicabilidad de lo
1 2 3 4 5
aprendido al trabajo
Inters y motivacin
despertadas por el curso 1 2 3 4 5
en usted
Participacin personal
1 2 3 4 5
durante el curso
Inters y motivacin
despertadas por el curso 1 2 3 4 5
en el grupo
Materiales y ayudas
1 2 3 4 5
didcticas suministradas
Utilizacin del material
entregado durante el 1 2 3 4 5
curso
Objetivos del curso 1 2 3 4 5
Relacin de las prcticas
1 2 3 4 5
vs. Los temas tratados
Puntualidad y
aprovechamiento del 1 2 3 4 5
tiempo por parte suya
Puntualidad y
aprovechamiento del
1 2 3 4 5
tiempo por parte del
grupo
Ambiente fsico y saln 1 2 3 4 5
Clasificacin global del
1 2 3 4 5
curso
104
Evaluacin del curso de capacitacin

De acuerdo con la escala de 1 a 5, encierre en un crculo el criterio de evalua-
cin que mejor describa su calificacin de los siguientes elementos del curso
de capacitacin:
A continuacin lea y responda las siguientes preguntas:
1. Qu aspectos considera fueron los ms interesantes, tiles y positivos del

curso?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Qu aspectos considera que no fueron de gran ayuda?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
3. Cmo considera usted que fueron los temas abordados en el curso?
Insuficientes Suficientes Excesivos
Por qu?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Cmo considera que fue el manejo del tiempo y el horario?
Reducido Suficiente Excesivo
Por qu?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
5. Qu sugerira para mejorar cursos posteriores?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
105
Evaluacin de resultados
1. Cmo considera usted que fueron los conocimientos adquiridos en el curso
respecto a su trabajo?
Intiles Poco tiles tiles Muy tiles
Ha mejorado su desempeo laboral? Por qu?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Qu cambios nota en el desempeo del grupo de trabajo?

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
3. Se han solucionado problemas con la implementacin de la estrategia de
capacitacin al interior de su grupo de trabajo?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Cree usted que adems de este curso, debera tomar otro en el mismo campo,
tal vez ms completo o ms detallado? Cul(es)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
5. Qu otros cursos considera usted que necesita tomar para mejorar el des-
empeo en su trabajo?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Evaluacin del (los) instructor(es)

En una escala de 1 a 5, encierre en un crculo el criterio de evaluacin que mejor
describa su calificacin de los siguientes elementos del instructor:
106
Deficiente Insuficiente Aceptable Sobresaliente Excelente

El nivel de
1 2 3 4 5
conocimiento
Capacidad de
1 2 3 4 5
comunicacin
Puntualidad y
aprovechamiento del 1 2 3 4 5
tiempo
Relacin de las prcticas
1 2 3 4 5
con los temas tratados
Pedagoga 1 2 3 4 5
Adecuada transmisin
1 2 3 4 5
de los conocimientos
Actitud y disposicin
1 2 3 4 5
frente a los asistentes
Planteamiento de
1 2 3 4 5
objetivos
Dominio y manejo del
1 2 3 4 5
grupo
Calificacin global 1 2 3 4 5
Qu recomendaciones hara usted para este instructor?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Una vez ms, gracias por su tiempo y por sus valiosas observaciones!
Seguimiento
El seguimiento de cualquier capacitacin, y particularmente de la presente
estrategia integral, es fundamental para el desarrollo de la misma y para su
mejoramiento. Como ya se mencion, se va a hacer nfasis en una formacin
cclica y continua, la cual se deber retroalimentar constantemente con las
observaciones dadas por participantes, ponentes y dems, las ltimas tenden-
cias en el mejoramiento productivo e innovacin tecnolgica en el sector, los
lineamientos y propsitos particulares de cada pyme y empresa.
107
Para la realizacin del seguimiento es de gran importancia desarrollar un siste-

ma para evaluar resultados a posteriori, tal como se puede ver en los sistemas
de evaluacin propuestos y tambin mediante la observacin directa, ya en la
ejecucin, es decir, durante el desarrollo del proceso mismo.
El principal objetivo es reunir todos los datos recolectados, para convertirlos

en informacin til y as hacer de la estrategia integral de capacitacin una
herramienta cada vez mejor.
Indicadores de capacitacin
Por otra parte, para hacer el seguimiento pertinente es necesario desarrollar
una serie de indicadores, ya sea en la parte operativa del empleado como en la
administrativa de la pyme. En el caso de los empleados y teniendo en cuenta el
enfoque de la presente estrategia integral de capacitacin, es importante definir
ndices de productividad, eficiencia y eficacia, como por ejemplo los mostrados
en el numeral de productividad, entre otros, lo cual depende del trabajo de cada
persona, para as tener una medicin de los impactos arrojados por el desarrollo
de la estrategia integral. Adems, tambin hay que tener en cuenta la parte
de innovacin tecnolgica, diseando indicadores de productividad para la
tecnologa adquirida y los procesos mejorados o nuevos.
Los otros indicadores que se deben tener en cuenta para la implementacin de

una capacitacin al interior de una empresa son los administrativos, los cuales
deben estar enfocados principalmente a las inversiones monetarias, de tiempo
y del nmero de personas involucradas, para as poder compararlos con los
ndices de productividad y tener un control de si las cosas se estn haciendo
bien y arrojan resultados positivos o no, y proceder a tomar correctivos (retroa-
limentacin del proceso).
Entre algunos de los indicadores administrativos de capacitacin (Ver Cuadro

34).
Herramientas de registro de actividades realizadas

durante el proceso de capacitacin
Para efectuar un seguimiento es de gran importancia determinar un tiempo pru-
dencial despus de haber llevado a cabo la capacitacin, se revisa si se mantuvo
o no el aprendizaje esperado. Esto se puede llevar a cabo en un instrumento
gua que facilite la labor del seguimiento. Para ello, se recolectan los datos
108
Cuadro 34. Indicadores de capacitacin

Nombre Frmula Descripcin
Indica el nmero de
Horas Total horas invertidas mensuales horas invertidas en
invertidas por
Total asistentes a eventos mensuales capacitacin por cada
empleado
empleado.
Indica el nmero de
Participantes Total participantes mensuales participantes promedio
promedio por
Total eventos mensuales en los eventos educativos
evento al mes
programados por la pyme.
Total Horas Indica las el total
/ Hombre /
H
Total H invertidas mensuales de Horas / Hombre
invertidas al
mes /
Total H productivas mensuales
H
invertidas en
capacitacin al mes.
Indica el total de
las Horas / Hombre
Total Horas
invertidas en
/ Hombre
invertidas
H
/
Total H invertidas por entidades externas al mes capacitacin por
entidades fuera de
por entidades Total eventos de entidades externas al mes la pyme (SENA,
externas
universidades, etc.) al
mes.
Indica el total de
Total Horas
las Horas / Hombre
/ Hombre
invertidas por
H
/
Total H invertidas por capacitador interno al mes invertidas en
capacitacin por un
capacitador Total eventos realizados por capacitador interno al mes capacitador interno de la
interno
pyme al mes.
Relacin Indica la relacin de los
costo de Total costos de capacitacin mensuales costos de capacitacin
capacitacin por participante en
por Total participantes a eventos mensuales los distintos eventos
participante programados por la pyme.
arrojados por los indicadores de capacitacin y de productividad, para tenerlos

bajo control y monitoreo permanente, incluso se le puede hacer seguimiento a
cada empleado para una informacin ms precisa y confiable.
Entre los instrumentos que se pueden utilizar estn los grficos de control es-
tadstico de procesos y sus diagramas X y R y p, la regresin lineal y los modelos
de confianza.
109
Conclusiones
Para el diseo de la estrategia integral de capacitacin para pymes del sector

confecciones en Cali, se tuvo en cuenta las normas de competencias laborales
del sector, determinadas en este caso por el SENA, para as conocer los re-
querimientos mnimos de desempeo laboral de cada empleado en su cargo al
interior de la empresa.
La etapa ms importante en la implementacin de la estrategia integral de capa-

citacin es el diagnstico de capacitacin, ya que con los resultados obtenidos
de las evaluaciones de los empleados se disea la metodologa a seguir teniendo
en cuenta los objetivos corporativos y las competencias laborales a fortalecer.
Los indicadores de capacitacin y los sistemas de evaluacin son los que

permitirn llevar a cabo el seguimiento del proceso de capacitacin, por eso
se deben disear de manera conjunta con los involucrados en el diseo de la
capacitacin, de tal manera que la informacin recolectada sea realmente til
para la pyme y permita tomar decisiones acertadas para lograr incrementos en
productividad y competitividad.
El dilogo con los empleados y el trabajo en equipo son de gran importancia,

ya que gracias a sus sugerencias y comentarios, se pueden redisear procesos de
produccin, formas de capacitacin, pedagoga, metodologa y otros aspectos
que faciliten la forma de trabajar y de aprendizaje en la pyme, trayendo consigo
incrementos en productividad y competitividad.
El talento humano es tal vez uno de los factores ms importantes de cualquier

empresa, y especialmente en pymes intensivas en mano de obra, como las del
sector confecciones en Cali, por ello se debe enriquecer constantemente el ca-
pital intelectual para mejorar los procesos de produccin, la forma de trabajar,
el ambiente laboral, entre muchas cosas ms.
111
De nada sirve invertir dinero, tiempo y recursos en capacitacin si no se retiene

y se le da importancia al talento humano, por ello se deben alinear otras estra-
tegias de satisfaccin de personal, como incentivos, mejora de espacio laboral,
pagos justos, aprendizaje de cosas diferentes a sus trabajos, estimulacin de
actividades deportivas y artsticas, entre otras, para que los esfuerzos puestos
en la capacitacin sean realmente provechosos y satisfactorios.
Los enfoques funcional, de desarrollo, organizacional y estratgico que se le dio a

la estrategia integral de capacitacin, se deben desarrollar de forma ascendente,
ya que cada uno es ms complejo que el otro y requiere del mejor desempeo
posible en el anterior, para lograr resultados satisfactorios. Adems, es impor-
tante realizar las cosas bien desde la primera vez, para que no se tengan mayores
problemas en el futuro y cuando los lineamientos corporativos y laborales de la
pyme sean ms ambiciosos y complejos.
La implementacin de una capacitacin no es solamente disearla y ponerla

en marcha, sino que es necesario que la formacin sea constante y que se le d
el adecuado seguimiento, para que permanentemente se est enriqueciendo y
que arroje los mejores resultados posibles, para contribuir con el mejoramiento
productivo y competitivo de la pyme, ya sea dentro o fuera del pas, de acuerdo
con los lineamientos corporativos y de la capacitacin.
Con el fin de ser ms competitivas en un mundo laboral cada vez ms cambiante,

las pymes deben fortalecerse permanentemente en mejoramientos productivos
e innovacin tecnolgica. Esto significa que deben saber administrar todos sus
recursos, de tal manera que siempre estn en constante progreso, con el fin de
innovar en nuevas formas de trabajo y, por supuesto, en nuevos equipos y herra-
mientas de trabajo. Todo esto con la constante capacitacin de sus empleados.
Inicialmente una capacitacin se puede hacer con los mismos miembros de la

pyme, con el fin de una mejor pedagoga y una considerable reduccin de costos,
lo nico es saber escoger a los ponentes y determinar los objetivos y la forma
de la capacitacin. Posteriormente se puede acudir a personas ms capacitadas
para continuar el proceso de formacin.
La capacitacin del talento humano en cualquier empresa debera ser un ciclo

que constantemente se est complementando y evolucionando, debido a que el
mundo laboral tambin evoluciona muy rpido y es de gran importancia estar
al tanto de las ltimas tendencias del sector y de la tecnologa.
112
Conclusiones
Bsicamente el gran problema que cuenta una estrategia integral de capacitacin

es proponerla a los empresarios pyme, de tal forma que sea aceptada y poste-
riormente implementada en la empresa, puesto que algunas de estas personas
son reacias al cambio y tienen mtodos que les han funcionado toda la vida, al
existir otros que podran llegar a ser mejores y tener otros beneficios.
113
Glosario
Bonificacin: porcin del salario derivada del pago de planes de incentivo

y adicional al salario bsico y los ingresos por horas extras.
Capacitacin: la capacitacin es un proceso continuo de enseanza - apren-

dizaje, mediante el cual se desarrollan las habilidades y destrezas de los
servidores, que les permitan un mejor desempeo en sus labores habituales.
Puede ser interna o externa, de acuerdo con un programa permanente,
aprobado, y que pueda brindar aportes a la institucin.
Capacitacin sobre mtodos: instrucciones detalladas y prcticas guiadas

para los operarios con el fin de tener la certeza de que utilizarn los mtodos
adecuados para realizar sus tareas. O tambin son cursos o programas de
instruccin sobre las tcnicas de gestin cientfica en relacin con la inge-
niera de mtodos.
Clster: concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas en las

mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas,
con importantes y acumulativas economas externas, de aglomera-
cin y especializacin de productores, proveedores y mano de obra
especializada, de servicios anexos especficos al sector con la po-
sibilidad de accin conjunta en bsqueda de eficiencia colectiva 20.
Competencia laboral: se ha definido como una capacidad de hacer, de
efectuar las funciones de una ocupacin claramente especificada conforme
a los resultados deseados. Se puede visualizar como un conjunto formado
por la interseccin de los conocimientos, la comprensin y las habilidades
(Vargas Ziga, p.9).
20. Banco Mundial, Proyecto SICA. Concepto de clster. [online], Ecuador, http://www.sica.
gov.ec/agronegocios/Biblioteca/Ing%20Rizzo/azucar/cluster.htm
115
Concepcin de la competencia laboral
Competencia
Conocimientos
Comprensin Habilidades
Competitividad: capacidad de una persona, organizacin o pas, para

mantener sistemticamente ventajas comparativas y/o competitivas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
Condiciones de trabajo: factores como luz, temperatura, humo, seguridad,

peligros, ruido, polvo, etc., que afectan el rendimiento de un trabajador o
el bienestar del empleado.
Confeccin: accin y efecto de hacer o preparar prendas de vestir, general-

mente por combinacin de textiles, prendas de vestir que se venden hechas,
a diferencia de las que se mandan a hacer a la medida.
Curva de aprendizaje: grfica sobre el resultado productivo o las horas de

unidad de trabajo de una persona o grupo, como funcin del tiempo o el
resultado por unidad de tiempo. El grfico tpico de tiempo por unidad de
trabajo en funcin del tiempo forma una curva hacia abajo a la derecha, a
partir del origen, y muestra un ahusamiento asinttico gradual respecto al
eje x.
Curva salarial: cuadro o grfica que muestra la relacin entre trabajos, clases
de trabajos, calificaciones de puntos de evaluacin de tareas o similares y
sus tasas o rangos salariales correspondientes.
116
Glosario
Desempeo de incentivo: ejecucin de una tarea por una persona calificada,

segn un mtodo especfico, de modo que su resultado promedio durante
un perodo determinado sea igual o supere el nivel estndar de resultado
establecido.
Desempeo estndar: desempeo necesario de un operario para completar

un trabajo en el tiempo estndar establecido.
Distribucin de la estacin de trabajo: disposicin de herramientas, ins-

talaciones fijas, recipientes, conductos y otros equipos en una estacin de
trabajo especfica.
Eficacia de soporte: habilidades que poseen ingenieros, supervisores y el

control de la produccin y las existencias para ser soporte del flujo de fabri-
cacin.
Eficiencia: relacin entre tiempos de ejecucin estndar y real, por lo general

expresada como porcentaje. Tambin es la relacin de cifras de ejecucin
real (cantidad de piezas) y estndar, que suele expresarse como porcentaje.
Estndar de mano de obra directa: tolerancia de resultados o tiempos

especficos, establecidos para una operacin de mano de obra directa.
Habilidad: capacidad para utilizar el conocimiento propio, la excelencia

tcnica y la aptitud desarrollada o adquirida en el diseo de un mtodo
eficaz para lograr determinado objetivo. excelencia al seguir determinado
mtodo, bueno o malo, desarrollado como consecuencia de la aptitud y de
la prctica.
Horas extra: tiempo de trabajo adicional al perodo regular, segn se establece

por acuerdo o Ley, y se suele pagar con una bonificacin adicional sobre la
tasa de salario bsico.
Incentivo: cualquier factor que estimula al trabajador a mantener o superar

un estndar de rendimiento establecido. Puede ser de naturaleza financiera
o extra financiera.
Innovacin: es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios

y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la produc-
tividad.
117
Mano de obra: esfuerzo mental y fsico, y energa gastados por personas, con
el objeto de producir o distribuir materiales, bienes y servicios. Empleados
con escasa o ninguna responsabilidad de supervisin, cuya nica o principal
tarea es contribuir con la fabricacin de materiales, bienes o servicios.
Operario calificado: persona que posee las caractersticas mentales y fsicas,

el conocimiento de las tareas y la experiencia requerida para un trabajo, y
que debera cumplir o superar el nivel de rendimiento esperado para ese
trabajo, sin experimentar fatiga mental o fsica indebida.
Productividad: indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de

cada factor de produccin. Resultado cuantificado de dividir los logros de
una actividad entre los recursos utilizados para ella.
Pyme: como pyme se conocen en Colombia las micro, pequeas y medianas

empresas, incluidas las famiempresas, entendidas como toda unidad de ex-
plotacin econmica ejercida por persona natural o jurdica en actividades
empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural
o urbana, que cumpla por lo menos dos de las siguientes normas:
Mediana empresa: debe tener una planta de personal entre cincuenta y

uno (51) y doscientos (200) trabajadores activos totales por valor entre
cinco mil uno (5001) a treinta mil (30000) salarios mnimos mensuales
legales vigentes.
Pequea empresa: debe contar con una planta de personal entre once
(11) y cincuenta (50) trabajadores activos fijos por un valor entre qui-
nientos uno (501) y menos de (5000) salarios mnimos mensuales legales
vigentes.
Microempresa: una planta de personal no superior a los diez (10) tra-

bajadores activos totales, sin contar la vivienda, por valor inferior a
quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales vigentes.
La anterior es la definicin de pyme de acuerdo con la Ley 905 de 2004, que

modifica la Ley 590 de 2000 y cuyo objetivo es la promocin del desarrollo
de la micro, pequea y mediana empresa, creando mercados altamente
competitivos, para fomentar la permanente creacin y funcionamiento de
la mayor cantidad de mipymes.
118
Glosario
Tecnologa: conjunto de conocimientos, procesos y formas de hacer la cosas

para proporcionar bienestar y sustento a las personas.
Tiempo ocioso: perodo en el cual el operario, mquina o ambos no realizan

trabajos tiles.
Valor agregado: incremento del valor. Caractersticas o funciones que el

cliente necesita o desea, o incluso que supere sus expectativas.
119
Bibliografa
BRAVO CASTILLO, Mario; JARAMILLO ARANGO, Marcela; MEJA GIRAL-

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cadena fibras, textiles y confecciones. Marzo.
123
Anexo
Inventario de ocupaciones en empresas de confecciones

de prendas, realizado por el SENA
Las ocupaciones ms representativas del sector confecciones en las empresas

donde se llev a cabo el estudio mencionado en el numeral son las siguientes:
# de
Ocupacin Nivel administrativo Formacin
personas
Abridores de costura 6 Operativo Bachillerato
Afinar peto 2 Operativo Bachillerato
Analistas varios 27 Mando Medio Tcnico o Profesional
Apuntalar peto 3 Operativo Bachillerato
Apuntalar seda 3 Operativo Bachillerato
Armado del pantaln 36 Operativo Bachillerato
Asegurar peto con frente 2 Operativo Bachillerato
Asistente comercio exterior 2 Operativo Tecnlogo
Asistente de produccin 1 Mando Medio Tecnlogo
Asistente SPC 4 Mando Medio Tcnico
Asistente tcnico 2 Mando Medio Patronista
Asistentes varios 7 Mando Medio Tcnico o Profesional
Auditor general 1 Directivo Profesional
Auditor militar 10 Operativo Tcnico
Auditor SPC 85 Operativo Tcnico
Auditores de procesos externos 3 Auxiliar Bachillerato
Auxiliar 52 Operativo / Mando Medio Bachillerato, Tcnico
Auxiliar de bodega 27 Operativo Bachillerato
Auxiliar de calidad 6 Operativo Bachillerato
Auxiliar de compras 5 Mando Medio Tcnico o Profesional
Tcnico o Diseo de
Auxiliar de diseo 4 Auxiliar
Modas
Auxiliar de laboratorio 3 Operativo Bachiller Tcnico
Auxiliar de liberaciones 3 Operativo Bachiller Tcnico
Auxiliar de mdulo 3 Operativo Bachillerato
Auxiliar de plantillas 1 Auxiliar Bachillerato
125
# de
personas
Auxiliar de trazos 3 Auxiliar Bachiller Tcnico
Auxiliar novedades Krdex 3 Operativo Bachiller Tcnico
Auxiliar planta de tratamiento 1 Operativo Bachiller Tcnico
Auxiliar de sistemas 2 Mando Bajo Bachillerato
Botonar 12 Operativo Bachillerato
Calderista 5 Operativo Tcnico
Calidad volante 1 Mando Medio Tecnologa
Comprador 11 Mando Medio Profesional o Tecnlogo
Confeccin de muestras 18 Operativo Bachillerato
Confeccin delanteros y traseros 16 Operativo Bachillerato
Confeccin Mdulo Avios 20 Operativo Bachillerato
Contador 1 Administrativo Profesional
Control de calidad 4 Mando Medio Tecnlogo con experiencia
Control de entrega a bodega 1 Operativo Bachillerato
Control de procesos especiales 1 Mando Bajo Bachillerato
Controlador 23 Operativo Bachillerato
Coordinador de empaque y
1 Mando Medio Bachillerato
despachos
Coordinador de terceros y procesos
1 Administrativo Tecnlogo
adicionales
Coordinador de compras 1 Administrativo Profesional
Coordinador de planta 22 Administrativo Profesional
Coordinador de corte 1 Administrativo Tecnlogo
Cortador 64 Operativo Bachillerato
Corte 24 Operativo Bachillerato
Costura 46 Operativo Bachillerato
Costo muestras 1 Administrativo Tecnologa
Desbastar saco 4 Operativo Bachillerato
Dibujante 1 Administrativo Tcnico
Digitador 6 Operativo Bachillerato
Digitalizador Trazador 5 Operativo Tecnologa
Director 10 Administrativo Profesional
Director de diseo 1 Administrativo Diseador
Diseador (a) 8 Administrativo Tcnico o Profesional
Elaboracin de ficha 1 Operativo Bachillerato
Elaboracin de listado operacional 1 Mando Medio Tecnologa
Elctrico e instrumentacin 7 Operativo Tecnologa
Empacador 48 Operativo Bachillerato
Ensamble 7 Operativo Bachillerato
Ensanchar 6 Operativo Bachillerato
Entalegar bolsillos 8 Operativo Bachillerato
Extendedor 61 Operativo Bachillerato
Facilitador 6 Mando Medio Tecnlogo
Facilitador rea de planchas 2 Administrativo Tecnlogo
Facilitador de ensamble 1 Administrativo Tcnico
Facilitador de sacos 6 Administrativo Tcnico
Gerente 4 Administrativo Postgrado
Gerente comercial 1 Administrativo Profesional
Hacer ojal a solapa 1 Operativo Bachillerato
Hacer pespunte 3 Operativo Bachillerato
Inspector de calidad 2 Administrativo Tcnico
Instructor 4 Mando Medio u Operacin Experto en Confeccin
Integracin 3 Operativo Bachillerato
Jefe de rea mantenimiento
1 Administrativo Profesional
confeccin
Jefe de bodega 2 Mando Medio Profesional
126
Anexo
# de
personas
Jefe de comercio exterior y cartera 2 Mando Medio Tecnlogo
Jefe de diseo 2 Mando Medio Diseador
Jefe de ingeniera de produccin 2 Mando Medio Profesional
Jefe de mantenimiento 2 Mando Medio Profesional o Tcnico
Jefe de planta 2 Mando Bajo Bachillerato
Jefe de produccin 10 Mando Medio Profesional
Jefe del rea 2 Administrativo Tecnlogo o Profesional
Jefe de despachos 1 Mando Medio Bachillerato
Liquidador corte 1 Auxiliar Bachillerato
Marcador 8 Operativo Bachillerato
Mecnico de prensa de vapor 2 Operativo Mecnico
Mecnico Mq. Confec-
Mecnico lubricador 12 Operativo
cin
Mecnicos 41 Operativo Tcnico o Tecnlogo
Montar petos 3 Operativo Bachillerato
Ojalado 5 Operativo Bachillerato
Operador 1 Administrativo Tcnico
Operario 40 Operativo Bachillerato
Operario de broche 3 Operativo Bachillerato
Operario de costura 3785 Operativo 9 Grado en Confeccin
Operario de empaque 3 Operativo Bachillerato
Operario de etiquetado 3 Operativo Bachillerato
Operario de fusionadoras 20 Operativo Bachillerato
Operario de ojal y botn 1 Operativo Bachillerato
Operario de plancha 1 Operativo Bachillerato
Operario de proceso de termina-
120 Operativo 9 Grado en Confeccin
cin
Operario de revisin 3 Operativo Bachillerato
Operario extendedor 7 Operativo Bachillerato
Operario Mquina Tucking 1 Operativo Bachillerato
Operario Muestras 49 Operativo Experto
Orlear peto 2 Operativo Bachillerato
Patinador 43 Operativo Primaria en Confeccin
Patronaje y escalado 2 Operativo Tcnico
Pegar aletilla y entalegar 3 Operativo Bachillerato
Pegar cuellos 5 Operativo Bachillerato
Pegar fusionado a seda 3 Operativo Bachillerato
Pegar hombrera 3 Operativo Bachillerato
Pegar mangas 9 Operativo Bachillerato
Pegar mangas de seda 3 Operativo Bachillerato
Pegar marquilla 3 Operativo Bachillerato
Pegar tirilla 1 Operativo Bachillerato
Piquetear y afinar cuello 1 Operativo Bachillerato
Planchas 68 Operativo Bachillerato
Precilladora de ojales 2 Operativo Bachillerato
Preparador 36 Operativo Bachillerato
Tecnlogo, Profesional,
Programador de produccin 6 Administrativo
Bachillerato
Pulir 2 Operativo Bachillerato
Recepcin y envo de produccin 1 Operativo Bachillerato
Recibidor de corte 1 Operativo Bachillerato
Recogedor tiqueteador 14 Operativo Bachillerato
Repartidor 4 Operativo Bachillerato
Retocadores de pao y seda 11 Operativo Bachillerato
Revisin 33 Operativo Bachillerato
Ribetear bolsillo 6 Operativo Bachillerato
127
# de
personas
Separadores de mercanca 7 Operativo Bachillerato
Supernumerario 5 Operativo Bachillerato
Supervisor 71 Mando Medio Experto en Confecciones
Tcnico de calidad 2 Mando Medio Tecnlogo
Tcnico 31 Administrativo Experto
Tejedora de saco y pantaln 1 Operativo Bachillerato
Terminacin 20 Mando Bajo Primaria en Confeccin
Tiqueteado 15 Operativo Bachillerato
Traductor 9 Administrativo Bachillerato
Tramitador 1 Administrativo Experto en Aduanas
Trazador 16 Administrativo Experto en Plotters
Unir fieltro a pao 1 Operativo Bachillerato
Unir seda en falso 3 Operativo Bachillerato
Vendedores 11 Operativo Bachillerato
Voltear 6 Operativo Bachillerato
Fuente: caracterizacin Ocupacional Cadena Textil Confeccin, SENA Antioquia, Mesa Sectorial Fibras,
Textil, Confeccin. Noviembre de 2006, Tabla 11, pp. 77 79.
128
Armando Meja / Arturo Montoya
ISBN 978-958-8436-53-1
E sta obra representa la

continuacin de una serie
de publicaciones cuyo
objetivo es dar a conocer el
trabajo del grupo de investigacin
Nuevas Tecnologas, Trabajo y
Gestin, adscrito al Programa
de Ingeniera Industrial de la
Capacitacin integral del talento humano por competencias

Universidad de San Buenaventura,
seccional Cali, en relacin con la
problemtica de la productividad
y competitividad sostenibles en
las organizaciones, en este caso
en particular con la capacitacin
integral del talento humano por
competencias con orientacin
al mejoramiento tecnolgico -
productivo y focalizada en el sector
de la pyme colombiana.
Universidad de
San Buenaventura
seccional cali

Talento Humano

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Armando Meja / Arturo Montoya

E sta obra representa la

Capacitacin integral del talento humano por competencias

Capacitacin integral del talento

Armando Meja Giraldo

Autores: Armando Meja Giraldo

Expresamos los correspondientes agradecimientos a todas las personas

A los directivos de la Universidad de San Buenaventura, seccional

Al Claudio Valencia, director de la Editorial Bonaventuriana y

A nuestros estudiantes y en especial a aquellos que integran o inte-

Finalmente a nuestras familias, compaeros de trabajo y amigos que

Armando Meja Giraldo

Segn la agenda interna para la productividad y la competitividad de la Direc-

competitivas y productivas, y por ello es vital y de gran importancia implementar

Esta obra representa la continuacin de una serie de publicaciones cuyo objetivo

mediado por un proceso de gestin y capacitacin integral por competencias,

Capital intelectual organizacional

Es as como los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin

1. El capital intelectual se define como el conjunto de activos intangibles de una organizacin

tener dos enfoques complementarios: el primero, como factor de produccin

En otras palabras, significa que lo ms importante y estratgico para el desarrollo

El capital intelectual al interior de una empresa o compaa es uno de los as-

Por otra parte, se describe al capital intelectual de las organizaciones en la

Retos actuales para la formacin del talento humano

Desarrollar una base de educacin general ms amplia, de mayor calidad y

Enfocar la capacitacin y servicios de educacin a los nuevos requerimientos

Estimular la capacitacin y el desarrollo de los trabajadores.

Pasar de una acreditacin estrictamente acadmica con relativo valor en el

Vincular la capacitacin con las polticas de remuneracin, estmulos y

Estimular la inversin en el desarrollo de las personas, donde el Estado tenga

Adicionalmente, para trabajar en capacitacin del talento humano, es necesario

Formacin estratgica del talento

Algunos aspectos sobre la formacin

La formacin del talento humano hace referencia a todos los programas de

Es as como la llamada sociedad del conocimiento6, caracterizada por el dina-

(TIC), se considera un perodo de profundas transformaciones en las principa-

La educacin y la capacitacin, son pues, procesos que potencian la capacidad

En el mbito empresarial se evidencia la coexistencia de dos paradigmas: el

El otro paradigma se ha denominado heurstico, que sin abandonar el criterio de

En ese sentido, la capacitacin de los empleados se transforma en la funcin

El desarrollo del pensamiento creativo es uno de los elementos fundamentales

vidad y la innovacin deben ser elementos ntimamente ligados a las finalidades

Con frecuencia, despus de intensos programas de formacin encaminados a

Si se tiene en cuenta que la capacitacin empresarial es uno de los objetos de

La formacin debe enfocarse no con el pensamiento de cumplir con un plan

El xito del proceso de formacin, entendido como la adopcin de nuevas for-

Figura 1. Funcin de formacin del talento humano

Fuente: Los autores, por adaptacin de Garca Vidal, 2001.

En este modelo el proceso de absorcin de conocimientos se compone de dos

La capacitacin debe responder a las necesidades de la organizacin, es decir

El proceso de transferencia (T) se refiere al fin ltimo que persigue la forma-

Pueden existir restricciones al proceso de transferencia de tipo poltico, cultural,

La formacin se debe medir, entonces, en dos momentos. Hay que medir lo

tos resultados pueden ser: aumento en la participacin de los miembros en la

El objetivo que debe perseguir todo proceso de formacin empresarial, no es que

El trabajo y la gestin del talento humano

9. El concepto de competitividad sistmica se caracteriza y distingue, ante todo, por reco-

El modelo de competitividad sistmica planteado por el Instituto Alemn de

Este enfoque ha producido un cambio de paradigma, al considerar a la capacidad

En el nivel micro la competitividad de las empresas depende de mltiples varia-

derechos de propiedad, y la escuela moderna de administracin. En el rea de las ciencias

En este proceso la formacin de su talento humano es factor clave. El capital

Los desafos que en trminos de desarrollo del talento humano se presentan en